Guia rápido para modelagem de negóciosDesenvolvido por Pedro Lima de Oliveira
Baseado no livro Business Model Generationde Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
SUA ATITUDE E A DA SUA EQUIPE A PARTIR DE AGORA DEVERÁ SER DE:
Maior tempo investido em escolher uma alternativa
Maior tempo investido em gerar a alternativa eficaz
DESIGN
( )
DECISÃO
( )
Uma Atitude de Design, que explora e prototipa diversas possibilidades através de idas e vindas em um processo de aprendizado, pesquisando mercados, analisando oportunidades, prototipando modelos e gerando ideias é mais vantajosa porque dá a possibilidade de falhar no momento oportuno. A Recompensa pelo tempo investido provavelmente será um Modelo de Negócios sustentável ao longo do tempo ao invés de soluções passageiras.
E, ANTES DE COMEÇAR, TENHA EM MENTE O MANTRA A SEGUIR E VOLTE NESTA PÁGINA QUANTAS VEZES FOR NECESSÁRIO:
O QUE É ESPERADO COMO RESULTADO?
a) Satisfazer o mercado. Satisfazer necessidades existentes do mercado, no entanto, ainda não atendidas
b) Levar ao mercado. Entregar novas tecnologias, novos serviços ou produtos a um mercado existente
c) Elevar o mercado. Aprimorar, provocar ou transformar um mercado que já exista através de de um modelo de negócios mais eficaz
d Criar mercado: Criar um mercado que ainda não existe, no qual sua oferta tornará possível o que antes era impossível
QUAL A MOTIVAÇÃO?
a) Reagir: Crise com o atual planejamento de negócios ou experiência de “quase morte”
b) Adaptar: Aprimorar, ajustar ou defender o atual modelo de negócios existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação
c) Expandir: Aumentar ou conquistar participação em mercados
d) Explorar: Preparar a organização para o futuro, explorando e testando novos modelos de negócio que poderão substituir o atual
a) Criar o desejo de um novo modelo
b) Adequar o modelo vigente
c) Gestão de interesses
d) Foco no longo prazo
a) Encontrar o modelo certo
b) Testar antes de lançar
c) Induzir o mercado à adoção
d) Gerenciar incertezas
AQUECIMENTOAtenção voltadapara:
Obstáculos:
QUE PROBLEMA VOCÊ QUER RESOLVER?
Isso mesmo, negócios que prosperam resolvem problemas das pessoas. Por exemplo, se uma instituição bancária decide que é necessário aumentar a quantidade de poupanças que as pessoas abrem, ao invés da “Grande Pergunta” ser “Como fazer com queas pessoas abram mais contas?”, inverta a pergunta para uma perspectiva mais humana do que organizacional, dando ênfase ao benefício que as pessoas receberão da oferta: “Como podemos entregar mais segurança financeira para as pessoas?
COMO PODEMOS ...?
O seu desafio é:
VISÃO GERAL DO PROCESSO (Apesar da aparência linear, na verdade o processo é iterativo, onde a equipe vai e volta nas etapas à medida que novas perspectivas são descobertas e ideias são testadas)
1
VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIOVisualizando como você acredita que seu negócio irá funcionar
Compreendendo as diferenças entrea sua expectativa e a realidade do mercado
Aprendendo com os erros e enxergando oportunidades antesinvisíveis
Criando o momento e ambientefavoráveis para a eficácia do projeto
Adaptando e modificando o modelo de acordo com a resposta do mercado
INCERTEZA
Nesta fase, você, sua equipe e até clientes ou prospects, identificam e definem a lógicaque seu negócio ira requerer para gerar valor. Através do quadro de modelagem de negócios, será possível visualizar as quatro principais áreas de qualquer negócio: cliente, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
Aqui é o momento de imergir no universo dos clientes, tecnologia e ambiente. Através de observações e estudos junto a clientes potenciais, coletas de dados já existentes e entrevistas com especialistas os principaisproblemas do modelo e oportunidades de mercadoserão identificados.
