PEDRO FUTI FRANQUE
ANÁLISE DOS ESTILOS DE GESTÃO DO CONFLITO PREDOMINANTES
EM AMBIENTE LABORAL DOS ENFERMEIROS DA ILHA DE S.MIGUEL
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Gestão Pública
Orientador: Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso
UUNNIIVVEERRSSIIDDAADDEE DDOOSS AAÇÇOORREESS
2006
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
2
Experiência não é o que acontece com um
homem; é o que um homem faz com o que lhe
acontece.
(Aldous Huxley)
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
3
AGRADECIMENTOS
Gostaria de prestar os meus sinceros agradecimentos a todas as pessoas que de uma
forma ou de outra colaboraram para que este trabalho fosse uma realidade,
nomeadamente:
-Ao Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso orientador desta tese e ao Professor
Doutor Francisco Silva, pelas sugestões e pela disponibilidade com que sempre me
atenderam;
- Ao Santos Pereira, pelo apoio prestado no tratamento informático de dados;
- À Dr.ª Paula Isaltina, Dr.ª Marisa Moreira e ao Professor Doutor Pedro Cunha, pelas
monografias fornecidas que em muito contribuíram para servir de base na realização
deste trabalho;
- Aos Concelhos de administração do Hospital do Divino Espírito Santo e Centros de
Saúde da Ribeira Grande, Povoação, Nordeste e Vila Franca do Campo por terem
autorizado a realização deste estudo nas suas instituições;
-Ao Enfermeiro Chefe de Pneumologia, António Cruz pelo aconselhamento,
encorajamento e compreensão;
- À toda minha família, em particular à minha esposa Florinda, ao meu filho Breno, à
minha mãe Teresa e as minhas irmãs Maria da Glória e Conceição Felicidade, pelos dias
em que estive ausente e pela sua compreensão e apoio;
- O meu agradecimento especial a todos aqueles que directa ou indirectamente
contribuíram para a concretização deste trabalho.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
4
ABREVIATURAS E SIGLAS Dp – Desvio padrão
ed. – Edição
et al. – et allii
Ex. - Exercício
F – Feminino
H – Hipótese
HDES – Hospital do Divino Espírito Santo
M – Masculino
Nº e nº – Número
p. – página
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
5
RESUMO
O presente trabalho retrata os estilos de gestão do conflito predominantes em
ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel. A ideia central deste trabalho de
investigação passa fundamentalmente pelo processo de gestão de conflitos, mais
precisamente pelos estilos de gestão de conflitos interpessoais, matéria importante para
a compreensão dos comportamentos, dos estilos utilizados pelos enfermeiros, ou a
actuação perante uma situação do conflito.
O estudo é descritivo porque procura compreender e descrever o fenómeno
através das relações entre as variáveis, mas, ao mesmo tempo, de carácter analítico
porque utiliza a análise do conteúdo.
No enquadramento teórico abordamos a situação do trabalho dos enfermeiros,
algumas considerações teóricas sobre o conflito onde englobamos entre outros assuntos,
a conceptualização do conflito, história, resultados e alguns modos de resolução dos
conflitos.
Como suporte teórico para o trabalho utilizamos o Modelo bidimensional dos
cinco estilos de Rahim e Bonoma (1979) que são: Colaboração (alto interesse próprio e
alto interesse pelos outros); acomodação (baixo interesse próprio e alto interesse pelos
outros); dominação (alto interesse próprio e baixo interesse pelos outros); evitamento
(baixo interesse próprio e baixo interesse pelos outros); e compromisso (interesse
intermédio próprio e pelos outros).
Para a colheita de dados utilizamos o ROCI-II (Rahim Organizational Conflict
Inventory - II), um instrumento constituído por 28 itens e composto pelas formas A, B e
C), através das quais se pretende medir de que forma os indivíduos lidam com situações
as conflituais perante os superiores (forma A), os subordinados (forma B) e os colegas
(forma C).
No nosso trabalho, propusemo-nos analisar, a título exploratório, uma amostra
de 199 enfermeiros, com vista a tirarmos algumas conclusões sobre os comportamentos
mais frequentes diante duma situação de conflito interpessoal no local de trabalho
(Hospital ou Centro de Saúde).
