Material de apoio_Estratégia Empresarial_2009_maka

MBAExecutivo

MBA – GESTÃO EMPRESARIAL

MBAExecutivo

Estratégia Empresarial

Prof. Cláudio MAKArovsky

[email protected]

www.makarovsky.zip.net

mailto:[email protected]

http://www.makarovsky.zip.net/

Área de atuação

• Trinta anos no mercado de Instrumentação

Industrial, Sistemas Digitais e Controle de

Processos na Implantação e Gestão de novas

unidades de negócios.

• Gerente Geral –Dresser Inds. e Com. Ltda.

FORMAÇÃO ACADÊMICA

• Engenheiro Químico - E.S.Q. Oswaldo Cruz - 1980

• Engenheiro de Segurança do Trabalho - E.S.Q.

Oswaldo Cruz – 1981

• Pós graduação em Gestão Estratégica de Negócios –

UNISO-1999

• MBA-Finanças Empresariais FGV-2005

• Empreendedorismo-Babson College-Wellesley-

Mass-USA 2005

Outros Cursos

• Trainer e Practitioner em PNL –Actius 2007

• Consultative Seling-USA-2007

• Strategic seling-USA-2005

• APG-Amana-Key-2004

• Criatégia- ILACE-2000

Outras Atividades• Vice-Presidente Regional da Abimaq/Sindimac.• Professor de Finanças do MBA Executivo Jr. - FGV .• Professor de Estratégia Empresarial e Workshop de

Planos de Negócios na ESAMC• Professor de Negociação Empresarial e Gestão de

Vendas- MBA UNISO• Autor dos Cursos :

– “Oratória de Resultados” e

– “Aprovando Projetos de Automação com Bases Financeiras”.

• Instrutor do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo &Gás• Ex-Professor - FEI e E.S.Q. Oswaldo Cruz

MBAExecutivo

Nome

Atividade atual

Projeto de carreira

Expectativas com o módulo

índice

Apresentação Pessoal

MBAExecutivo

Apresentação pessoal e expectativas

Apresentação do Programa

Bibliografia

Sistema de Avaliação

índice

Agenda Inicial

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MÓDULO A

•Apresentação

• Stakeholders

• Declarações institucionais

índice

MBAExecutivo

Índice

Módulo A

Módulo B

Módulo C

Módulo D

Módulo E

13/06-Apresentação / Stakeholders /Declarações Institucionais

13/06- Processo de Gestão Estratégica

20/06-Análise Setorial

27/06-Grupos Estratégicos

Módulo F

Módulo H

Módulo G

M. Extra

Prova

04/07-Formulação Estratégica

20/06-Estratégias Genéricas

27/06-Estratégias Corporativas

11/07

04/07- A estrtégia do Oceano Azul

04/07-RBV – Resource Based View

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Bibliografia básica:

Wright, P., Kroll. M.J. Parnell. J. Administração estratégica. São Paulo. Atlas. 2000.

Porter, M. Estratégia Competitiva Rio de Janeiro Ed. Campus 1986 362 pgs

índice

Bibliografia

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Introdução

MBAExecutivo

índice


Em qual dos seguintes setores da economia brasileira você investiria US$ 1 milhão em 1980 para capitalizar até 1994?

Alimentos

Automobilístico

Autopeças

Bebidas e Fumo

Comércio Atacadista

Comércio Varejista

Comunicações

Confecções

Construção civil

Construção Pesada

Distribuição de Petróleo

Eletrônica

Farmacêutica

Higiene e Limpeza

Informática

Madeira / Móveis

Máquinas / Equipamentos

Material de Transporte

Metalurgia

Mineração

Minerais não metálicos

Papel e Celulose

Plásticos e Borracha

Química e Petroquímica

Serviços de Transporte

Siderurgia

Supermercados

Têxtil


4.10n.d.4.4022.009.104.8020.205.2014.7019.4020.2011.6020.2020.9012.709.1018.0052.0016.2020.6011.109.80

2.10-1.104.02.202.202.403.20n.d5.300.905.701.104.903.306.908.308.504.904.0011.2014.40n.d.

4.3035.805.200.804.80n.d.n.d.n.d

17.5011.7016.308.00n.d.

13.9023.106.20n.d.n.d.

21.3014.6012.00n.d.

-0.982.865.515.515.855.956.306.887.949.039.119.149.9610.2110.3511.0711.5211.7311.7912.3312.7712.84

SiderurgiaInformáticaConstrução civilMetalurgiaMáquinas/equipamentosMaterial de transporteMadeira/ móveisComunicaçõesAutomobilísticoQuímica e petroquímicaComércio varejistaAlimentosSupermercadosTêxtilHigiene e limpezaMineraçãoDistribuição de petróleoConstrução pesadaComércio AtacadistaEletrônicaBebidas e fumoAutopeças

4.6123.672.586.825.344.186.455.9513.056.527.915.406.757.616.825.376.1112.749.9810.514.043.27

Setores 1980 1993 1994 Média Desvio

Média 15.61 4.62 13.21 8.27 7.63

RPL (retorno sobre o patrimônio líquido), 1980-1994


Vonpar (RS)Rio de Janeiro (RJCibeb (BA)Antarctica RJ (RJ)Perma (RJ)Souza Cruz (RJ)Antarctica Polar (RS)Spal (SP)Antarctica Paulista (SP)Antarctica Nordeste (BA)Brahma (RJ)Antarctica Niger (SP)Refrescos Ipiranga (SP)Antarctica da Amazônia (AM)Heublein (SP)Kaiser Brasil (SP)SKOL-Caracu (RJ)Schincariol (SP)Universal Leaf (RS)

