MBAExecutivo
MBA – GESTÃO EMPRESARIAL
MBAExecutivo
Estratégia Empresarial
Prof. Cláudio MAKArovsky
www.makarovsky.zip.net
Área de atuação
• Trinta anos no mercado de Instrumentação
Industrial, Sistemas Digitais e Controle de
Processos na Implantação e Gestão de novas
unidades de negócios.
• Gerente Geral –Dresser Inds. e Com. Ltda.
FORMAÇÃO ACADÊMICA
• Engenheiro Químico - E.S.Q. Oswaldo Cruz - 1980
• Engenheiro de Segurança do Trabalho - E.S.Q.
Oswaldo Cruz – 1981
• Pós graduação em Gestão Estratégica de Negócios –
UNISO-1999
• MBA-Finanças Empresariais FGV-2005
• Empreendedorismo-Babson College-Wellesley-
Mass-USA 2005
Outros Cursos
• Trainer e Practitioner em PNL –Actius 2007
• Consultative Seling-USA-2007
• Strategic seling-USA-2005
• APG-Amana-Key-2004
• Criatégia- ILACE-2000
Outras Atividades• Vice-Presidente Regional da Abimaq/Sindimac.• Professor de Finanças do MBA Executivo Jr. - FGV .• Professor de Estratégia Empresarial e Workshop de
Planos de Negócios na ESAMC• Professor de Negociação Empresarial e Gestão de
Vendas- MBA UNISO• Autor dos Cursos :
– “Oratória de Resultados” e
– “Aprovando Projetos de Automação com Bases Financeiras”.
• Instrutor do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo &Gás• Ex-Professor - FEI e E.S.Q. Oswaldo Cruz
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Nome
Atividade atual
Projeto de carreira
Expectativas com o módulo
índice
Apresentação Pessoal
MBAExecutivo
Apresentação pessoal e expectativas
Apresentação do Programa
Bibliografia
Sistema de Avaliação
índice
Agenda Inicial
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MÓDULO A
•Apresentação
• Stakeholders
• Declarações institucionais
índice
MBAExecutivo
Índice
Módulo A
Módulo B
Módulo C
Módulo D
Módulo E
13/06-Apresentação / Stakeholders /Declarações Institucionais
13/06- Processo de Gestão Estratégica
20/06-Análise Setorial
27/06-Grupos Estratégicos
Módulo F
Módulo H
Módulo G
M. Extra
Prova
04/07-Formulação Estratégica
20/06-Estratégias Genéricas
27/06-Estratégias Corporativas
11/07
04/07- A estrtégia do Oceano Azul
04/07-RBV – Resource Based View
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Bibliografia básica:
Wright, P., Kroll. M.J. Parnell. J. Administração estratégica. São Paulo. Atlas. 2000.
Porter, M. Estratégia Competitiva Rio de Janeiro Ed. Campus 1986 362 pgs
índice
Bibliografia
MBAExecutivo
Introdução
MBAExecutivo
índice
Estratégia Empresarial
Em qual dos seguintes setores da economia brasileira você investiria US$ 1 milhão em 1980 para capitalizar até 1994?
Alimentos
Automobilístico
Autopeças
Bebidas e Fumo
Comércio Atacadista
Comércio Varejista
Comunicações
Confecções
Construção civil
Construção Pesada
Distribuição de Petróleo
Eletrônica
Farmacêutica
Higiene e Limpeza
Informática
Madeira / Móveis
Máquinas / Equipamentos
Material de Transporte
Metalurgia
Mineração
Minerais não metálicos
Papel e Celulose
Plásticos e Borracha
Química e Petroquímica
Serviços de Transporte
Siderurgia
Supermercados
Têxtil
Estratégia Empresarial
4.10n.d.4.4022.009.104.8020.205.2014.7019.4020.2011.6020.2020.9012.709.1018.0052.0016.2020.6011.109.80
2.10-1.104.02.202.202.403.20n.d5.300.905.701.104.903.306.908.308.504.904.0011.2014.40n.d.
4.3035.805.200.804.80n.d.n.d.n.d
17.5011.7016.308.00n.d.
13.9023.106.20n.d.n.d.
21.3014.6012.00n.d.
-0.982.865.515.515.855.956.306.887.949.039.119.149.9610.2110.3511.0711.5211.7311.7912.3312.7712.84
SiderurgiaInformáticaConstrução civilMetalurgiaMáquinas/equipamentosMaterial de transporteMadeira/ móveisComunicaçõesAutomobilísticoQuímica e petroquímicaComércio varejistaAlimentosSupermercadosTêxtilHigiene e limpezaMineraçãoDistribuição de petróleoConstrução pesadaComércio AtacadistaEletrônicaBebidas e fumoAutopeças
4.6123.672.586.825.344.186.455.9513.056.527.915.406.757.616.825.376.1112.749.9810.514.043.27
Setores 1980 1993 1994 Média Desvio
Média 15.61 4.62 13.21 8.27 7.63
RPL (retorno sobre o patrimônio líquido), 1980-1994
Estratégia Empresarial
Vonpar (RS)Rio de Janeiro (RJCibeb (BA)Antarctica RJ (RJ)Perma (RJ)Souza Cruz (RJ)Antarctica Polar (RS)Spal (SP)Antarctica Paulista (SP)Antarctica Nordeste (BA)Brahma (RJ)Antarctica Niger (SP)Refrescos Ipiranga (SP)Antarctica da Amazônia (AM)Heublein (SP)Kaiser Brasil (SP)SKOL-Caracu (RJ)Schincariol (SP)Universal Leaf (RS)
-15.1-9.1-3.73.32.187.910.631.3
127.332.5
139.615.79.413.216.153.260.643.572.7
69.4104.976.8356.558.9
1512.6170.5290.21170.8296.41087.1120.160.375.961.8203.6153.795.7114.2
-21.8%-8.7%-4.8%0.9%3.6%5.8%6.2%
10.8%10.9%11.0%12.8%13.1%15.6%17.4%26.1%26.1%39.4%45.5%63.7%
Empresa) Lucro P. Líquido Rentabilidade
(em US$ milhões) (em US$ milhões) (Retorno em %)
Rentabilidade Média 14.4%
Setor: Bebidas e Fumo, 1993
Estratégia Empresarial
Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo (1993)
-21,80%
-8,70%-4,80%
6,20%9,51%
12,80%15,60%
26,10% 26,10%
39,40%45,50%
63,70%
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Vo
mp
ar
RJ
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fr.
