UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Engenharia de Produção
CARLOS FELIPPE TAMASSIA DE CARVALHO
ENTENDENDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA E SUAS
PRINCIPAIS FERRAMENTAS
CAMPINAS
2014
1
CARLOS FELIPPE TAMASSIA DE CARVALHO – RA004201000975
ENTENDENDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA E SUAS
PRINCIPAIS FERRAMENTAS
Monografia final apresentada ao curso do
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção.
Orientador: Prof. Ms. Francisco Henriques
2
Campinas
3
Resumo
Com a globalização do mundo, a competitividade obrigou as empresas a avançarem
em termos de qualidade e redução de custos. As empresas que assim fizeram, otimizaram
seus processos e implantaram grandes programas de qualidade com o objetivo de atender
as necessidades e expectativas do cliente além da redução dos custos. A metodologia Seis
Sigma tem como base a utilização de ferramentas específicas para cada tipo de processo,
buscando melhorias expressivas em relação a ganhos de processos e redução de custos.
Este trabalho busca, através da revisão da literatura, apresentar as principais ferramentas
qualitativas da metodologia Seis Sigma, além de aplicar o uso dessas ferramentas em uma
empresa de manufatura por encomenda, demonstrando que este tipo de empresa pode ter
acesso a essa ferramenta de melhoria de processo, na qual hoje ajuda grandes empresas a
reduzirem custos e também a melhorar a qualidade de seus produtos.
O trabalho demonstra aspectos importantes e organizados da metodologia,
demonstrando passo a passo como utilizar suas ferramentas estatísticas e expondo suas
estratégias para a organização, verificando o quanto pode ser enfatizado. Como
metodologia, há um levantamento bibliográfico da teoria do Programa de Seis Sigma,
expondo as principais ferramentas utilizadas para melhoria da qualidade. Após isto, é
apresentado um estudo de caso, que tem como objetivo reduzir o tempo de montagem
mecânica dos equipamentos e também a redução da quantidade de informações faltantes
nos desenhos de montagem mecânica, através de uma proposta adaptada à realidade da
empresa. Após a aplicação das ferramentas seis sigma, foi possível alcançar, como
resultado, uma redução de 25% no tempo de montagem mecânica e também uma redução
de 60% na quantidade de informações faltantes provenientes dos desenhos, possibilitando
ainda melhorias da ordem cultural e estratégica.
Palavras-chave: Seis Sigma, ferramentas estatísticas, manufatura por encomenda,
montagem mecânica, melhoria
4
Abstract
With the globalization of world competitiveness has forced companies to move
forward in terms of quality and cost reduction. Companies that did so optimizing their
processes and implemented major quality programs in order to meet customer needs and
expectations while lowering costs. The Six Sigma methodology is based on the use of
specific tools for each type of process, seeking significant improvements over the process
gains and cost savings. This work seeks, through the literature review, present the main
qualitative tools of Six Sigma methodology, and apply using these tools in a custom
manufacturing company, showing that this type of company can have access to this
improvement tool process, in which today helps large companies to reduce costs and also
improve the quality of their products.
The work demonstrates important aspects about the methodology, showing step by
step how to use their statistical tools and exposing their strategies for the organization by
checking how much can be emphasized. As a methodology, there is a literature review of the
theory of Six Sigma program, exposing the main tools used for quality improvement. After
this, a case study is presented, which aims to reduce the mechanical assembly time of the
equipment and also reducing the amount of missing information in the mechanical assembly
drawings, through a proposal adapted to the reality of the company. After the application of
Six Sigma tools, was achieved as a result of a reduction 25% in the mechanical assembly
time and also a 60% reduction in the amount of missing information from drawings, also
enabling improvements of the cultural order and strategic.
Keywords: Six Sigma, statistical tools, custom service, manufacturing firm on demand,
mechanical assembly, improvements.
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ ....12
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE SEIS SIGMA .................................................. ....14
2.1 ORIGEM DO SEIS SIGMA ....................................................................................... ....14
2.2 CONCEITO ............................................................................................................... ....14
2.3 SIGMA ...................................................................................................................... ....15
2.4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESTATÍSTICOS ..................................................... ....15
2.4.1 Variabilidade .......................................................................................................... ....15
2.4.2 Processo Deslocado ............................................................................................. ....17
2.4.3 Limite de especificação (LE) .................................................................................. ....17
2.4.4 Limite de Controle (LC) .......................................................................................... ....18
2.5 A EQUIPE SEIS SIGMA ........................................................................................... ....18
2.6 DMAIC ...................................................................................................................... ....19
2.6.1 FASE D (DEFINE) - DEFINIR ................................................................................ ....20
2.6.1.1 Fluxograma ......................................................................................................... ....21
2.6.1.2 Mapa de Processo .............................................................................................. ....22
2.6.1.3 Lista de Verificação ............................................................................................. ....23
2.6.1.4 Voz do Cliente ..................................................................................................... ....23
2.6.1.5 Fator Crítico do Processo (CTQ) ......................................................................... ....24
2.6.1.6 Quality Function Deployment (QFD) ................................................................... ....24
2.6.2 FASE M (MEASURE) - MEDIR .............................................................................. ....25
2.6.2.1 Histograma ......................................................................................................... ....26
2.6.2.2 Gráfico de Controle ............................................................................................. ....27
6
2.6.2.3 Capacidade do Processo – Cp e Cpk ................................................................. ....28
2.6.2.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................ ....29
2.6.3 FASE A (ANALYSE) - ANALISAR .......................................................................... ....30
2.6.3.1 Diagrama de Dispersão ...................................................................................... ....31
2.6.3.2 Brainstorming ...................................................................................................... ....31
2.6.3.3 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................... ....31
2.6.3.4 Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA) ..................................................... ....32
2.6.4 FASE I (IMPROVE) - MELHORAR......................................................................... ....33
2.6.4.1 Matriz de Prorização ........................................................................................... ....32
2.6.4.2 Ferramentas Lean Manufacturing ....................................................................... ....34
2.6.4.2.1 Just in Time (JIT) ............................................................................................. ....35
2.6.4.2.2 Kaizen .............................................................................................................. ....35
2.6.4.2.3 Kanban ............................................................................................................ ....35
2.6.4.2.4 5S .................................................................................................................... ....36
2.6.4.3 Benchmarking .................................................................................................... ....36
2.6.5 FASE C (CONTROL) CONTROLAR ...................................................................... ....36
2.6.5.1 Poka Yoke .......................................................................................................... ....37
2.6.5.2 Sistemas de Medição .......................................................................................... ....37
3 METODOLOGIA .......................................................................................................... ....38
4 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... ....41
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ ....40
4.2 CARACTERÍSITCAS DO SETOR PRODUTIVO ....................................................... ....41
4.2.1 Características do setor “montagem mecânica” ..................................................... ....42
4.3 PROCESSO DE MELHORIA – ETAPA PRÉ DMAIC ................................................ ....43
7
4.3.1 Apresentação da proposta ao setor “montagem mecânica” ................................... ....43
4.4 DEFINIR ................................................................................................................... ....43
4.5 MEDIR ...................................................................................................................... ....47
4.6 ANALISAR ................................................................................................................ ....51
4.6.1. Medindo a capacidade Sigma ............................................................................... ....52
4.7 MELHORAR ............................................................................................................. ....55
4.7.1 Melhoria – Falta de Treinamento para os Funcionários .......................................... ....56
4.7.2 Melhoria – Interação Maior entre os Setores da Fábrica ........................................ ....56
4.8 CONTROLAR ........................................................................................................... ....58
4.8.1 Medindo a capacidade Sigma do processo após a implantação das melhorias ..... ....60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... ....62
6 CONCLUSÃO .............................................................................................................. ....63
6.1 Perspectiva para Trabalhos Futuros ......................................................................... ....64
Referência Bibliográfica ............................................................................................... ....65
Anexo A - Perfil Profissional ........................................................................................... ....67
Anexo B – Quadro de Necessidade ............................................................................... ....68
Anexo C - Relatório de Ocorrência ................................................................................. ....69
Anexo D – Reunião Interna de Qualidade ...................................................................... ....70
Anexo E – Tabela de Constantes para Cartas de Controle ............................................ ....71
8
Lista de Ilustrações
Figura 1 - Valor médio dos resultados do processo deslocado em 1,5 σ ........................ ....18
Figura 2 - A equipe Seis Sigma ...................................................................................... ....19
Figura 3 - Modelo de um fluxograma .............................................................................. ....22
Figura 4 - Modelo de um Mapa de Processo .................................................................. ....23
Figura 5 - Modelo de uma Lista de Verificação ............................................................... ....23
Figura 6 - Modelo de uma Casa da Qualidade ................................................................ ....25
Figura 7 - Histograma com Limite de Especificação ....................................................... ....27
Figura 8 - Exemplo de Gráfico de Controle ..................................................................... ....28
Figura 9 - Diagrama de Pareto ........................................................................................ ....30
Figura 10 - Exemplo de Diagrama de Dispersão ............................................................. ....31
Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Ishikawa ............................................................... ....32
Figura 12 - Exemplo de FMEA ........................................................................................ ....33
Figura 13 - Exemplo de Matriz de Priorização................................................................. ....34
Figura 14 - Transportador Pneumático ........................................................................... ....41
Figura 15 - Diagrama de Pareto sobre Oportunidades de Melhoria ................................. ....47
Figura 16 - Histograma – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta ........................... ....49
Figura 17 – Gráfico de Controle – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta ............. ....49
Figura 18 – Histograma – Número de Informações Faltantes por Desenho .................... ....50
Figura 19 – Gráfico de Controle – Número de Informações Faltantes por Desenho ....... ....51
Figura 20 – Diagrama de Ishikawa .................................................................................. ....52
9
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Matriz de Priorização sobre Oportunidades de Melhoria ................................ ....46
10
Lista de Quadros
Quadro 1 - Significado da escala sigma .......................................................................... ....16
Quadro 2 - Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira........................ ....16
Quadro 3 - Nível Sigma Pré Melhoria – Válvulas Borboleta ............................................ ....53
Quadro 4 - Limites e Capacidade – Válvulas Borboleta .................................................. ....53
Quadro 5 - Nível Sigma Pré Melhoria– Informações Faltantes por Desenho .................. ....54
Quadro 6 - Limites e Capacidade– Informações Faltantes por Desenho ......................... ....54
Quadro 7 - Plano de Ação – Oportunidades de Melhoria no Prazo ................................. ....55
Quadro 8 - Histograma – Tempos de Montagem Válvula Borboleta ................................ ....59
Quadro 9 - Histograma – Número de Informações Faltantes por Desenho ..................... ....59
Quadro 10 - Nível Sigma Pós Melhoria – Válvulas Borboletas ........................................ ....60
Quadro 11 - Nível Sigma Pós Melhoria– Informações Faltantes por Desenho ................ ....61
11
Lista de Equações
Equação 1 – Cálculo do Sigma ....................................................................................... ....14
Equação 2 – Cálculo da Capacidade do Processo ......................................................... ....27
Equação 3 - Cálculo do Índice da Capacidade considerando o limite inferior de
especificação .................................................................................................................. ....27
Equação 4 - Cálculo do Índice da Capacidade considerando o limite superior de
especificação .................................................................................................................. ....27
Equação 5 - Cálculo do Índice da Capacidade considerando os limites inferior e
superior de especificação ............................................................................................... ....27
12
1 Introdução
O tema Seis Sigma, durante a graduação foi por diversas vezes abordado, seja
em matéria de qualidade, seja em matéria de administração da produção. Durante
este período, foram apontados os benefícios que esta metodologia traz sendo sempre
citada a empresa Motorola. Porém, todo o aprendizado foi de forma muito genérica.
Na literatura, dificilmente encontramos abordagens específicas, tratando
principalmente sobre o uso da metodologia em empresas que produzem sob
encomenda. A ideia é buscar na literatura, os mais específicos trabalhos na qual
abordem o uso desta metodologia em empresas de manufatura não seriada.
Após muito estudo sobre o tema e a reflexão da ideia de “Como utilizar as
ferramentas do Seis Sigma”, descobre-se que logo no início as dificuldades
apareceram, pois é extremamente importante a escolha de projetos que deverão ser
melhorados. Para escolher um projeto, há diversas ferramentas e fontes a serem
pesquisadas. Desta forma, foram estudadas as ferramentas para saber qual se
encaixa ao tipo de empresas para, posterior a isto, começar a traçar quais as
melhorias devem ser aplicadas.
Nesta pesquisa, foram apontados os usos das ferramentas da filosofia DMAIC
(Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) nas empresas na qual produzem por
encomenda, ou seja, produção não seriada. A metodologia Seis Sigma, embora possa
ser aplicada em empresas de manufatura e serviços, a sua forma direcionada para
empresas que produzem sob encomenda é dificilmente encontrada, exigindo
pesquisas direcionadas para este tipo de empresas. O uso destas ferramentas em
empresas de manufatura não seriada, está fundamentada nos conhecimentos
adquiridos para a elaboração deste trabalho, juntamente com a rotina vivida na
empresa, que são extremamente importantes para os avanços na carreira de um
profissional que trabalha numa empresa deste tipo.