-15.1-9.1-3.73.32.187.910.631.3

127.332.5

139.615.79.413.216.153.260.643.572.7

69.4104.976.8356.558.9

1512.6170.5290.21170.8296.41087.1120.160.375.961.8203.6153.795.7114.2

-21.8%-8.7%-4.8%0.9%3.6%5.8%6.2%

10.8%10.9%11.0%12.8%13.1%15.6%17.4%26.1%26.1%39.4%45.5%63.7%

Empresa) Lucro P. Líquido Rentabilidade

(em US$ milhões) (em US$ milhões) (Retorno em %)

Rentabilidade Média 14.4%

Setor: Bebidas e Fumo, 1993


Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo (1993)

-21,80%

-8,70%-4,80%

6,20%9,51%

12,80%15,60%

26,10% 26,10%

39,40%45,50%

63,70%

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Vo

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14,4%

média


1. POR QUE UM SETOR INDUSTRIAL É MAIS LUCRATIVO DO QUE OUTRO?

2. DADO UM SETOR INDUSTRIAL, POR QUE ALGUNS GRUPOS DE EMPRESAS SÃO MAIS LUCRATIVOS DO QUE OUTROS?

3. DADOS UM SETOR INDUSTRIAL E UM GRUPO DE EMPRESAS, POR QUE UMA EMPRESA É MAIS LUCRATIVA DO QUE OUTRA?

SET IND BSET IND A

GRUPO EMP X

EMP Y

ROI

Padrões de desempenhoPadrões de desempenho

Introdução à Estratégia EmpresarialIntrodução à Estratégia Empresarial

Há cinco tipos de empresas:

As que fazem as coisas acontecerem …

As que acham que podem fazer as coisas acontecerem …

As que observam as coisas acontecerem …

As que administram o que aconteceu …

As que não sabem que algo tenha acontecido.


Desempenho

Ambientecompetitivo

Estrutura e Processos Organizacionais

Estratégias competitivas

Estratégias colaborativas ?

Fatores influentes sobre o desempenhoFatores influentes sobre o desempenho

Introdução à Estratégia EmpresarialIntrodução à Estratégia Empresarial

MBAExecutivo

"Se queremos progredir,não devemos repetir a

história, mas fazer uma história nova."

Mahatma Gandhi

ALGUMAS IDÉIAS ...

índice

MBAExecutivo

UM CONCEITO ...

“A VERDADEIRA VIAGEM DE DESCOBERTA

NÃO CONSISTE EM SAIR À PROCURA DE NOVAS PAISAGENS,

MAS EM POSSUIR NOVOS OLHOS.”Proust

índice

MBAExecutivo

“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO

NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.

ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.

NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”

MAHATMA GHANDI

CLIENTE

índice

MBAExecutivo

“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram.”

Dr. Edward E. Lawler

(Center for Effective Organizations)

O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...

índice

MBAExecutivo

Stakeholders

índice

MBAExecutivo

Stakeholders

Melhor tradução: “Pilares”

índice

MBAExecutivo

Stakeholders

Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo

Público em geral Oportunidades de trabalho, Participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente etc

Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços)

Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa

Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital

Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração

Acionistas Retorno sobre seus investimentos

Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders

Distribuidores Relação de longo prazo, e margem de lucro razoáveis (preço)

índice

O que é Sucesso para uma Empresa?

Lucro Clientes Fiéis Equipe motivada e capacitada Tecnologia atualizada Imagem positiva Fornecedores parceiros Qualidade total Produtividade Competividade

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Stakeholders

Objetivos gerais conflitantes !!!

índice

MBAExecutivo

Declarações institucionais

índice

MBAExecutivo

Missão:

Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma organização.

índice

Missão Institucional

Fazer o quê? ( Qual é o nosso negócio? )

Para quem? ( Quem é o nosso cliente? )

Onde? ( Base, prioridade, segmentação )

Como? ( Qual é o desafio, o diferencial )

Com que finalidade? ( Quais são os grupos de interesse )

MBAExecutivo

Missão - Exemplos 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial. HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade. MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público. WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

índice

Exemplos de MissãoExemplos de Missão

“ Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem servida, a preço acessível”."Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”.

Microsoft

Mc Donald’s

“ Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços, Software, Produtos ( HW ) e Tecnologia.”

IBM

“ Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com programas da Microsoft ”.

"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável“.

Citibank

"Derrotar a Coca-Cola“.

Pepsi Co.

"Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“.

Honda

“Atender às necessidades de transporte de clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas”.

Ford


"Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu investimento“.

GM

BNDES

DuPont

“Fazer os melhores produtos através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva”.

“Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país”.


MBAExecutivo

Negócio:

É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

índice

MBAExecutivoQual é o negócio da empresa?

VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de revestimentos

A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de comunicação

A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de moda

A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de turismo e lazer

índice

MBAExecutivoExemplo da Nike

• “Tênis não é nada na Nike”. Este é o título da reportagem da revista EXAME de novembro de 1996, onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o seu negócio é vender atitude. Daí o famoso slogan “Just do it”.

índice

MBAExecutivo

índice

Empresa Negócio

FEDEX Paz de espírito

BMW Prazer em dirigir

Arezzo Moda

Natura Beleza

Tam Voar com estilo

GM Pessoas em movimento

Exemplos diversos

MBAExecutivo

Valores:Convicções claras e fundamentais que a

organização defende e adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus membros.

índice

MBAExecutivo

VALORES

Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética.

• Os valores devem orientar as ações

Devem ser compatíveis com a visão da empresa

Toda a empresa deve tomar conhecimento

índice

MBAExecutivo

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

MERCK

Responsabilidade corporativa e social

Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa

Inovação baseada em ciência

Honestidade e integridade

Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

PHILIP MORRIS

O direito de liberdade de escolha

Vencer/conquistar outros com uma briga limpa

Encorajar iniciativas pessoais

Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada

Trabalho duro e melhoria pessoal continua

índice

MBAExecutivo

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

SONY

Elevação da cultura japonesa e do status nacional

Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível

Encorajar a habilidade individual a criatividade

WALT DISNEY

Não-ceticismo

Criatividade, sonhos e imaginação

Atenção fanática à coerência e aos detalhes

Preservação e controle da magia Disney

índice

MBAExecutivo

Visão:

É a explicitação do que se visualiza para a empresa. É um “sonho com data para acontecer”.

