Carreira & Negocios #22

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ABRe AspAsEditorial

Errar é humano, como já dizia o dito popular. Entretanto, cabe a cada um fazer com que o erro se transforme em

um aprendizado. Não é à toa que as críticas, quando são construtivas, fa-zem-nos crescer muito mais do que os elogios. Essa máxima se encaixa perfeitamente em nossa vida profis-sional. Todos nós, pelo menos uma vez, já passamos por uma situação em que algum chefe chamou a nos-sa atenção, deixando-nos furiosos; mas, que depois nos ajudou a me-lhorar naquilo em que fomos critica-dos. Afinal, o próximo sempre serve como exemplo, seja para o bem ou para o mal. Com esse foco, na maté-ria de capa que preparamos para es-ta edição, destacamos os erros cor-porativos mais comuns cometidos dentro da cadeia corporativa, seja por estagiários ou donos de empre-sas. Especialistas destacam como transformar esses equívocos em mé-todos produtivos.

Por falar em transformação, a par-tir deste mês, a Carreira&Negócios volta a se chamar Gestão&Negócios. Portanto, os empreendedores terão

O erro éfundamental

matérias preparadas especialmen-te para eles, com dicas de negócios e a experiência de gestores de su-cesso, que servem de exemplo para quem deseja abrir sua própria em-presa. Nessa linha, temos uma re-portagem sobre o mercado de mo-da para gestantes, as trajetórias da Riachuelo, uma das marcas mais tradicionais do vestuário brasileiro, e do restaurante carioca Mosteiro, ponto de encontro de executivos e empresários.

Além disso, em ano de Copa do Mundo, não poderíamos deixar de fa-lar sobre o tema esporte. Acompanhe o Caderno Especial deste mês, que traz como destaque uma entrevista com o ex-vice-presidente financeiro do time de futebol Barcelona, Ferran Soriano, que acaba de lançar pela editora Larousse o livro A Bola Não Entra Por Acaso, traçando um para-lelo entre o universo do futebol e o setor corporativo.

Boa Leitura!

Sheyla [email protected]

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4 • CarrEira&nEgóCios

espaço do leitor

CARTAS PARA:Rua Belmiro de Almeida, 147Saúde - São Paulo - SPCEP 04127-040

CONTATO:[email protected](11) 5081-6965

Fale com a G&NFale conosco para esclarecer dúvidas, registrar opiniões e sugerir reportagens, para que possamos fazer uma revista cada vez mais completa para você!

A matéria de capa da 20ª edição, intitulada Tempo é dinheiro... E saúde, é uma prestação de serviços para vários profissionais que julgam o trabalho mais importante que todas as outras esferas da vida. Eu concordo que todos devem se dedicar ao trabalho, mas colocá-lo à frente da família e dormir no escritório já não é uma atitude saudável. A partir disso, outros problemas podem ser desenvolvidos, como a Síndrome de Burnout. O equilíbrio é sempre a melhor saída, em qualquer situação.

Kátia M. Freitas – por e-mail

Criador e criaturaInteressantíssima a reportagem intitulada Por traz

do Império Silvio Santos, que traz uma entrevista com o presidente do grupo, Luiz Sebastião Sandoval, que descreve toda sua trajetória profissional até chegar à presidência do Grupo Silvio Santos, além de mostrar que, desde pequeno, seu instinto empreendedor não deixa se intimidar com as dificuldades. A história desses dois empresários (Silvio Santos e Sandoval), que têm em comum suas origens humildes, a determinação e o sucesso profissional, serve-me de inspiração.

Magna Salvador - estudante de CiênciasContábeis - São Paulo- SP

produto nacionalA matéria Popularmente Chique, publicada na edição 20 da Carreira&Negócios, em abril, traz um importante incentivo aos empreendedores brasileiros. Steve Luttman é um empreendedor com um dom incontestável, um ótimo exemplo de determinação e coragem para arriscar e que sempre está à frente de inovações. Apesar de ser um americano levando os créditos pelo sucesso, fico satisfeita que um produto nacional destaque-se em um cenário internacional, isso mostra que o Brasil é rico em diversidades culturais e comerciais pouco exploradas. Espero que isso sirva de exemplo de motivação para todos os nossos futuros empresários.

Karina Leoni – Guarulhos – São Paulo

CARTAsLEnDo&rELEnDo

www.fullcase.com.br | (11) 5081.6965 Diretor Executivo: Edgar Melo • Diretora Editorial: Karina Alméri – MTb.45.403 • Editora-Assistente: Sheyla Pereira • Redação: Flávia Ghiurghi • Diretor de Arte: Angel Fragallo • Chefe de Arte: Samuel Moreno • Diagramação: Cleber Gazana, Anna Maeda Hipolito, Rodrigo R. Matias e Camila Torquato • Revisão: Cristiane Garcia • Colaboradores: Colaboradores: Ailtom Nascimento, Fábio Miranda, Gilberto Wiesel, Humberto Mariotti, Jorge Muzy, José Celso Martins, Luiz Guilherme Brom, Luiz Marins, Marcel Antunes, Marco Aurelio Klein, Marcos Tonin, Myrna Silveira Brandão, Roniel dos Santos, Sandra Turchi, Tatiana Martins Alméri. • Fotos: Shutterstock / Divulgação.

privacidade?Interessante a matéria Em Busca da Privacidade, que fala sobre como atrair novas oportunidades profissionais sem colocar em risco o atual emprego. Com a era da internet, ao mesmo tempo em que ficou mais fácil saber das vagas existentes no mercado, também ficou simples os chefes “rastrearem” o que seus funcionários andam fazendo por aí. E como emprego não se acha em qualquer esquina, o melhor a fazer é tomar todo o cuidado para não se queimar no mercado.

Bianca R. Martins – Rio de Janeiro - RJ

Carreira&Negócios é uma publicação mensal da Editora Escala Ltda. ISSN 1413-8964. Carreira&Negócios não se responsabiliza por conceitos emiti-dos em artigos assinados ou por qualquer conteúdo publicitário e comercial, sendo esse último de inteira responsabilidade dos anunciantes.

www.carreiraenegocios.com.br

eRRATA

Ao contrário do que foi publicado na edição 20 da Carreira&Negócios, na matéria É o Bicho, a veterinária Larissa Higassi não é profissional do laboratório Inovet e sim da Premier Pet.

Av. Profª Ida Kolb, 551, Casa Verde, CEP 02518-000, São Paulo (SP), Brasil Tel.: (+55) 11 3855-2100 Fax: (+55) 11 3951-7313 Caixa Postal: 16.381, CEP 02599-970, São Paulo, SP, Brasil

EDITORIAL - Diretor: Sandro Aloísio Pré-impressão: Cíntia Karina dos Reis Produção: Fernanda de Macedo Alves Guedes e Rosana Ascenção Revisão: Bruna Baldini de Miranda

NÚCLEO CIÊNCIA & VIDA - Diretora: Jussara Goyano - Atendimento ao leitor: Giovanna Sapienza Tel.: (+55) 11 3855-1955 - Colaborou nesta edição: Conceição Demetrio (arte)

PUBLICIDADE Diretor: João Queiroz – [email protected] AGÊNCIAS Gerente: Fernanda Dias – [email protected] Assistente: Adriana Neiva (11) 3855 2179 Executivos de Negócios: Fernanda Berna, Mariana Galvão, Paulo Sérgio de Moraes, Ricardo Inocêncio Pereira e Ulisses Martins DIRETOS Gerente: Claudia Arantes – [email protected] Assistente: Taciana Oliveira (11) 3855 2244 Executivos de Negócios: Adriana Mauro, Luciana Lima, Marcelo Pires, Miriam Campanhã, Yone Catoira e Zélia Oliveira REGIONAIS Gerente: Alessandra Nunes – [email protected] Assistente: Luciane Freitas (11) 3855 2247 REPRESENTANTES: Brasília e Goiânia: Solução Publicidade - Beth Araújo (61) 3226 2218 / Ceará: Dialogar Comunicação – Izabel Cavalcanti (85)3264 7342 / Interior de São Paulo: L&M Editoração – Luciene Dias (19) 32317887 / Paraná: Starter – Paulo Roberto Cardoso (41) 3332 8955 / Rio de Janeiro: Marca 21 - Marta Pimentel (21) 2224 0095 / Rio Grande do Sul: Starter - Cristina Zimmermann e Marcelo Lima (51) 3327 3700 / Santa Catarina: Starter – Andreza Silveira Machado e Wiviani Wagner (48) 3024 4398

COMUNICAÇÃO E MARKETING Diretor: Filipe Rios Gerente de Comunicação: Patricia Filgueira Assistente de Marketing: Jackelin Wertheimer Assessora de Imprensa: Júlia Furquim Assistente de Criação: André Martins Assistentes de Arte: Nathalia Valente e Priscila Fosco Gerente de Projetos Especiais, Eventos e Parcerias: Ritha Corrêa Assistente: Luiz Eduardo Oliveira

VENDAS DE REVISTAS E LIVROS(+55) 11 3855-1000 [email protected]

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CENTRAL DE ATENDIMENTOTel.: (+55) 11 3855-1000 Fax: (+55) 11 3857-9643 [email protected]

Distribuição com exclusividade para todo o BRASIL, Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907. Tel.: (+55) 21 3879-7766. Números anteriores podem ser solicitados ao seu jornaleiro ou na central de atendimento ao leitor, ao preço do número anterior, acrescido dos custos de postagem.

Disk Banca: Sr. jornaleiro, a Distribuidora Fernando Chinaglia atenderá os pedidos dos números anteriores da Editora Escala enquanto houver estoque.

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IMPRESSÃO E ACABAMENTOOceano Indústria Gráfi ca Ltda.

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RESPONSABILIDADE AMBIENTALEsta revista foi impressa na Gráfi ca Oceano com emissão zero de fumaça, tratamento de todos os resíduos químicos e reciclagem de todos os materiais não químicos.

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6 • GESTÃO&NEGÓCIOS

ESPECIAL

Em ano de Copa do Mundo, nosso Caderno Especial trata dos setores do

esporte que estão em alta

44Ninguém está livre de deslizes, principalmente no ambiente de trabalho, onde convivemos com pessoas de diferentes origens e que possuem formas diversas de pensamento. Do estagiário ao dono da empresa, em menor ou maior grau, todos os membros da cadeira corporativa cometem erros que, se bem aproveitados, podem se transformar em aprendizado. Acompanhe na matéria de capa desta edição dicas de especialistas para que você evite manchar a sua imagem na empresa em que trabalha.

SUMÁRIO Edição 22

20|Know-howPor que há escassez de bons profissionais no mercado de trabalho? O empresário Gilberto Wiesel explica em artigo

16|EntrelinhasAs inovações da Fran’s Café sob a visão da gerente de Marketing e Comunicação da rede, Mônica Cavalcante

28|Sua carreira O intraempreendedorismo praticado por empresas que querem traçar projetos inovadores

22|Perfil empreendedorSob medida: Dreams Arquitetura de Ideias cresce 67% em 2009 e conquista clientes como Unilever e Votorantim

32|Seu negócioAs grávidas podem, sim, andar na moda. As empreendedoras de plantão agradecem!

esporte que estão em alta

1

Esportes

TESTE: Você tem perfil para investir no ramo esportivo?+ ARTIGO: Leis de incentivo ao Esporte, ilustres desconhecidas dos investidores brasileiros

caderno ESPECIAL

As oportunidades em um dos setores mais prósperos para empreendedores

FRANQUIA: Você ainda vai ter uma

Escolinhas de futebol num PAÍS APAIXONADO pela bolaO GOLFE como ferramenta de networking

Capa

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GESTÃO&NEGÓCIOS • 7

Fale com a redação

Contato direto com a redação da revista para que você nos envie sugestões e comentários.

Telefone: (11) 3855-1000 Endereço: Avenida Profº Ida Kolb, 551 Casa Verde CEP 02518-000 São Paulo - SPE-mail: [email protected]

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Presente em sua vida

Atendimento ao leitorPara informações, sugestões, elo-gios ou reclamações, o atendimento ao leitor esta disponível de segunda a sexta-feira, das 8h às 19h. Telefone: (11) 3855-1000E-mail: [email protected]

Edições AnterioresAdquira as edições anteriores de qualquer revista ou publicação da Escala (sujeito à disponibilidade de estoque). Telefone: (11) 3855-1000Site: www.escala.com.br

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Colunistas25 | COTIDIANO&TRABALHO

Luiz Guilherme Brom

35 | GESTÃO&SOCIEDADE

Tatiana Martins Alméri

39 | COMUNICAÇÃO&NEGÓCIOS

Sandra Turchi

55 | LEGISLAÇÃO&NEGÓCIOS

José Celso Martins

63 | ESPORTE&NEGÓCIOS

Marco Aurelio Klein

71 | MOTIVAÇÃO&CARREIRA

Luiz Marins

Expressão56 | Você pode: como enfrentar

os grandes empresários que

oferecem os mesmos produtos

que você

Conversa afinada74 | Como implementar

técnicas gerenciais que tornam

as operações mais eficientes

Seções05 | Lendo&Relendo

08 | Radar Corporativo

26 | Inovadores

40 | Fala, coach!

58 | Baú Corporativo

62 | Quem é ele?

68 | Em sala

78 | SINAPSE: Dicas de filmes por

Myrna Silveira Brandrão

82 | FECHA ASPAS: As metas

do Grupo Marisol, que pretende

expandir sua atuação no sistema de

franquias

&NEGÓCIOSCARREIRA&

64|Olhar responsável Início de carreira promissor para jovens que investem na venda direta de produtos

66|Executivo.com O processo de cobrar um cliente não precisa ser embaraçoso. Veja como a tecnologia auxilia as empresas nesse sentido

76|Gestão pessoalVocê comete muitos erros no horário do expediente? Descubra no teste do mês!

72|Happy hourRestaurante Mosteiro atrai executivos e empresários há décadas

36|Tome notaQuase a metade dos executivos brasileiros pensa em mudar de emprego nos próximos seis meses. Entenda os motivos

42|Vitrine Taurus Marketing representa Realtors Expo&Conference nos Estados Unidos

1

Esportes

TESTE: Você tem perfil para investir no ramo esportivo?+ ARTIGO: Leis de incentivo ao Esporte, ilustres desconhecidas dos investidores brasileiros

caderno ESPECIAL

As oportunidades em um dos setores mais prósperos para empreendedores

FRANQUIA: Você ainda vai ter uma

Escolinhas de futebol num PAÍS APAIXONADO pela bolaO GOLFE como ferramenta de networking

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10 • gestão&negócios

tendências&negócios

corporativo

Resultados

aumento na receitaA MicroStrategy, fornecedora de sof-tware de business intelligence (BI), anun-ciou que nos três primeiros meses do ano, a receita da companhia foi de US$93,4 mi-lhões, contra US$80,2 milhões no mesmo período de 2009, o que representou um aumento de 16%. A receita proveniente de licença de produtos foi de US$ 18 mi-lhões contra US$ 17 milhões no primei-ro trimestre de 2009, o que significa um crescimento de 6%. Já a receita com su-porte e outros serviços relacionados ao negócio principal da MicroStrategy, o BI, foi de US$ 71,3 milhões contra US $60,6 milhões no primeiro trimestre de 2009, ou seja, um crescimento de 18%.

Estratégia

consolidaçãoA NoMer passou a fazer par-te de um grupo de empresas que fornecem soluções para a in-ternet com foco diferenciado - Dualtec, empresa especializada em Cloud Solutions, e Dualtec Web Applications, especializada em desenvolvimento de aplica-ções. “Após a aquisição da Nomer, concebemos uma nova estraté-gia comercial, novo modelo de gestão de atendimento e redese-nhamos totalmente os proces-sos e a infraestrutura técnica”, diz Lauro de Lauro, sócio-diretor da Dualtec.

Inglês

Áreas financeira e bancÁriaA eF eNgliShtowN, escola de inglês on-line, lançou um módulo especial de inglês para as áreas bancária e financeira, com o objetivo de capacitar o aluno a entender melhor o vocabu-lário desse mercado, que envolve instituições financeiras, números, ações em bolsa, fecha-mento de negócios, balanço de resultados, di-ferentes moedas e outros termos específicos. “Além disso, o curso oferece dicas de como so-licitar empréstimos em inglês, como aplicar o dinheiro e como ler e entender cartas e linhas de créditos, entre outros”, diz o gerente geral no Brasil da EF Englishtown, Persio De Luca.

Lançamento

oportunidades on-line Os interessados em trabalhar na MulticoiSaS terão uma no-va ferramenta no site da marca, que possibilita a visualiza-ção das oportunidades nas lojas, com detalhes como as ca-racterísticas necessárias para ocupá-las, localização da loja e informações sobre disponibilidade do horário de trabalho. “Os candidatos terão mais facilidade para escolher as vagas, optando por aquelas que se adequam às suas necessidades profissionais”, diz a diretora de marketing da Multicoisas, Natália Gabriela Martin.

Natália Gabriela MartiN

Persio De luca

lauro De lauro

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gestão&negócios • 11


Marketing Viral

rede socialA rede de culinária fast-food Spoleto ade-riu à rede social Foursquare, desenvolven-do uma ação de marketing viral que oferece um presente especial aos clientes que mais frequentarem os endereços participantes e seguirem as instruções do site. “Nosso ob-jetivo é que toda semana um cliente tenha uma nova oportunidade para tornar-se o prefeito e embaixador de determinada uni-dade do Spoleto, e ganhar uma recompensa por isso”, afirma o gerente de marketing do Spoleto, Antônio Moreira Leite.

Parceria

conta correnteO BradeSco e a ViVo anunciaram o lançamento da Conta Bônus Celular Bradesco, produto bancário nacional que dá vantagens aos correntistas, co-mo a conversão da mensalidade da cesta de serviços em bônus para ser utilizado por clientes das modalidades pré-paga e Vivo Controle da operadora Vivo. Voltada à inclusão bancária de potenciais usuá-rios de telefonia celular, a Conta Bônus Celular Bradesco pode ser contratada em um dos mais de 31 mil pontos de atendi-mento do Bradesco, incluindo agências, unidades do Banco Postal e do Bradesco Expresso.

» Consultoria estratégiCaFormado em engenharia me-cânica, pós-graduado em Administração na FGV e com mestrado em Engenharia de Produção pela FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, ruBeNS SilVa é o novo dire-tor da equipe de Business da consultoria multinacional de negócios e TI everis no Brasil. Contratado para reforçar a uni-dade de consultoria estratégica da multinacional, Rubens será responsável ainda pelas pró-ximas ações que devem gerar serviços de maior valor agrega-do para os clientes.

» DesafioA Network1, distribuido-ra de soluções tecnológi-cas, contratou alexaNdra BitteNcourt como direto-ra de Supply Chain (cadeia de suprimentos). Alexandra possui 12 anos de experiên-cia nos mercados de TI e lo-gística e acumula passagem por empresas como Sony Ericcson, Sun Microsystems do Brasil, UPS SCS Logística (Brasil). Graduada em Administração de Empresas, com habilita-ção em Comércio Exterior, pela Universidade Paulista (UNIP), a executiva é pós-graduada em gerenciamen-to de projetos pela George Washington University, Miami, USA.

» tiA Tata Consultancy Services (TCS), empre-sa de tecnologia da in-formação pertencente ao Grupo Tata, anunciou S. BalaSuBraMaNya como novo presidente da ope-ração brasileira, que ocu-pará o cargo a partir de 1º de junho. Bala, como é mais conhecido, é o atu-al Chief Operating Officer (COO) da empresa para a América Latina. Ele suce-derá Cesar Castelli, execu-tivo que desde 2007 está à frente da subsidiária brasi-leira. O executivo já traba-lhou na Inglaterra, Irlanda, Estados Unidos, Holanda e Suíça, além da própria Índia, onde se formou em engenharia e ingressou na TCS em 1981.

» experiênCia

Como CioO Gartner, especializado em pes-quisa e aconselhamento sobre tecnologia da informação e sup-ply chain, contratou criStiaNe tarricoNe como nova gerente de relacionamento dos progra-mas executivos do Gartner para a América Latina.Com 25 anos de experiência na área de TI, Cristiane atuará como consul-tora de negócios na assessoria pessoal de CIOs de empresas do Brasil e da América Latina, ge-renciando o acesso preferencial desses executivos ao conteúdo do Gartner.

ciranda empresarialcontratações e promoções de peso

rubeNs silva

aNtôNio Moreira leite

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corporativo

Inauguração

nova loja A imobiliária gaúcha ducati abriu uma nova loja em Porto Alegre, localizada no bairro Menino Deus. Com 300 metros quadrados, a nova loja conta com estacio-namento próprio no local, 50 corretores à disposição e um sistema de busca de imóveis novos e seminovos. A meta da imobiliária é que o movimento aumente em 20% com a nova unidade. A filial já está aberta ao pú-blico, funcionando na Rua José Francisco Duarte Jr., nº 175, de segunda a domingo, das 8h30 às 20h.

Imóveis

financiamento O banco paNaMericaNo, financeira do Grupo Silvio Santos, ingressou no crédi-to imobiliário, estreiando no 6.° Feirão da Caixa em São Paulo. O banco irá atuar como correspondente bancário da CAIXA, oferecendo as mesmas con-dições de financiamento que o Banco Federal. “A casa própria é um grande desejo de nosso público, e agora pas-saremos a oferecer essa opção e com as melhores condições do mercado”, afir-ma o diretor-superintendente do Banco PanAmericano, Rafael Palladino.

Recursos Humanos

integração A aceSSo digital, empre-sa que visa a populariza-ção da digitalização de do-cumentos, desenvolveu um novo programa de integra-ção de novos funcionários. Denominado “Projeto Novo Ser”, o objetivo é a rápida adaptação do colaborador à cultura da empresa. “Com a previsão de dobrarmos nos-so quadro de colaboradores em 2010, desenvolvemos es-se projeto de integração, cujo objetivo principal é garantir que os contratados compre-endam a cultura da empresa e sintam-se parte dela”, afir-ma a gerente de marketing e comunicação da Acesso Digital, Gabrielle Teco.Gabrielle teco

rafael PallaDiNo

feliPe Paoletti

Franquia

expansão A eSpetíSSiMo, franquia de espetinhos prontos, com oi-to unidades em operação no Estado de São Paulo, preten-de expandir-se por todo o país. Para isso, conta com desenvol-vedores regionais que auxiliam na expansão da marca. “Como nosso fornecedor de espetos, a Churrasquinho Jundiaí já aten-de a todo o Brasil, o maior obs-táculo foi vencido para poder-mos cumprir as metas de rápi-do crescimento nos próximos anos”, explica o sócio-diretor da empresa, Felipe Paoletti.

