Módulo 4
Módulo 4 Modelagem de processo, Árvore de processos, Análise e melhoria, Avaliação de desempenho, Balanced Scorecard, Exercício
Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.
A modelagem focaliza a identificação das melhores formas de conduzir os processos de negócio
Busca minimizar o custo para um dado nível de serviço:
� Iniciar com os níveis de custo e serviço identificados durante o diagnóstico
� Utilizar "benchmarks" para avaliar a oportunidade de modelagem
A geração de idéias parte do zero:
� Desafiar pensamentos e premissas convencionais
� Ignorar fronteiras organizacionais
� Levar em consideração tecnologias novas e emergentes
Utiliza inúmeras fontes para obtenção de idéias:
� Membros da equipe e gerentes
� Pessoas efetuando o trabalho
� "Benchmarking" competitivo
� Experiência da consultoria
É questionador:
� É implementável?
� Uma mudança radical demais?
� Como impactará custos e serviços?
Packaging
AccountingShipping
Quality Assurance
Business process model
A1
A2
A3
A4
A5
Advisor
Manager
Account
Diagnosticar processos
O diagnóstico é um processo de 4 passos a seguir:
MAPEAR O PROCESSOFluxogramaSistemas de apoioDescrição das tarefasEntradasSaídas ANALISAR A
ESTRUTURA FUNCIONALÂmbito de controleNíveis gerenciaisAlocação de tempo DETERMINAR AS
CARACTERÍSTICAS DO DESEMPENHO ATUALTempo de cicloNíveis de serviço QualidadeCusto
IDENTIFICAR CARGA DE TRABALHODeterminantesCausas de atuais Lacunas de desempenho
1
2
3
4
Quais e quantos são os processos?
� Pela sua dependência intrínseca não há regraspré-estabelecidas para determinar quantos equais são os processos de uma organização.
� Em uma mesma organização podem serconsiderados poucos ou centenas de processos.
Critérios para selecionar processos:
� Processos que impactam prioritariamente nosresultados operacionais
� Processos críticos para a implementação daestratégia organizacional
� Processos que impactam nas interações ouinterfaces de outros processos prioritários,estrangulando ou limitando resultados
Árvore de processos
� Em geral um processo deve ser mapeado no nível mais alto, consistente com a atual hipótese de onde ocorrem falhas de desempenho
� O mapeamento é uma atividade que exige muito tempo tanto das equipes do projeto quanto do pessoal de linha
� Se as hipóteses mudam o mapeamento e as análises sugerem que as causas das falhas de desempenho ocorrem em um nível
de detalhamento maior, o mapeamento subseqüente do processo pode ser efetuado
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
Árvore de processosVendas Produção Administração
Financeiro
Qualidade
Suporte
Gestão de Vendas
Gerenciamento da Produção
Avaliação de Fornecedores
Contabilidade Planejamento do SGQ
ETA
Análise e Liberação do Pedido
Estoque de Matéria prima
Contratos Orçamento e Custos
Controle de Documentos
ETE
Administração de Vendas
Tecelagem Aquisição Recursos Financeiros
Controle de Registros
Conservação, Limpeza e Coleta de Resíduos Industriais
Reclamação de Clientes
Tinturaria de Fios
Processo Admissional
Desenvolvimento de Projeto de Informática
Auditorias Internas
Manutenção Mecânica e elétrica
Estamparia Administração de Cargos e Salários
Atendimento aos Usuários de Informática
Sistema de Não Conformidade
Caldeiras
Tinturaria Administração do Quadro de Pessoal
Manutenção Preventiva de Equip. de Informática
Ações Corretivas e Preventivas
Carpintaria
Acabamento Treinamentos Segurança de Arquivos Eletrônicos
Inspeção no Recebimento
Construção Civil e Pintura
Inspeção Final Segurança no Trabalho
Laboratório Químico
Estoque e Entrega
Monitoramento da Saúde do Trabalhador
Laboratório Têxtil
Atendimento Odontológico
Equipamentos de Inspeção, Medição e Ensaio
Árvore de processos
� A análise da estrutura se inicia com um entendimento dos âmbitos de supervisão eníveis gerenciais
� Exemplo real de “Área de Implantação de projetos de telecomunicações”:
VENDAS FÁBRICA INSTALAÇÃO FINANCEIRO
COLOCAÇÃOOV - PRODUTO
COLOCAÇÃOOV - SERVIÇO
MONITORAMENTO LEAD TIME FASE 1
SOLICITAÇÃO DE FATURAMENTO
MONITORAMENTO LEAD TIME FASE 2
PENDÊNCIAS PÓS VENDAS
CUSTOS
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
PRODUTOS
SERVIÇOS
Análise de desempenho do processo
PROCESSO
Padrões
•Pontos de Controle
•Medidas
Indicadores
Normase
Procedimentos
Mas por que precisamos avaliar processos?
• Maior exigência dos clientes
• Constantes mudanças de cenário
• Necessidade de melhoria da qualidade dos produtos e serviços
• Necessidades de gerenciamento da melhoria
Avaliação de desempenho de processos
Benefícios de se analisar o desempenho atual:
� Permite à equipe confirmar ou negar hipóteses com dados em vez de comentários
� Geralmente fornece evidência de como um processo realmente funciona em vez de como deveria funcionar, conforme capturado pelos mapas de processo
� Estabelece as causas de falhas no desempenho que, freqüentemente, são bemdiferentes das mais facilmente percebidas
� Fornece dados para prever o potencial de melhoria do desempenho após redesenho
� Quantifica os determinantes de atividades para definir o escopo dos recursos necessários para o redesenho do processo
Embora não existam análises aplicáveis universalmente para apontar lacunas de desempenho, encontramos muitos temas comuns em trabalhos de modelagem.
