CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
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Projeto Pós-graduação
Curso MBA em Administração e Qualidade
Disciplina Gestão por Processos e a Integração Estratégica
Tema BPM e os Sistemas de Gestão da Qualidade
Professor Elton Ivan Schneider
Introdução
Os sistemas integrados de gestão estão sendo vistos pelas
organizações como uma forma de unificar seus esforços na busca de
qualidade, respeito ao meio ambiente, saúde, segurança ocupacional,
responsabilidade social e lucro. No entanto, você pode estar se perguntando:
como administrar todos esses aspectos tão diversos e, muitas vezes, opostos?
Para isso, você estudará neste tema o BPM e os Sistemas de Gestão da
Qualidade! Mostraremos aqui como esses diferentes focos de gestão podem
trazer diversos benefícios:
Enquanto a gestão da qualidade foca o produto, a gestão da
segurança e saúde ocupacional foca o indivíduo, o colaborador, e a gestão
ambiental foca o meio, a natureza e as pessoas em seus ambientes de vida.
As diferentes ações propostas pelos programas envolvem ainda a questão da
responsabilidade social e isso influi diretamente nos princípios, valores e na
conduta ética das organizações, demonstrando seu vínculo com as estratégias
do negócio!
Algumas normas internacionais, como a ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001 e SA 8000, foram elaboradas pensando em cada uma dessas áreas e,
até pouco tempo atrás, existiam grandes diferenças entre os programas de
qualidade e as normas ambientais, por exemplo. No entanto, com a nova
versão da ISO 9000, em 2000, as semelhanças têm aumentado em relação
aos aspectos fundamentais da gestão. Isso abriu o caminho para a ideia de um
sistema integrado de gestão da qualidade e, ao mesmo tempo, tornou mais
fácil para as empresas o cumprimento dessas diversas normas.
Assim, você conhecerá neste tema o BPM e os Sistemas de Gestão da
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Qualidade! Para iniciar esse estudo acompanhe a videoaula introdutória, do
professor Elton, disponível no material on-line.
Problematização
A empresa Imita Tudo Ltda. está dando os primeiros passos para
integrar os processos organizacionais, que estão sendo descritos, com a
criação de um sistema da qualidade para acompanhamento, gerenciamento e
melhoria dos processos de venda, fabricação, desenvolvimento de produtos,
atendimento ao cliente, entre outros.
Naturalmente, o mapeamento dos processos foi um grande passo, mas
agora a empresa procura por um referencial em gestão que possa ajudá-la a
realizar seus objetivos. Para tanto, você foi contratado como responsável pela
integração dos processos e sistemas organizacionais de gestão da qualidade!
É possível a integração entre esses conceitos? Qual dos sistemas de
qualidade existentes (ISO 9000, TQC, 6 Sigma ou PNQ) pode integrar uma
empresa aproveitando o que cada sistema tem de melhor?
Não precisa responder agora! Faça seus estudos neste tema e ao final
você terá a chance de escolher a melhor alternativa para resolver essa
situação.
BPM e os sistemas integrados de gestão da qualidade
A simplificação dos sistemas e de sua forma de gestão (racionalização)
facilita a sensibilização e a motivação do pessoal na organização. A integração
melhora a eficácia da gestão do negócio e a melhoria contínua, pois, com a
visão conjunta dos sistemas, a análise da situação da empresa fica mais
completa, tem-se uma auditoria mais eficaz, maior eficiência na implementação
e eliminam-se redundâncias em processos, atividades, tarefas e sistemas.
Um Sistema Integrado de Gestão (SIG) terá tipicamente as seguintes
características:
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A totalidade dos processos da organização deve ser abrangida pelo 1.
sistema, envolvendo a saúde, segurança, meio ambiente, produção,
RH, qualidade, finanças, marketing, relações públicas etc. Enfim,
envolver todos os sistemas relevantes para organização de valores,
operações e objetivos.
A definição dessa postura empresarial deve ser formalizada em um 2.
estilo coerente, harmonizado e adequado para os propósitos do
negócio.
Ao integrar os sistemas de gestão a replicação de documentação é 3.
minimizada, assegurando simultaneamente a eficácia e a eficiência do
sistema.
O SIG é montado como um guia para o gerenciamento dos 4.
processos, permitindo seu controle e ajustes quando forem
necessários, e não para ser seguido servilmente como um padrão de
gestão ou item específico da legislação.
O SIG deve levar em conta em sua elaboração todos os requisitos 5.
das partes interessadas: governo, sociedade, meio ambiente,
funcionários, clientes e acionistas.
