GESTÃO DO CONHECIMENTO
Pós-GraduaçãoGestão de Pessoas
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Ementa• Conceitos de gestão do conhecimento e gestão de competências
• Conhecimento e aprendizagem
• Experiência de gestão do conhecimento no Brasil
• Gerenciando o conhecimento com foco no conceito de capital intelectual
• O Balanced Score Card (BSC) como instrumento para gestão por competências
• Mensuração equilibrada do desempenho e sua aplicação.
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Bibliografia Básica• TERRA, J.C.C. , Gestão do Conhecimento.
5ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
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Bibliografia Complementar
• CARBONE, P. P; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J.B.D.,Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 2ª Edição. São Paulo: FGV. 2006.
• KAPLAN, R.S.; NORTON, D. Alinhamento. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
• REZENDE, J.F., Balanced Scorecard – Gestão do Capital Intelectual. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
• STEWART, T.; RODRIGUES, A. B. Capital Intelectual. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1998
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Introdução
• A gestão do conhecimento, como hoje é entendida, foi uma decorrência de algumas mudanças significativas ocorridas na última década.
• A principal delas foi o surgimento da Internet e o conseqüente aumento espetacular na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar informações e colaborar com pessoas em localidades muito distantes.
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• Outras incluem a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de produtos, a explosão no volume de informações e o surgimento de modelos de negócio em rede.
• A gestão do conhecimento envolve, principalmente a incorporação de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso conhecimento.
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• O verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de ferramentas e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das organizações para aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus conhecimentos e ativos intangíveis estratégicos.
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• Gestão do conhecimento exige um certo grau de sofisticação intelectual, empatia verdadeira para envolver os colaboradores e também capacidade de abstração para compreender bem a a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais ferramentas, métodos e processos são mais eficazes para estimular seu desenvolvimento, compartilhamento e proteção.
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Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento
• GC envolve necessariamente transdisciplinaridade: é preciso pensar em estratégia, gente, cultura, processos e tecnologia ao mesmo tempo.
• É preciso capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso de conhecimento, mas também praticidade para implementar processos visíveis e que se institucionalizem nas organizações.
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Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento
• Seus processos manifestam-se em muitos níveis e áreas. Mais importante que a definição de responsáveis é o desenvolvimento de “raciocínio de conhecimento”.
• GC é algo estratégico, mas é realizada por meio de ações que se enraízam nos processos organizacionais e no modo de trabalhar das pessoas.
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Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento
• Necessita de compartilhamento, mas não pode ser dependente apenas de atitudes altruísticas.
• Assim como na história do “ovo e da galinha”, é difícil dizer como começar: as pessoas participam se a Gestão do Conhecimento lhes for benéfica se elas participarem de forma entusiástica e sistemática.
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Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento
• Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e estratégicos demanda tempo, mas as organizações demandam resultados no curto prazo (e cálculos do tipo ROI).
• GC implica centrar processo de gestão na variável conhecimento. Exige um novo olhar, novos processos e ferramentas.
• GC pode levar a repensar modelos organizacionais e de negócios
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Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras
• As empresas brasileiras, em sua grande maioria, tradicionalmente não investem em P & D (típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito alto).
• A GC atingiu um pico de notoriedade no Brasil durante um período de vacas magras (últimos dois, três anos) ao contrário do exterior (seis, oito anos atrás): este fato inibe investimentos sem retorno previsível.
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Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras
• Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informação que demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico (Office e e-mail) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países avançados.
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Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras
• Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura nacional e organizacional.
• Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.
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Gestão do conhecimento é, por outro lado, algo sem um escopo bem definido. Dependendo da situação, pode
envolver iniciativas de grau estratégico bastante distintas:
• Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos.
• Mapeamento de competências.
• Investimentos em portais e comunidades virtuais.
• Descentralização de estruturas organizacionais, diminuindo o número de níveis da estrutura organizacional.
• Investimento em P & D.
• Melhoria dos processos de comunicação internos e com parceiros externos.
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• Investimento em e-learning acoplado a iniciativas de colaboração virtual e comunidades de prática.
• Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes, parceiros e fornecedores.
• Criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e conhecimentos.
• Mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada.
• Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo industrial.
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• Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO, dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).
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Case : Uma fábula sobre a criação e a destruição do conhecimento...
• A organização• Dificuldades de comunicação e tomada
de decisão• Layout físico• Preparação dos orçamentos• A liderança (“chefe”)• A equipe
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A organização
• Forma de trabalho inovadora
• Não havia relações chefe-subordinado
• Liderança no grupo dependia mais da natureza do que qualquer outra forma de autoridade formal ou adquirida.
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Dificuldades de comunicação e tomada de decisão
• Os outros gerentes e diretores não entenderam de fato o que a equipe fazia.
• Equipe teve maus momentos tentando marcar reuniões com outros departamentos.
• Dificuldade de por em prática os projetos usando recursos operacionais que não estavam sob o seu controle.
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Dificuldades de comunicação e tomada de decisão
• Atividades estratégicas vistas como pouco produtivas diante de todos os problemas urgentes e operacionais.
• Comunicação interna seguiu o canal formal de comando.
• Membros da equipe sonhadores, desconectados da realidade e vivendo “boa –vida”, enquanto todos os outros na empresa se preocupavam com as questões do “dia-a-dia”.
