2
Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL
RCFRCFRCFRCF REVISTA CIENTÍFICA DA FACHASULREVISTA CIENTÍFICA DA FACHASULREVISTA CIENTÍFICA DA FACHASULREVISTA CIENTÍFICA DA FACHASUL
ISSN ISSN ISSN ISSN 1981198119811981----5727572757275727
v.1 v.1 v.1 v.1 –––– n.n.n.n.3333 –––– JaneiroJaneiroJaneiroJaneiro----JunhoJunhoJunhoJunho 2002002002009999 SemestralSemestralSemestralSemestral
3
EXPEDIENTE DIREÇÃO INSTITUCIONAL Prof. Wilton Paulino Junior Profa. Sandra Mendonça Paulino CONSELHO EDITORIAL Prof. Esp.Adm. Luiz Carlos Bianchi Filho Profa. Msc Alessandra Cristina Conforte Profa. Msc Simone Pereira da Silva Profa. Msc. Sandra Cristina Miotto Gouvêa Bibliotecário João Paulo Lisboa Campaneri REVISÃO Profa. Msc Alessandra Cristina Conforte Profa. Sandra Cristina Miotto Gouvêa Prof. Esp.Adm. Luiz Carlos Bianchi Filho Bibliotecário João Paulo Lisboa Campaneri
PERIODICIDADE Semestral TIRAGEM 300 exemplares RCF Os artigos, aqui publicados, são de responsabilidade dos autores. COMPOSIÇÃO E IMPRESSÃO Gráfica e Editora Image – Santa Fé do Sul-SP Trabalhos para publicação e correspondência deverão ser remetidas para: CONSELHO EDITORIAL DA RCF Endereço Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL Rua Vinte e Oito, 615 – Centro Cx.P. 009 CEP 79560-000 – Chapadão do Sul-MS Fone: (67)3562-2703 www.fachasul.com.br e-mail: [email protected]
Elaborada pelo Bibliotecário João Paulo Lisboa Campaneri - CRB1 0458
Revista Científica da Fachasul - RCF / Fachasul - Faculdade de Administração de Chapadão do Sul. - Vol. 01, n. 03 (jan./jun. 2009) - Chapadão do Sul: Fachasul, 2009.
Semestral ISSN 1981-5727
1. Administração - Periódicos. 2. Ciências Contábeis - Periódicos. 3. Conhecimento Gerais. I. Faculdade de Administração de Chapadão do Sul. II. Título
CDD 21. ed. 657 CDD 21. ed. 658
4
EDITORIAL
O Ensino Superior no Brasil foi construído em torno de três eixos fundamentais para
trabalhar a educação, sendo: ensino, pesquisa e extensão.
A existência de periódicos especializados produzidos nas mais diferentes áreas das
faculdades e universidades se torna um instrumento de extrema necessidade para o
desenvolvimento desses três eixos mencionados acima, onde se torna possível a extensão do
conhecimento produzido não só na parte interior da Instituição, mas também na parte exterior
através da prática de cada indivíduo envolvido para uma melhor execução de suas tarefas
profissionais realizadas no seu dia-a-dia.
A publicação do primeiro número da RCF, criada pelas coordenadoras dos cursos de
Ciências Contábeis e Administração, tem a finalidade de divulgar a produção científica e
cultural de professores, acadêmicos e colaboradores com o intuito de levar informações à
comunidade interessada.
A Revista Científica da FACHASUL - RCF vem inteiramente imbuída no espírito
tridimensional inerente às Instituições de Ensino Superior para o exercício de sua função
social, bem como, adequando-se a política orientadora das atividades da Faculdade de
Chapadão do Sul no esforço de capacitação crescente do quadro de docentes, discentes e
comunidade; no atendimento às demandas da sociedade chapadense e no desenvolvimento de
produção científica que se articule com todas as necessidades sociais.
Embasada em crescentes mudanças culturais, políticas, sociais e econômicas, essa
revista, projeto desde a criação da Instituição, busca corresponder às expectativas de
qualidade, de competências geradas em um contexto de profundas transformações, de
produção científica e de comprometimento com a região de pessoas envolvidas para um
aprimoramento em seu ensino superior.
Agradecemos as coordenações, direção, professores e colaboradores que participam
desta iniciativa. Francis Bacon disse: “A leitura faz o homem completo; a conversa torna-o
ágil, o escrever torna-o preciso”, que é o que pretendemos que nossos leitores façam.
Equipe editorial
5
SUMÁRIO
LOGÍSTICA DE TRANSPORTE: VANTAGENS E RESPONSABILIDADES DA TERCEIRIZAÇÃO DAS ENTREGAS NA VISÃO DE UMA EMPRESA TRANSPORTADORA ADIERS, Gerson Carlos SILVA, Cléo Adriano
05
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA DOS COMPONENTES DE SERVIÇOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA EMPRESAS DE SERVIÇOS ÁLVARO, Francisco Alexandre de Menezes PEREIRA FILHO, Maurício Longo Baptista
17
QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO MINCH, Luana Renata SILVA, Simone Pereira da
29
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES COLLET, Venturino
43
SILVA, Simone Pereira
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO DOS ARQUIVOS PÚBLICOS E PRIVADOS FRIGO, Simone
61
SILVA, Simone Pereira
6
LOGÍSTICA DE TRANSPORTE: VANTAGENS E
RESPONSABILIDADES DA TERCEIRIZAÇÃO DAS
ENTREGAS NA VISÃO DE UMA EMPRESA
TRANSPORTADORA
ADIERS, Gerson Carlos1
SILVA, Cléo Adriano2
Resumo: Este artigo tem como objetivo apresentar as vantagens e as responsabilidades
de uma empresa terceirizada na atividade de entregas para empresas que despacham seus
produtos para diversos municípios, e que necessitam de uma empresa que possa suprir suas
necessidades, indicando assim, quais são as vantagens e responsabilidades das empresas
transportadoras de cargas.
Palavras Chaves: Vantagens, Terceirização, Logística, Responsabilidade.
Abstract: This article aims to present the benefits and responsibilities of a company
outsourced the activity of deliveries for companies that ship their products to other
municipalities, and in need of a company that can meet their needs, thus indicating, what are
the benefits and responsibilities the carriers of cargo.
Keys Words: Advantages, Outsourcing, Logistics, Responsibility.
1 Bacharelando em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL. 2 Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, professor e orientador do bacharelando.
7
1 INTRODUÇÃO
Neste artigo, será descrito a
importância de uma empresa
transportadora para empresas que
terceirizam a entrega, pois a logística é um
dos setores de grande importância dentro
de uma organização, e está presente desde
os primórdios das organizações, e é
responsável por toda a movimentação tanto
de informações como de materiais.
No desenvolvimento deste artigo
será descrito que a logística esta presente
desde o início de uma empresa, pois o
fluxo de materiais e informações surge
com o inicio da organização,
principalmente nos dias atuais devido à
economia globalizada.
a logística pode ser definida como o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e capaz em termos de custos, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes (PUC-RIO, 2008, p. 15).
Devido a isto, existe a necessidade
de contar com uma empresa especializada
na entrega de produtos, responsável e que
ofereça vantagens competitivas no
mercado, pois já que todos os produtos
vendidos fora
dos estabelecimentos devem chegar
às mãos dos clientes com segurança e
rapidez.
2 METODOLOGIA
Vergara (2006) defende que a
pesquisa deve ser classificada quanto aos
fins e quanto aos meios. A presente
pesquisa classifica-se como:
Quanto aos fins – é classificada
como descritiva exploratória e
metodológica, pois a mesma a logística de
transporte, desenvolvida mediante análise
teórica.
Quanto aos meios – é uma pesquisa
bibliográfica, a qual foi desenvolvida a
partir de material já elaborado, constituído
por livros, periódicos, consultas na
internet.
3 REFERENCIAIS TEÓRICOS
3.1 Logística, Definição, Origem e
Importância
8
A empresa seja de pequeno ou
grande porte necessita de logística, pois
esta faz parte do ambiente onde a empresa
esta inserida, neste momento surge por
parte do proprietário a decisão de
aperfeiçoá-la de modo que tenha uma
vantagem competitiva frente a
concorrência.
Para Ballou (1993, p. 17);
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visão facilitar o fluxo de produtos.
Como base no autor supracitado,
logística é então toda a movimentação
tanto de informações como de mercadorias
dentro e fora de uma organização e para
que este mercado tenha opções de
melhorias, através de empresas que
prestam serviços iniciou-se a
movimentação por terceirizadas, empresas
que são especializadas em movimentação
de cargas e entregas.
O mesmo Ballou (1993, p. 18);
afirma que “as atividades de transportes,
estoque e comunicação iniciaram-se antes
mesmo da existência de um comércio ativo
entre regiões vizinhas”.
Conforme estudo do autor percebe-
se que a logística existe desde os
primórdios do comércio, pois trata da
movimentação de produtos e informações
de uma empresa, sejam estas internas
quanto externas.
Para Martins & Alt a logística
(2006, p. 325);
Foi desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas. Para vencermos a batalha da globalização, na qual estamos todos direta ou indiretamente envolvidos, procuramos delinear os objetivos, ferramentas e componentes estratégicos, táticos e operacionais do jogo logístico.
Para uma empresa que vende ou
compra mercadorias independente do local,
é importante ter uma boa logística, seja
própria ou terceirizada, para que o produto
chegue ao local de destino corretamente e
com economia.
Ainda Martins & Alt (2006, p. 326)
defende que a logística “é responsável pelo
planejamento, operação e controle de todo
o fluxo de mercadorias e informações,
desde a fonte fornecedora até o
consumidor”.
No Brasil, por exemplo, falta
incentivo por parte do governo na questão
da logística, pois pouco investe neste setor,
pois a deficiência nas rodovias, portos e
9
pouca qualidade nas ferrovias, faltam
investimentos, e em conseqüência destes
fatores o cliente acaba tendo que pagar um
valor maior pela entrega de produtos.
Este fato e percebido quando Bello
Junior (2007, p. 03), afirma que as cargas
demoram a chegar ao seu destino porque
sofrem com a infra-estrutura do sistema
gerado por fatores como: condição ruim
das estradas e falta de um melhor
planejamento por parte dos órgãos
governamentais e aspectos operacionais.
Por este fato ser o maior
influenciador na questão da velocidade dos
veículos, conseqüentemente haverá uma
maior demora de o consumidor final
receber suas encomendas na hora
programada e desejada.
Segundo o Jornal do Senado
(2008),
O péssimo estado de conservação das rodovias brasileiras foi tema do discurso do senador Waldeck Ornélas (PFL-BA), que, fazendo uma analogia com a crise de energia elétrica vivida pelo país no ano passado, disse que o Brasil está enfrentando a "crise do buracão". Citando pesquisa anual da Confederação Nacional do Transporte (CNT) sobre as condições das estradas brasileiras, o senador destacou que a Bahia tem três das piores rodovias do país. De acordo com a pesquisa citada pelo senador, 59,1% das rodovias federais e estaduais – um total de 47.103 quilômetros avaliados – são consideradas deficientes, ruins ou péssimas, 38,8% boas e apenas 5,1% ótimas.
A maioria das rodovias brasileiras
que dão passagem para a maioria dos
municípios, estão em, mas condições de
trafego, prejudicando assim a qualidade da
logística e a demora para a chegada do
produto em menor tempo e custo.
4 A TERCEIRIZAÇÃO DAS
ENTREGAS
As empresas na atualidade
trabalham com um estoque menor de
mercadorias, devido às rápidas mudanças
de mercado e ao alto custo envolvido, um
exemplo é a área de informática que a cada
dia surge novidades fazendo com que os
produtos antigos se tornem obsoleta, assim
impossibilitando o uso de grandes
estoques.
Para Ballou (1993, p. 113); o
transporte representa o elemento mais
importante do custo logístico na maior
parte das firmas. O frete costuma absorver
dois terços do gasto logístico e entre 9 e
10% do produto nacional bruto para a
economia americana como um todo, é
importante destacar que o custo de
distribuição dentro de uma empresa não é
baixo e insignificante para que não seja
destacado como fator influenciador na hora
de se concluir o preço final de uma venda
ou compra de um bem ou material, para
10
qualquer indústria e empresa de qualquer
ramo, quando a compra e a venda forem
executadas fora do município, estado ou
país.
O setor de movimentação dos
produtos dentro de uma organização, e
com o avanço do setor da terceirização de
serviços, este setor de movimentação
também chamou a atenção de empresário
interessados em prestar este tipo de serviço
para empresas e indústrias que vendem
produtos acabados e compram matéria-
prima.
Esse setor tem crescido muito nos
últimos anos, pois cada vez mais se torna
viável ter uma frota terceirizada em vez de
possuir veículos próprios, dependendo do
volume e quantidade de entregas e tipo de
produto vendido, pois o valor de um
veículo, despesas com manutenção e
encargos tributários com funcionários
aumentam o custo do produto.
Para Neves (2004, p. 01);
O transporte rodoviário de cargas viveu seu período de apogeu nas décadas de 60, 70 e 80, impulsionado pelos investimentos realizados na infra-estrutura de transportes, pela expansão da indústria automobilística, pelos baixos preços dos combustíveis derivados do petróleo e pelo crescimento econômico, alcançando margens de lucratividade hoje inimagináveis, beirando 20 a 25 %. Entre meados da década de 80 e 90 a frota de caminhões aumentou em mais de 40%, acompanhando o crescimento da tonelada-quilômetro transportada,
que foi de 45 %. Segundo o último senso realizado pelo IBGE em 2001, existiam cerca de 47.500 empresas de transporte rodoviário de carga, sendo apenas 9.598 delas com mais de 5 pessoas ocupadas. Podemos estimar que hoje existam mais de 60.000 empresas atuando no setor e 2 milhões de veículos oferecendo serviços de transportes de carga.
Baseado nos números apresentados
pelo autor demonstra-se como o setor de
entregas cresceu nos últimos anos e como
hoje tem relevância dentro do contexto da
economia brasileira. É importante
frisarmos que este setor tem como
principal diferencial a entrega de porta em
porta, oferecendo ao usuário desse serviço
o conforto de receber suas mercadorias na
porta de sua residência ou comércio.
5 AS VANTAGENS
As empresas de terceirização de
entregas oferecem boas vantagens para o
usuário do serviço, pois não é necessário se
preocupar com a segurança ou meio que a
mercadoria será transportada devido a este
ficar sobre responsabilidade da empresa
contratada para prestar o serviço.
Para Ballou (1993, p. 127); as
vantagens inerentes de usos de caminhões
são:
11
• O serviço porta em porta, de modo
que não é preciso carregamento ou
descarga entre origem e destino,
como freqüentemente ocorre com
os modos aéreos e ferroviários;
• A freqüência e disponibilidade dos
serviços e;
• Sua velocidade e conveniência no
transporte porta a porta.
Com certeza, as três vantagens
citadas por Ballou (1993) são grandes
diferenciais que a terceirização de entregas
pelo modal rodoviário pode oferecer aos
que utilizam este tipo de serviço.
Tendo como vantagens os pontos
acima citados por Balou a transportadora
de cargas rodoviária pode se tornar
independente, pois não depende de outro
modal de transporte para concluir seu
objetivo, e conta com uma imensa lista de
matéria que pode transportar
Ainda Bertaglia (2006, p. 283):
Acrescenta que o transporte rodoviário é o mais independente dos transportes, uma vez que possibilita movimentar uma grande variedade de materiais para qualquer destino, devido a sua flexibilidade, sendo utilizado para pequenas encomendas, e curtas, médias ou longas distancias, por meio de coletas e entregas ponto a ponto. Ele faz conexão entre os diferentes modos de transporte e os seus respectivos pontos de embarque e desembarque.
Para o Yahoo Respostas (2007),
Modal é um tipo de transporte, há o modal rodoviário, o aéreo e o fluvial/marítimo. No setor portuário engloba como as cargas São transportadas ate o porto ou do porto ao cliente, há portos que só utilizam o rodoviário e o marítimo, mas outros portos usam quase todos os tipos, ou seja a carga chega de navio vai para um caminhão depois passa para um trem e finalmente chega ao cliente, ou pode ser intermodal também há navios que transportam carretas ou vagões já carregados, agilizando assim todo o processo, não havendo o manuseio da carga em si.
Com o aumento do número de
empresas atuantes no setor de entregas, a
tecnologia se torna uma ferramenta
importante, Bertaglia (2006, p. 282),
afirma que “o avanço da tecnologia
também tem afetado as atividades de
transporte, agilizando os processos,
eliminando o excesso de papéis,
melhorando a comunicação e trazendo
maior segurança ao deslocamento das
cargas”.
Um dos benefícios da tecnologia é
o rastreamento de suas encomendas por um
software oferecido pelas transportadoras,
seja via internet ou a instalação de um
computador para o cliente, oferecendo
assim mais conforto e segurança ao,
permitindo assim, algumas outras
vantagens ao cliente como:
12
1 – pelo software instalado:
O cliente não tem uma estatística a
tempo real, já que o sistema que a empresa
oferece a ele não lhe permite este tipo de
movimento, assim o cliente deve esperar
até que a empresa gere um arquivo e lhe
envie via e-mail, com as informações para
que assim ele esteja baixando o arquivo e
atualizando seu software.