Publicidade

campanha 3dA greNdeNe iniciou sua primeira campanha utilizando a tecnologia 3D. A ação serviu para divulgar o calçado infantil Papete do Homem Aranha. Ao comprar o produto, os consu-midores receberão um óculos 3D para navegar em um hot-site da marca e quatro adesivos para visualização nessa di-mensão. O site conta ainda com games, downloads de wall-papers e emoticons.

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corporativo

Varejo

formação on-line SaMSuNg aprimorou a capacitação no varejo com treinamen-tos on-line pela Take 5, especializada em ferramentas com ba-se no conceito multimídia. A multinacional investiu na solução Varejo Expert da Take 5, com foco específico em treinamen-tos on-line aos vendedores de toda a rede credenciada da fa-bricante. “Essa ferramenta é muito vantajosa para a Samsung, pois permite que o varejista faça o treinamento no horário mais adequado para ele. Também nos permite passar uma mensa-gem unificada e direta para esse público, que é tão importante para nós”, diz o diretor da Divisão de Eletrônicos de Consumo da Samsung, Marcio Portella Daniel.

Incentivo

programa de benefÍciosA ViSa lançou o programa de benefí-cios exclusivos para micro, pequenos e médios empresários. Trata-se do Clube de Negócios (www.visa.com.br/clube-denegocios), um portal desenvolvido para simplificar a vida dos portadores de cartão Visa Empresarial. “Com essa iniciativa, a Visa reforça o seu compro-metimento com o segmento de PMEs ao oferecer mais uma ferramenta para ajudá-los a crescer o seu negócio”, afir-ma o diretor-executivo de Produtos da Visa do Brasil, Percival Jatobá.

Marcio Portella DaNiel

Frases&FatospositiVoalta doS SuperMercadoS

De acordo com a pesquisa Retratos do Varejo – realizada em conjun-to entre a APAS (Associação Paulista de Supermercados) e as empresas de pesquisa Nielsen, Kantar WorldPanel e GfK – o setor su-permercadista do Brasil registrou, em 2009, fa-turamento de R$ 177 bilhões, representando um incremento nominal de 11,7%; e real de 6,5%, em relação ao ano anterior. A representativida-de do segmento, segundo o presidente da APAS, João Sanzovo Neto, corresponde hoje a 5,6% do PIB brasileiro.

negatiVoFalta de

QualiFicaÇÃo

Apesar da geração recorde de empregos em abril e da previsão de criação de 2,5

milhões de vagas em 2010, a falta de qualificação ameaça o crescimento do número de postos de tra-balho formais em todo o país, de acordo com o mi-nistro do Trabalho, Carlos Lupi. Este ano, a expec-tativa é que cerca de 1 milhão de trabalhadores pas-sem por algum curso de formação. “Estamos mui-to aquém do necessário, deveriam ser 5 milhões”, comparou.

Percival Jatobá

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entrelinhas negócios

Por Flávia Ghiurghi

verde-amarelaestratégia

A everis, consultoria multinacional de negó-cios, tecnologia da informação e outsour-cing, anunciou Teodoro López como CEO da empresa no Brasil. Com mais de quinze

anos de experiência em TI e mais de onze na compa-nhia, o executivo assumiu a operação brasileira, dei-xando a posição de vice-presidente com a missão de consolidar a operação local no país, com foco na es-tratégia de crescimento mundial estabelecido pelo plano global de expansão e consolidação denomina-do everis 2013, no qual pretende ser daqui a quatro anos uma consultoria de um bilhão de euros no mun-do. “A everis Brasil, dentro desse plano, será a opera-ção mais importante do grupo fora da Espanha”, diz Teodoro López.

De acordo com o executivo, o Brasil terá forte partici-pação no plano, chegando a representar nesse período

Novo CEO da everis conta como consultoria pretende tornar Brasil operação mais importante do grupo fora da Espanha

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a10% do negócio de consultoria do gru-po. Atualmente, o escritório brasileiro representa 5% na participação e, para obter o crescimento previsto nos pró-ximos quatro anos, o foco será a con-solidação do trabalho realizado na re-gião de São Paulo, a expansão da fábri-ca de softwares em Uberlândia, Minas Gerais, e o lançamento de serviços de BPO. Ainda sobre os planos para a realização do projeto everis 2013, a me-ta é consolidar sua presença nos seto-res de banco e telecomunicações, po-tencializar sua presença nos segmentos de indústria, seguros e energia e iniciar a trajetória da everis no setor públi-co. Em entrevista à Gestão&Negócios, López conta porque o Brasil se tornou um mercado prioritário para a everis.

g&n: comente o que fez você deixar a vice-presidência para estar à frente da direção da everis Brasil. Quais foram seus principais projetos que impulsionaram à promoção? teodoro lópez: O principal fator da mi-nha promoção a CEO da everis foi o plano de carreira da companhia que incentiva a formação dos profissionais e permite o impulso da carreira, por mérito. Na eve-ris todos são incentivados na busca por novos desafios e com esse estímulo vem o crescimento profissional. Somado a is-so, acredito que minha experiência em Telecom, o sucesso obtido pela área, com ganho de novos clientes e a duplicação da receita, e minha atuação como vice-presi-dente de operações conseguindo dobrar a rentabilidade da empresa e promover um crescimento de 34% no último ano tam-bém contribuiram. Resumindo – mérito e resultados juntos.

g&n: como será o plano global de expansão e consolidação denominado everis 2013? e qual será sua participação nesse projeto? teodoro lópez: O plano global da everis tem como objetivo tornar a eve-

ris, daqui quatro anos, uma consulto-ria de um bilhão de euros no mundo. Para isso, focaremos na liderança nos mercados onde atua hoje (Europa e América Latina), na expansão geográfi-ca, iniciada com a abertura de escritó-rios na Polônia, Bélgica e EUA, além da entrada no Reino Unido prevista para este ano. E na diversificação dos negó-cios, expandindo nossa atuação para além do âmbito de consultoria. Minha participação está na conso-lidação do escritório Brasil como a operação mais importante do grupo fora da Espanha, chegando a repre-sentar 10% do negócio global da com-panhia. Para isso, vamos consolidar nossa presença nos setores de Banco e Telecomunicações, potencializar ainda mais nossa presença nos segmentos de Indústria, Seguros e Energia e iniciar a trajetória da everis no setor público. Nosso trabalho estará direcionado à captação de novos clientes e a fortale-cer o relacionamento de longo prazo com os clientes atuais e novos, além de apoiar o crescimento dos nossos co-laboradores dentro desse novo plano. E meu objetivo como CEO é liderar a companhia a conquistar essa meta por meio da implementação das estratégias direcionadas a este crescimento.

g&n: Por que a everis Brasil, dentro desse plano, será a operação mais importante do grupo fora da espanha? explique. teodoro lópez: A everis Brasil foi escolhida a operação mais importan-te fora da Espanha, levando-se em conta o contexto econômico mundial dos países onde a consultoria atua. O Brasil tem um grande potencial de crescimento e desenvolvimento eco-nômico, e, por esse motivo, a everis está apostando no país.

g&n: comente sobre o fato de que, para obter o crescimento previsto nos próximos quatro anos, o foco será a consolidação



do trabalho realizado na região de são Paulo, a expansão da fábrica de softwares em Uberlândia, Minas gerais, e o lançamento de serviços de BPo. teodoro lópez: São Paulo é um dos focos da consolidação do trabalho da everis por ser o principal núcleo eco-nômico do Brasil. A everis já tem forte atuação na capital paulista, mas de-seja conquistar novos mercados e se consolidar por aqui. O Rio de Janeiro é outro núcleo econômico e financeiro superimportante, com foco no setor de Energia, uma das áreas de expertise da everis. Já nossa unidade em Uberlândia foi escolhida por ser uma das cida-des mais importantes do Triângulo Mineiro e contar com excelentes uni-versidades em sua proximidade.

g&n: e sobre o crescimento dos colaboradores dentro desse novo plano? como a everis no Brasil irá atuar para otimizar a capacitação de seus colaboradores? teodoro lópez: A everis investe mais de € 10 milhões em treinamento global, oferecendo um plano de formação cha-mado de Universidade Corporativa pa-ra todos os consultores, de acordo com o nível de carreira de cada um. A homo-geneidade do plano de formação mun-dial garante que todos os países sejam capazes de trocar experiências com os demais escritórios, podendo atuar em projetos com a mesma qualidade em qualquer escritório do mundo. Além disso, a everis, por meio de seu plano de carreira, promove reviews e avaliações periódicas que direcionam e motivam os profissionais a sempre buscarem novas responsabilidades, conhecimen-tos e novas experiências que contribu-am com sua capacitação e crescimento dentro da companhia.

g&n: conte quais serão suas estratégias para obter êxito nesse plano de expansão.

teodoro lópez: Como foi dito ante-riormente, a everis almeja crescer em áreas de atuação que são pilares funda-mentais de atuação para a companhia, como Bancos e Telecom, e aproveitando o conhecimento internacional da con-sultoria nessas áreas, também tem co-mo foco as áreas de Indústria, Seguros e Energia; além de focar na captação de novos clientes e em fortalecer o relacio-namento de longo prazo com os clien-tes atuais e novos.

g&n: Você contratou ou irá contratar novos profissionais para auxiliar nessa sua nova trajetória profissional? comente. teodoro lópez: Com o plano de cres-cimento everis 2013, a consultoria pre-tende dobrar seu tamanho no Brasil. Para isso, com certeza, haverá novas contratações.

g&n: explique como suas experiências profissionais anteriores o ajudaram a alcançar a presidência da everis. teodoro lópez: Estou na everis há 12 anos e, definitivamente, a experi-ência acumulada nesse período foi fundamental para alcançar o posto de presidente da companhia. A visão global propiciada pela atuação em diferentes países e a possibilidade de crescimento e novos desafios foram fundamentais para atingir meus ob-jetivos profissionais.

g&n: o que significou para você ser escolhido como presidente da everis no Brasil, principalmente em meio a uma fase tão importante da empresa? teodoro lópez: Vejo essa promoção como um grande desafio. Tenho muito orgulho pelo reconhecimento do meu trabalho na everis e também muito respeito pela importância do cargo, principalmente em um momento tão estratégico para a empresa como este.

entrelinhas negócios

g&n: como atingir as novas metas da everis no Brasil diante da crescente concorrência no setor de ti e outsourcing no Brasil? teodoro lópez: A everis tem duas prioridades em relação ao seu trabalho: capacidade de entrega e qualidade do trabalho realizado. Nosso objetivo prin-cipal não é ter grande quantidade de clientes, e sim oferecer a melhor quali-dade de serviço e, com isso, conquistar a confiança de nossos clientes. Esse é o nosso diferencial e, com ele, atingire-mos as novas metas.

g&n: Que dicas você daria aos profissionais que também almejam traçar uma trajetória profissional de sucesso? teodoro lópez: A todos os profis-sionais que desejam uma trajetória de sucesso, meu conselho é ter paciência para enfrentar os desafios. Uma carrei-ra de sucesso é um investimento a lon-go prazo e requer uma análise objetiva: onde se quer chegar, o que é preciso fa-zer e seguir os passos estabelecidos com firmeza. G

Teodoro López: “Minha participação no plano global de expansão e consolidação, denominado everis 2013, está no estabelecimento do escritório do Brasil como a operação mais importante do grupo fora da Espanha, chegando a representar 10% do negócio global da companhia”



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Muito se ouve falar so-bre o perfil que deve-rá ser característico do trabalhador do fu-

turo: dinâmico, inovador, atencioso e extremamente tecnológico. Então, se todos conhecem e sabem que esta é

Know-How tendência

por Gilberto Wiesel*

a tendência no mercado, por que um grande número de empresas se de-para com problemas na hora de con-tratar o colaborador?

Segundo pesquisa realizada pela Manpower, empresa líder mundial no segmento de serviços em recursos hu-

manos, com 39 mil gerentes e direto-res de RH de 33 países, 30% deles afir-maram que encontram dificuldades em preencher as vagas disponíveis em suas empresas. Para eles, o principal motivo dessa preocupante demanda é uma forte escassez de talentos. Já na

?noescassez Por que há

mercado

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O que diferencia empresários como Eike Batista e Carlos Slim dos que não possuem perspectivas de sucesso

giLBeRto WieseL é empresário, administrador de empresas pós-graduado em Marketing pela FgV. É master-practitioner em Programação neurolinguística pela sociedade Brasileira de PnL e membro da time Line theraphy Association, Hawai-UsA. É escritor, conferencista e diretor dor grupo Wiesel, que atua na área de educação corporativa

cia esses recursos no mundo. Então, o que impede a existência de pessoas capacitadas para liderar esses bens? Como revelado no estudo, faltam em-preendedores capacitados para atender a essa necessidade do mercado. Por que não temos mais profissionais, como o empresário Eike Batista, no comando de empresas? O brasileiro acaba de ser incluído no seleto grupo do capitalismo global, ao lado de ilustres como o ameri-cano Bill Gates, criador da Microsoft, e o mexicano Carlos Slim, dono de um em-preendimento de telecomunicações.

Desta forma, se analisássemos o perfil empresarial de Eike, talvez assim entendêssemos essa falha na área de recursos humanos. São poucos os que cultivam características iguais às do empreendedor. Inovador, dinâmico, audacioso e ousado, cada uma dessas qualidades foram colocadas em práti-ca pelo empresário, com muita inte-ligência. Além de captar recursos na Bolsa de Valores, Eike empenhou-se em criar novas empresas de óleo e gás, logística, mineração e construção na-val, sem nunca perder de vista o custo e retorno desse investimento.

Para o empreendedor que deseja ganhar espaço e reconhecimento, é preciso estar atento não só à própria empresa, mas ao mundo que a rodeia. Possibilidades de apostas em outras áreas podem significar uma expansão territorial significativa para o empre-endimento. Elaboração de estratégias para retomada de crescimento econô-mico pode ser umas das prioridades para aquele gestor que pretende ala-vancar seu negócio.

Alguns profissionais tendem a se es-quecer de que o rendimento da empre-sa também depende de fatores exter-nos. Esses líderes precisam ir atrás de alternativas que atendam as necessida-des de sua instituição. Permanecer na inércia enquanto empresas à sua volta crescem, não fará com que você lidere algum índice de vendas. É preciso criar novos caminhos para seus empreendi-

mentos e entender que eles só chegarão a um destino grandioso se o guia estiver preparado para a caminhada.

Entender que o espírito empreen-dedor é o principal fator de produção nesta nova ordem econômica mundial tende a ser o que diferencia um empre-sário de um Eike Batista. Assim, muitas empresas criaram, junto ao seu depar-tamento de recursos humanos, ações para reter talentos em suas instituições. Mas, para que isso aconteça, eles preci-sam encontrá-los. G

America Latina, 36 % dos empregado-res relacionam esse fato à falta de mão de obra qualificada.

Mas, se pensarmos em dinheiro para investir em desenvolvimento e tecno-logia necessários para se inovar, pode-mos afirmar que existem em abundân-

Alguns profissionais

tendem a se esquecer de que o rendimento da empresa também depende de fatores externos. Esses líderes precisam ir atrás de alternativas que atendam as necessidades de sua instituição”

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22 • gestão&negócios22 • gestão&negócios

Perfil emPreendedor Marketing

Agência Dreams Arquitetura de Ideias

aposta em projetos sob medida para

atender necessidades de seus clientes

POR FLÁVIA GHIURGHI

ao gosto dofreguês

Especializada na criação de brin-des corporativos e promocionais exclusivos, a agência Dreams Arquitetura de Ideias não foi a

primeira experiência em conjunto das amigas e sócias Marcelle comi e Fernanda Lancellotti. Ambas estudaram no mesmo colégio, optaram pelo mesmo curso de graduação (comunicação Social com ha-bilitação em Publicidade e Propaganda), prestaram vestibular para a mesma fa-culdade (Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM) e entraram no mes-mo ano e na mesma classe. “No segundo ano da faculdade, a Fernanda me chamou para trabalhar com ela e, desde então, es-tamos construindo nossa história de em-preendedorismo”, afirma Marcelle.

Na época, o desafio era tocar uma em-presa de web que se chamava Vale Uma. As sócias desenvolveram um software de incentivo e premiação que era utiliza-do pelos clientes para premiar seus fun-cionários, clientes e prospects: vale uma cerveja? Vale uma viagem? A ideia era criar uma ferramenta de relacionamento baseada em testes de conhecimento em quiz e desafios on-line. Aqueles que se des-tacassem eram premiados. “Era primordial incentivar a participação dos usuários na plataforma e, dentre as estratégias traça-das, a que mais nos realizava sempre foi a de pensar nas premiações. Divertíamo-nos criando brindes inusitados e criativos”, lembra Marcelle.

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Pouco tempo depois, a Vale Uma foi ad-quirida por uma agência de marketing pro-mocional e passou a fazer parte de grandes campanhas, mas com premiações pouco originais: bloquinho de anotações, cami-setas e bonés. “Neste momento, tivemos uma grande sacada. Sentíamos na pele que o mercado de comunicação estava carente de originalidade e que a demanda para es-te tipo de serviço era enorme. Resolvemos, então, abrir uma agência de comunicação 100% focada em criar e produzir brindes e presentes corporativos.” Em julho de 2003, nascia a Dreams Arquitetura de Ideias. “Quando éramos clientes e recorríamos aos brindes para apoiar nossas campanhas, já que trabalhávamos em uma agência de marketing de incentivo, ficávamos absolu-tamente frustradas, pois nunca conseguía-mos viabilizar nossas ideias. O conceito da Dreams surgiu nesse momento: visualiza-mos uma oportunidade de negócio, uma vez que a demanda existia e era crescente.”

No início, os desafios foram muitos. O negócio teve início com o FGTS da Marcelle e a ajuda de seus pais, que cede-ram a “garagem” de casa para o escritório. “Ficamos lá por um ano, onde não conse-guimos faturar quase nada. Tudo o que lu-crávamos, guardávamos e reinvestíamos. O fato é que resolvemos abrir a agência literalmente na raça, pois não tínhamos um sócio investidor. Em compensação, tí-nhamos um grande sonho e uma enorme vontade de fazer acontecer. Para citar ou-


Perfil Profissional das criadoras da dreamsFernanda Lancellotti é formada em Comunicação Social pela ESPM e fotógrafa nas horas vagas, iniciou sua carreira em 1998 trabalhando no marketing da Eletromídia, maior empresa de painéis eletrônicos da América Latina. No ano seguinte, a empresa abriu uma agência própria, Eletromídia House, onde passou a fazer parte da equipe de criação. No início de 2000 participou da criação e implementação do projeto valeumacerveja.com.br, que teve a Ideia.com e o fundo norte-americano Warburg Pincus como investidores. Após pouco mais de um ano em operação, o Vale Uma Cerveja se consolidou tornando-se uma agência de promoções on-line e sendo comprada

pelo Expertise Group, um dos maiores grupos de incentivo e promoções do país, onde Fernanda era a responsável por toda operação digital/tecnológica.

Marcelle Comi é formada em Comunicação Social pela ESPM, iniciou sua carreira em 1999 como parte integrante da equipe de CI (Centro de Informação), área diretamente ligada à pesquisa de mercado da agência DM9.

No início de 2000 foi convidada a participar da implementação do projeto valeumacerveja.com.br que teve a Ideia.com e o fundo norte-americano Warburg Pincus como investidores, como gestora de conteúdo.

Notamos que as agências

promocionais tinham muita capacidade criativa focada em conceitos de campanhas e suas mecânicas, porém, na hora da ponta final do relacionamento, faltava tempo e, principalmente, especificidade”FERNANDA LANcELLOTTI


100% nisso, alguns detalhes passam e o produto final perde muito. No mercado senti isso, pois as agências acabam ofe-recendo sempre os mesmos produtos.”

Fernanda ressalta também que a cria-ção de presentes sempre foi uma pai-xão de ambas as empresárias. Desde a adolescência, as duas adoravam pensar em presentes diferentes para amigos, namorados e família. Daí, uniram o ta-lento à demanda do mercado e profis-sionalizaram a atividade. “A originalida-de não está somente no presente, mas na razão pelo presente. Os gifts são uma intersecção entre quem presenteia e quem recebe o presente. Pensando nis-so, defendemos que eles precisam con-ter características de ambos. Além dis-so, defendemos a descaracterização do ‘brinde’ e a criação de produtos/objetos de desejo. Por fim, o produto que traz um conceito atrelado, uma estampa aplicada, um texto bem amarrado, pro-voca quem o recebe. A Dreams já com-pletou seis anos e se tornou referência como a única agência nesse segmento, composta por quinze funcionários divi-didos nas áreas comercial, operacional, de criação, administrativa e financeira, completamente engajados e responsá-veis”, diz Fernanda.

fidelizaçãoPara garantir a fidelidade dos clien-

tes, Marcelle e Fernanda criaram um informativo mensal chamado Salada de Ideias, enviado aos clientes perio-

tros desafios, podemos dizer que o for-mato idealizado era muito frágil, pois oferecíamos as ideias gratuitamente e atrelávamos nossa remuneração a um percentual cobrado na produção. Neste período, inúmeras ideias foram dadas gratuitamente. No início, ouvía-mos muitos ‘nãos’, mas jamais desisti-mos. Sempre entendemos que prova-ríamos a real necessidade do nosso ne-gócio. Uma agência que vende ideias. O formato proposto pela agência era muito novo e nós também. Sentíamos grande resistência por sermos jovens demais e por ainda não termos muita história para contar”, diz Marcelle.