Uma vez que os processos de uma organização estejam mapeados e
definidos, a próxima etapa consiste em sua integração ao sistema de gestão da
organização. Quando a organização possui um sistema de gestão da
qualidade, a implantação de um Sistema Integrado de Gestão da Qualidade
(SIGQ) deverá seguir os seguintes questionamentos:
Quais são os requisitos de qualidade do processo? 1.
A primeira etapa do processo envolve a identificação de quais requisitos
o processo precisa atender. De acordo com a norma ISO 9000, eles se
concentram em duas possibilidades:
A capacidade do processo em fornecer, de forma coerente, produtos
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e serviços que atendam às necessidades dos clientes.
A permanente satisfação do cliente por meio de processos de
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade (ISO-9000
Processos, ISO-14001 - Aspectos e Impactos dos processos,
OHSAS-18001 - Perigos e Danos dos processos, SA-8000 –
Princípios Valores Conduta Ética).
Padronização dos processos 2.
Padronizar um processo significa dar-lhe forma e conteúdo:
Na forma, significa desenhá-lo, estabelecer as entradas e as saídas.
No conteúdo, significa estabelecer as atividades e as tarefas a serem
desenvolvidas, estabelecendo formas de medição do processo,
indicadores de desempenho e garantias de realização do produto com
qualidade.
O SIGQ possibilita a criação de: manuais para os processos,
procedimentos operacionais para os subprocessos, instruções de trabalho para
as atividades e tarefas, definição clara de cada função, matriz de habilidades
necessárias aos operadores e mapa de competências, a ser desenvolvido pela
organização.
Controle dos processos 3.
O controle dos processos organizacionais é um desafio para os gestores
e os sistemas de gestão, a forma como são selecionados, implementados e
geridos influencia no desempenho dos indivíduos e no seu nível de satisfação
com o trabalho e com a organização (FERREIRA, 2010).
É indiscutível essa necessidade para a existência das organizações,
porém, para uma organização manter-se competitiva também é necessário
flexibilidade, segundo Ferreira (2010). Ou seja, deve-se preservar a capacidade
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de agir, ou reagir, dinamicamente em face de acontecimentos imprevistos.
Cada organização precisa decidir qual o nível de controle e flexibilidade
que irá adotar em seus processos. Sendo assim, a organização deverá
estabelecer itens de controle para medir seus processos, seja por tipo de
controle ou por importância do indicador a ser medido. Quanto ao tipo de
controle:
Podemos ter controles dimensionais dos processos (Qualidade –
Custo – Entrega – Segurança – Moral) que vão medir a capacidade
do produto e/ou serviço em satisfazer às necessidades dos clientes.
Ou controles de desempenho dos processos, em relação à estratégia
organizacional (BSC: Financeiro – Mercado – Processos –
Aprendizado e Crescimento).
Quanto à importância do ponto de controle podemos ter vários tipos de
indicadores:
Estratégicos (market share, lucro e satisfação dos clientes).
Táticos (gestão da inadimplência, gestão de desenvolvimento de
novos produtos, implantação de planos e programas organizacionais).
Operacionais (nível de utilização de máquinas e equipamentos, nível
de produtividade, ociosidade, refugo e retrabalho).
Uma vez que os pontos de controle estão estabelecidos, bem como sua
flexibilidade, faz-se necessária a mensuração de processos empresariais,
entendida aqui como o ato de verificar se os objetivos do processo estão sendo
atendidos. É possível mensurar vários aspectos, como quantidade, valor,
qualidade, necessidade e satisfação, existente e/ou gerada pelo fluxo dos
processos, e isso também inclui custos, que podem ser classificados como:
Custos de controle:
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o Custos de prevenção – Investimentos para evitar custos.
o Custos de avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração,
aferição.
Custos de Falha de controle:
o Custos de falha interna – defeitos verificados antes de o produto
ser entregue.
o Custos de falha externa – defeitos encontrados após o produto
ser entregue.
Criação de itens de controle por processo
Cada processo, ao ser mensurado, necessitará de itens de controle, a
tabela a seguir exemplifica alguns itens de controle para o processo de
compras:
Processo Atividade Item de Controle
Compras
Comprar materiais Nº de pedidos
Desenvolver Nº de fornecedores
Fornecedores Nº de devoluções
Tratamento das anomalias 4.
Sempre que um indicador é medido, o seu resultado é comparado com
uma projeção ideal, o que chamaremos de planejado, ou desejado. Se o que
foi planejado está diferente do que foi realizado, percebe-se uma anomalia a
ser gerida, podendo ser:
Positiva, quando o indicador é atingido com muita facilidade, não
demonstrando uma medição compatível com a capacidade do
processo.