2 – pelo site da empresa:
Este realmente é o melhor
gerenciador de informações que as
empresas podem estar oferecendo para
seus clientes, pois a partir do momento que
a empresa adquire um software por meio
da comunicação da área remota, suas
informações começam a correr em tempo
real. O cliente tem total liberdade de saber
realmente onde esta sua mercadoria,
podendo assim rastrear sua encomenda de
qualquer computador que tenha acesso a
internet, apenas acessando o site da
empresa e tendo em mãos os dados
solicitados pelo gerenciador, que
normalmente é o numero do CPF
(Cadastro de Pessoa Física) para pessoas
físicas e produtor rural ou CNPJ (Cadastro
Nacional de Pessoa Jurídica) para pessoas
jurídicas e sua senha pessoal.
Ainda Bertaglia (2006, p. 282),
adiciona que a tecnologia pode ser usada
de várias formas, como:
• Controle de veículos por satélites,
indicando sua posição de
deslocamento;
• Controle de rotas: sistema
altamente flexível permitindo
traçar rotas econômicas para
diferentes veículos, considerando
capacidades, áreas geográficas e
características do produto a ser
transportado;
• Checagem da carga: a contagem
pode ser efetuada por leitura ótica,
alimentando diretamente um
sistema de estoque;
• Informação imediata de entrega ou
de outros problemas de rota;
• Visibilidade da frota por meio de
sistema de gerenciamento de
veículos.
Esta tecnologia disponível pode ser
usada com certeza como uma ferramenta a
ser agregada ao fator de competitividade,
pois estes fatores acima indicados por
Bertaglia aumentam a qualidade de
estrutura tecnológica das empresas
13
oferecendo assim um diferencial
competitivo maior.
6 ONDE COMEÇA A OBRIGAÇÃO
6.1 Relação Cliente – Transportador –
Fisco
Empresas que prestam serviços de
coleta e entrega de mercadorias, no caso as
transportadoras de cargas fracionadas, têm
o dever e obrigação de cumprir algumas
regras envolvidas com a fiscalização. Um
exemplo claro que é obrigação do
transportador, é não movimentar nenhuma
carga ou mercadoria sem o
acompanhamento da nota fiscal, que tem o
propósito de identificar o produto se não é
roubado ou seu imposto esta devidamente
recolhida, e ainda se os emissores da nota
fiscais ou recebedores estão em dia com as
contribuições com o estado.
6.2 Com as Perdas e Danos
Em uma prestação de serviços toda
a empresa esta trabalhando com patrimônio
de outras pessoas e ou empresas, depende
do setor atendido, entretanto a
transportadora esta constantemente
transportado capital, e como conseqüência
tem riscos de perder ou danificar as
mercadorias dos clientes, mas também
corre o risco de coletar mercadorias já
danificadas dentro de embalagens lacradas.
Para Ballou (1993, p. 126),
entretanto, nem sempre o responsável pela
quebra é o transportador, às vezes, o
próprio varejista utiliza mercadorias
danificadas como esquema de vendas.
Se a empresa contratada efetuar
algum ato do tipo perdas ou danos
provindo de um acidente ou roubo de seu
veículo que contenha a carga de
determinada empresa ou pessoa, esta
mesma terá direito a ressarcimento total do
produto, mas porem o transportador, não é
obrigado a pagar o que o prejudicado pela
ocasião tem em mente a cobrar, pois o
transportador pagara somente o que for
declarado na nota fiscal.
6.3 Com Embalagens
O transportador não tem obrigação
de zelar por um produto que não esteja
devidamente condicionada em uma
embalagem, ainda mais se tratando de uma
empresa de transportes de cargas, pois é de
obrigação de quem esta postando a
mercadoria ou objeto providenciar as
devidas embalagens ao produto
transportado.
14
7 ONDE TERMINA SUA
OBRIGAÇÃO
7.1 Local de Entrega – Endereço da
Nota Fiscal
As maiorias das empresas não se
adaptam ao crescimento da cidade e seus
estabelecimentos não têm uma estrutura
adequada ao recebimento de mercadorias
que compram, e um dos grandes
prejudicados com esta falha é a
transportadora, pois nas maiorias das vezes
não a lugar adequado para descarga no
local descriminado pela nota fiscal, sendo
que o comprador e recebedor da
mercadoria têm seu deposito em outro
endereço diferente da nota fiscal.
Logo o recebedor exige da
transportadora que a mercadoria seja
entregue em local diferente do declarado
pela nota fiscal, sendo que este ato é crime
fiscal e pode resultar em multas, tanto para
o transportador como também para o
comprador/recebedor da mercadoria, a
empresa transportadora não tem a
obrigação de desobedecer a lei fiscal
entregado em endereço errado da nota
fiscal da mercadoria.
7.2 No Ato da Entrega
O transportador da mercadoria não
tem obrigação de conferir item por item,
pois é de responsabilidade do fornecedor
conferir todos os itens antes de concluir o
despacho, onde muitas empresas invertem
a situação, e acreditam que o responsável
por vir faltando itens dentro das
embalagens é da transportadora.
O transportador não tem a
obrigação de estocar ou arrumar o produto
na gôndola do estabelecimento do cliente,
muito menos desembalar o produto, pois
como diz o próprio nome da função a
transportadora só transporta da origem ao
destino.
8 PROBLEMAS ENFRENTADOS
8.1 Na Coleta da Mercadoria
Um dos grandes problemas que as
transportadoras enfrentam no dia a dia é a
de chegar ao local solicitado pelo cliente
para efetuar a coleta e a mercadoria ainda
não estar pronta, sendo que o transportador
não tem obrigação de ficar esperando ou
também quando o cliente liga solicitando a
coleta, posteriormente ocorre dele se
arrepender ou não precisa mais transportar
15
a mercadoria, e não avisa a empresa
transportadora, com isto ocorre perda de
tempo e existe o custo da viagem até o
local onde não haverá coleta.
8.2 No Trajeto da Mercadoria
8.2.2 Movimento Intenso
Em algumas rodovias fica mais
difícil de um veiculo de carga pesada se
movimentar, pois já que é um veículo de
carga, principalmente a dificuldade
aumenta de acordo com a carga, quanto
maior a carga, maior da dificuldade de
locomoção do veiculo, dependendo da
rodovia, se for pista única ou se for pista
dupla, onde o motorista só tem a função de
dirigir sem se preocupar com
ultrapassagem, já na pista única, alem de
diminuir a media de velocidade, aumenta-
se os riscos de acidentes.
Um exemplo deste fato é um
caminhão carregado com 15tl, a média de
velocidade cai para 60 km/h em pista
dupla, sendo impossível cumprir um
determinado horário de chegada ao
destino, já em pista dupla a média de
velocidade aumenta-se para 75 km/h. (KM
transportes).
8.2.3 Fiscalização
Os problemas enfrentados pela
transportadora são muitos no trajeto de
origem até o destino, problemas com a
barreira fiscal, onde muitas empresas
perdem tempo, pela deficiência da
administração do controle de receita do
estado, pois a média de tempo parado das
transportadoras é de no mínimo duas horas,
isso tudo prejudica o horário de entrega
dos produtos ao destino.
8.3 O Produto
Muitos fornecedores usam de má fé
e mandam produtos danificados dentro das
embalagens, produtos no qual já receberão
danificados e não observaram na hora do
recebimento, e posteriormente quando o
cliente final abrir a embalagem, o produto
está danificado, a culpa recai sobre a
transportadora, que houve falta de cuidado
na hora de transportá-la.
8.3.1 Falta de Itens
A transportadora não tem obrigação
de se responsabilizar por itens faltando
dentro de volumes ou caixas, que
contenham itens diversos, é por este
16
motivo que a transportadora utiliza a
conferencia por volumes, e não por itens
transportados, não interessa a
transportadora se dentro de um volume
contenha dez ou trinta itens, e sim a
quantidade exata de volumes constantes no
conhecimento de transporte.
Se o volume chegar ao destino com
sua embalagem violada ou a caixa que
contenha os itens estiver danificado,
estando os itens expostos, será de
obrigação de a transportadora conferir
juntamente com o responsável item por
item, que consta na nota fiscal.
A transportadora não paga item
pelo preço de venda, e sim somente o
preço declarado na nota fiscal, já que o
frete é calculado pelo valor da nota,
devendo então pagar o preço declarado na
nota fiscal mais os encargos fiscais do
item.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A importância de se ter uma
empresa capacitada na terceirização de
entregas, sendo uma das áreas da logística,
um mercado que apesar da falta de
investimento e de incentivo por parte do
governo, se apresenta como um setor
promissor e com grandes oportunidades,
pois a cada dia que se passa as empresas
transportadoras se capacitam para fornecer
um serviço de qualidade superior ao
cliente.
Para que ocorra um serviço de
qualidade superior deve existir colaboração
por parte do cliente, oferecendo plenas
condições para que a transportadora faça
seu serviço com qualidade, visto que
muitos usuários do transporte terceirizado
usam de má fé, entregando suas
encomendas com embalagens impróprias e
muitas vezes com produtos já danificados
em seu interior.
Ocorrendo este fato por parte do
cliente, a empresa transportadora
conseguirá cumprir com o seu objetivo, ou
seja, levar o produto de maneira rápida,
com segurança e qualidade até o cliente
final (origem – destino).
REFERÊNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993. 388 p. BELLO JUNIOR, Demetrio Quiros. Análise das empresas prestadoras de serviço transporte rodoviário de cargas. 2007. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=11&canallocal=41&canalsub2=131&id=126>. Acesso em: 01 nov. 2008.
17
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006. 509 p. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, NICHOLAS J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da administração da produção. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 598 p. DUARTE, Geraldo. Dicionário de administração. Fortaleza: Imparh, 2002. 408 p. JORNAL DO SENADO. Waldeck Ornélas critica mau estado de rodovias federais. 2008. Disponível em: <http://www.senado.gov.br/JORNAL/noticia.asp?codEditoria=21&dataEdicaoVer=20021119&dataEdicaoAtual=20061116&nomeEditoria=Plen%E1rio&codNoticia=8079>. Acesso em: 10 nov. 2008. MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 441 p. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p. NEVES, Marco Antonio Oliveira. No futuro, será possível viver única e
exclusivamente do transporte rodoviário de carga no Brasil? 2004. Disponível em: <http://www.guiadelogistica.com.br/Y557.htm>. Acesso em: 20 out. 2008. NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PUC-RIO. A logística. 2008. Disponível em: < http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/cgi-bin/PRG_0599.EXE/3565_3.PDF?NrOcoSis=6382&CdLinPrg=pt>. Acesso em: 29 nov. 2008. RIBEIRO, Osmir Hipólito. Uso da análise ABC no controle de estoque da empresa alfa no município de chapadão do sul: estudo de caso. 2008. 15 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) - Faculdade de Chapadão do Sul, Chapadão do Sul, 2008. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 96 p. YAHOO RESPOSTA. O que significa o termo Modal no setor portuário. 2007. Disponível em: <http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070618185140AA9fWU2. Acesso em: 15 set. 2008.
18
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA DOS COMPONENTES DE
SERVIÇOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA EMPRESAS
DE SERVIÇOS
ÁLVARO, Francisco Alexandre de Menezes3
PEREIRA FILHO, Maurício Longo Baptista4
Resumo: Serviços são bens que as empresas oferecem como forma de satisfação das necessidades dos clientes. No entanto, a oferta de serviços diferençados é uma tarefa delicada em virtude das características de intangibilidade que tornam a percepção de valor e qualidade do cliente dependente não só do desempenho da empresa como também dos fatores mercadológicos que o cercam. Assim, para se diferenciar a empresa prestadora de serviço precisa conhecer e controlar seus recursos como pessoas e lugares agregando-os à oferta e criando uma forma segura de fazer com que o consumidor perceba singularidade. Para tanto, a administração integrada desses fatores mercadológicos se faz necessária para o alcance desses objetivos e se apresenta como ferramenta para diferenciar serviços e construir relacionamentos fortes entre empresa e consumidor de serviços. Palavras-Chaves: Serviço. Diferenciação. Marketing. Administração Integrada de Serviços. Abstract: Services are good that the companies offer as form of satisfaction of the necessities of the customers. However, it offers of differentiated services is a delicate task in virtue of the intangibly characteristics that become the value perception and quality of the dependent customer not only of the performance of the company as well as of the marketing factors surround that it. Thus, to differentiate the rendering company of necessary service to know and to control its resources as people and places adding it offers them it and creating a safe form to make with that the consumer perceives singularity. For in such a way, the integrated administration of these marketing factors if makes necessary for the reach of these objectives and if she presents as tool to differentiate services and to construct to strong relationships between company and consumer of services.
Key-words: Service. Differentiation. Marketing. Integrated Management of Services.
3 Bacharelando em Administração pela Faculdade de Administração de Chapadão do Sul – FACHASUL. 4 Especialista em Gestão Empresarial e Marketing pela UNISALESIANO/INBRAPE de Lins - SP, professor e orientador do bacharelando.
19
1 INTRODUÇÃO
Os serviços são invariavelmente
bens que apresentam peculiaridades que
dificultam sua diferenciação por parte das
empresas que os oferecem. Itens como a
oferta de benefícios intangíveis e aspectos
de perecibilidade são algumas dessas
características que o diferem da oferta de
bens tangíveis. Partindo dessa premissa,
criar vantagens competitivas para serviços
se torna tarefa delicada, haja vista que um
cliente ao postar-se frente a um produto é
capaz de ver, experimentar e sentir seus
atributos físicos, sentindo-se muito mais
seguro para adquiri-lo do que contratar um
serviço que, via de regra, seja pouco capaz
de projetar seus benefícios antes de sua
execução. Assim, a diferenciação para as
empresas que oferecem serviços acaba
dependendo dos recursos mercadológicos
que a empresa dispõe. Ao se trabalhar o
marketing de serviços por meio de uma
abordagem de administração integrada de
seus componentes, o relacionamento
interpessoal, a capacitação das pessoas da
organização, a apresentação de um
ambiente físico que agrade os sentidos do
cliente e o profissionalismo com o trato das
atividades que desempenha são algumas
das formas de se criar diferenciação
mesmo face às difíceis características dos
serviços.
Dentro deste contexto, o marketing
de serviços apresenta-se como ferramenta
impar para o administrador atingir suas
metas e objetivos, lembrando que o papel
do consumidor dentro desse ambiente
turbulento e volátil é determinante para o
sucesso dos propósitos estabelecidos. Com
participação mais ativa e engajada na hora
de realizar as suas escolhas e aquisição de
serviços, o cliente torna-se mais do que um
simples número, uma vez que ele impõe às
empresas a incumbência de apresentar-lhes
alternativas para satisfação de seus anseios,
através de novas formas de abordagem e o
trabalho em um relacionamento mais
consistente e duradouro.
O objetivo deste estudo é
apresentar a administração integrada do
marketing de serviços como uma
ferramenta estratégica na diferenciação da
venda de serviços, abordando tópicos
relevantes para análise e posterior
aplicação por parte dos administradores de
serviços. O artigo esta assim dividido:
Na parte introdutória resumiu-se
brevemente o marketing de serviços,
abrangendo desde as suas peculiaridades
até o seu potencial maior que é o de
satisfazer os anseios dos consumidores de
20
serviços. O segundo tópico trouxe a
literatura do serviço, onde procurou-se
identificar a essência da qualidade e a
percepção que o cliente tem da mesma,
trazendo posteriormente as características
intangíveis por quais os serviços são
submetidos. Na seqüência, fez-se uma
proposta de diferenciação que seja
perceptível pelo cliente/consumidor,
através da administração integrada dos
componentes do serviço.
2 METODOLOGIA
Vergara (2006) defende que a
pesquisa seja classificada quanto aos fins e
aos meios. Para tanto, a presente pesquisa
classifica-se como:
Quanto aos fins – é classificada
como descritiva exploratória e
metodológica, pois aborda o marketing de
serviços como diferenciação, desenvolvida
mediante análise teórica.
Quantos aos meios – bibliográfica,
desenvolvida a partir de material já
elaborado, onde foram consultados livros,
pesquisas pela internet que abordam o
assunto, localizando os principais pontos
de enfoque do tema abordado.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Serviços e suas Características
Participa o setor de serviços com
grandes somas sobre as receitas oriundas
das economias dos países desenvolvidos e
em desenvolvimento. Segundo Lovelock e
Wrigt (2003, p. 5), “não só no Brasil, onde
respondem por 55% do PIB, [...] nos
Estados Unidos e no Canadá, responde,
respectivamente, por 72% e 67% do PIB”,
constatação do quanto o setor é importante
para a geração de divisas para suas
respectivas nações. Altos índices de
crescimento e números expressivos na
economia remeteram o setor a um
reposicionamento da prestação de serviços,
oferecendo novos padrões com aumento da
qualidade prestada e introdução de novas
tecnologias. Fomentando o
desenvolvimento e a geração do emprego e
renda, a prestação de serviço pode ser
resumida no ato de fornecer benefícios e
agregar valor a quem presta e a quem os
adquire.