Proposta diferenciadaApós três anos, Marcelle e Fernanda

passaram a ser reconhecidas pela pro-posta diferenciada de criar projetos sob medida para os objetivos estratégicos de seus clientes, transformando presen-tes e brindes em ferramentas de comu-nicação. “Pela nossa experiência, tanto em agência como em cliente, notamos que as agências promocionais tinham muita capacidade criativa focada em conceitos de campanhas e suas me-cânicas, porém, na hora da ponta final do relacionamento, faltava tempo e, principalmente, especificidade”, conta Fernanda, que reconhece não ser fácil produzir. “Existe uma série de variáveis que devem ser controladas na ponta do lápis: prazo x qualidade x originalida-de x custo. Quando não se está focado

dicamente. “Ele é livre, não tem regras, datas ou obrigatoriedades. É mais um forte canal de comunicação em que contamos não só o que fazemos, mas também o que pensamos. Mas, sem dúvida, nossa maior estratégia de fide-lização é fazer cada dia melhor o que nos propomos. Uma vez dentro de ca-sa, o cliente tem que ser bem atendido e assim perceber como o serviço de uma agência especializada em gifts é fun-damental para suas ações promocio-nais, de relacionamento, incentivo, RP e endomarketing. Por isso, investimos em nossa equipe e buscamos ter conosco pessoas capacitadas e felizes”, reforça Fernanda.

estimativas positivasEm 2009, a Dreams comemorou um

crescimento de 67% e a conquista de 41 novas marcas no portfólio, como Unilever, TVA, Itaú, Banco Votorantim, Baruel, Epson e Brasilprev. Para este ano, a empresa projeta um incremen-to de no mínimo 50%. “Para isso, pre-tendemos focar em estratégias mais agressivas e fortes de prospecção, além de enfoque especial na fidelização dos atuais clientes”, prevê Marcelle. A me-ta para 2010 é investir em pesquisa de produto e em viagens que estimulem a inspiração, além do plano de mu-dança de sede e o investimento na equipe. “Parece ‘piegas’, mas acredito que a Dreams seja a concretização de um sonho. Trace metas claras, tenha objetivo e seja persistente. O ditado ‘Deus ajuda quem cedo madruga’ é a fórmula do sucesso. Nossa empresa é fruto de muito, muito e muito traba-lho”, finaliza Marcelle. G


Perfil emPreendedor Marketing

Sentíamos na pele que

o mercado de comunicação estava carente de originalidade e que a demanda para esse tipo de serviço era enorme”MARcELLE cOMI


Por Luiz Guilherme Brom*

COTIDIANO&TRABALHO Artigo

* Luiz GuiLherme Brom é doutor em Ciências Sociais e superintendente institucional da FECAP (Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado) ([email protected])

Nos anos finais da década de 1970, matérias na imprensa brasileira já mostravam preocupação com um

fenômeno socioeconômico que se torna-ria um pesadelo nos 25 anos seguintes: o desemprego em larga escala. A economia nacional se encontrava fragilizada após os choques do petróleo, e a inflação dava si-nais de muita força. A inflexão da curva de crescimento da indústria brasileira ocorre em 1982 e aceleram-se as demissões em massa. Em 1980, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) começa a pesquisar e a medir o desemprego. Milhões perdem o em-prego e o Brasil nunca mais será como antes. Explodem as favelas, a miséria e os proble-mas sociais de toda ordem.

Nesta primeira década do novo milênio, o que parecia um milagre talvez esteja acon-tecendo: a economia cresce e o desempre-go recua, surge uma quantidade respeitá-vel de novos postos de trabalho. Apenas no primeiro quadrimestre de 2010 cerca de 962 mil novos empregos formais são criados, de acordo com o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged). Quase a mesma quantidade de todo o ano de 2009. As taxas de desocupação ou de-semprego apuradas pelas pesquisas men-sais do IBGE e do Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade) batem recordes de redução. Claro que o mercado de tra-balho brasileiro ainda está longe de ser um paraíso, pois somente na região da Grande São Paulo mais de um milhão de pessoas procura emprego e não encontra. Os jovens

balho, chegou a vez de quem trabalha. As empresas, é verdade, precisam de pessoas cada vez mais preparadas. Se você está pre-parado, agora é hora de tomar iniciativas no sentido de melhorar sua posição no merca-do de trabalho. Não apenas como empre-gado, pois o momento também é bom para projetos de empreendedorismo. Conversar com as pessoas, trocar ideias, descobrir e analisar novas oportunidades são ações que podem render bons frutos neste mo-mento de economia crescente. G

GESTÃO&nEGóciOS • 25

com menos de 24 anos, por exemplo, ainda representam quase a metade dos desem-pregados do país.

Mas é fato que o mercado se encontra aquecido e não há como negar a grande quantidade de novas oportunidades de tra-balho. Para aqueles que estão preparados, é hora de arrumar um emprego, de trocar de emprego ou de solicitar melhores con-dições no emprego atual. Depois de anos sendo despedido, tendo o salário reduzido e aceitando condições humilhantes de tra-

Mercado de trabalho aquecido

“Para aqueles que estão preparados, é hora de arrumar um emprego, de trocar de emprego ou de solicitar melhores condições no emprego atual”

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do exposição de marca, aproximação com o consumidor, entre outras di-versas alternativas que acercam a es-tratégia do projeto.

“O intuito do Clube Amostra Grátis é ser uma loja baseada no conceito do tryvertising e inspirada nos princípios do sampling com o objetivo de ofere-cer os produtos em tamanho natural às pessoas associadas. Para as em-presas, o ambiente do Clube Amostra Grátis será o metro quadrado mais de-mocrático de São Paulo. Nele, marcas concorrentes poderão conviver har-moniosamente, sem diferenças ou preferências, graças ao trânsito livre

Primeira loja grátis da América Latina, Clube Amostra Grátis já envolve marcas consagradas como Nestlé e Telefônica

Conceitoque veio para ficar

Smartcaps, Bag Beach, Casa de Pesca Pinheiros, Revista Trip e TPM, Bela por Natureza, Daiwa e Plantronics.

Todas têm espaço garantido na loja com produtos que vão desde cafetei-ras, telefone VoIP até sandálias feitas a partir de material reciclado. O crité-rio de escolha das empresas partici-pantes e dos respectivos segmentos, segundo Luiz Gaeta, foi baseado na competitividade, na visão estratégica e na preocupação destas com a con-tínua melhoria no relacionamento com seus clientes. As empresas, por outro lado, têm uma grande expecta-tiva em relação ao clube, objetivan-

Lançamento

Certamente você já ganhou uma amostra grátis de al-gum produto que acabou de ser lançado. Imagine, então,

estar em um lugar repleto de amostras de produtos que nem sequer chega-ram às prateleiras das lojas? Pois foi essa a proposta dos empresários e só-cios Luiz Gaeta e Denis Shimada, que inauguraram o Clube Amostra Grátis, a primeira loja grátis da América Latina com diversos produtos recém-lança-dos a custo zero. As empresas que já fazem parte do Clube Amostra Grátis são Nestlé, Grupo Bertin, Telefônica, Locaweb, Plantronics, Goóc, Arti 9,

A pessoa sai da loja sem gastar nada e, em contrapartida, responde a um questionário que dará um feedback em relação a cada item, apontando defeitos, qualidades, pontos positivos, prós e contras”LUIZ GAETA

26 • cARREiRA&nEGóciOS

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dos fundadores do clube em empresas e agências, e à autonomia de investi-mentos. Por ter esse caráter ‘pessoal’, as pesquisas são mais confiáveis e têm inestimável valor para as empresas prepararem suas estratégias de ven-das e lançamentos”, aposta Gaeta.

Do Japão para o BrasilA ideia veio de um conceito que am-

bos conheceram no exterior e deci-diram aplicar no Brasil. “Existem lo-jas que adotaram esse conceito de tryvertising lá fora. O Japão foi o primei-ro, em 2006, a inaugurar a sua. O mo-delo foi se espalhando mundo afora e hoje pode ser encontrado na Espanha, China, Taiwan, Estados Unidos, entre outros. Mas aqui tivemos que ‘tropica-lizar’ o projeto para que se adequasse à realidade e às necessidades do brasilei-ro”, conta Denis Shimada.

Para se tornar associado do Clube Amostra Grátis, o interessado deve fazer o cadastro on-line no site www.clubeamostragratis.com.br e efetu-ar o pagamento da taxa de inscrição

presa com níveis de eficiência jamais vistos, afinal, o consumidor vivencia-rá e experimentará um produto que ele mesmo escolheu e consequente-mente responderá sobre aquilo que, de fato, lhe interessa, e de uma forma espontânea”, avalia Gaeta.

De acordo com Shimada, o projeto pode ser considerado uma inovação em termos de pesquisa de mercado por conta da sua eficiência. “Quando se insere o fator escolha na equação de pesquisa, você imediatamente identi-fica uma pessoa interessada naquele produto. Então, as chances de que ela efetivamente teste e responda a pes-quisa é muito maior. Acreditamos, de fato, que o Clube Amostra Grátis cairá nas graças do consumidor e se torna-rá uma estratégia utilizada por outras empresas. A demanda do público por um serviço desse tipo já é enorme, o que demonstra que temos um canal aberto e preparado para as empresas poderem explorar”, finaliza Shimada, que espera uma média de 700 visitan-tes, por dia, na loja. G

promocional de inauguração no valor de R$ 50,00. Assim, ele receberá uma confirmação do cadastro via e-mail e instruções para comparecer à sede do Clube Amostra Grátis com seus docu-mentos pessoais. “Na mesma hora o associado retira a carteirinha que da-rá acesso livre às próximas visitas e tira uma foto para constar no sistema do clube, garantindo segurança ao asso-ciado, que já poderá conferir as últi-mas novidades do mercado, escolhen-do até cinco itens diferentes por mês, sem repeti-los nos meses seguintes”, diz Shimada.

Segundo os empresários, um dos benefícios do associado é ter acesso, em primeira mão, aos lançamentos do mercado. “E é aí que entra o gran-de segredo do negócio: a pessoa sai da loja sem gastar nada e, em contrapar-tida, responde a um questionário que dará um feedback em relação a cada item, apontando defeitos, qualida-des, pontos positivos, prós e contras. Na verdade, trata-se de uma pesquisa de mercado capaz de auxiliar a em-

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28 • GESTÃO&nEGóciOS

sua carreira Talentos

intraempreendedorismo

em ação

Empresas começam a investir no “empreendedor interno” para incentivar a realização de projetos inovadores

Todo mundo conhece o termo “empreendedor”, ou seja, o profissional que aposta e in-veste na criação de um negó-

cio próprio; mas poucos conhecem o significado de “intraempreendedor”, utilizado para qualificar o indivíduo que, de maneira inovadora, se dedica às atividades de uma empresa de mo-do a transformar seu talento, profis-sionalismo e conhecimento em pro-dutividade e lucratividade para a or-ganização. “Muito se fala sobre a im-portância dos empreendedores, mas não são muitos os profissionais que se lembram do valor de disseminar a cul-tura do intraempreendedorismo nas corporações”, alerta o consultor da DBM Brasil, João Marcos, consultoria especializada na gestão do capital hu-mano. “Os intraempreendedores são essenciais. São eles os sonhadores que concebem como transformar uma ideia numa realidade lucrativa nas empresas em que trabalham, mesmo não sendo donos efetivamente delas. Ou seja, eles assumem a responsabili-

dade pela inovação, por sua viabilida-de e implementação”, diz o consultor, ressaltando que “intraempreendedo-rismo é a capacidade de gerar valor para a empresa desenvolvendo proje-tos no âmbito das competências pes-soais e compatíveis com as caracterís-ticas e cultura das organizações”.

João Marcos diz que as companhias precisam ter uma cultura organizacio-nal aberta e propícia para receber su-gestões. “Muito do que se faz hoje na

área de intraempreendedorismo flo-resceu quando as empresas passaram a investir em processos de melhoria contínua, que favoreciam o envolvi-mento dos funcionários e a imple-mentação de suas ideias. Se uma em-presa não segue a fomentar o desen-volvimento e a colaboração de seus funcionários, tudo continua sendo feito da mesma maneira, de uma for-ma defasada. O perigo disso é que as tecnologias se aperfeiçoam e as de-

• Envolver as pessoas nas questões importan-tes de cada nível hierárquico da empresa;

• Comunicar constantemente a todos da empresa sobre a razão dela existir, quais suas metas e o que ela agrega aos clientes e sociedade;

• Atuar sistematicamente, criando rotinas para avaliar os produtos e processos da empresa. Detectar as possíveis melhorias e implantá-las;• Dar oportunidade de voz a cada colaborador;

chances de crescimentoAções que incentivam a busca pelo intraempreendedor

• Dar meios e liberdade de se expressar e atuar na busca de melhorias;

• Reconhecer as contribuições com palavras e, principalmente, ações relevantes (prêmio simbólico não vale!);• Assegurar que as melhorias que

alavancam a empresa proporcionem desen-volvimento pessoal e profissional para os colaboradores que se empenharam.

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A É preciso reconhecer

que o valor das pessoas vai muito além de sua capacidade de realizar tarefas, mas sim que são capazes de colaborar na busca de soluções para os mais variados problemas e necessidades da empresa”RenATO SenATORe, cOnSulTOR De eMpReSAS

mandas se modificam”, explica. A proatividade, segundo João

Marcos, é a principal qualidade de um intraempreendedor eficaz. “Sua pos-tura inclui evitar somente criticar de-terminados processos e situações, su-gerindo sempre melhorias práticas”. Outra característica importante é o inconformismo. Tido às vezes como desajuste de conduta, pode ser um di-ferencial na hora de propor inovações. “Algumas organizações pecam ao não aproveitar o potencial de seus cola-boradores”. O consultor ainda lem-bra que o intraempreendedorismo, quando bem executado, é uma via de mão dupla: ganha o empresário, com modificações positivas no trabalho, e o propositor das mudanças, que po-de executá-las com o apoio de outros parceiros/colegas, tão qualificados quanto, algo que seria mais difícil se fosse executar sozinho.

Confira as características que diferenciam os funcionários empreendedores, segundo a administradora de empresas, especialista em comunicação e marketing e mestranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Maria Augusta Rodrigues Orofino:

como saber se você é ou não um intraempreendedor?

• Tem visão sistêmica: não tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue visualizar a companhia como um todo;

• Atribui significado pessoal a tudo o que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa na qual atua. Isso inclui acredi-tar no negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a pena;

• Tem capacidade de implementar as ideias: implanta projetos com começo,

meio e fim. Não basta ser um poço de ideias, é preciso implementá-las;

• É persistente: faz de tudo para que os projetos e negócios deem certo. Tem capacidade de encontrar saídas para os obstáculos que aparecerem;

• É pró-ativo e se antecipa ao futuro: faz as coisas antes mesmo de ser soli-citado ou forçado pelas circunstâncias. Consegue antecipar a necessidade e vai além do pré- estabelecido.


30 • GESTÃO&nEGóciOS

sua carreira Talentos

exemplos de intraempreendedorismoO consultor de empresas Renato Senatore cita casos de intraempreendedores de sucesso:

É preciso ter processos

que provoquem resultados importantes para que a organização reconheça devidamente seus responsáveis” AleSSAnDRO BASile, SóciO DA AgênciA De MARkeTing – eSTRATÉgiA eMpReSARiAl

Os intraempreendedores são essenciais. São eles os

sonhadores que concebem como transformar uma ideia numa realidade lucrativa nas empresas em que trabalham, mesmo não sendo donos efetivamente delas”JOãO MARcOS, cOnSulTOR DA DBM BRASil

“A venda de nossos serviços depen-de diretamente da confiança que os clientes, ou possíveis clientes, têm em nós. Isto é, pouco se consegue com ações de comunicação convencionais (propaganda, etc.), é preciso criar re-lacionamentos em que os gestores de outras empresas possam nos conhecer, observar nosso trabalho, criar confian-ça e só então nos contratar ou indicar. Certa vez, um determinado colaborador empenhou-se em elaborar um plano

de networking, incluindo uma relação de quais grupos deveríamos frequentar e de como deveríamos nos posicionar e atuar em cada grupo. No começo, resisti à ideia de ter que dedicar tanto tempo a essas ações, porém, ele continuou insistindo e me abordando de diferentes formas até me convencer. Aplicamos o que ele ha-via proposto e realmente os resultados foram excelentes. Outro caso foi de um colaborador da área de atendimento, que, vendo as necessidades de RH que existiam

caça talentosno caso de identificar um intra-

empreendedor, a empresa precisa criar incentivos para que ele conti-nue criando estratégias lucrativas à empresa. “ele pode ser remunerado pelos resultados daquela iniciativa e pelo seu aperfeiçoamento contínuo. Dependendo da situação, pode ser até um sócio dessa iniciativa”, afir-ma o sócio da Agência de Marketing – estratégia empresarial, Alessandro Basile, publicitário pós-graduado em comunicação com Mercado pela eSpM e consultor de Marketing pa-ra pequenas e Médias empresas. para ele, é necessário investir em um am-biente democrático em que seja va-lorizada a iniciativa e o desenvolvi-mento de novas ideias. “É preciso ter

na empresa, constantemente propunha inovações e melhorias. As propostas e a forma de me apresentar eram tão claras e objetivas que em sua grande maioria foram logo aproveitadas, gerando maior satisfação e comprometimento em toda a equipe. Ambos eram altamente in-traempreendedores, ou seja, buscavam constantemente o desenvolvimento da empresa, pensavam no crescimento dela como gerador de oportunidades para seu desenvolvimento pessoal e profissional.”

processos que provoquem resultados importantes para que a organização reconheça devidamente seus respon-sáveis”, complementa Basile.

para o consultor de empresas Renato Senatore, é preciso investir em processos de melhoria contínua que favoreçam o envolvimento dos funcionários e a implementação de suas ideias. “para isso, é preciso re-conhecer que o valor das pessoas vai muito além de sua capacidade de re-alizar tarefas, mas sim que são capa-zes de colaborar na busca de soluções para os mais variados problemas e necessidades da empresa”, ressalta ele, que cita ainda outras ações que devem ser realizadas pelas empresas para incentivar o surgimento do in-traempreendedor (ver Box 1). g


seu negócio Vestuário

Mercado de moda para gestantes exige criatividade e bom gosto na hora de cativar a clientela

Foi-se o tempo em que a gestação era si-nônimo de mal-estar com o espelho e o guarda-roupa. Hoje, os novos contor-nos proporcionados pela gravidez estão

sendo alvo de empresários que direcionaram seus investimentos em moda para gestante, um nicho cada vez mais promissor. “Fiquei grávi-da do meu primeiro filho e tive grandes dificul-dades de me vestir bem nesse período, seja por causa do estilo das lojas da época, seja pela mo-delagem não apropriada e bem feita, sem quali-dade e com poucas opções, e como já trabalhava como estilista de moda feminina, tive a ideia de fazer uma nova grife direcionada à gestante. Daí, surgiu a Zazou Moda Gestante, em novembro de 2001”, conta a estilista e proprietária da marca, formada em Desenho Industrial pela PUC-Rio, Daniela Bentes Lobo.

Daniela fez diversos cursos na área de moda no Senai-Cetiq e na Faculdade Cândido Mendes,

estilonegócio de

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Estamos em mais

de setenta pontos de vendas, mas nossa meta é disponibilizar nosso produto nas principais cidades do Brasil, visto que muitas consumidoras nos ligam perguntando onde encontrar nosso produto em sua região”SaManta PUGLIa, FoRMaDa EM aDMInIStRação DE EMPRESaS, PóS-GRaDUaDa na FGV E CoM MBa EM BUSInESS na FIa-SP E ESPECIaLIZação EM MaRkEtInG no ExtERIoR

ambos no Rio de Janeiro. Hoje, a em-presária possui duas lojas próprias, uma em São Paulo (Vila olímpia) e ou-tra no Rio de Janeiro (Galeria do Fórum de Ipanema), além de lojas represen-tantes em mais de vinte cidades por to-do o Brasil do norte (Manaus), até o sul (Porto alegre). “a perspectiva para este ano é positiva, em especial para a no-va loja no Rio, inaugurada no final do ano passado. a previsão de crescimen-to é de 15 a 25% em relação a 2009, que foi um ano que começou bem, mas teve um segundo semestre mais fraco diante da crise e da gripe H1n1. Mas, felizmente, os primeiros meses do ano

já estão apontando nesta direção, em especial na loja no Rio de Janeiro, já trabalhando depois de três meses aci-ma do ‘break-even’”, diz Daniela. além disso, a Zazou desenvolveu o projeto Roteiro das Grávidas, que consiste em um encontro, que acontece na Vila olímpia, com as principais lojas do segmento de gestante e bebê. “a ideia é trabalharmos juntos esse mercado, criando diferenciais e eventos conjun-tos. Queremos crescer aqui também e trazer mais lojas de mesmo nível e perfil para o grupo”, garante Daniela.

experiência únicaoutra marca voltada para a gestante é

a Baby Moment, fundada em agosto de 2008 por Samanta Puglia, formada em administração de Empresas e pós-gra-duada na FGV, com MBa em Business na FIa - SP e especialização em ma-rketing no exterior. “o carro-chefe da marca é a capa de amamentação, cuja ideia surgiu da minha experiência co-mo mãe. após o nascimento da minha filha nicole, me sentia muito constran-gida em amamentar na frente de pes-soas da família e amigos, ou mesmo em locais públicos. até tentei usar uma fraldinha de pano para me cobrir, po-rém, não achei nada prática, pois, além de ficar caindo e me deixando exposta, ficava sufocando o bebê”, conta.

Foi a partir disso que ela desenvolveu a capa de amamentação Baby Moment e começou a utilizá-la nas reuniões de família, em restaurantes, shoppings, entre outros locais. “o interessante é que toda vez que eu parava para ama-mentar a nicole, sempre vinha alguém me perguntar onde havia conseguido uma capa dessa e elogiava a ideia. E muitas mães falavam que haviam pa-rado de amamentar mais cedo do que gostariam pois se sentiam muito cons-

trangidas de amamentar em público. Como sempre fui defensora da ama-mentação materna e de seus benefí-cios, tive um estalo de criar a empresa Baby Moment para começar a vender para as mães que se sentiam na mes-ma situação. Com a peça piloto desen-volvida e os devidos desenhos indus-triais, registrei a capa de amamentação no Instituto nacional de Propriedade Industrial (InPI). o sucesso foi ime-diato. Criamos uma nova categoria de produto que não existia. outro ponto legal da Baby Moment foi encontrar uma Cooperativa de Costureiras na pe-riferia de Curitiba para produzir as pe-ças, e dessa maneira contribuir para o desenvolvimento da comunidade lo-cal, ajudando incluir mais pessoas no mercado de trabalho”, conta Samanta.