Negativa, quando o indicador nunca é atingido, ou quando o seu
resultado fica muito abaixo do esperado.
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O importante é que em ambos os casos uma redefinição do indicador se
faz necessária.
Pratique melhorias contínuas 5.
A prática de melhorias contínuas na organização já foi estudo de vários
autores, tais como: Davenport (1994) tratou primordialmente da diferenciação
entre melhoria contínua e inovação; Juran (1969) tratou da combinação das
duas situações; Merli (1993) tratou a melhoria contínua como parte da cultura
da organização que precisa ser vivida para ser praticada; Upton (1996) tratou o
tema com enfoque mais prático, apresentando os passos a serem seguidos.
Ainda temos Caffyn e Bessant (1996), que apresentam uma definição
importante:
“Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa,
focado na inovação incremental e contínua.”
E Mesquita e Alliprandi (2003), que indicam os cinco níveis de
desenvolvimento da melhoria contínua nas organizações:
Nível 1 - Melhoria Contínua Natural: a organização não tem
nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-
chave está presente, mas pode ter alguma atividade de melhoria,
como a solução de problemas que ocorrem ao acaso.
Nível 2 - Melhoria Contínua Formal: há mecanismos capacitadores
alocados e evidências de que alguns aspectos dos comportamentos-
chave estão começando a ser desempenhados conscientemente.
Características comuns desse nível são: solução sistemática do
problema, treinamento no uso de ferramentas simples de melhoria
contínua e introdução de veículos apropriados para estimular o
envolvimento.
Nível 3 - Melhoria Contínua Dirigida para a Meta: a organização
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está segura de suas habilidades e os comportamentos que as
suportam se tornam norma. A solução de problemas é direcionada
para ajudar a empresa a atingir suas metas e objetivos, com
monitoramento e sistemas de medição eficientes.
Nível 4 - Melhoria Contínua Autônoma: a melhoria contínua é
amplamente autodirigida, com indivíduos e grupos fomentando
atividades no momento que uma oportunidade aparece.
Nível 5 - Capacidade Estratégica em Melhoria Contínua: a
organização tem todo o conjunto de habilidades e todos os
comportamentos que as reforçam tornam-se rotinas engrenadas.
Muitas características atribuídas à “organização de aprendizado”
estão presentes.
A melhoria contínua, aprendizado advindo da utilização constante da
metodologia e/ou processo, gera resultados em praticamente todas as
organizações!
Assim, cada organização deverá buscar sua própria forma de
implantação sistemática do conceito. A correlação entre o método e os
resultados obtidos se dará pelas medições constantes de resultados, pela
análise do processo, pela tomada de decisões e, principalmente, pelo
acompanhamento do processo.
Para compreender melhor esses aspectos do SIG e do BPM, em sua
relação, acompanhe a videoaula do professor Elton, disponível no material on-
line.
Gestão de processos de negócios - mudanças esperadas
A introdução da metodologia de trabalho com base em processos nos
remete a uma série de trabalhos interdisciplinares a serem realizados na
organização, como a gestão por processos, da qualidade ou gestão
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estratégica, e à criação de um Sistema Integrado de Gestão, que permita
gestão e integração sistemática entre os planos, programas e ações
organizacionais. Disso advém sua vinculação com o planejamento estratégico
e a mudança organizacional.
A estratégia organizacional consiste em um plano de mudanças a
serem realizadas, em espaço de tempo definido. Para Mintzberg (2001), a
estratégia se apresenta como uma perspectiva, onde as intenções
organizacionais se difundem pelos grupos de pessoas e dessa forma se torna
compartilhada como normas, valores e padrões de comportamento a serem
praticados pelo grupo.
As estratégias e os planos estratégicos não podem ser considerados
estáticos, pois precisam ser dinâmicos e flexíveis. A cada ponto de ruptura
identificado, uma nova estratégia emergente deverá ser criada, eis aí o segredo
do sucesso: identificar a necessidade de mudança e mudar mais rapidamente
do que a concorrência.
Nossa busca incessante em quebrar o todo em suas menores partes,
muitas vezes, faz com que não vejamos as consequências de nossos atos,
pois perdemos o sentido e a conexão com o todo que é a organização. Existe a
necessidade de resgatar essa capacidade, como um sistema de forças
entrelaçadas e relacionadas entre si.