Para o tratamento estatístico dos dados utilizamos o programa informático
Statically Package for Social Sciences (SPSS) versão 14 para Windows.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
6
A principal conclusão é que os enfermeiros no seu meio laboral usam mais o
estilo de Colaboração com média de 4,1658, seguida do estilo Compromisso com
média de 3,8291, sendo o estilo Dominação o menos usado com média de 2,6080.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
7
ABSTRACT
This presentation depicts the conflict management styles which prevail on the
labouring environment of São Miguel Island’s nurses. The central idea of this research
work is fundamentally based on the conflict management process, more precisely on the
interpersonal conflict management styles, which is an important subject-matter if one
wants to understand behaviors, styles adopted by nurses, or their performance when
faced with a conflict situation.
The study is descriptive because it seeks to understand and describe the
phenomenon through the relations between variables, but at the same time, with an
analytical nature because it uses the content analysis.
On the theoretical framing, we focus on the nurses’ work situation, on some
theoretical considerations about conflict where we include among other topics, the
conflict conceptualization, history, results and some methods of solving conflicts.
As a theoretical support for this work we use the Rahim and Bonoma’s five
styles bidimensional Model (1979) which are: Collaboration (high interest on oneself
and high interest on others); accommodation (low interest on oneself and high interest
on others); domination (high interest on oneself and low interest on others); avoidance
(low interest on oneself and low interest on others); and compromise (medium interest
on oneself and on others).
For the data gathering we used the ROCI-II (Rahim Organizational Conflict
Inventory – II), an instrument set up by 28 items and composed by the A, B and C)
forms, through which we intend to estimate how individuals deal with conflict situations
facing their superiors (A form), their subordinates (B form) and their co-workers (C
form).
On our work, we have proposed ourselves the analysis, on an exploratory level,
of a sample of 199 nurses, with the purpose of with drawing some conclusions about the
most frequent behaviors facing an interpersonal conflict situation on the work place
(Hospital or Health Centre).
For the data statistical treatment we’ve used the Statically Package for Social
Sciences (SPSS) software, version 14 for Windows.
The main conclusion is that nurses have a tendency to use the collaboration
style, with an average of 4,1648, followed by the compromise style with an average of
3,8291, being the less used the domination style with an average of 2,6080.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
8
SUMÁRIO f. 0 – INTRODUÇÃO.......................................................................................... 14
1 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE TRABALHO.......................................... 17
1.2 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DOS
ENFERMEIROS ..................................................................................... 17
2 – ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE O CONFLITO........................ 18
2.1 – HISTÓRIA DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES .......................... 19
2.2 – CONFLITO: SUA CONCEPTUALIZAÇÃO......................................... 19
2.3 – NÍVEIS DE CONFLITO......................................................................... 20
2.3.1 – Conflito Intrapessoal ............................................................... 20
2.3.2 – Conflito Interpessoal................................................................. 20
2.3.3 – Conflito Intergrupo ................................................................... 21
2.3.4 – Conflito Interorganizacional..................................................... 21
2.4 – FACTORES PROPICIADORAS DE CONFLITOS............................... 21
3 – RESULTADOS DO CONFLITO............................................................... 23
3.1 – RESULTADOS CONSTRUTIVOS OU PASSIVOS ............................. 24
3.2 – RESULTADOS DESTRUTIVOS OU NEGATIVOS ............................ 24
4 – ALGUNS MODOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS........................ 26
4.1 – NEGOCIAÇÃO....................................................................................... 29
4.2 – RESOLUÇÃO CRIATIVA DE CONFLITOS........................................ 31
4.3 CONFRONTAÇÃO ASSERTIVA ............................................................ 31
4.4 MODELO BIDIMENSIONAL DOS CINCO ESTILOS DE RAHIM E
BONOMA (1979)....................................................................................... 32
5 – TRABALHO EM EQUIPA........................................................................ 35
6 – METODOLOGIA....................................................................................... 37
6.1 – TIPO DE ESTUDO ................................................................................. 37
