EFICIÊNCIA NA REDE DE
TRANSPORTE: ESTUDO DE CASO DE
UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
SAZONAL
Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC)
Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC)
Thiago Souza Araújo (UNIDAVI)
Silmar Neckel Antunes (UDESC)
No presente trabalho analisa-se a estratégia de distribuição de uma
fábrica em parceria com uma empresa de transportes rodoviários, com
a utilização da sua frota e rede física, para uma determinada operação
de grande demanda com característticas sazonais. No desenvolvimento
do trabalho se inicia com uma discussão da interação e parceria para
a consolidação da cadeia de suprimentos e sobre a escolha do modal
de transporte, considerando esses dois itens como essenciais para
obtenção de bons resultados. Através da pesquisa podemos observar
aspectos da cadeia de suprimentos, da composição da rede de
transportes e das operações realizadas, enfatizando a importância do
tema para as organizações. A pesquisa se configura como
exploratória, com o desenvolvimento de um estudo de caso, no qual se
teve a oportunidade de entender o conceito de formação canal de
distribuição, com a descrição de algumas operações e técnicas
específicas da área e com a proposição de indicadores de desempenho
que podem ser utilizadas como um instrumento eficaz na gestão de
logística em outras empresas.
Palavras-chaves: Logística de Distribuição; Rede de Transporte;
Transporte Rodoviário.
5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354
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1. Introdução
No atual contexto mercadológico, caracterizado por um elevado grau de competição
e com uma crescente oferta de produtos similares, torna cada vez mais importante a
exploração de mercados além das fronteiras regionais. Neste sentido, fornecer o serviço
logístico com prazos de entrega menores e mais confiáveis proporciona um diferencial
competitivo ao serviço prestado.
Para fornecer um serviço de qualidade faz-se necessária a constante avaliação de
estratégias, a realização de parcerias e o controle de diversos indicadores. O problema de
pesquisa que guiou a elaboração do trabalho foi o questionamento de como realizar uma
logística de distribuição com padrões de qualidade superiores. Em busca desta resposta o
estudo é apresentado do ponto de vista do fornecedor de serviço de logística, mais
especificamente na área da distribuição.
A competitividade impulsiona os fornecedores a modernizarem seus sistemas de
gestão e a racionalizar os processos para efetivarem alianças estratégicas com o objetivo de
elevar o valor agregado do produto oferecido. Neste contexto, têm ganhado grande impulso as
alianças entre fornecedores e transportadoras, buscando melhores soluções nas sistemáticas de
transporte e distribuição para seus produtos. O transporte é elemento fundamental neste
sentido. Para Silva (2004, p. 33), transporte “é a área da logística que movimenta as
mercadorias e posiciona os estoques, também é atividade mais visível nas operações logísticas
[...]”. Ballou (1993), afirma que o transporte é a atividade logística mais importante, uma vez
que absorve, em média, 35% dos custos logísticos.
Neste contexto, este trabalho tem como intuito relatar, de forma descritiva, a
efetividade do transporte de suprimentos para a indústria de chocolates e a distribuição dos
ovos de páscoa, realizado por uma transportadora, que foi premiada por uma grande fábrica
de chocolate no Brasil como melhor prestadora deste tipo de serviços da região sul e sudeste
nos anos 2006, 2007 e 2008 e melhor do Brasil no ano de 2009.
2. O Serviço de Transporte
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Ballou (1993) afirma que a tarefa de transportar um produto não termina,
necessariamente, quando o cliente recebe este produto. Pode ocorrer entrega de produto
errado ou danificado e até mesmo mudança de idéias do cliente. Fleury et al. (2000, p. 126)
fala da importância do transporte nas empresas: O transporte [...] além de representar a maior
parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no
desenvolvimento de diversas dimensões do Serviço ao Cliente. Do ponto de vista de custos,
representa, em média, cerca de 60% das despesas logísticas, o que, em alguns casos, pode
significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia, como é o caso, por exemplo, do setor
de distribuição de combustíveis. As principais funções do transporte estão ligadas
basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Para Ballou (1993), a distribuição
física, o transporte, precisa estar estrategicamente ligada às áreas de produção e vendas da
empresa.
Então, estabelecer competências é essencial para a boa gestão, independente do ramo
de atuação da empresa. Para Bertaglia (2009) a excelência da força de trabalho está ligada às
habilidades e à competência. Fleury (2004) afirma que o conceito de competências
organizacionais tem suas origens na abordagem da organização como um portfólio de
recursos físicos, financeiros, intangíveis, organizacionais e de recursos humanos. Segundo o
autor, é este portfólio que possibilita a criação de vantagens competitivas através das
possibilidades estratégicas de tais recursos. “A competitividade de uma organização seria
determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia
competitiva.” (FLEURY, 2004, p. 32)
2.1 Terceirizar x Atuar
A tendência empresarial de manter o foco no negócio é uma estratégia que vem
sendo adotada cada vez mais pelas empresas. Conseqüentemente, atividades fora do core
business estão sendo terceirizada. Para Fleury et al. (2000, p. 41) “o aumento da competição e
a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à
especialização, por meio da desverticalização / terceirização”. Os mesmos autores ainda
afirmam que muitas empresas buscam, através da terceirização, o foco na sua competência
central, designando aos prestadores de serviços especializados muitas das operações
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secundárias da organização. Segundo Silva (2004), a terceirização é uma forte ferramenta
para se melhorar o atendimento ao consumidor sem perder o foco no negócio da empresa.