Enfim, é preciso que a organização resgate sua capacidade de
aprendizagem, principalmente a capacidade de aprender em grupo. Torres
(2005) afirma que:
“o grande objetivo das organizações na atualidade é a busca da sustentabilidade, não no sentido pequeno de adaptação, sobrevivência e de lucro imediato, como, às vezes, é utilizado no âmbito organizacional, mas no sentido de preocupação com as perspectivas para as gerações futuras. Preocupações estas, tanto em termos de qualidade de vida para todos os seres vivos, como em termos ambientais para todo o Planeta e também com relação ao processo sucessório nas organizações”.
No entanto, o que esperar da gestão de processos?
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No mínimo, que os problemas sejam vistos como desafios
organizacionais, mas espera-se também a melhoria do desempenho, isso
requer o que Peter Senge chama de “a arte de enxergar a floresta e não só as
árvores”. A organização é um todo maior que suas partes isoladas, para tanto
Senge nos remete ao pensamento sistêmico, ao domínio mental, aos modelos
mentais, à visão compartilhada e ao trabalho em equipe.
Organizações com bom desempenho e domínio dos conceitos propostos
por Senge conseguem que situações de retrabalho sejam eliminadas, ou
reduzidas, e que a memória organizacional seja criada, mantida e se
transforme em um diferencial competitivo pela aprendizagem.
Os gargalos e entraves do processo também são eliminados, reduzindo
custos, dando maior agilidade aos processos organizacionais, permitindo o
monitoramento do desempenho via indicadores e classificação/identificação
das responsabilidades. Isso permite uma gestão voltada aos pontos críticos do
negócio, ou seja, à satisfação do cliente, ao resultado econômico e à
responsabilidade social e ambiental.
O resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos
e as atividades são gerenciados como um processo. Identificar, entender e
gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo
contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência, mas isso requer que
estratégias, processos e sistemas de gestão da qualidade estejam
integrados.
Essa integração hoje exige a adoção de conceitos únicos, como a
adoção de Princípios de Gestão da Qualidade e de padrões e normas que
envolvem os seguintes princípios:
Princípio 1 - Foco no cliente
Princípio 2 - Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
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Princípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 - Abordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
Para Torres (2005), a qualidade dos relacionamentos e dos processos,
ao longo das nossas vidas, são mais importantes do que suas estruturas. Um
processo avança sobre barreiras funcionais, hierárquicas e estratégicas, e isso
exige uma permeabilidade nos processos da organização, aqui entendida como
uma troca de dados, informações e conhecimentos, que permitam o aumento e
a melhoria dos relacionamentos. Isso significa que informações, sistemas,
pessoas e recursos organizacionais são disponibilizados ao processo e não
aos setores, estruturas ou chefias.
Por exemplo, o processo de atendimento ao pedido de um cliente
envolve: o pedido, a programação para a produção, a compra de insumos, a
produção, a análise do produto, a análise de crédito, a expedição, o
faturamento e o pós-venda...
Mas, por que a permeabilidade é importante? Porque a visão funcional
não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa
participam da geração dos produtos e serviços para clientes internos e
externos. Não permite, também, identificar com clareza o que, como e para
quem a empresa executa as atividades, e não contempla as “áreas cinzentas”,
entre as diversas áreas de negócio, onde ocorrem muitas transferências de
informações.
Sendo assim, cabe ao estrategista organizacional a função de repensar
a organização, reconhecendo que sozinho é impossível conduzi-la, e se faz
necessário uma nova postura, com predomínio da inteligência coletiva da
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organização. Ou seja, o papel do estrategista não é somente garantir o
resultado econômico, mas garantir a perpetuação do negócio, entendendo,
percebendo e se adaptando às mudanças, e garantindo, pelo aprendizado, a
sustentabilidade para as próximas gerações.
O professor Elton explica melhor esses benefícios e mudanças que o BPM e o
SIG podem trazer para as organizações, no vídeo disponível no material on-
line.
O BPM e os desafios do processo
A introdução do BPM na empresa requer muito mais que estratégias e
estrategistas, requer uma preparação da cultura da organização para as
mudanças, culminando com a necessidade de ter recursos humanos muito
mais analíticos do que operacionais.
A pergunta que se deve fazer é: Qual o tamanho da barreira a ser
ultrapassada? A resposta depende do estágio de implementação do BPM e dos
programas de gestão da qualidade na organização. É necessário estar em dia
com os recursos humanos e suas competências, com a tecnologia da
informação, adequada e integrada, a gestão da documentação necessária, a
estratégia de negócios, o aprendizado organizacional...