6.2 – HIPÓTESES DE TRABALHO............................................................... 37
6.3 – VARIÁVEIS............................................................................................ 38
6.4 – POPULAÇÃO EM ESTUDO E CONSTITUIÇÃO DA AMOSTRA .... 39
6.5 – INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS .............................................. 39
6.6 – ESCALAS UTILIZADAS PARA MEDIR ALGUMAS VARIÁVEIS
ESTUDADAS ........................................................................................ 41
7 – TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS.............................................. 42
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
9
7.1 – CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................. 42
7.1.1 – Idade ......................................................................................... 42
7.1.2 – Sexo do inquirido...................................................................... 43
7.1.3 – Estado civil ............................................................................... 44
7.1.4 – Grau académico ........................................................................ 45
7.1.5 – Filhos ........................................................................................ 46
7.1.6 – Categoria profissional ............................................................... 46
7.1.7 – Serviço onde trabalha ............................................................... 47
7.1.8 – Tempo de exercício profissional............................................... 47
7.1.9 – Horário semanal........................................................................ 48
7.1.10 – Escolha do serviço .................................................................. 49
7.1.11 – Integração no serviço.............................................................. 49
7.2 – CARACTERIZAÇÃO DAS SUB-ESCALAS........................................ 50
7.2.1 – Colaboração .............................................................................. 50
7.2.2 – Acomodação ............................................................................. 51
7.2.3 – Evitação .................................................................................... 51
7.2.4 – Dominação................................................................................ 52
7.2.5 – Compromisso............................................................................ 53
7.3 – QUALIDADES PSICOMÉTRICAS DO INSTRUMENTO .................. 57
7.3.1 – Fidelidade ................................................................................. 57
7.4 – TESTE DE HIPÓTESES......................................................................... 58
7.5 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................. 73
8 – CONCLUSÃO............................................................................................ 79
9 – BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 82
-ANEXOS.................................................................................................... 86
-ANEXO I – INSTRUMENTO DE COLHEITA DE DADOS
(QUESTIONÁRIO).................................................................................... 87
-ANEXO II – CONSENTIMENTO INFORMADO................................... 88
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
10
ÍNDICE DE FIGURAS -FIGURA Nº 1 – Relação entre quantidade de conflito e seus resultados ....... 23
-FIGURA Nº 2 – Situações de conflito e métodos de resolução...................... 27
-FIGURA Nº 3 – Negociação na administração de conflitos ........................... 30
-FIGURA Nº 4 – Modelo bidimensional dos cinco estilos de Rahim e Bonoma
(1979) .............................................................................................................. 32
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
11
ÍNDICE DE GRÁFICOS - GRÁFICO Nº 1 – Distribuição da amostra segundo escalões etários............ 43
-GRÁFICO Nº 2 – Distribuição da amostra segundo o sexo ........................... 44
- GRÁFICO Nº 3 – Distribuição da amostra segundo o estado civil ............... 44
-GRÁFICO Nº 4 – Distribuição da amostra segundo o grau académico ......... 45
- GRÁFICO Nº 5 – Participantes com filhos e sem filhos ............................... 46
- GRÁFICO Nº 6 – Distribuição da amostra segundo categoria a profissional 46
-GRÁFICO Nº 7 – Distribuição da amostra segundo local de trabalho........... 47
- GRÁFICO Nº 8 – Distribuição da amostra segundo o tempo de exercício
Profissional .................................................................................................... 47
- GRÁFICO Nº 9 – Distribuição da amostra segundo o horário semanal ........ 49
- GRÁFICO Nº 10 – Distribuição da amostra segundo a escolha do serviço .. 49
-GRÁFICO Nº 11 – Distribuição da amostra segundo integração no serviço . 50
- GRÁFICO Nº 12 – Distribuição de respostas na Sub escala Colaboração.... 51
- GRÁFICO Nº 13 – Distribuição de respostas na Sub escala Acomodação ... 51
- GRÁFICO Nº 14 – Distribuição de respostas na Sub escala Evitação .......... 52