Embora haja uma infinidade de ferramentas, é importante citar as principais
utilizadas: Brainstorming, Entrevistas, Pesquisas, Casa da Qualidade, Ishikawa,
Fluxograma, FMEA, Cartas de Controle e Fator Crítico do Processo (CTQ). Há
também fontes na qual devem ser pesquisadas. Pesquisar as fontes significa buscar
em outros setores, com outras pessoas, fornecedores, etc., forma de melhoria, como
por exemplo, quando se avalia os fornecedores devem-se buscar aqueles na qual
tenham um prazo de entrega compatível com a data da sua necessidade.
13
De forma geral, a primeira etapa do Seis Sigma é a identificação dos projetos,
fase na qual grande parte da literatura considera como a sendo mais importante, pois
é a partir daqui que todo o projeto se desenvolverá. Nesta etapa, caberá aos
responsáveis, analisar todas as ferramentas disponíveis escolhendo e fazendo o uso
das que mais é compatível ao projeto, fazendo a ferramenta encaixar ao projeto. Vale
lembrar que, um projeto escolhido de forma errada, ou escolher um projeto com baixa
relação custo/benefício irá gerar grandes perdas para a empresa, pois ela destinará
recursos, mão-de-obra e tempo para este projeto, e o seu retorno não será aquele que
fora esperado.
A partir da definição do projeto, são levantados valores através da medição.
Como a ferramenta Seis Sigma é estatística, dados devem ser levantados para que
possa ser mensurado o nível de melhora obtido. Com os valores obtidos e a
identificação de projetos de melhoria, devem-se buscar as causas dos problemas.
Após isto, devem-se buscar melhorias e aplica-las para que, no processo final, seja
possível comparar os resultados obtidos e ver se a melhoria aplicada foi de fato
eficiente. Após verificar que os resultados alcançados foram aqueles planejados,
segue-se para a última etapa que consiste em validar a melhoria encontrada,
possibilitando assim o controle.
Para finalizar, quando se escolhe um tema como este, estudando as vantagens
e desvantagens do seu uso em empresas de manufatura não seriada, um desafio é
gerado, pois o tema não é comum na literatura, sendo que grande parte do conteúdo
está exposto em língua.
14
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE SEIS SIGMA
2.1 ORIGEM DO SEIS SIGMA
O Programa de Qualidade Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro
de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes
estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais
baixo. Coma divulgação deste sucesso outras empresas também passassem a utilizar
o Sei Sigma (WERKEMA, 2012).
No final de 1994, o então presidente da GE, Jack Welch, iniciou o estudo da
metodologia desenvolvida pelo então engenheiro da Motorola, Bill Smith. Diante do
fato, a primeira conclusão que se teve a respeito do Seis Sigma, é que ela é o
caminho para busca de bens e serviços com qualidade superior e de uma maior
rentabilidade para empresa (RODRIGUES, 2014).
Outras empresas como Asea Brown Boveri, AlliedSignai e Sony, passaram a
utilizar o Seis Sigma devido aos grandes ganhos obtidos através de seu uso. Como
exemplo, a Asea Brown Boveri, teve um ganho anual de U$$ 898 milhões em um
período de dois anos. Já a GE, como citada anteriormente, investiu 200 milhões de
dólares em 1996 e 250 milhões de dólares em 1997. Seu investimento logo teve
retorno, pois já em 1997, ela aumentou sua receita em 300 milhões de dólares. Em
1998 houve ganhos na ordem de 750 milhões de dólares. Em 1999 foram obtidos
ganhos de 1,5 bilhão de dólares (WERKEMA, 2012).
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma tem aumentado a cada dia. A grande
pioneira foi a Whirpool (Multibrás e Embraco), que, em 1999 obteve mais de 20
milhões de reais de retorno. Além desta pioneira, outras também implantaram o Seis
Sigma. Dentre elas, destacam-se: Ambev; Braskem; Celma/GE; Gerdau, Nokia, Tigre
Tubos e Conexões; Tupy Fundições e Votorantim Cimentos (WERKEMA, 2012;
RODRIGUES, 2014).
2.2 CONCEITO
Seis Sigma é uma estratégia rigorosa que utiliza ferramentas e métodos
estatísticos para definir, medir, analisar, incorporar e controlar os processos ou
produtos existentes (ROTONDARO, 2008).
Segundo Kessler, “o termo Seis Sigma está diretamente relacionado com a
meta de atingir um nível de defeitos muito baixo ou próximo da perfeição, ao buscar
reduzir a variabilidade no resultado dos processos que se desejam controlar”.
Segundo Pande et al (2002), a metodologia Seis Sigma recebe diversas
definições. Ela pode ser uma forma de medir processos; uma meta tendente a eliminar
falhas e defeitos com o objetivo de atingir um nível de 3,4 Defeitos por Milhão de
Oportunidades (DPMO) ou até mesmo uma abordagem para mudar a cultura de uma
organização.
Apenas para fazer uma pequena introdução, esta metodologia “DMAIC”, na
qual suas iniciais significam, respectivamente, Definir, Medir, Agir, Melhorar e
15
Controlar, foi utilizada pelo alto nível da General Eletric. Eckes define a metodologia
DMAIC, como um método centrado “na identificação de problemas, na determinação
de suas causas, na formulação de ideias para a melhoria, no teste destas soluções e
na manutenção dos resultados positivos”.
Já Werkema (2012) define o Seis Sigma como: “uma estratégia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a
lucratividade das empresas, por meio de melhoria da qualidade de produtos e
processos e do aumento da satisfação dos clientes e consumidores”.
Para Rodrigues (2014), “o produto principal é a criação ou modificação de um
processo, com foco na maior rentabilidade do negócio e no atendimento mais eficaz
das necessidades e expectativas do cliente”. Ainda segundo este mesmo autor, o Seis
Sigma “trata a qualidade de forma sistêmica, considerando todas as ações e setores
de uma organização, e não somente as não conformidades de processos isolados”.
Fazendo um paralelo entre Rodrigues (2014) e Werkema (2012), podemos
notar que o Seis Sigma trata diretamente com qualidade dos produtos, principalmente
para atender as necessidades e expectativas do cliente, e ainda reduzindo custos e
despesas da empresa.
2.3 SIGMA
Segundo Werkema (2012), se o valor do desvio-padrão é alto, há muita
variação entre os resultados do processo (pouca uniformidade). Em contrapartida, se o
valor do desvio-padrão é baixo, há pouca variação (muita uniformidade). Ou seja,
quanto menor o valor do desvio-padrão, melhor será o processo. A fórmula para o
cálculo do desvio-padrão é:
Na formula acima, é o resultado individual do processo; é a média dos
resultados do processo e n é o número de resultados avaliados.
O termo sigma mede a capacidade do processo em trabalhar tendendo a zero
falha. Quando falamos em Seis Sigma, significa redução da variação no resultado
entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.
Esses valores já considerando o processo deslocado de 1,5 σ (RODRIGUES, 2014). A
medição do nível Sigma dependerá de cálculos estatísticos, sendo que o quadro
abaixo nos mostra a quantidade de defeitos por milhão de oportunidades (DPMO),
considerando cada nível Sigma:
16
Quadro 1 – Significado da escala sigma
Nível Sigma Quantidade de DMPO Rendimento
Seis Sigma 3,1 DMPO 99,9997% livre de defeitos
Cinco Sigma 233 DPMO 99,98% livre de defeitos
Quadro Sigma 6210 DPMO 99,4% livre de defeitos
Três Sigma 66.807 DPMO 93,3% livre de defeitos
Dois Sigma 308.538 DPMO 69,1% livre de defeitos
Um Sigma 691.462 DPMO 30,9% livre de defeitos
FONTE: adaptado Trad & Maximiano (2009).
Segundo Werkema (2012), na tabela a seguir, os benefícios resultantes de se
alcançar o padrão Seis Sigma são traduzidos do nível da qualidade para a linguagem
financeira:
Quadro 2 - Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira
Nível da qualidade
Defeitos
por milhão
(ppm)
Custo da não qualidade
(% do faturamento da
empresa)
Dois Sigma 308.537 Não se aplica
Três Sigma 66.807 25 a 40%
Quatro Sigma 6.210 15 a 25%
Cinco Sigma 233 5 a 15%
Seis Sigma 3 < 1%
Fonte: adaptado de Werkema (2012).
2.4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESTATÍSTICOS
Embora já apresentada anteriormente o conceito e a fórmula do Desvio Padrão
e também citado o termo “processo deslocado”, é necessário mergulhar mais a fundo
a respeito do processo deslocado, e também conceituar outras medidas e termos
estatísticos.
2.4.1 Variabilidade
Todo processo que possa ser entendido como a transformação de um conjunto
de parâmetros de entrada (input) em uma saída (output), sempre apresentará certo
grau de variabilidade entre os produtos, Carpinetti (2003). Estatisticamente falando,
Rodrigues (2014) define variabilidade como “a oscilação em torno da média ou ponto
ideal dos dados de um evento”. Segundo este mesmo autor, esta oscilação é devida a
causa comuns ou causas especiais. Entendemos causas comuns, como as causas
comuns ou naturais do processo. Já as causas especiais, são aquelas imprevisíveis e
esporádicas (RODRIGUES, 2014).
17
2.4.2 Processo deslocado
Segundo Rodrigues (2014), processos deslocados “são processos tratados em
condições reais, em que são considerados os efeitos e as consequências das
variáveis intermitentes e de agentes externos”, ou seja, “um processo padrão Seis
Sigma obrigatoriamente tem de ser tratado como deslocado, já que, devido a precisão,
o efeito de qualquer variável interveniente poderá afetar o resultado
2.4.3 Limite de especificação (LE)
Segundo Rodrigues (2014), “os limites de especificação são definidos pelo
mercado ou órgão regulador”. Rotondaro (2008) em seu livro usa o exemplo de um
restaurante, definindo como limite de especificação o tempo máximo em que um
cliente tolera esperar para ser atendido. O limite de especificação pode ser dividido em
Limite Superior de especificação (LSE) e Limite Inferior de Especificação (LIE). Neste
exemplo anterior, é fácil perceber que o cliente definiu o limite superior de
especificação como o tempo máximo em que tolera esperar para ser atendido.
Relacionando o limite de especificações, com as principais causas de
variabilidade, Rodrigues (2014) define que “os eventos que se apresentam fora dos
limites de especificação em um processo estável têm como origem uma causa
especial”. Entende-se como processo estável, aquele em que as ocorrências de
causas especiais são eventuais e raras.
Com a apresentação deste conceito estatístico, é possível apresentar uma
figura na qual permite uma visualização do significado da qualidade Seis Sigma,
considerando os limites de especificação, já falados anteriormente.
Podemos verificar nesta tabela que, mesmo se o processo sofrer uma variação
(negativa ou positiva) na média igual a 1,5 σ, a queda do nível de qualidade será
pouco perceptível aos olhos do cliente (WERKEMA, 2012). Esta variação já foi citada
anteriormente por Rodrigues (2014). É o que ele chama de “processo deslocado”.
18
Figura 1 – Valor médio dos resultados do processo deslocado do valor nominal em 1,5 σ Fonte: Werkema (2012 P. 231).
2.4.4 Limite de Controle (LC)
Os limites de controle, segundo Rodrigues (2014), “são definidos inicialmente
pela empresa a partir do comportamento do processo e podem ser alterados com as
melhorias introduzidas no processo”. Segundo este mesmo autor, “eventos que se
apresentam dentro dos limites de especificação e fora dos limites de controle em um
processo estável têm como origem uma causa comum”.
Em seu livro, Rotondaro (2008) usa o exemplo de um restaurante para melhor
compreender o Limite de Controle. Neste exemplo, um gerente de um restaurante
definiu como Limite Superior de Controle o tempo de 25 minutos. Porém, o Limite
Superior de Especificação (definida pelo cliente) é de apenas 10 minutos. Neste caso
o gerente não fez um estudo adequado com a clientela para definir um limite de
controle.
2.5 A EQUIPE SEIS SIGMA
Quando se faz uma pesquisa sobre o Seis Sigma, encontra-se diversos livros,
publicações, estudos e outros a respeito deste. Podemos encontrar livros conceituais
básicos, estudos de casos específicos e também livros na qual explica toda a
aplicação do Seis Sigma numa empresa. Existe uma grande diversidade a respeito,
19
porém é extremamente importante expor que, todos os livros defendem a formação de
uma equipe Seis Sigma para a aplicação desta metodologia em uma empresa.