Gere ideias e as tangibilizeem forma de protótipos paraserem testados. A ideia principalé selecionar um modelo de negócios mais eficaz e adequadoao mercado em relação ao idealizado a princípio.
Na implementação do projetodeverá se estar atento ao seumomento de lançamento, bemcomo à gestão das melhores práticas para a introdução donovo modelo. Aqui estarão emcheque a capacidade executiva,de comunicação e de envolvimento para a corretaabsorção da oferta pelo público.
Nunca considere seu modelofinalizado. Mantenha sua mentecomo a de um iniciante e comuma perspectiva de longo prazo. Um negócio deve ser sempre flexível e de caráter mutável e adaptativo. Avalie novas possibilidades e oportunidades,gerenciando sinergias e conflitosdentro da empresa de forma aalinhar todos os envolvidos.
2
COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
CLAREZA e FOCO
3
GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS
4
IMPLEMENTAÇÃO
5
GESTÃO DO MODELO
1
VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIO
Envolva os principais atores do projeto e cole com post-its no quadro as premissas denegócio que acredita que responderão às perguntas relacionadas no desenho ao lado. Por fim, deverá se chegar às hipóteses a serem testadas.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
1 - 1.5 h
Resultados da Fase
Construir o modelode negócios contendo as hipóteses da sua ideia inicial
Definir as hipoteses a serem testadas
Habilidades e Ferramentas
Quadro de ModelagemContando Histórias
PVPP
AC
RP
RC
CN
R$C$
SC
Propostade Valor
Relacionamento
Exemplo Café Premium Hipóteses a serem testadas
Pelo modelo,acredita-se,por exemplo,que:
Pessoas sofisticadas comprarão cafépremium através de call centers
Pessoas sofisticadas desejam possuiruma máquina de café em suas residências
Os produtos seriam recomprados e indicados a outros possíveis clientespor conta do Clube de Vantagens
Segmentosde Clientes
Dica: Comece por aqui e lembre-seque quanto mais você souber a respeitodas “dores” e aspirações do seu clienteem relação à sua oferta, melhor.
AtividadesChave
PrincipaisParcerias
RecursosPrincipais Canais
Estruturade Custo
Fontes deReceita
Qual é o benefícioda sua oferta queresolve o problemados seus clientes?
O que criará a aderência necessária entre oferta e cliente para recomprase indicações?
Quem está disposto a pagar pela sua solução?
Quais são asatividades cruciais?
Que recurso,físico, intelectualhumano ou financeirosào essenciais?
O que exigirárecursos para que seu produto ou serviço sejaentregue?
Quais parceirosexternos serãonecessários?
Residências
Mercado de Escritórios
Clubede
Vantagens
FabricaçãoMarketing
Distribuição e Canais
Cápsulas de CaféMáquinas e Acessórios
MarcaFábricasPatentesCanais
SiteBoutiquesCall Center
MarketingProduçãoLogística
Fabricantesde máquinas
de café
Café e máquina Expresso de
Alto nívele qualidade
de restauranteem casa
Através de que meiossua oferta será entregue?
Como será possível obtero retorno?De onde virá a receita?
Fabricantes de café se interessarãoem participar do modelo
Visualizando como você acredita que seu negócio irá funcionar
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
Aná
lise
e Sí
ntes
e
2
COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Imerja dentro do contexto decada uma das hipóteses geradasna etapa anterior seguindo odiagrama ao lado e utilizandoo mapa de empatia.O resultado será a compreensãoda realidade das pessoas e comosua oferta poderá ajudá-las.
II) Colete dados já existentes a respeito da desejabilidade, viabilidade técnica e financeira do seu negócio:
(Ex: Sites, blogs, revistas especializadas, negócios similares)
Coleta de dados diretamente com pessoas.
(Ex: Observe e entreviste as pessoas diretamente envolvidasno problema, converse com especialistas e/ou vivencie a experiência em questão pelaótica do seu cliente.Ao final você deverá ter obtidoinformações sobre a realidadedas pessoas bem como barreirase restrições para a sua futura oferta.