Para Rosemann (2009), o BPM passa por estágios de maturidade em
sua implantação, que vão de um estágio inicial, onde não existe maturidade
organizacional para a implantação da metodologia (falta de coordenação, falta
de habilidade no uso das ferramentas, falta de pessoas treinadas, alta
rotatividade etc.), até o nível da maturidade, mais elevado ou otimizado (alta
coordenação para atividades de BPM, pró-atividade, automação, inovação
etc.). Esse modelo condiciona o sucesso da implantação do BPM a:
Alinhamento estratégico (o BPM deve ser visto como uma
estratégia organizacional de melhoria contínua dos processos e
resultados organizacionais).
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Governança (envolvendo os aspectos de gestão de indicadores e a
transparência na apresentação dos resultados organizacionais).
Métodos (diz respeito à tecnologia utilizada e ao ferramental
disponibilizado para a implantação do método).
Tecnologia da informação (a implantação da metodologia requer
suporte de TI, personalização, adaptação e customização de
softwares e hardwares).
Pessoas (são os indivíduos e grupos que promovem a melhoria
contínua na organização ao aplicarem suas habilidades, capacidades
e competências).
Cultura organizacional (capacidade de resposta às mudanças
organizacionais, os valores e crenças do sistema de gestão e
governança corporativa, as atitudes e os comportamentos em relação
às práticas existentes e a necessidade de adaptação e mudança).
O gráfico a seguir demonstra essa relação:
Figura 1 - Níveis de Maturidade x Estágios Organizacionais
Fonte: Baseado em Rosemann (2009).
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Outro fator importante, a ser considerado no processo de mudança para
a implantação do BPM, é a classificação dos processos organizacionais. Eles
podem ser classificados em primários ou chave e estão ligados diretamente à
atuação da empresa no mercado.
Os processos organizacionais correspondem ao conjunto de
atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar
produtos e serviços aos clientes. Assim, representam uma relação da empresa
com o meio externo. De outra forma, esses processos também podem ser
classificados como de suporte ou de apoio, correspondendo a todas as
operações que alimentam os processos primários. Ou seja, estão voltados à
administração de recursos. Por último, podem ser classificados como
processos gerenciais, centrados nos gerentes e nas suas relações, e incluem
ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.
O American Productivity & Quality Center (APQC) desenvolveu um
modelo de classificação de processos de negócios denominado Process
Classification Framework (PCF). É uma arquitetura desenvolvida por uma
associação de empresas com o objetivo de melhorar os processos, visando
conferir-lhes altos níveis de desempenho, e permitindo, dessa forma, que as
empresas participantes realizem benchmarking entre diferentes setores, de
modo que essas organizações possam comparar suas atividades.
Para tanto, o modelo proposto classifica os processos em operacionais e
de apoio:
Os operacionais envolvem: o desenvolvimento da visão estratégica
do negócio, o desenvolvimento de produtos, a elaboração do plano de
venda dos produtos e serviços da organização, a logística de entrega
do produto ao cliente/mercado e, por fim, os serviços de atendimento
ao cliente.
Os processos de apoio envolvem: a gestão de recursos humanos, a
tecnologia de informação, as finanças empresariais, a gestão de meio
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ambiente e da responsabilidade social, os relacionamentos com os
stakeholders e a questão da gestão conhecimento, melhoria e
mudança organizacional.
Ao estabelecer um modelo de gestão baseado em uma estrutura de
itens, a visualização, o entendimento e a administração do negócio podem ser
vistos como um todo, como um sistema completo e integrado. Veja um
exemplo ilustrativo dessa integração:
Figura 2 - Arquitetura PCF
Fonte: APQC (2011)
Mesmo com o entendimento dos estágios do BPM e da forma de
classificação dos processos, a implantação da metodologia de trabalho exige,
ainda, a superação de uma série de desafios em toda a organização. Entre
eles temos:
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O real alinhamento entre as estratégias de negócios e as iniciativas
do BPM, que deve ser caracterizado por meio de dados e medições
concretas, acompanhamentos periódicos, geração de valor e
benefícios aos clientes e partes interessadas.
A capacitação de mão de obra, tanto na questão técnica quanto nas
atitudes e comportamentos voltados à mudança, ao trabalho em
equipe e à gestão de processos.
A formação de chefias, ou a obtenção de uma gerência, com
experiência em BPM para conduzir o processo de implantação.
A formação de competências em BPM e a consequente qualificação
da mão de obra.
Uma forte convicção, por parte da equipe de gestão do negócio, de
que o esforço aplicado é perene, é sistemático e fará parte da cultura
organizacional, garantindo sua sustentabilidade.