Eckes, em seu livro, ensina a construir a equipe Seis Sigma. Neste, ele faz a
divisão da equipe em Patrocinador ou Campeão, Lider da Equipe, Consultor da Equipe
e membro da Equipe. Já Rotondaro (2008), usa o termo “Jogadores do Seis Sigma”,
usando os termos Executivos líder, o Campeão, o Master Black Belt, os Black Belts e
os Green Belts. Werkema (2012) vai mais a fundo e faz uma grande divisão das
responsabilidades dos membros do grupo Seis Sigma, especificando cada atividade.
Isto acontece, pois em seu livro, ela procura explicar detalhadamente a implantação do
Seis Sigma em uma empresa.
Como o foco deste trabalho não é a aplicação desta metodologia em uma
empresa, mas sim o uso da ferramenta DMAIC para a solução de um problema, usarei
uma figura exposta no livro de Rodrigues (2014), na qual define as principais
responsabilidades de cada membro da equipe, que é o termo em que ele usa em seu
livro:
Figura 2 – A equipe Seis Sigma
Fonte: Rodrigues (2014 P. 21)
2.6 DMAIC
Para que se possa implantar um programa Seis Sigma em uma empresa, a
equipe Seis Sigma deve desenvolver projetos para que, com o auxílio de ferramentas,
20
possam ser definidos, medidos, analisados, melhorados e controlados estes projetos.
Essas são as etapas da metodologia DMAIC.
Como já falado anteriormente, o DMAIC era uma visão de alto nível da
metodologia Seis Sigma de melhoria utilizada pela General Eletric Cada inicial
corresponde a uma etapa para a implantação de um projeto Seis Sigma em uma
empresa. Esse método é centrado na “identificação de problemas, na determinação de
suas causas, na formulação de ideias para a melhoria, no teste destas soluções e na
manutenção dos resultados positivos” (ECKES, 2001)
Werkema (2012) conceitua basicamente as cinco etapas do DMAIC da
seguinte forma:
D - Define Ddefinir): definir com precisão o escopo do projeto.
M – Measure (Medir): determinar a localização ou foco do problema.
A – Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário.
I – Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada
problema prioritário.
C – Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo
prazo.
2.6.1 Fase D (define) - Definir
A definição dos projetos é uma das atividades mais importantes do processo de
implementação do Seis Sigma. Esta etapa consiste na determinação dos objetivos
estratégicos do negócio e do grau de importância de cada um deles (WERKEMA,
2012).
Já Rodrigues (2014) define esta etapa como “definir os processos críticos e os
objetivos diante do negócio e das expectativas dos clientes”.
Eckes defende que a definição do problema deve obedecer a quatro regras: A
definição do problema deve situar um determinado período de tempo; ela deve ser
específica e mensurável; a definição do problema precisa descrever seu impacto sobre
os negócios e por último, deve ser comparada a situação atual com a desejada.
A determinação do período no tempo permite que a equipe especifique melhor
seu trabalho posterior, mantendo o foco na melhoria na etapa de Análise. Ela deve ser
específica e mensurável, pois isto permite perceber a magnitude do problema e a
determinar o quanto de melhoria é necessário para um projeto bem sucedido.
Descrever seu impacto sobre os negócios, ou seja, qual o impacto para a empresa
aquele problema está causando; e por último comparar as situações antes e depois
para saber o quanto se quer melhorar (ECKES, 2001).
21
Já WERKEMA (2012) defende a “identificação dos principais
cliente/consumidores do projeto e incorporar informações geradas por procedimentos
utilizados para avaliar as necessidades desses cliente/consumidores”.
Tão importante quanto a definição do problema é a definição de metas e
objetivos.
De forma resumida, a fase de definição é uma das mais importantes, pois é a
etapa inicial da implantação do Seis Sigma. O que se percebe é que para a realização
desta etapa, os clientes e os consumidores devem ser bastante conhecidos e
estudados. Quando eu digo em conhecer o cliente, significa conhecer as necessidades
e expectativas do cliente. Não existe implantação do Seis Sigma sem antes ouvir a voz
do cliente. Caso a empresa não utilize de uma ferramenta para pesquisar a satisfação
do cliente, é nesta etapa que isto deve ser feito. Para isto, existem diversas
ferramentas que serão apresentadas mais a frente.
Para que sejam definidos os problemas, existem diversas ferramentas e ações
que podem ser utilizadas. O próprio Rodrigues (2014) em seu livro cita sete
ferramentas para auxiliar na definição do problema. Segundo este autor, as
ferramentas são:
1) Fluxograma
2) Mapa do processo
3) Lista de Verificação
4) Indicadores de desempenho
5) Fator crítico do processo (Critical to Quality – CTQ)
6) Desdobramento da função qualidade (QFD)
7) Análise de Valor (AV)
Já Werkema (2012), em seu livro, cita outras 11 ferramentas na qual auxiliam
na definição do problema:
1) Mapa de Raciocínio
2) Project Charter
3) Métricas do Seis Sigma
4) Gráfico Sequencial
5) Carta de Controle
6) Análise de Séries Temporais
7) Análise Econômica
8) Métricas Lean
9) Voz do Cliente – VOC (Voice of the Customer)
10) SIPOC
11) Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Percebe-se com isto, que há uma imensidade de ferramentas que podem ser
usadas na etapa de definição do problema. Porém, como não será utilizado todas
estas ferramentas, será conceituado basicamente as principais delas.
2.6.1.1 Fluxograma
22
Fluxograma é um diagrama formado por símbolos padronizados que
representam diversas etapas de um processo. O objetivo do fluxograma é definir,
descrever e mapear as etapas de um processo (RODRIGUES, 2014).
Segue abaixo um exemplo de fluxograma, segundo Rodrigues (2014):
Figura 3 – Modelo de um fluxograma
Fonte: Rodrigues (2014 P. 28)
2.6.1.2 Mapa de Processo
Mapa de Processo é uma representação gráfica, sequencial de detalhada que
apresenta informações operacionais e administrativas de atividades importantes de um
processo. Seu objetivo é apresentar, definir e analisar todos os seus parâmetros,
controláveis ou não, em relação a cada atividade. Nele, são apresentadas informações
importantes de entrada (componentes), processamento e saída (produto). Com isto, é
possível conhecer os fatores críticos não controláveis na entrada, no processamento e
na saída (RODRIGUES, 2014).
23
Figura 4 – Modelo de um Mapa de Processo
Fonte: Rodrigues (2014 P. 30)
2.6.1.3 Lista de Verificação
Lista de Verificação é um formulário físico ou virtual que apresenta dados de
um processo ou projeto a ser controlado. Ela serve de suporte para a definição e
tabulação de dados de uma observação amostral. Estes dados deverão analisados
para monitorar decisões gerenciais (RODRIGUES, 2014).
Segue abaixo um exemplo de Lista de Verificação, segundo Rodrigues (2014):
Figura 5 – Modelo de uma Lista de Verificação
Fonte: Rodrigues (2014 P. 33)
2.6.1.4 Voz do Cliente
Voz do Cliente (Voice of the Customer ou VOC) é o nome dado ao conjunto de
dados que representam as necessidades e expectativas dos clientes/consumidores
quando aos produtos da empresa. Estes dados podem ser obtidos a partir de
reclamações, comentários e também através de resultados e respostas a pesquisas
24
feitas com o cliente (WERKEMA, 2012). Rotondaro (2008) acrescenta ainda como
fator para obtenção dos dados, a pesquisa, que tem como fatores importantes, o baixo
custo e a interface direta com o cliente, porém depende da habilidade do entrevistador.
2.6.1.5 Fator Crítico do Processo (CTQ)
Pode-se dizer que “Fator Crítico do Processo” são os fatores críticos para a
qualidade oriundas das demandas do mercado (ROTONDARO, 2008). Para um
projeto Seis Sigma são considerados dois tipos diferentes de fatores críticos: os
internos (CTQin) e os externos (CTQex). As internas são identificadas a partir da
análise dos processos internos diante das necessidades do negócio. (RODRIGUES,
2014). Já Rotondaro (2008) expõe que os fatores críticos externos demonstram a
preocupação em entender as necessidades e expectativas do cliente, bem como
identificar as características críticas para a qualidade.
Para identificar as características críticas externas, há uma ferramenta que
pode ser utilizada: O Quality Function Deployment (QFD) ou Casa da Qualidade. No
QFD, as necessidades reais do cliente orientarão as atividades do projeto de um
produto. Importante ressaltar que as CTQex são obtidas a partir da matriz QFD, e
então essas necessidades são traduzidas em características para o projeto.
2.6.1.6 Quality Function Deployment (QFD)
Basicamente, o QFD visa identificar “o que” o cliente deseja, “como” e “quanto”,
e em que etapa do processo esse atributo pode ser realizado ou melhorado com o
menor custo (RODRIGUES, 2014). Ainda segundo este autor, o objetivo é identificar
os requisitos que atendam as necessidades do cliente nas várias etapas de
desenvolvimento de um produto.
Para que se faça o levantamento das necessidades do cliente, podemos utilizar
a ferramenta já falada anteriormente, a Voz do Cliente (VOC). Além de levantar as
necessidades, devemos saber do cliente o grau de importância para cada necessidade
encontrada. Isto é extremamente importante para a elaboração de um QFD.
Além disto, deve ser feito um Benchmarking externo e interno para completar o
QFD. Segundo Rodrigues (2014), o benchmarking externo permite identificar a
percepção dos clientes em relação aos produtos dos concorrentes. Já o benchmarking
25
externo, permite identificar a percepção técnica da empresa em relação aos produtos
dos concorrentes.
Para finalizar, devem-se estabelecer as metas. Elas são estabelecidas
comparando o próprio produto com o produto dos concorrentes. Ou seja, se no
benchmarking externo você identificou que o cliente deu a um concorrente uma nota
maior para uma CTQex em relação a sua empresa, você usa esta análise como
modelo para definir sua meta com relação aquela CTQex.
Segue abaixo um exemplo utilizado por Rodrigues (2014). Os números
correspondem às etapas para construção de um QFD:
1) Definir requisitos dos clientes;
2) Importância de cada requisito para o cliente;
3) Importância de cada requisito diante do detalhamento técnico interno;
4) Relacionamento do detalhamento interno com os requisitos do cliente;
5) Relacionamento entre os requisitos do projeto;
6) Realizar o benchmarking externo;
7) Realizar o benchmarking interno;
8) Definir as metas.
Figura 6 – Modelo de uma Casa da Qualidade
Fonte: Rodrigues (2014 P. 41)
2.6.2 Fase M (measure) - Medir
Segundo Werkema (2012), “os dados representam o ponto de partida para a
realização da etapa Measure”. Esta etapa consiste basicamente na coleta de dados.
26
Na verdade, podem ser usados dados já existentes na empresa ou então coletam-se
novos dados, casos os existentes não sejam confiáveis.
Embora medir pareça algo simples e comum, existem vários aspectos ligados a
mensuração. Eckes nos indica que o principal problema quanto a medição está
simplesmente na falta de práticas de mensuração dentro da empresa. Werkema
(2012), se aproxima deste autor ao defender que, antes da coleta de dados, “devem
ser realizados a preparação e o teste dos sistemas de medição e inspeção”. O que
ambos os autores expõe é que não basta apenas querer medir. Devem-se avaliar os
equipamentos que serão usados na medição.
Além disto, Eckes vai mais além e defende a mensuração como um
investimento.
Porém, antes de iniciar as medições, deve ser feito um Plano de Coleta de
Dados. Esta ferramenta nos permite definir corretamente quem medirá, o que será
medido, onde será medido, quando será medido e como será medido (ECKES, 2002).
Definido todas estas, inicia-se a medição.
Assim como a fase de definição, para medição existem outras tantas
ferramentas, porém será exposto apenas as quatro principais:
1) Histograma
2) Gráfico de Controle
3) Capacidade do processo - Cp e Cpk
4) Diagrama de Pareto
2.6.2.1 Histograma
É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos, agrupados em
classes de frequência. O histograma permite verificar a forma da distribuição, o valor
central e a dispersão dos dados (ROTONDARO, 2008). Werkema (2012) ainda
acrescenta o uso do histograma relacionado com os limites de especificação (limite
especificado pelo cliente) já abordado anteriormente. Werkema (2012) defende que o
uso destes limites aliado ao histograma, “permite avaliar se um processo está centrado
no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade
desse processo”.
Abaixo segue um exemplo, segundo Werkema (2012), de um gráfico
relacionando Histograma com Limite de Especificação:
27
Figura 7 – Histograma com Limite de Especificação
Fonte: Werkema (2012 P. 195)
2.6.2.2 Gráfico de Controle
Este ferramenta é extremamente importante no Seis Sigma, pois segundo
Rotondaro (2008), estes gráficos “ são a principal ferramenta empregada na etapa de
controle da Metodologia Seis Sigma e têm por objetivo verificar se o processo
permanece com um desempenho previsível (ou estável), ou se são necessárias ações
sobre o mesmo.