II) Transforme dados em informação
Agrupe os padrões deresposta que se repetem,enxergue relações e assinale os insights que lhe chamam mais atenção ou parecem fugir da lógica. Conte histórias sobre asdescobertas desenhando o que for complexo paraobter uma compreensão compartilhada.
I) Defina o que vocêprecisa compreendermelhor ou descobrir:
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
1 - 4 semanas
Resultados da Fase
Compreensão da realidade do seu públicoEntendimento profundo das necessidades, barreiras e restrições
Habilidades e Ferramentas
EmpatiaIdenticar padrões e relaçõesPensamento visual
Mapa de EmpatiaQuadro de Jornada do Usuário
Compreendendo as diferenças entrea sua expectativa e a realidade do mercado
Use as técnicas abaixo para ira fundo em suas descobertas:
5 Porquês: Em entrevistas pergunte “Porquê” como resposta a 5 respostasconsecutivas.
Pensando em voz alta: Peça que os participantes de umaentrevista descrevam em voz altao que estão pensando.
Um dia na vida: Passe umdia na vida de umusuário potencialde seu produtoou serviço.
Lembre-se de pesquisarpessoas “extremas”. (Ex: Se você está criandouma nova rede social, entreviste tanto quemnão utiliza, quanto quemutiliza redes sociais o tempotodo. Foque em compreender o porquê dos seus comportamentos.
- Crie as perguntas que comprovarão a veracidade ou não de suas hipóteses.
- Crie uma persona, que será seu cliente/prospect ideal. Descreva seus anseisos, problemas, necessidades cotidiano, moradia, hobbies, poder aquisitivo etc, para que você converse com as pessoas que representem esse perfil.
- Identifique o que já se sabe a respeito do seu negócio e o que ainda necessita ser descoberto.
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
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GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS
Gere o máximo de ideias possível para então elencar as que melhor se encaixam nas lentes do desejável pelas pessoas, tecnicamente praticáveispela corporação e economicamente viáveis ao negócio.Tangibilize as ideias para testá-las da forma mais barata e rápida possível através desimulações/protótipos que poderãoser de alta ou baixa fidelidade.
IV) Gere ideias para as oportunidadesque você descobriu:
Após descobri as áreas de oportunidade para o seu negócio, crie soluções que possivelmente quebrariam as barreiras entre a sua oferta inicial e o mercado.
Você e sua equipe, se possível emconjunto com clientes potenciaisda sua oferta, devem gerar o máximode ideias possível em um períododeterminado de tempo.
V) Adapte seu modelo antigobaseado no que você descobriue crie formas de testá-lo:
Crie o mínimo produto viável(MPV) para avaliar se as soluçõeselaboradas na etapa anterior parao seu produto ou serviço de fatofuncionam. Pense nos pontosfundamentais que poderão validar seu protótipo.
Ex: Uma Landing Page na internetpode ser suficiente para se verificarse há desejo/demanda/interesse suficiente para o lançamento de umnovo produto no mercado.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
1 - 4 semanas
Resultados da Fase
Encontrar o modelo ideal para lançar a ofertano mercado
Habilidades e Ferramentas
BrainstormPrototipagem
Aprendendo com os erros e enxergando oportunidades antesinvisíveis
Adie julgamentos (troque o “mas” pelo “e se”) e encorage ideias malucas
- Observe seu quadro e defina diferentes pontos de partida para inovar (oferta, canais, clientes, relacionamento, infraestrutura ou fontes financeiras)
-O que seria a oferta ideal? Por queainda não é ideal?
Crie protótipos para produtos ou serviços e obtenha feedbacksde seus clientes e/ou prospects,relacionados ao funcionamentodos fatores chave para o sucesso.
Eles compreendem a oferta?Atribuem valor a ela?O que funciona e o que não? Porquê não funciona?O que poderia ser melhorado?
Aná
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eINCERTEZA CLAREZA e FOCO
4
IMPLEMENTAÇÃO
Prepare a estrutura internanecessária, comunicando e alinhando o novo modelo entreos diferentes setores participantes.