Porém, Ballou (1993) defende que a empresa que possui uma frota própria por
compra ou leasing, apesar de se empenhar financeiramente, garante uma maior agilidade e
capacidade de entrega, tornando-se até mais econômico nos casos de onde a quantidade de
volume a ser transportada é considerada elevada. Contudo, o mesmo autor também alerta que
alguns modais, como ferrovias e oleodutos, são mais difíceis de serem adquiridos e
controlados por uma única empresa. Normalmente a empresa que decide atuar com o
transporte de seus produtos o faz, através do modal rodoviário com uma frota de caminhões.
Já Bertaglia (2009) acredita que uma integração vertical somente será interessante
para a empresa caso ela consiga aumentar sua posição competitiva. “Terceirizar faz parte da
estratégia da empresa, pois permite-lhe focar seus esforços nas atividades principais,
reduzindo os custos, obtendo mais velocidade e buscando reduzir ou aumentar a distância que
as separa de seus concorrentes. (BERTAGLIA, 2009, p. 137).”
Queiroz (1992, p. 12) define terceirização como uma “técnica administrativa que
possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das
atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo
a estas concentrarem-se no seu negócio, ou seja, no objetivo-final. “ E complementa
afirmando que os executivos buscam a terceirização como alternativa para a flexibilidade
empresarial com qualidade, o que proporciona agilidade, simplicidade e competitividade nas
organizações. Para ele, o estabelecimento de uma relação de parceria é importantíssimo, pois
a confiança mútua é indispensável uma vez que os recursos são despendidos em conjunto e os
dados confidenciais são partilhados entre as empresas parceiras. Ela é a essência da
terceirização e exige uma relação constante entre prestador e tomador de serviço.
2.2 Transporte Rodoviário de Cargas
Considera-se transporte rodoviário de cargas 'aquele que se realiza em estradas de
rodagem, com utilização de veículos como caminhões e carretas'. A opção pelo modo
rodoviário, no que diz respeito ao transporte de carga, é um fenômeno quase mundial que se
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observa desde a década de 50, tendo como base a expansão da indústria automobilística
associada aos baixos preços dos combustíveis derivados do petróleo. (GOMES, 2006).
Preferido pela maioria dos agentes de transporte, as vias rodoviárias são responsáveis
por mais de 60% das movimentações de cargas realizadas e atinge praticamente todos os
pontos do território nacional, de acordo com Bertaglia (2009).
Temos como exemplo de unidades de transportes rodoviários os caminhões, carretas,
chassis de transporte de containers, bi-trens, e cegonheiras. Freitas (2004) faz um breve relato
das diferenças entre cada unidade:
a) Caminhões – são veículos fixos, monoblocos, com cabine junto com motor e
unidade de carga, chamada carroceria, e pode transportar até 23 toneladas. As carrocerias
podem ser fechadas (baús ou siders), abertos (carga seca), tanques (cargas líquidas e gasosas)
e plataformas (carregar maquinários);
b) Carretas – veículos articulados com unidade de carga separada, denominada semi-
reboque, da cabine e motor, o cavalo mecânico. Os semi-reboques podem ser, assim como as
carrocerias, fechados, abertos, cegonheiras (cargas de veículos), tanques e plataformas e são
acoplados ao cavalo mecânico por um eixo, chamado quinta roda. Uma carreta de 5 eixos
pode carregar até 30 toneladas e é o modelo mais utilizado no transporte rodoviário;
c) Chassis – são as carretas de plataforma citadas acima e próprias para
carregamento de containers de 20 ou 40 pés. Podem ter um guincho hidráulico acoplado para
movimentar os containers;
d) Bi-trens – uma combinação de dois semi-reboques acoplados entre si através de
uma quinta-roda situada na traseira do primeiro semi-reboque. Um bi-trem pode carregar até
40 toneladas, mas tem restrição de acesso a determinadas rodovias;
e) Treminhões – combinação de três ou mais semi-reboques acoplados entre si
através de uma quinta roda situada na traseira dos primeiros semi-reboques. Os treminhões
podem carregar até 50 toneladas de mercadorias e assim como os bi-trens, também tem sua
circulação restrita pelo Ministério do Transporte.