A construção de um manual de processos, com instruções claras e
objetivas, sem falar na obediência aos requisitos normativos do
processo.
A construção de uma cultura para a mudança, com ferramentas,
técnicas e estratégias para a mudança.
A estruturação dos sistemas de tecnologia da informação como meio
e suporte para a integração de ações e sistemas integrados de
gestão.
A integração efetiva entre os diferentes programas e estratégias
organizacionais, redução de custos, aumento da qualidade e da
produtividade, geração de valor, qualificação da mão de obra,
satisfação dos clientes, entre outros.
Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por
toda a organização, determinando a sequência e a interação desses
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processos.
A determinação dos critérios e métodos para assegurar que a
operação e o controle desses processos sejam eficazes.
O estabelecimento de projetos piloto de implantação da metodologia,
onde o processo tenha início, meio e fim, com resultados visíveis e
mensuráveis.
A seguir, aproveite para assistir ao vídeo do professor Elton sobre esses
desafios, disponível no material on-line.
Gestão de processos de negócios - vantagens
Integrar pessoas, processos e sistemas não é uma tarefa fácil, é preciso
um bom processo de gestão de mudanças e capacidade de adaptação
continuada. O BPM traz para a organização a concentração e o foco no que
realmente interessa, o trabalho e a geração de valor ao cliente. Entre as
vantagens da utilização do BPM podemos citar:
Facilidade na implantação da estratégia da empesa.
Simplicidade e agilidade na otimização dos processos, atividades e
tarefas operacionais da organização.
Criação da flexibilidade organizacional e adaptação ao ambiente
mutante em que vivemos.
Gestão por indicadores de desempenho de processo.
Facilidade para a gestão e disseminação do conhecimento
organizacional.
Criação de competências individuais, coletivas e organizacionais,
permitindo uma visão integrada da organização e abrindo as portas
para a inovação.
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Quando as iniciativas do BPM são implantadas com sucesso, percebe-
se ainda: aumento na satisfação de clientes e colaboradores organizacionais;
minimização dos tempos de execução dos processos organizacionais;
diminuição de custos; melhoria na qualidade de produtos e serviços;
formulação de sistemas de aplicações flexíveis, integradas e adaptadas à
organização e seus processos. No entanto, talvez sua maior vantagem seja a
integração entre vendas, marketing, produção, serviços, logística, finanças,
compras e recursos humanos!
Outra vantagem do BPM é a adequação da organização e de seus
processos aos requisitos de qualidade, legislação e segurança exigidos pelos
programas de qualidade. Para Martins et al. (2009), tanto a NBR ISO
9001:2000, quanto a NBR IS0 14001:2004, promovem a adoção de uma
abordagem por processo que enfatiza o valor agregado, o desempenho, a
eficácia e a melhoria contínua. Para a consultoria em BPM Elogroup
(www.elogroup.com.br), essa metodologia apresenta resultados tangíveis e
intangíveis em pelo menos seis grandes áreas, que são:
I. Melhoria do clima organizacional: redução dos conflitos internos,
trabalho em equipe, maior qualificação da mão de obra, retenção de
talentos, redução da rotatividade, maior motivação e integração.
II. Compliance: respeito à legislação, pagamento de impostos, redução
das possibilidades de fraude, redução de custos com ações e
disputas judiciais.
III. Excelência operacional: essa é a categoria onde o BPM apresenta
seus melhores resultados, com redução de custos, aumento da
produtividade, redução de tarefas e atividades executadas em
duplicidade, integração estratégica e trabalho em equipe.
IV. Satisfação dos clientes: melhoria da imagem da organização,
satisfação do cliente, ampliação de mercados, obtenção e retenção
de clientes.
V. Visibilidade para a tomada de decisão: como a informação fica
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disponível a todos os envolvidos no processo, a tomada de decisão,
sob a forma de ações corretivas e preventivas fica evidente a todos
que estão envolvidos no processo.
VI. Flexibilidade e inovação: esses são os resultados em longo prazo
para a implantação dessa metodologia de trabalho, ela trata da
capacidade da empresa em se adaptar e pró-agir em relação ao
mercado dinâmico em que nos encontramos.
Por ser a gestão de processos de negócios uma decisão estratégica
para a organização, sua introdução no dia a dia da empresa nasce
obrigatoriamente no planejamento estratégico da organização. Metas, objetivos
e estratégias são definidas para os processos organizacionais e não mais por
áreas departamentais ou funcionais.
A melhoria contínua dos processos organizacionais passa a ser então
uma diretriz para os negócios, que deve ser buscada, organizada e implantada.