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f
14,4%
média
Estratégia Empresarial
1. POR QUE UM SETOR INDUSTRIAL É MAIS LUCRATIVO DO QUE OUTRO?
2. DADO UM SETOR INDUSTRIAL, POR QUE ALGUNS GRUPOS DE EMPRESAS SÃO MAIS LUCRATIVOS DO QUE OUTROS?
3. DADOS UM SETOR INDUSTRIAL E UM GRUPO DE EMPRESAS, POR QUE UMA EMPRESA É MAIS LUCRATIVA DO QUE OUTRA?
SET IND BSET IND A
GRUPO EMP X
EMP Y
ROI
Padrões de desempenhoPadrões de desempenho
Introdução à Estratégia EmpresarialIntrodução à Estratégia Empresarial
Há cinco tipos de empresas:
As que fazem as coisas acontecerem …
As que acham que podem fazer as coisas acontecerem …
As que observam as coisas acontecerem …
As que administram o que aconteceu …
As que não sabem que algo tenha acontecido.
Estratégia Empresarial
Estratégia Empresarial
Desempenho
Ambientecompetitivo
Estrutura e Processos Organizacionais
Estratégias competitivas
Estratégias colaborativas ?
Fatores influentes sobre o desempenhoFatores influentes sobre o desempenho
Introdução à Estratégia EmpresarialIntrodução à Estratégia Empresarial
MBAExecutivo
"Se queremos progredir,não devemos repetir a
história, mas fazer uma história nova."
Mahatma Gandhi
ALGUMAS IDÉIAS ...
índice
MBAExecutivo
UM CONCEITO ...
“A VERDADEIRA VIAGEM DE DESCOBERTA
NÃO CONSISTE EM SAIR À PROCURA DE NOVAS PAISAGENS,
MAS EM POSSUIR NOVOS OLHOS.”Proust
índice
MBAExecutivo
“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO
NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.
ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.
NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”
MAHATMA GHANDI
CLIENTE
índice
MBAExecutivo
“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram.”
Dr. Edward E. Lawler
(Center for Effective Organizations)
O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...
índice
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Stakeholders
índice
MBAExecutivo
Stakeholders
Melhor tradução: “Pilares”
índice
MBAExecutivo
Stakeholders
Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo
Público em geral Oportunidades de trabalho, Participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente etc
Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços)
Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa
Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital
Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração
Acionistas Retorno sobre seus investimentos
Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders
Distribuidores Relação de longo prazo, e margem de lucro razoáveis (preço)
índice
O que é Sucesso para uma Empresa?
Lucro Clientes Fiéis Equipe motivada e capacitada Tecnologia atualizada Imagem positiva Fornecedores parceiros Qualidade total Produtividade Competividade
MBAExecutivo
Stakeholders
Objetivos gerais conflitantes !!!
índice
MBAExecutivo
Declarações institucionais
índice
MBAExecutivo
Missão:
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma organização.
índice
Missão Institucional
Fazer o quê? ( Qual é o nosso negócio? )
Para quem? ( Quem é o nosso cliente? )
Onde? ( Base, prioridade, segmentação )
Como? ( Qual é o desafio, o diferencial )
Com que finalidade? ( Quais são os grupos de interesse )
MBAExecutivo
Missão - Exemplos 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial. HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade. MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público. WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
índice
Exemplos de MissãoExemplos de Missão
“ Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem servida, a preço acessível”."Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”.
Microsoft
Mc Donald’s
“ Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços, Software, Produtos ( HW ) e Tecnologia.”
IBM
“ Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com programas da Microsoft ”.
"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável“.
Citibank
"Derrotar a Coca-Cola“.
Pepsi Co.
"Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“.
Honda
“Atender às necessidades de transporte de clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas”.
Ford
Exemplos de MissãoExemplos de Missão
"Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu investimento“.
GM
BNDES
DuPont
“Fazer os melhores produtos através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva”.
“Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país”.
Exemplos de MissãoExemplos de Missão
MBAExecutivo
Negócio:
É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
índice
MBAExecutivoQual é o negócio da empresa?
VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO
A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de revestimentos
A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de comunicação
A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de moda
A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de turismo e lazer
índice
MBAExecutivoExemplo da Nike
• “Tênis não é nada na Nike”. Este é o título da reportagem da revista EXAME de novembro de 1996, onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o seu negócio é vender atitude. Daí o famoso slogan “Just do it”.
índice
MBAExecutivo
índice
Empresa Negócio
FEDEX Paz de espírito
BMW Prazer em dirigir
Arezzo Moda
Natura Beleza
Tam Voar com estilo
GM Pessoas em movimento
Exemplos diversos
MBAExecutivo
Valores:Convicções claras e fundamentais que a
organização defende e adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus membros.
índice
MBAExecutivo
VALORES
Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética.
• Os valores devem orientar as ações
Devem ser compatíveis com a visão da empresa
Toda a empresa deve tomar conhecimento
índice
MBAExecutivo
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua
índice
MBAExecutivo
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
SONY
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual a criatividade
WALT DISNEY
Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney
índice
MBAExecutivo
Visão:
É a explicitação do que se visualiza para a empresa. É um “sonho com data para acontecer”.