2.3 Estratégias de Distribuição
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As estratégias de distribuição, bem como as de abastecimento planejam e definem
como será realizado o atendimento às diversas demandas na cadeia de suprimentos. Portanto,
é uma área de grande impacto na configuração do negócio e sua na competitividade. Entende-
se como estratégias de distribuição a estruturação de canais de escoamento, sistemas de
entrega, estocagem, posicionamento de centros de distribuições e/ou áreas de operações e
principalmente, o gerenciamento de informações e a emissão de ordens.
Simchi-Levi et al. (2006) abordam três estratégias distintas de distribuição de saídas
para uma cadeia de suprimentos que inicia com o fabricante e o fornecedor e continua, no
caso dos bens de varejo, até o estágio final – o varejista:
remessa direta: os itens são enviados diretamente do fornecedor para o varejo, sem
passar pelos centros de distribuição;
estoque no depósito: estratégia clássica, na qual os armazéns mantêm estoques e
atendem os clientes na medida em que os itens são necessários e;
cross-docking: os itens são distribuídos continuamente, dos fornecedores para os
clientes, através de depósitos. As mercadorias chegam aos depósitos a partir dos fabricantes,
são transferidas para veículos que atendem os varejistas e são entregues o mais rápido
possível.
A adoção das estratégias citadas vai depender da disponibilidade de estrutura física,
bem como da agilidade que se pretende configurar no sistema de distribuição. Considerando
os custos de manter grandes estoques e garantir um elevado nível de atendimento, grande
parte das questões que envolvem a decisão da adoção de uma estratégia de distribuição está na
decisão de adotar grandes estoques posicionados geograficamente para atender demandas
regionais, ou em criar um canal de distribuição ágil, o que minimiza ou acaba com a
necessidade de estoques.
Também podemos relacionar a estratégia adotada com relação ao sistema de
produção adotado, de forma a sincronizar a produção com a movimentação. Nesse sentido,
um sistema de produção puxado propõe o uso de um canal de distribuição ágil e flexível que
de resposta rápida às demandas; já um sistema de produção empurrado se vale da estratégia de
formação de estoques.
2.3.1 Centros de Distribuição
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Muitas empresas tentam minimizar os estoques e aplicar o Just in Time, ajustando o
suprimento e a demanda, no tempo e na quantidade. Bertaglia (2009, p. 386) descreve o Just
in time como “um conjunto integrado de atividades cujo objetivo é fabricar altos volumes de
produção usando um estoque mínimo de matéria-prima, material de embalagem, estoques
intermediários e produtos terminados”. Na prática, o que é visto é um trade off entre redução
do estoque e economia com descontos para compra ou transporte de grandes lotes.
Com isso, muitas corporações resolvem implantar um espaço de armazenagem e/ou
distribuição. Ballou (1993, p. 155) cita quatro razões para a tomada desta decisão: “(1) reduzir
custos de transporte e produção, (2) coordenar suprimento e demanda, (3) auxiliar o processo
de produção e (4) auxiliar o processo de marketing”.
Depois de optado pela instalação de um depósito ou Centro de Distribuição é
necessário realizar um apurado estudo para verificar qual a melhor localização deste espaço.
Segundo Dias (1987, p.18) “a localização dos centros de distribuição é de extrema
importância para a racionalização dos custos de distribuição”.
Ballou (1993) apresenta, como fatores para a escolha do local a ser instalado o
Centro de Distribuição, a relação com outros depósitos já existentes da cadeia logística, as leis
de zoneamento dos locais em vista, o custo para adaptar o terreno e construir o galpão, a
disponibilidade de acesso e trânsito local, o potencial de expansão, a qualificação da mão-de-
obra local e as taxas e impostos locais. Para Alvarenga e Novaes (2000, p. 58) “a área de
influência de um centro de distribuição não está, necessariamente restrita aos limites
administrativos estaduais”.
Uma vez selecionado o local, o passo seguinte se dá com a decisão do tamanho da
área a ser ocupada pelo Centro de Distribuição. Ballou (2003) afirma que o dimensionamento
ótimo será o que atender as necessidades do administrador local e apresentar o custo mínimo
de utilização, levando-se em conta os picos de armazenagem e a conseqüente necessidade ou
não de utilização de um espaço de terceiros.
Além de servir de espaço para abrigo de produtos, Ballou (2003) destaca também
como sendo função de um Centro de Distribuição a realização das atividades de transbordo,
fracionamento e consolidação de cargas e o agrupamento de produtos produzidos em
diferentes lugares. Para Fleury et al (2000), os Centros de Distribuição são importantes para
redução do custo de distribuição, uma vez que permite receber grande quantidade de carga
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consolidada, portanto com um baixo custo de transporte, e fazer o transporte de cargas
fracionadas até o cliente, com pequenas distâncias.
Para o cliente também é vantajosa esta operação, uma vez que recebe em um único
carregamento, por um único veículo, diversos pedidos de natureza diferente.