Como destacado anteriormente, a classificação e priorização de processos se
faz necessária, principalmente à identificação dos processos críticos da
organização: que respondem pelo desempenho econômico/financeiro,
direcionam as ações de qualificação da mão de obra, garantem a qualidade de
produtos e serviços, e, principalmente, geram satisfação ao cliente e ao
mercado.
O mapeamento dos processos abre as portas para o mapeamento de
competências organizacionais a serem desenvolvidas. O trabalho da equipe de
treinamento e desenvolvimento de pessoas fica facilitado quando as
atividades/tarefas estão definidas. Os pontos e os critérios de medição
estabelecidos, como padrões de desempenho, estão escritos e aprovados
pelas pessoas responsáveis pelos processos.
Nesse ponto, o que precisa ser aprendido e conhecido já se estabeleceu
e basta que a prática e o trabalho em equipe auxiliem na criação de
comunidades de prática, onde a troca de experiências auxilia na geração do
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conhecimento e no aprimoramento dos processos organizacionais.
A análise e avaliação dos processos, com os indicadores de
desempenho estabelecidos, fornecem informações relevantes para a atividade
de replanejamento do negócio. Esse é o feedback entrando em ação,
garantindo ao processo sua característica sistêmica de funcionamento.
Para garantir essa gestão sistêmica dos processos, algumas perguntas
pontuais se fazem necessárias, com o intuito de identificar adequadamente os
processos organizacionais:
Quem são nossos clientes e quais funções os atendem?
Como se agrega valor na organização?
Como o trabalho é feito atualmente?
Como é nosso fluxo de informações?
Como é nosso fluxo de atendimento ao cliente?
A gestão integrada por processos, em uma organização, se dará pela
ação conjunta de duas grandes forças organizacionais, a integração entre os
sistemas existentes e a existência de fundamentos de excelência em todos
os processos.
A ciência da administração e os modismos gerenciais são muito comuns
na gestão de negócios, cabe à administração estratégica do negócio realizar a
integração entre os diferentes programas organizacionais em torno da gestão
de processos integrada, onde cada programa ou metodologia de trabalho
apresenta recursos e técnicas que auxiliam na geração de melhorias contínuas
para a organização. Não é uma tarefa fácil e o grande desafio é integrá-los.
O segundo grande desafio na integração dos sistemas e processos de
negócios diz respeito à criação de fundamentos de excelência, que
direcionarão as ações organizacionais. Esses fundamentos envolvem:
I. Geração de valor: tudo que não agrega valor ao produto ou serviço
deve ser eliminado - tempos de espera, inspeções desnecessárias e
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retrabalhos.
II. Parcerias: a criação de parcerias com fornecedores, clientes e outras
organizações deve ser estimulada e se tornar um valor
organizacional.
III. Ação ambiental: os processos, produtos e serviços da organização
devem primar pelo respeito ao meio ambiente e pela sustentabilidade
da organização e dos ecossistemas.
IV. Valorização das pessoas: o que diferencia uma empresa de outra
são as pessoas, que fazem a organização existir, se manter e crescer.
V. Ação social: além do pagamento dos impostos, a organização
precisa ser reconhecida no meio onde atua como expoente na busca
de melhorias das condições de vida da sociedade onde está inserida.
VI. Conhecimento sobre o cliente e o mercado: em ambientes de
mudança intensiva, conhecer o cliente e o mercado é uma ação
essencial à existência da empresa.
VII. Cultura de inovação: a inovação deve ser vista como uma
possibilidade contínua de melhoria dos processos organizacionais e a
pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços é apenas uma
forma de inovação. Fazer melhor aquilo que já fazemos bem, também
é inovar!
VIII. Visão de futuro: pessoas, equipes de trabalho e empresas, são
movidas por objetivos, metas e sonhos. Ninguém investe em um
negócio para o qual não vislumbramos futuro.
IX. Aprendizado organizacional: se a organização e os processos são
dinâmicos, as pessoas precisam responder com flexibilidade às
mudanças contínuas, e para que isso aconteça o aprendizado é o
melhor caminho a ser trilhado.
X. Pensamento sistêmico: o conjunto de ações da organização não
pode mais ser pensado de forma isolada, portanto planos, programas
e metodologias impactam em toda a organização e, até mesmo, em
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seus parceiros.
Para compreender mais a fundo como o BPM pode ser benéfico, assista
à videoaula disponível no material on-line, do professor Elton.