índice
MBAExecutivo
Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro:
índice
Visão de Futuro
MBAExecutivo
• O que a empresa deseja se tornar?• O que a empresa quer que as pessoas
entendam como resultado do trabalho?• De que modo a visão representa os
interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar?
• Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?
Visão de Futuro
índice
MBAExecutivo
O que somos ? Missão
VISÃOCOMPONENTES:
FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
No que acreditamos ?
O que queremos ser ?
Valores
Objetivos
índice
MBAExecutivo
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo donegócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações
índice
MBAExecutivo
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
RUPTURA DE PARADIGMA: : do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”
índice
MBAExecutivo
DICAS PARA DEFINIR A VISÃO DE FUTURO
A visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consultas a colaboradores, na busca de Informações.
É importante que os líderes compartilhem a visão com seus seguidores, formando a Comunidade de Visão.
A visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena.
É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.
índice
Pirâmide EmpresarialNíveis de Informação e Decisão
Nível EstratégicoAlta Direção
Nível TáticoGerência
Nível OperacionalSupervisor e Executantes
Pirâmide EmpresarialNíveis de Informação e Decisão
Decisões geram atos cujo efeito é duradouro (longo prazo) e mais difícil de inverter .
Exemplos:• construção de uma nova fábrica• instalação de nova linha de
produção• abertura de novos mercados • desenvolvimento de novos
produtos.
Nível de informação => macro, contemplando a empresa como um todo, ou seja, meio ambiente interno e/ou externo.
MBAExecutivoExercício
• Leitura do artigo – Missão e Visão organizacional: orientações para a sua
concepção.
• Em duplas, escrever a missão, visão e valores da empresa:– Farmácia S.A, fabricante de remédios genéricos de
uso contínuo de baixo custo.
MBAExecutivo
MÓDULO B
•O processo de Gestão Estratégica
índice
MBAExecutivo
MÓDULO B
•O processo de Gestão Estratégica
MBAExecutivo
Estabelecimento da missão
Estudar a missão da organização é uma das tarefas mais importantes no desenvolvimento de um plano
estratégico
A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de
planejamento.
MBAExecutivo
Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente.
É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características
fundamentais:
MBAExecutivo
a.Ser suficiente simples e clara para ser entendida tanto para clientes como colaboradores, fornecedores, etc.
b.b.Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja, Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja, não se altera a missão de uma organização não se altera a missão de uma organização com freqüênciacom freqüência
MBAExecutivo
Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas:
• Quais produtos, serviços estaria colocando no mercado?
• Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente
• Quem é o seu cliente?• Em que mercado atua?• Qual o benefício auferido pelo proprietário?
MBAExecutivo
MBAExecutivo
MBAExecutivo
MBAExecutivo
MBAExecutivo
MBAExecutivo
MBAExecutivo
MBAExecutivoPreparação
• Atividades de Aprendizado: • - - Dois alunos serão sorteados para apresentar oralmente a sua
preparação prévia para a aula• - Todos os alunos deverão entregar a resolução dos exercícios
propostos na preparação prévia• Preparação Prévia: • -visitar o site www.odebrecht.com.br e leia a TEO.
– Quais os objetivos da Odebrecht para 2010?• - Leitura prévia do capítulo 1 do livro do livro Wright (bibliografia
básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.• - Responda as questões abaixo e entregue ao professor• 1 – Explique a diferença entre uma estratégia pretendida e uma
estratégia realizada. Relate um exemplo de uma empresa cuja estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original pretendida
• 2 – Como pode o entendimento da administração estratégica trazer benefícios para sua carreira?.
MBAExecutivo
Objetivo empresarial: Lucro e sobrevivência.
Através da satisfação dos Stakeholders:
Clientes, funcionários, público em geral,
fornecedores, intermediários, credores, acionistas.
índice
MBAExecutivoOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS
FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA,
EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS
FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA,
EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)
índice
MBAExecutivo
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS
QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA
E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(balizadores, limitações)
índice
MBAExecutivo
ESTRATÉGIA
UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER
VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER
VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
(forma pela qual a organização pretende competir e crescerpara atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
índice
MBAExecutivo
AÇÕES ESTRATÉGICAS
AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, OAPROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E
POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃODO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES
AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, OAPROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E
POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃODO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES
(ações que, se implementadas de modo adequado,fazem com que as estratégias se materializem)
índice
MBAExecutivo
PALAVRAS-CHAVE
OBJETIVO ATINGIR
ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR
DIRETRIZ OBEDECER
índice
MBAExecutivo
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O
DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI
CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO
NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS
Michael E. Porter
índice
MBAExecutivo
MERCADOS -ALVO
LINHA DEPRODUTOS
MARKETINGFINANÇAS
E CONTROLE
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
COMPRAS
MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
VENDAS
OBJETIVOS
Definição do modo
como a empresa
irá competir
Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta
social, etc.
RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter)
índice
MBAExecutivo
POTENCIALIDADESE FRAGILIDADES
DA EMPRESA
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
DA INDÚSTRIA
EXPECTATIVASDOS CLIENTES
E DA SOCIEDADE
DIRETRIZES DOSACIONISTAS E
DA ALTAADMINISTRAÇÃO
FATORESINTERNOS À
EMPRESA
FATORESEXTERNOS À
EMPRESA
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA
(Michael E. Porter)
ESTRATÉGIACOMPETITIVA
índice
MBAExecutivoPlanejamento Estratégico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.
índice
MBAExecutivo
O crescimento da empresa faz crescer acomplexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos)
A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos
O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
índice
MBAExecutivoResponsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento
EstratégicoEstratégico
Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
Planejamento Estratégico
Alta Gerência Longo Prazo
índice
MBAExecutivoResponsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento
TáticoTático
Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
Planejamento Estratégico
Alta Gerência
Planejamento Tático
Média Gerência
Médio Prazo
índice
MBAExecutivoResponsáveis pelo PlanejamentoResponsáveis pelo Planejamento
Operacional Operacional
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.