2.3.2 Cross Docking
De acordo com Silva (2004, p. 121), cross docking é “uma ferramenta que
movimenta os produtos de um fornecedor através de um centro de distribuição, porém sem
armazenar o produto por um longo período, somente acelerando o fluxo material até o
consumo final”. Este modelo visa ganhar rapidez e eficiência na distribuição das mercadorias.
Jacobsen (2006) apresenta o cross-docking como sendo uma operação, na qual um
veículo, ao chegar ao centro de distribuição, é descarregado, a carga é separada e recarregada,
sem que haja estocagem, diretamente em outros veículos, normalmente menores, para
entregas em destinos diversos preestabelecidos. Em resumo, é um centro que concentra o
fluxo das mercadorias, permitindo um giro muito maior de estoque. Aonde grandes
quantidades de mercadorias chegam de diversos fornecedores e são reencaminhadas, em
pequenos pedidos, para a expedição ao cliente.
Para Fleury et al. (2000), apesar de operacionalmente simples, o cross docking exige
um alto grau de coordenação entre os participantes que pode ser conseguida com a utilização
de sistemas de informação que identificam cada produto. Ele se diferencia do transit point por
trabalhar com diversos fornecedores diferentes que atendem a clientes comuns. Para os
autores ainda, os modelos de instalação mais eficientes para se praticar o cross docking são
aqueles que apresentam somente uma plataforma de entrada e uma de saída, fazendo com que
os produtos somente atravessem a plataforma para respectiva expedição dos mesmos.
2.3.3 Transit Point
Operação de transit point é caracterizado pela desconsolidação das cargas. Jacobsen
(2006, p. 320) define o transit point como “um centro de distribuição avançado sem estoques,
servindo como um ponto de passagem de carregamento consolidado, os quais são separados e
imediatamente expedidos para a entrega”. Para que ocorra este transbordo de forma eficiente,
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é necessária a existência de um volume suficiente que garanta a ocorrência freqüente da
operação.
Fleury et al. (2000) ressalta que uma particularidade do transit point é o fato de que
os produtos recebidos já tem seu destino estabelecido, podendo ser imediatamente remetidos
aos clientes finais. Por isso, necessita-se de uma estrutura simples para operacionalizar este
processo que tem um custo de manutenção também baixo.
2.4.4 Milk Run
Para Silva (2004, p. 127) muito utilizado na indústria, “este sistema de abastecimento
consiste no processo em que os fornecedores localizados fora da indústria colocam os
produtos certos na hora exata para abastecer as unidades”. O abastecimento acontece de forma
coordenada, com rota e seqüência de entrega definidas.
À princípio, o Milk Run se referia à uma coleta programada de materiais e
componentes, muito utilizado na indústria automotiva japonesa. Nesse sistema de colata
programada, temos vários fornecedores de peças, componentes e materiais e um único
destino, o comprador., que se responsabiliza pelo transporte As características do Milk Run
estão em consonância com o sistema de produção Just in Time, e portanto, se refere à uma
prática de produção puxada.
O conceito se estendeu à prática de distribuição, na qual um fornecedor, que se
responsabiliza pelo transporte estabelece uma rota de distribuição para vários destinos,
respeitando rigidamente os tempos preestabelecidos de entrega.
A grande dificuldade em se operacionalizar a prática do Milk Run está justamente na
necessidade do rígido cumprimento de horários programados., sendo que qualquer atraso pode
invalidar a operação toda.
2.3.5 Nível de Serviço
Também conhecido como nível de atendimento ou grau de atendimento, é descrito
por Jacobsen (2006, p. 55) como “a relação entre a quantidade atendida e a quantidade
solicitada”. Ballou (1993) afirma que o nível de serviço é o resultado prático de todos os
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esforços da empresa, o desempenho oferecido pelos fornecedores aos clientes no atendimento
dos pedidos realizados.
De acordo com Alvarenga e Novaes (2000), os principais fatores que geram um nível
de serviço de determinado sistema são o prazo de entrega, avarias causadas na carga,
extravios durante a operação e reclamações diversas.
Porém o nível de serviço está diretamente ligado aos custos do serviço prestado,
quanto maior o nível de serviço oferecido, maior os custos para o fornecedor manter este
serviço. “Os custos logísticos tendem a aumentar com taxas crescentes À medida que o nível
de serviço é empurrado para níveis mais altos. Isto tende a ocorrer porque aquelas
oportunidades que oferecem melhores ganhos de serviço com o menor custo são selecionados
primeiro. Portanto, melhorias no serviço são mais caras quando ao nível de serviço já está
num patamar mais elevado do que quando está num mais baixo.” (BALLOU, 1993, p.78)
2.4 Problemas durante o transporte
Durante a realização do transporte, diversos inconvenientes podem ocorrer com a
carga, causando danos ao nível de serviço oferecido pela empresa aos seus clientes. Alvarenga
e Novaes (2000) e Valente et al. (1997) listam uma série de problemas constantemente
verificados em operações de transporte de mercadorias:
a) Atrasos na entrega – atrasos que podem ter causas propositais, como uma espera
para a consolidação da carga, e não propositais, como quebra de veículos, acidentes e
congestionamentos em estradas e depósitos;
b) Falha de comunicação – cliente não se preparou para receber a mercadoria na hora
certa;
c) Avarias na carga – mais comumente constatadas nas operações de carga e
descarga. Podem ser evitadas com medidas como a utilização de veículos e equipamentos
adequados, unitizar as cargas sempre que possível e melhorar a capacitação da mão-de-obra;
d) Roubo de cargas – De acordo com dado da CNT, entre 2001 e 2003, mais de 200
empresas decretaram falência devido a problemas financeiros causados pelo roubo de cargas.