índice

MBAExecutivo

Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro:

índice

Visão de Futuro

MBAExecutivo

• O que a empresa deseja se tornar?• O que a empresa quer que as pessoas

entendam como resultado do trabalho?• De que modo a visão representa os

interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar?

• Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?

Visão de Futuro

índice

MBAExecutivo

O que somos ? Missão

VISÃOCOMPONENTES:

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

No que acreditamos ?

O que queremos ser ?

Valores

Objetivos

índice

MBAExecutivo

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo donegócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações

índice

MBAExecutivo

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

RUPTURA DE PARADIGMA: : do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”

índice

MBAExecutivo

DICAS PARA DEFINIR A VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consultas a colaboradores, na busca de Informações.

É importante que os líderes compartilhem a visão com seus seguidores, formando a Comunidade de Visão.

A visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena.

É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.

índice

Pirâmide EmpresarialNíveis de Informação e Decisão

Nível EstratégicoAlta Direção

Nível TáticoGerência

Nível OperacionalSupervisor e Executantes

Pirâmide EmpresarialNíveis de Informação e Decisão

Decisões geram atos cujo efeito é duradouro (longo prazo) e mais difícil de inverter .

Exemplos:• construção de uma nova fábrica• instalação de nova linha de

produção• abertura de novos mercados • desenvolvimento de novos

produtos.

Nível de informação => macro, contemplando a empresa como um todo, ou seja, meio ambiente interno e/ou externo.

MBAExecutivoExercício

• Leitura do artigo – Missão e Visão organizacional: orientações para a sua

concepção.

• Em duplas, escrever a missão, visão e valores da empresa:– Farmácia S.A, fabricante de remédios genéricos de

uso contínuo de baixo custo.

MBAExecutivo

MÓDULO B

•O processo de Gestão Estratégica

índice

MBAExecutivo

MÓDULO B

•O processo de Gestão Estratégica

MBAExecutivo

Estabelecimento da missão

Estudar a missão da organização é uma das tarefas mais importantes no desenvolvimento de um plano

estratégico

A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de

planejamento.

MBAExecutivo

Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente.

É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características

fundamentais:

MBAExecutivo

a.Ser suficiente simples e clara para ser entendida tanto para clientes como colaboradores, fornecedores, etc.

b.b.Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja, Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja, não se altera a missão de uma organização não se altera a missão de uma organização com freqüênciacom freqüência

MBAExecutivo

Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas:

• Quais produtos, serviços estaria colocando no mercado?

• Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente

• Quem é o seu cliente?• Em que mercado atua?• Qual o benefício auferido pelo proprietário?

MBAExecutivo

MBAExecutivoPreparação

• Atividades de Aprendizado: • - - Dois alunos serão sorteados para apresentar oralmente a sua

preparação prévia para a aula• - Todos os alunos deverão entregar a resolução dos exercícios

propostos na preparação prévia• Preparação Prévia: • -visitar o site www.odebrecht.com.br e leia a TEO.

– Quais os objetivos da Odebrecht para 2010?• - Leitura prévia do capítulo 1 do livro do livro Wright (bibliografia

básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.• - Responda as questões abaixo e entregue ao professor• 1 – Explique a diferença entre uma estratégia pretendida e uma

estratégia realizada. Relate um exemplo de uma empresa cuja estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original pretendida

• 2 – Como pode o entendimento da administração estratégica trazer benefícios para sua carreira?.

MBAExecutivo

Objetivo empresarial: Lucro e sobrevivência.

Através da satisfação dos Stakeholders:

Clientes, funcionários, público em geral,

fornecedores, intermediários, credores, acionistas.

índice

MBAExecutivoOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS

FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA,

EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS

FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA,

EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)

índice

MBAExecutivo

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS

QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA

E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES

PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(balizadores, limitações)

índice

MBAExecutivo

ESTRATÉGIA

UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER

VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER

VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

(forma pela qual a organização pretende competir e crescerpara atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

índice

MBAExecutivo

AÇÕES ESTRATÉGICAS

AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, OAPROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E

POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃODO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES

AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, OAPROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E

POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃODO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES

(ações que, se implementadas de modo adequado,fazem com que as estratégias se materializem)

índice

MBAExecutivo

PALAVRAS-CHAVE

OBJETIVO ATINGIR

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

DIRETRIZ OBEDECER

índice

MBAExecutivo

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O

DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI

CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO

NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS

Michael E. Porter

índice

MBAExecutivo

MERCADOS -ALVO

LINHA DEPRODUTOS

MARKETINGFINANÇAS

E CONTROLE

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

COMPRAS

MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

VENDAS

OBJETIVOS

Definição do modo

como a empresa

irá competir

Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta

social, etc.

RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

(Michael E. Porter)

índice

MBAExecutivo

POTENCIALIDADESE FRAGILIDADES

DA EMPRESA

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

DA INDÚSTRIA

EXPECTATIVASDOS CLIENTES

E DA SOCIEDADE

DIRETRIZES DOSACIONISTAS E

DA ALTAADMINISTRAÇÃO

FATORESINTERNOS À

EMPRESA

FATORESEXTERNOS À

EMPRESA

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA

(Michael E. Porter)

ESTRATÉGIACOMPETITIVA

índice

MBAExecutivoPlanejamento Estratégico

Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.