Planejamento Operacional
Planejamento Tático
Planejamento Estratégico
Alta Gerência
Média Gerência
Gerência de linha
Curto Prazo
índice
MBAExecutivo
Um Processo contínuo….
Estratégia Pretendida
“Quase sempre diferem”
Estratégia Realizada
índice
MBAExecutivo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM “LEARNING PROCESS”
• INTEGRATIVO
• PARTICIPATIVO
• INTERATIVO
índice
MBAExecutivo
PORÉM....
PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO DA NATUREZA HUMANA!
MAS....
É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
índice
O processo de O processo de Gestão estratégicaGestão estratégica
Análise da situação atualAnálise da situação atual
A análise ( ou diagnóstico) da situação A análise ( ou diagnóstico) da situação estratégica é o ponto de partida para a estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma elaboração do plano estratégico de uma organização.organização.
O diagnóstico deve focalizar cinco O diagnóstico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e elementos: objetivos e metas, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.competitivas e desempenho.
Análise da situaçãoestratégica atual
Missão,Negócio e
Visão
Clientes E
mercados
ProdutosE serviços
Vantagens competitivas
desempenho
Cinco focos da análise da situação estratégica atual
Análise ambientalAnálise ambiental
Após definir a missão, o segundo componente do Após definir a missão, o segundo componente do processo é a análise do processo é a análise do ambiente externoambiente externo, , procurando identificar situações de procurando identificar situações de ameaças e ameaças e oportunidades.oportunidades.
O objetivo maior da análise ambiental é identificar O objetivo maior da análise ambiental é identificar situações que podem se transformar ou já são situações que podem se transformar ou já são ameaças, bem como, levantar situações que ameaças, bem como, levantar situações que indicam oportunidades para a empresa. indicam oportunidades para a empresa.
•
Ambiente externo de uma organizaçãoAmbiente externo de uma organização
Análise internaAnálise interna
A empresa deve avaliar sua situação A empresa deve avaliar sua situação interna, identificando possíveis pontos interna, identificando possíveis pontos
fortes e fracos das principais áreas.fortes e fracos das principais áreas.
A análise interna, identifica aqueles A análise interna, identifica aqueles pontos em que a empresa tem força e pontos em que a empresa tem força e aqueles nos quais ela é vulnerável. aqueles nos quais ela é vulnerável.
Ameaças e oportunidadesAmeaças e oportunidades
Quando se combinam os pontos fortes Quando se combinam os pontos fortes de uma empresa com situações de uma empresa com situações favoráveis do ambiente externo, tem-favoráveis do ambiente externo, tem-se uma se uma oportunidade. oportunidade.
Se a empresa, por exemplo, tem Se a empresa, por exemplo, tem empregados motivados empregados motivados
((ambiente interno – ponto forteambiente interno – ponto forte) e o ) e o mercado identifica no produto que ela mercado identifica no produto que ela oferece um padrão de qualidade que oferece um padrão de qualidade que favorece o aumento do consumo favorece o aumento do consumo
((ambiente externo – situaçãoambiente externo – situação favorávelfavorável), estamos diante de uma ), estamos diante de uma oportunidade.oportunidade.
Se, por outro lado , temos um mau Se, por outro lado , temos um mau atendimento por parte da empresa (atendimento por parte da empresa (ambiente ambiente interno – ponto fracointerno – ponto fraco) e os concorrentes ) e os concorrentes oferecem produtos que são percebidos pelos oferecem produtos que são percebidos pelos clientes como de melhor qualidade que os da clientes como de melhor qualidade que os da empresa empresa
((ambiente externo – situação ambiente externo – situação desfavoráveldesfavorável), ), temos uma ameaça. temos uma ameaça. A ameaçaA ameaça, portanto, é a combinação de , portanto, é a combinação de pontos fracos e de situações desfavoráveispontos fracos e de situações desfavoráveis..
As principais formas de As principais formas de identificar pontos fortes e identificar pontos fortes e fracos são três: fracos são três: • estudo das áreas funcionais, estudo das áreas funcionais,
• estudo do desempenho e estudo do desempenho e
• benchmarking.benchmarking.
Uma forma de identificar pontos fortes e Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização áreas funcionais da organização
( marketing, produção e operações, ( marketing, produção e operações, recursos humanos, finanças). recursos humanos, finanças).
A avaliação pode ser feita por meio de A avaliação pode ser feita por meio de processos sistemáticos de levantamento de processos sistemáticos de levantamento de informações, consulta a funcionários e informações, consulta a funcionários e executivos, e pesquisas de opiniões dos executivos, e pesquisas de opiniões dos clientesclientes
Alongamento:analise sua empresaAlongamento:analise sua empresa
Estudo do desempenhoEstudo do desempenho O estudo do desempenho da organização O estudo do desempenho da organização
concentra-se nos resultados obtidos até o concentra-se nos resultados obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são:presente. Dois objetivos desse estudo são:
a.a. Compreender a evolução do desempenho da Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado para o presente: organização, do passado para o presente: esta melhorando ou piorando?esta melhorando ou piorando?
b.b. Fazer projeções sobre o desempenho futuro Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai melhorar ou piorar?da organização: vai melhorar ou piorar?
BenchmarkingBenchmarking
É a técnica por meio da qual a É a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho organização compara seu desempenho com o da outra. Por meio do com o da outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, do mesmo imitar outras organizações, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.algo de maneira particularmente bem-feita.
A idéia central da técnica do benchmarking é a busca A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de das melhores práticas da administração, como forma de
identificar e ganhar vantagens competitivas.identificar e ganhar vantagens competitivas.
As melhores práticas podem ser encontradas nos As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num concorrentes, ou numa organização que esteja num
ramo completamente diferente de atuação.ramo completamente diferente de atuação.