Revendo a problematização
Agora que você sabe muito mais sobre o BPM e a gestão sistêmica da
qualidade, vamos voltar ao problema apresentado no início deste tema? Se
precisar relembrá-lo, leia novamente o caso, mas se ao contrário você já
estiver seguro para fazer sua decisão, escolha uma das alternativas a seguir:
a. Optaria pela implantação de um programa de qualidade baseado nas
normas ISO 9000.
b. Mapear e identificar claramente os processos, ajustando-os e
estabelecendo formas de controle de acompanhamento é um dos
primeiros passos no sentido de implantar um programa de qualidade.
Não se tratam de programas ou ações antagônicas, mas sim de
ações complementares que garantem resultados aos processos e ao
negócio.
c. Montaria uma equipe de trabalho para estudar as normas do Prêmio
Nacional de Qualidade, visando sua implantação na empresa.
Para ver o feedback de cada alternativa acesse o material on-line.
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Síntese
Você estudou neste tema que o grande objetivo de um Sistema
Integrado de Gestão da Qualidade, em uma empresa, é integrar a organização
em busca de melhorias contínuas nos indicadores de desempenho voltados à:
satisfação dos clientes, liderança do negócio, envolvimento das pessoas,
abordagem de processos, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada
de decisão e à busca pelo relacionamento duradouro e mutuamente benéfico
com os fornecedores. Esses princípios foram estabelecidos pelo programa
nacional de qualidade (PNQ).
Estudou também o BPM, que, nesse contexto, auxilia na definição dos
processos organizacionais, na criação dos manuais da qualidade, na criação
de procedimentos operacionais de como devem ser realizados os
subprocessos, na definição de uma sequência lógica de realização, na criação
de instruções de trabalho claras, definindo, também, funções, habilidades e
competências necessárias a cada operador e a cada processo organizacional.
O importante é entender que um Sistema Integrado de Gestão da
Qualidade (SIGQ) se preocupa com o todo, o BPM olha esse todo em termos
de suas partes e cada parte em termos dos elementos que as compõem,
buscando resultados em cada detalhe do processo. Acompanhe o vídeo final,
deste tema, acessando o material on-line.
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Atividades
Segundo o que você estudou aqui, o BPM apresenta uma série de 1.
vantagens para as empresas. Dos itens abaixo, qual não se encaixa como
uma vantagem do BPM?
a. A excelência operacional.
b. Satisfação dos clientes.
c. Visibilidade para a tomada de decisão.
d. Padronização dos processos inibindo mudanças.
Ao realizar o mapeamento e padronização de processos organizacionais, é 2.
gerada uma série de documentos, que envolvem:
a. Missão, visão e valores.
b. Manuais de procedimentos, instruções de trabalho, descrição de
funções, habilidades e competências.
c. Políticas, diretrizes e indicadores de desempenho.
d. Visão de futuro, cultura de inovação, aprendizado organizacional e visão
sistêmica.
Diante do que você estudou neste tema, assinale a alternativa que completa 3.
os espaços em branco adequadamente.
A gestão integrada por processos em uma organização se dará pela
ação conjunta de duas grandes forças organizacionais, a
___________________ entre os sistemas existentes e a existência de
_______________________________ em todos os processos.
a. Integração – fundamentos e excelência.
b. Mudança – planejamento estratégico.
c. Mudança – sistema integrado de gestão da qualidade.
d. Integração – planejamento estratégico.
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A JC Autopeças, oficina mecânica especializada em reformas de motores, 4.
controla suas atividades por meio de ordens de serviço, onde fica registrado
o serviço realizado, o mecânico, as peças trocadas e o tempo dispendido
para a atividade. Essas informações servem para determinar o custo final do
serviço, bem como permitir um acompanhamento das garantias dos serviços
realizados.
Tomando como base o conceito de Mesquita e Alliprandi (2003), em que
nível de desenvolvimento da melhoria se encontra essa organização?
a. Nível 1 (melhoria contínua natural).
b. Nível 2 (melhoria contínua formal).
c. Nível 3 (melhoria contínua dirigida para a meta).
d. Nível 4 (melhoria contínua autônoma).
O custo é um aspecto fundamental em qualquer negócio e não poderia ser 5.
diferente em relação à qualidade. Diante disso, quais são os custos
associados à qualidade em uma organização?
a. Custos de Desenvolvimento de Produto e Custos de Mão de Obra.
b. Custos de Manutenção e Custos de Controle.
c. Custos de Controle e Custos de Falha de Controle.
d. Custos de Materiais e Custos de Mão de Obra.
Para ver os feedbacks de cada atividade acesse o material on-line.
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Referências
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1994.
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