- GRÁFICO Nº 15 – Distribuição de respostas na Sub escala Dominação...... 52
- GRÁFICO Nº 16 – Distribuição de respostas na Sub escala Compromisso.. 53
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
12
ÍNDICE DE QUADROS - QUADRO Nº 1 – Análise da fidelidade das sub escalas dos estilos de gestão
de conflitos ROCI-II Comparação entre a escala original, espanhola e a escala
utilizada ..................................................................................................................... 58 - QUADRO Nº 2 – Médias, desvios padrão e número de ordem dos estilos de
gestão do conflito nas formas A, B e C ......................................................... 59
- QUADRO Nº 3 – Estatísticas Oneway para variáveis em análise ................. 60
- QUADRO Nº 4 – Médias e número de ordem dos estilos de gestão do conflito
de enfermeiras e enfermeiros......................................................................... 61
- QUADRO Nº 5 – Valores e probabilidade do teste t de student.................... 61
- QUADRO Nº 6 – Variável dominação e escalão etário................................. 64
- QUADRO Nº 6.1 – Variável dominação e escalão etário.............................. 64
- QUADRO Nº 6.2 – Variável dominação e escalão etário.............................. 64
- QUADRO Nº 7 – Sub escalas integração e evitação em relação ao grau acadé-
mico .............................................................................................................. 65
- QUADRO Nº 7.1 – Sub escalas integração e evitação em relação ao grau
académico ..................................................................................................... 65
- QUADRO Nº 8 – Estilo dominação com os subordinados em relação aos che-
fes e companheiros ........................................................................................ 66
- QUADRO Nº 9 – Paternidade/maternidade e os estilos de gestão do conflito68
- QUADRO Nº 10 – Cultura organizacional e estilos de gestão do conflito.... 71
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
13
ÍNDICE DE TABELAS - TABELA Nº 1 – Distribuição da amostra segundo escalões etários e sexo .. 43
-TABELA Nº 2 – Distribuição da amostra segundo o sexo ............................. 43
- TABELA Nº 3 – Distribuição da amostra segundo o estado civil e sexo...... 44
- TABELA Nº 4 – Distribuição da amostra segundo o grau académico e idade45
- TABELA Nº 4.1 – Distribuição da amostra segundo grau académico e sexo45
- TABELA Nº 5 – Participantes com filhos e sem filhos ................................. 46
- TABELA Nº 6 – Distribuição da amostra segundo a categoria profissional e
sexo................................................................................................................ 47
- TABELA Nº 7 – Distribuição da amostra segundo local de trabalho e sexo. 47
- TABELA Nº 8 – Distribuição da amostra segundo o tempo de exercício
profissional e sexo ......................................................................................... 48
- TABELA Nº 8.1 – Distribuição da amostra segundo o tempo de exercício
profissional e nível etário .............................................................................. 48
- TABELA Nº 9 – Distribuição da amostra segundo o horário semanal.......... 48
- TABELA Nº 10 – Distribuição da amostra segundo a escolha do serviço .... 49
- TABELA Nº 11 – Distribuição da amostra segundo integração no serviço e
sexo ............................................................................................................... 50
- TABELA Nº 11.1 – Distribuição da amostra segundo integração no serviço e
idade .............................................................................................................. 50
- TABELA Nº 12 – Distribuição de respostas na Sub escala Colaboração ..... 51
- TABELA Nº 13 – Distribuição de respostas na Sub escala Acomodação..... 51
- TABELA Nº 14 – Distribuição de respostas na Sub escala Evitação............ 52
- TABELA Nº 15 – Distribuição de respostas na Sub escala Dominação ....... 52
- TABELA Nº 16 – Distribuição de respostas na Sub escala Compromisso ... 53
- TABELA Nº 17 – Sub escalas de acordo com o estatuto hierárquico do
oponente (Chefe) ............................................................................................ 54
- TABELA Nº 18 – Sub escalas de acordo com o estatuto hierárquico do
oponente (Subordinado) ................................................................................. 55
- TABELA Nº 19 – Sub escalas de acordo com o estatuto hierárquico do
oponente (Colegas) ......................................................................................... 56
- TABELA Nº 20 – Tempo de exercício profissional em relação a dominação67
- TABELA Nº 21 – Servilismo em relação aos chefes e colegas.........................
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
14
0 – INTRODUÇÃO
Toda a história da humanidade foi, e é, marcada por uma série de conflitos:
políticos, económicos, sociais, religiosos e muitos outros.
O conflito atravessa todos os níveis da vida humana, desde a esfera internacional
até aos âmbitos mais próximos dos indivíduos na sua vida familiar ou quotidiana.