índice

MBAExecutivo

O crescimento da empresa faz crescer acomplexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos)

A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos

O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

índice

MBAExecutivoResponsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento

EstratégicoEstratégico

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Planejamento Estratégico

Alta Gerência Longo Prazo

índice

MBAExecutivoResponsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento

TáticoTático

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio


Alta Gerência

Planejamento Tático

Média Gerência

Médio Prazo

índice

MBAExecutivoResponsáveis pelo PlanejamentoResponsáveis pelo Planejamento

Operacional Operacional

Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

Planejamento Operacional

Planejamento Tático


Alta Gerência

Média Gerência

Gerência de linha

Curto Prazo

índice

MBAExecutivo

Um Processo contínuo….

Estratégia Pretendida

“Quase sempre diferem”

Estratégia Realizada

índice

MBAExecutivo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM “LEARNING PROCESS”

• INTEGRATIVO

• PARTICIPATIVO

• INTERATIVO

índice

MBAExecutivo

PORÉM....

PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO DA NATUREZA HUMANA!

MAS....

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

índice

O processo de O processo de Gestão estratégicaGestão estratégica

Análise da situação atualAnálise da situação atual

A análise ( ou diagnóstico) da situação A análise ( ou diagnóstico) da situação estratégica é o ponto de partida para a estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma elaboração do plano estratégico de uma organização.organização.

O diagnóstico deve focalizar cinco O diagnóstico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e elementos: objetivos e metas, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.competitivas e desempenho.

Análise da situaçãoestratégica atual

Missão,Negócio e

Visão

Clientes E

mercados

ProdutosE serviços

Vantagens competitivas

desempenho

Cinco focos da análise da situação estratégica atual

Análise ambientalAnálise ambiental

Após definir a missão, o segundo componente do Após definir a missão, o segundo componente do processo é a análise do processo é a análise do ambiente externoambiente externo, , procurando identificar situações de procurando identificar situações de ameaças e ameaças e oportunidades.oportunidades.

O objetivo maior da análise ambiental é identificar O objetivo maior da análise ambiental é identificar situações que podem se transformar ou já são situações que podem se transformar ou já são ameaças, bem como, levantar situações que ameaças, bem como, levantar situações que indicam oportunidades para a empresa. indicam oportunidades para a empresa.

•

Ambiente externo de uma organizaçãoAmbiente externo de uma organização

Análise internaAnálise interna

A empresa deve avaliar sua situação A empresa deve avaliar sua situação interna, identificando possíveis pontos interna, identificando possíveis pontos

fortes e fracos das principais áreas.fortes e fracos das principais áreas.

A análise interna, identifica aqueles A análise interna, identifica aqueles pontos em que a empresa tem força e pontos em que a empresa tem força e aqueles nos quais ela é vulnerável. aqueles nos quais ela é vulnerável.

Ameaças e oportunidadesAmeaças e oportunidades

Quando se combinam os pontos fortes Quando se combinam os pontos fortes de uma empresa com situações de uma empresa com situações favoráveis do ambiente externo, tem-favoráveis do ambiente externo, tem-se uma se uma oportunidade. oportunidade.

Se a empresa, por exemplo, tem Se a empresa, por exemplo, tem empregados motivados empregados motivados

((ambiente interno – ponto forteambiente interno – ponto forte) e o ) e o mercado identifica no produto que ela mercado identifica no produto que ela oferece um padrão de qualidade que oferece um padrão de qualidade que favorece o aumento do consumo favorece o aumento do consumo

((ambiente externo – situaçãoambiente externo – situação favorávelfavorável), estamos diante de uma ), estamos diante de uma oportunidade.oportunidade.

Se, por outro lado , temos um mau Se, por outro lado , temos um mau atendimento por parte da empresa (atendimento por parte da empresa (ambiente ambiente interno – ponto fracointerno – ponto fraco) e os concorrentes ) e os concorrentes oferecem produtos que são percebidos pelos oferecem produtos que são percebidos pelos clientes como de melhor qualidade que os da clientes como de melhor qualidade que os da empresa empresa

((ambiente externo – situação ambiente externo – situação desfavoráveldesfavorável), ), temos uma ameaça. temos uma ameaça. A ameaçaA ameaça, portanto, é a combinação de , portanto, é a combinação de pontos fracos e de situações desfavoráveispontos fracos e de situações desfavoráveis..

As principais formas de As principais formas de identificar pontos fortes e identificar pontos fortes e fracos são três: fracos são três: • estudo das áreas funcionais, estudo das áreas funcionais,

• estudo do desempenho e estudo do desempenho e

• benchmarking.benchmarking.

Uma forma de identificar pontos fortes e Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização áreas funcionais da organização

( marketing, produção e operações, ( marketing, produção e operações, recursos humanos, finanças). recursos humanos, finanças).

A avaliação pode ser feita por meio de A avaliação pode ser feita por meio de processos sistemáticos de levantamento de processos sistemáticos de levantamento de informações, consulta a funcionários e informações, consulta a funcionários e executivos, e pesquisas de opiniões dos executivos, e pesquisas de opiniões dos clientesclientes

Alongamento:analise sua empresaAlongamento:analise sua empresa

Estudo do desempenhoEstudo do desempenho O estudo do desempenho da organização O estudo do desempenho da organização

concentra-se nos resultados obtidos até o concentra-se nos resultados obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são:presente. Dois objetivos desse estudo são:

a.a. Compreender a evolução do desempenho da Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado para o presente: organização, do passado para o presente: esta melhorando ou piorando?esta melhorando ou piorando?

b.b. Fazer projeções sobre o desempenho futuro Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai melhorar ou piorar?da organização: vai melhorar ou piorar?

BenchmarkingBenchmarking

É a técnica por meio da qual a É a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho organização compara seu desempenho com o da outra. Por meio do com o da outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, do mesmo imitar outras organizações, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.algo de maneira particularmente bem-feita.

A idéia central da técnica do benchmarking é a busca A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de das melhores práticas da administração, como forma de

identificar e ganhar vantagens competitivas.identificar e ganhar vantagens competitivas.

As melhores práticas podem ser encontradas nos As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num concorrentes, ou numa organização que esteja num

ramo completamente diferente de atuação.ramo completamente diferente de atuação.