Balanced Scorecard: Conceito
� Sistema gerencial que permite à organização implementar, divulgar e gerenciar suas estratégias.
� Em outras palavras, é um sistema de gestão
estratégica utilizado para:
� Esclarecer e obter consenso em relação à
estratégia
� Comunicar a estratégia por toda a empresa
� Alinhar as metas departamentais e pessoais àestratégia
� Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais
� Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas
� Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas
� Obter feedback para aprofundar o conhecimento
da estratégia e aperfeiçoá-la
� Capacita a companhia a organizar sua visão e sua estratégia e traduzí-laspara atividades mensuráveis
� Prevê retroalimentação tanto em relação aos processos internos como externos, e implanta a melhoria contínua no desempenho estratégico
� Quando completamente implementado, o BSC transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no sistema nervoso central da organização
� A abordagem do BSC prescreve claramente o que as companhias precisam medir para equilibrar a perspectiva financeira
O BSC é um sistema de gestão
O que é o Balanced Scorecard?
• O tradicional Balanced Scorecard realiza medições com indicadores para monitoramento em quatro dimensões-chave:
• Finanças• Operações• Aprendizado• Clientes
• Benefícios:• Alinhamento dos objetivos
individuais com os objetivos da corporação
• Responsabilidade através da organização
• Cultura dirigida por desempenho
• Suportar a criação de valores para os acionistas
O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica usado para alinhar ações individuais com os objetivos do negócio e da organização, orientando o desempenho e a responsabilidade através da organização.
Finanças
Aprendizado
Operações
Clientes
Valores dos acionistas
Relacionamento Causa-efeito
Retorno sobre Investimento
Lealdade dos Clientes
Pontualidade das
Entregas
Qualidade dos Processos
Ciclo dos Processos
Capacidade dos Funcionários
Finanças
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Os efeitos finais (sucesso ou não no alcance das metas estratégicas da empresa) decorrem das causas intermediárias medidas pelos indicadores selecionados pela empresa:
Indicadores estratégicos
� Processos internos:
�Contagem cíclica de estoque: sistema X físico, porcentagem de divergência
�Tempo de transporte: planejado X real ao mês
�Tempo de parada de linha ao mês
�Número de acidentes de trabalho por mês
� Clientes:�Nível de satisfação de clientes
�Número de oportunidades de melhoria
� Aprendizagem:�Número de horas de
treinamento por funcionário ao ano
�Rotatividade de funcionários em porcentagem ao mês
� Finanças:�Custo por produto ao mês
�Margem de lucro ao mês
Avaliação de desempenho de processos
QUESTÕES
Inspeção/auditorias excessivasFerramentas pobresTrabalho de baixo valorTempo de ciclo excessivoVolatilidade de carga de trabalhoDuplicação
Desempenho pobre X benchmarks
Deve haver um foco nas metas e nos fins em vez de nas ações e nos meios.
O processo deve responder pergunta “O que?” e não a pergunta “Como?"
EXEMPLOS
Processo de aprovação de verbasProcessamento manual de contas a pagarAtividade administrativa da força de vendasReconciliações contábeisProcessamento fragmentado de faturasSuperposição de atividades dos funcionáriosde engenhariaNível dos funcionários no RH
NecessidadesExpectativas área 2
área 1
ORGANIZAÇÃO
Indicadores•Eficiência•Custo•Satisfação funcionário/fornecedor
INFRA-ESTRUTURA E ÁREAS CORPORATIVAS
Inv e
sti m
ent o
s
ATRAIR RETER
GERAR LUCRO/CRIAR VALOR
Lu
cros
ClientesClientesClientesClientes
FuncionFuncionááriosrios
Acionistas
Produtos e serviços
Avaliação de desempenho por processo
Identificando oportunidades de melhoria
Durante o mapeamento do processo e avaliação de desempenho você poderá identificar melhorias para o processo ou tomar ações corretivas para que o processo tenha um nível de desempenho que atenda aos objetivos iniciais.
Algumas ferramentas e técnicas poderão ser utilizadas como apoio:
• Benchmarking
• Ciclo PDCA
• Análise de Causa-efeito
• Diagrama de pareto
Benchmarking
� É um processo para medir o desempenho da própria companhia versus as companhias com melhores desempenho no mercado, usando a análise para equiparar e suplantar a concorrência.
� O benchmarking identifica e explicita diferenças de desempenho entre companhias e organizações:
� Quadro de pessoal e custos por função/organização� Níveis de serviços internos e externos
� Oferece o estímulo à mudança:� Pode demonstrar grandes "gaps" de desempenho e processos
� Cria desconforto na alta administração com o status quo
Considere uma padaria fictícia. Você pode usar como modelo aquela padaria próxima àsua casa onde você compra o pão. Imagine que você é o dono da padaria (considere seus valores) e determine:
1. 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado
2. Para cada objetivo indique 1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguiratingí-lo
3. Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas
Exercício
1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado:
• Finanças: aumentar o faturamento no próximo ano• Clientes: ampliar o número de clientes• Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão• Aprendizado: informatizar os sistemas de controle
2) Para cada objetivo,1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguir atingí-lo:
• Finanças: implantar um restaurante self-service• Clientes: ampliar o estacionamento• Processos internos: treinar os funcionários do balcão em técnicas de venda• Aprendizado: contratar uma consultoria em informática para desenvolver e implantar
os programas necessários
3) Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas:
• Finanças: aumentar as vendas no próximo ano• Clientes: ampliar o número de clientes• Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão• Aprendizado: aplicar treinamento de atendimento a todos os balconistas
Resposta do exercício
Fim do Módulo 4
Fim do Módulo 4
Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.
Top Related