“Desde sempre, os seres humanos, enquanto actores sociais, membros de uma
comunidade de maior ou de menor dimensão, sujeitos integrantes de organizações do
mais variado cariz, se viram obrigados a lidar com conflitos” (Cunha, 2001:23).
Actualmente, vivemos numa época em que a mutação é uma constante. As
organizações são constituídas por indivíduos com uma diversidade cada vez maiores, o
que, propicia mais o conflito.
O conflito é uma realidade sempre presente nas relações humanas e nas relações
de trabalho. Os conflitos originam-se na diversidade de pontos de vista entre pessoas, na
pluralidade de interesses, valores, experiências, necessidades e expectativas, na
diferença entre as formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos. Os espaços
onde ocorrem maior número de conflitos entre pessoas, são os ambientes de
convivência diária, entre eles os locais de trabalho.
O mundo do trabalho mudou com o avanço das tecnologias. Hoje, o profissional
vive sob contínua tensão, pois além das suas habituais responsabilidades, a alta
competitividade exige do funcionário constante desafio, com vista a superar os seus
próprios limites levando a desgastes permanentes afectando assim os ambientes e as
relações com o trabalho.
O conflito como a sua gestão constitui um modo de relação rica e permanente da
vida quotidiana pessoal, grupal e organizacional.
Para o caso particular de enfermagem “O carácter multi e interdisciplinar (…)
promove as situações potenciadoras de conflitos. Por essa razão a gestão dos conflitos
tornou-se tema incontornável na profissão” (Nursing, 2000:28).
“A enfermagem é por excelência uma profissão de trabalho em equipa multi e
interdisciplinar. Esta característica, entre outras, promove significativamente os factores
causadores de conflito” (Nursing, 2000:28).
Segundo Morais (2002:25) “O hospital integra um vasto número de subgrupos,
cada um dos quais desempenha um papel vital no interior do objectivo conjunto, que é
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
15
fornecer aos doentes o melhor serviço possível. Os principais subgrupos (médicos,
enfermeiros, administrativos, auxiliares de acção médica, assistentes sociais e outros)
podem ter papéis radicalmente diferentes a desempenhar sendo as suas actividades
interdependentes mas com objectivo comum – o bem-estar dos doentes”.
Silvério et al (1999:513) citando Calhoun e Rodrigo referem que “ as
instituições de saúde, especialmente os hospitais e os centros de saúde, constituem
ambientes de trabalho particularmente stressantes, contendo características
organizacionais geralmente associadas com o stress, como níveis múltiplos de
autoridade, heterogeneidade do pessoal, interdependência das responsabilidades e
especialização profissional”.
A natureza dos cuidados de enfermagem é tal que coloca o enfermeiro no centro
do grupo de profissionais que envolvem o doente.
O intercâmbio de informações, conselhos e directrizes que têm entre eles é
primordial; da sua eficácia e sua harmonia depende frequentemente a qualidade dos
cuidados.
A escolha deste tema advém do facto de exercer funções profissionais num
ambiente caracterizado pelo stress e por situações de conflito, preenchido de processos
comunicacionais complexos, muitas vezes, dificultados pela relação estabelecida entre
elementos do mesmo ou vários grupos profissionais.
Os estilos de gestão de conflito na equipa de enfermagem é um tema que
constitui preocupação do meu dia a dia de trabalho. De que modo os enfermeiros
resolvem as suas situações conflituais?
A ideia central deste trabalho de investigação passa fundamentalmente pelo
processo de gestão de conflitos, mais precisamente pelos estilos de gestão de conflitos
interpessoais. O que levou a investigar este fenómeno prende-se com o facto de que, na
minha perspectiva, a compreensão dos estilos utilizados pelos enfermeiros na gestão do
conflito são importantes para avaliar o impacto organizacional dos conflitos e definir
políticas ou instrumentos que melhor permitam lidar com estas situações.
Deste modo formulei para o presente trabalho os seguintes objectivos:
Geral:
Constatar em que medida estão presentes na gestão do conflito interpessoal, no
contexto laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel, os cinco estilos de direcção
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
16
considerados como mais úteis na actualidade, para descrever o comportamento dos
indivíduos em situações de conflito.
