Habilidades de comunicação intercultural para Executivos

de Negócios Internacionais

Lidando com choques culturais

Entrando no lobby do Soho Grand Hotel em seu terno mais conservador, Stan se

encheu de confiança quando se aproximou de um importante e potencial cliente, o

Vice-Presidente Sugimoto da MTV- Japão. Distinguindo o elegantemente vestido

Sugimoto, que estava conversando com alguns músicos, Stan se aproximou dele com

uma profunda reverência e cumprimentos japoneses tradicionais de respeito. Quando ele

ouviu a resposta de Sugimoto - “O que há com isso, meu homem?” -, Stan sentiu uma

sensação de afundamento em seu estômago.

Como Stan entendida em retrospecto, ele desnecessariamente levantou barreiras

culturais entre ele e Sugimoto naquela noite. Ele deveria ter percebido - com base no

empregado de Sugimoto, sua escolha de hotel, e até mesmo suas roupas - que seu

estranho esforço aos costumes tradicionais japoneses só iriam constranger seu

convidado.

A maioria de nós pode se identificar com a gafe de Stan. Em nossa era da

diversidade e globalização, o respeito pelas diferenças culturais está constantemente

enfatizado. No entanto, nossas contrapartes são pessoas complexas que não

necessariamente seguem o seus scripts culturais. Às vezes, a cultura importa muito, às

vezes não!

Ao fazer julgamentos, contamos com esquemas: modelos cognitivos que

fornecem, a baixos esforços, respostas prontas. Esquemas culturais explicam tendências

comportamentais distintas exibidas pelos negociadores de uma cultura particular.

Suponha que uma compradora em uma negociação de contratos é surpreendida por uma

alta oferta inicial de um vendedor. Ela pode se perguntar, “Será que este vendedor está

tentando me arrancar dinheiro, ou será que seu produto requer um alto fundo?”. O

esquema cultural americano atribui comportamentos a traços de personalidade (como no

ditado "O caráter é destino"). Se ela segue este esquema, ela vai interpretar a proposta

do vendedor em termos de fatores pessoais (ganância do vendedor), em vez de em

termos de fatores situacionais (posição de barganha do vendedor).

Prazos, distrações, estresse emocional, responsabilidade - todos esses fatores

fazem negociadores serem mais propensos a confiar em esquemas culturais ao invés de

considerar um problema de vários ângulos. A compreensão desses fatores

desencadeantes pode ajudá-lo a lidar com a cultura na mesa de negociação.

Por exemplo, isso pode permitir-lhe antecipar em que medida a cultura vai

moldar o comportamento de sua contraparte. E isso pode fazer mais do que prever o

comportamento, pode ajudá-lo a influenciá-lo. Você pode moldar muitas características

da negociação em antecedência - a localização, os membros de sua equipe, os temas da

agenda, e assim por diante -, de modo a reduzir a possibilidade de mal-entendimento

cultural. Em seu comportamento na mesa de negociação, você também pode trabalhar

para minimizar demandas em sua atenção, estresse emocional, palpites cognitivos que

provocam pensamento baseado culturalmente.

Considere o caso de um gerente que estava negociando uma joint venture

(associação de empresas) entre a sua empresa do Vale do Silício e uma grande empresa

de eletrônicos japonesa. Comunicação e confiança se desintegraram, e reuniões em San

Jose e Tóquio não tinham conseguido restaurar um entendimento comum. Em ambas as

configurações, os visitantes sentiram-se desprevenidos e defensivos, enquanto os

anfitriões foram cercados por distrações e embriagues culturais. Assim, as duas partes

decidiram reunir-se em um resort havaino, um ponto geograficamente intermediário e

de outras maneiras também. Embora dentro dos Estados Unidos, o resort servia

principalmente turistas japoneses. A linguagem primária era Inglês, mas o ambiente era

tanto asiático como americano. Nesta definição, as barreiras culturais diminuiram e a

confiança foi restaurada.

Adapted from “When Culture Counts - and When it

Doesn’t”, by Michael W. Morris (professor,

Columbia University), first published in the

Negotiation newsletter (June, 2005).

Pesar cultura contra outros fatores importantes

Como membros de organizações e famílias, todos nós sabemos por experiência

que mesmo as pessoas com origens idênticas podem ter muito diferentes estilos de

negociação e valores. No entanto, continuamos a estar intrigados com a idéia de que

padrões distintos surgem entre os negociadores de diferentes culturas.