A utilização do benchmarking começa pela definição de A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com

quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de obtenção de dados.obtenção de dados.

Alguns dados são públicos. Outros podem exigir Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso

for possível.for possível.

Em seguida são feitos o estudo e a Em seguida são feitos o estudo e a interpretação dos dados interpretação dos dados procurando entender em que se procurando entender em que se baseia a superioridade da empresa baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e selecionada para comparação e quais de duas práticas podem ser quais de duas práticas podem ser copiadas e implementadas.copiadas e implementadas.

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASFORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Após analisar o ambiente externo Após analisar o ambiente externo

e os recursos internos, os e os recursos internos, os tomadores de decisão estratégica tomadores de decisão estratégica possuem a informação de que possuem a informação de que necessitam para formular as necessitam para formular as estratégias empresariais.estratégias empresariais.

Entre as muitas questões que os Administradores devem responder, ao tomar decisões estratégicas, estão as

seguintes:

• Quem são ou devem ser nossos clientes?

• Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos?

• Quais são nossas vantagens competitivas?

Quais são as vantagens de nossos Quais são as vantagens de nossos concorrentes?concorrentes?

Quais são os recursos que tornam viável Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?nossa missão?

Qual a hora certa para agir?Qual a hora certa para agir?

Há nichos que outras organizações não Há nichos que outras organizações não exploraram?exploraram?

Implantação da estratégia

Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação.Para que ocorra com sucesso:

é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários

Controle estratégico

O componente final da administração estratégica é o controle estratégico.

É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.

Preparação Prévia:Preparação Prévia: - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright

(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.sobre o assunto do módulo.

- Cada aluno deve escolher um setor econômico - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise:pertença) e realizar a seguinte análise:• Identifique ao menos duas barreiras de entradas do Identifique ao menos duas barreiras de entradas do

setor;setor;• Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de

barganha dos compradores e fornecedores do setor barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.em estudo.

MBAExecutivo

MÓDULO C

•Análise Setorial

índice

MBAExecutivo

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS DE SAÍDABA

RR

EIR

AS

DE

EN

TR

AD

A

BAIXAS ALTAS

índice

MBAExecutivoPreparação Prévia:

• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.

• - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise:– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha

dos compradores e fornecedores do setor em estudo.

MBAExecutivo

MÓDULO D

•Estratégias genéricas de competição

índice

MBAExecutivo

Preparação Prévia: - Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.


MBAExecutivo

MÓDULO E

•Grupos estratégicos

índice

MBAExecutivo

Preparação Prévia: - Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?


MBAExecutivo

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Porter)

CONCORRENTESNO RAMO

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

ENTRANTESPOTENCIAIS

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

~Barreiras de Entrada

Barreiras de Saída

índice

MBAExecutivo

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS DE SAÍDABA

RR

EIR

AS

DE

EN

TR

AD

A

BAIXAS ALTAS

índice

MBAExecutivoPreparação Prévia:

• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.

• - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise:– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha

dos compradores e fornecedores do setor em estudo.

MBAExecutivo

MÓDULO D

•Estratégias genéricas de competição

índice

MBAExecutivoESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE

COMPETIÇÃOA

LV

O E

ST

RA

TÉ

GIC

O

VANTAGEM ESTRATÉGICA

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No Âmbito deToda a Indústria

Apenas em umSegmento Particular

Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo

(Michael E. Porter)

índice

MBAExecutivo

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (caracterização)

LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.

FOCO

• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.

índice

MBAExecutivo

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessárioBoa capacidade de engenharia de processoSupervisão intensa de mão-de-obraProdutos projetados para facilitar a fabricaçãoSistema de distribuição com baixo custo

índice

MBAExecutivo


REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rígidoRelatórios de controle freqüentes e detalhadosOrganização e responsabilidades estruturadasIncentivos baseados em metas quantitativas

índice

MBAExecutivo

Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores

Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantesou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)

Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)

Inflação de custos afetando o diferencial de preço


RISCOS

índice

MBAExecutivo

• “Diferenciação: é o ato de desenvolver

um conjunto de características

significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas

de seus concorrentes”

DiferenciaçãoDiferenciação

índice

MBAExecutivo

Variáveis de diferenciação

• Produto

• Processo

índice

MBAExecutivo

Diferenciação de produto• Característica: aspectos que complementam a função básica do

produto.

• Desempenho: níveis pelos quais as características básicas do produto operam.

• Conformidade: é o grau pelo qual todas as unidades produzidas são idênticas e atendem as especificações-alvo prometidas.

• Durabilidade: é a mensuração do tempo de duração do produto sob condições naturais e ou intensas.

• Embalagem: ajuda a promover o produto através de cores e formas atraentes e pouco comuns

índice

MBAExecutivo

Diferenciação de produto

• Confiabilidade: é uma medida da probabilidade do produto apresentar defeitos dentro de um período de tempo específico.

• Facilidade de concerto: indica a rapidez e atenção do fabricante em relação a eventuais defeitos ou mal funcionamento do produto.

• Estilo: é a descrição de como o comprador vê e sente o produto.

• Design: é a aparência e funções de um produto em termos das exigências do consumidor.

índice

MBAExecutivo

Diferenciação por processo

• Serviço

• Pessoal

• Canal

• Imagem

índice

MBAExecutivo

Serviços

• Facilidade de pedido: refere-se as vantagens oferecidas pela empresa para recepção de pedidos.

• Entrega: como o produto ou serviço é entregue ao consumidor.

• Instalação: como deve ser feito para colocar o produto em condições de funcionamento no local previsto.

índice

MBAExecutivo

Serviço• Treinamento do consumidor: treinar os

funcionários do cliente a usar o equipamento de forma adequada e com eficiência.

• Serviço de consultoria ao consumidor: SAC

• Manutenção e conserto:descreve as qualidades dos serviços de reparo disponíveis aos consumidores.