Específicos:
- Determinar se o questionário utilizado permite avaliar os estilos de gestão do
conflito dos sujeitos da nossa amostra, tendo por base o modelo de Rahim e Bonoma
(1979);
- Comparar os resultados obtidos neste estudo, no que toca aos estilos de gestão
de conflito mais utilizados em enfermagem com os resultados de investigações
anteriores;
- Averiguar as diferenças significativas nos estilos de gestão de conflito em
função das variáveis demográfico / profissionais seleccionadas (idade, sexo, estado
civil, grau académico, ter filhos, categoria profissional, serviço, tempo de exercício
profissional, horário semanal, escolha do serviço e integração no serviço.
Para se alcançar estes objectivos recorreu-se à colheita de dados por questionário
que incluem escalas de avaliação.
Os dados obtidos foram tratados com base a estatística descritiva e analítica,
recorrendo aos programas informáticos Statically Package for Social Sciences (SPSS)
versão 14 para Windows, Excel 2003 e Word 2003.
Este trabalho está subdividido em 8 (oito) capítulos com a seguinte sequência:
Análise da situação de trabalho, algumas considerações sobre o conflito, resultados do
conflito, alguns modos de resolução de conflitos, trabalho em equipa, metodologia,
tratamento e análise de dados e conclusão.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
17
1 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE TRABALHO
Uma organização é um sistema composto por actividades humanas aos mais
diversos níveis, constituindo um conjunto complexo e multidimensional de
personalidades, pequenos grupos, normas, valores e comportamentos, ou seja um
sistema de actividades conscientes e coordenadas de um grupo de pessoas para atingir
objectivos comuns (Chiavenato, 1998).
As organizações hospitalares são sistemas complexos compostos por diversos
departamentos e profissões, tornando-as sobretudo uma organização de pessoas
confrontadas com situações emocionalmente intensas, tais como vida, doença e morte,
as quais causam ansiedade e tensão física e mental.
1.2 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DOS ENFERMEIROS
Numa instituição hospitalar, o trabalho dos técnicos de saúde desenvolve-se em
unidades de cuidados organizados segundo as várias especialidades médicas. Os
enfermeiros inseridos nessas unidades realizam o seu trabalho em equipas de10,
15,20,30 ou mais elementos, consoante as necessidades e o tipo de cuidados exigidos.
Quanto ao espaço físico, a maioria das unidades de cuidados destinam aos
enfermeiros um gabinete para o chefe, uma sala de trabalho, onde se realizam todas as
actividades dos profissionais de enfermagem, exceptuando os cuidados directos ao
doente. Os enfermeiros possuem um espaço para reuniões de equipa ou para alguns
momentos de pausa, espaço esse por vezes partilhado com médicos e outros
profissionais.
Relativamente ao tipo de horário, os enfermeiros devem trabalhar 35 horas
semanais distribuídas por turnos de 8 horas, que são praticadas no período da manhã
(das 8 às 16 horas), da tarde (das 16 às 24 horas) e da noite (das 24 às 8 horas). Na
maioria das vezes o número de horas de trabalho pode ainda prolongar-se por diversos
motivos, tais como excesso de actividades a realizar, tempo gasto na passagem de turno,
atraso por parte dos colegas, ou ainda por situações inesperadas e urgentes relacionadas
com os doentes.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
18
2 – ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE O CONFLITO
O conflito é um processo definido e reconhecido como característico do ser
humano. O principal motivo apontado para este facto é o entendimento do ser humano
como um elemento integrado e não isolado, num sistema de inter-relações obrigatórias,
sendo um processo psicossociológico passível de ser modificado pela adopção de
comportamentos adequados”(Nursing, 2000:28).
Desde de pequenos que somos confrontados com situações de conflito.
Inicialmente essas situações são pouco significantes mas, assim como as pessoas
crescem, também crescem os seus problemas.
Schermerhorn et al (1999:268) afirmam que, “Ocorre conflito sempre que
houver desacordos numa situação social com relação a questões importantes, ou sempre
que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas ou grupos”
Para Chiavenato (1998:470) “a ausência de conflitos significa acomodação,
apatia e estagnação, pois o conflito existe porque existem pontos de vista e interesses
diferentes que normalmente se chocam (…) a existência de conflitos significa a
existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam”.