Segundo ela, o foco atual da marca é a capa de amamentação, mas há pro-jetos novos em vista. “Já estão saindo do forno produtos que complemen-tam essa etapa maravilhosa da vida das mulheres que é a maternidade, mas ainda não posso adiantar quais são es-ses lançamentos”, afirma Samanta, que conta com lojas parceiras nas princi-pais cidades do acre até Porto alegre, além de vender pelo site. “Estamos em mais de setenta pontos de vendas, mas nossa meta é disponibilizar nosso pro-duto nas principais cidades do Brasil, visto que muitas consumidoras nos li-gam perguntando onde encontrar nos-so produto em sua região.”

o segredo do sucessoPara conquistar um espaço nesse

mercado, a estratégia é criar peças bo-nitas que valorizem os pontos fortes da gestante e mostrem que a gravidez não é empecilho para que a mulher esteja bem vestida e elegante. “não é porque está grávida, que a mulher precisa mu-



seu negócio Vestuário

Hoje temos muitas

clientes que, ao perceberem a importância de utilizar produtos específicos para gestante, também tiveram vontade de abrir um negócio relacionado” DanIELa BEntES LoBo, EStILISta E PRoPRIEtáRIa Da MaRCa, FoRMaDa EM DESEnHo InDUStRIaL PELa PUC-RIo

O setor de moda gestante oferece ótimas oportunidades para empreendedores. “Trata-se de um setor ainda novo, que precisa ser melhor explorado, mas já experimenta um boom de novas lojas de moda gestante. Para ter uma ideia, só no Estado de São Paulo, no ano passado tivemos quase 700 mil crianças nascendo, ou seja, um número bastante atrativo para o empreendedor. Hoje temos muitas clientes que, ao perceberem a importância de utilizar produtos específi-cos para gestante, também tiveram vontade de abrir um negócio relacionado. É como se ela passasse a entender as necessidades de outra grávida e quisesse ajudá-la, propor-cionando mais conforto, segurança e beleza com produtos apropriados a aquele momen-to tão importante”, avalia Daniela.Para quem está iniciando como empreende-dor nesse mercado, a dica é estar muito bem preparado, cercado de quem conhece o assunto e planejando cada passo e inves-

timento. “Não basta apenas ter uma linda loja, mas um bom estoque, além de um ‘colchão’ para ficar pelo menos seis meses sem vender nada, já que este é o tempo aproximado para maturar o negócio e a loja passar a ser conhecida. Ter uma equipe preparada, treinada e motivada também é fundamental para o negócio engrenar”, diz Daniela. “Da forma como foi estruturado a Baby Moment, nossa a gestão do negócio é totalmente profissional, com todos os custos, os investimentos planificados além da estratégia da empresa ser bem definida. Sabemos muito bem os passos que esta-mos dando e quais são as estratégias de marketing mais adequadas para a constru-ção de nossa marca. Mas outro ponto fun-damental do sucesso da Baby Moment, é a parte emocional, pois antes de tudo, a Baby Moment é gerida pelo coração. Começou como uma necessidade virou um sonho e se tornou realidade”, finaliza Samanta.

Mercado atrativo

dar seu estilo. a partir de uma marca direcionada à gestante, é possível con-tinuar a seguir as mesmas tendências da moda para a estação, porém, com peças que tenham uma modelagem especializada, até para garantir um perfeito caimento”, explica Daniela. Entretanto, a empresária lembra que a estética da peça deve estar impre-terivelmente atrelada ao conforto e à segurança. “não adianta apenas uma peça bonita, tem que ser uma peça feita para as necessidades das mudan-ças do corpo das grávidas, e que ela possa usar do início ao fim da gravi-dez. a roupa precisa acompanhar de forma natural essas mudanças. Este é o maior desafio da moda gestante e não tanto o estilo em si.”

Para Samanta, da Baby Moment, a estratégia é seguir as tendências mundiais da moda, buscando teci-dos diferenciados, de preferência, de qualidade. “na capa de amamen-tação Baby Moment, além do tecido

100% algodão para não causar aler-gia nos bebês, a peça foi desenvolvi-da para dar o maior conforto para a mãe nesse período, com uma abertu-ra que permite a criança respirar nor-malmente, além de manter o impor-tantíssimo contato visual da mamãe com seu filho. no verso da peça, de-senvolvi um bolso atoalhado que ser-ve para limpar a boca da criança ou para guardar o absorvente de seios e a chupeta da criança”, diz.

Um dos desafios para quem inves-te nesse tipo de empreendimento é o preconceito em relação a roupa para gestantes. Muitas vezes, até a primei-ra visita à loja, a própria grávida tem um certo receio de conhecer os pro-dutos por achar que são fora de mo-da e sem charme. Essa visão, segun-do Daniela, é consequência da falta de informação e experiência, em es-pecial, das que estão na sua primeira gestação. Por isso, um dos fatores que garante a aproximação da grávida às

marcas segmentadas é a indicação, normalmente, de amigas que já tive-ram a experiência com a moda ges-tante e acabam despertando o inte-resse da mais nova grávida. outro de-safio é fidelizar clientes que, a princí-pio, só precisarão desses produtos ao longo da gravidez. Para enfrentá-lo, a saída é apostar em peças moder-nas, de qualidade, com modelagem especializada e desenvolvidas para diferentes ocasiões. “o ideal é ofere-cer produtos para todo tipo de estilo: desde uma supermoderna e antena-da até uma mais clássica”, aconselha Daniela. outro diferencial desse mer-cado está no atendimento persona-lizado, condição básica para quem quer fidelizar uma gestante que, na maioria dos casos, se sente exclusiva e quer ser vista como tal. G


Carreira&negóCios • 35

Por tatiana martins alméri *

GESTÃO&SOCIEDADE artigo

gestão&negóCios • 35*TaTiana MarTins alMéri é socióloga, formada pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, mestre em Sociologia Política pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC-SP e integrante do corpo docente da Universidade Paulista – Unip e da Faculdade de Tecnologia de São Paulo - FATEC ([email protected])

A terminologia “inclusão social” vem ocupando lugares de discus-sões não utilizados anteriormen-

te. Os vários parâmetros de uso atuais se referem à amplitude de necessidades de inserção do ser humano em um sistema altamente voltado para uma fundamen-tação financeira, e não necessariamente humana, o sistema capitalista.

O termo inclusão social não é atual na sua formação teórica e nem algo alta-mente difícil e dialético de ser compos-to. Sassaki (1997, p.39) define inclusão social como “o processo pelo qual a so-ciedade se adapta para poder incluir, em seus sistemas sociais gerais, pessoas com necessidades especiais e, simultaneamen-te, estas se preparam para assumir seus papéis na sociedade”. Porém, para que a inclusão possa ocorrer, busca-se soluções geradoras de variadas inclusões.

A um desenvolvimento aplicado de uma maneira eficiente caberá soluções ganhadoras que contrastam com pro-blemas sociais gerados por um sistema que de um lado traz desenvolvimentos e de outro, exclusões.

Entretanto, cabe aqui ressaltar que a política neoliberal e a estrutura do fa-natismo de mercado acabaram geran-do, no decorrer do século 20, um século 21 marcado de desigualdades e deses-truturas sociais. Desestruturas essas que condicionaram exclusões sociais em sua amplitude. Não necessariamente a sim-ples exclusão econômica, mas também a exclusão por etnia, por gênero, a ex-

“É neste contexto que se fundamenta

o papel das empresas na busca por uma inclusão social gerada não

simplesmente pelas indústrias, mas por todo um

contexto sistêmico do capitalismo”

clusão digital, alimentar, por saúde, ou seja, exclusão de necessidades vitais.

Essa exclusão que colocou à margem quase que uma sociedade como um todo – algo humanamente incompreensível – foi certamente gerada pelo desenvolvi-mento industrial e financeiro a qualquer circunstância. Cabe ressaltar que sendo o próprio desenvolvimento causador de pontos negativos e pontos positivos é ca-bível se utilizar dos pontos positivos pa-ra tentar amenizar os pontos negativos. É neste contexto que se fundamenta o papel das empresas na busca por uma inclusão social gerada não simplesmente pelas indústrias, mas por todo um con-texto sistêmico do capitalismo. Dessa maneira, é possível apresentar e usufruir do crescimento industrial e da concentra-ção financeira para reestruturar uma so-ciedade mais inclusiva. G

Sociedade inclusiva

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TOME NOTA Trabalho

Cansou do Cansou do

Especialistas explicam por

que a maioria dos profissionais

brasileiros afirma

ter vontade de

buscar novas experiênciasCansou do Cansou do emprego?


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Uma recente pesquisa glo-bal realizada pela empre-sa de recrutamento Robert Half revelou que cerca de

40% dos executivos brasileiros pen-sam em mudar de emprego nos próxi-mos seis meses. Nesse quesito, o Brasil só fica atrás da França, onde 45% dos profissionais consideram a possibilida-de de sair da atual empresa. Para a pes-quisa, foram ouvidos 227 executivos. Dentre eles, 36% mudariam de empre-go caso surgisse uma oferta interessan-te. Apenas 4% deles devem partir ativa-mente para uma nova oportunidade de emprego. A pesquisa levantou ainda a propensão que os profissionais tiveram no ano passado para mudar de empre-go, levando em conta o período de crise que afetou os mercados de todo o mun-do. A maioria dos profissionais preferiu se manter nos empregos – 71% dos exe-cutivos no mundo e 65% no Brasil não consideraram uma nova oportunidade profissional nos últimos 12 meses.

Mas, afinal, o que leva um profissional a desistir da sua atual posição, principal-mente no caso de ter se dedicado tan-to à empresa? Para o diretor da Robert Half, Fernando Mantovani, a propen-são desses profissionais de mudar de emprego é uma prova de que o merca-do está aquecido e de que a recupera-ção da economia brasileira destaca-se em relação à média das principais eco-nomias globais. Para o diretor de pro-jetos especiais da Apoema Inteligêcia em Pessoas, coach internacional e es-pecialista em treinamentos de lideran-ça, Marcos Tonin, há tempos o mercado praticamente impõe que a mudança de emprego é algo saudável e necessário para uma carreira sólida e crescente.

Entretanto, a crescente rotatividade nas empresas também significa falta de investimento nos profissionais. “Muitas vezes, a desistência do atual emprego é sinal de que as empresas precisam in-vestir em retenção”, confirma o diretor da K&G Sistemas e professor nas áreas de Marketing e Vendas da BSP (Business School São Paulo), Enio Klein. Para ele, falta foco na satisfação do profissional.

“É comum, no momento da seleção, exigirem muitas qualificações com plano de compensação não compatí-vel. Normalmente, as empresas conse-guem recrutar jovens profissionais em começo de carreira ou nem tão jovens e nem tão em início de carreira que precisam trabalhar e acabam aceitan-do as condições, mesmo que desfavo-ráveis. O resultado é que, após alguns meses, as decepções começam a apa-recer e o entusiasmo inicial desapare-ce”, argumenta Klein.

O certo pelo duvidosoPara Tonin, os profissionais devem

analisar bem a proposta antes de acei-tá-la. “Muitos entram nas empresas sa-bendo das limitações que ela possui, mas, por estarem precisando de um emprego ou até para se livrarem do anterior, acabam aceitando ‘qualquer coisa’, mas, após a ‘lua de mel’ que, em geral, dura de 6 a 8 meses, esses profis-sionais começam a identificar que a es-colha foi equivocada e não se sentem confortáveis novamente.”

Segundo Klein, quando chega esse momento, o profissional começa a per-ceber que não há muito o que ser feito para crescer dentro daquela organiza-ção. “É o que chamo de efeito ‘Santo de Casa’. O profissional tem potencial, mas não tem como crescer hierarquicamen-te e, portanto, fica desmotivado, o que o impulsiona a buscar novas alternativas. Nessa fase de novas buscas, a ‘grama do vizinho’ fica ainda mais tentadora. Ou seja, o profissional passa a acreditar que qualquer outra empresa irá oferecer mais oportunidades e atrativos do que a atual”. Marcos Tonin concorda: “Trabalho com processos de coaching executivo em to-do o Brasil, estando em contato com dezenas de executivos mensalmente. A queixa principal é a falta do reconheci-mento, seja ele material ou psicológi-co, falta de condições de trabalho para realizar suas obrigações ou até mesmo uma ‘sensação’ de que estão patinando na carreira e querem desenvolver uma competência nova para lidar melhor com as situações e reveses”.

Nessa fase, segundo ele, o profissio-nal começa a questionar os próprios va-lores pessoais com os valores da organi-zação e começa a perceber que algo não está bem ou que eles de alguma forma estão entrando em conflito. “A falta de feedback, de um clima organizacio-nal favorável, de gestores efetivamente competentes em direcionar ações e ati-vidades que não tenham ligação com as competências do profissional ou que de alguma forma são impedidos de rea-lizarem, colocando em prática seus co-nhecimentos e competências, geram este estado”. Um dos indícios dessa in-satisfação é quando o profissional tem a chamada “crise do domingo”, ou seja, ao final do dia de domingo, já começa a ter mal estar, dores no estômago, dores

quisa, foram ouvidos 227 executivos. Dentre eles, 36% mudariam de empre-go caso surgisse uma oferta interessan-te. Apenas 4% deles devem partir ativa-mente para uma nova oportunidade de emprego. A pesquisa levantou ainda a propensão que os profissionais tiveram no ano passado para mudar de empre-go, levando em conta o período de crise que afetou os mercados de todo o mun-do. A maioria dos profissionais preferiu se manter nos empregos – 71% dos exe-cutivos no mundo e 65% no Brasil não consideraram uma nova oportunidade

emprego?Durante a fase de novas

buscas, a ‘grama do vizinho’ fica ainda mais tentadora, ou seja, o profissional passa a acreditar que qualquer outra empresa irá oferecer mais oportunidades e atrativos do que a atual”ENIO KLEIN , DIRETOR DA K&G SISTEMAS E PROFESSOR NAS ÁREAS DE MARKETING E VENDAS DA BSP (BUSINESS SCHOOL SÃO PAULO)


que proporcionam crescimento, criati-vidade e oportunidades são os mais es-colhidos. “Claro que nem sempre é pos-sível ter novas oportunidades dentro da própria empresa, mas quando falo de oportunidades, quero dizer também de projetos, de ideias e novas implanta-ções”, ressalta Tonin.

As empresas também devem se aten-tar mais para fatores de saúde física e mental, direcionando investimentos em recursos humanos. É preciso estar atento às necessidades do funcionário, como é administrada a relação com os diversos públicos, fornecedores, clien-tes e parceiros, qual o clima de trabalho, etc. “O maior ativo de uma empresa são as pessoas. Aquelas que ainda não en-tenderam isso são as que mais sofrem com a alta rotatividade”, pondera Tonin. E, para evitar frustrações posteriores, ele aconselha que a procura do traba-lho seja feita juntamente com um pla-nejamento de carreiras. “Sou fã do pro-cesso de coaching, pois foi por meio de um que identifiquei melhor meus valo-res, missão, visão de futuro e consegui adequar minhas competências a favor da carreira e negócios que possuo hoje. Procure um coach especializado que possa lhe orientar e ajudar a identificar como pode conseguir mais por meio de suas competências adormecidas ou não utilizadas. Ter um planejamento de carreira e saber quais seus limites, pontos fortes, fracos, ameaças e opor-tunidades abre horizontes não antes percebidos.” G

de cabeça e desânimo só de pensar em estar no trabalho no dia seguinte.

“Podemos dizer que é como uma re-lação pessoal: a partir do momento em que o executivo percebe que a relação não é mais ganha x ganha, começam a surgir comparações e é inevitável que exista um momento de reflexão pa-ra analisar melhor a situação. Acredito que possa ser um excesso de expectati-vas que um dos lados teve e que não po-de ser atendida ou cumprida, devido às mudanças cada vez mais repentinas no mercado, veja a crise europeia”, define Tonin. De acordo com o consultor, mui-tas são as empresas que ainda acredi-tam que somente um bom salário pode segurar um executivo que não consegue se sentir realizado ou confortável no tra-balhão. “Eu diria que o problema come-ça quando o indivíduo entra em choque com os valores pessoais e os valores da empresa. Se não houver uma uma har-monia entre missão de vida e missão da empresa, valores pessoais e valores da empresa e uma visão de futuro na qual os dois se vejam juntos, não há motivos para continuar a relação”.

Como mudar oque não está bom?

Para alterar este cenário repleto de tantos executivos insatisfeitos com sua carreira, primeiramente, é preciso ainda que muitas empresas entendam que o profissional passa mais tempo no local de trabalho do que em sua própria ca-sa. Dessa forma, ambientes de trabalho

Saber identificar claramente o momento de “tirar seu time de campo” é muito importan-te e louvável; ninguém precisa passar a vida toda na mesma empresa, bem como ninguém precisa ficar somente cinco anos e ir embo-ra por uma “exigência” do mercado. Segundo Marcos Tonin, é possível aprender cada vez mais sobre seu trabalho, sua empresa e de que forma desempenhar melhor sua função. Para os que pretendem tomar esse tipo de decisão nos próximos meses, é preciso fazer algumas considerações:• Identifique o real motivo da sua saída. Veja se vo-cê não está sendo induzido a fazer isso apenas por

uma situação que poderia ser mudada, caso você tivesse mais competências para lidar com ela;• Você quer ganhar mais? Realmente é isso que você quer? Seu problema é o salário ou a satis-fação em fazer algo que lhe faça sentido?• Procure um coach de carreira, ele pode lhe aju-dar a visualizar melhor suas possibilidades, pontos fortes e fracos, desta forma, planeje sua saída;• Planejar é uma forma de não falhar. Não pla-nejar é a garantia que pode falhar;• Identifique quais os impactos reais da sua mu-dança de emprego, tanto como local de traba-lho, cidade, tempo para chegar ao emprego;• Quais são seus valores?

Eles são respeitados hoje em seu trabalho atual? E no próxi-mo? Como saberá que serão? Seja esperto e tome decisões apoiadas em fatos e não somente em emoções ou sentimentos de rancor com a empresa e local de trabalho. Ter a inteligência emo-cional de separar o sentimento da ações em momentos como essa faz toda a diferença. Lembre-se de que não há problemas em querer um novo emprego, desde que seja por razões reais e claras.

O MOMENTO CERTO DA MUDANÇA

Ter um planejamento

de carreira e saber quais seus limites, pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades abre horizontes não antes percebidos” MARCOS TONIN, DIRETOR DE PROJETOS ESPECIAIS DA APOEMA INTELIGÊCIA EM PESSOAS, COACH INTERNACIONAL E ESPECIALISTA EM TREINAMENTOS DE LIDERANÇA

Eles são respeitados hoje em seu

apoiadas em fatos e não somente em emoções ou sentimentos de rancor com a empresa e local de trabalho. Ter a inteligência emo-cional de separar o sentimento da ações em momentos como essa faz toda a diferença. Lembre-se de que não há problemas em querer um novo emprego, desde que seja por



Por Sandra Turchi*

COMUNICAÇÃO&NegóCIOs artigo

gestão&negóCios • 39* Sandra Turchi é superintendente de Marketing da ACSP – Associação Comercial de SP e SCPC, coordenadora do curso “Estratégias de Marketing Digital” na ESPM e VP de Marketing da ABRAREC. Blog: www.sandraturchi.com.br, No Twitter: @ sandraturchi

Com as recentes mudanças nas leis eleitorais que liberaram o uso de in-ternet e redes sociais nas campanhas,

já é possível acompanhar mudanças no ce-nário político, mesmo não sendo possível fa-zer propaganda paga na web. Encerramos 2009 com aproximadamente 70 milhões de pessoas tendo acesso à web em suas resi-dências, lan houses, cybercafés, escolas, tra-balho, entre outros locais, embora apenas 38% deles acessem diariamente. Espera-se que esse número em 2010 atinja 100 mi-lhões, sendo que o Brasil tem 133 milhões de eleitores. Além disso, o país já conta com mais de 175 milhões de celulares.

Os três principais candidatos à presidên-cia já estão utilizando algumas plataformas, como Twitter e Youtube, por exemplo. José Serra tem mais de 170 mil seguidores no mi-croblog e posta seus comentários pessoal-mente. Dos três, Dilma foi a última candidata a aderir e ainda “está aprendendo”. Marina tende a ter bom destaque, pois segundo analistas, traz temas inovadores ao debate, o que cai muito bem na rede.

O custo total das campanhas estimado em 2010 é de R$ 2 bilhões, o maior de to-dos os tempos – sendo que a de Obama foi de US$ 740 milhões e Lula declarou R$ 168 milhões em 2006, oficialmente. Obama con-seguiu arrecadar US$ 500 milhões de três milhões de eleitores – diferentemente do

que contribuirão para acelerar a difusão de informações. Para o mundo político, assim como para as empresas, as mídias digitais trazem um fator muito interessante que é a possibilidade de obter uma boa exposição com menores investimentos e mais criativi-dade, se compararmos aos custos da mídia tradicional.

Mas, e depois das eleições, tudo isso acaba? O ideal é que não seja assim e que o futuro governante continue aprovei-tando o exemplo americano ao utilizar o meio digital para levar mais transparência à gestão. G

Qual o impacto da internet nas

próximas eleições?“[...] será a primeira vez que a discussão poderá ser ampliada com maior participação do público, por meio das redes sociais, que contribuirão para acelerar a difusão de informações”

Brasil, onde os doadores para as candida-turas são poucos e grandes, além de reinar o caixa dois. Esse financiamento de cam-panhas feito pelo público é muito positivo, pois cria uma atitude de maior compromis-so por parte do político, ou seja, gera maior comprometimento com suas propostas. Entretanto, no Brasil, o item contribuições tende a não ter grande impacto, pois além da falta de tradição dos cidadãos de finan-ciarem campanhas políticas, os políticos gozam de menor reputação, historicamente falando. A candidata Marina, por exemplo, já divulgou o valor arrecadado (R$ 2,5 mil) até o momento, o que é muito baixo.

Como exemplo brasileiro, Gabeira em 2008 já arregimentou 10 mil voluntários pe-las redes sociais. Segundo ele, “quando fun-cionar efetivamente no Brasil, a arrecadação on-line será a prova de que a legítima persu-asão do eleitor pode enfrentar o poder eco-nômico e fazer frente ao caixa dois”, como ocorreu nos EUA, onde também havia gran-des doações de grupos de interesse antes da última campanha.