E em 2003, aconteceu, segundo estimativas da assessoria de segurança da Associação
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Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC & Logística), mais de 11 mil ocorrências
desse crime pelo País;
e) Carregamento mal feito – a carga mal distribuída no veículo pode alterar o centro
de gravidade do mesmo e comprometer seriamente sua estrutura e movimentação.
Cabe à empresa responsável pelo transporte a realização de uma política preventiva
contra todos estes problemas.
3. Estudo de Caso
O presente estudo caracterizou-se por ser uma pesquisa exploratória e descritiva,
utilizando-se da técnica de estudo de caso. A pesquisa foi exploratória pelo procedimento
adotado para execução do trabalho, tendo vista o objetivo de, segundo Malhotra (2005),
“explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e
maior compreensão.”
E foi uma pesquisa descritiva, pois o objetivo primordial é, de acordo com Gil
(2002), a descrição das características de determinado fenômeno. Para tal, foi realizado um
relato detalhado da situação apresentando uma visão geral da atividade sem o propósito de
formular soluções, apenas como maneira de compreender o fenômeno em si. Por ser
descritivo, este requer um estudo bibliográfico detalhado, que foi realizado através de
referências em material publicado com o objetivo de coletar dados que auxiliaram no
entendimento das operações da empresa.
O estudo de caso foi feito com uma empresa de transportes rodoviários do setor
privado que atua no mercado desde 1968, doravante denominada “Transportadora Alfa”,
fundada para atender ao início das operações da indústria de derivados de petróleo no estado
de Santa Catarina.
Desde sua fundação houve um crescimento significativo e hoje possui uma grande
gama de clientes reconhecidos no mercado nacional. Em 2002 começou a operação de
transporte e distribuição de produtos relacionados à indústria de chocolate, em especial, para
uma grande marca de chocolate, denominada nesse estudo de caso de “Fábrica Beta” .
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A estrutura física da Transportadora Alfa conta com vinte e quatro filiais pelo Brasil,
uma filial na Argentina e a matriz da organização que se localiza em Santa Catarina, cidade de
Itajaí.
A empresa já recebeu diversos prêmios em sua trajetória, destacando-se os prêmios
de reconhecimento em segurança no transporte e o prêmio destaque no transporte de
derivados de petróleo; o prêmio de honra ao mérito na melhoria contínua nos programas de
saúde, meio ambiente e segurança e prêmio de melhor transportadora do sul do Brasil em
2006, 2007 e 2008 e a melhor transportadora da categoria regional do Brasil em 2009.
Este último levou em consideração a atuação da Transportadora na operação “Ovos
de Páscoa 2009”. O prêmio criado há cinco anos pela Fábrica Beta de Chocolate destaca as
melhores empresas no transporte de chocolates durante a páscoa. Em 2009 foi a primeira
edição do prêmio em nível nacional. Atuando a seis anos na Operação Páscoa desse
fabricante, a Transportadora Alfa foi considerada a melhor nas últimas quatro edições do
prêmio. Para esta conquista, a empresa passou por um rígido controle de qualidade onde o
nível de serviço foi severamente avaliado.
3.1. A Operação Páscoa
Durante o período da Páscoa se consome no Brasil um volume próximo ao total do
resto do ano, o que justifica uma atenção maior a esse período. A Fábrica Beta de chocolate
produz diversos produtos de chocolate durante todo ano e para isso dispõe de um sistema
logístico de abastecimento e distribuição bem consolidado. Durante a Páscoa a estratégia
normal era o abastecimento de centros de distribuição por região, que se valiam de
prestadores de serviços de depósitos e transportes, conforme a demanda dos seus cliente.
Na região Sudeste o próprio sistema de logística de abastecimento e distribuição
conseguia movimentar o incremento de consumo da Páscoa. Mas na região Sul, que
corresponde a 33% do consumo nacional durante a Páscoa, o sistema de logística não supria a
demanda de pedidos de forma rápida e eficiente, pois a Fábrica Beta só dispõe de um CD na
região Sul, em Curitiba PR, que distribuia em remessa direta para sues clientes nos três
estados. Essa estratégia não se mostrava ágil e eficiente e ao mesmo tempo um consumo
sazonal, como é o de Páscoa, não justificava o investimento em infra-estrutura de uma rede
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logística. Optou-se então por firmar uma parceria com a Transportadora Alfa, uma
transportadora conceituada da região que dispõe de uma estrutura física consolidada, com CD
posicionados por toda a região.