Moreira et al (2003:42) referem que a “semelhança e diferença entre indivíduos
aparecem como processos psicossociais cada vez mais importantes na Gestão das
relações interpessoais, uma vez que, quaisquer que sejam os laços que unem as pessoas,
há sempre momentos na vida em que os sentimentos, pensamentos, interesses,
objectivos e acções de cada um acabam por colidir com os dos outros”.
Geralmente os conflitos no trabalho ocorrem quando uma pessoa está sujeita a
pressões ou expectativas muito elevadas ou inconsistentes ou ainda quando há um
choque de personalidades.
Para Chiavenato (1998:469) O conflito não é nem casual nem acidental, mas é
inerente à vida organizacional ou, em outros termos, é inerente ao poder. O mesmo
autor acrescenta que o conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagónicos e colidentes que podem chocar-se.
Todos nós experimentamos a existência do conflito e atribuímos-lhe
qualificações mais ou menos semelhantes, exagerando os aspectos negativos. Um
aumento no conhecimento dos resultados positivos pode predispor a uma prática de
resoluções mais adequadas e construtivas” (Nursing, 2000:28).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
19
2.1 – HISTÓRIA DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
No início do século XX, entendia-se o conflito como indicador de uma
administração deficiente na organização, sendo considerado destrutivo e evitado de
todas as formas. Sempre que ocorria um conflito o mesmo era ignorado, negado ou
simplesmente resolvido de uma maneira ríspida. Nesta época os teóricos acreditavam
que os conflitos podiam ser evitados se fosse ensinado aos funcionários uma única
maneira correcta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos
funcionários fosse imediatamente recebida com desaprovação.
Nos meados do século XX as organizações reconheceram a importância da
satisfação dos funcionários, assim como a necessidade de existência do feedback. Neste
período o conflito passou a ser visto de uma forma diferenciada e começou a ser aceite
de maneira passiva e entendido como normal e esperado. Iniciou-se o ensino aos
administradores de modos a solucionarem os conflitos ao invés de aprenderem maneiras
de os prevenir.
Na década de setenta os teóricos interacionistas reconheceram o conflito como
uma necessidade absoluta e estimularam activamente as organizações a promover
conflitos como forma de gerar crescimento, desde que, obviamente, o conflito se
mantivesse funcional. Este princípio partiu da constatação que organizações inovadoras
desenvolvem um alto nível de conflito, diariamente para fomentar a inovação. A
ausência do conflito está normalmente associado à organizações apáticas, paradas no
tempo e incapazes de enfrentar novos desafios.
2.2 – CONFLITO: SUA CONCEPTUALIZAÇÃO
Existem vários conceitos de conflito.
Para Moreira et al (2003:42) citando Serrano e Rodrigues, definem o conflito
como um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direcções convergentes, mas
em sentidos opostos, surgindo deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da
situação, de forma a se retirar algo de positivo desta mesma.
Um sentimento de ausência de equilíbrio ou harmonia, que se desenvolve dentro
de um indivíduo (individual), entre duas ou mais pessoas (interpessoal), dentro de um
grupo (intragrupal), ou entre dois ou mais grupos (intergrupal) (Nursing, 2000:28).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
20
Na óptica de Pruitt (1981), o conflito resume-se a um episódio no qual uma parte
trata de influir sobre a outra ou sobre um elemento do ambiente comum, enquanto que a
outra parte resiste.
Hocker e Wilmot, citados por Girard e Koch, (1997: 46) acrescentam uma
componente subjectiva e definem o conflito como “uma luta expressa, pelo menos entre
duas partes intervenientes, que percebem objectivos incompatíveis, recursos limitados e
a interferência da outra parte na obtenção dos seus objectivos.”
2.3 – NÍVEIS DE CONFLITO
2.3.1 – Conflito Intrapessoal
Schermerhorn et al (1999:268) afirmam que “Entre os conflitos que afectam o
comportamento nas organizações estão os que envolvem a pessoa isoladamente. Estes
conflitos intrapessoais geralmente envolvem pressões reais ou percebidas de objectivos
ou expectativas incompatíveis dos seguintes tipos: o conflito aproximação –
aproximação ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas
positivas e igualmente atraentes.”