Segundo Las Casas (2000, p. 11),
“o maior poder aquisitivo da população
permite que tarefas rotineiras mais
entediantes sejam transferidas a terceiros,
prestadores de serviços”, o que remete a
grandes números de empregos gerados em
21
uma economia. Vendedores, varejistas,
artesãos e trabalhadores do conhecimento
como médicos, engenheiros, contadores e
advogados são alguns dos postos de
trabalho criados a partir da co-participação
do setor terciário na economia de um país.
Prestando um serviço, a empresa ou
profissional pessoa física trabalha a
qualidade para atendimento das
necessidades dos clientes, supre-os, cria
características perceptíveis pelo mesmo,
que poderá ser mensurada em um
julgamento dependendo do resultado
obtido. Aponta Nogueira (2008, p. 45)
“[...] organizações voltadas à prestação de
serviços têm características próprias,
utilizam a qualidade como importante
argumento de venda, possuem interação
direta com o cliente e buscam se adequar
às suas necessidades”. Principais
características percebidas:
� Intangibilidade: ao contrário dos
produtos físicos, os serviços não
podem ser vistos, sentidos, ouvidos,
cheirados ou tocados. A
intangibilidade pode ser
considerada como a principal
característica dos serviços;
� Inseparabilidade: os serviços são
diferentes de bens materiais, que
são produzidos, estocados e
vendidos. Há uma simultaneidade
em relação à prestação de serviços
e o prestador acaba sendo parte do
serviço prestado;
� Variabilidade: em bens materiais,
pode-se projetar a qualidade dos
produtos, o tempo que é gasto em
sua fabricação, bem como seu
desempenho. No setor de serviços,
há certa variabilidade de pessoas,
que podem prestar um bom serviço
ou não, o que pode resultar em um
fator positivo ou negativo;
� Perecibilidade: os serviços não
podem ser estocados, o que gera a
criação de um diferencial entre os
bens materiais. São utilizados
somente quando há necessidade e
demanda.
Boone e Kurtz (1998, p. 51),
observa:
Serviços são produtos [...] que são intangíveis, ou pelo menos a são de forma substancial. Se totalmente intangíveis, são comercializados diretamente do produtor para o usuário, não podem ser transportados e são quase instantaneamente perecíveis. Os produtos de serviços são frequentemente difíceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo em que comprados e consumidos. São compostos de elementos intangíveis inseparáveis geralmente envolvem a participação do cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de
22
propriedade, e não têm direito de posse.
Téboul (1999, p. 20): “serviço é
uma série de atividades que normalmente
acontece durante as interações entre cliente
e estruturas, recursos humanos, bens e
sistemas do fornecedor, com fins de
atender a uma necessidade do cliente”.
Posicionando o atendimento das
necessidades de seus clientes como
prioridade, o prestador de serviços
participa como fator determinante de
diferenciação da sua prestação. Sendo o
serviço de natureza intangível e da
necessidade da percepção do consumidor
frente ao serviço oferecido, bem como a
qualidade e outras características inseridas,
deverá o empreendedor do ramo
“tangibilizar o intangível”, fornecendo
sinais de evidência da qualidade da
prestação do serviço. Administrar tal
evidência inclui a apresentação ou
inferências sobre a qualidade prestada,
funcionários qualificados, equipamentos e
tecnologia, simbologias específicas,
comunicação e preços percebidos aos olhos
de quem o comprará.
3.2 Marketing de Serviços
Atendimento, satisfação das
necessidades e fidelização dos clientes é a
premissa do marketing de serviços, ora
apresentado como multiplicador de
atividades que visam em primeiro lugar
como a empresa deseja ser vista no
mercado no qual está inserida, bem como
ser mensurada na qualidade prestada e
valor do serviço proposto. Segundo Sousa
(1993 apud GUIMARÃES, 2001, p. 03),
“o objetivo do marketing de serviços é
sempre a satisfação das necessidades dos
clientes. Oferecer serviços adequados para
cada situação faz parte do cotidiano das
organizações”.
O envolvimento dos agentes dentro
da organização na direção de formar um
ambiente de confiança junto aos seus
consumidores é a chave para o sucesso.
Pois, ao orientar os esforços e as atividades
mercadológicas com foco no cliente a
mesma estará identificando tanto as suas
necessidades e desejos como também as
suas satisfações ou insatisfações, que
deverão ser ajustadas.
Artigas (2005, p. 69) aborda:
Com o marketing de serviços é possível estabelecer como a empresa quer ser vista no mercado e traduzir o valor do serviço que o empreendimento decidiu vender. A introdução do marketing de serviços leva em conta o envolvimento de todos na empresa de forma que entendam o valor do que produzem, para quem e as ações básicas para conquistar os clientes.
23
Nesse ambiente é que se criam
relações de consumo duradouras onde o
fornecedor prestador de serviços, coloca-se
à disposição de seus consumidores
ofertando-lhes produtos e serviços que
venham ao encontro com as reais
necessidades demandadas
3.2.1 Marketing de Serviços e a
Qualidade
Serviços em sua própria natureza
aspiram qualidade e quando uma
determinada organização se propõe a
oferecê-la, deverá fazê-lo no âmbito que
tanto o ofertante como seus clientes
obtenham vantagens, pois será de grande
valia que seu público venha a ter contato
com essa qualidade, o que garantirá boas
referências dela.
Las Casas (2000) define serviço de
qualidade sendo aquele em que o cliente
fica satisfeito com os resultados obtidos, de
acordo com suas expectativas. Mas uma
vez oferecida ao cliente, deve ser feita de
modo a gerar mais satisfação para eles e
não somente deixar a entender que estão
sendo feitos paliativos para conquista das
compras a serem efetuadas.
“Qualidade em serviços significa
muito mais que meramente ter uma seção
de reclamações, oferecer muito sorriso e
atenção aos clientes” (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998, p. 101).
Mais que superar as expectativas
dos consumidores e buscar pelos olhos
deles a excelência, o marketing de serviços
deve oferecer dentro de suas características
a valoração aos clientes, ou seja, satisfazer
suas ambições. Refletir que bens e
serviços, apesar de tão próximos devem ser
trabalhados distintamente pelos agentes do
marketing, é buscar na sobrevivência das
empresas os motivos para atender um
mercado mais competitivo e dinâmico.
Assim, promove-se a qualidade tão exigida
nos dias atuais, pois quando um cliente
recebe um serviço com resultados que
superem suas expectativas, estará com uma
boa satisfação, mas se o serviço for
entregue ao cliente e este tiver uma
percepção baixa do que esperava, a
satisfação será ruim. Portanto, a empresa
fornecedora é quem deverá trabalhar a
qualidade e o seu consumidor é quem dirá
como esta qualidade ofertada está de
acordo com a satisfação percebida por ele.
Churchill Junior e Peter (2000, p.
294), aponta:
O marketing de serviços assemelha-se ao marketing de produtos ou bens tangíveis, pois tanto um quanto o outro são “produtos” destinados a oferecer valor aos clientes. Ambos buscam satisfazer determinadas necessidades e /ou desejos destes, contudo, a natureza diferente dos
24
serviços exige uma atenção diferenciada por parte dos profissionais de marketing.
No mercado de serviços, portanto, a
percepção da qualidade é fortemente
influenciada pela experiência, um atributo
que só pode ser avaliado depois do uso do
serviço. Assim, a qualidade é a base do
marketing de serviços
Percepção da qualidade em
prestação em serviços diferentemente dos
produtos, advêm da real utilização por
parte do consumidor de serviços e das
experiências vividas por ele, enquanto que
no mercado de produtos utilizam-se de
estratégias que visam levar o cliente a uma
consciência de marca à sua preferência, por
meio de embalagens,
comunicação/propaganda, preço e
distribuição.
4 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
DOS COMPONENTES DE SERVIÇOS
COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA PARA EMPRESAS
DE SERVIÇOS
Empresas que prestam serviços,
pelas suas características intangíveis já
mencionadas, têm dificuldades para se
diferenciar no mercado onde atuam, e
ainda muitos são os motivos para que elas
venham a amargar prejuízos com posturas
inadequadas. Um caminho viável para
melhorar seu respectivo atendimento e,
posteriormente, almejar uma diferenciação
que seja perceptível pelo seu consumidor
ou público alvo é apostar na administração
integrada dos componentes de serviços.
Segundo Lovelock e Wrigt (2003,
p. 21), “administração integrada de
serviços é o planejamento e execução
coordenadas das atividades de marketing,
operações e recursos humanos que são
essenciais ao sucesso de uma empresa de
serviços”.
Ainda segundo o mesmo autor, a
administração integrada de serviços tem
oito componentes:
• Elementos do Produto (product
elements): Os gerentes devem
selecionar as características do
produto principal (serviço) e o
pacote de elementos suplementares
que o envolvem, com relação aos
benefícios desejados pelos clientes
e o grau de desempenho dos
produtos correntes;
• Lugar e Tempo (place and time):
A entrega de elementos do serviço
para os clientes envolve decisões
sobre lugar e o tempo da entrega e
pode envolver canais de
25
distribuição física ou eletrônica (ou
ambos), dependendo da natureza do
serviço que está sendo fornecido.
As empresas podem entregar o
serviço diretamente para os clientes
ou para organizações
intermediárias, tais como os pontos
de varejo de outras empresas que
recebem uma porcentagem do
preço de venda para executar certas
tarefas associadas a vendas,
serviços e contato com o cliente;
• Processos: A criação e entrega de
elementos do produto aos clientes
exigem o projeto e implementação
de processos eficazes. O processo
descreve o método e a sequência
dos sistemas operacionais de
serviços. É provável que os
processos mal concebidos irritem
os clientes devido à entrega lenta,
burocrática e ineficaz do serviço.
Da mesma forma, processos
deficientes dificultam o bom
desempenho do pessoal da linha de
frente, resultam em baixa
produtividade e aumentam a
probabilidade de falhas nos
serviços;
• Produtividade e Qualidade:
Produtividade e qualidade, às vezes
abordadas separadamente, devem
ser vistas como duas faces da
mesma moeda. Nenhuma empresa
de serviço pode se dar ao luxo de
abordar qualquer elemento em
separado. A produtividade
melhorada é essencial para manter
os custos sob controle, mas os
gerentes precisam cuidar para não
reduzirem indevidamente os níveis
de serviços, o que será lamentado
pelos clientes. A qualidade do
serviço, tal como definida pelos
clientes, é essencial à diferenciação
do produto e para aumentar a
fidelidade do cliente. Entretanto,
investir na melhoria da qualidade
sem entender o balanço entre custos
e incrementos na receita pode
colocar em risco a rentabilidade da
empresa;
• Pessoas: Muitos serviços dependem
da interação direta e pessoal entre
os clientes e os funcionários de uma
empresa[...]. A natureza dessas
interações influencia muito as
percepções da qualidade do serviço
pelo cliente. Os clientes,
geralmente, julgarão a qualidade do
serviço que recebem em grande
parte pela avaliação das pessoas
que estão fornecendo o serviço.
Empresas de serviços bem
sucedidas empenham considerável
esforço no recrutamento,
26
treinamento e motivação de seus
profissionais – mas não
exclusivamente – daqueles que
entram em contato direto com os
clientes;
• Promoção e educação: Nenhum
programa de marketing pode ter
sucesso sem um programa de
comunicação eficaz que
proporcione promoção e educação.
Esse componente desempenha três
papéis cruciais: fornecer
informações e conselhos
necessários, persuadir os clientes-
alvo quanto aos méritos de um
determinado produto e incentivar os
clientes a entrarem em ação em
momentos específicos. No entanto,
marketing de serviços é, por
natureza, educacional,
particularmente para clientes novos.
As empresas podem precisar
ensinar-lhes os benefícios do
serviço, onde e quando obtê-lo e
como participar dos processos de
serviços. As comunicações podem
ser feitas por indivíduos como
vendedores e treinadores ou por
meio de mídia, como televisão,
rádio, jornais, revistas, outdoors,
folhetos e sites da Internet;
• Evidência física (physical
evidence): A aparência de
edifícios, jardins, veículos, mobília
interior, equipamentos, membros
do quadro de pessoal, placas,
material impresso e outras
indicações visíveis fornecem
evidência tangível da qualidade do
serviço de uma organização. As
empresas de serviços precisam
administrar cuidadosamente a
evidência física porque esta pode
exercer um impacto profundo sobre
as impressões dos clientes. Em
serviços dotados de poucos
elementos tangíveis, como seguros,
a propaganda é frequentemente
utilizada para criar símbolos
significativos;
• Preço e outros custos do serviço:
O preço e outros custos do
componente de serviços remetem a
administração aos vários custos
incorridos pelos clientes para
obterem benefícios do produto do
serviço. As responsabilidades não
se limitam às tarefas tradicionais de
estabelecer o preço de venda aos
clientes, fixação de margens para o
comércio e definição de condições
de crédito. Os gerentes de serviço
também reconhecem e buscam
minimizar outros custos em que os
clientes podem incorrer ao
comprarem e utilizarem um
27
serviço, entre os quais, tempo,
esforço físico e mental e
experiências sensoriais negativas.
Tem o cliente no decorrer do
processo da prestação de serviço, várias
formas de julgar o que está recebendo e é
nesse momento em que dois caminhos se
apresentam; o da satisfação ou não de suas
expectativas. Sendo o consumidor
proprietário de tal julgamento, os
planejamentos e ações a serem aplicados
pelas empresas prestadoras de serviços
deverão reportar ao atendimento
incondicional de suas expectativas. Pois,
ao oferecer uma boa estrutura onde esse
consumidor irá ser atendido (Evidência
física), a oferta dos melhores bens ou
serviços (Elementos do Produto), quem o
atenderá (Pessoas), a comunicação
realizada anteriormente para que entrasse
em contato com o fornecedor do serviço
(Promoção e Educação), o lugar e o
tempo gasto para o atendimento (Lugar e
Tempo), o procedimento desse
atendimento (Processo), bem como a
qualidade do serviço ofertado
(Produtividade e Qualidade) e, no final,
o preço percebido que o cliente
desembolsará (Preço e outros custos do
Serviço), a resultante residirá na
concretização positiva de tudo aquilo que
anteriormente fora programado. Dessa
forma, as oito variáveis ou Administração
Integrada de serviços pautará a percepção
de alcance de suas expectativas.
Aplicando a administração dos
componentes de serviço a empresa estará
optando por oferecer um melhor
atendimento e um relacionamento mais
próximo ao cliente. Desta forma, se
posicionará frente aos seus objetivos com
mais sustentabilidade e, posteriormente,
uma melhor obtenção de resultados. O
planejamento pode ser conceituado
conforme ressalta Oliveira (2001), “como
um processo desenvolvido para o alcance
de uma situação desejada, de modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela
empresa”, e em empresas de serviços
deverá em primeiro plano objetivar o
melhor direcionamento dos recursos
disponíveis, buscando a real qualidade na
prestação ofertada e a concretização das
metas e objetivos propostos por elas, ou
seja, suas remunerações, ganhos de
mercado e a fidelização de clientes.
A administração integrada dos
componentes do serviço, ou seja, a
preocupação em conjunto dos elementos
que cercam e concorrem com a oferta de
serviços se apresenta dessa forma como a
maneira mais eficaz de oferecer ao
consumidor meios de perceber qualidade e
diferenciação nas ofertas dos serviços, ora
28
vistos como muito peculiares. Elementos
físicos, tempo, preço e pessoas são os
componentes que a empresa controla e tem
a opção de usar nessa oferta.
Portanto, as empresas que
buscarem ferramentas dentro da
administração integrada de serviços terão
como intuito principal o envolvimento dos
consumidores em suas ações e o resultado
de todo esse esforço se resumirá em
demonstrar a eles o quanto são importantes
para o crescimento da organização, bem
como, o fortalecimento de uma relação
duradoura de ambas as partes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas que oferecem serviços
assim como todas as outras precisam se
diferenciar se quiserem sobreviver no
contemporâneo mercado de alta
competitividade. Face às peculiaridades
que os serviços têm, as empresas que os
oferecem precisam aprender a agregar
valor pelos recursos que controlam e têm
disponíveis. Assim, diferentemente de
produtos físicos, a diferenciação
proporcionada pelas prestadoras de
serviços reside em elementos como
pessoas, lugar, preço e tempo, ou seja,
componentes mercadológicos cuja a
administração de forma integrada e
sistêmica se apresenta exatamente como
caminho viável à pretendida diferenciação.