Pesquisadores confirmam a relação entre cultura nacional, estilo de negociação e

sucesso. Um projeto em curso patrocinado pelo Centro de Pesquisa de Resolução de

Disputas da Universidade Northwestern está explorando a ligação entre processo e os

resultados, especificamente, como tendências culturais que levam a certas opções de

processo, as quais, por sua vez, podem conduzir a resultados melhores ou piores nas

negociações.

Um estudo realizado pelo centro descobriu que os negociadores dos Estados

Unidos tipicamente comunicam suas prioridades mais diretamente do que fazem suas

contrapartes japonêsas, uma vantagem na mesa de negociação. Porque os negociadores

japoneses geralmente são bons em fazer inferências, no entanto, eles combinam o

desempenho de norte-americanos em sua capacidade de usar a informação para gerar

ganhos conjuntos.

Por outro lado, os negociadores de Hong Kong e da Rússia não tentam criam

tanto valor como fazem os negociadores americanos e japoneses por razões muito

diferentes. Os negociadores de Hong Kong muitas vezes não conseguem compartilhar

informações suficientes para identificar compensações benéficas, enquanto os

negociadores russos tendem a confiar demais em táticas de poder.

Embora os resultados confirmem alguns estereótipos nacionais familiares, seria

um grave erro supor que as tendências dos grupos confiantemente prevêem qualquer

comportamento de um indivíduo. A contribuição importante desta pesquisa é que as

diferenças culturais em negociação não dependem precisamente de onde uma

negociação ocorre ou de onde um negociador nasceu. Em vez disso, elas dependem do

que o negociador realmente faz na tabela de barganha. A capacidade de se envolver em

uma comunicação construtiva - revelando e interpretando informações - é muito mais

importante do que o passaporte de um negociador.

Adapted from “Cultural Notes”, first published in

the Negotiation newsletter (April, 2004).

Prepare-se para as possíveis barreiras culturais

Mesmo com uma linguagem comum e a melhor das intenções, os negociadores

de diferentes culturas enfrentam desafios especiais. Tente seguir essas diretrizes ao

preparar-se para conversar com alguém de uma cultura diferente:

1. Pesquise a experiência e conhecimento de sua contraparte. Com um pouco de

lição de casa, você deve ser capaz de saber quem será o seu parceiro de negociação e

descobrir alguns detalhes sobre sua formação e experiência. Se sua contraparte tem uma

grande experiência de negociação internacional, você provavelmente pode assumir que

os estereótipos culturais (e qualquer esforço para modificar sua estratégia de negociação

de conformidade) são suscetíveis a criarem novas dificuldades de comunicação, em vez

de resolver antigas. Se você tiver problemas para obter informações sobre o seu parceiro

de negociação, use um intermediário com contatos naquela empresa ou organização

para fazer perguntas para você. (Certifique-se o intermediário entende que ele não está

autorizado a fazer qualquer compromisso em seu nome.)

2. Conte com um conselheiro de cultura da sua contraparte. Se você descobrir que a

pessoa com quem é provável que você estará negociando tem pouco ou nenhuma

experiência cross-cultural ou internacional, considere listar alguém da cultura dele para

servir como seu "segundo" durante a negociação. Ao invés de deferir este conselheiro

durante as conversações, planeje com antecedência os sinais para indicar quando vocês

devem fazer uma pausa para o conselho adicional. Desta forma, o seu "guia" cultural

pode ajudar você dimensionar a situação, treine-o se necessário, e até mesmo interponha

se ele se sentir que você cometeu um erro de má interpretação.

3. Preste muita atenção no desenrolar da dinâmica de negociação. Ouça com

atenção durante as negociações. Se você está insatisfeito com as respostas que você

recebe, reformule suas perguntas e tente novamente. Se não tiver certeza sobre o que o

outro lado disse, repita o que você achou que ouviu. É seguro assumir que as pessoas

que vivem e trabalham em diferentes contextos culturais, muitas vezes vêem ou

interpretam os mesmos acontecimentos de formas diferentes. Mas em nossa época de

globalização, também é verdade que temos mais em comum com a interação pessoa-

pessoa que você poderia esperar. Não ignore sua intuição e intencione seus métodos.

A maioria dos profissionais de negócios reconhecem quando eles precisam de

técnica ou expertise jurídica para prosseguir com a interação da negociação. Da mesma

forma, negociadores cross-cultural devem perceber que eles podem muito bem precisar

de ajuda avaliando a situação com antecedência, bem como interpretando os sinais e as

normas que poderiam fazer ou quebrar uma negociação em um contexto transcultural.