A internet é um território mais livre e menos controlável do que outras mídias, o que poderá gerar um grande número de ataques e ofensas mútuos. Por outro lado, será a primeira vez que a discussão poderá ser ampliada com maior participa-ção do público, por meio das redes sociais,

CAR22_39_ART_Sandra.indd 39 01/06/2010 00:27:35


Realmente é uma decisão desafia-dora comunicar o que se passa com você para o seu líder por não saber o nível de maturidade dele e como vai reagir a isso. Mas, antes de cogi-tar essa possibilidade de pedir o afas-tamento, que eu vejo como última possibilidade, como Coach, sugiro que aprenda algo com isso e investi-

Fui ao médico e descobri que estou com depressão. Já não tenho a mesma produtividade de antes e nem a mesma paciência. O pior é que está cada vez mais difícil disfarçar minha insatisfação e acabo descontando nos outros, até mesmo naqueles que não têm nada a ver com os meus problemas. Leio muitos textos que dizem que é comum o afastamento do trabalho por conta da depressão, mas não sei como dizer isso ao meu chefe... Tenho receio de que ele ache que não tenho inteligência emocional e dos meus colegas também acharem... Como devo preceder?CARLOS P. DE ALMEIDA – VITÓRIA - ES

Sempre fui muito extrovertida e costumo falar com todo mundo no ambiente de trabalho. Trato da mesma forma a faxineira e o dono da empresa. Mas sinto que, nos últimos tempos, esse jeito tem me causado alguns problemas. Às vezes, a minha opinião não é ouvida como eu gostaria que fosse. Acho que as pessoas não me levam muito a sério, mesmo quando eu tento falar mais sério. Como devo contornar essa situação?FÁTIMA REGINA V. PERES – POR E-MAIL

Trabalho em uma empresa há três anos e, atualmente, me encontro insatisfeito com a postura dos gestores. O caso mais grave é de um amigo que virou um dos meus chefes e mudou completamente o seu jeito de ser. Está arrogante e adotou uma postura centralizadora. O pior é que não consigo aceitar esse novo panorama. Gostaria de saber se eu o chamo para uma conversa ou deixo como está. Sei que corro o risco de ser repreendido...ROGÉRIO R. LOPES – SÃO PAULO - SP

FALA, COACH! Tire suas dúvidas sobre carreira

gue a causa para buscar uma evolu-ção como pessoa. Um tratamento pa-ra depressão pode incluir psicotera-pia e medicamentos antidepressivos. Entretanto, se o principal fator desen-cadeante estiver no próprio trabalho, não vai adiantar tomar muitos remé-dios. Será necessário criar planos de ação para superá-los e lidar com is-so. Por outro lado, se o fator desen-cadeante estiver em outras áreas da sua vida ou, até mesmo, em aspectos fisiológicos, pode ser que o trabalho possa ajudá-la a manter-se ativa e a se tratar. Procure mais de um médi-co e psicoterapeuta para saber se re-almente tomar remédio será o cami-nho. Em muitos casos, pessoas ficam dependentes de remédios, sendo que uma psicoterapia já ajudaria a me-lhorar. Lembre-se de que você tem a capacidade e o poder para lidar com isso. Acredite e assuma uma posição pró-ativa. É comum muitas pessoas entrarem na posição de vítima e es-perarem que as coisas melhorem por si só. O primeiro passo para curar-se é investir no autoconhecimento. Nos programas de coaching, quando per-cebo que um cliente está em depres-são, a primeira coisa que sugiro é que ele entre na terapia.

Realmente é um desafio a situa-ção que você está passando. Há al-gum tempo eles eram amigos e, ho-je, houve uma mudança de posi-

Carl Gustav Jung, conhecido como um dos maiores psicólogos do século 20 e estudioso da personalidade hu-mana no contexto das relações do ho-mem com o mundo externo e com a

Tire suas dúvidas sobre carreira

Ação e reação

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GESTÃO&NEGÓCIOS • 41

Mande suas perguntas sobre carreira para o e-mail [email protected]

Você está satisfeito com a profissão que escolheu? Não sabe qual especialização fazer? Pretende mudar de carreira? Para esclarecer essas e outras dúvidas, a partir de agora, o Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria, Carlos Cruz, responderá todo mês às perguntas dos leitores sobre o universo profissional. Não deixe de mandar suas dúvidas e sugestões!

“Meu desafio como Coach é estimulá-lo a encontrar as próprias respostas. Conte com as minhas reflexões e perguntas como respostas”

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comunicação entre as pessoas, distin-guiu duas formas de motivação em re-lação ao mundo: a extroversão e a in-troversão.

Os mais extrovertidos preferem ti-rar energia do mundo exterior dos in-divíduos, atividades ou coisas, desen-volvem as ideias por meio de debates, gostam de ter pessoas por perto, varie-dade e ação, e respondem rapidamen-te sem longas pausas para pensar. Já os mais introvertidos preferem tirar energia do mundo interior das ideias, emoções ou impressões pessoais, de-senvolvendo-as por meio de reflexões, gostam de trabalhar sozinhos, de si-lêncio para concentração e de pensar antes de responder.

Normalmente, quando as pessoas que falam bastante ficam muito tem-po em silêncio, todos ao redor pergun-tam se está acontecendo alguma coi-sa. Por outro lado, as pessoas que nor-

malmente não falam muito, quando se posicionam todos acabam dando a devida atenção. Portanto, o seu desa-fio é começar a prestar atenção em su-as atitudes no dia a dia para conseguir atuar como um profissional camaleão, de acordo com os objetivos que quer alcançar, ou seja, o camaleão muda de cor para se proteger na natureza e vo-cê pode se perguntar: para conseguir ser ouvido em determinada situação, devo agir de que forma?

Faça também uma lista do que vo-cê percebe que está lhe impedindo de ser ouvido. Em seguida, responda a pergunta: essa é uma oportunidade de desenvolvimento?

Você também pode lembrar-se de uma situação em que conseguiu ser ouvido. O que você fez? O que funcio-nou? Qual a possibilidade de aplicar essa mesma forma hoje? Qual o próxi-mo passo para isso?

ção que está relacionada ao poder institucional que lhe foi dado pela organização com essa promoção. Agora ele passou a ser um líder for-mal, com responsabilidade de man-ter o foco em quem vai executar as atividades e não apenas com o que e como fazer. É comum por falta de treinamento e preparação um novo líder centralizar. O problema surge quando ele não muda o seu estilo para conseguir melhores resultados com a equipe e não apenas com ele.

Vamos falar de você. Como o ser hu-mano tem uma resistência inconscien-te a mudanças, sugiro avaliar se você está esperando que ele se comporte como se comportava antes. Lembre-se de que é natural que isso aconteça. Porém, caso ocorra resistência ao esti-lo de liderança dele, pode facilitar a re-lação entre vocês ou dificultar muito.

Inclusive, a forma como você vai com-preendê-lo pode ajuda a influenciá-lo nesse novo momento. Pode ser que vo-cê tenha o desejo de estar na posição dele e, se isso acontecer, cuidado com o que você está projetando nele.

Chamá-lo para uma conversa fran-ca pode ser uma alternativa, mas, an-tes, coloque-se no lugar dele, pense no que ele pode ganhar com o que vai di-zer e tome cuidado para não dar feed-backs acusatórios, dizendo que ele es-tá sendo centralizador, por exemplo, porque ele pode reagir de maneira de-fensiva. Talvez o caminho seja come-çar dizendo coisas positivas que ele tem feito nessa nova posição, a expec-tativa que tem em relação a ele como líder e, em seguida, pode dizer com base em fatos o que você acredita que pode ser melhorado entre vocês para alcançarem melhores resultados.

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VITRINE Evento

Após anos dedicados a feiras de negócios no Brasil, Espanha e Inglaterra, a Taurus Marketing representa a Realtors Expo&Conference nos Estados Unidos

As feiras de negócios se conso-lidaram definitivamente co-mo uma poderosa ferramen-ta de marketing e criação de

networking. Com essa visão, a Taurus Marketing, do empresário Daniel Rosenthal – após vários anos dedi-cados a feiras de negócios no Brasil, Espanha e Inglaterra –, representará a Realtors Expo&Conference, um dos maiores eventos dedicados aos corre-tores imobiliários e agentes de vendas no mundo. O evento, que é organizado pela National Association of Realtors (NAR), acontecerá entre os dias 5 e 8 de novembro em New Orleans, nos Estados Unidos, e contará com a participação de 20 mil corretores imobiliários americanos, ávidos por destinos de investimentos para ofere-cerem aos seus clientes.

Rosenthal fala sobre o público-al-vo do evento: “É uma feira dedicada à atualização, capacitação e treina-mento dos corretores de imóveis. Por esta oportunidade e por existir nos Estados Unidos a figura do corretor, aquele profissional de confiança do cliente, que apresenta oportunidades de investimentos dentro e fora dos seu país, criou-se a área internacio-nal no evento, justamente para que os interessados conheçam as oportu-nidades, produtos imobiliários e des-tinos de investimentos de outras na-ções”, explica.

Segundo o empresário, é grande a expectativa de geração de negócios do evento, já que os americanos es-tão atentos às oportunidades do setor imobiliário no Brasil. “Nossa previsão este ano é levar, no mínimo, quatro empresas, quatro destinos de investi-mentos amparados pelo apoio de go-vernos estaduais, além de mais duas ou três entidades do setor. Este é um trabalho de formiguinha”, conta. E completa: “Com essa representação, a Taurus Marketing se posiciona co-mo uma empresa reconhecida e líder na organização de feiras de negócios do segmento imobiliário, afinal, são 2,5 mil profissionais internacionais que participam anualmente do even-to”, finaliza. G

Rosenthal fala sobre o público-al-

Rumo à

No topo da montanhaNo quesito feira de negócios, São Paulo está no auge. São movimen-tados, por ano, cerca de R$ 700 milhões em locação de espaço, R$ 700 milhões em equipamentos para serviços e R$ 8 bilhões em viagens, hospedagem e transporte terrestre e aéreo. A cidade tem, em média, um evento desse tipo a cada três dias e é sede de 75% das grandes feiras do país, entre elas o Salão do Automóvel, Couromoda, Francal, Hospitalar, Automec e Fenatec.

Fonte: São Paulo Turismo (SPTuris)

por Sheyla Pereira

América

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44 • CARREIRA&NEGÓCIOS

CAPA ProdutividadeCAPA Comportamento

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CARREIRA&NEGÓCIOS • 45

foi que eu

Do gestor ao estagiário: especialistas apontam os principais equívocos cometidos no trabalho e como aprender com eles

OndeERREI?


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CAPA Produtividade

Todas as pessoas estão suscetí-veis a cometer erros, inclusi-ve no ambien-te de trabalho. Essa máxima vale para vá-rios elementos

da cadeia, do estagiário ao executivo e, principalmente, ao dono do negó-cio, força motriz de qualquer organi-zação. Ninguém está livre de deslizes, uma vez que o fato de errar está rela-cionado a momentos, cenários exter-nos, concorrentes, além de aspectos internos como recursos disponíveis, processos poucos claros, estruturas mal organizadas, entre outros.

Entretanto, atentar-se à inteligên-cia comportamental, uma das ques-tões mais relevantes no ambiente corporativo, é fundamental, segun-do o diretor geral do portal de em-pregos Trabalhando.com.br, Renato Grinberg. “Aliadas às competências técnicas e à boa realização do traba-lho, as atitudes de um profissional podem levá-lo ao sucesso na carreira, quando bem avaliadas, ou até mesmo à demissão, caso este não esteja ade-quado às regras empresariais”, expli-ca Grinberg. Para ele, um dos maiores erros dos funcionários é justamente ignorar as atitudes incorretas. “A falta de bom senso é extremamente preju-dicial. É preciso prestar atenção nas suas possíveis falhas, ouvir os feed-backs e buscar melhoria”.

Para o consultor em gestão de pes-soas e orientação profissional, co-acher gerencial e autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”, Edson Rodriguez, o primeiro erro é escolher uma carrei-ra errada, uma atividade que não te-nha a ver com a vocação ou a aptidão

do profissional, ou empreender em um nicho no qual não se tem expetise. “No momento em que o indivíduo ini-cia sua carreira profissional, ele preci-sa ter um norte, uma direção e o quan-to mais acertada essa direção for, mais chance esse jovem profissional terá em ser bem sucedido. Como identifi-car isso? Simples: descubra o que vo-cê mais gosta de fazer e projete isso para dez anos à frente. Você vai con-tinuar gostando disso com a mesma intensidade quando for dez anos mais velho? Se a resposta for ‘sim’, você es-tá no caminho. Se for ‘não’, pense em outra coisa e repita o processo. Gostar do que faz é fundamental para adoção de um comportamento adequado ao longo da carreira”, afirma Rodriguez, que também é sócio e diretor da Your Life do Brasil (www.yourlife.com.br), empresa voltada à orientação profis-sional via web, além de sócio e vice-presidente da Thomas Brasil (www.thomasbrasil.com.br).

Admitir o erro

e mudar o comportamento frente àquele assunto é o que os líderes esperam de seus liderados. Dessa maneira, será respeitado e admirado, criando um ambiente positivo entre colegas e líderes”

JOÃO ALBERTO COSTENARO, PALESTRANTE, COACH E CONSULTOR EMPRESARIAL

CAPA Comportamento

O respeito deve partir de todos

Para a diretora da Korum Transição de Carreira, Christianne Sauá Xavier, não pensar estrategicamente é um grande erro em qualquer momento da carreira, não apenas no começa da escalada profissional. “No início, o ideal é ter passagens rápidas pelos cargos ou empresas. Assim, é possí-vel alcançar cargos gerenciais mais rapidamente. Ficar muitos anos no mesmo cargo é um erro de carreira! Porém, o extremo oposto também é ruim: ficar pouco tempo em uma empresa, menos de um ano, poderá classificar o profissional como uma pessoa instável. Bom senso é válido neste caso.”

Segundo Grinberg, da Trabalhando.com.br, em todos os níveis hierárqui-cos, atitudes como chegar atrasado sem motivos plausíveis ou não ter postura adequada e respeito pelos demais colegas de trabalho são al-

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“Quando eu iniciei minha atu-ação na área de Consultoria em Desenvolvimento Gerencial & Organizacional, fui apre-sentado a um executivo que me convidou para visitar sua empresa. Depois de conhe-cer sua área fabril, passamos pela área comercial, na qual o proprietário da empresa se encontrava naquele momen-to. Gentilmente, convidou-me a tomar um café em sua sala, onde perguntou o que eu achava de sua indústria. Achando que dificilmente eu teria outra chance de lhe falar, tomei a sua pergunta como se fosse uma consulta e passei a lhe dizer uma série de ações que achava que ele ‘devia’ realizar.

Calmamente, o empresário me perguntou: O senhor já ganhou um milhão de dólares? Não, senhor – eu respondi. Ao que ele, com a mesma calma, concluiu: ‘Pois eu já ganhei

vários milhões e não acredito que o senhor deva me dizer o que eu devo fazer!’ A partir desse dia, aprendi a verificar se entendi adequadamente o que o outro disse ou pergun-tou, antes de me posicionar ou responder. E mais: nunca mais usei a expressão ‘o senhor de-via’ para quem quer que seja. Adotei uma postura humilde de quem pode fazer algumas recomendações quando estas lhe são solicitadas e somente as faz quando dispõe de com-petência para colocá-las em prática.”

“Participei de um projeto de rees-truturação e redesenho de proces-sos e estrutura numa empresa do ramo de alimentação, na qual o principal entrave era um dos seus executivos, que em lugar de apoiar a modernização e as mudanças, lutava contra, sempre com uma atitude de pouco caso e de des-crença em relação aos resultados e principalmente à capacidade que as equipes teriam em aceitar e implantar as mudanças. Com o tempo, as equipes se conscientiza-ram da necessidade daquele proje-to, entenderem o novo caminho e passaram a se dedicar e apoiar os trabalhos, enquanto esse executi-vo continuava a fazer pouco caso de todo o esforço coletivo. Com o tempo, as mudanças necessárias ficaram claras, os caminhos para

“O Marcos era um profissional de habilidades diversas, trabalhava em uma empresa de porte médio e o chefe era o dono da empresa. Recebera elogios pela qualidade do trabalho em diversas ocasiões, mas agora que seria criada uma supervisão, começaram os boatos de que ele não seria o escolhido. Desconsolado, disse a seu pai que iria sair da empresa, pois não se sentia reconhecido. Além do que, a esposa do chefe, que trabalhava na empresa, pa-recia não gostar dele. Seu pai, que tanto conhecia o filho quanto as empresas, perguntou-lhe sobre seu horário de entrar na empresa. Disse que chegava só 5 ou 10 minutos atrasado, mas que sempre compensava no almoço ou na saída. Seu pai pediu-lhe que experimentasse chegar, todos os dias, entre 5 e 15 minutos adiantado. Assim ele o fez.

Em poucos dias do novo comportamento, a esposa do chefe parecia estar mais simpática e o che-fe também aumentou os elogios. Dois meses depois, foi escolhido como o novo supervisor da empresa. Aparentemente, enquanto o chefe não se inco-modava muito com os atrasos, a esposa dele e também sócia não tolerava. Marcos nunca mais atrasou sem um motivo importante.”

Paulo Ancona Lopez

eu achava de sua indústria. Achando que dificilmente eu teria outra chance de lhe falar, tomei a sua pergunta como se fosse uma consulta e passei a lhe dizer uma série de ações

ganhou um milhão de dólares? Não, senhor – eu respondi. Ao que ele, com a mesma calma,

as faz quando dispõe de com-petência para colocá-las em prática.”

Sebastião de Almeida Júnior

João Alberto Costenaro

sua implantação também e as pes-soas passaram a vibrar com aquilo tudo, participando e colaborando cada vez mais; menos o tal execu-tivo. Quando tudo estava desenha-do e iniciando-se as implantações, esse executivo se deu conta de que as equipes não só tinham sido capazes de absorver as mudanças como as estavam implantando. Acabou isolado por todos, perdeu sua voz de comando e liderança e foi obrigado a repensar seu papel e suas atitudes. Teve a capacidade de reconhecer sua postura errada e passou a defender as implanta-ções. Voltou a ser respeitado por isso, mas pagou um preço alto de início, que foi revertido em apren-dizado.”

do próximo!

Eles aprenderam com os“TROPEÇOS”

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48 • CARREIRA&NEGÓCIOS48 • CARREIRA&NEGÓCIOS

guns dos erros cometidos por diver-sos profissionais que, dependendo da gravidade do caso, pode até le-var à demissão. Nos dias atuais, em que o líder tem que ser o bom exem-plo, o dono do empreendimento é o primeiro que precisa saber se portar para ganhar respeito e admiração.

Para donos de empresas, geren-tes e altos executivos, a pressão do bom comportamento é a mais in-tensa, até porque são uma referên-cia para os demais profissionais da companhia. Eles representam a em-presa, portanto, suas atitudes devem estar de acordo com a filosofia dela. “Proibir seus colaboradores de algu-mas atitudes e depois fazer o mesmo que julgou errado só porque é che-fe tira sua credibilidade. Além disso, outro erro grave que pode levar à de-missão é se exceder no uso dos re-cursos empresariais, como usar car-tões de crédito abusivamente, táxis sem necessidade, entre outros”, ava-lia Grinberg.

A falta de autocrítica

é um problema terrível, porque faz com que o profissional não enxergue seus defeitos e ignore os feedbacks. Isso é comum a pessoas galgadas a posições de autoridade sem o devido preparo ou àquelas que, naturalmente, são arrogantes” EDSON RODRIGUEZ, CONSULTOR E AUTOR DOS LIVROS “CONSEGUINDO RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS” E “FUTEBOL PARA EXECUTIVOS”

Outro ponto importante é mostrar-se flexível. “Pensar somente nos seus direitos e achar injusto ultrapassar um minuto sequer do seu horário pa-ra realizar alguma atividade de última hora é uma atitude totalmente inade-quada”, alerta Grinberg. “Seria um er-ro enorme fechar os olhos para as inú-meras oportunidades que uma empre-sa proporciona e se fixar somente em suas tarefas rotineiras. Um verdadeiro profissional deve aproveitar a chance de aprender, de colher o máximo de informações possíveis, sempre.”

Na fase da “estabilidade”, segundo o consultor na Área de Desenvolvimento Gerencial & Organizacional e professor do Instituto de Economia da UNICAMP, Sebastião de Almeida Júnior, o erro mais comum se constitui em acreditar que conquistou a verdade absoluta e “registrou sua propriedade no cartório empresarial”. “Isto abre espaço para a estagnação e a obsolescência profissio-nal, pois o que é competência hoje ra-ramente continuará sendo amanhã.”

CAPA Comportamento

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CAPA Comportamento

Não saber se planejar O planejamento é impres-cindível para quem almeja sucesso, sendo que a ascensão profissional necessita de organização e comprometimento. Um planejamento bem feito inclui identificar pontos fracos, para então trabalhar mudan-ças, e também identificar pontos fortes, para saber se posicionar em oportunidades em que obterá valorização. É preciso ainda responder algumas perguntas básicas: Que potenciais preciso desenvolver para ocupar o cargo que almejo? O que a minha empresa valoriza em um profissional? Que passos precisarei dar rumo a este objetivo? As respostas normal-mente são facilmente colhidas na dinâmica da rotina de trabalho, requer apenas atenção para percebê-las.

Pouca flexibilidadeAs organizações precisam de funcionários que se empenhem em melhorias constantes. Pouca flexibilidade também é um fator

que abala a confiança no colaborador e mostra que este não está totalmente dedicado ao seu trabalho, ou que acha que sabe tudo a ponto de não mudar suas preferências ou escolhas. A me-lhor maneira de desempenhar um grande papel na empresa é estar aberto para aceitar alterna-tivas oferecidas pelos colaboradores, pares ou superiores hierárquicos.

Usar o telefone da empresa para conversas pessoaisPara se ter sucesso em uma empresa, você tem que pensar com a cabeça da empresa, ou seja, como patrão e não empregado. Se fosse chefe, gostaria que seus funcionários usassem o telefo-ne corporativo para conversar com amigos ou fa-miliares o tempo todo? Apenas as emergências são aceitas. O restante não cabe, mesmo que haja tempo disponível. Além de gastar dinheiro, faz com que a atenção no trabalho se disperse, prejudicando a tarefa principal.

Ser sempre

do contraEngana-se quem

acredita ser um pecado discordar das ideias dos chefes. É muito im-portante ter opiniões diferentes, e feliz é o chefe que tem uma equipe que discorda dele, afinal, somente com pontos de vista diferentes que conseguimos enxergar a melhor alternativa. Divergir, no entanto, é algo que pede equilíbrio e senso crítico. Discordar é diferente de ser sempre do contra, sendo que o primeiro caso exige conhecimen-to e boa argumentaçao. Discordar não significa entrar em conflitos desnecessários.

Timidez exageradaA timidez, por si só, não é problema e, definitiva-mente, não interfere na eficiência de um pro-fissional. Entretanto, é necessário se atentar aos excessos. A timidez não pode ser uma barreira na comunicação de resultados, caso contrá-rio, pode interferir na caminhada em busca do sucesso. A dica é combater a timidez com a autoconfiança. Pessoas autoconfiantes encon-tram mais facilidade no mundo corporativo. Geralmente, elas sabem o que querem e vão em busca de seus objetivos.

Não respeitar os colegas de trabalhoTer inteligência comportamental é tão im-portante quanto conhecimentos técnicos. Além de ter a possibilidade de ser ajuda-do quando precisar, o bom relacionamen-to é sinônimo de melhores resultados. Quem não respeita os colegas de traba-lho vai sendo gradativamente excluído do grupo. Esse normalmente é um indivíduo que não saberá trabalhar em equipe e as-sim também estará limitado no seu cres-cimento na hierarquia da empresa.

sua imagem

As falhas queprejudicam

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Brincar fora de horaBrincadeiras nem sem-pre são bem-vindas. Analise a intimidade que tem com a pessoa

a quem se dirige e o momento. Fazer piadas em reuniões sérias, por exem-plo, pode fazer com que tenham má impressão sobre seu profissionalismo. Se permitidas, as brincadeiras de-vem ser cuidadosas, não envolvendo contato físico, preconceitos velados, humilhação de um para a risada dos outros, entre outros.