A utilização do benchmarking começa pela definição de A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com
quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de obtenção de dados.obtenção de dados.
Alguns dados são públicos. Outros podem exigir Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso
for possível.for possível.
Em seguida são feitos o estudo e a Em seguida são feitos o estudo e a interpretação dos dados interpretação dos dados procurando entender em que se procurando entender em que se baseia a superioridade da empresa baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e selecionada para comparação e quais de duas práticas podem ser quais de duas práticas podem ser copiadas e implementadas.copiadas e implementadas.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASFORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Após analisar o ambiente externo Após analisar o ambiente externo
e os recursos internos, os e os recursos internos, os tomadores de decisão estratégica tomadores de decisão estratégica possuem a informação de que possuem a informação de que necessitam para formular as necessitam para formular as estratégias empresariais.estratégias empresariais.
Entre as muitas questões que os Administradores devem responder, ao tomar decisões estratégicas, estão as
seguintes:
• Quem são ou devem ser nossos clientes?
• Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos?
• Quais são nossas vantagens competitivas?
Quais são as vantagens de nossos Quais são as vantagens de nossos concorrentes?concorrentes?
Quais são os recursos que tornam viável Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?nossa missão?
Qual a hora certa para agir?Qual a hora certa para agir?
Há nichos que outras organizações não Há nichos que outras organizações não exploraram?exploraram?
Implantação da estratégia
Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação.Para que ocorra com sucesso:
é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários
Controle estratégico
O componente final da administração estratégica é o controle estratégico.
É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.
Preparação Prévia:Preparação Prévia: - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright
(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.sobre o assunto do módulo.
- Cada aluno deve escolher um setor econômico - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise:pertença) e realizar a seguinte análise:• Identifique ao menos duas barreiras de entradas do Identifique ao menos duas barreiras de entradas do
setor;setor;• Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de
barganha dos compradores e fornecedores do setor barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.em estudo.
MBAExecutivo
MÓDULO C
•Análise Setorial
índice
MBAExecutivo
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS
RETORNOSALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS
RETORNOSBAIXOS E
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SAÍDABA
RR
EIR
AS
DE
EN
TR
AD
A
BAIXAS ALTAS
índice
MBAExecutivoPreparação Prévia:
• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
• - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise:– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha
dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBAExecutivo
MÓDULO D
•Estratégias genéricas de competição
índice
MBAExecutivo
Preparação Prévia: - Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
Preparação Prévia: - Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBAExecutivo
MÓDULO E
•Grupos estratégicos
índice
MBAExecutivo
Preparação Prévia: - Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?
Preparação Prévia: - Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?
MBAExecutivo
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Porter)
CONCORRENTESNO RAMO
RIVALIDADE ENTREEMPRESAS
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES
ENTRANTESPOTENCIAIS
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS
~Barreiras de Entrada
Barreiras de Saída
índice
MBAExecutivo
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS
RETORNOSALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS
RETORNOSBAIXOS E
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SAÍDABA
RR
EIR
AS
DE
EN
TR
AD
A
BAIXAS ALTAS
índice
MBAExecutivoPreparação Prévia:
• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
• - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise:– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha
dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBAExecutivo
MÓDULO D
•Estratégias genéricas de competição
índice
MBAExecutivoESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
COMPETIÇÃOA
LV
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
FOCO
No Âmbito deToda a Indústria
Apenas em umSegmento Particular
Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo
(Michael E. Porter)
índice
MBAExecutivo
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (caracterização)
LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.
FOCO
• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
índice
MBAExecutivo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessárioBoa capacidade de engenharia de processoSupervisão intensa de mão-de-obraProdutos projetados para facilitar a fabricaçãoSistema de distribuição com baixo custo
índice
MBAExecutivo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rígidoRelatórios de controle freqüentes e detalhadosOrganização e responsabilidades estruturadasIncentivos baseados em metas quantitativas
índice
MBAExecutivo
Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantesou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
RISCOS
índice
MBAExecutivo
• “Diferenciação: é o ato de desenvolver
um conjunto de características
significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas
de seus concorrentes”
DiferenciaçãoDiferenciação
índice
MBAExecutivo
Variáveis de diferenciação
• Produto
• Processo
índice
MBAExecutivo
Diferenciação de produto• Característica: aspectos que complementam a função básica do
produto.
• Desempenho: níveis pelos quais as características básicas do produto operam.
• Conformidade: é o grau pelo qual todas as unidades produzidas são idênticas e atendem as especificações-alvo prometidas.
• Durabilidade: é a mensuração do tempo de duração do produto sob condições naturais e ou intensas.
• Embalagem: ajuda a promover o produto através de cores e formas atraentes e pouco comuns
índice
MBAExecutivo
Diferenciação de produto
• Confiabilidade: é uma medida da probabilidade do produto apresentar defeitos dentro de um período de tempo específico.
• Facilidade de concerto: indica a rapidez e atenção do fabricante em relação a eventuais defeitos ou mal funcionamento do produto.
• Estilo: é a descrição de como o comprador vê e sente o produto.
• Design: é a aparência e funções de um produto em termos das exigências do consumidor.
índice
MBAExecutivo
Diferenciação por processo
• Serviço
• Pessoal
• Canal
• Imagem
índice
MBAExecutivo
Serviços
• Facilidade de pedido: refere-se as vantagens oferecidas pela empresa para recepção de pedidos.
• Entrega: como o produto ou serviço é entregue ao consumidor.
• Instalação: como deve ser feito para colocar o produto em condições de funcionamento no local previsto.
índice
MBAExecutivo
Serviço• Treinamento do consumidor: treinar os
funcionários do cliente a usar o equipamento de forma adequada e com eficiência.
• Serviço de consultoria ao consumidor: SAC
• Manutenção e conserto:descreve as qualidades dos serviços de reparo disponíveis aos consumidores.
• Serviços diversos: outras formas de agregar valor ao produto através de serviços diferenciados.