Adapted from “Whats Gets Lost in Translation”, by

Lawrence Susskind (professor, MIT), first published

in the Negotiation newsletter (September, 2004).

Acordos com tradutores

“A linguagem dos negócios internacionais”, um executivo britânico disse-me

uma vez, "é Inglês quebrado”. Felizmente para os negociadores americanos, que

geralmente não falam língua estrangeira bem, se não em tudo, a maioria dos negócios

globais é realizado em Inglês - um Inglês com uma profusão de sotaques, cadências, e

sintaxes.

Porque a tradução complica a negociação, os executivos devem gerenciar e

planejá-la como fariam com qualquer outro elemento tático em acordo. Com base no

livro The Global Negotiation: Making, Managing, and Mending Deals Around the

World in the Twenty-First Century (Palgrave Macmillan, 2003), Jeswald Salacuse

desenvolveu algumas regras simples que podem ajudá-lo a negociar de forma mais

eficaz em tradução, quatro dos quais resumimos aqui.

1. Contrate seu próprio tradutor, e faça sua escolha com cuidado. Exceto em casos

onde razões especiais para a confiança existem, como quando você está negociando

com um parceiro de longa data, não contam com intérprete do outro lado, a menos que

alguém em sua equipe entende a linguagem e pode verificar a tradução. Antes a

contratação de um intérprete para tentar determinar sua habilidade e experiência de ser

independente, como o consulado dos EUA ou uma filial de um banco multinacional. Em

muitos países, a capacidade linguística de pessoas que se intitulam “intérpretes

profissionais” varia consideravelmente.

2. Informar o seu tradutor antes de iniciar as negociações. Tradutores podem ser

especialistas em línguas, mas eles raramente são especialistas em seu negócio. Contexte

as palavras dando seus significados, pois intérpretes raramente irão conhecer o contexto

de negócio de seu acordo. Por esta razão, você deve informar seu intérprete previamente

sobre o fundo da negociação: a natureza da sua empresa, seu negócio, e o negócio que

você espera arranjar. Você também deve explicar que tipo de tradução você espera. Por

exemplo, se você quiser uma tradução palavra por palavra, ao invés de um resumo,

fazer essa exigência clara.

3. Fique de guarda. Alguns intérpretes, por causa de interesses pessoais ou ego,

tentarão assumir o controle das negociações ou incliná-las de alguma forma particular.

Este risco pode ser especialmente alto se o intérprete também funciona como um

intermediário, agente ou empresa consultora e está esperando futuras oportunidades de

negócios a partir do seu negócio. Você deve precaver-se contra esses jogos de poder,

aprendendo bastante sobre o seu tradutor para determinar potenciais conflitos de

interesse e ficar alerta durante as negociações para garantir que o tradutor não está

adicionando coisas em seus negócios pessoais.

4. Esteja certo sobre as “mordidas”. Quando você negocia em tradução consecutiva,

fale em pedaços, do tamanho de pequenas mordidas, parando depois de cada uma para

dar ao intérprete uma chance de traduzir suas palavras de forma precisa. Negociadores

inexperientes podem tornar-se tão absortos na entrega de sua mensagem que se

esquecem de pausar, ou fazê-lo apenas depois de fazer uma declaração por muito

tempo. Isso pode confundir o intérprete e contribuir para traduções imprecisas. Ao

planejar sua apresentação, lembre-se de fazer uma pausa com freqüência.

Adapted from “Negotiation in Translation”, by

Jeswald W. Salacuse, first published in the

Negotiation newsletter (October, 2004).

Evite estereótipos éticos

Como a professora Cheryl Rivers, da Queensland University of Technology, em

Brisbane, Austrália, apontou em uma revisão da literatura, os negociadores experientes

muitas vezes ouvem histórias sobre os comportamentos antiéticos de pessoas de outras

nacionalidades. Talvez os problemas mais difíceis surgem em torno do que Rivers

chama de táticas de negociação “eticamente ambíguas”. Ambigüidade pode levar-nos a

chegar a conclusões sinistras sobre os motivos de nossos colegas, especialmente quando

nos falta uma sólida compreensão da cultura do oponente.