Através desses CD da Transportadora Alfa e mais os CD as Fábrica Beta se
configurou um canal de distribuição que consegue dar resposta rápida aos clientes de atacado
e varejo, permitindo um fluxo do produto de forma ágil e confiável e com qualidade e
segurança contra danos que o produto exige – o ovo de Páscoa é considerado um produto
frágil.
A cadeia de suprimentos da Operação Páscoa operação inicia-se em meados de
outubro e segue até algumas semanas após a Páscoa, atuando nos estados do Espírito Santo,
São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, chegando a movimentar até 2.000 toneladas
por semana de matérias-prima e produtos para Páscoa.
Numa primeira etapa temos caracterizada a Logística de Suprimentos. A massa
processada de cacau, a manteiga de cacau e outros derivados, são transportados do estado do
Espírito Santo para uma unidade da Fábrica Beta em Piracicaba SP, responsável pelo
processamento de chocolate.
Esse chocolate processado é ainda uma matéria-prima para a produção de ovos ou
outros produtos e é transportado na forma líquida até um CD em Loureira em São Paulo ou
direto para a Fábrica Beta em Araucária no Paraná. A inserção desse CD de Loureira SP na
rede logística se deve à dificuldade de armazenar o chocolate processado na Fábrica de
Piracicaba, e também, pela própria característica de consumo sazonal, o que leva a uma
produção elevada no período que antecede a Páscoa.
A produção dessa Fábrica Beta em Araucária visa atender a região sul. Portanto,
temos outra fábrica em São Paulo para produzir o produto final, para atender outras regiões,
mas que não são atendidas pela transportadora em questão, e portanto, não fazem parte deste
estudo.
A partir da Fábrica Beta de Araucária, temos caracterizada a Logística de
Distribuição. Como as fábricas não possuem câmaras para a estocagem dos produtos, toda a
produção precisa ser rapidamente transportada para os centros de distribuição. Para isso,
carretas com baú refrigerado são colocadas ao final da linha de produção e, depois do produto
ser embalado, paletizado e carregado, seguem para a estocagem. Existe um CD em Curitiba
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PR de propriedade da Fábrica Beta, que antes de firmar parceria com a Transportadora Alfa
era o centro de operações para a região Sul, trabalhando principalmente com remessa direta
aos seus varejistas.
Figura 1 – Movimentação da Operação Páscoa até os CDs regionais. Fonte: Dados Primários / 2009
O transporte é realizado pela Transportadora Alfa e envolve constantemente oito
carretas, em um rodízio vinte e quatro horas por dia. Qualquer atraso, por parte das carretas,
pode acarretar na paralisação da produção uma vez que a empresa não possui espaço para
armazenagem de produtos acabados dentro do parque fabril.
Em seguida, os produtos que estão destinados aos três estado do sul do Brasil são
transferidos para um CD da Transportadora Alfa em Pinhais, no Paraná. Esse CD é o principal
ponto da rede de transportes e distribuição, um ponto central de armazenagem e concentração.
1. Fábrica β – Piracicaba SP
2. CD da Fábrica β - Louveira SP
3. Fábrica β – Araucária PR
CD da Fábrica β – Curitiba PR
CD da transportadora α – Pinhais PR
4. CD da Transportadora α - Apucarana
PR 5. CD da Transportadora α – Itajaí SC
6. CD da Transportadora α – Canoas RS
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Durante a Operação Páscoa, a Transportadora Alfa monta um Centro de Logística Integrado
(CLIN) provisório, que atua de forma independente da matriz, onde se planeja a roteirização,
disponibilização, e cronograma de atendimento, e onde também se gerencia a sincronia do
transporte e atendimento, redistribuindo no tempo e quantidade certa.
Em paralelo, a Fábrica Beta também se instala no CD de Pinhais, com uma equipe da
área comercial, que faz toda a comunicação, informação e atendimento aos clientes de varejo.
Essa proximidade facilita o gerenciamento do atendimento comercial, a emissão de pedidos
para a transportadora, a emissão de notas fiscais e a solução de pedidos e problemas de última
hora. Podemos considerar que nesse CD se consolida de fato a parceria entre as duas
empresas.
O CD de Pinhais distribui para outros três CDs secundários, também de propriedade
da Transportadora Alfa em Itajaí-SC, Apucarana-PR e Canoas-RS. Cerca de quarenta dias
antes da Páscoa, os CDs secundários começam a receber a carga para distribuir em subregiões
determinadas.
No CD de Canoas se opera principalmente com cross docking.pois o objetivo é a
passagem rápida da carga, que em geral já chega com destino final. Dado as características de
população e consumo do produto, esse CD tem infra-estrutura para operações internas de
desconsolidação, re-empacotamento, preparação de mix e uma certa capacidade de estocagem,
podendo receber com maior antecedência. A estocagem é usada apenas como pulmão de
segurança para flutuações da demanda.