índice
MBAExecutivo
Pessoas
• Vantagem competitiva que as empresas obtém através da seleção e treinamento de pessoas mais qualificadas que seus concorrentes
• Características:Competência CortesiaCredibilidade ConfiabilidadeResponsividade Comunicação
índice
MBAExecutivo
Canal• Cobertura
• Rede de distribuição
• Canais de marketing direto
índice
MBAExecutivo
Imagem
• Símbolo
• Mídia escrita e áudio-visual
• Atmosfera
• Eventos
índice
MBAExecutivoDIFERENCIAÇÃO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketingBoa capacidade em engenharia de produtoCapacidade criativa elevadaGrande capacidade em pesquisa básicaReputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologiaLonga tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negóciosForte cooperação dos canais
índice
MBAExecutivo
DIFERENCIAÇÃO
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas
índice
MBAExecutivo
DIFERENCIAÇÃO
O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca
Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui
Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores
RISCOS
índice
MBAExecutivo
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
FOCO
índice
MBAExecutivo
FOCO
O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco
As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa
RISCOS
índice
MBAExecutivo
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
MOTIVOS:As estratégias genéricas são alternativas e exigem
meios diferentes ou até inconsistentes de organização
Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação
A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)
Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica
índice
MBAExecutivo
Preparação Prévia: - Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
Preparação Prévia: - Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBAExecutivo
MÓDULO E
•Grupos estratégicos
índice
MBAExecutivo
BARREIRAS DE MOBILIDADE
GRUPO A GRUPO B
GRUPO D GRUPO E
GRUPO C
~
GRUPOS ESTRATÉGICOS
EMPRESA
SUBSTITUTOS
ENTRANTESPOTENCIAIS
CONCORRENTESNO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS
GRUPO ESTRATÉGICO
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
índice
MBAExecutivo
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos
Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.
MBAExecutivoGrupos estratégicos
• www.abimaq.org.br
• www.abiquim.org.br
• www.abinee.org.br
• www.abemi.org.br
MBAExecutivoBARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO
É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
índice
MBAExecutivo
EM QUE GRUPO COMPETIR ?
Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir
A escolha deve levar em consideração:Potencial de lucro do grupoCustos para se entrar no grupoPossibilidade de criar um grupo inteiramente novo
índice
MBAExecutivo
GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento da
posição estrutural deste grupo.
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
índice
MBAExecutivo
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
GRUPO C
LINHA MÉDIA, MONTADORPREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,ALTA QUALIDADEGRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
LINHACOMPLETA
LINHAREDUZIDA
ES
PE
CIA
LIZ
AÇ
ÃO
ALTA BAIXAINTEGRAÇÃO VERTICAL
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS(EXEMPLO)
índice
MBAExecutivo
Preparação Prévia: - Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
Preparação Prévia: - Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBAExecutivo
MÓDULO F
• Estratégias corporativas
índice
MBAExecutivoMódulo F
Preparação Prévia: - Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?
Preparação Prévia: - Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?
MBAExecutivoMódulo G
Preparação Prévia: - Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do professor): “O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional” Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões:
1) Qual a contribuição principal do artigo? 2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns?
Divergentes? Concordantes?);
Preparação Prévia: - Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do professor): “O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional” Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões:
1) Qual a contribuição principal do artigo? 2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns?
Divergentes? Concordantes?);
MBAExecutivo
Estratégias de crescimento, estabilidade e redução
índice
MBAExecutivo
Nível Corporativo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
índice
MBAExecutivo
Lacunas no planejamento estratégico
Portfólioatual
Vendasdesejadas
Crescimento intensivo
Crescimento integrado
Crescimento diversificado
Vend
as
Tempo (em anos)
0 105
Lacunas noplanejamentoestratégico
índice
MBAExecutivo
VETORES DE CRESCIMENTO
3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO :
CRESCIMENTO INTEGRADO :
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)
AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
(H. Igor Ansoff)
índice
MBAExecutivo
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)M
ER
CA
DO
S
PRODUTOS
ATUAIS
NOVOS
PENETRAÇÃODE MERCADO
DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
ATUAIS NOVOS
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
(crescimento intenso)
• concêntrica• horizontal• conglomerada
Integração
índice
MBAExecutivo
CRESCIMENTO INTEGRADO
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOSPOSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ouvarejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAÇÃO LATERAL :AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADESCOMPLEMENTARES OU ABSORVERCONCORRENTES (compra de market share)
índice
MBAExecutivo
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO
EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas)
• HORIZONTAL
APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /eletro-domésticos)
• CONGLOMERADO
SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / serviços financeiros)
índice
MBAExecutivo
FUSÕES
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa.
-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas.
-Exemplos
índice
MBAExecutivo
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc
-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos
-Exemplos
índice
MBAExecutivo
Nível Corporativo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
índice
MBAExecutivo
EstabilidadeEstabilidade
•Manutenção do atual de empresas (para empresas que possuem várias Unidades de negócio)
•Manutenção das mesmas operações sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de negócio
índice
MBAExecutivo
Nível Corporativo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
índice
MBAExecutivoReduçãoRedução
•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz
•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus
administradores ou funcionários
•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos
índice
MBAExecutivo
MÓDULO G
RBV – Resource Based View
MBAExecutivoVisão Baseada em Recursos
• Uma teoria desenvolvida a partir da década de 1980, que procura explicar a vantagem competitiva organizacional sob o aspecto dos recursos;
• A premissa básica é que a competitividade reside na forma pela qual a organização gerencia seus recursos (físicos, financeiros, tangíveis ou não).
MBAExecutivoVisão Baseada em Recursos
• Segundo Vasconcelos*** , a Teoria dos Recursos, em sua forma atual, fundamenta- se em duas generalizações empíricas e dois postulados
As generalizações empíricas são:• a) Há diferenças sistemáticas entre as firmas no
tocante à forma com que elas controlam os recursos necessários à implementação de suas estratégias.