Rodrigues (2014) define o gráfico de controle como “um gráfico que apresenta
o registro gráfico dos dados de eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos
limites de controle”. Ainda sobre o mesmo autor, com o gráfico de controle, é permitido
“conhecer, medir, monitorar e controlar os resultados dos processos durante e depois
de sua execução”, além disto, “em um gráfico de controle devemos ter mais do que 20
amostras”.
Esta etapa consiste basicamente na coleta de dados, na construção de um
gráfico utilizado estes dados e no calcula dos limites de controle para que sejam
também colocados neste gráfico. No final, temos um gráfico na qual permite visualizar
os valores destes dados sendo comparados com os limites de controle.
Antes de apresentar um modelo de um gráfico de controle, é necessário expor
duas equações na qual nos permitem calcular os limites de controle:
Limite Superior de Controle (LSC) = Média + A2 x Amplitude
28
Limite Inferior de Controle (LIC) = Média - A2 x Amplitude
Limite Superior de Especificação (LSE) = D4 x Amplitude
Limite Inferior de Especificação (LIE) = D3 x Amplitude
Lembrando que Amplitude é a diferença entre os valores máximo e mínimo
encontrados. Já os valores A2, D4 e D3 são valores tabelados conforme o número de
dados de cada grupo.
Figura 8 – Exemplo de Gráfico de Controle
Fonte: Rodrigues (2014 P. 53)
2.6.2.3 Capacidade do Processo – Cp e Cpk
A Capacidade do Processo (Cp) é uma relação entre a tolerância fixada do
produto e a variabilidade do processo após a otimização, e ela apresenta os
resultados de acordo com as exigências dos limites de especificação. (RODRIGUES,
2014).
Os valores são calculados a partir de fórmulas e o resultado final deste cálculo
nos indicará se o processo é capaz ou não. Segue abaixo a fórmula com o cálculo da
capacidade do processo:
Geralmente, se o Cp de um processo é maior do que um, é considerado
iniciativa de que o processo é “capaz”, e se o Cp é menor do que um, indica que o
processo não é capaz. A simples medida de Cp pressupõe que a média da variação
do processo está no ponto médio da faixa de especificação (SLACK, 2008). Para uma
29
melhor visualização do que realmente significa este índice, segue abaixo uma tabela
na qual resume os valores para a capacidade e o que significa cada um deles.
Já o índice da Capacidade do Processo (CPk) busca medir a capacidade do
processo, levando em consideração o descentramento da média em relação à meta
(RODRIGUES, 2014). Neste caso são necessários índices unilaterais, superior e
inferior para compreender a capacidade do processo (SLACK, 2008). Como exemplo,
utilizarei um exemplo considerando seis desvios padrão - 6σ.
Se só o limite inferior de especificação é especificado:
Se só o limite superior de especificação é especificado:
Se os dois limites são especificados
2.6.2.4 Diagrama de Pareto
Segundo Rodrigues (2014), o diagrama de Pareto é “um gráfico de barras
verticais que permite determinar a priorização das ações sobre os aspectos principais
que afetam o processo”. Ainda sobre este autor expõe “seu principal objetivo é
explicitar os problemas prioritários de um processo por intermédio da relação 20/80
(20% das causas explicam 80% dos problemas)”.
Já Colleti, (2010) definem esta ferramenta como “uma forma especial do gráfico
de barras verticais, que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade, além de permitir que se estabeleçam metas numéricas viáveis a serem
alcançadas”.
Segue abaixo um diagrama de pareto:
30
Figura 9 – Diagrama de Pareto
Fonte: Autoria própria.
2.6.3 Fase A (analyze) - Analisar
Nesta fase são determinadas as causas fundamentais dos problemas para que,
segundo o próprio nome diz, sejam analisados. Na verdade nesta fase é feita a análise
dos dados coletados na fase Measure para que sejam descobertas as pistas sobre as
causas dos problemas (WERKEMA, 2012).
Segundo Rotondaro (2008), nesta fase são identificadas as causas óbvias e as
causas não óbvias. É imprescindível nesta fase o uso de ferramentas estatísticas,
pois nesta fase, o uso destas ferramentas “é uma das forças da metodologia”.
Já Eckes considera esta fase a mais importante, pois para ele é nesta fase em
que se descobre a razão da existência do problema.
Para concluir, em relação a esta etapa, Werkema (2012) acrescenta que as
ferramentas utilizadas nesta fase, “podem variar e dependem muito do problema e do
processo abordados no projeto”. Ela ainda acrescenta que “as causas fundamentais
do problema prioritário devem estar identificadas e quantificadas de modo a
constituírem a base para a geração de soluções, que ocorrerá na próxima etapa do
DMAIC”.
Assim como a fase de medição, para análise existem outras tantas
ferramentas, porém serão expostas as quatro principais ferramentas:
1) Diagrama de Dispersão
2) Brainstorming
3) Diagrama de Causa e Efeito
4) Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)
31
2.6.3.1 Diagrama de Dispersão
Segundo Werkema (2012), o diagrama de dispersão “é um gráfico utilizado
para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis, que
podem ser duas causas, uma causa e um efeito ou dois efeitos de um processo”.
Já Rodrigues (2014) define este diagrama como “uma técnica estatística que
permite identificar e analisar a existência e intensidade do relacionamento entre duas
ou mais variáveis”.
Segue abaixo um modelo de um diagrama de dispersão segundo Werkema
(2012):
Figura 10 – Exemplo de Diagrama de Dispersão
Fonte: Werkema (2012 P. 202)
2.6.3.2 Brainstorming
O Brainstorming nos auxilia a produzir o máximo possível de ideias ou
sugestões criativas sobre um tópico de interesse, em um curto período de tempo
(WERKEMA, 2012).
O Brainstorming consiste na reunião de diversas pessoas para que cada uma
exponha sua opinião sobre as possíveis causas de um problema analisado. As ideias
devem ser registradas para que seja feito uma posterior análise de quais problemas
serão atacados. Esta ferramenta pode potencializar seus resultados quando seu uso
estiver associado a outras ferramentas como, por exemplo, ao Diagrama de Pareto,
pois com o Brainstorming define-se as ideias, e o Diagrama nos permite visualizar as
mais importantes.
2.6.3.3 Diagrama de Causa e Efeito
Também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de
peixe, é um diagrama que visa analisar a relação entre o efeito e todas as causas de
um problema (RODRIGUES, 2014).
32
Já Colleti, Bonduelle e Iwakiri (2010) definem o diagrama de causa e efeito
como uma “técnica utilizada para auxiliar na identificação de possíveis causas de um
problema, mas também, pode ser usada para a melhoria de alguma atividade ou
recursos”.
Segue abaixo um exemplo de um diagrama causa e efeito considerando a
marca de uma serra:
Figura 11 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa
Fonte: Coletti, Bonduelle e Iwakir (2010)
2.6.3.4 Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)
Segundo Rodrigues (2014), a Análise de Modos de Falhas e Efeito (Failure
Mode and Effect Analysis – FMEA), “é um método estruturado e formalmente
documentado, que permite prevenir falhas e analisar riscos e a criticidade de um
processo ou de seus eventos, por meio da identificação de causas, efeito e da
utilização de mecanismos para inibir as falhas”.
Quando a sua utilização, ele proporciona uma visão geral, apontando os modos
de falha, suas causas e efeitos. Assim, é possível estabelecer ações preventivas no
processo ao invés de ações corretivas. Este fato evita que sejam gerados retrabalho,
custos extras de mão-de-obra e materiais, além de transtornos indesejáveis aos
clientes (AGUIAR E SALOMON, 2007)
Rotondaro (2008) acrescenta que, com o FMEA é possível determinar o efeito
de cada falha sobre o desempenho do produto. Além disto, com o FMEA é possível
identificar ações que possam eliminar ou reduzir as chances de uma falha.
O FMEA é constituído de uma tabela em que se relacionam os produtos e suas
funções com suas possíveis falhas, as causas da falha e seus efeitos além do impacto
33
desta falha no cliente. Além disto, há três índices que devem ser usados valores
tabelados importantes no FMEA. Estes valores nos permite hierarquizar as falhas por
meio do índice de criticidade (RPN). O primeiro o índice é o de gravidade do efeito (G),
como sendo a probabilidade de um cliente identificar o efeito da causa. Segundo, o
índice da ocorrência da causa (O) que é probabilidade de uma causa existir e provocar
uma falhar. O terceiro é o índice detecção da falha (D) que é a probabilidade da falha
ser identificada antes do produto chegar ao cliente (RODRIGUES, 2014; WERKEMA
2012).
Segue abaixo um exemplo segundo Rodrigues (2014):
Figura 12 – Exemplo de FMEA
Fonte: Rodrigues (2014 P. 76)
2.6.4 Fase I (improve) - Melhorar
Nesta quarta etapa do DMAIC, inicialmente devem ser geradas as ideias sobre
soluções potenciais pra a eliminação das causas fundamentais dos problemas
detectados na etapa de Análise. Posterior a isto, deve ser feito a priorização das
soluções potenciais, levantando os riscos das soluções. Realiza-se teste em pequena escala
para as soluções selecionadas. A partir deste teste piloto, são feitos ajustes nas
soluções encontradas. Então é feito uma avaliação se a solução atingiu a meta
desejada. Se isto ocorrer, deve-se então elaborar um plano para execução desta
solução em larga escala. (WERKEMA, 2012).
Segue abaixo as principais ferramentas utilizadas nesta fase. A Análise de
Modos de Falhas e Efeito já foi falada anteriormente. Percebemos com isto que, uma
ferramenta pode ser usada em mais de uma etapa do DMAIC. Portanto, não
conceituarei novamente esta ferramenta.
1) Matriz de priorização
34
2) Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)
3) Ferramentas Lean Manufacturing
4) Benchmarking
2.6.4.1 Matriz de Priorização
Segundo Werkema (2012), “consiste basicamente na priorização das soluções
potenciais”. Para ficar claro, segue abaixo um exemplo, segundo Werkema (2012):
Figura 13 – Exemplo de Matriz de Priorização
Fonte: Werkema (2012 P. 214)
2.6.4.2 Ferramentas Lean Manufacturing
Antes de falar das ferramentas do Lean, deve ser feito uma introdução do que
é de fato o Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios. Suas
origens remontam o Sistema Toyota de Produção na década de 1950 e seu principal
objetivo é redução dos sete tipos de desperdício: defeitos nos produtos, excesso de
produção, estoques à espera de processamento ou consumo, processamento
desnecessário, movimento desnecessário de pessoas, transporte desnecessário de
mercadorias espera dos funcionários de um equipamento para o processamento
(WERKEMA, 2012).
A metodologia Seis Sigma oferece uma infinidade de ferramentas para
identificar, medir e analisar os problemas, e o sistema Lean adota técnicas e
procedimentos mais competitivos. A integração entre o Seis Sigma e o Lean
Manufacturing potencializa os resultados pois uma completa a outra (WERKEMA,
2012; ROTONDARO, 2008).
35
Como há uma infinidade de ferramentas do Lean, em cada projeto Seis Sigma,
deve ser escolhido as ferramentas que mais se aproximam daquilo estabelecido como
meta. Diante da infinidade de ferramentas, segue abaixo as principais ferramentas:
1) Just In Time (JIT)
2) Kaizen
3) Kanban
4) 5S
5) Poka Yoke
Embora o Poka Yoke seja uma ferramenta Lean Manufacturing, no ciclo
DMAIC ela deve ser usada na fase Controlar, que é a próxima e última fase. Portanto
será falado posteriormente.
2.6.4.2.1 – Just in Time (JIT)
O modelo Just in Time (JIT) é a lógica fundamental que orienta cada elo da
cadeia de produção a produzir somente o produto requerido, no momento correto e na
quantidade exata (ROTONDARO, 2008).
Seu principal objetivo é a redução do tempo de produção, reagindo mais
rapidamente às mudanças, reduzindo o capital com estoques, otimizando o fluxo de
produção, diminuindo os custos com produção (RODRIGUES, 2014). Tudo isto
visando a eliminação dos estoques intermediários do processo.
2.6.4.2.2 – Kaizen
Simboliza a filosofia de que os padrões tecnológicos estão em evolução e que
os processos deve estar sempre inseridos numa busca permanente de melhorias, ou
seja, deve-se sempre estar buscando melhorias que acabam por aumentar a
competitividade da empresa. Às vezes estas melhorias podem ser alcançadas com
soluções simples de baixo custo cujos resultados aumentam a satisfação e motivação
das partes envolvidas (ROTONDARO, 2008).
2.6.4.2.3 – Kanban
Este sistema surgiu baseado na reposição dos produtos de um supermercado.
Isto basicamente se resume em: manter as prateleiras dos produtos sempre cheia, ou
seja, assim que um cliente retira um produto, o repositor deve repor este espaço vazio
com outro produto, ou seja, a prateleira nunca ficará vazia.
36
Segundo Rotondaro (2008), para este sistema “pode ser utilizado qualquer
mecanismo que comunique o momento para reabastecer ou produzir exatamente o
que está sendo requerido e na devida quantidade”.