Chegar atrasado ou faltar ao trabalhoAs empresas estão cada vez mais preocupadas com a assiduidade e pon-tualidade dos funcionários, principalmente porque as áreas e os projetos estão cada vez mais interligados. Estar presente em tempo é considerado um dos pontos mais valiosos de confiabilidade profissional. Programe-se e planeje-se. Se você não é pontual e assíduo, não pode cobrar isso de ninguém.

MentirEsse é um erro grave e muitas vezes não é tolerado. Em qualquer âmbito da vida, a men-tira anula a credibilidade e a confian-ça das pessoas. Além disso, mentir diminui em muito a capacidade de liderar, uma vez que um dos pilares da liderança é a confiança. Se não é possível confiar em um determinado profissional, por que promovê-lo ou, pior, mantê-lo na empresa?

Não respeitar hierarquiaEsta é uma atitu-

de que interfere diretamente na postura dos líderes da empresa, que são justamente aqueles que avaliam o seu trabalho. Hierarquia existe para que seja possível a organização do trabalho e das atividades, por isso, é importante que seja observada e respeitada. Desrespeitá-la é desconhecer os mecanismos de vida em sociedade.

Uso abusivo da internet e redes de relacionamentoRedes de relacionamento visam obtenção de informação, mas tam-bém são fontes de entretenimento. Sendo assim, é possível passar horas utilizando essas ferramentas sem finalidade alguma para a empresa. Isso causa uma falha de produtividade e distrai a atenção do funcionário em suas tarefas. Nas horas livres, use a internet para aprender mais sobre o negócio de sua empresa, sobre os concorrentes, sobre os principais clientes e, especialmen-te, sobre quais comportamentos são mais admirados pelos colegas e líderes e como pode aplicá-los com sucesso.

Conversas paralelas durante o expedienteVocê já passou por uma situação em que está muito ocupado e alguém quer jogar conversa

fora naquele instante? Isso acontece muito e pode prejudicar o trabalho dos demais, além de diminuir a sua produtividade diária. Conversar não é proi-bido, mas falar de coisas desnecessárias em momentos inoportunos é uma reclamação de muitos chefes quanto à equipe.

Excesso de bajulaçãoHá muito tempo uma figura persegue o mundo corporativo: o puxa-saco. Não há quem trabalhe e não conte uma his-tória que envolva um bajulador. Daniela adverte: “Nem sempre a bajulação é algo positivo. Pelo contrário. Com o decorrer do tempo, as pessoas não vão querer mais a opinião desse bajulador, por julgá-lo sem senso crítico; portan-to, sua opinião não deve ser levada em consideração”.

Complexo de hora extraFoi-se o tempo em que a qua-lidade do trabalho era medi-da pelo tempo gasto com os

assuntos da empresa. Trabalhar até mais tarde e levar trabalho para casa, ao contrário do que se pensa, são sintomas de um funcionário con-traproducente, incapaz de organizar o próprio tempo e executar suas atividades focado nos resultados. De acordo com Daniela do Lago, formada em coaching pelo Integrated Coaching Institute (ICI), o importante é gerar resultados positivos. “Ocupação não significa eficiência. O que vale são os resultados. Se um funcionário trouxer resultados positivos para a empresa, a probabilidade de conseguir uma promoção é grande, afinal, todos estarão vendo seus resul-tados”, afirma.

Não saber trabalhar em equipeA colaboração é essencial para muitas companhias e é preciso ter bom relacionamento interpessoal para realizar tarefas que depen-dam de mais de uma pessoa. O desenvolvimento da habilidade de trabalhar em equipe é o primeiro passo para a capacitação à lide-rança.

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O erro só é um

problema quando há falta de atitude frente a ele. Nessas ocasiões, a capacidade de autocrítica é um diferencial, já que o profissional terá mais facilidade para interpretar as situações, corrigir suas falhas e desenvolver visões estratégicas”

RENATO GRINBERG, DIRETOR GERAL DO PORTAL DE EMPREGOS TRABALHANDO.COM.BR

A boa gestão é a alma do negócio

Outro fator negativo é que os erros de profissionais mais experientes es-tão claramente direcionados a aspec-tos de má gestão dos negócios. Por má gestão podemos entender falhas de planejamento, de posicionamen-to estratégico, de definição de pro-cessos, de informações insuficientes para a tomada de decisão, da não im-plantação de indicadores de desem-penho que balizem o gerenciamento, ou mesmo de inúmeros aspectos vol-tados às equipes e às pessoas, como estrutura falha ou insuficiente, recur-sos mal alocados, pessoas com perfis inadequados, falta de treinamento ou programas de capacitação.

O empresário não pode deixar de ter visão estratégica, de ter a capacidade de “ler” o mercado, os concorrentes e os consumidores. Deve saber provo-car necessidades no mercado antes que seus concorrentes o façam e fi-quem com uma parcela maior do sha-re. “Quem tem um alto cargo não po-de se acomodar nunca em relação às estratégias e atualização de processos. Se não o fizer, os processos estarão ra-pidamente defasados e, como conse-quência, sua estrutura de informação e pessoas terá ido por água abaixo. Ele deve ter em mente que a cada novo momento do mercado ou do seu ne-gócio é preciso ter na ponta dos dedos o tripé que rege o sucesso de uma em-presa: informações, processos e pes-soas”, diz Lopez.

Pessoal x profissionalUm dos maiores erros dos executi-

vos está relacionado à junção indevi-da das questões profissionais com as pessoais. “É evidente que os mais ex-perientes (por terem mais idade) po-dem enfrentar questões pessoais mais complicadas, ligadas, por exemplo, a questões financeiras, conjugais, de

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ças ou ligar para a casa uma vez ou outra para resolver um problema

urgente. O que não pode é dei-xar que isso se torne uma prá-

tica rotineira. Costumo dizer que bom senso é essencial para quem quer alcançar o sucesso”, diz Grinberg. Para Rodriguez, é pre-ciso evitar que os pro-blemas pessoais inter-firam nos profissionais. “Alguém que foi abando-nado pelo cônjuge, por exemplo, e está em uma fase de depressão e desâ-

nimo não só irá prejudicar sua produtividade no traba-

lho como provavelmente po-de descontar em pessoas que

nem sequer sabem de seus pro-blemas pessoais. Quando o pro-

blema é grande, é difícil deixá-lo do lado de fora do escritório, mas é pre-ciso. Envolver-se em novos projetos pode ajudar a desviar o pensamento, pelo menos na hora do expediente.”

Para Sebastião, se um profissional já explorou o quanto pode os “erros dos outros”, então chegou a hora de

cometer os seus próprios. Segundo ele, saber identificar esse momento é muito importante para a carreira e a saúde de cada um, pois é preciso es-tar ciente de que todo e qualquer erro será motivo de crítica. Quer seja a crí-tica direta e clara, apontando um erro específico numa situação dada; quer seja a crítica feita a respeito de um profissional, longe de seus ouvidos e olhos. “Aquele que não se preparou estudando, experimentando e se es-truturando enquanto indivíduo, difi-cilmente convive de maneira equili-brada diante de uma dose significa-tiva de críticas e pode se transformar em mais uma vítima desta doença terrível (ainda sem vacina) chama-da depressão. Para crescer profissio-nalmente com seus próprios erros, é preciso ter progredido das experiên-cias mais simples para as mais com-plexas. Só a maturidade propicia esse tipo de aprendizado. Ninguém con-segue completar uma maratona sem dedicar anos de sua vida primeiro à caminhada regular e, depois, a cor-ridas frequentes; apesar de a propa-ganda muitas vezes sugerir um ata-lho”, conclui Sebastião. G

Humildade é tida como

uma palavra quase sempre associada a algo pejorativo, mas é ela que faz com que o profissional esteja aberto a novas ideias e novos modelos, aceitando que deve mudar na medida da necessidade” PAULO ANCONA LOPEZ,

DIRETOR DA VECCHI & ANCONA

CAPA Comportamento

saúde e relacionadas à educação dos filhos. Com isso, preservar a maturi-dade diante da combinação de pro-blemas profissionais com problemas pessoais é muito mais complicado. O erro pode estar numa falha de dimen-sionamento do volume e complexida-de das atribuições de que ele é capaz de dar conta. E isso pode se tornar co-mum num ambiente onde haja uma pressão para realizar cada vez mais com menos recursos”, diz Sebastião de Almeida Júnior.

“É importante ressaltar que não há problemas em consultar suas finan-

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*José Celso Martins é advogado, pedagogo, mestre em Direito Político e Econômico e especialista em Direito Empresarial pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor da Faculdade de Direito da Universidade Metodista de São Paulo, presidente do TASP – Tribunal Arbitral de São Paulo e autor do livro “Arbitragem, Mediação e Conflitos Coletivos do Trabalho”. ([email protected])

Por José Celso Martins*

LegisLação&negócios Artigo

As transformações recorrentes no ce-nário econômico mundial e brasileiro trazem mudanças no perfil do profis-

sional moderno e alteram suas perspectivas de mercado. O advogado é um dos profissio-nais que precisa acompanhar essas mudan-ças e sempre estar atento às inovações do mercado, tanto no que diz respeito às neces-sidades do cliente quanto a sua atualização profissional.

O bacharel em ciências jurídicas possui um amplo universo de atuação. Ele esco-lhe se quer advogar ou se deseja exer-cer funções ligadas à administração da Justiça em uma carreira jurídica pública. Como advogado, deve representar e de-fender os interesses de seus clientes (empresas públicas ou privadas) nas várias ins-tâncias, juízos ou tribunais. Se optar por seguir uma car-reira jurídica pode tornar-se Delegado de Polícia, Juiz de Direito (magistrado), Promotor e Procurador de Justiça (mem-bro de Ministério Público) ou Procurador de Pessoa Jurídica de Direito Público. Nesse caso, terá que enfrentar a maratona de concursos públicos, que são as formas de acesso a essas carreiras.

Novos temas estão ganhando espaço no mundo jurídico em razão do sistema globali-zado que provoca alterações profundas nas relações sociais. Questões relacionadas ao


conflitos. A mediação e a arbitragem, em razão da Lei nº 9.307/96, que colocou a arbitragem brasileira em sintonia com o tratamento do instituto em todo o mundo, têm proporcionado resultados importantes na solução de conflitos e já fazem parte das estatísticas de pacificação de conflitos no Brasil. Surge, então, a necessidade de mediadores e árbitros com amplo conheci-mento jurídico para atuarem como pacifi-cadores que garantam aos clientes a solu-ção mais rápida de seus conflitos.

As universidades estão se aprimorando no estudo e na formação de seus alunos. A maio-ria delas traz cadeiras especializadas em direi-to do consumidor, direito bancário, direito da

integração e ainda de mediação e arbitragem. Além dos cursos de graduação, existe um elevado número de cursos de extensão, especialização e pós-graduação que visam ao aprimoramento do profissional nas mais diversas áreas de atuação.

A sociedade brasileira tem se mostrado como uma sociedade

de caminhos incertos, e a instabilidade jurí-dica e econômica têm marcado nossa histó-ria. O profissional de Direito precisa acompa-nhar as mudanças e atuar como aquele que auxilia as pessoas e empresas a se proteger dos incertos caminhos da política nacional e internacional, que drasticamente influen-ciam nosso sistema. G

As novas carreiras jurídicas

“Novos temas estão ganhando espaço no mundo jurídico em razão do sistema globalizado

que provoca alterações profundas nas relações sociais”

meio ambiente já são objeto de especializa-ção e merecem cuidado especial de quem se dedica a essa área. As relações de consumo, em seu aspecto difuso e coletivo, têm ga-nhado espaço, e o tratamento das relações da indústria privada com a coletividade é te-ma também relevante.

Outro campo que se destacou recen-temente é o das soluções alternativas de

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EXPRESSÃO Concorrência

Um dos maiores e mais sau-dáveis desafios que as em-presas enfrentam em seu dia a dia chama-se con-

corrência. Um exercício natural e diá-rio sem o qual o termo “mercado” sim-plesmente não existiria. Tudo bem, mas o que dizer sobre a concorrência desigual, aquela imposta pelas grandes empresas, contra as de menor porte?

Como se não bastassem as dificulda-des enfrentadas pelas pequenas (carga de impostos, inadimplência, burocra-cia, empréstimos, etc.), em muitos ca-sos, a concorrência com empresas de maior porte (melhores estruturadas), pode ser fatal. Então, uma pergunta se faz necessária: É possível uma empresa de menor porte sobreviver ao poder de fogo das grandes? A resposta: pode até não ser tão fácil, porém, é perfeitamen-te possível.

Pense bem, se fosse algo impossí-vel, os grandes jamais teriam se torna-do o que são, afinal, poucas empresas começam suas atividades dominan-do mercados (salvo as exceções das fusões de grandes corporações). Em sua maioria, quem hoje é grande cer-tamente já foi pequeno um dia, desa-fiou concorrentes e enfrentou com su-cesso os ataques de quem tinha mais estrutura, mais tempo de mercado e mais poder de fogo. No final das con-tas, mesmo que não os tenha derro-tado literalmente, os venceu naquilo que era necessário para sua sobrevi-vência no mercado.

A força dos grandes não pode ser ig-norada, mas se por um lado eles domi-nam os mercados, por outro, possuem reações mais lentas e dificilmente têm o conhecimento regional que alguém de menor porte, como você, tem.

Então, como brigar “de igual para igual” com alguém que não é igual a você? Simples. Usando criatividade e seus diferenciais para atacar o “gigan-te” em seus pontos fracos (lembra-se da história de Davi e Golias?). Detecte suas deficiências e as explore ao má-

Enfrentando os

GRANDESComo “lutar” de igual para igual com uma empresa de grande porte que oferece os mesmos produtos e serviços que a sua?

POR Marcel Antunes*

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A força dos grandes não

pode ser ignorada, mas se por um lado eles dominam os mercados, por outro, possuem reações mais lentas e dificilmente têm o conhecimento regional que alguém de menor porte, como você, tem”

ximo (um gigante pode ser forte, mas nunca vai ser mais rápido e ágil do que você) e, principalmente, tenha cora-gem para realizar as mudanças que fo-rem necessárias.

Alguns aspectos devem ser sempre levados em consideração para enfren-tar os desafios do mercado e da con-corrência desigual:

- Tenha excelência no seu atendi-mento, acima de tudo;

- Cresça com responsabilidade, dando sempre um passo de cada vez, afinal, há uma grande diferença entre ser empreendedor e ser irres-ponsável;

- Ter um departamento de cobran-ças eficiente. A inadimplência é uma das maiores inimigas dos pequenos;

- Flexibilize-se, pois centralizar in-formações e ações é o primeiro passo para o mal atendimento ao cliente;

- Fortaleça-se. Busque sempre par-cerias estratégicas com fornecedores e empresas. Lembre-se sempre do di-tado “A união faz a força”;

- Simplifique sempre. Afinal, a bu-rocracia não tem essa má fama à toa;

- Monitore constantemente seus clientes. Não se envaideça pelos elo-gios. Dê toda a atenção às críticas e às reclamações que receber, pois elas são o melhor termômetro para de-tectar falhas nos seus processos, e as corrija rapidamente;

- Programe-se e planeje sempre o futuro;

- Contrate uma empresa ou um pro-fissional que lhe oriente a utilizar corre-tamente as ferramentas de marketing e da comunicação para vender seus pro-dutos e serviços. Saiba que já existem ótimas empresas e profissionais espe-cializados no atendimento às empre-sas de menor porte.

Não existe fórmula mágica para o seu sucesso nos negócios, mas seguin-do essas dicas, aparentemente simples, fica mais fácil você enfrentar os gran-des. Sua empresa se fortalece, melhora o atendimento e, pode ter certeza, não haverá gigante capaz de entrar em sua “fortaleza” (fatia de mercado) se você tiver eficiência e uma carteira de clien-tes satisfeitos.

Ficar estagnado, apenas se defen-dendo dos golpes do gigante, pode ser fatal! Portanto, tome a iniciativa e vá à luta! G

*Marcel antunes é publicitário e diretor da Lusko Fusko Consultoria, empresa especializada em Marketing e Comunicação para micro e pequenas empresas.www.luskofusko.com.brn / [email protected]: @luskofusko

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Riachuelo inova produtos e serviços e ganha destaque entre as lojas de departamento

Baú Corporativo Varejo

tendênciasUniverso de

Por flávia ghiurghi


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vencional e investiu no processo de verticalização. Em 2007, a Riachuelo voltou a investir nas mídias de massa com uma nova campanha, cujo ob-jetivo era comunicar moda a preços atrativos.

ConsolidaçãoA Riachuelo faz parte do Grupo

Guararapes, que é hoje o maior fabri-cante de roupas da América Latina e tem a rede de lojas como principal canal de distribuição dos seus produ-tos. O Grupo tem um total de 35 mil funcionários distribuídos entre suas lojas, matriz e fábricas – Natal (RN) e Fortaleza (CE) – dois centros de dis-tribuição e um Shopping Center – o Midway Mall, em Natal.

Atualmente, a Riachuelo está entre as três maiores redes de lojas de de-partamento do Brasil com 112 lojas próprias, 38 mil funcionários e mais de 15 milhões de clientes no cartão Riachuelo. Antenada nos principais centros de moda da Europa e dos Estados Unidos, a Riachuelo pesqui-sa, desenvolve, fabrica e distribui pa-ra todo o país. “A agilidade na produ-ção e na distribuição das coleções ga-rante rapidez na divulgação de novas tendências e geração de valor agrega-do a cada coleção. Este é o conceito ‘fast fashion’, última inovação no seg-mento da moda que foi adotada por grandes marcas mundiais”, revela a gerente de marketing da Riachuelo, Marcella Kanner.

Segundo Marcella, o que garan-tiu esse salto na qualidade das peças foi o forte envolvimento dos colabo-radores e a agilidade da companhia em acompanhar as novas tendências mundiais, considerando que todo o procedimento de criação é realizado internamente em oito etapas: pesqui-sa de tendências, idealização da cole-ção, produção do tecido, modelagem e preparação para o corte, processo de costura, revisão, embalagem e, fi-nalmente, a disponibilidade nas lojas. “Essa estratégia inovadora de vertica-lização assegura também a vantagem

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Como se já não bastasse se consolidar no mercado co-mo uma das maiores redes

de varejo de moda do país, a Riachuelo ainda tornou-se conhecida pelo fato de ser a única do segmento que pes-quisa, cria e produz. Uma de suas pro-postas é a de universalizar o acesso às últimas tendências do circuito fashion com peças que aliam qualidade, bele-za e preços acessíveis.

Fundada em 1947, a Riachuelo ini-ciou suas atividades com a venda de tecidos a preços baixos. Em 1979, foi comprada pelo Grupo Guararapes, que iniciou o processo de reestrutura-ção e mudança estratégica, resultando na venda de roupas prontas, em vez de apenas tecidos. A partir de 1993, o foco passou a ser o segmento fashion. Sintonizada nas tendências nacionais e internacionais, a empresa começou a investir em qualidade, preservan-do os bons preços. A estratégia en-volveu a criação e o fortalecimento de marcas próprias, cada uma com identidade visual e público-alvo es-pecífico.

Em 2004, além de reformas e melho-rias no visual merchandising de suas lojas, a companhia mudou a estraté-gia de marketing: saiu da mídia con-

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A agilidade na produção

e na distribuição das coleções garante rapidez na divulgação de novas tendências e geração de valor agregado a cada coleção”MARCELLA KANNER , GERENtE dE MARKEtiNG dA RiAChUELO

de excelentes preços, adequados à re-alidade cultural e financeira do país”, ressalta Marcella.

para todos os gostosCom foco no segmento de baixa ren-

da, as lojas da Riachuelo são divididas em cinco seções: moda feminina, mas-culina, infantil, moda casa e calçados. “Entre suas preocupações, a Riachuelo destaca também a de proporcionar to-tal facilidade ao consumidor, disponi-bilizando uma variedade de peças que evidencia o conceito total look, que tem como princípio vestir o cliente por inteiro, ou seja, ‘dos pés à cabeça’”, diz Marcella. Outro diferencial da rede va-rejista é o cartão Riachuelo, que dispo-nibiliza crédito aos seus clientes. hoje, são mais de 14 milhões de associados. dentre os benefícios do cartão estão os serviços financeiros, como o Saque Fácil, crédito pessoal, seguros, assis-tência domiciliar e de veículos, prote-ção de perda e roubo, seguro desem-prego e residencial.

A Riachuelo também está atenta aos temas de responsabilidade so-

cial e sustentabilidade. “Mantemos diversas ações que demonstram a preocupação em promover o desen-volvimento sociocultural da popu-lação brasileira. Atualmente, a com-panhia sustenta um ‘Programa de Voluntariado’, que incentiva os co-laboradores a se tornarem voluntá-rios. Entre outras ações, a empresa se orgulha de ser atualmente uma das maiores empregadoras de pessoas com deficiências”, pontua Marcella.

de acordo com a gerente de ma-rketing da Riachuelo, a consciência da corporação com relação ao con-ceito de sustentabilidade pode ser conferida em duas coleções lança-das recentemente em malhas produ-zidas com fibra natural de bambu e também com ecofibra – de poliéster reciclado – obtido a partir de garra-fas pet. “Além de todas essas ações, a Riachuelo renova, a cada momen-to, seu compromisso com a preser-vação ambiental, mantendo seu pro-cesso de confecção dentro de regras que objetivam uma menor agressão ao meio ambiente.” G

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Por marco aurelio klein*

EsportE&NEgócios artigo

* MARCO AURELIO KLEIN é professor de Marketing da FGV e diretor de Excelência Esportiva no Ministério do Esporte ([email protected]) gestão&negóCios • 62

A realização da Copa do Mundo da África do Sul, e a mais do que farta cobertura de mídia, é uma boa opor-

tunidade para refletir sobre nosso padrão de organização de eventos esportivos.Todos os campeonatos europeus de primeira linha já acabaram, assim como foram defini-dos os campeões das duas principais com-petições de clubes do velho continente: a Liga Europa (antiga Copa da UEFA) e a ba-daladíssima Champions League. Badalação essa que chegou definitivamente ao Brasil, dito país do futebol. Era transmitida apenas por um canal pago, depois chegou às rádios, aos álbuns de figurinhas e este ano até mes-mo à rede Globo, dona dos principais direi-tos do futebol no país. Não é para menos, lá estão os clubes mais ricos do planeta bola e significativa parte dos jogadores que desfilarão pelos grama-dos da África do Sul na Copa. Na final, dis-putada entre o campeão alemão, o Bayern München e a Internazionale de Milão, e vencida pelos italianos, nada menos do que 16 dos 22 que começaram a partida estão selecionados para o Mundial.Mas, não é só isso, antes da partida, neste ano disputada no estádio do Real Madrid, o Santiago Bernabeu, tomada aérea mostrava todas as dependências tomadas pelos mais de 70 mil torcedores. Dava para ver tam-bém que os arredores e acessos do estádio não estavam tomados pela muvuca que es-

tamos acostumados (estamos?) no Brasil. No gramado impecável, 170 bailarinas em belís-simos vestidos negros brindavam a plateia com dança espanhola. Em frente à saída dos vestiários, os dois times esperavam em forma-ção para a entrada em campo, enquanto de um pedestal negro bem à frente, como fidal-go divisor, subia lentamente o troféu. Todos arrepiados com os lindos acordes da música oficial da competição. Impecável!Findo o jogo, vencedores e derrotados em campo, cada qual como estava sua alma no momento, mas, todos esperando a premia-ção. Idem as duas torcidas. Câmeras mos-trando closes de choro dos dois lados. Noutra tomada, o trabalho solitário do gravador per-petuando no troféu o nome do vencedor. Tribuna esperando por vencidos e vencedores, sem confusão, sem intrusos. À saída da tribuna, de volta para o cam-po, lugar reservado para a tradicional po-se dos campeões e, em frente, o lugar para os fotógrafos. Sem corre-corre. Sem atrope-los sobre os jogadores por parte de rádios ou TVs. Os atletas vivendo seus momentos pessoais ou coletivos. O melhor do espetáculo esportivo: emo-ção, drama e alegria, permeado por bele-za e organização. Agora, sem nada mais pela frente, competições das temporadas completamente encerradas, os melhores podem se juntar às suas seleções para o sonho da Copa do Mundo.