Assim, o marketing de serviços apresenta-
se hoje como ferramenta fundamental para
as empresas modernas. Pensar na
administração integrada dos componentes
de serviços como ferramenta estratégica do
marketing de serviços é pensar em valor
através do desempenho; é valorizar as
pessoas, os recursos disponíveis, os
relacionamentos estabelecidos com os
consumidores. É o entender e atender às
expectativas dos clientes, através da
transformação proporcionada pelos
serviços.
REFERÊNCIAS
ARTIGAS, Keila da Silva . Qualidade do atendimento em serviços. 2005. 95 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Estácio de Sá – FES, São Paulo, 2005. BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing Contemporâneo. Rio de Janeiro: LTC, 1998. CHURCHILL JUNIOR, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing : Criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005. GUIMARÃES, Magali Costa. O marketing de serviços e suas implicações
29
para uma organização sem fins lucrativos. 2001. Artigo em Hipertexto. Disponível em: < http://www.dea.ufms.br/Jornada/2001/42.pdf >. Acesso em: 05 jun. 2007 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. Tradução de Vera Whately. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 195 p. LIMA, Miguel Ferreira et al. Gestão de marketing. 6.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 154p. (Série Gestão Empresarial). LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003. 416 p.
NOGUEIRA, José Francisco (org). Gestão estratégica de serviços: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 303p. TÉBOUL, James. A era dos serviços: uma nova abordagem ao gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,1999. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
30
QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO
MINCH, Luana Renata5
SILVA, Simone Pereira da6
Resumo: Este artigo tem por objetivo analisar de forma teórica a qualidade na prestação de
serviço em órgãos público. A prestação de serviços tem sido um diferencial de qualquer
empresa pública, pois, o cidadão-usuário tornou-se cada vez mais exigente em relação a
qualidade na prestação de serviço.
Palavras Chaves: Qualidade, Cidadão, Órgão Público, Prestação de Serviço.
Abstract: This article has for objective to analyze of theoretical form the quality in the utility
installment. The quality in the utility installment has been object of studies in the area of the
marketing. The rendering of services has been a differential of any company is public or
private it, therefore, the citizen-user if it became each more demanding time of what it is
offered to it by the public agencies.
Keys Words: Quality, Citizen, Public Agency, Rendering of Services.
5 Bacharelanda em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL. 6 Mestre em Gestão Agroindustrial pela Universidade para o Desenvolvimento da Região do Pantanal – UNIDERP, professora e orientadora da bacharelanda.
31
1 INTRODUÇÃO
Os órgãos públicos na atualidade
têm buscado inovação e prestado atenção
nas necessidades da população, que
buscam a satisfação de suas necessidades
de forma eficiente
O diferencial de o órgão público
esta atender a todos com rapidez, eficiência
e agilidade. “A qualidade no atendimento
ao cliente está na satisfação de suas
necessidades e desejos. Um atendimento
eficiente conduz a uma recíproca
confiabilidade, o que é um diferencial no
mercado atual” (ALBRETCH, 2000, p 46).
Os órgãos públicos trabalham com
as expectativas da sociedade, pois os
serviços ofertados já foram pagos, muitas
vezes, através dos impostos e devem
receber um serviço de qualidade quando
necessitar.
2 METODOLOGIA
Esta metodologia se baseia em
numa pesquisa teórica, através de um
método que procura alcançar os objetivos,
detectando erros e auxiliando nas decisões
a serem tomadas.
Vergara (2006, p.25), defende que a
pesquisa deve ser classificada quanto aos
fins e aos meios.
A classificação quanto aos fins é
uma pesquisa descritiva, que procura
explicar a sua metodologia, a qualidade na
prestação de serviço público.
Quanto as meios é uma pesquisa
bibliográfica desenvolvida a partir de
material constituído por livros, artigos e
consultas na internet.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Marketing de Serviço
O marketing de serviço serve para
avaliar o que a cliente pensa a respeito do
produto que esta sendo oferecido,
buscando satisfazer as necessidades e
desejos dos clientes.
3.1.1 Conceitos
O mercado busca excelência nos
produtos ou serviços prestados ao
consumidor, levando os órgãos-públicos a
32
definir sua estratégia competitiva, na
disputa pela preferência dos clientes.
“Marketing envolve a identificação
e a satisfação das necessidades humanas e
sociais lucrativamente. O objetivo do
marketing é conhecer e entender o cliente”
(KOTLER & KELLER, 2005, p. 04).
O marketing utilizado de forma
eficiente se torna uma ferramenta
estratégica na identificação das
necessidades e desejos dos clientes e de
como satisfazê-los, atingindo a
lucratividade da organização.
Para serviços, frente às diferenças apresentadas e face à natureza dos serviços, que envolve aspectos como envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, uma estratégia exige a inclusão de outros elementos. Este é o modelo 8P’s: Elementos do Produto, Lugar e Tempo, Processo, Produtividade, Qualidade, Pessoas, Promoção e Educação, Evidência Física, Preço e outros custos do serviço. Estes são os 8p’s utilizados para o marketing de serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2006, p. 58).
O marketing de serviço envolve
estratégias e analisa a forma de percepção
dos cidadãos frente a diversos elementos
como: qualidade, promoção e o custo do
serviço, elementos estes que bem
administrados fidelizam clientes.
3.2 Serviço
Os serviços prestados aos clientes
de um órgão público devem ser planejados
e executados de forma eficiente, pois, uma
vez executado não poderá ser devolvido
como um produto.
“Serviço é um ato ou desempenho
que cria benefícios pra clientes por meio de
uma mudança desejada, no em nome do
destinatário do serviço” (LOVELOCK &
WRIGHT, 2006, p. 05).
As ofertas de mercados devem
analisar o que o setor de serviço necessita,
utilizando-se de estratégias de marketing
eficaz para a sobrevivência de uma
empresa frente a seus concorrentes.
Kotler (1998, p. 69) comenta que
são quatro as características dos serviços
que os diferenciam dos bens tangíveis:
• intangibilidade – Os serviços não
podem ser vistos, sentidos,
provados ou cheirados, antes de
serem comprados;
• inseparabilidade – Os serviços são
produzidos e consumidos ao
mesmo tempo; variabilidade – Os
serviços são altamente variáveis à
medida que dependem de quem os
33
executa e de quando e onde são
executados;
• perecibilidade – Os serviços não
podem ser estocados.
Os serviços possuem suas
características próprias o que necessita o
desenvolvimento de estratégias de
marketing distintas, ofertando ao
consumidor as informações necessárias
para a efetivação do serviço. Essas
características dos serviços demonstram o
perfil do cliente a qual será prestado o
serviço.
Gianesi & Corrêa (1994, p. 58)
comenta que são nove os critérios de
avaliação dos serviços, a saber:
• consistência: significa
conformidade com a experiência
anterior, ausência de variabilidade
no resultado ou no processo. Este
critério é importante para clientes
que querem saber o que esperar de
um serviço. A consistência na
prestação de um serviço ajuda a
formar uma expectativa no cliente
que é coerente com a capacidade do
fornecedor em prestar o serviço.
Pode, inclusive, influenciar a
comunicação boca-a-boca,
realizada por clientes freqüentes a
clientes potenciais;
• competência: refere-se à
habilidade e ao conhecimento do
fornecedor para executar o serviço,
relacionando-se às necessidades
“técnicas” dos consumidores. É
importante para os clientes que
procuram uma capacitação da qual
não dispõem;
• velocidade de atendimento: é, em
geral, um critério importante para a
maioria dos consumidores de
serviços, notadamente quando a
presença do cliente é necessária. O
tempo que o cliente tem de
despender para receber um serviço
é, geralmente, considerado um
tempo perdido, a menos que o
serviço envolva algum tipo de lazer
para o cliente. É, na maioria dos
casos, o critério que mais causa
insatisfação aos clientes. O tempo
apresenta duas dimensões: uma
real, medida em horas, minutos,
segundos e outra percebida que é o
tempo relativo, percebido
psicologicamente pelo cliente,
quando da espera;
• atendimento/Atmosfera: refere-se
à quão agradável é a experiência
que o cliente tem durante o
processo de prestação do serviço.
34
Alguns elementos contribuem para
essa dimensão, tais como o
atendimento personalizado, a
cortesia etc. Esse critério avalia o
nível de prazer que o cliente tem
em participar ou estar presente no
processo de prestação de serviço;
• flexibilidade: é a capacidade de
mudar e adaptar rapidamente a
prestação de serviços devido a
mudanças nas necessidades dos
clientes, no processo ou no
suprimento de recursos,
considerando a alta variabilidade e
incerteza presentes no processo de
prestação de serviços,
principalmente nas operações da
linha de frente. Um dos aspectos
importantes dessa dimensão é a
recuperação de clientes. Como a
prestação de serviços é realizada na
presença do cliente, os erros são
inevitáveis; contudo, pode-se evitar
a insatisfação dos clientes;
• credibilidade/Segurança: refere-se
à formação de uma baixa percepção
de risco no cliente e à habilidade de
transmitir confiança. Reduzir a
percepção de risco do cliente é
condição fundamental para que ele
se disponha a contratar o serviço.
Esse critério torna-se mais
importante quanto maior for a
percepção de risco para o cliente;
• acesso: avalia a facilidade que o
cliente tem de entrar em contato
com o fornecedor do serviço.
Várias características contribuem
para o melhor acesso: localização
conveniente, acesso sinalizado,
disponibilidade de estacionamento,
amplo horário de operação, ampla
disponibilidade de linha telefônica
para acesso via telefone, levar o
serviço até o cliente; e,
• custos: é quanto o cliente irá pagar
por um determinado serviço. Inclui
também o tempo de espera, o
esforço físico e o desgaste
psicológico exercido pelo cliente
para a aquisição do serviço. O
conjunto de dimensões apresentado
tem um caráter geral, podendo não
ter a mesma importância para todos
os clientes. A importância relativa
dada a cada dimensão irá variar de
acordo com as prioridades
colocadas pelos clientes, para os
serviços prestados por empresas de
diferentes segmentos do mercado.
As políticas de serviços devem
desenvolver critérios como a velocidade da
prestação de serviço e levar em
35
consideração, que o cliente interage na
aquisição do serviço e durante a execução
do mesmo, neste sentido, os fatores como
aparência, local, colaboradores envolvidos
e a forma de como o serviço é realizado se
torna um fator determinante para o sucesso
da empresa.
3.2.1 Serviço Público
O serviço público deve atender as
necessidades dos cidadãos de forma
eficiente, pois os mesmos pagam pelos
serviços que lhe são prestados através de
impostos e taxas, deve levar a
administração pública a desenvolver
mecanismos de atendimento eficaz.
Serviço público é toda atividade material fornecida pelo Estado, ou por quem esteja a agir no exercício da função administrativa se houver permissão constitucional e legal para isso, com o fim de implementação de deveres consagrados constitucionalmente relacionados à utilidade pública, que deve ser concretizada, sob regime prevalente de Direito Público (FIGUEIREDO apud CEZNE, 2005, p. 78-79).
No exercício da função
administrativa o serviço público
desenvolve e cria serviços de utilidade
pública que deve manter um padrão de
qualidade da mesma forma que empresas
privadas, satisfazendo os anseios de quem
deseja, obedecendo a normas e leis, para
ser executado de maneira clara e objetiva.
A locução em apreço comporta, pelo menos, três sentidos: o orgânico, o material e o formal. Em sentido orgânico, também chamado subjetivo, o serviço público é um complexo de órgãos, agentes e recursos da Administração Pública, destinados à satisfação das necessidades dos administrados. Equivale, pois, a um organismo ou parte do aparelho estatal com tal precípua finalidade. Em sentido material, também designado objetivo, o serviço público é uma função, uma tarefa, uma atividade da Administração Pública, destinada a satisfazer necessidades de interesse geral dos administrados. Em sentido formal, serviço público é a atividade desempenhada por alguém (Poder Público ou seus delegados), sob regras exorbitantes do Direito Comum, para a satisfação dos interesses dos administrados. É a submissão de certa atividade a um regime de Direito Público, devendo prestar contas a quem lhe for de direito (GASPARINI, 2004, p. 277).
A administração pública visa à
satisfação do cidadão-usuário, onde as
atividades são desempenhadas por
servidores públicos que muitas vezes por
serem concursados não se preocupam com
a qualidade do que está sendo realizado.
Os requisitos do serviço público ou de utilidade pública são sintetizados modernamente, em cinco princípios que a administração deve ter sempre presentes, para exigí-los de quem os preste: o princípio da permanência impõe continuidade no serviço; o da generalidade impõe serviço igual para todos; o da eficiência exige
36
atualização do serviço; o da modicidade exige tarifas razoáveis; e o da cortesia traduz-se em bom tratamento para com o público. Faltando qualquer desses requisitos em um serviço público ou de utilidade pública, é dever da Administração intervir para restabelecer seu regular funcionamento ou retomar sua prestação (MEIRELLES, 2001, p. 32).
O princípio que a administração
pública deve utilizar para obter qualidade
no que está sendo ofertado à população,
seja de um estado ou município deverá ser
contínuo, o serviço deve ser ofertado a
todos de maneira igual e com eficiência.
Aurélio (2008, p. 06) relata que os
serviços públicos são classificados da
seguinte forma:
a) serviços públicos: essenciais e
necessários para existência do grupo
social. Ex.: segurança;
b) utilidade pública: convenientes
(não essenciais). Ex.: transporte coletivo,
energia elétrica;
c) gerais (uti universi): Seus
usuários são indeterminados. Ex.: defesa
do país contra inimigo externo,
saneamento;
d) individuais (uti singuli): Seus
usuários são determinados. Ex.: água, luz,
ensino.
e) exclusivos: A iniciativa privada
o acessa através de concessão ou
permissão. Ex.: água, luz;
f) não exclusivos: Concorrem a
iniciativa privada e o Poder Público. Ex.:
ensino, saúde;
g) essenciais: Devem ser mantidos
mesmo sem o pagamento da taxa ou tarifa
correlativa. (Lei nº. 7.783/89);
h) não essenciais: A falta de
pagamento permite sua suspensão;
i) federais: Expressos (arts. 21 e 23
CF);
j) estaduais: Residuais (exceção –
art. 25, § 2°);
k) municipais: Em que há
predominância do interesse local (art. 30,
V, CF).
3.3.3 Qualidade na Prestação de Serviço
Público
A falta de qualidade prejudica e
imagem da administração pública, podendo
se tornar uma grave falha no processo de
planejamento, organização, direção e
controle de todos os serviços ofertados.
A qualidade quem estabelece é o cliente não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou da alta administração. A qualidade de um
37
produto ou serviço pode ser definida como um conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente (FEIGENBAUM & FEIGENBAUM, 2003, p. 25).
A identificação do perfil do
cidadão-usuário ajuda a administração
pública a definir as estratégicas de
marketing a serem utilizadas para
satisfazer as expectativas das pessoas que
necessitam determinados serviços
públicos.
Na qualidade dos serviços, são
identificados cinco fatores determinantes,
segundo Kotler & Keller (2006, p.407-
408):
• confiabilidade: a habilidade de
prestar o serviço;
• capacidade de resposta: a
disposição de ajudar os clientes e
de fornecer o serviço dentro do
prazo estipulado;
• segurança: o conhecimento dos
funcionários e sua habilidade de
transmitir confiança e segurança;
• empatia: a atenção individual de
cada cliente;
• itens tangíveis: a aparência das
instalações, dos equipamentos, dos
funcionários e do material de
comunicação.
Esses fatores ajudam a empresa
pública a entender como é seu
comportamento no mercado, se esta agindo
de maneira satisfatória, ou onde esta a
falha para que possa ser corrigida.
A Prestação de Serviço, que é formada por cada momento em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços; à seqüência de todos esses momentos dá-se o nome de ciclo de serviços, e pode-se dizer que os primeiros e os últimos são geralmente críticos para a percepção do cliente” (GIANESI & CORRÊA, 1994, p. 86).
A prestação de serviço público
pode ser realizada por empresas
terceirizadas ou contratadas para a
execução de um determinado serviço.
Neste sentido, a capacitação destes
funcionários se torna de suma importância
para a eficácia organizacional.
Bateson & Hoffman (2001, p.23)
apresenta quatro itens que justificam que a
satisfação ajuda os clientes a reconsiderar
percepções de qualidade de serviço:
• as percepções que os clientes têm
da qualidade do serviço de uma
empresa com a qual não têm
38
experiência prévia baseiam-se nas
suas expectativas como
consumidores;
• os encontros subseqüentes com a
empresa fazem o consumidor
passar pelo processo de
desconfirmação e reconsiderar
ainda mais as percepções da
qualidade do serviço;
• cada encontro adicional com a
empresa reconsidera ou reforça as
percepções de qualidade de serviço;
• as percepções reconsideradas de
qualidade de serviço modificam
futuras intenções de compra do
consumidor.
Cada pessoa tem a sua percepção de
qualidade na prestação de serviço, a
qualidade modifica as intenções dos clientes,
essa mudança de comportamento leva a
administração pública a planejar suas ações
frente a usuários cada vez mais exigentes.