• b) Essas diferenças são relativamente estáveis.
***Vide material na pasta do professor
MBAExecutivoVisão Baseada em Recursos
Os postulados são:
• a) As diferenças nas dotações de recursos causam diferenças de performance.
• b) As firmas procuram constantemente melhorar sua performance econômica.
MBAExecutivoVisão Baseada em Recursos
Segundo Jay Barney, um dos pioneiros no desenvolvimento da teoria RBV, a aplicação de tais conceitos pode ser desenvolvida através dos modelos-chave da RBV: o modelo VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O de organizável.
• “Se você tiver recursos que criam valor, que sejam raros, difíceis ou custosos de ser imitados, e se você puder se organizar para explorá-los, esses recursos podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Porém, se um recurso é valioso, mas não raro, o máximo que pode acontecer é sua empresa ficar em paridade com outras.”
MBAExecutivoVisão Baseada em Recursos
Perguntas chave:
• O produto é valioso?• Será que o produto é também é raro?• Será que é difícil de se imitar?• A empresa reúne condições necessárias para se organizar e explorar a oportunidade?
O que o modelo VRIO faz é identificar qual é, de fato, a competência essencial da empresa em questão.
MBAExecutivoVisão Baseada em Recursos
Atividade de classe:
Analise o texto “Caso Herman Miller” apresentado na pasta do professor. Responda as questões em duplas e então procedam a debate aberto em sala de aula.
MBAExecutivoMódulo H
Preparação Prévia: - Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial desenvolvido no curso.
Preparação Prévia: - Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial desenvolvido no curso.
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MÓDULO H
•Formulação Estratégica
índice
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Processo de Formulação estratégica
• Não há regras ou fórmulas específicas para formulação estratégica;
• Muitas vezes, o maior desafio não se encontra na descoberta de possíveis estratégias, mas na escolha daquelas que efetivamente se deve adotar.
• A escassez de recursos, tempo, pessoas, etc. acaba por limitar as escolhas.
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A Matriz SWOT
• A matriz SWOT é amplamente empregada na fase de análise de alternativas estratégicas.
• Trata-se de uma ferramenta amplamente conhecida, e bastante simples.
• O Princípio da construção da matriz está na determinação de Ameaças e Oportunidades (fatores externos à organização), bem como de pontos Fracos e pontos Fortes (fatores internos à organização)
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A Matriz SWOT – Definições
• AMEAÇA: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que criam obstáculos à sua estratégia, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil
• EXEMPLO: entrada de um novo concorrente no mercado; alta do preço de matéria-prima.
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A Matriz SWOT – Definições
• OPORTUNIDADES: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua ação estratégicadesde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem
• EXEMPLO: crescimento do consumo em determinado nicho;
mercado externo atrativo
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A Matriz SWOT – Definições
• PONTOS FORTES: Vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente
• EXEMPLO: boa cadeia de distribuição agilidade no desenvolvimento de
produtos
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A Matriz SWOT – Definições
• PONTOS FRACOS: Desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente
• EXEMPLO: elevado custo operacional
falta de pessoal técnico especializado
MBAExecutivoA Matriz SWOT – Ilustração
•Oportunidades
• Crescimento do consumo
•Mercado externo atrativo
•Ameaças
•Entrada de novos concorrentes
•Alta do preço de insumos
•Pontos Fortes
• Boa cadeia de distribuição
•Agilidade no desenvolvimento de novos produtos
•Pontos Fracos
•Custos operacionais elevados
•Falta de pessoal técnico especializado
Estratégias de Desenvolvimento
Estratégias de Manutenção
Estratégias de Crescimento
Estratégias de Sobrevivência
MBAExecutivoEstratégias de Desenvolvimento
• São estratégias que surgem quando se analisam as oportunidades face os pontos fortes da organização. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes da organização podem ser utilizados no aproveitamento das oportunidades?
• Exemplos: • Desenvolvimento de mercado• Desenvolvimento de produto/serviço• Diversificação
MBAExecutivoEstratégias de Crescimento
• São estratégias que surgem quando a organização necessita se reestruturar (crescer) para que possa aproveitar as oportunidades que se apresentam. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: O que é preciso melhorar na organização, de forma que se possa aproveitar determinadas oportunidades?
• Exemplos:• Estratégia de Expansão• Estratégia de joint venture• Estratégia de inovação
MBAExecutivoEstratégias de Manutenção
• São estratégias que surgem quando a organização necessita utilizar de seus pontos fortes para neutralizar o reduzir os efeitos de ameaças. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes podem ser utilizados para reduzir os efeitos das ameaças?
• Exemplos:• Estratégia de especialização• Estratégia de fortalecimento da marca• Estratégia de estabilidade
MBAExecutivoEstratégias de Sobrevivência
• São estratégias que surgem em situação emergencial, quando a organização necessita eliminar pontos fracos que a tornem vulnerável diante de ameaças. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: Quais os pontos fracos que devem ser eliminados ou reduzidos a fim de se evitar vulnerabilidade diante das ameaças? Exemplos:
• Redução de Custos• Desinvestimento• Liquidação do negócio
Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
191
Motivação
192
Dois mundos...
193
Oceano Vermelho
194
Concorrência Feroz
Comoditização
Demanda estacionada
Diminuição de Lucros
Regras setoriais
bem-definidas
Oceano Azul
195
Mercado Inexplorad
o
Alta Lucrativida
de
Demanda em
ascensão
Expansão das
Fronteiras Setoriais
Inovação com Valor
196
Inovação de Valor“Ao invés de focar em
destruir a concorrência, torne-a irrelevante,
oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado.“
197
Trade-off Valor-CustoEmpresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente.