No Brasil, enquanto isso, as Séries A e B do campeonato Brasileiro se arrastam para pou-co público, porque – sabemos os torcedores – é interrompida para a Copa do Mundo, depois tem janela de transferências e ninguém pode apostar que seu time será o mesmo. Pior, no caso da Copa do Brasil e da Libertadores, de-finidos os finalistas de uma e os semifinalistas da outra, as partidas decisivas só acontece-rão depois de quase dois meses. E sabemos como: muvuca, gramados ruins, confusão na venda de ingressos e ameaça permanente de violência. Mas isto já é assunto para outra vez. G

Mudando de padrão, mudando

de liga“Agora, sem nada mais pela frente,

competições das temporadas completamente encerradas, os

melhores podem se juntar às suas seleções para o

sonho da Copa do Mundo”

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Conhecida como um sistema de comercialização de pro-dutos baseado no contato pessoal, entre vendedores e

compradores, fora de um estabeleci-mento comercial fixo, a venda direta tornou-se uma oportunidade para os jovens que estão adentrando no mer-cado de trabalho, que está cada vez mais acirrado, ainda mais quando a falta de experiência existe. “Os jovens estão encontrando na venda direta a

Olhar respOnsável oportunidade

serviços promovidos diretamente por revendedores autônomos. Essas ven-das podem acontecer em residências, locais de trabalho ou qualquer outro local desde que não seja um estabele-cimento comercial. O relacionamento pessoal é sua principal característi-ca, motivo pelo qual também é cha-mada de venda por relacionamento. O jovem está em sintonia com todos esses conceitos, pois possui uma am-pla rede de relacionamentos, princi-

solução para a crítica fase da procura pelo primeiro emprego. E os ganhos estão diretamente relacionados à de-dicação de cada revendedor”, pontua o presidente da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (Abevd), Paulo Quaglia.

O executivo afirma que uma em-presa pode proporcionar excelentes oportunidades ao jovem profissional por meio da venda direta. “Ela é ca-racterizada pelo comércio de bens e

GarOtOs-prOpaGanda

A revenda de produtos, realizada diretamente ao consumidor, vem ganhando espaço entre jovens em início de carreira


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palmente por causa da internet. Além disso as empresas associadas à Abevd têm investido na formação e capacita-ção dos revendedores, contribuindo com o aprimoramento profissional de cada colaborador.”

Um dos principais benefícios do segmento, segundo Quaglia, é a pos-sibilidade de administração do tem-po, já que os produtos podem ser re-vendidos nas horas vagas, no período noturno e nos finais de semana. Para os que exercem a atividade de reven-dedores em tempo integral, existe a possibilidade de determinar os horá-rios e dias de atuação de acordo com sua conveniência.

Quem atua com a venda direta

Para o diretor de inovação de ven-das contact center da Avon, Luiz Soares, a atividade de venda direta pode ser considerada uma boa saí-da para quem está em busca tanto de uma renda complementar como pa-ra quem pretende se tornar um em-preendedor de sucesso. “A atividade de revendedor é autônoma, logo, isso possibilita ao jovem ser o seu próprio patrão e administrar seus horários, de forma a conciliar com os estudos. Para ser um bom revendedor, não são ne-cessários conhecimentos específicos, basta ter no mínimo 18 anos de idade, e o investimento inicial é praticamen-te zero”, avalia Soares.

Segundo o executivo da Avon, a em-presa, que possui 1,1 milhão de reven-dedoras autônomas, não faz distin-ção de idade: todos os interessados em atuar com venda direta recebem o mesmo suporte. “Oferecemos trei-

Victor. No caso dele, como não tinha experiência e nem uma graduação, a empresa foi a grande oportunidade de entrar no mercado de trabalho, con-quistar seu espaço e também sua in-dependência financeira.

namentos constantes e disponibiliza-mos todos os recursos para levar às re-vendedoras informações atualizadas sobre beleza, saúde e produtos, que podem ajudá-las na atividade cotidia-na. Esses treinamentos podem ocor-rer nas reuniões das campanhas, a ca-da 19 dias, ou em ocasiões especiais. Além disso, existem os programas de incentivos, que incluem premiação de acordo com o desempenho do reven-dedor”, reforça Soares, que afirma ain-da que o mercado de cosméticos no Brasil vem crescendo constantemen-te. “Nesse sentido, os jovens podem ter certeza que estão entrando em um mercado em franco crescimento com o suporte de uma empresa global que pode garantir um flow constante de produtos inovadores.”

O diretor geral da MonaVie no Brasil, Maurício Patrocínio, concorda que os jovens têm cada vez mais dificuldade para conquistar o primeiro emprego, já que a grande maioria das oportu-nidades exige conhecimentos espe-cíficos que só podem ser adquiridos depois de alguma experiência. “Em compensação, os jovens estão encon-trando na venda direta a solução pa-ra a crítica fase da procura pelo pri-meiro emprego. Esse sistema permite que qualquer pessoa, independente de idade, experiência ou perfil, pos-sa trabalhar e conquistar o sucesso. A MonaVie é uma das empresas que re-cebe cada dia mais pessoas entre 20 e 25 anos buscando essa oportunida-de de trabalho. Hoje ,a MonaVie tem mais que um terço de distribuidores nessa média de idade e muitos deles já estão conquistando posições de destaque e ascensão dentro da em-presa”, afirma Patrocínio.

Um dos casos de sucesso é do distri-buidor Victor Moretti, 23 anos. Ele ini-ciou sua atividade profissional como distribuidor dos produtos MonaVie há 8 meses e já conta com uma renda média mensal de R$ 2.570,00. “Hoje ,eu ganho por semana o que ganhava em um mês trabalhando como vende-dor autônomo, a única oportunidade que tive antes da MonaVie”, afirma

“A venda direta tem atraído pessoas devido à possibilidade de alta lucratividade (média de 30%), independência financeira e gerenciamento do tempo. Por ser uma atividade autônoma, os revendedores são independentes, eles são os donos do seu negócio”LUIZ SOARES, DIRETOR DE INOVAÇÃO DE VENDAS CONTACT CENTER DA AVONCeleiro de oportunidade

O setor de vendas diretas é subdividido da seguinte forma, segundo a Abevd: 88% - Cuidados Pessoais

6% - Suplementos Nutricionais

5% - Cuidados do Lar

1% - Serviços e OutrosG

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66 • Carreira&negóCios

ExEcutivo.com e-learning

Empresas de tecnologia fazem uso de sua expertise para investir no ensino à distância

de todos Ao alcance

Em meio à era da mobilidade, em que, cada vez mais, pro-fissionais apostam nos dispo-sitivos móveis e na internet

para se comunicar, as empresas estão investindo em uma crescente modali-dade de treinamento e capacitação: o e-learning – ensino à distância, basea-do em web que proporciona produti-vidade e uma série de vantagens tanto para a empresa como para o colabo-rador. Esse é um desafio relativamen-te comum para as empresas em um mercado globalizado, competitivo e em constante mutação: agregar co-nhecimento aos funcionários de for-ma extremamente rápida, eficiente e de baixo custo.

Para o diretor executivo da SMITH Learning Organization Consulting, Marcelo Smith Rhormens, a princi-pal vantagem do e-learning é acele-rar o aprendizado dos colaboradores, elevando o grau de competitividade das empresas. “No Brasil, as empresas estão começando a enxergar o e-lear-ning como uma potencial e estratégi-ca ferramenta para aumentar a lucra-tividade, utilizando o que as empresas têm de mais valioso, o seu capital in-

telectual e humano.” Segundo ele, as empresas passaram a investir mais na educação à distância por uma questão de logística na entrega de materiais. “O mais importante é contar com gesto-res competentes para coordenar ações conciliadas em e-learning e formação profissional”, ressalta Rhormens.

Aposta estratégicaEmpresas do setor de TI e call cen-

ter, pela própria expertise com o uni-verso tecnológico, são as que mais apostam no e-learning, a exemplo da Plusoft, especializada em ferramentas de CRM, que buscou no e-learning a solução para a demanda por treina-mento contínuo e para os custos ele-vados com deslocamento de instruto-res e alunos. “Nosso principal desafio era integrar em nossas ações de trei-

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gestão&negóCios • 67

Segundo o presidente do portal e-Learning Brasil, Francisco Antonio Soeltl, 28% das empresas no país investem na estratégia, sendo que 15% das empresas que utilizam esse recurso afirmam que os cur-sos atendem, em média, mais de 5 mil pessoas mensalmente. Isso demonstra o alcance e o potencial do e-learning como plataforma de treinamento e capacitação. Outra pesquisa também realizada pe-lo e-Learning Brasil, em março de 2010, mostra que o e-learning vem crescendo anualmente no Brasil, em média, 40% ao ano, o que compro-va que as organizações aumentaram seus investimentos na ferramenta. São instituições e grandes empresas, públicas e privadas, que passam a adotar essa tecnologia e metodo-logia para qualificar seus profissio-nais. Aproximadamente 64% das organizações responderam que investirão neste ano até R$ 100 mil; 14%, entre R$ 100 mil e R$ 200 mil, e outros 7% investirão entre R$ 300 mil e R$ 500 mil em e-learning. As empresas globais investem mais nessa área e obtêm melhores resul-tados devido à sua dimensão.

mErcAdo Em AscEnsão

O setor tende a crescer ainda

mais nos próximos anos, em função dos investimentos a serem realizados pelas empresas que já utilizam a ferramenta, mas também pela conquista de novos usuários”ROMaIN MaLLaRd, dIRETOR dE TECNOLOGIa da dIGITaL SK

após a implantação do e-learning,

tivemos uma queda significativa de contatos com nosso suporte para esclarecimento de dúvidas, pois a informação passada nos treinamentos é absorvida com maior qualidade, uma vez que o aluno escolhe onde e quando quer aprender” VIVIaN TCHISTOw, GERENTE dE CaPaCITaçãO E TREINaMENTO da PLuSOfT

namento uma estratégia de e-learning que contribuísse para a aceleração das atividades de formação dos nossos colaboradores e clientes. Temos um projeto de trabalhar conhecimentos internos e fazer com que cada espe-cialista faça um curso para os demais colaboradores interessados, fazendo com que os funcionários se envolvam no projeto de verdade”, conta a geren-te de Capacitação e Treinamento da Plusoft, Vivian Tchistow.

a atento Brasil, empresa de contact center e terceirização de processos de negócios (BPO) do grupo Telefônica, criou um programa de e-learning, que teve início nesse último mês de abril e oferece mais de 50 cursos pa-ra funcionários que ocupam o cargo de atendente. O projeto foi batiza-do de Programa de desenvolvimento para Profissionais de atendimento e pode beneficiar mais de 13 mil fun-cionários. Segundo a diretora de Relacionamento com Pessoas, Majo Martinez, o objetivo do programa foi oferecer oportunidade para que os profissionais de atendimento possam se desenvolver em qualquer área que julgarem melhor para seu desenvolvi-mento pessoal. “dessa forma, há uma preocupação genuína em transformar este profissional em um ser humano mais capacitado. Por isso, a participa-

ção nos cursos não é obrigatória, nem mesmo controlada pela empresa. Na semana de lançamento do projeto, a empresa já contabilizava mais de 20 mil inscrições em cursos. Em ape-nas 15 dias, 400 cursos já haviam si-do concluídos. Os cursos têm duração média de 15 horas e os mais procu-rados têm sido: Secretária Executiva, apresentações em Público e Como in-fluenciar pessoas”, conta Majo.

Para o diretor de Tecnologia da digital SK, empresa franco-brasileira que desenvolve soluções de e-learning para projetos de educação corporativa e acadêmica, Romain Mallard, o setor tende a crescer ainda mais nos próxi-mos anos, em função dos investimen-tos a serem realizados pelas empresas que já utilizam a ferramenta, mas tam-bém pela conquista de novos usuá-rios. “além disso, é possível enxergar uma consolidação por meio de fusões e aquisições, fazendo surgir grandes grupos e fortalecendo empresas me-nores que terão um atendimento cada vez mais personalizado e especializado para clientes extremamente exigentes. Por fim, considerando as tendências tecnológicas, é válido ressaltar a im-portância do crescimento da mobilida-de, que impõe novas mídias e padrões de acesso à informação e, consequen-temente, novas didáticas para treina-mentos”, conclui Mallard. G

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EM SALA Artigo

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TAREFAIMPOSSÍVEL?

Ensinar:POR HUMBERTO MARIOTTI*

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termo, isto é, o conhecimento como al-go que é transmitido ou entregue pelo professor e recebido pelos alunos. O que existe de fato é a aprendizagem, no sentido coletivo e participativo da ex-pressão.

Não se trata, portanto, do professor ter algo a entregar e dos alunos espe-rarem passivamente por essa entrega. Essa é uma ilusão infelizmente muito disseminada que, como mostram as evidências do mercado, em muitos ca-sos só persiste por causa da comoditi-zação do conhecimento.

O fato de que aquilo que comunica-mos aos outros chega até eles do seu modo, e não do nosso, também está re-lacionado a um fenômeno conhecido há muito tempo – o problema das ou-tras mentes. Esse tema tem sido objeto de muitas discussões e, de modo bre-ve, pode ser explicado como se segue. Como mostra a experiência do dia a dia, por mais que queiramos não pode-mos acessar o conteúdo da mente das outras pessoas, ou seja, não podemos saber o que elas pensam. Por outro la-do, como também já sabemos, mesmo que elas se disponham a nos comuni-car o que pensam, só podemos receber essa comunicação à nossa maneira, o que torna essa comunicação relativa. Não recebemos as comunicações que queremos, e sim as que podemos rece-ber. Na psicoterapia esse fenômeno é bem conhecido e faz parte dos estudos sobre a transferência e a contratransfe-rência.

Embora ao longo da história huma-na a possibilidade de saber o que os outros pensam tenha sido proclama-da por muitos, esse é um sonho que o tempo tem revelado ser inatingível. Assim, como não podemos saber o que se passa na mente dos outros, só nos resta admitir que ela é semelhante à nossa e, portanto, o que percebemos e

AM

eu artigo anterior para a edição 18 (“A quem per-tence o conhecimen-to?”) despertou a aten-

ção de um número razoável de leitores. Recebi também um volume considerá-vel de e-mails, alguns deles muito inte-ligentes e questionadores. Eis porque volto ao assunto e o aprofundo tanto quanto isso é possível, no contexto e espaço desta seção.

Em aulas, palestras e eventos seme-lhantes, é comum o apresentador ou o comunicador perguntar aos partici-pantes se entenderam o que ele aca-bou de apresentar e receber, muitas vezes, respostas afirmativas. No en-tanto, a experiência mostra que os co-municadores se surpreendem, com frequência, ao receber as avaliações fei-tas pelos participantes e constatar que não foram tão bem avaliados quanto esperavam no quesito clareza.

Quem se interessa pelo tema sabe que o que é emitido pelo comunicador não é o mesmo que é recebido e enten-dido pelos que recebem a comunica-ção. Esse fato, de fácil comprovação no dia a dia, tende a reforçar o argumento tantas vezes repetido de que é no fundo o ensino é impossível. E não sem certa razão. Com efeito, se é lícito falar assim, também se pode dizer que o que é pos-sível é a aprendizagem e não o ensino, pois este pressupõe uma posição de poder que, como se sabe, é perniciosa para a dinâmica educacional.

Se é correto dizer que a comunica-ção que recebemos não é a do comu-nicador e sim a nossa, também é razo-ável afirmar que a aprendizagem que construímos é mais importante do que o ensino que eventualmente deixamos de receber. Essa constatação desafia de modo decisivo o conceito, também contestado no artigo anterior, de que não há ensino no sentido unilateral do

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se nos significados que atribuem a elas. E aqui as relações de poder são funda-mentais, porque são elas que determi-nam quem tem mais ou menos poder de atribuição. De acordo com os con-ceitos do construcionismo social, a re-alidade coletivamente construída não corresponde ao mundo tal como ele é, mas sim do que construímos por meio de nossas interações. O discurso sobre o mundo resulta dessas interações, e o conhecimento que daí emerge vem do próprio processo. É um conhecimento produzido e validado pelas comunida-des humanas.

Em outros termos, a mente coleti-va e os conhecimento que ela produz baseiam-se na percepção, elaboração e confirmação da realidade pelas redes de conversação. A construção da reali-dade resultante da atividade dessas re-des tem sido útil em muitas áreas, in-clusive os estudos sobre cultura orga-nizacional, a propaganda, o marketing, o branding e, é claro, a educação.

Como o leitor já deve ter percebido, o conjunto de instrumentos que permi-tem que nos adaptemos ao ambiente é nada mais nada menos do que um pro-cesso de aprendizagem, no qual nin-guém ensina, mas no qual todos apren-dem. É precisamente esse conceito que deve permear todos os processos de aprendizagem, formais ou não. Trata-se de um processo no qual ninguém entre-ga, mas todos recebem ou, posto de ou-tra maneira, no qual todos entregam e recebem ao mesmo tempo.

É por isso que são tão importantes as dinâmicas grupais, os jogos pedagógi-cos e a discussão de exemplos e casos reais na educação em geral e na educa-ção de executivos em especial. G


EM SALA Artigo

*HUMBERTO MARIOTTI é professor, diretor de Pesquisa e Publicações e também coordenador do Núcleo de Estudos de Gestão da Complexidade da BSP (Business School São Paulo). É autor dos livros “Organizações de aprendizagem: educação continuada e a empresa do futuro” e “As paixões do ego: complexidade, política e solidariedade”

sentimos ao longo de nossas interações com o mundo real é aproximadamen-te o mesmo que os outros percebem e sentem. Essa crença é indispensável para as práticas do convívio social. Mas adotamos outra estratégia, que a ex-periência também tem mostrado ser eficaz: modificar o conceito de mente – que por definição é individual, subje-tivo – e vê-lo como algo público, social e compartilhável.

Essa modificação tem se mostrado especialmente útil em dois âmbitos: o das ações e o da linguagem. Dessa ma-

neira, a mente “pública” seria acessível pela observação das ações das pessoas, o que nos permite concluir que as que agem de modo semelhante ao nosso devem, ao menos aproximadamente, pensar de modo parecido.

Apesar da estratégia funcionar de modo satisfatório, ela se refere apenas a duas formas de linguagem, a corpo-ral e comportamental. Existem várias outras, em especial as linguagens fala-da e a escrita, que contribuem decisi-vamente para que formemos consen-sos sobre como percebemos a realida-de e como essa percepção nos fornece meios para interagir com ela, ou seja, de como adaptar-nos a ela. Esse pro-cesso é o que os sociólogos chamam de construcionismo social, ou constru-ção social da realidade. Construímos o mundo em que vivemos ao longo de nossas interações com ele, e para essa construção é fundamental a linguagem em suas várias formas. Esses estudos começaram desde a década de 1920, com os trabalhos clássicos do filósofo e psicólogo americano George Herbert Mead, e deram início ao que hoje co-nhecemos com o nome de sociologia do conhecimento.

A partir dos estudos de Mead e dos que desenvolveram suas ideias, admi-te-se que a ordem social se torna viável pelo compartilhamento dos significa-dos que surgem das interações huma-nas e de como elas são interpretadas. A construção social da realidade é o resultado de um processo de investi-gação conjunta e da busca de versões coletivas que façam sentido para os participantes. Este último ponto é im-portante, porque as pessoas se relacio-nam com as coisas do mundo com ba-

Quem se interessa

pelo tema, sabe que o que é emitido pelo comunicador não é o mesmo que é recebido e entendido pelos que recebem a comunicação”

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Por luiz marins *

MOTIVAÇÃO&cArreIrA artigo

Carreira&negóCios • 71* Luiz Marins é antropólogo, professor e consultor de empresas no Brasil e no exterior. Tem 13 livros e mais de 300 vídeos e DVDs publicados

Não se iluda: ninguém terá pena de você!

Um dos maiores erros que cometemos na vida é ficar esperando a compai-xão e a ajuda das outras pessoas.

Ficamos esperando que reconheçam nossas dificuldades, nossos problemas e que tenham pena ao ver o quanto sofremos. Pura ilusão! Mesmo as pessoas mais chegadas o decep-cionarão se esperar delas a compreensão por seus problemas e aflições e ainda mais a aju-da concreta. Assim, não corra o risco dessa decepção. Não espere a compaixão alheia. E a verdade é que mesmo que as pessoas di-gam compreender seus problemas e saber co-mo você se sente frente a eles, jamais saberão o que se passa dentro de você, e você sempre desejará mais compaixão, mais compreensão e ajuda. Não caia nessa!

Conheço pais que entram em depres-são, pois esperavam a ajuda de seus filhos. Conheço filhos decepcionados com pais. Conheço parentes decepcionados com seus tios, primos, sobrinhos, etc. Conheço empre-gados decepcionados com seus patrões, e pa-trões decepcionados com seus empregados.