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Layout físico
• A equipe não conseguiu defender a idéia de possuir uma sala de reuniões exclusivas, Nas outras áreas da empresa os gerentes e diretores tinham suas salas particulares e dividiam a sala de reunião.
• Foram acusados por outros departamentos de serem egoístas .
• Fofocas e sentimentos negativos.
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Preparação dos orçamentos
• A equipe foi forçada a interagir com contadores pouco preparados para aceitar discussões sobre o processo de orçamento de projetos altamente inovadores.
• Tiveram que manter os mesmos procedimentos dos outros departamentos.
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Preparação dos orçamentos
Recomendava-se então:
• Ser bastante preciso quanto ao tipo de recurso (capital e projeções) a ser demandado pelos projetos.
• Utilizar o orçamento do ano passado como ponto de partida.
• Preencher os campos predeterminados referentes aos investimentos e despesas.
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A liderança (“chefe”)• A equipe tinha um chefe, mas este não era membro
dela.
• O chefe era um veterano da indústria da Tecnologia da Informação e mais velho que todos.
• Ele foi responsável pela montagem de alguns dos primeiros PCs do país.
• A pesar de todo o seu background tecnológico, o chefe acreditava fortemente em suas próprias habilidades de liderança.
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A liderança (“chefe”)• Suas ações levaram os membros a pensarem de
outra forma.
• Ele detalhava não acreditar no gerenciamento dos detalhes, embora demonstrasse variações dramáticas entre total desconhecimento e grande necessidade de saber pequenos detalhes.
• Diferente dos membros da equipe, ele não compartilhava informação e não a envolvia no processo de tomada das decisões mais importantes.
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A liderança (“chefe”)• Isso incluía as decisões sobre o estabelecimento de
parcerias e a seleção dos consultores e parceiros importantes, resultando uma desconfiança aberta entre o chefe e a equipe.
• Faltava-lhe experiência e competência em outras áreas, como produção de conteúdo, marketing e finanças mas ele não estava aberto para reconhecer suas fraquezas, mesmo quando os membros da equipe eram mais qualificados que ele.
• Tudo isso pode ter contribuído e levado ao sentimento de que as atividades estavam fora do controle.
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A equipe
A equipe também tinha suas dificuldades:• Na maior parte do tempo encontrava-se tão
entusiasmada com o próprio trabalho que dava pouca atenção à tarefa de “vender” os projetos na organização, que estes tornaram projetos da equipe e não da empresa.
• A pesar de tentativas formais, falhou na transformação do conhecimento tácito em explícito.
• Falta de alavancagem de recursos da organização e também crescente sensação de isolamento.
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A equipe• O potencial de aprendizado e realização foi
significativamente reduzido.
• Embora uma estrutura altamente inovadora desse aos membros a energia de uma empresa iniciante, eles foram incapazes de impor sua habilidade e criar uma base capaz de suportar as pressões da organização.
• O tempo mostrou a alguns participantes que suas tentativas de criar uma nova cultura e estrutura organizacional numa grande empresa estavam fadadas a falhar desde início.
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Final da história• Esta fábula não acaba com o fim da equipe.• Marcelo Marrom, sempre empreendedor, montou
uma empresa assim que saiu da outra. Meses depois vendeu e se juntou a outra equipe encarregada de desenvolver novos negócios num setor de alta tecnologia.
• Raquel Rosa tentou encontrar um ambiente e desafios semelhantes. Depois de uma experiência frustante, conseguiu ser contratada por uma empresa internacional. Recentemente se juntou a Marcelo Marrom para um novo projeto empreendedor.
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Final da história• Vitória Violeta está trabalhando na área de
novos projetos de uma outra empresa.
• André Azul desapareceu.
• Valdir Verde mudou-se para o exterior como integrante de uma programa de desenvolvimento gerencial de uma grande multinacional
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Final da história• Vinícius Vermelho continuou na empresa por
mais um ano, mas acabou indo trabalhar na concorrência direta.
• Chico Cinza também foi trabalhar para outra empresa concorrente, logo após a saída de Vinícius.
• Eram sete membros da equipe original e um chefe, não sobrou ninguém.
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Pontos para reflexão• Esse mosaico de práticas gerenciais e
conflitos parece refletir uma realidade bastante comum no cenário nacional.
• A típica empresa nacional precisa rever quase todas as suas práticas gerenciais, valores fundamentais, estruturas e processos para sobreviver na “Nova Economia” que demanda:
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Pontos para reflexão• MAIS CRIATIVIDADE
• MAIS APRENDIZADO
• MAIS CONHECIMENTO
• MAIS MOTIVAÇÃO
• MAIS INOVAÇÃO
• MAIS EMPREENDIMENTO
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Pontos para reflexão• Para o conhecimento ser
sistematicamente criado, toda a empresa precisa desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direção precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo, pessoas e capital).
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Pontos para reflexão• Esta fábula, contudo, ao contrário dessa tradição,
tentou ilustrar o cenário que acreditamos ser bastante comum. Ela ilustrou alguns dos desafios envolvidos na criação das “Organizações que Aprendem” ou “Organizações que Criam Conhecimento” e o quanto eles podem ser insuperáveis para muitas empresas.
• A maioria das grandes e médias empresas criadas na “Era Industrial” terá de reinventar-se para sobreviver na “Era do Conhecimento”.
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