“As expectativas do cliente
envolvem diversos elementos diferentes,
inclusive serviço desejado, serviço
adequado, serviço previsto e uma zona de
tolerância que se estende entre os níveis de
serviço desejado e adequado”
(LOVELOCK & WRIGHT, 2006, p.103):
a) serviço desejado: É o tipo de serviço
que os clientes esperam receber;
b) serviço adequado: É o nível mínimo de
serviço que os clientes aceitarão sem
ficar insatisfeitos;
c) serviço revisto: O nível do serviço que
os clientes efetivamente esperam
receber;
d) zona de tolerância: Grau de variação
do serviço de uma mesma empresa.
A empresa prestadora de serviço,
que visa a excelência do serviço, tem como
a única condição a competitividade e
também a sobrevivência no mercado que é
tão concorrido, pois depende muito de
como o ambiente organizacional esta
interagido com o cliente.
Segundo Lovelock & Wright
(2006, p. 99) há cinco dimensões amplas
pelas quais os clientes julgam a qualidade
dos serviços:
1. confiabilidade: se o órgão público
é confiável no fornecimento do
serviço conforme prometido?
2. tangíveis: como são as instalações
físicas, equipamentos, pessoal?
3. Sensibilidade: os funcionários são
prestativos e capazes de fornecer
pronto atendimento?
39
4. Segurança: os funcionários são
bem informados, educados,
competentes e dignos de confiança?
5. Empatia: a empresa fornece
atenção cuidadosa, personalizada?
As dimensões que julgam a
qualidade dos serviços prestados se
utilizada de forma eficaz pela
administração pública, pode levar a mesma
a identificar as falhas no processo do
serviço e as causas que levaram às falhas,
para que não aconteça novamente.
Uma primeira diz respeito aos “serviços públicos [que] são induzidos a perder sua forma burocrática, moldando-se pelas definições de competência mercantil [...] o cidadão se transforma em consumidor. Tratar o cidadão como consumidor é abordá-lo exclusivamente sob a perspectiva do indivíduo que tem uma posição no consumo do mercado de serviços” (FLEURY, 2002, p. 82).
Porém, dependendo do que será
feito, exige um nível de conhecimento e
muitas vezes de qualificação. É por isso
que os serviços oferecidos pelos órgãos
públicos devem ser cuidadosamente
planejados e oferecidos com qualidade.
Logo, não basta haver adequação, nem estar à disposição das pessoas. O serviço tem de ser realmente eficiente; tem de cumprir sua finalidade na realidade concreta. (...) o significado
de eficiência remete ao resultado: eficiente é aquilo que funciona. (...) O indivíduo recebe serviço público eficiente quando a necessidade para a qual ele foi criado é suprida concretamente (NUNES, 2005, p. 306).
O serviço público se torna eficiente
na medida em que a necessidade do
indivíduo é satisfeita de maneira adequada,
cumprindo a sua finalidade.
Rezende (1999, p. 02) apud
Hermosilla & Rodrigues & Colenci (2002,
p. 85) menciona que: A prestadora de
serviços, no caso do órgão público, quer
com personalidade jurídica de Direito
Privado, quer Público, deve:
1) “Prestar os serviços regularmente,
sem “altos e baixos”, certas vezes com
garantia outras em condições
negativas”;
2) Não pode a prestadora suspender a
prestação, pois, os serviços devem ser
ininterruptos;
3) Eficiente diz respeito a qualidade do
serviço, observando os padrões
atualizados, prestando a tempo e modo
corretos com qualidade e eficácia;
4) Seguro é o serviço que não acarreta
riscos materiais e morais à população;
40
5) O Serviço é atual quando prestado
no tempo certo com padrões modernos
de tecnologia;
6) Importante que seja observado que o
serviço deve ter caráter geral e
irrestrito, não pode beneficiar alguns
em detrimento de outros, nem
tampouco, direcionar a alguma parcela
da população;
7) Cortês apesar de ser característica
puramente subjetiva, é considerada
pelo senso comum como um serviço
que não visa absolutamente o lucro,
deixando de lado a humanização;
8) Os preços dos serviços públicos
devem ser acessíveis a todos, isto é, o
cidadão comum deve possuir
capacidade financeira de poder pagar
as tarifas impostas a ele.
Os serviços públicos devem manter
um padrão eficiente, seguro evitando danos
à população, beneficiando a todos e
procurando sempre manter os padrões de
qualidade.
De acordo com Código de Proteção
e Defesa do Consumidor e a Lei nº.
8.078/90, assim dispunha, ipsis literis:
Art. 6º- São direitos básicos do
consumidor:
X - a adequada e eficaz prestação
dos serviços públicos em geral.
“As reclamações relativas à
prestação pública em geral são asseguradas
pela manutenção dos serviços. Os usuários
deveriam passar por avaliações periódicas,
externas e internas, da qualidade de
serviço” (MOREIRA NETO, 2000, p. 55).
A qualidade na prestação de serviço
de um órgão público é o diferencial dessa
organização, pois ela visa o bom
atendimento dos seus clientes que são o
público em geral.
Qualidade de serviço é formada por
um conjunto de valores que estão
presentes ou que se agrega a prestação do
serviço, dessa forma, pode avaliar se os
funcionários estão preparados para atender
o cliente, verificando a qualidade dos
serviços, pois ela é testada e avaliada a
todo momento.
Assim, princípio da eficiência é o que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para a melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir-se maior rentabilidade social (MORAES, 1999, p. 58).
41
Por outro lado a Lei dos Serviços
Públicos também contribui para a melhoria
da qualidade ao estabelecer os direitos e as
obrigações dos usuários (5):
• receber serviço adequado;
• receber do poder concedente e da
concessionária informações para a
defesa de interesses individuais ou
coletivos;
• obter e utilizar o serviço, com
liberdade de escolha, observadas as
normas do poder concedente;
• levar ao conhecimento do poder
público e da concessionária as
irregularidades de que tenham
conhecimento, referentes ao serviço
prestados;
• comunicar às autoridades
competentes os atos ilícitos
praticados pela concessionária na
prestação do serviço;
• contribuir para a permanência das
boas condições dos bens públicos
através dos quais lhes são prestados
os serviços.
A lei deve ser obedecida por todos
no momento que ela estabelece os direitos
e obrigações dos usuários dos serviços
públicos, levando ao conhecimento de
todos as irregularidades cometidas durante
a execução do mesmo, para as
providências cabíveis.
Segundo o art. 84, inciso VI, da
Constituição Federal,
DECRETA:
Art. 1º Ficam definidas as diretrizes
normativas para o estabelecimento de
padrões de qualidade do atendimento
prestado pelos órgãos e pelas entidades da
Administração Pública Federal direta,
indireta e funcional que atendem
diretamente aos cidadãos.
Art. 2º Os padrões de qualidade do
atendimento a que se refere o artigo
anterior deverão ser:
I - observados na prestação de
todo e qualquer serviço aos
cidadãos-usuários;
II - avaliados e revistos
periodicamente;
III - mensuráveis;
IV - de fácil compreensão; e
V - divulgados ao público.
42
A questão da qualidade no
atendimento não é assunto exclusivo da
iniciativa privada, mas também dos órgãos
públicos que se preocupam com a
administração pública.
Todo e qualquer tratamento
oferecido aos usuários, deve ser analisado
se é de qualidade, seu tempo de espera e
resolução, como identificar os serviços, os
mecanismos de agilidade, como são
divulgados e executados, as condições de
limpeza do ambiente, tudo isso deve ser
levado em consideração na qualidade de
atendimento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os órgãos públicos buscam a
qualidade em seus serviços. Para tanto, a
equipe de trabalho deverá estar
comprometida com o processo de
qualidade. O processo de valorização do
funcionário, leva ao órgão público a obter
uma imagem benéfica junto ao cidadão-
usuário da prestação de serviço público.
A manutenção do padrão de
qualidade deve ser uma estratégica de
marketing utilizada pela administração
pública, avaliando a satisfação do cidadão,
levando ao órgão público a mudanças de
políticas de qualidade, atendendo às
mudanças de mercado.
Na prestação de serviços públicos
podem existir falhas, onde a gestão pública
se torna fator determinante para a eficácia
do serviço ofertado, treinando e
atualizando os servidores públicos e
desenvolvendo políticas eficientes.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: Como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 2000. AURÉLIO, Marcos. Apostila: Serviços Públicos. Escola Superior de Magistratura de Sergipe: Aracajú, 2008. BATESON, John E.G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BRASIL, Ministério da justiça. Código de proteção e defesa do consumidor. Brasília: Ministério da Justiça, 2005. 120 p. BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. 38. ed. São Paulo: Saraiva, 2001. 331 p. (Coleção Saraiva de Legislação). CEZNE, Andréa Nárriman. O conceito de Serviço Público e as Transformações do Estado Contemporâneo. Revista de Informação Legislativa. Brasília. v.42, n.167, jul./set. 2005. Disponível em: <http://www.senado.gov.br/web/cegraf/ril/
43
Pdf/pdf_167/R167-20.pdf>. Acesso em: 04 nov. 2008. FEIGENBAUM, Armand; FEIGENBAUM Donald. O Poder do Capital Gerencial – como utilizar as novas determinantes da inovação, da rentabilidade e do crescimento em uma exigente economia global . São Paulo: Qualitymark, 2003. 248p. FLEURY, Ana Paula. Instrumentos Gerenciais Utilizados na Administração Pública com Foco no Cidadão. 2002. 129 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Escola de Administração da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2002. GASPARINI, Diógenes. Direito administrativo . 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994. 238 p. HERMOSILLA, José Luiz Garcia; RODRIGUES, Graziela Aparecida; COLENCI, Ana Tereza. Diferença nas percepções da qualidade em serviços - um estudo de caso. IN: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 22., 2002, Curitiba. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR26_1044.pdf>. Acesso em: 08 jul. 2008.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do marketing. [Marketing management]. Tradução: Mônica Rosenberg, Cláudia Freire, Brasil Ramos Fernandes. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 750 p. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006. 416 p. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 26. ed. São Paulo: Malheiros, 2001. MORAES, Alexandre de. Reforma Administrativa: Emenda Constitucional nº 19/98. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999, p. 28. MOREIRA NETO, D. F. Mutações de Direito Administrativo . Rio de Janeiro: Renovar, 2000. NUNES, Luiz Antônio Rizzatto. Comentários ao código de defesa do consumidor. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 96 p.
44
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES
COLLET, Venturino7
SILVA, Simone Pereira da8
Resumo: O objetivo deste artigo é analisar de forma teórica a avaliação de desempenho nas
organizações. Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho são adequados à realidade
na qual se inserem as organizações que se encontram frente a uma concorrência acirrada e
pretendem utilizar seus recursos humanos de forma eficaz.
Palavras-Chave: Recursos Humanos; Avaliação; Desempenho.
Abstract: A company can used some resources to remain itself in the market: use of
technological innovations, innovation in the production, creativity of marketing, etc., however
each one of these actions will depend on the performance of the people (human resources)
that plan them and/or them execute. In this article, therefore, for intermediary of a descriptive
and explicative bibliographical revision, we will search what are the human resources, what is
assessment of performance, which its benefits and which the methods to promote it.
Key Words: Human Resources; Assessment; Performance.
7 Bacharelando em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL. 8 Mestre em Gestão Agroindustrial pela Universidade para o Desenvolvimento da Região do Pantanal – UNIDERP, professora e orientadora do bacharelando.
45
1 INTRODUÇÃO
As empresas buscam a qualidade
dos serviços prestados ou dos produtos
vendidos, o bom atendimento aos
consumidores e aos
colaboradores/fornecedores, clientela em
número satisfatório e sempre crescente e,
como resultado final desse processo, a
lucratividade dos negócios.
A área de Recursos Humanos (RH) tem como objetivo principal administrar as relações interpessoais existentes na organização e desta com as pessoas. O autor menciona que as políticas de RH contribuem para melhoria das relações entre empregador e empregados, a partir do entendimento das pessoas como parceiras de negócios, e não mais como recursos empresariais. Esta nova visão do papel do trabalhador e contribuição ao desenvolvimento organizacional exigiu que as organizações adequassem seu modelo de gestão à otimização de seus processos administrativos (RIBEIRO, 2005, p. 54).
No que se refere aos funcionários,
são eles que, juntamente com o gestor,
planejam e executam as ações, produzem
os produtos e serviços, desenvolvem o
marketing, atendem aos clientes,
supervisionam a qualidade dos produtos e,
no contexto, estabelecem e cumprem (ou
não) as metas de uma empresa.
“As decisões são tomadas e
praticadas por pessoas, portanto são as
pessoas que promovem as mudanças,
sendo evidente o impacto da competência
na produtividade das organizações”
(LUCENA, 1992, p.26).
Independente do porte da
organização, seu funcionamento e
crescimento exigirão que seus funcionários
sejam pessoas eficientes e com potencial
para o trabalho em grupo, pois, do
contrário, a tendência para a mesma é o
enfraquecimento e, nos casos mais graves,
até mesmo o fechamento.
Alguns objetivos que o sistema de avaliação de desempenho pode atingir na visão são assim apresentados: classificar o potencial dos recursos humanos; levantar as necessidades de treinamento, reciclagem e desenvolvimento; oferecer subsídios para decisões de aumentos, promoções, desenvolvimento ou desligamento; aprimorar o relacionamento entre chefe e subordinados; oferecer ao funcionário a oportunidade de conhecer suas potencialidades e aprimorar seu desempenho (MÜLLER & FERLE apud BOOG & BOOG, 2002, p.446).
Nesta situação, as decisões tomadas
na empresa afetam duplamente a vida dos
funcionários, uma vez que, de um lado,
altera a capacidade ou o rendimento dos
mesmos dentro da organização e, de outro,
a relação com a família e com a sociedade.
46
O que se espera dos recursos humanos é a
eficácia de seu desempenho, é necessário
que as metas estabelecidas sejam de acordo
com os objetivos da organização e, ainda,
condizente com o mercado em que a
empresa atua.
2 METODOLOGIA
Vergara (2006), defende que a
pesquisa deve ser classificada quanto aos
fins e quanto aos meios. A presente
pesquisa classifica-se como:
Quanto aos fins – é classificada
como descritiva, exploratória e
metodológica, pois aborda a avaliação de
desempenho nas organizações, sendo
desenvolvida mediante analise teórico,
respeitando uma estrutura organizações de
coleta de dados e interpretação dos
mesmos.
Quanto as meios é uma pesquisa
bibliográfica desenvolvida a partir de
material constituído por livros, artigos e
consultas na internet.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Administração de Recursos
Humanos
A empresa precisa de um
departamento que trate das questões legais
relativas ao admissão do funcionário na
organização, além de aspectos ligados a
orientação e capacitação do mesmo,
visando seu crescimento da empresa.
A administração de pessoal é definida como o conjunto de ações relacionadas às leis, aos direitos e deveres do empregador, como por exemplo, assinatura de contratos de trabalho, de carteiras de trabalho, e tudo o mais que for necessário para regular a relação entre empresa e trabalhador (SENAC, 1999, p. 113).
O profissional de recursos humanos
cria os cargos, atrai e seleciona os recursos
humanos que vão fazer parte do quadro de
pessoal da empresa, organiza o
desenvolvimento, a capacitação e a
monitoração do capital intelectual da
organização, através da gestão de recursos
humanos.
Para Chiavenato (2004b, p. 17) o
termo recursos humanos engloba as
pessoas que “participam das organizações
e que nelas desempenham determinados
papéis [...] as organizações são constituídas
de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões”.
Os equipamentos, as instalações e
os recursos financeiros são importantes,
pois, sem as condições adequadas, os
colaboradores não conseguirão executar
47
suas tarefas de forma eficiente rumo ao
desenvolvimento organizacional.
As empresas planejam e produzem os produtos e serviços e controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos (MILKOVICH & BOURDREAU, 2000, p. 13).
A ação humana dentro da
organização é, portanto, indispensável,
uma vez que todos os processos
organizacionais da empresa dependem da
atuação de seus funcionários. Para que os
recursos humanos sejam melhores
aproveitados, a empresa pode promover a
avaliação de desempenho de seus
funcionários e/ou líderes.
3.2 Avaliação de Desempenho
3.2.1 Conceitos
A avaliação de desempenho
realizada pelo gestor da organização
deverá ser dinâmica, de modo a identificar
possíveis falhas como: o desperdício,
queda na produtividade, conflitos
organizacionais, perda do foco, falta de
condições de executar as tarefas, falta de
treinamento. Todos estes indicadores
resultam em informações para o controle e
correção de desvios de resultados.
“A avaliação de desempenho não
constitui uma novidade na área de
administração, o que se justifica pelo fato
de que, sempre que alguém assume um
posto de trabalho, há alguém lhe
observando os resultados alcançados e o
desempenho durante a tarefa”
(CHIAVENATO, 2004b, p. 23).