2.6.4.2.4 – 5S
É um programa de educação organizacional que hoje é bastante utilizado pelas
organizações a fim de desenvolver os sensos de utilização (Seiri), senso de ordem
(Seiton), senso de limpeza (Seiso), senso de saúde (Seiketsu) e senso de disciplina
(Shitsuke) (RODRIGUES, 2014).
2.6.4.3 Benchmarking
É uma técnica que buscar melhoria de um processo através de referenciais de
excelência internos ou externos, ou seja, dentro da própria organização ou em outras
organizações. O benchmarking tem como objetivo recolher informações sobre
referenciais de excelência identificando as melhores práticas do mercado, buscando
vantagens competitivas (RODRIGUES, 2014).
Na realidade, o benchmarking consiste numa metodologia que procura
identificar as melhores práticas, para depois as avaliar, ajustar e implementar na
organização de forma criativa e inovadora (SILVA, 2008).
2.6.5 Fase C (control) – Controlar
Esta etapa se divide em duas fases: a primeira consiste em verificar se as
metas foram atingidas. E a segunda etapa consiste em definir e implementar um plano
para monitorar a performance do processo e o alcance da meta. Caso a meta não
seja atingida, deve-se retornar a etapa M do DMAIC (WERKEMA, 2012).
Qualquer sistema fechado tende da ordem para a desordem. Nesta fase
deverão ser definidos como serão feitos os controles, portanto deve ser estabelecido e
validado um sistema de medição e controle para monitorar continuamente o processo
(ROTONDARO, 2008).
A etapa de controle visa confirmar que as ações corretivas e preventivas
adotadas garantem a sustentabilidade dos resultados obtidos na fase de melhoria.
Objetiva também desenvolver novos padrões para assegurar ganhos de longo prazo e
padronizar as ações de melhoria, atualizando a documentação existente e
37
identificando o dono do processo para estabelecer as novas regras de controle
(GALVANI, L. R.; CARPINETTI, L. C, 2013).
Diante disto, seguem abaixo as principais ferramentas para serem utilizadas
nesta etapa do processo:
1) Diagrama de Pareto
2) Gráfico de Controle
3) Histograma
4) Poka-Yoke
5) Sistemas de Medição
O Diagrama de Pareto, o Histograma e o Gráfico de Controle já foram falados
anteriormente. Novamente temos a presença de duas ferramentas que podem ser
usadas em mais de uma etapa do processo.
2.6.5.1 Poka Yoke
São sistemas simples, de fácil operacionalização e baixo custo composto por
técnicas e dispositivos utilizados para prevenção de falhas humana em um processo
produtivo. A sua utilização é responsável pela diminuição dos índices de retrabalho
(RODRIGUES, 2014).
Consiste na aplicação de dispositivos poka yoke que evitam operação indevida
ou produção de peças defeituosas. Muitas perdas ocorrem por falta de conhecimento
do procedimento adequado de trabalho por parte do operador, e isto pode gerar
quebras de máquinas, refugo de materiais e até demora excessiva no processo. Na
gestão Lean, a importância dos padrões é resgata e promove-se a participação dos
próprios operadores no desenvolvimento de padrões (ROTONDARO, 2008).
2.6.5.2 Sistemas de Medição
Sistema de Medição é um conjunto de atividades que têm por objetivo
identificar o valor de uma grandeza. Após delimitar a grandeza a ser medida, define-se
o instrumento a ser utilizado. Deve-se ter cuidado nas medições, pois estas podem
apresentar variações. Estas variações podem ser controladas através do uso do
instrumento correto de medição além da padronização dos procedimentos por parte
dos avaliadores (RODRIGUES, 2014).
38
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta alguns conceitos e definições teóricas relativas à
metodologia de pesquisa. Incluem-se, o tipo e estratégia de pesquisa utilizada, bem
como seus métodos, técnicas e obtenção dos dados descritos neste trabalho.
Este trabalho tem como metodologia geral, explorar peculiaridades do
programa seis sigma, examinando detalhadamente as ferramentas que serão
utilizadas. A metodologia desta pesquisa é de caráter exploratório e descritivo que tem
como objetivo explorar mais a fundo o tema visando torna-lo mais explicito, buscando
maior compreensão do assunto pesquisado.
A metodologia consiste na revisão bibliográfica na qual identifica os pontos
semelhantes e não semelhantes da metodologia Seis Sigma. Separa os pontos forte e
os pontos fracos, expondo uma grande quantidade de ferramentas Seis Sigma que
podem ser utilizadas no estudo de caso. Porém, não serão utilizadas todas as
ferramentas, pois ela varia de acordo com a necessidade.
Em um segundo momento, realizar-se-á um estudo de caso do tipo
exploratório, em uma empresa de pequeno porte, que se compõe de um levantamento
do contexto atual da empresa. Adotando as ferramentas Seis Sigma, é possível
solucionar problemas encontrando soluções para o ciclo de melhorias, podendo
posteriormente ser verificado os resultados alcançados, traçando uma porcentagem de
melhoria comparando-se o antes e o depois da implantação de algumas ferramentas.
Quanto à utilização das ferramentas Seis Sigma nesta empresa, será utilizado
como teste piloto o setor de montagem mecânica, sendo obedecidas, as etapas
expostas na literatura, sendo expostas as dificuldades encontradas. Também será
feita inicialmente uma introdução da empresa estudada com as características do
setor produtivo.
Quanto ao estudo, ele será classificado como pesquisa de campo, pois o
estudo será realizado no local em que acontece o fato ou fenômeno, sendo que os
dados podem ser obtidos por observação direta, por meio de um estudo de caso.
A coleta de dados será realizada por observação direta e entrevista, para obter
informações quanto aos resultados, processos, impactos, etc., e entrevistas entre os
principais colaboradores envolvidos, utilizando pesquisa descritiva e documental, por
meio da observação direta no campo de trabalho. Desta forma será feito:
39
•Estudar e aplicar o método DMAIC no setor de montagem mecânica.
•Verificar quais as ferramentas da qualidade são mais adequadas ao estudo em
questão.
•Avaliar os resultados adquiridos e sua importância para futurar pesquisas na
organização em estudo.
Ao final deste estudo, pretende-se ter contribuído com mais um trabalho em
que aborda o tema Seis Sigma e que expõe suas principais ferramentas, visando ser
este trabalho mais uma fonte de pesquisa para futuras monografias.
40
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo mostra o estudo de caso, com o objetivo de estudar e otimizar o
processo de montagem mecânica de uma empresa em que há pouca ou nenhuma
repetibilidade nos produtos, atendendo aos requisitos do cliente procurando
demonstrar através da aplicação do ciclo de melhoria DMAIC as ferramentas utilizadas
para o sucesso do projeto.
4.1 Apresentação da empresa
A empresa objeto de estudo, é uma empresa de engenharia e tecnologia que
produz equipamentos para o transporte pneumático de sólidos secos a granel para
processamento industrial. Nela, são fabricados equipamentos e sistemas para
manuseio de uma grande quantidade de sólidos secos a granel.
A Dynamic Air foi fundada em 1969 em St. Paul, Minnesota, EUA, onde se
localiza a matriz. A Dynamic Air também está presente em países como a Austrália,
Brasil, China e Reino Unido. No Brasil, a empresa está situada à margem da Rod.
Dom Pedro I, km 59, na cidade de Nazaré Paulista, interior do estado de São Paulo. A
unidade conta com a parte administrativa e fabril além de possuir uma Planta Piloto.
Os equipamento e sistemas de transporte pneumáticos são desenvolvidos e
projetados para atender desde as necessidades e ambientes agressivos como de
empresas de mineração e petrolíferas até empresas do segmento alimentício e
farmacêuticas.
Pelo fato da empresa produzir equipamentos e sistemas específicos para
atender a necessidade de cada cliente, ela produz sob a forma de encomenda.
Portanto, quando um pedido de venda entra na empresa para atender um cliente, este
contempla equipamentos específicos a este cliente.
Embora a empresa não possua uma gama muito grande de produtos em seu
catálogo, entende-se que esta gama se torna enorme quando se pensa que todo
equipamento é adaptado à exigência do cliente, ou seja, a partir de um equipamento
padrão da empresa, este é alterado pela engenharia a fim de atender a necessidade
do cliente.
Em outras palavras e usando um exemplo comum, a empresa possui em seu
catálogo um equipamento chamado de transportador pneumático (foto abaixo). Este
equipamento usa a pressão para que o produto seja “empurrado” dentro de uma
41
tubulação a fim de se transportar este produto até um local específico. Na figura
abaixo, há um transportador pneumático feito a partir de aço carbono com pintura
padrão Dynamic Air. Esta é a forma padrão exibida no catálogo que contempla o
produto fabricado (caldeiraria) e sua montagem mecânica.
Figura 14 – Transportador Pneumático
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
Porém, este equipamento pode receber diversas alterações. Na parte estrutural
do mesmo, ele pode ser feito a partir de aço inox, e não aço carbono. Além disto, ele
pode receber uma pintura diferente da pintura padrão, como por exemplo, utilizar tinta
de carácter alimentício. Sobre sua montagem mecânica as alterações são ainda mais
presentes, pois sua montagem contempla uma grande quantidade de componentes
(itens de almoxarifado). Um exemplo comum é o uso de válvulas solenoides com
voltagens diferentes, além de válvulas solenoides a prova de explosão.
Com isto, é possível identificar que a empresa pode realizar, a partir de um
equipamento padrão, diversas alterações. E estas alterações somente são definidas
quando um novo pedido de venda é recebido, fato em que comprova a especificidade
de cada equipamento.
4.2 Características do setor produtivo
O setor produtivo da empresa é dividido em produção e montagem mecânica.
O setor de produção por sua vez, contempla diversos processos. Já a montagem
42
mecânica é apenas um processo que basicamente contempla a montagem final do
equipamento. Um equipamento possui uma estrutura por trás dele, ou seja, ele é
subdividido em diversas peças como se fosse um quebra cabeça, sendo que no final
da produção todas as peças deste quebra cabeça devem estar prontas para serem
unidas (montadas) no setor de montagem mecânica.
Como falado anteriormente, um equipamento possui diversos componentes,
que são chamados de itens de almoxarifado. Desta forma, para concluir, para que um
equipamento seja montado, suas peças fabricadas devem estar todas concluídas,
além de que, todos os itens do almoxarifado devem estar disponíveis, ou seja, estes
itens devem estar no estoque.
4.2.1 Características do setor “montagem mecânica”
Como exposto acima, o objetivo deste estudo é a utilização das ferramentas
dos Seis Sigma para melhorar tempos e processos no setor de montagem mecânica
da empresa. Desta forma, é extremamente importante expor as características deste
setor.
O setor de montagem mecânica é hoje composto por quatro pessoas, sendo
que uma delas é líder de montagem e esta pessoa cumula a atividade de liderança do
setor com a atividade de montador mecânico. Além disto, a empresa possui um
Supervisor de Produção em que é responsável geral pelo setor de produção e pelo
setor de montagem mecânica.
Vale destacar que uma parcela muito grande dos equipamentos hoje passa por
este setor, algo próximo dos 95% e é o setor de montagem mecânica o último setor na
qual o equipamento passa antes de ser enviado ao cliente.
Inicialmente, quando um equipamento sai da fabricação e chega até o setor de
montagem mecânica, o PCP (Programação e Controle de Produção) deve
disponibilizar para o montador o desenho de montagem mecânica do equipamento
juntamente com os materiais necessários para realização deste processo. Este
material deve ser requisitado pelo PCP (Programação e Controle da Produção) junto
ao setor de almoxarifado e este deve separar e deixar a disposição da montagem
mecânica. Vale lembrar que quem define os materiais é a Engenharia Mecânica e a
Engenharia Elétrica/Automação.
43
4.3 Processo de melhoria – Etapa pré DMAIC
Após ter conhecido as características e estrutura da empresa, especialmente o
setor objeto de estudo deste trabalho, como fase inicial, foi realizado o alinhamento
estratégico com o setor de montagem mecânica junto com o Supervisor de Produção,
para apresentação e aplicação da proposta deste trabalho, como uma etapa anterior à
etapa do processo de melhoria utilizando o ciclo DMAIC, pois se trata de uma iniciativa
preparadora para o sucesso da implantação do projeto.
4.3.1 Apresentação da proposta ao setor “montagem
mecânica”
Embora a forma correta e defendida por diversos autores sobre a aplicação do
Seis Sigma ser implantado com a utilização da estrutura hierárquica dos “Faixas”,
neste trabalho esta estrutura não será utilizada. A ideia aqui é conciliar os
conhecimentos adquiridos pelo aluno com a rotina vivida pelos funcionários do setor.
O resultado final é um setor com diversas melhorias quanto a tempos e processos de
montagem.