• Serviços diversos: outras formas de agregar valor ao produto através de serviços diferenciados.

índice

MBAExecutivo

Pessoas

• Vantagem competitiva que as empresas obtém através da seleção e treinamento de pessoas mais qualificadas que seus concorrentes

• Características:Competência CortesiaCredibilidade ConfiabilidadeResponsividade Comunicação

índice

MBAExecutivo

Canal• Cobertura

• Rede de distribuição

• Canais de marketing direto

índice

MBAExecutivo

Imagem

• Símbolo

• Mídia escrita e áudio-visual

• Atmosfera

• Eventos

índice

MBAExecutivoDIFERENCIAÇÃO


Grande habilidade em marketingBoa capacidade em engenharia de produtoCapacidade criativa elevadaGrande capacidade em pesquisa básicaReputação da empresa como líder em qualidade

ou tecnologiaLonga tradição na indústria ou combinação ímpar

de habilidades trazidas de outros negóciosForte cooperação dos canais

índice

MBAExecutivo

DIFERENCIAÇÃO


Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing

Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos

Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas

índice

MBAExecutivo

DIFERENCIAÇÃO

O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca

Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui

Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores

RISCOS

índice

MBAExecutivo


Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo


Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

FOCO

índice

MBAExecutivo

FOCO

O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco

As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa

RISCOS

índice

MBAExecutivo

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

MOTIVOS:As estratégias genéricas são alternativas e exigem

meios diferentes ou até inconsistentes de organização

Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação

A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)

Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica

índice

MBAExecutivo



MBAExecutivo

MÓDULO E

•Grupos estratégicos

índice

MBAExecutivo

BARREIRAS DE MOBILIDADE

GRUPO A GRUPO B

GRUPO D GRUPO E

GRUPO C

~

GRUPOS ESTRATÉGICOS

EMPRESA

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

GRUPO ESTRATÉGICO

(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)

• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

índice

MBAExecutivo

GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS

Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos

Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.

MBAExecutivoGrupos estratégicos

• www.abimaq.org.br

• www.abiquim.org.br

• www.abinee.org.br

• www.abemi.org.br

MBAExecutivoBARREIRAS DE MOBILIDADE

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,

O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

índice

MBAExecutivo

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir

A escolha deve levar em consideração:Potencial de lucro do grupoCustos para se entrar no grupoPossibilidade de criar um grupo inteiramente novo

índice

MBAExecutivo

GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS

Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em posição

mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo

existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento da

posição estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

índice

MBAExecutivo

GRUPO A

LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADORPREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,ALTA QUALIDADEGRUPO B

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

LINHACOMPLETA

LINHAREDUZIDA

ES

PE

CIA

LIZ

AÇ

ÃO

ALTA BAIXAINTEGRAÇÃO VERTICAL

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS(EXEMPLO)

índice

MBAExecutivo



MBAExecutivo

MÓDULO F

• Estratégias corporativas

índice

MBAExecutivoMódulo F



MBAExecutivoMódulo G

Preparação Prévia: - Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do professor): “O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional” Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões:

1) Qual a contribuição principal do artigo? 2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns?

Divergentes? Concordantes?);

Preparação Prévia: - Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do professor): “O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional” Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões:

1) Qual a contribuição principal do artigo? 2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns?

Divergentes? Concordantes?);

MBAExecutivo

Estratégias de crescimento, estabilidade e redução

índice

MBAExecutivo

Nível Corporativo

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

índice

MBAExecutivo

Lacunas no planejamento estratégico

Portfólioatual

Vendasdesejadas

Crescimento intensivo

Crescimento integrado

Crescimento diversificado

Vend

as

Tempo (em anos)

0 105

Lacunas noplanejamentoestratégico

índice

MBAExecutivo

VETORES DE CRESCIMENTO

3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO :

CRESCIMENTO INTEGRADO :

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)

AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

(H. Igor Ansoff)

índice

MBAExecutivo

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

(H. Igor Ansoff)M

ER

CA

DO

S

PRODUTOS

ATUAIS

NOVOS

PENETRAÇÃODE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

ATUAIS NOVOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

(crescimento intenso)

• concêntrica• horizontal• conglomerada

Integração

índice

MBAExecutivo

CRESCIMENTO INTEGRADO

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOSPOSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ouvarejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAÇÃO LATERAL :AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADESCOMPLEMENTARES OU ABSORVERCONCORRENTES (compra de market share)

índice

MBAExecutivo

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO

(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO

EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas)

• HORIZONTAL

APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /eletro-domésticos)

• CONGLOMERADO

SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / serviços financeiros)

índice

MBAExecutivo

FUSÕES

Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa.

-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações)

-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas.

-Exemplos

índice

MBAExecutivo

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio.

-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc

-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos

-Exemplos

índice

MBAExecutivo

Nível Corporativo




índice

MBAExecutivo

EstabilidadeEstabilidade

•Manutenção do atual de empresas (para empresas que possuem várias Unidades de negócio)

•Manutenção das mesmas operações sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de negócio

índice

MBAExecutivo

Nível Corporativo




índice

MBAExecutivoReduçãoRedução

•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz

•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus

administradores ou funcionários

•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos

índice

MBAExecutivo

MÓDULO G

RBV – Resource Based View

MBAExecutivoVisão Baseada em Recursos

• Uma teoria desenvolvida a partir da década de 1980, que procura explicar a vantagem competitiva organizacional sob o aspecto dos recursos;

• A premissa básica é que a competitividade reside na forma pela qual a organização gerencia seus recursos (físicos, financeiros, tangíveis ou não).


• Segundo Vasconcelos*** , a Teoria dos Recursos, em sua forma atual, fundamenta- se em duas generalizações empíricas e dois postulados

As generalizações empíricas são:• a) Há diferenças sistemáticas entre as firmas no

tocante à forma com que elas controlam os recursos necessários à implementação de suas estratégias.