Essa decepção, que muitas vezes chega pró-ximo a uma profunda desilusão, é fruto de uma expectativa irreal e ingênua de que seremos re-conhecidos por alguma coisa que tenhamos feito no passado; compreendidos pela nossa situação atual com alguma dificuldade, seja fi-nanceira, de saúde, ou de outra ordem qual-

“[...] como patrão, não fique esperando a gratidão daquele

empregado que você salvou da fome

dando-lhe uma oportunidade e

que o abandona na primeira oferta de

um novo emprego”

quer. Você pode ajudar uma pessoa o quanto puder, mas não espere a sua eterna gratidão. Você cria, educa, cuida de vários filhos, mas não viva com a certeza de que eles cuidarão de você na velhice. Você deu a vida pela sua em-presa, mas não espere que ela reconheça essa sua dedicação. Da mesma forma, como patrão, não fique esperando a gratidão daquele em-pregado que você salvou da fome dando-lhe uma oportunidade e que o abandona na pri-meira oferta de um novo emprego.

Sei que dirão que este meu texto é mui-to duro, triste e mesmo desmotivador. Mas, pelo contrário, ele relata a realidade que todos sabemos.

Escrevo isto justamente para que as pes-soas não se desiludam, esperando a compai-xão, o reconhecimento, a gratidão e a aju-da de outras pessoas. Se você não tiver es-sa ilusão, terá sempre surpresas agradáveis quando ocorrer o contrário, isto é, quando alguém for leal, reconhecido, ajudar você e for grato.

Nós mesmos temos que cuidar de nossa vida, de nossos problemas. É claro que mui-tos ajudam, mas não viva na certeza dessa ajuda. Não se desiluda. Não se decepcione. Ninguém terá pena de você. Passe do plano do choro ao plano da ação. Assuma sua pró-pria vida sem esperar a compaixão alheia. Pense nisso. Sucesso! G

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sabor Uma revolução

de

Especializado na culinária portuguesa e brasileira, restaurante Mosteiro se torna ponto de encontro de executivos e empresários cariocas

happy hoUr Lazer

Fundado pelo português José Temporão, o restaurante Mosteiro nasceu em meio a Revolução de 1964 e se tor-

nou referência no Rio de Janeiro entre diversas personalidades políticas co-mo Delfim Neto, Juscelino Kubitschek, Carlos Lacerda, João Figueiredo, en-tre outras. Hoje, a frequência continua tão especial como há 46 anos, e o res-taurante virou ponto de referência de encontros profissionais. Os executivos e empresários são o maior público do Mosteiro, que frequenta o restaurante de segunda a sexta, tanto para almo-ço como para happy hours e jantares de negócios. Também recebem pedi-dos de clientes para fazer reuniões em ambientes reservados ou realizar al-moço na própria empresa. “Minha pai-xão sempre foi a construção. Cheguei a construir três edifícios no Rio de Janeiro, mas, por circunstâncias da vi-da, acabei me enveredando pelo co-mércio de alimentos e me tornei um apaixonado”, lembra o fundador do Mosteiro, José Temporão.

O imigrante, que já tinha experiência com negócios relacionados ao comér-cio, acabou entrando no ramo de açou-



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orgulho de ser cariocaEstar entre os melhores pontos gas-

tronômicos do Rio de Janeiro é mo-tivo de orgulho para o fundador do Mosteiro. Entretanto, o empresário chama a atenção para os concursos que têm sido promovidos por algu-mas revistas. “São sempre os mesmos escolhidos para julgar, sendo que os jurados não comparecem nos esta-belecimentos para conferir a quali-dade da comida”, protesta. E, para garantir um atendimento de excelên-cia, os funcionários que começam a trabalhar no restaurante, segundo Marcelo, só saem quando morrem ou ficam doentes. “Temos funcionários com 45 anos de casa. Pagamos bons salários, oferecemos um ambiente sadio e cursos de treinamento fora do estabelecimento. Precisamos ter bons profissionais para atenderem nossos clientes de alto poder aquisi-tivo, extremamente exigentes”, res-salta Marcelo.

Segundo ele, o Mosteiro está cons-tantemente efetuando melhorias no restaurante e oferecendo novi-dades em pratos, vinhos, sobreme-sas, além do conforto aos clientes. “Recentemente, contratamos o ser-viço de manobrista Valet Parking pa-ra proporcionar comodidade ao nos-so cliente. Queremos que ele venha ao nosso restaurante sem ter que se preocupar com estacionamento”, fi-naliza Temporão, que deixa escapar um de seus segredos para manter a clientela por perto. “A presença do dono no restaurante é sempre a me-lhor estratégia”, finaliza. G

gue, padaria e restaurante. Com uma boa visão comercial, experiência de vi-da e instinto de sobrevivência, iniciar um empreendimento maior não seria difícil. Decidiu, portanto, montar um restaurante. Temporão comprou um imóvel, anunciou vagas no jornal pa-ra garçons e cozinheiros, e iniciou seu negócio. “Dom Lourenço de Almeida Prado, ex-reitor do Colégio São Bento, foi padrinho do restaurante, daí o no-me Mosteiro, por causa do Mosteiro de São Bento”, explica ele.

Logo no início, o Mosteiro já fez su-cesso. “É um restaurante que oferece muito conforto aos seus clientes, um lugar onde, além de comer bem, pode-se sentar e conversar sem ser incomo-dado”, garante o neto e sócio do res-taurante, Marcelo Temporão. Muitos fatores contribuíram para o sucesso. Segundo Marcelo, ao contrário do que ocorre atualmente, a parte mais con-corrida do centro do Rio de Janeiro naquela época era exatamente onde o Mosteiro está localizado. “Aqui sempre fora o point do Rio de Janeiro. Era on-de aconteciam as coisas, onde se ins-talavam as grandes empresas. Além disso, havia apenas quatro anos que o Rio tinha deixado de ser a capital do país e a classe política ainda estava to-da aqui. O poder aquisitivo da classe média também era muito alto, tinha-se dinheiro em circulação”, descreve o fundador do Mosteiro. E, ao contrário do que ocorre com vários restauran-tes, o Mosteiro não possui filiais. “Sou da opinião que não se consegue re-produzir um bom restaurante”, apos-ta Temporão.

Recentemente, contratamos

o serviço de manobrista Valet Parking para proporcionar comodidade ao nosso cliente” MARCELO TEMPORãO, NETO E SóCIO DO RESTAURANTE

a

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Conversa afinada Gestão

excelência operacional

Para obter vantagens competitivas, é preciso criar processos que se moldem às particularidades dos clientes

Como atingir a

*Ailtom Nascimento

“Excelência se alcança por meio de um longo e contínuo processo que requer, sobretudo,

comprometimento. Mais do que uma aspiração, excelência é o ponto para o qual nossos passos se dirigem. Só as-sim seremos sempre líderes e nunca seguidores”. Essa afirmação do visio-nário Ratan Tata, chairman do Grupo que leva seu sobrenome, reforça a ideia de que para aportar com êxito no destino é fundamental traçar mui-to bem as rotas a serem seguidas.

Para implementar técnicas geren-ciais que tornam as operações mais eficientes, é necessário avaliar, em pri-meiro lugar, qual o posicionamento atual da empresa – e, de preferência, encomendar essa avaliação de fora da corporação para que o rigor e a impar-cialidade sejam preservados. Após ob-

ter um retrato fiel dos processos em andamento e mapear o modo como os vários stakeholders se

74 • Carreira&neGóCios

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Carreira&neGóCios • 75

*Ailtom NAscimeNto é vice-presidente comercial da Tata Consultancy services do Brasil

relacionam, provavelmente será neces-sário aprimorar a estratégia da compa-nhia de modo a direcioná-la ao preen-chimento das lacunas constatadas.

Saber se a organização que você di-rige é um Jaguar ou um Jipe é essencial para escolher o caminho que lhe pro-porcionará mais vantagens competiti-vas. Importar processos da matriz ou seguir exemplos supostamente bem-sucedidos no mercado nem sempre atendem à demanda da sua empresa e podem, ao contrário, gerar ainda mais entraves. Costumo dizer que metade da batalha está ganha se for escolhido um modelo de processo que consiga se moldar perfeitamente às peculiaridades do cliente. E de acordo com a abrangên-cia das melhorias que se pretende pro-mover na empresa, investir nos canais de comunicação interna pode ser vital, uma vez que os profissionais precisam estar envolvidos no processo e não ape-

nas submetidos a ele.Justamente porque a eficiência ope-

racional não é o objetivo estratégico da empresa e sim o meio pelo qual este será alcançado, ela requer monitora-mento constante. Acompanhar os pro-cessos de perto é a forma mais eficien-te de mitigar riscos e garantir agilidade na resolução dos problemas. Com pe-riodicidade pré-definida, é importante checar se as prioridades estabelecidas ainda são válidas ou se é necessário re-avaliar as metas, para melhor adequá-las às mudanças de cenário.

Ao analisar os resultados obtidos com a implementação desse tipo de projeto, muitas empresas recorrem ex-clusivamente à equação “investimen-to x ROI”, e nem sempre ela é a mais precisa. No momento imediatamente posterior à implantação de um projeto de eficiência operacional, é essencial considerar os soft benefits, benefícios

que não podem ser traduzidos di-retamente em aumento do fatura-mento, mas que por automatiza-rem processos ou aumentarem a satisfação dos clientes podem gerar resultados de negócio no médio prazo.

Manter positiva a balança comer-cial corporativa (alta produtividade com baixo custo) é uma jornada sem fim. Muitas empresas não dão o pri-meiro passo, pois não conseguem en-xergar o final da estrada, mas se a jor-nada rumo à melhoria de processos é planejada com critério, o custo inicial e o investimento na capacitação dos profissionais serão seguramente re-compensados. A persistência é o ca-minho para se atingir tudo aquilo que vale a pena. Como os indianos costu-mam dizer: “É preciso trabalhar para reduzir o trabalho”. G

a

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ocê é do tipo do profis-sional que se autoanali-sa dentro do mercado de trabalho, ou mais especi-

ficamente, na empresa onde traba-lha? Faz um balanço dos erros e acer-tos para, dessa forma, poder melho-rar seu desempenho? Se a resposta é “não”, está mais do que na hora de testar itens básicos de sua postura no ambiente de trabalho. Faça isso com as perguntas abaixo.

V

1. Com que frequência você costum cometer erros no trabalho?

a ( ) Com muita frequência. b ( ) Com alguma frequência. c ( ) Raramente cometo erros. 2. Você geralmente: a ( ) Envolve-se em novos pro-

jetos, engajando-se do início ao fim e assumindo as responsabili-dades necessárias.

b ( ) Apenas desenvolve as ativi-dades rotineiras, dá ideias, busca novas formas para a realização das tarefas, porém não assume projetos novos.

c ( ) Não assume novas responsa-bilidades e faz estritamente o que lhe foi solicitado.

3. Quando erra: a ( ) Assume imediatamente o er-

ro e o repassa ao superior imedia-to para resolvê-lo.

b ( ) Assume imediatamente pelo erro e o resolve pessoalmente.

c ( ) Não assume ou assume após ter pensado por alguns dias, te-mendo a reação da chefia.

gestão pessoal Autodiagnóstico

POR Roniel dos Santos*

no ambiente deVocê costuma errar

trabalho?

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4. Diante da omissão de um erro cometido pelo seu colega de tra-balho, você:

a ( ) Informa imediatamente a sua chefia para que o erro não tome proporções maiores.

b ( ) Tenta convencer seu cole-ga de trabalho a assumir o er-ro, como sendo a atitude cor-reta a ser tomada.

c ( ) Não comenta com a sua chefia, pois não quer ser rotula-do como “dedo duro”.

5. Como você administra suas ati-

vidades diariamente? a ( ) Não me habituei ao uso

de ferramentas de apoio e fa-ço as atividades conforme for surgindo.

b ( )Através de agendas, ano-tações, check-list de conferên-cias e organização do material a ser trabalhado. Desenvolve uma atividade de cada vez, do princípio ao fim.

c ( ) Não utiliza de controles rigorosos, porém tem o hábi-to de fazer uma atividade de cada vez.

6. Quando questionado sobre algum

assunto que não detém o conheci-mento necessário, você?

a ( ) Cria de imediato uma respos-ta para sair da “saia justa” em que foi colocado.

b ( ) Assume que não possui o co-nhecimento necessário.

c ( ) Assume que não detém o co-nhecimento, porém se compro-mete em fazer à devolutiva do questionamento.

7. Quando foi a última vez que você

buscou cursos de aprimoramento dentro da sua área de atuação?

a ( ) A menos de 2 anos. b ( ) A mais de 2 anos e menos de

5 anos. c ( ) Nunca me preocupei com is-

so. 8. Você acredita que o desenvolvi-

mento das suas habilidades... a ( ) Não está relacionado a acer-

tos ou erros. b ( ) Está relacionado à assertivi-

dade nas tarefas e tomadas de de-cisões.

c ( ) Pode contribuir em partes pa-ra a assertividade.

*Roniel dos santos é profissional formado em Administração de empresas, com especialização em gestão de Pessoas pelo inPg. Possui mais de 14 anos de experiência profissional na área de saúde em hospitais privados e entidades filantrópicas, de médio e grande porte. Responsável pela área de Recursos Humanos de um hospital referência nacional e internacional no tratamento de câncer

Embora demonstre ser uma pes-soa envolvida e que prima pela qualidade do trabalho, não se penalize quanto cometer um erro, pois só não comete erro aquele que nada faz.

Quanto maior o nível de conheci-mento, maiores serão as respon-sabilidades. Fique atento para que não se instale em uma zona de conforto, continue se aprimoran-do. Seja agente multiplicador.

AcimA de 12

Alguns aprimoramentos devem ser buscados. Chamar a respon-sabilidade para si e envolver-se em novos projetos. Utilizar ferra-mentas de apoio para aumentar o controle das atividades com o objetivo de melhorar a assertivida-de. Desenvolver novas habilidades e aprimorar aquelas já desenvol-vidas. Os erros muitas vezes estão relacionados à insegurança.

entre 8 e 12

Obviamente que os erros são per-mitidos, porém quando a borracha esta gastando mais que o lápis, certamente algum problema deve estar ocorrendo. Analisar a frequ-ência com que comete os erros e o que tem feito para minimizá-los. Não é aconselhável adotar uma postura passiva diante dos pro-blemas como se eles não fossem seus. Se reciclar, mostrar interesse no trabalho, fazer aquilo que real-mente gosta pode ajudar.

AbAixo de 8

resultAdos

Questão Pontuação(a)

Pontuação(b)

Pontuação(c)

1 0 1 2

2 2 1 0

3 1 2 0

4 2 1 0

5 0 2 1

6 0 1 2

7 2 1 0

8 0 2 1

total de Pontos:

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sua biblioteca empresarialTEORIA&PRÁTICA

Título: Juntando as Peças – Liderança na PráticaAutor: Maércio RezendeEditora: Saint PaulPáginas: 216Preço: R$ 39,00*

Título: O Elemento-chaveAutor: Ken Robinson, com colaboração de Lou AronicaEditora: EdiouroPáginas: 264Preço: R$ 36,90*

CARGO DE RESPONSABILIDADEO CEO da Sygenta Europa, África, Oriente Médio, América Latina

e Brasil, Maércio Rezende, acaba de lançar o livro “Juntando as pe-ças – Liderança na Prática”, no qual mostra toda a sua experiência à frente da empresa. O autor visita as principais disciplinas da área de administração de empresas sob a ótica dos CEOs. O livro, por-tanto, oferece uma visão ampla a respeito do que se espera de um profissional como este.

MÉRITO PRÓPRIOComo descobrir seus próprios talentos? Essa resposta você pode

achar no livro de Ken Robinson, que mostra também o quão im-portante é alinhar o trabalho com as paixões e os talentos individu-ais para que possamos atingir o sucesso profissional. O autor relata uma grande variedade de histórias sobre os processos criativos de pessoas bem diferentes e se vale de fatos reais, apresentados em en-trevistas com nomes como o beatle Paul McCartney, o escritor Paulo Coelho e Matt Groening, criador da série Os Simpsons.

SELVA DE PEDRAQue o universo corporativo está cada vez mais competitivo,

ninguém pode negar. Mas nem por isso esse ambiente precisa virar um campo de batalhas, não é mesmo? Para ensinar você a sobreviver nessa “selva”, o psicólogo Albert Bernstein ensina o segredo para preservar a sanidade no trabalho. O autor es-miúça questões confusas com as quais nos deparamos no dia a dia das empresas e propõe dicas e exercícios para melhor lidarmos com esses problemas.

UMA AJUDA E TANTO Muito tem se falado sobre um profissional que faz a dife-

rença no mercado: o coach, que aconselha profissionais so-bre os rumos certos para suas carreiras. No livro Coaching – Desenvolvendo Excelência Pessoal e Profissional, James Flaherty destrincha esse “processo de treinamento e acom-panhamento” por meio de modelos diferenciados e úteis para aqueles que buscam o acesso a novos territórios.

Título: 101 Soluções para Sobreviver no Mundo CorporativoAutor: Albert BernsteinEditora: Campus/ElsevierPáginas: 304Preço: R$ 77,00*

Título: Coaching – Desenvolvendo Excelência Pessoal e ProfissionalAutor: James FlahertyEditora: QualitymarkPáginas: 280Preço: R$ 64,90*

SINAPSE Livros

78 • gesTÃo&negóCios

UMA AJUDA E TANTO

rença no mercado: o coach, que aconselha profissionais so-bre os rumos certos para suas carreiras. No livro Coaching – Desenvolvendo Excelência Pessoal e Profissional, James Flaherty destrincha esse “processo de treinamento e acom-

de administração de empresas sob a ótica dos CEOs. O livro, por-tanto, oferece uma visão ampla a respeito do que se espera de um profissional como este.

*Valores consultados em maio

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filmes para uma reflexão corporativa, por Myrna Silveira Brandão *

Título: Educação de Pequena Árvore (The education of Little Tree) Direção: Richard FriedenbergAno: 1997 Gênero: Drama Duração: 115 minutos

Filme: Amor sem Escalas (Up in the Air) Direção: Jason ReitmanAno: 2009Gênero: DramaDuração: 108 minutos

DO QUE SE TRATA?

DO QUE SE TRATA?

QUAL A RELAÇÃO?

QUAL A RELAÇÃO?

FIQUE ATENTO!

FIQUE ATENTO!

Ryan Bingham é um alto execu-tivo cuja missão não é das mais nobres: ele é encarregado de de-mitir pessoas em todo o país, as-sumindo o papel de empresas em crise que não tem coragem de dispensá-las. Sua vida muda com a chegada de uma psicóloga que sugere a substituição das viagens para demissões presenciais por demissões virtuais.

O filme possibilita o debate de inúmeros temas que fazem parte do mundo corporativo e de nos-sas vidas como pessoas e pro-fissionais, tais como: demissões, dispensas coletivas, valores, de-legação, ética, respeito, solidão, desemprego, relações efêmeras, mundo virtual, velocidade como um valor supremo e conexões hu-manas sem significado.

À oportunidade do debate sobre a responsabilidade das empresas nos processos de dispensa de forma in-dividual e, principalmente nos casos de demissões coletivas, momento em que a transparência, respeito e um adequado sistema de comu-nicação são fundamentais. E tam-bém quanto aos questionamentos e lições que podemos tirar sobre as duvidosas palestras de Ryan.

Durante a grande depressão ame-ricana, um menino de oito anos, da tribo indígena Cherokee, de-pois de perder os pais, vai mo-rar com seus avós paternos numa floresta do Tennessee. Lá, além de aprender sobre a cultura dos seus antepassados, ele reconhece a importância da natureza e a sa-bedoria da vida.

É um filme importante para to-dos que se envolvem com educa-ção e desenvolvimento. Além de abrir o debate sobre preconceito e diferenças culturais, evidencia como o ambiente educacional, seja nas escolas ou nas empre-sas, deve ser um lugar de con-vivência, intercâmbio e troca de experiências.

O filme é uma reflexão sobre o aprendizado, a transmissão dos co-nhecimentos, o poder da trajetória e a importância de cada um conhe-cer sua história. Observe a cena aos 20:55 em que o índio pergunta aos avós se contaram a história do menino para ele. E acrescenta: “se não contaram seu passado, ele não pode ter um futuro”.

* MYRNA SILVEIRA BRANDÃO é administradora, jornalista e crítica de cinema – diretora cultural da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de Janeiro (ABRH-RJ) e autora do livro “Luz, Câmera, Gestão – A Arte do Cinema na Arte de Gerir Pessoas” – Editora Qualitymark

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Amor sem Escalas (Up in the Air)

Educação de Pequena Árvore

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Por Sheyla Pereira

Inovação, essa é a palavra-cha-ve para que a Marisol tenha ho-je no mercado do vestuário o mesmo sucesso de 45 anos atrás.

Atualmente, a empresa catarinense tem sob seu guarda-chuva as grifes Rosa Chá, Lilica Ripilica, Tigor T. Tigre, Babysol, Marisol, Pakalolo, além da Marisol Franchising e da rede de valor One Store, o que lhe confere um posi-cionamento focado em vários públi-cos-alvo e uma estrutura de três par-ques fabris. Para falar das novidades do grupo, o gerente de expansão da Marisol, Cássio Cansian.

Gestão&Negócio (G&N) – De quanto é o investimento da empresa para ex-pandir o sistema de franquias? Cássio Cansian (CC) - A cada ano e de acordo com nossos novos projetos, vamos incrementando os investimen-tos no processo de captação e seleção de franqueados. Neste ano, participa-mos da ABF EXPO pela primeira vez e esperamos colher bons resultados, visto que apresentamos todos os nos-sos negócios num dos maiores estan-des da feira.

G&N – Qual o perfil que um franquea-do da marca deve ter? CC – Afinidade com o público-alvo e sensibilidade no relacionamento in-terpessoal são indispensáveis. A isso

Tradição e versaTilidade

Grupo Marisol expande sua atuação no sistema de franquias e visa manter crescimento de 12% conquistado no ano passado

se juntam outras qualidades geren-ciais, como organização financeira, criatividade na busca por soluções e liderança, além da disponibilidade de capital para investimento.

G&N – Qual caminho o franqueado deve seguir? CC – O primeiro passo é acessar o si-te www.marisolsa.com.br/bussines e conhecer cada negócio. Em segui-da, é só escolher aquele que mais se identifica e fazer um cadastro. Depois dessa etapa, o candidato será convi-dado a participar do processo de se-leção e, se atender aos requisitos do perfil de cada rede, poderá ser um de

nossos franqueados.

G&N – Quais os projetos do grupo pa-ra 2010/2011?CC – Estamos sempre avaliando novas marcas para acrescentar ao portfólio da companhia. Para este ano, estão previstos investimentos de R$ 140 milhões, principalmente no aumento da capacidade produ-tiva e informatização da unidade do Ceará e na expansão da rede de lo-jas. A Marisol fechou o ano passado com crescimento de 12%, atingindo faturamento bruto de R$ 506,8 mi-lhões. O objetivo é manter os núme-ros em alta. G

Vestuário

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Carreira & Negocios #22

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