Para apresentação da proposta, foi realizado uma reunião inicial com os
funcionários da montagem, com a presença de uma colaboradora da qualidade e um
funcionário do PCP, cujo objetivo foi explicar a metodologia teórica e a metodologia
adaptada, para implementação do projeto de otimização do processo, bem como sua
interação com a empresa. Vale destacar que na época em que foi realizada a primeira
reunião havia dois funcionários que hoje já não fazem parte do quadro de funcionários
da empresa. Porém este fato em nada altera o objetivo principal deste trabalho.
4.4 Definir
Nessa etapa, são definidas as métricas declarando qual o problema será
eliminado; as informações estratégicas são definidas, as limitações do projeto são
esclarecidas.
Dessa forma foi realizada uma segunda reunião para definição inicial do projeto
com os mesmos funcionários da primeira reunião, para estudo dos problemas
principais, utilizando como ferramenta o Brainstorming, com objetivo de definir os
principais problemas encontrados na montagem mecânica, que inicialmente seriam
atacados.
A partir desta primeira reunião, os colaboradores indicaram os principais
problemas encontrados neste setor, ou seja, foi feito incialmente um levantamento de
44
todos os problemas que incorrem no atraso do processo ou na qualidade final dos
produtos, quais sejam: 1- Disponibilidade de ferramenta; 2- Interação maior dos
setores da fábrica; 3- Falta de materiais para trabalhar; 4- Recursos para trabalho; 5-
Problemas com desenho; 6- Treinamento para os colaboradores; 7- Informações no
desenho (por falta da engenharia e outros) ; 8- Layout / Espaço; 9- Material (sobras de
material); 10- Inspeção final (falta de procedimento para liberação de montagem) ; 11-
Dificuldade de movimentação; 12- Desconhecimento do cronograma das entregas; 13-
Qualidades doa materiais entregues na montagem (itens, quebrados, sujos, entre
outros).
Diante do fato, é extremamente importante discorrer sobre cada problema de
forma resumida:
1) Disponibilidade de ferramenta: para a montagem de alguns equipamentos é
necessário ter ferramentas específicas em que, na grande maioria das
vezes, encontra-se faltando no setor de montagem mecânica.
2) Interação maior dos setores da fábrica: como o setor produtivo é divido em
produção e montagem mecânica, a interação entre os mesmos ainda é algo
não comum, porém extremamente importante, pois um equipamento deve
percorrer todo o setor de produção antes de chegar na montagem.
3) Falta de materiais para trabalhar: ocorre quando o PCP não requisita, a
tempo, a separação dos materiais junto ao almoxarifado para montagem do
equipamento. Neste caso, o equipamento chega à montagem antes da
chegada dos materiais que serão montados.
4) Recursos para trabalho: quando se fala em recursos, neste item destacado
a questão de recursos físicos, como exemplo equipamentos para transporte
e levantamento de cargas.
5) Problemas com desenho: ocorre quando não há um desenho de
montagem. Diante do fato, cabe ao PCP solicitar junto a engenharia um
desenho de montagem.
6) Treinamento para os colaboradores: os funcionários que trabalham no setor
de montagem mecânica possuem apenas conhecimento empírico no
momento da montagem de um equipamento. Desta forma, sempre em que
há um equipamento novo em desenvolvimento, diversas dúvidas e
questões são levantadas no meio do processo, fato em que gera excesso
na perda de tempo.
7) Informações no desenho (por falta da engenharia e outros): assim como
erros que ocorrem em desenhos, a falta de informações no desenho incorre
45
também na perda de tempo e pode ter como consequência, equipamento
montados de forma errada. Este fato gera insegurança para a empresa
junto de seus clientes, já que não uma inspeção final de liberação do
equipamento.
8) Layout/Espaço: embora o espaço seja suficiente, o layout do setor não
encontra-se posicionado da melhor forma, ou seja, pode-se melhorar a
disposição das estações de montagem e disposição das ferramentas.
9) Material (sobras de material): ocorre quando, na árvore estrutural do
equipamento há materiais excedentes na montagem, ou seja, após a
completa montagem do equipamento, sobra-se material. Como é a
Engenharia que define o material, pode ocorrer de, às vezes obter material
a mais na estrutura do equipamento.
10) Inspeção final (falta de procedimento para liberação de montagem): não há,
após a montagem completa do equipamento, uma inspeção final para
liberação do equipamento junto ao cliente.
11) Dificuldade de movimentação: embora falado que o espaço disponível é
suficiente, pode ocorrer o acúmulo de equipamento a ser montado no setor,
o que dificulta a sua movimentação.
12) Desconhecimento do cronograma das entregas: embora o líder da fábrica
tenha ciência do cronograma das entregas dos equipamentos, o líder da
montagem desconhece este cronograma, já que o mesmo não participa das
reuniões de acompanhamento e desenvolvimento dos pedidos.
13) Qualidades de materiais entregues na montagem (itens, quebrados, sujos,
etc): acontece quando alguns itens vêm do almoxarifado com algum defeito
ou sujeira. Embora possa acontecer, o evento é raro.
Como falado anteriormente, grande parte dos autores defendem que a etapa
de definição do projeto é dentro da filosofia DMAIC, a etapa mais importante, pois aqui
é o ponto de partida para busca de solução de problemas. Neste estudo de caso,
incialmente foram levantados 13 “oportunidades de melhoria” sendo que alguns deles
possui um grande potencial de virar um projeto Seis Sigma, devido ao fato de, a sua
solução implica em imensuráveis ganhos para este setor.
Diante do grande número de problemas encontrados, é extremamente
importante analisar um a um aqueles que serão analisados e atacados primeiramente.
Para isto, há algumas ferramentas do Seis Sigma disponíveis. Neste caso, utiliza-se a
Matriz de Priorização.
46
Como falado mais acima, a matriz de priorização busca encontrar soluções
para os problemas. Porém, neste caso utilizou a matriz para seleção de projetos Seis
Sigma.
Para isto, todos os problemas foram postos em uma coluna da esquerda,
sendo que cada participante da reunião deveria atribuir uma nota, obedecendo a uma
escala de 1 a 5, sendo que a nota 1 significa menor prioridade e a nota 5 significa
maior prioridade. No final, as notas foram multiplicadas para potencializar o resultado,
obtendo os números expostos no quadro abaixo. Segue abaixo a tabela:
Tabela 1 – Matriz de Priorização sobre Oportunidades de Melhoria
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Com a elaboração da matriz, percebe-se que os itens com maior prioridade
são: 2) Interação maior dos setores da fábrica; 7) Informações no desenho (por falta
da engenharia e outros). Quando se diz em falta de informações por falta da
engenharia, significa que o setor de Engenharia Mecânica ou Engenharia Elétrica
deixou de colocar informações relativas à montagem mecânica de um equipamento, e
que sem essa informação não é possível concluir o término de montagem de um
equipamento.
Agora, utilizando uma ferramenta do Seis Sigma, foi elaborado um Diagrama
de Pareto para melhorar representar a importância de cada oportunidade de melhoria.
Diante do fato, conclui-se que, levando em conta o valor total, que é a multiplicação
das notas, caso resolvamos atacar e resolver os dois principais problemas, certamente
54,14% dos 13 problemas seria resolvido. Este valor foi obtido através da soma das
importâncias dadas ao item 2), que foi de 32,49%, e ao item 7) que foi de 21,65%. A
soma destes valores resulta em 54,14%.
47
Figura 15 – Diagrama de Pareto sobre Oportunidades de Melhoria
Fonte: Elaborado pelo Aluno, 2014.
Embora muitos autores defendam que não existe Seis Sigma sem que haja um
contato externo com o cliente, infelizmente neste trabalho este contato não será
possível. Como é na etapa Definir em que são levantadas as limitações do projeto,
aqui já aparece a primeira limitação, pois não foi autorizado um contato externo com o
cliente. Vale lembrar que o objetivo deste trabalho é melhorar os tempos no processo
de montagem mecânica.
Desta forma, fica estabelecido que o objetivo foi o de reduzir em pelo menos
25% o tempo para montagem mecânica dos equipamentos, além disto, reduzir em
pelo menos 50% a quantidade de falta de informações provenientes dos desenhos de
montagem mecânica. Isto será feito atacando os dois principais problemas levantados
na reunião: Falta de interação entre os setores e a falta de informações nos desenhos
de montagem. Baseado nisto, segue-se para a próxima etapa do ciclo DMAIC, que é a
etapa MEASURE (Medir).
4.5 Medir
Agora que já está definido o projeto que será objeto deste trabalho e também a
meta estabelecida, inicia-se a etapa em que se apuram os números em que será o
foco do nosso estudo, na verdade estes números serão apurados através da medição.
Como falado anteriormente, é nesta etapa em que define o que será medido e
como será medido. Porém, antes de definir, é importante expor uma grande
dificuldade neste trabalho.
Como já abordado anteriormente, a empresa em questão produz sob forma de
encomenda, ou seja, ela produz equipamentos especiais para clientes específicos.
Quando se fala em medir, deve-se levar em conta a medição de um processo
48
repetitivo, na qual se busca levantar valores parecidos a fim de chegarmos a uma
média.
Com esta restrição, foi realizada uma terceira reunião com os funcionários da
montagem mecânica, com a presença de uma colaboradora da qualidade, e um
funcionário do PCP. Porém, nesta reunião, participou o Gerente de Produção em que,
na época das duas primeiras reuniões era o Supervisor da Produção. Nesta reunião,
objetivou-se definir o que medir e como será medido.
Na montagem mecânica da empresa, existe um equipamento chamado de
válvula borboleta em que é montado com uma alta frequência e possui um tempo de
montagem padrão definido pela própria empresa. Com esta informação, foi definido
que seria medido o tempo de montagem antes e o tempo de montagem deste
equipamento depois das melhorias do projeto Seis Sigma.
Com base nisto, foi feito a medição dos tempos de montagem mecânica de 19
válvulas “borboleta” sendo elaborado um histograma com os valores. O resultado é o
gráfico conforme abaixo. Vale expor que, baseando-se na medição desses tempos, foi
apurado o tempo médio para montagem de uma válvula borboleta como sendo 1,72
horas.
49
Figura 16 – Histograma – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
Além disto, considerando a tabela de constantes para cartas de controle (anexo
E), foi possível calcular os Limites Inferior e Superior de Especificação e Controle. Os
valores estão apresentados abaixo juntamente com os valores levantados durante a
medição.
Figura 17 – Gráfico de Controle – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
Além disto, há também outro número que pode ser medido. Como levantado
anteriormente, o número de falta de informações nos desenhos de montagem
mecânica é um fato comum no processo e que deve ser reduzido em 30% conforme
0
1
2
3
4
5
6
7
0,86 -1,29 1,29 -1,72 1,72 - 2,15 2,15 - 2,58 2,58 - 3,01
Fre
qü
ên
cia
Histograma - Tempos Montagem Válvula Borboleta
Freqüência
00,25
0,50,75
11,25
1,51,75
22,25
2,52,75
33,25
3,53,75
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Qu
anti
dad
e
Gráfico de Controle - Tempos de Montagem Válvula Borboleta
VALORES
LSC
LIC
LSE
LIE
50
foi estabelecido no inicio do projeto. Como é possível mensurar a quantidade de
erros/falta de informação nos desenhos, foi traçado um plano para medir a quantidade
de erros/falta de informações nos desenhos. Com isto é possível fazer uma
comparação estatística sobre o momento anterior a aplicação dos Seis Sigma e o
momento posterior ao mesmo.
Baseado nesta informação foi elaborado um plano de coleta para verificar a
quantidade de desenhos que são recebidos com informações faltantes. Para isto,
foram verificados 20 desenhos recebidos da engenharia. Após este levantamento, foi
elaborado um histograma na qual apresenta os dados conforme o gráfico abaixo. Vale
lembrar que foi definida como Limite de Controle a quantidade de 09 informações
faltantes por desenho. Importante expor que a quantidade média de erros por desenho
é 6,9 erros por desenho.
Figura 18 – Histograma– Número de Informações Faltantes por Desenho
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
Além disto, considerando a tabela de constantes para cartas de controle, foi
possível calcular os Limites Inferior e Superior de Especificação e Controle. Os valores
estão apresentados abaixo juntamente com os valores levantados durante a medição.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3 6 9 12 15
Fre
qü
ên
cia
Histograma - Número de Informações Faltantes por Desenho
Freqüência
51
Figura 19 – Gráfico de Controle- Número de Informações Faltantes por Desenho
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
A partir de agora, com o decorrer do trabalho, os cálculos de valores e as
tabelas serão sempre tratados separadamente, primeiramente apresentando os
valores levantados quanto aos tempos de montagem mecânica das válvulas
borboletas e depois os valores referentes à quantidade de informações faltantes por
desenho.
4.6 Analisar
Nesta fase, o objetivo principal é determinar as causas fundamentais dos
problemas, para então analisá-los. Como os dados já foram coletados anteriormente, é
nesta fase em que eles serão analisados. É nesta fase em que são identificadas as
causas óbvias e as não óbvias. Uma das forças da metodologia é uso de ferramentas
de estatística.