Já os CDs de Itajaí e Apucarana que não tem uma demanda tão elevada e nem estão
tão distante do CD dentral operam com transit point, pois é preparado para ser facilmente
desconsolidado, não há estocagem do produto e já chega destinado a um cliente de varejo
final.
O estado do Paraná é atendido pelos CDs de Pinhais e Apucarana, sendo que
Apucarana redistribui apenas para a região oeste de sua localização, próxima da fronteira do
Brasil. Santa Catarina é abastecida pelo CD de Itajaí, com apoio de Apucarana também na
região da fronteira, no extremo oeste do estado. Já o CD de Canoas é responsável pela
distribuição em todo o estado do Rio grande do Sul.
Na Operação Páscoa, as entregas são feitas diretamente nos pontos de venda, sem
passar pelos CDs dos varejistas. Nesta atividade, pratica-se o milk run de distribuição. Uma
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rota é determinada, com hora marcada para cada ponto de entrega, também de acordo com as
notas fiscais de venda.
Figura 2 – Área de abrangência dos CDs regionais na Operação Páscoa. Fonte: Dados Primário/2009.
Na grande maioria das vezes, nesta operação, os caminhões retornam das entregas
vazios, ou apenas com os pallets. E isso tanto na distribuição para os CDs Regionais como
nas entregas para a rede varejista. Esta política de não aproveitar a carga de retorno visa
garantir a agilidade e o nível de serviços exigidos pelo Fabricante Beta para a operação.
A última atividade da Operação Páscoa consiste em logística reversa. De acordo com
a transportadora, as avarias e sobras que retornam para a fábrica correspondem a algo perto de
5% da quantidade total de produtos transportados. Como os produtos são vendidos com
contrato do tipo consignação, ao final das festas de páscoa todos os itens danificados, ou
apenas não vendidos, são transportados de volta para a Fábrica Beta através da mesma infra-
estrutura e arranjo físicos iniciais: os CDs regionais da Transportadora Alfa reúnem as
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devoluções da região e remetem, quando completar uma carga, para o CD de Pinhais, no
Paraná. De lá tudo é transportado para ser entregue no CD da Fábrica Beta em Curitiba.
Nessa cadeia logística o canal reverso pode ser entendido com dois objetivos
diferentes. O primeiro é de fato fazer o retorno do material que não foi aproveitado para
consumo no canal direto, seja por sobra ou avarias. O material recolhido é vendido para
fábricas de ração de animais em Curitiba. Um segundo objetivo é retirar o produto da
prateleira, uma vez que após a Páscoa ele perde valor de mercado, passando a concorrer com
o produto usual – o chocolate em barra.
3.2. Características da Carga
Por ser um produto perecível, o chocolate precisa de uma acomodação especial. Sua
temperatura pode variar somente entre 12ºC e 16ºC e, por isso, precisa ficar sob constante
refrigeração, tanto nos estoques parados como em trânsito. Para garantir este requisito a
Fábrica Beta emite um dispositivo e, aleatoriamente, o coloca dentro de algumas caixas de
ovos. Este aparelho irá medir e registrar em memória interna a temperatura a que foi
submetida o carregamento a cada instante. Com isso, pode-se fazer o rastreamento térmico
das mercadorias.
Para obter um resultado mais confiável na sua medição, a localização do dispositivo
não é revelada ao transportador. Ao final da cadeia o varejista confere a temperatura aplicada
aos produtos desde a fabricação, podendo não aceitar o produto, caso o limite estipulado de
variação não tenha sido respeitado.
Outra característica interessante a ser ressaltada é o baixo peso de uma carga de ovos
quando comparado ao volume ocupado. Enquanto que cargas de alimentos secos pesam em
torno de 12 toneladas, um carregamento da Operação Páscoa leva no máximo 3,5 toneladas de
produtos por veículo.
3.3. Índices de Controle
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Recentemente a Transportadora conquistou um prêmio de melhor transportadora na
operação “Ovos de Páscoa 2010” da Fábrica Beta com base em uma série de indicadores que
priorizam a entrega pontual. Os índices observados estão relacionados abaixo:
a) Cumprimento do prazo de entrega (CPE) – porcentagem de entregas efetuadas
pelas transportadoras dentro do limite de tempo tratado com a rede varejista;
b) Acuracidade e integridade nas entregas (AIE) – grau de conformidade ou
conciliação da mercadoria entregue com o especificado nas notas fiscais sem que haja danos
aos produtos.
c) Eficiência da comunicação (EDC) – mede a percentagem dos registros de
ocorrências feitos pela transportadora, antes da realização do mesmo pelo cliente da Fábrica
de Chocolate.
d) Disponibilidade de Veículos (DDV) – grau de atendimento da necessidade do
cliente com relação à disponibilidade dos veículos corretos nos momentos e locais
necessários.