• b) Essas diferenças são relativamente estáveis.

***Vide material na pasta do professor


Os postulados são:

• a) As diferenças nas dotações de recursos causam diferenças de performance.

• b) As firmas procuram constantemente melhorar sua performance econômica.


Segundo Jay Barney, um dos pioneiros no desenvolvimento da teoria RBV, a aplicação de tais conceitos pode ser desenvolvida através dos modelos-chave da RBV: o modelo VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O de organizável.

• “Se você tiver recursos que criam valor, que sejam raros, difíceis ou custosos de ser imitados, e se você puder se organizar para explorá-los, esses recursos podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Porém, se um recurso é valioso, mas não raro, o máximo que pode acontecer é sua empresa ficar em paridade com outras.”


Perguntas chave:

• O produto é valioso?• Será que o produto é também é raro?• Será que é difícil de se imitar?• A empresa reúne condições necessárias para se organizar e explorar a oportunidade?

O que o modelo VRIO faz é identificar qual é, de fato, a competência essencial da empresa em questão.


Atividade de classe:

Analise o texto “Caso Herman Miller” apresentado na pasta do professor. Responda as questões em duplas e então procedam a debate aberto em sala de aula.

MBAExecutivoMódulo H

Preparação Prévia: - Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial desenvolvido no curso.

Preparação Prévia: - Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial desenvolvido no curso.

MBAExecutivo

MÓDULO H

•Formulação Estratégica

índice

MBAExecutivo

Processo de Formulação estratégica

• Não há regras ou fórmulas específicas para formulação estratégica;

• Muitas vezes, o maior desafio não se encontra na descoberta de possíveis estratégias, mas na escolha daquelas que efetivamente se deve adotar.

• A escassez de recursos, tempo, pessoas, etc. acaba por limitar as escolhas.

MBAExecutivo

A Matriz SWOT

• A matriz SWOT é amplamente empregada na fase de análise de alternativas estratégicas.

• Trata-se de uma ferramenta amplamente conhecida, e bastante simples.

• O Princípio da construção da matriz está na determinação de Ameaças e Oportunidades (fatores externos à organização), bem como de pontos Fracos e pontos Fortes (fatores internos à organização)

MBAExecutivo

A Matriz SWOT – Definições

• AMEAÇA: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que criam obstáculos à sua estratégia, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil

• EXEMPLO: entrada de um novo concorrente no mercado; alta do preço de matéria-prima.

MBAExecutivo


• OPORTUNIDADES: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua ação estratégicadesde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem

• EXEMPLO: crescimento do consumo em determinado nicho;

mercado externo atrativo

MBAExecutivo


• PONTOS FORTES: Vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente

• EXEMPLO: boa cadeia de distribuição agilidade no desenvolvimento de

produtos

MBAExecutivo


• PONTOS FRACOS: Desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente

• EXEMPLO: elevado custo operacional

falta de pessoal técnico especializado

MBAExecutivoA Matriz SWOT – Ilustração

•Oportunidades

• Crescimento do consumo

•Mercado externo atrativo

•Ameaças

•Entrada de novos concorrentes

•Alta do preço de insumos

•Pontos Fortes

• Boa cadeia de distribuição

•Agilidade no desenvolvimento de novos produtos

•Pontos Fracos

•Custos operacionais elevados

•Falta de pessoal técnico especializado

Estratégias de Desenvolvimento

Estratégias de Manutenção

Estratégias de Crescimento

Estratégias de Sobrevivência

MBAExecutivoEstratégias de Desenvolvimento

• São estratégias que surgem quando se analisam as oportunidades face os pontos fortes da organização. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes da organização podem ser utilizados no aproveitamento das oportunidades?

• Exemplos: • Desenvolvimento de mercado• Desenvolvimento de produto/serviço• Diversificação

MBAExecutivoEstratégias de Crescimento

• São estratégias que surgem quando a organização necessita se reestruturar (crescer) para que possa aproveitar as oportunidades que se apresentam. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: O que é preciso melhorar na organização, de forma que se possa aproveitar determinadas oportunidades?

• Exemplos:• Estratégia de Expansão• Estratégia de joint venture• Estratégia de inovação

MBAExecutivoEstratégias de Manutenção

• São estratégias que surgem quando a organização necessita utilizar de seus pontos fortes para neutralizar o reduzir os efeitos de ameaças. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes podem ser utilizados para reduzir os efeitos das ameaças?

• Exemplos:• Estratégia de especialização• Estratégia de fortalecimento da marca• Estratégia de estabilidade

MBAExecutivoEstratégias de Sobrevivência

• São estratégias que surgem em situação emergencial, quando a organização necessita eliminar pontos fracos que a tornem vulnerável diante de ameaças. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: Quais os pontos fracos que devem ser eliminados ou reduzidos a fim de se evitar vulnerabilidade diante das ameaças? Exemplos:

• Redução de Custos• Desinvestimento• Liquidação do negócio

Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

Motivação

192

Dois mundos...

193

Oceano Vermelho

194

Concorrência Feroz

Comoditização

Demanda estacionada

Diminuição de Lucros

Regras setoriais

bem-definidas

Oceano Azul

195

Mercado Inexplorad

o

Alta Lucrativida

de

Demanda em

ascensão

Expansão das

Fronteiras Setoriais

Inovação com Valor

Inovação de Valor“Ao invés de focar em

destruir a concorrência, torne-a irrelevante,

oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado.“

197

Trade-off Valor-CustoEmpresas que buscam o Oceano Azul buscam

aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente.