Os colaboradores de uma empresa
são avaliados pela suas habilidades e
competências em executar tarefas e em
atingir suas metas, o que conduz a
produtividade/qualidade dos processos
organizacionais.
“A avaliação de desempenho
constitui-se numa série de técnicas com a
finalidade de obter informações sobre o
comportamento profissional do avaliado
durante o seu desempenho no trabalho”
(CARVALHO, 1998, p. 242 apud
CAMARGO, 2006, p. 21).
A organização realiza a avaliação
de desempenho para verificar o
funcionamento do processo de desenvolver
atividades, controlando e monitorando os
recursos humanos para que haja o
aprimoramento da performance individual
e coletiva em busca de atingir os objetivos
organizacionais.
48
Bohlander & Snell & Sherman
(2005, p. 216),
enfoca dois grandes grupos de objetivos dos programas de avaliação de desempenho: 1) objetivos administrativos, relacionados com o "fornecimento de insumo para todas as atividades da GRH; e 2) objetivos de desenvolvimento, relativos ao fornecimento de feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários.
Chiavenato (2004b, p. 35) comenta
que os objetivos fundamentais da avaliação
de desempenho do podem ser apresentados
em 03 facetas:
• permitir condições de mediação do
potencial humano no sentido de determinar
sua plena aplicação;
• permitir o tratamento de recursos
humanos como importante vantagem
competitiva da organização e cuja
produtividade pode ser desenvolvida,
dependendo, obviamente, da forma de
administração;
• fornecer oportunidades de
crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da
organização, tendo em vista, de um lado,
os objetivos organizacionais e, de outro, os
objetivos individuais.
Souza apud Ferreira (2007, p. 12)
relata que existe o avaliador e o avaliado
sendo que avaliador é o superior
hierárquico imediato ou coordenador do
avaliado que reúne algum tempo (mín. 06
meses) de contacto funcional com este.
Compete aos avaliadores:
• definir objetivos dos seus
funcionários direitos, de acordo com os
objetivos fixados para o organismo;
• avaliar anualmente os seus
funcionários direitos;
• garantir o cumprimento do
calendário de avaliação;
• assegurar a aplicação do sistema de
avaliação do desempenho de acordo com
as regras legais e nos termos do
procedimento interno do organismo;
• contribuir para a harmonização e
equilíbrio do sistema de avaliação e o
estímulo do mérito;
• promover e realizar a entrevista de
apreciação anual de desempenho;
• ponderar as expectativas dos
avaliados na identificação das respectivas
necessidades de desenvolvimento.
49
2) São deveres do avaliado:
• colaborar com o respectivo
avaliador na definição dos objetivos e
respectivos níveis de concretização a
atingir anualmente;
• efetuar a auto-avaliação e preencher
a respectiva ficha;
• participar na entrevista anual de
apreciação de desempenho.
São direitos do avaliado:
• conhecer os critérios de avaliação,
nomeadamente, os objetivos e as
ponderações a considerar;
• participar na entrevista anual de
apreciação de desempenho;
• reclamar/recorrer em caso de
discordância da avaliação atribuída;
• a confidencialidade dos resultados
das avaliações.
O avaliador normalmente é o gestor
da empresa que já está inserido na
organização durante certo tempo, tendo o
conhecimento de todas as atividades que
acontecem. O mesmo desenvolve
mecanismos para medir o desempenho de
seus colaboradores de forma eficiente, sem
que os funcionários se sintam pressionados
de alguma forma, o que acarretaria um
processo de desmotivação.
O avaliado é o funcionário da
organização que deve ser conscientizado
da importância da avaliação de
desempenho para a empresa, corrigindo e
desenvolvendo técnicas eficientes na
execução do trabalho.
Chiavenato (2004b) relaciona os
benefícios da avaliação de desempenho
demonstrando quais deles são para o
gerente, para o subordinado e para a
organização.
1. Benefícios para o gerente
• avaliar o desempenho e o
comportamento dos subordinados, tendo
por base fatores de avaliação e,
principalmente, contando com um sistema
de medição capaz de neutralizar a
subjetividade.
• propor providências no sentido de
melhorar o padrão de desempenho de seus
subordinados.
• comunicar-se com seus
subordinados, no sentido de fazê-los
compreender a avaliação do desempenho
como um sistema objetivo e como está seu
desempenho, através desse sistema.
50
2. Benefícios para o subordinado
• conhece as regras do jogo, ou seja,
os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa valoriza em
seus funcionários.
• conhece quais as expectativas de
seu chefe a respeito de seu desempenho e
seus pontos fortes e fracos, segundo a
avaliação do chefe.
• conhece as providências que o
chefe está tomando quanto à melhoria de
seu desempenho (programa de
treinamento, estágios, etc.) e as que ele
próprio – subordinado – deve tomar por
conta própria (autocorreção, maior
capricho, mais atenção no trabalho, cursos
por conta própria, etc.).
• faz auto-avaliação e autocrítica
quanto ao seu desenvolvimento e
autocontrole.
3. Benefícios para a organização
• avalia seu potencial humano no
curto, médio e longo prazos e define qual a
contribuição de cada empregado;
• identifica os empregados que
necessitam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em determinadas áreas de
atividade e seleciona os empregados com
condição de promoção ou transferências;
• dinamiza sua política de recursos
humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (promoções, crescimento e
desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho.
O gerente pode conhecer o
desempenho de cada funcionário e elaborar
estratégias para aumentar o padrão de
atuação de cada um, tornando cada
subordinado conhecedor dos próprios
resultados. Tal iniciativa ajudará, também,
para o estabelecimento e aumento do
relacionamento interpessoal dentro da
empresa.
Através da avaliação de
desempenho, o subordinado conhece o
comportamento e as atitudes da empresa
onde trabalha e passam a identificar quais
são seus pontos fortes e fracos em relação
a tais expectativas. Da mesma forma,
conhece onde e como o líder espera que ele
melhore ao mesmo tempo em que pode
fazer uma auto-avaliação, buscando, por
iniciativa própria, meios para melhorar sua
atuação.
A empresa, por meio da avaliação
de desempenho, identifica o potencial de
cada empregado e, para aumentar sua
produtividade e qualidade, pode
estabelecer a participação individual ou
coletiva em treinamentos, justificando uma
promoção de cargo e salário e mesmo a
51
transferência de um subordinado para outro
setor.
A avaliação de desempenho,
portanto, traz benefícios para o empregado,
o gerente e a organização, numa relação de
tempo, curto, médio e longo prazos, pois
permite o crescimento de cada um desses
elementos. Nesse sentido, o mais
importante não é aplicar a avaliação de
desempenho, mas utilizar seus resultados
para o crescimento da empresa.
3.3 Métodos Tradicionais de Avaliação
de Desempenho
Bohlander & Snell & Sherman
(2005, p. 85) citam alguns métodos
bastante utilizados para proceder a
avaliação de desempenho. Tais métodos
levam em consideração características da
personalidade, comportamentos ou
resultados.
3.3 1. Conforme a Personalidade
3.3.1.1. Método de Classificação Gráfica
O primeiro método a ser analisado
é a escala de classificação gráfica na qual
cada funcionário é avaliado de acordo com
uma escala de características. O processo
consiste em que grau o funcionário possui
o traço observado. A escala deve oferecer
também um espaço para se inserir
comentários sobre o comportamento
analisado, sempre com o objetivo de
avaliar a precisão da avaliação ou fornecer
exemplos específicos. Vejamos um
exemplo:
52
Quadro 01 – Método de Avaliação de Desempenho.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
* Obs.: Avaliar apenas o momento atual
Empresa: Data:
Funcionário: Cargo:
Departamento:
Ótimo Bom Regular Fraco Sofrível
Conhece as tarefas inerentes a função x
Quantidade de trabalho efetuado normalmente x
Espírito de colaboração x
Capacidade de resolver problemas x
Capacidade de aceitar idéias x
Fonte: Chiavenato (2004b).
Essa tabela pode conter quesitos a
serem observados de acordo com as
atividades de cada empresa em particular e
incluir opções gerais como capacidade de
cumprir horário, de acatar ordens, de criar
estratégias, de resolver problemas, ou
ligados a função, como no caso de um
vendedor, abordagem ao cliente, qualidade
dos argumentos, conhecimento do produto
vendido, manutenção de contato em longo
prazo, etc.
Bohlander & Snell & Sherman
(2005, p. 65) cada fator é:
• previamente selecionado para
definir em cada pessoa as qualidades que
se pretende avaliar;
• definido com uma descrição
sumária, simples e objetiva. Quanto melhor
essa descrição, tanto maior a precisão do
fator;
• dimensionado para retratar um
desempenho fraco ou insatisfatório até um
desempenho ótimo ou excelente. Entre
esses termos existem três alternativas .
53
Nessa escala o observador marca
um traço na característica em que o
observado melhor se encaixa. O ponto
negativo desse tipo de técnica é o fato que
o método não considera fatos que fogem ao
controle do funcionário, como, no caso de
um entregador de combustível no interior
de um município de pequeno porte,
paralisação da rodovia de acesso por causa
de um acidente, atoleiro ou outros.
3.3.1.2 Escala de Padrão Misto
O próximo método observado é a
escala de padrão misto, o qual, segundo
Bohlander & Snell & Sherman (2005, p.
55) assemelha-se com o método de
classificação gráfica, no entanto, em vez de
avaliar os traços de acordo com apenas
uma escala, estabelece-se em comparação
com um padrão, apontando como resultado
as possibilidades “melhor que, igual a ou
pior que”, apresentando três níveis de
desempenho diferentes: superior, médio ou
inferior ao padrão desejado.
Quadro 02 - Escala de Padrão Misto.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
*Obs.: Avaliar apenas o momento atual
Empresa: Data:
Funcionário: Cargo:
Departamento:
1. Melhor que O funcionário conhece as tarefas inerentes a sua função e procura
manter-se atualizado (padrão)
2. Igual a O funcionário sabe trabalhar em equipe, costuma liderar atividades em grupo e
orienta os colegas que sentem dificuldade. (alta cooperação)
3. Pior que O funcionário apresenta estratégias razoáveis no momento de resolver
problemas, usa métodos adequados. (padrão)
Fonte: Chiavenato (2004b).
54
O padrão médio ou ideal está
colocado na tabela. Ao observador cabe
indicar se o desempenho do avaliado está
acima, abaixo ou igual à media
estabelecida. Neste sentido, estabelece o
grau que o colaborador de uma
organização se encaixa demonstrando se o
mesmo se mantêm atualizado, se lidera
atividades desenvolvidas por equipes,
mantendo a cooperação com colegas que
possuem dificuldades em determinada
tarefa e se no momento de solucionar
problemas usa de métodos eficientes.
3.3.1.3 Método do Ensaio
O método de ensaio, por sua vez,
requer que o avaliador escreva um ensaio
sobre o comportamento do funcionário, ou
seja, faça uma redação descrevendo, da
melhor forma possível, o avaliado,
colocando os pontos fortes e fracos e
fazendo recomendações para o seu
desenvolvimento: possibilidade de
promoção, talentos especiais, habilidades,
etc..
A vantagem desta metodologia é o
fato de que fornece características
singulares do empregado, mas, em
contrapartida, para garantir uma maior
eficácia, é freqüentemente combinado com
outros métodos. O estilo de composição do
avaliador, as habilidades de escrita do
supervisor, a interpretação da redação
depois de pronta, etc., são alguns
mecanismos que desfavorecem o método,
além do mesmo ser bastante demorado.
Vejamos um exemplo:
55
Quadro 03 - Método de Ensaio.
Fonte: Chiavenato (2004b).
Observa-se, assim, que não há um modelo
a ser seguido neste método e ele tende a ser
bastante subjetivo, uma vez que consiste na
observação registrada do avaliador. No
exemplo acima, as palavras grifadas abrem
espaços para as seguintes observações,
respectivamente: não chega sempre com
pontualidade, tem iniciativa para resolver
problemas e não são todos os clientes que
o exigem. No primeiro caso, a falta de
pontualidade pode ter duas causas: chega
cedo ou chega atrasado, o que não fica
especificado pelo avaliador, mostrando-se,
assim, a subjetividade do método.
3.3.2. Conforme o Comportamento
Citam-se, aqui, o método do
incidente crítico, lista de verificação
comportamental, escala de classificação
comportamental e escala de observação de
comportamento.
3.3.2.1 Método do Incidente Crítico
Ocorre diante de uma eficiência ou
uma omissão do funcionário e abrange
todo o período avaliativo. Bohlander &
Snell & Sherman (2005, p. 31) cita alguns
exemplos:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Funcionário: ___________ Departamento: _________
Cargo: _______________ Data: _________________
O funcionário costuma chegar pontualmente à empresa e inicia seu expediente organizando seu
material de trabalho, isto é, faz checagem dos pneus, verifica o óleo do caminhão e a água do
radiador. Quando observa alguma irregularidade procura resolver o problema sem causar
prejuízos à empresa ou, quando isso não é possível, pede orientação ao supervisor, propondo
alternativas. Também não costuma sair sem os documentos pessoais nem carteira de habilitação.
Não há registros de multas em sua carteira nem outro tipo de reclamação na empresa sobre
condutas no trânsito.
Tem preferência por levar o combustível para áreas rurais da região da Pedra Branca e muitos
clientes dessa região, no momento da compra do produto, exigem que seja ele o entregador.
56
Incidente crítico favorável é o do faxineiro que, ao observar que um arquivo com documentos importantes fora esquecido destrancado no final do expediente, chama o segurança para as providências necessárias. Incidente desfavorável é o do funcionário do correio que deixa de entregar imediatamente um pacote de envio expresso, colocando-o junto com a correspondência regular a ser entregue duas horas mais tarde.
Por se tratar de incidentes
comportamentais, esse método permite, de
um lado, maior eficácia no momento do
feedback ao funcionário e, de outro, certa
frustração do empregado levando-o a ter
sentimentos negativos. Esse método
também é conhecido como “livro negro”.
3.3.2.2 Lista de verificação
comportamental
Esse método também conhecido
como checklist, uma vez que consiste na
verificação, por parte do avaliador, de
quais características expressas na lista
correspondem ao funcionário. Vejamos um
exemplo:
Quadro 04 – Verificação Comportamental.
Fonte: Chiavenato (2004b).
Nesse tipo de avaliação o avaliador
marca um traço (, por exemplo) às
características apresentadas pelo
funcionário, onde se verifica o
comportamento do mesmo, na execução
das tarefas ligadas ao cargo que ocupa e se
o mesmo realizada essas atividades de
forma adequada.
3.3.2.3. Escala de Classificação
Comportamental
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Funcionário: ___________ Departamento: _________ Cargo: _______________ Data: _________________ _____ apresenta agilidade no atendimento; _____ apresenta qualidade no atendimento; _____ mantém-se próximo ao cliente; _____ transporta os produtos com segurança; _____ transmite informações sobre o produto ao cliente;
57
Esse é um dos métodos mais
precisos, pois é desenvolvido por uma
equipe de especialistas e precisa ser
aprovado por, no mínimo, 70% dos
membros da comissão. Essa técnica leva
em consideração todos os incidentes
críticos apresentados ao longo dos anos
dentro de uma situação específica e, neste
caso, o avaliador não escolhe a âncora
mais representativa, porém aponta a
freqüência de cada um dos
comportamentos observados.
3.3.3 Conforme os Resultados ou
Gerenciamento por Objetivos
Neste método de avaliação, os
funcionários estabelecem, no início de um
período, os objetivos que devem ser
alcançados até uma determinada data, isto
é, ao longo de um ano ou dois. A primeira
etapa é o estabelecimento dos objetivos e
dos custos. Nas etapas seguintes, cada
setor deverá traçar seus objetivos e custos a
partir da expectativa geral.
O método de gerenciamento por
objetivos, para alcançar resultados
satisfatórios, deve levar em consideração,
no início do processo, metas que elevem o
rendimento do funcionário em torno de
10% à 15% e deve ser constantemente
revisado, sob pena de causar frustração em
vez de servir de incentivo. Aqui, não é
possível citarmos exemplos, pois essa
avaliação dependerá das características de
cada empresa.
3.3.4 Como Analisar o Desempenho
além de Métodos Tradicionais
As empresas devem identificar as
causas que levam seus colaboradores a um
mau desempenho, através de técnicas
eficientes para o controle das atividades
que são desenvolvidas na organização e
como realizar a prevenção do mau
desempenho.
Chiavenato (2004a, p.87) menciona
que as causas possíveis para um mau
desempenho e como deve lidar com eles:
• desmotivação: Assim que detectar
este problema, ataque-o de imediato,
descobrindo as suas causas possíveis.
Estabeleça um plano de melhoria com
prazos definidos.
• falta de capacidade: Quando o
empregado perde o ritmo e não acompanha
as exigências do cargo, deve primeiro
identificar quais as capacidades que lhe
faltam (ritmo de trabalho, lacunas na
formação, conhecimentos técnicos).