Rivers resume uma variedade de diferenças culturais na negociação. Por

exemplo, os asiáticos são mais propensos a ver ‘cultivar uma relação com a contraparte’

através de presentes caros, entretenimento, ou favores pessoais como mais

apropriadamente ético do que americanos ou canadenses. Da mesma forma, ela observa

que, embora os mexicanos têm padrões mais elevados do que americanos sobre o que é

eticamente adequado, a necessidade é mais suscetível que mexicanos violem tais

normas.

Como as diferenças entre os grupos, essas diferenças culturais são pequenas, em

média. No entanto, temos a tendência de uso excessivo dos estereótipos que surgem a

partir destas pequenas diferenças, e estes estereótipos nos impedem de notar importante

individualização de informações. Assim, muitas vezes agem como se a pessoa do outro

lado da mesa representa o estereótipo cultural do que estamos esperando. De suas

declarações e comportamentos, buscamos informações de confirmação para fazer

backup desses estereótipos. Talvez o mais problemático, quando um colega usa táticas

de negociação eticamente ambíguas, é quando adotamos explicações sinistras para seus

motivos.

Quando se trata de comportamento de negociação, mais variações muitas vezes

existem dentro de culturas do que entre elas. Os negociadores devem buscar

informações sobre diferenças individuais e culturais. No entanto, os negociadores são

mais propensos a supor que as pessoas de outras culturas estão se comportando de

forma antiética do que são para perceber que padrões de comportamento ético variar.

Portanto, não tire duras conclusões sobre os motivos do outro lado quando explicações

mais benevolentes pelo seu comportamento são possíveis.

Adapted from “Cultural Caveats”, first published in

the Negotiation newsletter (July, 200g).

Considere a abordagem de equipe

De acordo com a sabedoria convencional, quando se trata de negociação, há

força nos números. Na verdade, vários estudos experimentais têm apoiado a noção de

que você deve levar pelo menos uma outra pessoa da sua organização à mesa de

negociações, se puder. Em média, a pesquisa constatou que equipes que trocam mais

informações do que os negociadores individuais fazem mais precisos acordos com o

outro lado, e criam mais valor, resultando em maiores lucros em comparação com os

indivíduos.

Os pesquisadores Michele J. Gelfand, Jeanne M. Brett, Daphne Huang, Lynn

Imai, e Hwa- Hwa Tsai testaram estes achados entre culturas e contextos. Nos Estados

Unidos, as equipes envolvidas em um exercício que envolve um potencial negócio

superaram os negociadores individuais; no entanto, as equipes de negociadores

individuais no mesmo exercício em Taiwan também. Quando os participantes tiveram

que resolver uma disputa, em vez de chegar a um acordo, os resultados mudaram: as

equipes e negociadores individuais conseguiram resultados semelhantes nos Estados

Unidos, e as equipes superaram os negociadores individuais em Taiwan.

O que explica estes resultados intrigantes? Os pesquisadores acreditam que em

culturas coletivas, como Taiwan, as equipes de negociação focam no desenvolvimento

de relacionamentos, tanto dentro da equipe e do outro lado da mesa, e, portanto, são

menos propensos a desafiar uns aos outros. O resultado é uma maior harmonia e menos

atrito do que é necessário para gerar novas alternativas. Por outro lado, a tensão de

disputar em culturas coletivistas pode levar os negociadores individuais de Taiwan

participar de uma "resposta de vôo" e dar uma oferta mínima, enquanto uma equipe

oferece o suporte e garantia necessária para ficar na mesa. Os pesquisadores acreditam

ainda que as equipes dos Estados Unidos em uma disputa vão sucumbir à concorrência

excessiva, inibindo assim a criação e distribuição de valor.

Enquanto mais trabalho precisa ser feito para identificar os fatores subjacentes a

estes resultados, fica claro que a noção de "força nos números" é um contexto

específico. A próxima vez que você estiver se preparando para uma importante

negociação, pense sobre fatores culturais e contextuais antes de decidir enfrentar sua

contraparte com uma equipe ou sozinho.

Adapted from “Team Negotiating: Strength in

Numbers?”, first published in the Negotiation

newsletter (March, 2007).

Referência

PROGRAM ON NEGOTIATION. Cross-Cultural Communication Skills for

International Business Executives. Boston: Negotiation, Harvard Law School, 2012.

Disponível em:

<http://www.pon.harvard.edu/freemium/international-negotiations-cross-cultural-

communication-skills-for-international-business-executives/>. Acesso em 23 out. 2013.

Tradução nossa.