Antes de iniciar a implantação da melhoria através das ferramentas do Seis
Sigma, foi realizado um Brainstorming para levantamento das principais ideias
referente a melhoria no processo de montagem mecânica. Sobre estas ideias, uma na
verdade é a solução de um problema (Item 6 - Interação maior dos setores da fábrica)
e a outra é a identificação de um problema (Item 7- Informações no desenho (por falta
da engenharia e outros). Sobre este Brainstorming inicial em que foram identificados
os 13 principais problemas do setor, há a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito,
0123456789
1011121314151617181920
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Qu
anti
dad
e
Gráfico de Controle - Número de Informações Faltantes por
Desenho
VALORES
LSC
LIC
LSE
LIE
52
também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe que
visa analisar a relação entre o efeito e as causas de um problema.
Sobre o diagrama, sua elaboração nos ajuda na melhoria de alguma atividade
ou recurso. Desta forma, segue abaixo o diagrama considerando os 13 principais
problemas identificados inicialmente:
Figura 20 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A análise deste Diagrama mostra que os dois problemas levantados na
primeira reunião de Brainstorming fazem parte das causas referente aos Métodos. Isto
significa que estas causas possuem métodos que precisam ser alterado, ou seja, o
método que está sendo utilizado para executar o trabalho ou o procedimento precisa
ser melhorado e seus resultados potencializados. Esta análise é importante, pois nos
mostra que grande parte dos problemas está relacionada aos métodos de trabalho.
Com isto, fica claro que a mudança do método, se feito de forma correta, levará a
melhoria do processo.
4.6.1 Medindo a capacidade Sigma
Foi falado anteriormente sobre o levantamento dos tempos de medição da
montagem mecânica de 19 válvulas borboletas. Com base nestes valores, será
apresentada a capacidade Sigma do processo. Para a elaboração desta tabela com os
valores, foi utilizada a equação para cálculo da capacidade Sigma (equação 1).
53
Quadro 3 – Nível Sigma Pré Melhoria – Válvulas Borboleta
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Após ter encontrado o valor sigma para este processo no período anterior ao
do projeto de melhoria utilizando as ferramentas Seis Sigma, o próximo passo é
estipular o valor da Capacidade, de acordo com equação 5 e os limites do processo.
Vale lembrar que foi definida a redução de 25% no tempo de montagem
mecânica desta válvula. O valor médio encontrado na apuração do tempo foi de 1,72
horas, ou seja, o limite de controle (LC) será de 1,29 horas. Este valor é extremamente
importante, pois ele será usado para calcular a capacidade do processo.
Quadro 4 – Limites e Capacidade – Válvulas Borboleta
Variáveis Valores LSE 3,39
LIE 1,29
Capacidade 0,074 Fonte:Dados da pesquisa (2014).
Verificando a situação atual do processo em relação ao Cp, foi encontrado um
valor muito baixo, mostrando que há muita instabilidade na capacidade do processo.
Como falado no início deste trabalho, quando o índice de capacidade estiver abaixo do
valor 1, significa que o processo é incapaz e precisa ser melhorado. E este é o objetivo
do trabalho, manter o processo capaz ou o mais próximo possível de um processo
capaz.
Quanto aos limites de tolerância e média de tempo de montagem, o LIE não
depende de nenhuma fórmula teórica, pois o objetivo é que se tenha o valor de 1,20
horas para montagem mecânica de uma válvula, portanto o controle deve ser feito
deste valor até um limite superior de tolerância.
Quanto a quantidade de informações faltante nos desenhos, também é
utilizada a mesma equação para cálculo da capacidade Sigma (equação 1) levantadas
na fase “Medir”, foi calculado o nível sigma e apresentada a tabela abaixo:
54
Quadro 5 – Nível Sigma Pré Melhoria– Informações Faltantes por Desenho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Igualmente como calculado acima, abaixo será apresentada uma tabela com o
valor calculado da Capacidade, de acordo com a equação 5 e os limites do processo.
Vale lembrar que foi definida a redução de 50% na quantidade de informações
faltantes por desenho. O valor médio encontrado na apuração de informações
faltantes foi de 6,9 informações faltantes, ou seja, o limite de controle (LC) estipulado
será de 3,45. Este valor é extremamente importante, pois ele será usado para calcular
a capacidade do processo.
Quadro 6 –Limites e Capacidade– Informações Faltantes por Desenho
Variáveis Valores LSE 17,43
LIE 3,45
Capacidade -5,39
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Alguns autores, quando o valor da capacidade é negativo, o igualam a zero,
pois argumentam que não faz sentido capacidade negativa. Desta forma, vamos
considerar o valor de capacidade deste processo como sendo zero.
Portanto, ao analisar este valor mais uma vez estamos diante de um processo
incapaz, pois seu valor está abaixo de 1. Como já exposto acima, este trabalho definiu
metas no processo de Definição do ciclo DMAIC, e, além disto, é importante ter um
processo capaz.
Para concluir, na etapa Controlar, novos valores serão calculados, tanto para
tempo de montagem mecânica do equipamento válvula borboleta, quanto para a
quantidade de informações faltantes por desenho. Com isso, será apurado um novo
valor para capacidade dos dois processos. Espera-se, portanto, além de atingir as
metas estabelecidas anteriormente, obter um processo capaz.
55
4.7 Melhorar
Nesta etapa, é realizado um estudo para encontrar um conjunto de soluções,
que melhor se aplique a realidade da empresa, com o objetivo de se reduzir o maior
número possível de variáveis que ocasionam algum tipo de perda no processo de
montagem mecânica.
A estratégia foi realizar uma reunião com os colaboradores do setor de
montagem mecânica, juntamente com o Gerente de Produção, um funcionário do PCP
e dois funcionários do setor de qualidade. O objetivo desta reunião foi encontrar
soluções a serem aplicadas, sendo estas soluções encontradas em conjunto com toda
equipe participante desta reunião.
Com esta reunião, foi traçado um plano de ação com as oportunidades de
melhoria encontradas. Neste plano, as oportunidades de melhoria foram divididas em
Falta de Treinamento para os Colaboradores, Interação Maior Entre os Setores e
Outros. Para cada item da divisão, será trabalhado separadamente abaixo.
Quadro 7 – Plano de Ação – Oportunidades de Melhoria no Prazo
Plano de ação Oportunidade de melhoria no prazo
Indicador
Oportunidades de melhoria
N Medidas / Ações (O quê?) Status
1-Falta de treinamento para colaboradores
1 Criar perfil profissional Concluído
2 Criar quadro de necessidade Concluído
3 Definir treinamento Aguardando
4 Aplicar treinamento Aguardando
2-Interação maior entre setores da fábrica
1 Melhorar interação entre Engenharias e
Montagem Mecânica Em
Execução
2 Gerar Relatório de ocorrência Concluído
3 Realizar Reuniões Internas de
Qualidade Concluído
Fonte: Elaborado pelo Aluno, 2014.
Vale lembrar que este plano de ação tem um acompanhamento semanal pelo
funcionário do PCP juntamente com os dois funcionários do setor de qualidade. Esse
56
acompanhamento é extremamente importante para dar credibilidade ao projeto, pois
se não há um acompanhamento, o projeto pode acabar caindo no esquecimento.
4.7.1 Melhoria – Falta de Treinamento para os
Funcionários
Identificar o problema quanto à falta de treinamento de um funcionário é algo
bastante simples de ser verificado. Basta alguém com conhecimento técnico
acompanhar este funcionário que logo perceberá que este precisa realizar
treinamentos de melhoria. Porém, o que se torna crítico aqui é definir quais
treinamentos se encaixam no perfil profissional da pessoa, além de buscar no
mercado quem oferece este tipo de treinamento.
Neste tópico, este item foi subdividido em outros quatro níveis: Criar perfil
profissional, Criar quadro de necessidades, Definir os Treinamentos e Realizar os
Treinamentos. De forma resumida, as duas primeiras atividades foram realizadas,
porém as duas últimas estão com o status “aguardando”.
Quanto ao perfil profissional, foi criado um perfil genérico (Anexo A). Com ele, é
possível para saber os atributos profissionais necessários do funcionário deste setor.
O perfil foi feito levantando as necessidades que os colaboradores Dynamic
necessitam ter para a execução da tarefa.
Sobre o quadro de necessidades (Anexo B), ele é necessário para
correlacionar o que o empresa espera encontrar em seus profissionais e o que eles
podem ofertar a nível de serviço. Ele foi elaborado analisando as potencialidades
individuais de cada profissional do setor.
Para finalizar, os itens “definir treinamentos” e “realizar treinamentos” estão
aguardando novos estudos para que sejam concluídos.
4.7.2 Melhoria – Interação Maior entre os Setores da
Fábrica
Hoje em dia, não se pode falar em empresa se não existe um interação entre
os setores da mesma. A empresa não é algo independente, mas totalmente
dependente do quadro de funcionários. Na verdade, os funcionários é que forma a
empresa. Porém, não basta ter pessoas representando uma empresa. É necessário
que elas interajam, para que haja então um objetivo a ser traçado. Neste trabalho, o
57
objetivo já foi definido e a melhoria na interação entre os funcionários é algo
extremamente importante para que se atinjam os objetivos.
Quando se fala em interagir, significa ter comprometimento com o próximo,
além de sempre estar repassando as informações para os setores responsáveis.
Quando se altera um projeto, todos os envolvidos devem ser informados. Não basta
alterar o projeto para atender o cliente sem que ocorra a dissipação da informação
para aqueles que participam da execução do projeto.
Infelizmente, não é cultura da empresa a interação entre os setores. Porém,
neste trabalho foi realizar a aproximação entre os setores, através da reunião semanal
de líderes de setores. Com esta reunião, foi possível dar início a uma quebra de
paradigma além de uma inicialização num processo de alteração da cultura de alguns
funcionários da empresa.
Neste item de melhoria, ele foi subdividido em três outros níveis: Melhorar a
interação interna e externa (Engenharia); Gerar relatório de ocorrência e Realizar
reuniões internas de Qualidade.
Sobre o primeiro item, o processo é complexo e demorado, porém ele está em
execução, ou seja, é realizada semanalmente uma reunião as segundas-feiras logo
após o café com os seguintes participantes: responsável pela engenharia mecânica,
responsável pela engenharia elétrica, gerente de produção, líder de montagem
mecânica e o funcionário do PCP. O objetivo desta reunião é reportar às engenharias
as dificuldades encontradas no decorrer da semana anterior. É também nesta reunião
em que o assunto sobre os desenhos com informações faltantes e/ou informações
erradas é abordado.
No final de cada reunião é feito uma ata, para que seja cobrado dos
responsáveis, as ações realizadas no decorrer da semana para melhorar/eliminar
essas dificuldades.
Sobre o item “relatório de ocorrência”, foi criado um relatório (Anexo C) para
que seja documentado um problema no setor. Na verdade, este relatório foi
desenvolvido pelo departamento de qualidade, porém o relatório ainda não está em
uso. Ele foi criado para definir pontos de controle para facilitar o encontro de possíveis
desvios
Para finalizar, para o item “realizar reuniões internas de qualidade” foi criado
um documento chamado Reunião Interna de Qualidade (Anexo D), sendo definido a
58
realização de reuniões periódicas com a participação dos funcionários da qualidade
juntamente com o gerente de produção e líder de montagem visando uma rápida
solução de problemas emergentes. Com isto é possível aumentar a interação e corrigir
pequenos desvios que não demandam de muitos recursos para se solucionarem.
4.8 Controlar
Nesta etapa há um monitoramento do novo processo com foco nas
modificações realizadas, para verificar a capacidade de ajustes técnicos no novo
processo, indicando possíveis melhorias futuras e validar os controles e sistemas de
medições.
Os valores obtidos nesta etapa do processo serão comparados em relação aos
dados obtidos na fase Medir. Com esta comparação, é possível verificar se houve
melhora e é possível mensurar o quanto foi esta melhora. Através disto é verificado se
a meta inicial foi atingida e obter os novos valores referente a capacidade sigma do
processo.
Inicialmente, será tratado do assunto referente ao tempo para montagem das
válvulas borboletas. Apenas para relembrar, anteriormente foi feito o levantamento do
tempo gasto para montagem mecânica deste equipamento. Utilizando o tempo de 19
válvulas, foi possível obter o tempo médio de montagem de uma válvula como sendo
1,72 horas. Como o objetivo inicial deste trabalho é reduzir em pelo menos 25% o
tempo necessário para montagem deste equipamento, foi traçado um novo plano de
coleta de tempo.
Este plano segue basicamente o mesmo plano traçado incialmente, quando
foram levantados tempos antes do processo de melhoria determinado por este
trabalho. Porém, aqui foram apurados os tempos de 23 válvulas borboletas. Em
seguida, foi verificado o tempo médio para montagem das mesmas. Assim, com esses
novos valores, é possível posteriormente calcular a nova capacidade sigma.