Ofereça sessões de formação, ou substitua
58
o funcionário por outra pessoa com
capacidades adequadas.
• absentismo e pontualidade: Este é
um comportamento intolerável que, no
limite, implicará o desprendimento do
trabalhador. Verifique se o empregado está
bem integrado na equipa ou se a mudança
para um horário mais flexível resolveria o
problema.
• problemas pessoais: É importante
concentrar-se apenas no desempenho
profissional. Em casos graves, pode propor
ao empregado que tire uns dias de férias
para resolver a sua situação. Em último
caso, deve solicitar ao funcionário que
recorra a apoio médico.
O comportamento dos funcionários
nas empresas deve ser observado,
identificando o grau de motivação na
execução das tarefas, o colaborador tem
dificuldades de realizar as tarefas, chegam
atrasados na empresa e ainda se o
desenvolvimento profissional acontece
devido a problemas pessoais.
Ferreira (2007, p. 05) explica que o
desempenho será analisado a partir das
seguintes competências e habilidades:
• competências Técnicas: dizem
respeito à aplicabilidade dos
conhecimentos e experiências
“ específicas” no que se referem ao uso das
ferramentas, materiais, normas,
procedimentos e metodologias necessárias
para o desenvolvimento das
atividades/serviços.
• habilidades Pessoais: são as ações
do indivíduo, considerando fatores de
natureza interna, ou seja, aquilo que é
próprio e particular de cada um, e que é um
referencial de personalidade, de modo que
seja perceptível pelas atitudes quanto ao
envolvimento e auto-desenvolvimento e
que refletem no desempenho das
atividades/serviços.
• habilidades Comportamentais:
são atitudes relativas a estímulos que
refletem na ação e reação
comportamental e no desenvolvimento
das atividades do indivíduo. Pretende-se
assim valorizar não só os resultados
obtidos (em função de objetivos), mas
também a forma como foram alcançados
(competências demonstradas) no sentido
de promover as condições geradoras de
níveis elevados de desempenho a médio e
longo prazo.
A análise das competências e
habilidades dos funcionários de uma
organização se torna um método de avaliar
o desempenho, identificando desvios de
comportamento e ações do indivíduo que
requeiram treinamento.
59
Chiavenato (2004a, p. 23) relata
como detectar pessoas de elevado
desempenho:
• procura permanente de
oportunidades de desenvolvimento?
• é tecnicamente mais brilhante do
que a média?
• aproveita as ocasiões de
aprendizagem técnica e pessoal?
• sente-se à vontade noutras culturas
e cargos?
• dá particular atenção aos detalhes
do seu trabalho ou função?
• consegue criar um ambiente de
trabalho agradável?
• é particularmente dotado para
relações humanas?
• procura e sabe tirar proveito das
opiniões dos outros?
• enfrentam as responsabilidades e
assume-as perante as chefias?
• é ambicioso. Quer melhorar
continuamente os resultados?
• retira lições dos erros e ultrapassam
os fracassos sem culpar os outros?
• possui um temperamento orientado
para a ação?
• tem a coragem de assumir uma
posição, ainda que crítica, e mantê-la?
• procura, em todas as circunstâncias,
marcar a sua diferença?
• reage bem às críticas dos outros e
às adversidades?
As necessidades de identificar os
indivíduos que possuem um elevado
desempenho, para melhor aproveitamento
das habilidades e competências dos
funcionários e para proporcionar
promoções de cargo caso necessário.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vários são os recursos que uma
empresa pode utilizar para manter-se em
cenário competitivo: emprego de recursos
financeiros, tecnológicos, marketing,
redução de custos, aumento na produção,
etc. O desenvolvimento de todas essas
ações, porém, depende da ação humana,
isto é, dos recursos humanos da
organização: funcionários e líderes de cada
setor e mesmo da alta administração.
Para que o crescimento econômico
e financeiro da empresa seja crescente, é
necessário analisar se as habilidades e
competências de seus recursos humanos
que serão devidamente aproveitados e se
60
os resultados obtidos podem ser superados
constantemente, ou seja, fazer a avaliação
de desempenho para verificar isto.
Nesse sentido, relatamos alguns
métodos de avaliação de desempenho que
devem ser analisados e identificados qual
será o melhor método a ser utilizado pela
organização. A avaliação de desempenho
se torna uma ferramenta estratégica para
que uma empresa atinja o sucesso
empresarial.
A valorização do ser humano
dentro da empresa leva em consideração os
aspectos motivacionais, psicológicos e
comportamentais dos colaboradores de
uma empresa. O capital intelectual da
organização possui suas necessidades e
desejos que devem ser analisados para que
o mesmo tenha um desenvolvimento
eficiente na empresa.
Os líderes de uma empresa que
investir nas habilidades e competências dos
seus colaboradores conseguirão identificar
falhas, solucionar problemas onde a
concorrência é cada vez mais acirrada.
REFERÊNCIAS
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração: uma abordagem multidisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2005. 423 p.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 547 p. BOOG, Magdalena; BOOG, Gustavo (coordenadores). Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002. v.1. 632 p. _______________; BOOG, Gustavo (coordenadores). Manual de gestão de pessoas e equipes: operações. São Paulo: Gente, 2002. v.2. 688 p. BOSI, Gelisa de Lara Couto. Administração de recursos humanos em pequenas empresas. 2008. Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/097FB9FE3023FD3303256D520059C146/$File/88_1_arquivo_rh.pdf>. Acesso em: 24 ago. 2008. CAMARGO, Lucimara Cristina. Proposta para melhoria da avaliação de desempenho na empresa caramuru Armazéns gerais LTDA – Chapadão do Céu/GO. 2006. 82 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) - Faculdade de Chapadão do Sul, Chapadão do Sul, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 162 p. ______________________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004a. 529 p.
61
______________________. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004b. 515 p. CHRISTMANN, Ledanir dos Santos Zago. Conceitos e importância do treinamento para as empresas. Chapadão do Sul: Fachasul, 2007. 19 p. -Faculdade de Chapadão do Sul. COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DUARTE, Geraldo. Dicionário de administração. Fortaleza: Imparh, 2002. 408 p. FERREIRA, Bruno Alexandre. Avaliação de Desempenho nas Organizações. 2007. 85 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Instituto Técnico de Coimbra, Coimbra, 2007. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron Books, 1991. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992. 159 p. _________. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999. 265 p.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl.. São Paulo: Atlas, 2004. 434 p. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 534 p. RIBEIRO, A. L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. ROSA, Douglas da. Previdência complementar: estágio supervisionado em administração. Chapadão do Sul: Fachasul, 2005. 87 p. -Faculdade de Administração de Chapadão do Sul. SENAC. Recursos humanos: Administração e qualidade. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 1999. SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 535 p. SIMÕES, Simone Xavier. Motivação da equipe de vendas nas organizações. Artigo de conclusão de curso. Chapadão do Sul: Fachasul, 2008. 18 p. -Faculdade de Chapadão do Sul. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 96 p.
62
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO DOS ARQUIVOS
PÚBLICOS E PRIVADOS
FRIGO, Simone9
SILVA, Simone Pereira da 10
Resumo: O objetivo deste artigo mostra de forma teórica a importância da organização dos
arquivos públicos e privados. Para obter um arquivo organizado são necessários profissionais
especializados na área, visando o bem estar da empresa. A recuperação das informações e
preservação a memória institucional, é indispensável um conjunto de práticas que possibilite a
organização e preservação dos arquivos.
Palavras Chaves: Arquivo, Organização, Empresa Pública, Empresa Privada.
Abstract: For getting um I file organised they are required business people specialized in the
area , the Organs Public must invest at the specialization he might give clerks visando the
asset be from the institution. At the reclamation ace information AND conservation the
memory institutional , we absolutely have to a set of practices than it is to makes it possible
the organisation AND conservation of the archivals. Of coursese I file in case that is preserves
for many years the story as of the whole Citty AND your population.
Keys Words: Archive, Organization, Public Company, Private Company.
9 Bacharelanda em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL. 10 Mestre em Gestão Agroindustrial pela Universidade para o Desenvolvimento da Região do Pantanal – UNIDERP, professora e orientadora da bacharelanda.
63
1 INTRODUÇÃO
O arquivo é um conjunto de
documentos relativos a história de uma
empresa. Com a ordem de organizar,
descrever, facilitar e analisar as
informações adquiridas, com o tempo fica
fácil de colocá-las em apresentação e uso.
Cada documento é uma informação
e têm um tempo determinado de
permanência nos arquivos. Os documentos
de uso ativo depois de um certo tempo irá
para o arquivo inativo que é usado com
menor freqüência e para finalizar o arquivo
morto, neste os documentos raramente são
utilizados.
Com higienização do ambiente e
armazenamento adequado, o acesso rápido
e de fácil localização constitui em algo
possível de ser alcançado pelos
profissionais da área. Depois da
organização correta os documentos serão
enviados para o arquivo em fase de uso, e
assim mantidos por vários anos até serem
despachados para o arquivo morto.
Na organização dos arquivos deve-
se atentar para a segurança dos
documentos, o acesso fácil entre outras
prevenções, para que o patrimônio público
ou privado de informações não sofra
danos.
2 METODOLOGIA
Vergara (2006) defende que a
pesquisa deve ser classificada quanto aos
fins e quanto aos meios. A presente
pesquisa classifica-se como:
Quanto aos fins – é classificada
como descritiva exploratória e
metodológica, pois a mesma aborda a
importância da organização dos arquivos
públicos e privados, desenvolvida
mediante análise teórica.
Quanto aos meios – é uma pesquisa
bibliográfica, a qual foi desenvolvida a
partir de material já elaborado, constituído
por livros, periódicos, artigos e consultas
na internet.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Empresa Pública e Privada
O profissional que organiza os
arquivos tanto de uma empresa pública ou
privada se torna de fundamental
importância para que seja desenvolvido o
planejamento e a conservação destes
utilizando-se de métodos e técnicas
competentes.
64
Empresas são entidades econômico-administrativas que tem finalidade econômica, isto é, visam lucro. Desenvolvem os mais variados ramos de atividades, como comércio, indústria, agricultura, pecuária, transportes, telecomunicações, turismo, prestação de serviços etc (SÁ, 2005, p. 11).
As empresas visam sobreviver em
um mercado competitivo, tendo a
capacidade de obter lucro e podendo atuar
nos diversos ramos de atividades. Ramos
estes, que são identificados através de um
plano de negócio, demonstrando a
viabilidade do empreendimento.
“Empresa Pública são aquelas
constituídas com capital do Governo.
Exemplo: Caixa Econômica Federal
(CFE), Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos (ECT)” (SÁ, 2005, p. 02).
Os documentos devem ser
avaliados para se identificar se é necessário
guardá-lo ou eliminá-lo, se a avaliação for
inadequada ou realizada por pessoas que
não estão capacitadas para isto, pode
acarretar avaria administrativa.
As empresas públicas utilizam-se
da gestão de documentos para que possa
ter controle sobre todas as informações
necessárias para o apropriado
funcionamento da prestação de serviços da
organização, devido ter volumosa
movimentação de papéis.
“Empresa Privada (particulares) são
aquelas as constituídas com capital
particulares. Exemplo: Casas
Pernambucanas, Casas Bahia, etc” (SÁ,
2005, p.02).
A forma como se desenvolve o
processo de gestão de documentos
arquivísticos se torna um fator
determinante para o bom funcionamento da
empresa pública ou privada. Preservar e
conservar todas as informações de uma
empresa é preservar a memória do acervo
documental da organização.
3.2 Arquivo
3.2.1 Conceitos
Nas organizações os setores de
arquivo utilizam-se de mecanismos que
possam atender á administração direta,
servindo sempre de suporte para pesquisas
técnicas, recolhendo, selecionando e
arquivando documentos originados de
maneira organizada, sem contar com o
preparo para o atendimento a consultas
internas e externas de maneira acelerada e
breve.
O arquivo é um conjunto de documentos relativos à história de uma instituição, de uma cidade, de uma família, próprios de uma
65
empresa, administração etc. É uma unidade de informação que recolhe, trata, conserva e divulga os documentos. O arquivo deve ser conservado integralmente nunca separado, dividido ou organizado segundo critérios que não os da sua organização original (NUNES, 2005, p. 02).
O conservo se resume a todo e
qualquer local onde se é conservado os
documentos, onde se encontra fonte de
evidencias e informações valiosas das
empresas públicas ou privadas. Esses
documentos são de grande acumulo ao
longo das atividades de pessoas físicas ou
jurídicas.
“O arquivo serve de instrumento
principal de controle á ação administrativa
de qualquer empresa, seja ela privada ou
pública. Abriga documentos resultantes de
uma atividade, sendo estes conservados
como comprovantes” (PRADO, 1986, p.
04).
Quando bem organizado, o acervo
transmite ordem, evita cópias
desnecessárias, a duplicidade de
documentos diminui, revelando assim as
informações necessárias para a tomada de
decisão.
“Arquivo é o conjunto de
documentos que independentemente da
natureza ou do suporte, são reunidos por
acumulação ao longo das atividades de
pessoas físicas ou jurídicas, publicas ou
privadas” (CAMARGO & BELLOTTO,
1996, p. 06).
O acúmulo de documentos nas
empresas, causa grandes problemas para
quem o utiliza e para quem trabalha nesse
ambiente. Conseqüentemente com esse
excesso fica difícil a localização dos
documentos, e o trabalho do profissional
fica deficiente, neste sentido a organização
destes locais se torna indispensável para a
execução das tarefas inerentes.
3.2.2 Classificação dos Arquivos
Diferenciar arquivos somente pelos
tipos de documentos e o processo de
avaliação não basta. Pois é existente nos
acervos uma grande variedade de
informações de natureza distintas uma das
outras.
Paes (2002, p. 20) classifica os
arquivos da seguinte maneira:
1. Por seus mantenedores:
• Públicos – federal, estadual
e municipal;
• Institucionais – Instituições
educacionais, Igrejas,
Corporações não lucrativas,
sociedades e associações;
66
• Comerciais – Empresas,
corporações e companhias;
• Família e pessoais.
2. Pelos estágios de sua evolução:
• Arquivos de primeira idade
ou corrente;
• Arquivos de segunda idade
ou intermediário;
• Arquivos de terceira idade
ou permanente.
3. Pela extensão de sua atuação:
• Setoriais - Quando existem
arquivos espalhados nos
mais diversos setores da
organização;
• Gerais ou centrais – Quando
todos os documentos
gerados estão reunidos em
um único arquivo.
4. Pela natureza de seus documentos:
• Arquivo especial – detêm
sob uma guarda diferentes
tipos de suportes de
documentos resultantes da
experiência humana em
algum campo específico do
conhecimento, tais como
fotos, fitas cassete, filmes
VHS, discos entre outros.
Por se tratar de documentos
na sua grande maioria
frágeis, deve-se ter maior
cuidado com a conservação
e preservação, não somente
no aspecto de
armazenagem, mas também
em seu registro,
acondicionamento e
controle.
• Arquivo especializado –
atem sob sua custodia
documentos resultantes da
experiência humana num
campo especifico,
independente da forma
física que seus documentos
apresentam.
Com essas classificações se torna
fácil o entendimento dos documentos
arquivados, possibilita aos visitantes a este
setor, uma precisão maior na hora da
procura e um controle eficaz.
3.2.3 Os Tipos de Arquivo e seu Ciclo
O arquivo com boa organização e
bons profissionais, terá manuseio com
rapidez, facilitando na busca ás
67
informações, apresentará redução ao
espaço físico, proporcionando assim uma
melhor utilização do local. Quem ganha
com isso são os clientes, que a qualquer
momento tem informações desejadas.
De acordo com Freitas (2004, p.
13);
Arquivo Público é o conjunto de documentos acumulados em decorrência das funções executivas, legislativas e judiciárias no poder publico no âmbito federal, estadual e municipal, bem como o conjunto de documentos de entidades de direito privado encarregados de serviços públicos.
O profissional que estará
responsável pelos serviços dos documentos
públicos entende-se que é necessário
conhecer sobre o legislativo, executivo e
judiciário. No mesmo tempo que estará
agregando valor em seu trabalho, ele irá
adquirir mais informações para si mesmo.
“Arquivo Privado é o conjunto de
documentos produzidos e/ou recebidos por
pessoas físicas ou jurídicas, em
decorrência de suas atividades, isto é,
pessoais ou institucionais (eclesiáticos,
corporativos, empresariais, etc)” (PRADO,
2002, p. 33).
O arquivo Privado trás informações
contidas em documentos pertencentes a
pessoas físicas ou jurídicas que devem ser
organizados e conservados de forma
adequada, atendendo assim, as
necessidades para qual o documento foi
criado.
Este ciclo mostra que até mesmo os
documentos tem um determinado tempo de
durabilidade, conforme o tempo passa cada
documento deve ser classificado e
transportado para arquivos diferenciados
dos “novos”. Cada ciclo um valor diferente
um objetivo distinto.