Tangibilize o modelo criado mostrandocomo seu benefício central gera valor paraas pessoas
Defina quem será a sua audiência e elejacomunicar pela ótica do “funcionário observador” que percebeu um problema ou do “insatisfeito”que representa quem sofre com o problema.
Comece esclarecendo qual o problema docliente (interno ou externo), esclarecendo como a solução desenvolvida o resolve.
Procure contar a história do seu modelo através de uma narrativa comovente contendo: tema central,personagens, coadjuvantes, conflito, ponto de virada,resolução e fechamento de impacto.
Utilize vídeos, interpretação, imagens e quadrinhospara tornar a sua história o mais compreensível e sensibilizadora possível.
Defina como as áreas internas da empresase alinharão para o correto funcionamentodo novo modelo
Crie metas a serem atingidas
Estipule métricas para calcular o sucesso do projeto:
A oferta obteve indicações ou recompras?Houveram reações por parte da concorrência?Houve feedback dos clientes? O saldo é positivo?
Defina cenários possíveis prevendo ajustesdo modelo ou de posicionamento da sua oferta. Pense na adoção da sua oferta por um público distinto do previsto, pense em diferenciais a serem implementados em caso de grande e baixademanda. Identifique os passos possíveis deseus concorrentes e defina planos de ação.
ComuniqueGere conhecimento e experimentaçãoda sua oferta e conduza a demanda para os canais de venda definidos
Eduque o mercado para a adoção deseu serviço ou produto
Transforme os primeiros compradoresem referência no sentido de estimularclientes potenciais.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
Indefinido
Resultados da Fase
Estruturar a empresa para cenáriospós lançamento possíveis
Lançar o produto no mercado
Habilidades e Ferramentas
Contar HistóriasGerenciar incertezasGestão das melhores práticas de projeto
Criando o momento e ambientefavoráveis para a eficácia do projeto
Engage Entregue
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Reduzir
Aprimorar Inventar
EliminarCriar
Destacar
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GESTÃO DO MODELO
Mantenha a mente de um iniciantee desenvolva workshops internospara monitoria da evolução domodelo ao longo do tempo.Questione seu modelo, e explorenovos segmentos de clientes.Antecipe-se a problemas, busqueoportunidades e gerenciesinergias e conflitos possíveis.A gestão de seu modelo, manteráa sua empresa competitiva mesmocom as transições do mercado edo mundo.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
Indefinido
Resultados da Fase
Construir o modelode negócios contendo as hipóteses da sua ideia inicial
Habilidades e Ferramentas
ProatividadeVisão de longo prazoFlexibilidadeEstratégia do Oceano Azul
Adaptando e reinventando o modelo de acordo com a resposta do mercado
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
O que o seu setorainda não ofereceque pode ser criado?
O que no seu modelopode receber algumadiferenciação para destacar-se no setor ?
O que pode ser eliminadode forma a reduzir custose manter-se competitivo?
Que atributos dasáreas do seu modelo
poderiam ser reduzidos?
Explorando Impacto no Custo Explorando Impacto da Proposta de Valor Explorando Impacto do Cliente
ELIMINARREDUZIR
DESTACARCRIAR
ELIMINARREDUZIR
DESTACARCRIAR
ELIMINARREDUZIR
DESTACARCRIAR
REFERÊNCIAS
Business Model Generationpor Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Do Sonho à Realização em 4 Passospor Steven Gary Blank
Design Thinking Brasilpor Tennyson Pinheiro e Luis Alt
Design Thinking Inovação em Negóciospor Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler,
Brenda Lucena e Beatriz Russo
PEDRO LIMA DE OLIVEIRA
Designer com especialização em gestão em marketing pelo Ibmec. Atuou em diversos ambientes, de incubadora de negócios a startups e em consultoria de inovação no eixo Rio-SP. Teve também a oportunidade de ser reconhecido pela comunidade internacional de pesquisa científica de Design em Lisboa. Colaborou com grandes nomes na área do Design Estratégico e trabalhou como assessor, junto ao Governo do Estado do Rio de Janeiro no setor da Economia Criativa.
CONTATOwww.linkedin.com/in/[email protected]+5521 98172.5906
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