Estes índices são alimentados pela Fábrica Beta a cada contato dela com a
transportadora e com os varejistas atendidos também pela transportadora. Na última edição da
Operação Páscoa, referente ao ano de 2009, ao ser a ganhadora do prêmio nacional, a
transportadora atingiu 100% em cada um destes quatro índices.
Além da premiação da Operação Páscoa, estes índices também contribuem para a
realização de um acordo contratual que, através dos índices de desempenho, vai definir uma
bonificação ou uma multa para a transportadora.
Tabela 1 – Índices de Performace
Performa-se Mensal Bonificação
acima de 99,50% 3,00%
99,00% a 99,50% 2,50%
98,00% a 98,99% 1,50%
97,00% a 97,99% 1,00%
Performa-se Mensal Multa
96,00% a 96,99% 1,00%
95,50% a 95,99% 1,50%
95,00% a 95,49% 2,50%
abaixo de 95,00% 3,00%
Fonte: Dados Primários / 2009
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Além destes índices foi implementado um programa que visa aumentar a eficiência
dos transportes através da melhoria dos serviços dos motoristas. Esse programa tem como
meta diminuir os acidentes nas estradas, o consumo e o custo de manutenção por quilômetro
percorrido e o número de infrações cometidas contra o sistema nacional de trânsito.
Neste programa cada motorista inicia com 10 pontos no desempenho individual e
começa a perder de acordo com atos que venha a cometer, como mostra a tabela:
Tabela 2 – Critérios de avaliação individual
ACIDENTES:
Grande monta com responsabilidade do motorista -10
Grande monta sem responsabilidade do motorista -1
Média monta com responsabilidade do motorista -5
Média monta sem responsabilidade do motorista -1
Pequena monta -1
CONSUMO:
Média de consumo abaixo da meta = -2,5 -2,5
MANUTENÇÃO:
Custo de manutenção / Km acima da meta -1,5
ATITUDES:
Suspensão -5
Advertência por escrito -1,5
Infrações trânsito de responsabilidade do motorista -1
Check List mensal vencido -1
Fonte: Dados primários (2008)
Já na avaliação coletiva, cada equipe pode ganhar até dez pontos de acordo com a
apuração dos resultados do semestre.
Tabela 3 - Critérios de avaliação coletiva
Redução de acidentes por milhão de Km rodados 5
Média de consumo da equipe 3,5
Custo de manutenção da equipe 1,5
Desempenho Coletivo
Fonte: Dados primários (2008)
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Na primeira apuração de resultados, 62 motoristas conquistaram a nota máxima e na
segunda este número subiu para 161 com uma redução de 45% dos acidentes, se comparado
com o mesmo período do ano anterior. Ao longo do estudo de caso constatou-se que a
capacitação realizada foi a principal causa da melhoria dos índices obtidos. Os indicadores
são importantes para avaliar as ações realizadas e a partir dos resultados apontados pelos
indicadores adotados tomar novas decisões, Quanto mais informações disponibilizadas pelo
sistema de métricas/indicadores, mais completo o cenário para a tomada de decisão.
Mensurar custos operacionais ajuda a identificar áreas onde pode haver re-
estruturação, terceirização ou maior controle. Mensurar rentabilidade ajuda a analisar qual o
perfil de clientes que devem ser atraídos e retidos pela empresa.
Outros índices estão sendo estudados para de ampliar o compartilhamento de
resultados como forma de recompensar e estimular a melhoria da qualidade dos serviços
prestados.
4. Conclusão
Há pouco tempo a atividade de transporte estava relacionada à decisão de contratar
serviços de transportadoras ou então de investir em frota própria. Com o foco na
especialização nas atividades fins houve uma tendência à terceirização dos transportes, o que
é facilmente justificável, tendo em vista o alto investimento inicial e o esforço gerencial
necessário na gestão de transportes.
Mas num ambiente complexo e competitivo as empresas passaram a exigir mais das
transportadoras que não puderam mais se limitar ao transporte em si, tendo que agregar valor
ao serviço e oferecer soluções através do investimento em uma infra-estrutura de rede de
transportes, que inclui tanto a aquisição de depósitos, centros de distribuição, áreas de
transferência, etc, bem como da adoção de práticas operacionais como as descritas antes, tais
como o cross docking, transit point, milk run, etc. Assim, a transportadora oferece mais do
que o transporte em si, oferece uma solução logística para o transporte, cuja eficiência foi
elevada significativamente por meio da estruturação e utilização de índices. O controle e
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ajustes de estratégias realizados com base nos índices foi também uma fonte de vantagem
competitiva bastante significativa.
Nesse estudo de caso fica claro que a opção de terceirizar a logística de transporte
pode trazer bons resultados, mas que para isso precisa haver uma atuação conjunta, seja no
planejamento e no comprometimento, seja no controle de indicadores previamente acordados.
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