Existem dois tipos de arquivos: o arquivo ativo mantém arquivados os papéis de uso, consulta e referência constantes e atuais, ou que se encontram em fase de conclusão. Estrutura organizada para funcionar nas próprias áreas que o utiliza, armazenando e ordenando documentos de uso freqüente e que, portanto tem de estar sempre ao alcance do usuário, com a maior rapidez possível. O arquivo inativo guarda os documentos e papéis que oferecem menos freqüência de uso, consulta ou referência, e deva ser organizado com as mesmas técnicas e regras que prevalecem para o arquivo ativo, pois muitas vezes será necessária a imediata localização e consulta (TEIXEIRA, 1995, p. 22).
Estes dois tipos de arquivos
facilitam a organização dos documentos
nas empresas, por deixar de fácil acesso os
papéis freqüentemente utilizados e de
forma reservada os arquivos que são
utilizados com pouca freqüência.
“É importante frisar que todos os
documentos nascem com valor primário
que pode durar mais ou menos tempo,
68
porém nem todos os documentos terão ou
irão adquirir necessariamente valor
secundário e nem sempre esse valor será
exclusivamente histórico” (DELGADILLO
& LOUREIRO JUNIOR & OLIVEIRA,
2006, p. 08).
O grande aumento de documentos
gerados na empresas públicas e privadas
faz com que os profissionais busquem cada
vez mais melhorias de grande importância
para os arquivos de modo geral. Tendo
como foco principal a organização e a
praticidade.
Como forma de acabar com esse
grande volume, “se fez necessária a
pesquisa para o desenvolvimento de novas
técnicas e suportes para arranjo e
armazenamento e disponibilização de
documentos” (LOPES, 2004, p. 06).
“A microfilmagem é um sistema de
gerenciamento e preservação de
informações, por meio da capacitação das
imagens de documentos por processo
fotográfico” (ALVARES, 2008, p. 02).
A microfilmagem pode ser uma
forma de reduzir o volume de arquivos, de
modo mais prática, o acesso aos
documentos se torna mais rápido, limpo e
seguro ás informações. Com isso,
disponibiliza espaço e garantia de um
trabalho mais eficaz no setor de arquivo e
nos demais.
Com a adaptação da
microfilmagem nas empresas o trabalho irá
fluir rapidamente, com um controle de
organização e qualidade. Com isso a
tendência é que o consumo de papeis e
cartuchos para impressoras diminuam,
tendo assim redução de custos
operacionais.
Álvares (2008, p. 12) menciona os
principais benefícios da microfilmagem:
• Economia de espaço;
• Rapidez na localização do
documento e segurança;
• Integridade do arquivo;
• Distribuição;
• Facilidade de reversão ao
papel;
• Validade Legal;
• Versatilidade.
A microfilmagem proporciona aos
colaboradores da área, um ambiente de
trabalho mais limpo, com durabilidade de
tempo maior que os arquivos de papel, sem
contar com a rapidez no processo de
localização desses documentos depois de
prontos e micro filmados.
69
3.3 Organização de Arquivos
Para obter um bom trabalho dentro
da organização, é indispensável organizar
o local de arquivo, de maneira que os
documentos sejam arquivados de fácil
compreensão e entendimento.
“Organizar é separar as coisas
necessárias das que são desnecessárias,
dando um destino para aquelas que
deixaram de ser úteis para aquele ambiente
no exato momento” (DELGADILLO &
LOUREIRO JUNIOR & OLIVEIRA,
2006, p. 81).
Jogar fora aos documentos que não
são mais úteis para as instituições, garante
mais espaço físico no arquivo e mais
organização. Porém deve-se ter cautela
com o que será descartado, para que a
empresa não perca informações valiosas.
A organização de arquivos consiste
em um serviço que tem como escopo criar
métodos para um controle e
monitoramento do armazenamento de
documentos nas empresas públicas e
privadas.
Freitas (2004, p. 15) comenta que o
arquivo precisa ser organizado de forma
que proporcione condições de segurança,
precisão, simplicidade, flexibilidade e
acesso:
• Segurança: é de extrema
importância que o documento
apresente seguranças físicas como
prevenção contra incêndio,
extravio, roubo, deterioração, em
casos de documentos confidenciais,
o acesso a estes mesmos deve ser
dificultado, para que seja mantido
em completo sigilo;
• Precisão: é a garantia de assegurar
que qualquer documento que esteja
arquivado há muito tempo, possa
ser recuperado no momento que for
solicitado. Isso serve também para
os documentos que do arquivo
forem retirados;
• Simplicidade: os arquivos devem
ser organizados de forma simples e
fácil de serem compreendidos.
Durante o processo de
armazenagem o Profissional deve
verificar se o arquivamento dos
documentos está de forma simples
e de compreensão imediata;
• Flexibilidade: esse tipo de arquivo
deve ser capaz de acompanhar o
crescimento da instituição,
ajustando-se ao aumento de volume
de documentos, sem nenhuma ou
pouca complexidade;
• Acesso: os documentos ali contidos
devem ser de fácil acesso e pronta
localização ao serem solicitados.
70
O arquivista seleciona o método
adequado de classificação dos documentos
e arquivamento dos mesmos, para que se
houver mudanças no quadro de
funcionários, estes possam dar seqüência
no trabalho efetuado.
O profissional necessita estar atento
com os documentos e sua armazenagem
para que não haja danos ou problemas com
os mesmos. Para não cometer erros é
preciso organizar os documentos de modo
compreensível a todos que utilizarem o
sistema de acesso.
Segundo R&D (2008, p. 02) a
desorganização do arquivo leva a:
• Gerar elevados custos de
manutenção;
• Gerar uma maior ocupação de
espaço;
• Prejudicar a velocidade do trabalho,
da tomada de decisão e da pesquisa;
• Aumentar o risco de fuga de
informação;
• Será um obstáculo à automatização
dos arquivos;
• Inviabilizar o acesso a certificados
de qualidade;
• Desmotivar os funcionários;
• Promover a degradação do
ambiente físico;
• Será um travão ao
desenvolvimento.
A gestão desses documentos
eliminará toda possível desorganização
existente, que possam estar prejudicando
as informações. Procurar auxílio para a
manutenção correta dos arquivos e controle
faz parte da organização desses ambientes
importantes para as empresas.
3.4 Preservação e Conservação de
Documentos
Todos os tipos de documentos
necessitam de preservação necessária, para
manter a ordem e limpeza dos arquivos,
aumentando o tempo de durabilidade dos
documentos e evitando maiores danos a
tomada de decisões empresariais.
Segundo Pereira (2003, p. 16);
A política de preservação vai ajudar, não só na melhoria da qualidade dos serviços prestados ao público em geral, mas também no aumento da durabilidade dos documentos, através da interface, tratamentos específicos e conversão para outros suportes de informação, tais como digital microfilme ou microfichas. A deterioração e destruição de documentos de arquivos são causadas principalmente pelos agentes
71
biológicos, condições ambientais e fatores humanos. O acesso aos documentos de arquivo não pode ocorrer a longo termo se não forem tomadas medidas preventivas, mas priorizando a criação de espaço adequado para o manuseamento dos documentos e para o pessoal técnico desenvolver, sem limitações, as suas atividades, estes esforços devem ser associados a programas de formação do pessoal na área de preservação e conservação de documentos de arquivo.
As empresas públicas ou privadas
devem desenvolver um programa de
preservação dos documentos para que haja
prevenção de falhas no processo de
acondicionamento e das formas de
manuseio dos papéis na organização.
Segundo Martins (2005, p. 30);
Medidas de conservação que visam preservar os documentos e em conseqüência as informações geradas pelas unidades necessárias ao cumprimento de suas atribuições devem ser observadas durante a produção, tramite e arquivamento corrente e intermediário. Recomenda-se: Não dobrar o papel, não expor documentos a Luz solar, não rabiscar os documentos, evitar o uso de fita adesiva, evitar utilizar materiais oxidantes como clipes metálicos, grampos devido às marcas irreversíveis que causam no documento, elásticos que podem danificar os documentos, não perfurar documentos desnecessários, manter as mãos sempre limpas, não comer e beber próximo a documentos, não use salivas para passar paginas de documentos, tomarem cuidado ao transportar os documentos, não apoiar os cotovelos sobre os documentos.
Mesmo sendo tomadas todas essas
precauções em relação aos documentos são
indispensáveis instalações consideradas
com bom padrão de iluminação e tamanho
para organizar esses dados, sem causar
problemas no futuro, que possa vir a
ocasionar estragos aos materiais.
Rego (2000, p. 28) aponta a
necessidade de criar dois ambientes de
trabalho:
1) Ambiente para o pessoal:
• Distribuição de móveis próxima a
porta de entrada, se houver mais de
uma, próxima a principal;
• Iluminação mais intensa do que na
área do acervo;
• Um balcão para o atendimento, que
não permita a entrada de pessoas
alheias ao local do acervo;
• Mesas que facilitem a separação e a
classificação dos documentos
recebidos;
• Armários fechados, em aço, para a
guarda de documentos.
2) Ambiente para o acervo
documental
• Iluminação controlada;
72
• Controle nos locais de penetração
dos raios solares, para que não
incidam nos documentos;
• Estantes em aço;
• Revestimento isolante nas paredes,
para evitar a umidade;
• Limpeza periódica no acervo.
As condições do ambiente onde os
documentos são acondicionados deve ser
planejado por um profissional capacitado
que vai utilizar os recursos necessários
para a preservação e conservação dos
papéis que devem ser arquivados na
organização.
Para Costa (2003, p. 06);
Encadernações mal realizadas ou em mal estado, não protegem os documentos e permitem a penetração do pó e de poluentes. Nos documentos avulsos, o peso dificulta a retirada das caixas das prateleiras. A superlotação das caixas ocasiona também a compactação dos papeis que, além de sofrerem rasgos e amassarem durante a retirada e reposição, favorecem a infestação de insetos e microorganismos.
Além de todo o trabalho com a
limpeza e organização dos documentos, os
cuidados com os papéis que são arquivados
é de extrema importância, para que não
haja dificuldades com o manuseio e
utilização após serem guardados por um
determinado tempo. Desenvolver a forma
correta de manuseio dos documentos faz
com que os papéis durem e permaneça por
mais tempo.
Rego (2000, p.33) menciona que
para assegurar a conservação dos
documentos devem-se tomar algumas
medidas antes do arquivamento:
• Retirar clipes e alfinetes, e utilizar
grampeador;
• Dobrar os documentos
adequadamente, se excederem os
tamanhos padronizados, e
desdobrá-los caso seja necessário;
• Não deve ser usado durex, pois a
aderência é de curto prazo e deixa
uma mancha amarela irremovível
no documento. Deve ser substituído
por cola que não afete o
documento, e a colagem deve ser
feita com tiras de papel no verso do
documento, para não prejudicar a
leitura;
• Arquivamento de recortes:
arquivados em pastas, por assunto,
após serem colocados em folhas
soltas de papel tamanho ofício. Se
for um artigo que tenha
continuação no verso, o recorte
deve ser guardado em envelope que
também será colocado em folha de
papel. No alto e à direita do recorte,
serão anotadas datas e fonte, bem
73
como o assunto da pasta aonde será
arquivado o material;
• É desaconselhável deixar
documentos sobre os arquivos,
estantes e mesas;
• Só se deve abrir uma gaveta ou
caixa-arquivo por vez, e fechá-la
tão logo termine a busca ou
arquivamento de papéis;
• Ao arquivar ou recuperar a
informação no arquivo deve-se ter
cuidado tanto com a caixa-arquivo
(ou qualquer forma de receptáculo),
quanto os documentos;
• Ao incubir-se de arquivos já
organizados, não devem ser feitas
mudanças imediatamente. É
necessário, primeiro, estudar toda a
sua organização, o sistema já
estabelecido, a natureza dos
documentos a arquivar, e dirigir ao
setor de assistência aos arquivos;
• Arquivá-los diariamente, evitando-
se acumular trabalho.
Para assegurar a conservação dos
documentos nas empresas públicas e
privadas se torna necessário identificar as
melhores técnicas de manuseio dos papéis
para que os mesmos sejam arquivados
corretamente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os arquivos são constituídos de
documentos de grande importância para as
organizações. Esses documentos são
acumulados ao longo do tempo, e
apresentam informações que serão
utilizadas para tomada de decisão.
Organizar os arquivos das empresas
públicas e privadas conduz a qualidade da
informação e das ações que serão
executadas nas organizações.
Os arquivos são uma forma
organizada de preservação dos papéis, para
que por muito tempo possam ser
conservados, e quando necessário buscar
informações que estejam em perfeitas
condições de entendimento.
A gestão de documentos depende
de fatores determinantes para o sucesso das
empresas públicas e privadas, que
garantem a preservação e conservação da
informação para a sua utilização no
momento necessário, descartando o que
não vai ser mais utilizado pela empresa em
tempo hábil.
REFERÊNCIAS
ALVARES, Lillian. Microfilmagem . 2008. Disponível em: <http://www.alvarestch.com/lillian/conservação/aula14.ppt>. Acesso em: 10 nov. 2008.
74
CAMARGO, Ana Maria de Almeida; BELLOTTTO, Heloisa Liberalli. Dicionário de Terminologia Arquivistica . São Paulo: AAB/Núcleo Regional de São Paulo/Departamento de Museus e Arquivos, 1996. COSTA, Marilene Fragas. Noções Básicas de Conservação Preventiva de Documentos. 2003. Disponível em: <http://www.bibmanguinhos.cict.fiocruz.brnormasconservacao.pdf>. Acesso em: 25 out. 2008. DELGADILLO, Sandra Maria Lopes Toro; LOUREIRO JUNIOR, Amithas; OLIVEIRA, Elias. Repensando o Método 5S para Arquivos. 2006. 20f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Arquivologia) - Universidade Federal do Espírito Santo. 2006. Disponível em: <http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/viewPDFInterstitial/278/365>. Acesso em: 25 set. 2008. FREITAS, Márcia Macedo de. Arquivo e Sistema de Organização pela busca Fácil de Informações (documentos) na rotina diária do secretário. 2004. Disponível em: <http://www.arquivar.com.br/espaco_profissional/sala_leitura/teses-dissertacoesmonografias/Arquivo_e_sistema_de_organizacao_pela_busca_facil_de_informacoes_documentos_na_rotina_diaria_do_secretario.pdf>. Acesso em: 25 set. 2008. LOPES, Uberdan dos Santos. Arquivos e a Organização da Gestão Documental. 2004. Disponível em: <http://74.125.45.104/search?q=cache:GAd5qMQprxwJ:www.acbsc.org.br/revista/ojs/include/getdoc.php%3Fid%3D291%26article%3D111%26mode%3Dpdf+Uberdan+
dos+Santos+Lopes&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br&lr=lang_pt>. Acesso em: 24 set. 2008. MARTINS, Neire do Róssio. Manual Técnico Organização de Arquivos Correntes e Intermediários. 2005. Disponível em: <http://www.unicamp.br/siarq/publicacoes/organizacao_arquivos_correntes_intermediarios.pdf>. Acesso em: 25 set. 2008. NUNES, Manuela Barreto. Arquivos. 2005. 20 p. Disponível em: <http://www2.egi.ua.pt/cursos/files/RI/ARQUIVOS.pdf>. Acesso em: 24 set. 2008. PAES, Marilena Leite. Arquivos: teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV, 2002. p. 228. PEREIRA, Renato Augusto. Acesso e a Política de preservação e Conservação de documentos de Arquivos: problemas e perspectivas. In: Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, centro de documentação e Museus, 1., Maputo, out. 2003. PRADO, Heloisa de Almeida. A técnica de Arquivar . São Paulo: Queiroz, 1986. PRADO, Heloisa de Almeida. A técnica de Arquivar . 3.ed. São Paulo: Queiroz, 2002. R&D, Gestão e Manutenção de Arquivos – Consultorias. Organização, gestão e manutenção de arquivos correntes ou de gestão. 2008. Disponível em: <hhtp://www.artenumerica.com/partners/rd>. Acesso em: 14 nov. 2008.
75
REGO, Vanilde de Souza et al. Manual de Gestão de Documentos. Natal: (s.n.), 2000. SÁ, Marina Célia Requejo de. Apostila de Teoria da Contabilidade. Centro Universitário Monte Serrat (UNIMONT), 2005. Disponível em: <www2.unimont.br/publicações./apostila_teoriacont>. Acesso em: 10 out. 2008.
TEIXEIRA, Z. Praticas Secretariais. 3. ed. São Paulo: Érica, 1995. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 96 p.
76
Faculdade de Administração de Chapadão do Sul – FACHASULRua Vinte e Oito, 615 – Centro Cx.P. 009
CEP 79560-000 – Chapadão do Sul-MSFone: (67)3562-2703www.fachasul.com.br
e-mail: [email protected]
RCFREVISTA CIENTÍFICA DA FACHASUL
Top Related