Através deste levantamento, é possível elaborar o histograma abaixo. A
princípio, é nítida a melhora em relação aos valores. Ao analisar o gráfico abaixo, é
possível verificar que 21 válvulas foram montadas com tempo inferior à 1,33 hora.
Como o objetivo inicial era reduzir em 25% o tempo médio de montagem, aqui já
aparece a primeira meta atingida, ou seja, após todo o processo de melhoria, o novo
tempo médio para montagem deste equipamento é de 1,22 hora. Uma redução de
30% em relação ao valor levantado na etapa de Medição.
59
Quadro 8 – Histograma – Tempos de Montagem Válvula Borboleta
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
.
Para finalizar, foi feito o mesmo processo com relação ao levantamento dos
erros verificados nos desenhos de montagem mecânica. Apenas para relembrar, na
etapa de Medição foi feito o levantamento de erros em 20 desenhos sendo obtida uma
média de 6,9 erros por desenho. Como o plano inicial era reduzir em 50% a
quantidade de erros provenientes dos desenhos de montagem, foi feito uma nova
análise para verificar a quantidade de erros em 21 desenhos recebidos. Com isto, foi
elaborado o seguinte histograma:
Quadro 9 – Histograma – Número de Informações Faltantes por Desenho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
0123456789
101112
0,97 - 1,09 1,09 - 1,21 1,21 - 1,33 1,33 - 1,45 1,45 - 1,57
Fre
qü
ên
cia
Histograma - Tempos Montagem Válvula Borboleta
Freqüência
0123456789
10111213
0 - 1,4 1,4 - 2,8 2,8 - 4,2 4,2 - 5,6 5,6 - 7,0
Fre
qü
ên
cia
Histograma - Número de Informações Faltantes por Desenho
Freqüência
60
Mais uma vez é possível concluir que, em 19 dos desenhos recebidos obtiver
menos que 4,2 erros. Porém, este dado apenas não é suficiente para verificar se a
meta foi atingida. Com os dados obtidos, foi possível concluir que a segunda meta foi
atingida, pois agora a quantidade média de erros encontrados nos desenhos baixou de
6,9 erros por desenhos para 2,8 erros por desenhos, ou seja, uma redução de 60% na
quantidade de erros.
Pode-se concluir que os controles desse processo estão mostrando um
resultado positivo e satisfatório para que se alcance as metas relacionadas a redução
na quantidade de erros nos desenhos e na diminuição do tempo de montagem
mecânica, melhorando a satisfação do cliente, mantendo uma nova cultura para o
processo de melhoria na empresa.
4.8.1 Medindo a capacidade Sigma do processo após a
implantação das melhorias
Agora que todo o processo de melhoria foi implantado e os novos valores
foram apurados, é possível calcular os novos índices de capacidade. Portanto,
inicialmente é apresentada a tabela abaixo, comparando os valores para tempos de
montagem mecânica de válvula borboleta.
Quadro 10 –Nível Sigma Pós Melhoria – Válvulas Borboletas
NÍVEL SIGMA - VÁLVULAS BORBOLETA VARIÁVEIS ANTES DEPOIS
σ 0,51 0,13
Tempo médio (horas) 1,72 1,22
Capacidade 0,074 0,01
LSE 3,39 0,90
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Com estes valores é possível notar uma grande melhora no tempo médio
médio de montagem do equipamento e também na diminuição do limite superior de
especificação. Porém, nota-se um pior desempenho no índice de capacidade do
processo. Isso é explicado pela falta de instabilidade no processo.
Com relação a quantidade da falta de informações provenientes dos desenhos,
novamente, novos valores foram apurados, sendo possível elaborar a tabela abaixo
em que se verifica a situação antes e a situação depois da utilização das ferramentas
Seis Sigma:
61
Quadro 11 –Nível Sigma Pós Melhoria– Informações Faltantes por Desenho
NÍVEL SIGMA - INFORMAÇÕES FALTANTES VARIÁVEIS ANTES DEPOIS
σ 2,86 3,32
Quantidade média 6,90 2,81
Capacidade -5,43 -0,10
LSE 17,435 11,095 Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Igualmente como aconteceu anteriormente, a quantidade média de erros foi
diminuída, porém a capacidade não obteve um índice com a característica de ser
capaz. Mais uma vez, o fato é explicado devido a falta de instabilidade do processo.
Para concluir, embora não foram todos os índices que foram melhoras, o mais
importante, que é o que fora estabelecido com meta, foi atingido. Ou seja, as vezes o
processo pode apresentar certa instabilidade, não sendo capaz, porém, no final de um
projeto, a meta é atingida.
62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante o desenvolvimento deste trabalho, percebeu-se que o
comprometimento e a busca do cumprimento da meta do projeto, geraram resultados
significativos, em decorrência da motivação impulsionada pelos ganhos propostos
inicialmente. Podemos comparar os resultados em uma escala menor em relação a
estrutura implantada nas grandes empresas, desde o início do projeto, até a
apresentação das melhorias expressivas.
Certamente as ferramentas Seis Sigma não são as únicas ferramentas que a
empresa pode utilizar para reduzir as perdas, melhorar a qualidade e ganhar na
questão dos tempos, porém com o uso destas ferramentas fornece resultados bem
documentados possibilitando o atendimento mais rápido das necessidades dos
clientes.
O estudo de caso serviu para revelar que a abordagem estatística das
ferramentas, que é fundamental para o direcionamento de uma estabilidade e melhoria
da qualidade. Com isto, a empresa se torna mais competitiva no mercado.
Este estudo possibilitou que as ferramentas podem ir além de uma abordagem
estatística, atingindo questões de melhorias culturais e quebra de alguns paradigmas,
neste caso em específico serviu para melhorar a interação entre setores. Conseguir
alinhar as dificuldades dos setores a fim de se buscar uma solução em comum foi a
chave para melhora dos tempos e dos erros nos desenhos.
63
6 CONCLUSÃO
Este capítulo finaliza o presente trabalho procurando demonstrar as principais
melhorias alcançadas e a possibilidade de potencialização destas melhorias nos
outros setores da empresa.
Antes de procurar aplicar as ferramentas Seis Sigma presentes neste trabalho,
é necessários entender a rotina vivida pela empresa, conhecendo as principais
dificuldades e identificando na empresa quais as pessoas que seriam a favor de
potencializar estes resultados.
Como falado, a grande notoriedade desta sistemática é a melhoria alcançada
através de pequenas atitudes que refletem em enormes ganhos. Como exemplo, neste
trabalho nós tivemos duas grandes melhorias. Em primeiro lugar, houve um ganho de
25% no tempo de montagem de um equipamento comum e que representa uma
porcentagem considerável nos lucros da empresa. Em segundo lugar, houve também
uma grande melhora em relação aos desenhos recebidos da engenharia com algum
tipo de informação inconsistente. Se a base da montagem é o desenho mecânico, este
deve ser recebido de forma fiel e livre de inconsistências. No caso deste trabalho,
houve uma redução de 60% na quantidade de inconsistências nos desenhos.
Além dos ganhos quantitativos, houve os qualitativos. A própria interação entre
os setores representou ganhos na gestão de novos projetos. O trabalho conseguiu
derrubar paredes ocultas entres os departamentos, e essa melhora qualitativa é
imensurável, pois não se calcula a melhoria com relação a abertura dada pela
engenharia para discutir melhoria nos processos.
Uma diferença marcante é a característica da empresa, que possui produção
em forma de encomenda, embora possua equipamentos padronizados. Esse fato,
embora tenha gerado inicialmente uma preocupação quanto à aplicação das
ferramentas, acabou não gerando muitas dificuldades no decorrer do processo. Pois
foi possível identificar na empresa uma operação feita repetitivamente, que foi a
montagem do mesmo equipamento diversas vezes, dando a este processo uma
característica muito próxima da produção em série.
Para finalizar, deve ser comentado a respeito da cultura. Embora o trabalho
não tenha sido aceito por todos os colaboradores, as pessoas que o aceitaram têm na
empresa altos cargos, sendo possível disseminar esta ideia pra sua equipe. Mais que
isso, com os ganhos expressivos, não há que se questionar sobre a sua aplicação.
64
Agora que os primeiros ganhos foram alcançados, já se pode falar em dissipar esta
sistemática para os outros setores da empresa.
6.1 Perspectiva para Trabalhos Futuros
O desenvolvimento possibilitou a aplicação direta dos fatores abordados na
literatura comprovando o ganho comentado anterior a aplicação. A partir do
amadurecimento do conhecimento adquirido neste trabalho, visando a melhor
compreensão do assunto, são propostos estudos futuros oferecidos como próximos
passos.
É possível utilizar os conceitos aqui expostos neste trabalho aplicando-os em
empresas de outros ramos, seja estas com característica de produção seriada ou não.
Além disto, pode-se extrapolar quanto ao ambiente, buscando utilizar ferramentas que
expõe a opinião externa, ou seja, a opinião dos clientes. Baseado nisto, pode-se criar
formulários padrões em que os clientes preencherão e que servirão de base para a
iniciação do ciclo DMAIC.
Pode-se também buscar utilizar nas outras empresas as outras ferramentas
citadas na introdução deste trabalho, de forma a complementar a quantidade de
informações levantadas.
Desta forma, espera-se que este trabalho possa ter cumprido seu objetivo em
auxiliar os futuros pesquisadores e estudiosos do tema, contribuindo principalmente
para o aumento do grau de conhecimento da área da melhoria organizacional,
65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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engenharia de Produção. Universidade se São Paulo. São Carlos. Agosto, 2003
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fabricação de lamelas para pisos de madeira engenheirados com uso de ferramentas
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transformar processos em lucro. 7. ed. Rio de Janeiro : Elsevier 2001.
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KESSLER, R. M.. A Implantação do Seis Sigma em organizações: motivações de
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Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre
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PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. Estratégia Seis Sigma: como a
GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas
de qualidade Seis Sigma - 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2014.
ROTONDARO, R. G. Seis Sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos,
66
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«benchmarking». Rev. Portuguesa e Brasileira de Gestão, Lisboa, v. 7, n.
2, abr. 2008. Disponível em
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WERKEMA, C. Criando a Cultura Seis Sigma. Série Seis Sigma , Volume 1,
Elsevier, 2012.
67
Anexo A – Perfil Profisssional
68
Anexo B – Quadro de Necessidades
QUADRO DE NECESSIDADE - SETOR MONTAGEM - 2014
Colaborador:
Competências individuais: Competências esperadas pela Dynamic:
Pontos de melhoria individual:
Foto
Características Gerais: Curso técnico em Mecânica.
Domínio e conhecimento
das atividades de montagem e teste;
Leitura e interpretação de
desenhos;
Curso de pneumática;
Curso de mecânica básica
ou ajustagem;
Conhecimento de
ferramentas de metrologia;
Saber trabalhar em equipe;
69
Anexo C – Relatório de Ocorrência
Relatório de Ocorrência
Nº
039/13
Emitente:
Data:
Fonte:
( ) Não Conformidade Interna / Processo ( ) Pesquisa de Satisfação do Cliente
( ) Não Conformidade de Fornecedor ( ) Reclamação/Devolução de Cliente
( ) Ação Corretiva ( ) Auditoria Interna
( ) Ação Preventiva ( ) Outros. Qual? ______________
Descrição do Produto ou Material:
OP
Código / / pedido de compra
Nº Desenho:
Qtde. Não Conforme:
Setor Causador / Fornecedor / Cliente:
. Nº Nota Fiscal:
Descrição da Ocorrência:
Tratamento
( ) Selecionar quantidade suspeita
( ) Autorizar o uso, liberar ou aceitar. Responsável:
( ) Retrabalhar
( ) Sucatear
( ) Devolver =
( ) Outros. Qual? Novo arranjo de montagem nos Top Air´s
Gerou Retrabalho:
( )Sim ( )Não Gerou Refugo:
( ) Sim ( )Não
Causa da Ocorrência:
Ação Corretiva:
Prazo de Implementação da Ação Corretiva: No momento da montagem
Importante:
O fornecedor e/ou o setor causador deve responder este relatório e devolvê-lo em no máximo 07
(sete) dias após o recebimento.
Observações:
IMPORTANTE.
Depto da Qualidade:
Nome/Assinatura:
Funcionário responsável:
Nome/Assinatura:
70
Gerente Responsável pelo Funcionário:
Nome/Assinatura:
Diretoria:
Nome/Assinatura:
Anexo D – Reunião Interna de Qualidade
DEPARTAMENTO DE QUALIDADE DATA: Nº
REUNIÃO INTERNA DE QUALIDADE - RIQ
TEMA:
SETORES ENVOLVIDOS:
____________________ ____________________ ____________________
Ass: Participante Ass: Participante Ass: Participante
____________________ ____________________ ____________________
Ass: Participante Ass: Participante Ass: Participante
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
SOLUÇÃO:
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Departamento de Qualidade: Gerente de Produção
Data/Assinatura: Data/Assinatura:
71
Anexo E – Tabela de Constantes para Cartas de Controle
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