198

Valor para o comprador

Custos

Inovação de Valor

199

Artistas famosos

Uso de Animais

Concorrentes

Aumento de Custos

Diminuição de

público

Espetáculos

Temáticos

Novo público

Diminuição de

Custos

Melhor infra-

estrutura

Características de uma boa estratégiaFocoSingularidadeMensagem Consistente

201

Ferramentas e ModelosMatriz de Avaliação de ValorModelo das 4 AçõesModelo das 6 FronteirasVá além da demanda existente!Teste a sua Estratégia

Acerte a Seqüência Estratégica

203

Matriz de Avaliação de ValorCaptar a situação atual de mercado:

Concorrentes;Valores observados pelos clientes;Fronteiras de mercado;

Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentesVários atributos

205

Smaller Regional Circus

Ringling Brothers

alto

Valo

r ofe

reci

do

baixoPreço

Diversão e humor

Picadeiro único

Descontos para grupos

Múltiplos picadeiros

Vibração e perigoShows com animais

Astros circenses

Temas

Ambiente refinado para espectadores

Várias produções

Músicas e danças artísticas

Cirque du Soleil

Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil

Concentre-se no Panorama Geral!Utilizando estímulos visuais:

207

Despertar Visual

Exploração Visual

Feira de Estratégia

Visual

Comunicação Visual

Modelo das 4 ações

209

Voltando ao Cirque Du Soleil...

210

Eliminar Elevar

•Astros circenses

•Espetáculos com Animais

•Descontos para grupos

•Vários picadeiros

•Picadeiro único

Reduzir Criar

•Diversão e Humor

•Vibração e Perigo

•Tema

•Ambiente refinado

•Várias produções

•Músicas e danças artísticas

Modelo das 6 Fronteiras

212

Setores Alternativos Grupos

Estratégicos Setoriais

Cadeia de Compradores

Oferta de Complementa

resApelo

funcional e emocional dos compradores

Tempo

Ex.: Cinema X Restaurantes

Ex.: Carros Populares X Carros de

Luxo

O que desejam compradores,

usuários e influenciadores

?

Ex.: Estacionamento e Cinemas.

Ex.: Como a Starbucks

mudou a forma de vender café.

Ex.: iTunes, solução pós-

cd e pós-napster.

213

Oceano Vermelho Oceano Azul

IndústriaFoca em competir com

rivais Observa setores

alternativos.

Grupos EstratégicosFoca em competir com grupos estratégicos do

seu setor.

Observa grupos estratégicos

alternativos do seu setor.

Grupos de Compradores

Foco em melhor servir um grupo de compradores.

Redefine o grupos de compradores do setor.

Escopo de produto e serviço oferecidos

Foca em oferecer o máximo de valor, dentro

das fronteiras do mercado.

Observa produtos e serviços

complementares.

Orientação funcional e emocional

Foca em melhorar a relação preço-

performance, dentro da orientação funcional e

emocional do setor.

Reavalia a orientação funcional e emocional

do setor.

TempoFoca na adaptação a

tendências, assim que elas ocorrem.

Participa da formação de tendências.

Vá além da demanda existente!Duas práticas convencionais devem ser

questionadas:Foco nos clientes existentes.Impulso por segmentação mais refinada, a fim

de acomodar diferenças entre compradores.

Foque então:Nos não-clientesNos pontos comuns, e não nas diferenças

Evite Segmentações!

215

Tipos de Não-clientes

216

“Quase-convertidos”

RefratáriosInexplorados

218

Sua idéia de negócios gera utilidade

excepcional para o comprador?

Utilidade para o comprador

O seu preço é facilmente acessível para a massa de

compradores?

Preço

Você é capaz de cumprir sua meta de custo para

lucrar ao preço estratégico?

Custo

Quais são as barreiras na adoração para que você

realize sua idéia de negócios?

Utilidade para o comprador

Seqüência Estratégica

Sim

Sim

Sim

Não Repens

e

Não Repens

e

Não Repens

e

Estratégia do Oceano Azul Comercialmente ViávelEstratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável

Sim

Sustentabilidade e renovação da estratégia do Oceano Azul

219

Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul

220

A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das

empresas.Estratégias do Oceano Azul podem entrar em conflito com a imagem

da empresa.Monopólio Natural:

Muitas vezes o mercado não comporta concorrentes.

Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes.

Patentes e licenças bloqueiam a

concorrência.

Facilidade e Credibilidade

desestimulam clientes a procurar imitadores.

Imitação pode trazer mudanças políticas,

culturais e operacionais numa empresa.

Empresas que inovam em valor, criam uma

gama de clientes leais.

Quando mais uma vez inovar em valor?Imitadores sempre existirão!

Monitore suas curvas de valor:Quando as suas estiverem próximas das curvas

dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez!

Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão.

221

ConclusõesNão existe setor sempre excelente, assim como

não existe empresas sempre excelentes.

Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis.

Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos.

223

ConclusõesA criação de oceanos azuis não se

correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas.

A criação de Oceanos Azuis pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul.

224

Exercício Sugerido1. Identifiquem os valores mais relevantes

oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos.

2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados.

3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou elevados.

225

Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan

Kim e Renée Mauborgne. Tradução: Afonso Celso da

Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.

227

MBAExecutivo

Os Sertões, Euclides da Cunha“ Este resultado pressagiava o desenlace próximo da

contenda. Porque desde o começo, revelam‑no as expedições antecedentes, as causas do insucesso em grande parte repousavam no insulamento em que cegamente se encravaram os expedicionários perdendo‑se na região estéril, isolando‑se diante do inimigo em espetaculosas diligências policiais, onde não havia rastrear‑se os mínimos preceitos da estratégia.”

índice

MBAExecutivo

O Alienista – Machado de AssisTal era o sistema. Imagina‑se o resto. Cada

beleza moral ou mental era atacada no ponto em que a perfeição parecia mais sólida; e o efeito era certo. Nem sempre era certo. Casos houve em que a qualidade predominante resistia a tudo; então o alienista atacava outra parte, aplicando à terapêutica o método da estratégia militar, que toma uma fortaleza por um ponto, se por outro o não pode conseguir.

índice

Material de apoio_Estratégia Empresarial_2009_maka

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