198
Valor para o comprador
Custos
Inovação de Valor
199
Artistas famosos
Uso de Animais
Concorrentes
Aumento de Custos
Diminuição de
público
Espetáculos
Temáticos
Novo público
Diminuição de
Custos
Melhor infra-
estrutura
200
Características de uma boa estratégiaFocoSingularidadeMensagem Consistente
201
202
Ferramentas e ModelosMatriz de Avaliação de ValorModelo das 4 AçõesModelo das 6 FronteirasVá além da demanda existente!Teste a sua Estratégia
Acerte a Seqüência Estratégica
203
204
Matriz de Avaliação de ValorCaptar a situação atual de mercado:
Concorrentes;Valores observados pelos clientes;Fronteiras de mercado;
Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentesVários atributos
205
Smaller Regional Circus
Ringling Brothers
alto
Valo
r ofe
reci
do
baixoPreço
Diversão e humor
Picadeiro único
Descontos para grupos
Múltiplos picadeiros
Vibração e perigoShows com animais
Astros circenses
Temas
Ambiente refinado para espectadores
Várias produções
Músicas e danças artísticas
Cirque du Soleil
Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
Concentre-se no Panorama Geral!Utilizando estímulos visuais:
207
Despertar Visual
Exploração Visual
Feira de Estratégia
Visual
Comunicação Visual
208
Modelo das 4 ações
209
Voltando ao Cirque Du Soleil...
210
Eliminar Elevar
•Astros circenses
•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
•Picadeiro único
Reduzir Criar
•Diversão e Humor
•Vibração e Perigo
•Tema
•Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas
211
Modelo das 6 Fronteiras
212
Setores Alternativos Grupos
Estratégicos Setoriais
Cadeia de Compradores
Oferta de Complementa
resApelo
funcional e emocional dos compradores
Tempo
Ex.: Cinema X Restaurantes
Ex.: Carros Populares X Carros de
Luxo
O que desejam compradores,
usuários e influenciadores
?
Ex.: Estacionamento e Cinemas.
Ex.: Como a Starbucks
mudou a forma de vender café.
Ex.: iTunes, solução pós-
cd e pós-napster.
213
Oceano Vermelho Oceano Azul
IndústriaFoca em competir com
rivais Observa setores
alternativos.
Grupos EstratégicosFoca em competir com grupos estratégicos do
seu setor.
Observa grupos estratégicos
alternativos do seu setor.
Grupos de Compradores
Foco em melhor servir um grupo de compradores.
Redefine o grupos de compradores do setor.
Escopo de produto e serviço oferecidos
Foca em oferecer o máximo de valor, dentro
das fronteiras do mercado.
Observa produtos e serviços
complementares.
Orientação funcional e emocional
Foca em melhorar a relação preço-
performance, dentro da orientação funcional e
emocional do setor.
Reavalia a orientação funcional e emocional
do setor.
TempoFoca na adaptação a
tendências, assim que elas ocorrem.
Participa da formação de tendências.
214
Vá além da demanda existente!Duas práticas convencionais devem ser
questionadas:Foco nos clientes existentes.Impulso por segmentação mais refinada, a fim
de acomodar diferenças entre compradores.
Foque então:Nos não-clientesNos pontos comuns, e não nas diferenças
Evite Segmentações!
215
Tipos de Não-clientes
216
“Quase-convertidos”
RefratáriosInexplorados
217
218
Sua idéia de negócios gera utilidade
excepcional para o comprador?
Utilidade para o comprador
O seu preço é facilmente acessível para a massa de
compradores?
Preço
Você é capaz de cumprir sua meta de custo para
lucrar ao preço estratégico?
Custo
Quais são as barreiras na adoração para que você
realize sua idéia de negócios?
Utilidade para o comprador
Seqüência Estratégica
Sim
Sim
Sim
Não Repens
e
Não Repens
e
Não Repens
e
Estratégia do Oceano Azul Comercialmente ViávelEstratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável
Sim
Sustentabilidade e renovação da estratégia do Oceano Azul
219
Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul
220
A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das
empresas.Estratégias do Oceano Azul podem entrar em conflito com a imagem
da empresa.Monopólio Natural:
Muitas vezes o mercado não comporta concorrentes.
Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes.
Patentes e licenças bloqueiam a
concorrência.
Facilidade e Credibilidade
desestimulam clientes a procurar imitadores.
Imitação pode trazer mudanças políticas,
culturais e operacionais numa empresa.
Empresas que inovam em valor, criam uma
gama de clientes leais.
Quando mais uma vez inovar em valor?Imitadores sempre existirão!
Monitore suas curvas de valor:Quando as suas estiverem próximas das curvas
dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez!
Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão.
221
222
ConclusõesNão existe setor sempre excelente, assim como
não existe empresas sempre excelentes.
Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis.
Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos.
223
ConclusõesA criação de oceanos azuis não se
correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas.
A criação de Oceanos Azuis pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul.
224
Exercício Sugerido1. Identifiquem os valores mais relevantes
oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos.
2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados.
3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou elevados.
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Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan
Kim e Renée Mauborgne. Tradução: Afonso Celso da
Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.
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Os Sertões, Euclides da Cunha“ Este resultado pressagiava o desenlace próximo da
contenda. Porque desde o começo, revelam‑no as expedições antecedentes, as causas do insucesso em grande parte repousavam no insulamento em que cegamente se encravaram os expedicionários perdendo‑se na região estéril, isolando‑se diante do inimigo em espetaculosas diligências policiais, onde não havia rastrear‑se os mínimos preceitos da estratégia.”
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O Alienista – Machado de AssisTal era o sistema. Imagina‑se o resto. Cada
beleza moral ou mental era atacada no ponto em que a perfeição parecia mais sólida; e o efeito era certo. Nem sempre era certo. Casos houve em que a qualidade predominante resistia a tudo; então o alienista atacava outra parte, aplicando à terapêutica o método da estratégia militar, que toma uma fortaleza por um ponto, se por outro o não pode conseguir.
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