Segundo o mesmo autor o conflito evitação – evitação ocorre quando uma
pessoa precisa escolher entre duas alternativas negativas e igualmente desagradáveis
enquanto que o conflito aproximação – evitação ocorre quando uma pessoa precisa
decidir a respeito de fazer uma coisa que tem consequências positivas e negativas.
Marquis e Huston (1999:347) referem que “esse tipo de conflito envolve uma
batalha interna para esclarecer valores ou desejos contraditórios”.
2.3.2 – Conflito Interpessoal
“O conflito interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas que estão em lados
opostos; ele pode ter natureza substantiva, emocional ou ambas” (Schermerhorn et al,
1999:269)
“A pessoa que vivencia o conflito pode sentir oposição na comunicação
ascendente, descendente, horizontal ou diagonal” (Marquis e Huston, 1999:347).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
21
2.3.3 – Conflito Intergrupo
“Nas organizações também existe o conflito entre grupos, que pode ter factores
substantivos e/ou emocionais. O conflito intergrupos é bastante comum e pode dificultar
muito a coordenação e integração das actividades” (Schermerhorn et al, 1999:269).
2.3.4 – Conflito Interorganizacional
O conflito Interorganizacional retrata a ocorrência de conflitos entre
organizações. Este tipo de conflito é mais frequente quando entra concorrência e
rivalidade entre empresas que actuam nos mesmos mercados.
2.4 – FACTORES PROPICIADORAS DE CONFLITOS
Embora os conflitos sejam provocados por acontecimentos objectivos, não são
eles que por si só os justificam, sendo as causas de qualquer conflito fundamentalmente
subjectivas. Choque de interesses, ansiedades e frustrações, lutas pelo poder e estatuto
social e/ou profissional são apenas algumas das causas do surgimento de conflitos.
Existem factores que poderão potenciar o aparecimento de conflitos em
contexto laboral. Nursing (2000:29), cita Edmunds apontando nove factores gerais que
parecem agrupar o maior número de causas possíveis:
√ Especialização – por causar o afastamento e mudança de objectivos pessoais e
colectivos. Quanto maior a especialização, maior probabilidade do surgimento do
conflito.
√ Papéis multilaterais – a enfermagem impõe a que qualquer profissional seja
um pouco gestor, especialista, negociador, psicólogo, advogado e muitas outras funções.
√ Interdependência de papéis – quando não estão claros os domínios da prática
profissional, torna-se mais provável a ocorrência de conflitos.
√ Ambiguidade de papéis – resulta da ambiguidade de papéis e da
responsabilidade das mesmas.
√ Diferenciação – quando o indivíduo ou grupo assumem o mesmo papel, mas
com diferentes atitudes, emoções e comportamentos cognitivos em relação a ele.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
22
√ Escassez de recursos – a competição por dinheiro, utentes ou cargos, é uma
das mais fortes causas de conflitos.
√ Mudança – sempre que se produz uma mudança, ela causará um certo conflito
nas suas mais variadas profundidades, pois a mudança implica alterações que
eventualmente prejudica uma das partes.
√ Recompensa – frequentemente a concessão desigual de prémios produz um
conflito. Salientam-se três tipos de situações que poderão ocorrer: a) o salário definido
para determinado indivíduo está abaixo das suas expectativas; b) não equidade salarial;
c) prémios de produtividade que poderão levar a situações de competição destrutiva.
√ Problemas de comunicação – todas as ambiguidades, percepções distorcidas,
dificuldades linguísticas e o uso incorrecto dos canais de comunicação são causas
potenciais de conflito.
Chiavenato (1998:471) citando Nadler aponta três condições antecedentes que
são inerentes à vida organizacional e que tendem a gerar conflitos:
√ Diferenciação de actividades
√ Recursos compartilhados
√ Actividades interdependentes
Para Chiavenato (1998:470) O conflito é um processo que se inicia quando uma
parte seja indivíduo, o grupo ou a organização percebe que a outra parte seja o
indivíduo, o grupo ou a organização frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. O
mesmo autor acrescenta que o conflito passa a existir quando o alcance dos objectivos
ou interesses de uma parte sofre interferência deliberada de alguma outra parte.
Porém, Moreira et al (2003:42) citando Pruitt e Robison, salientam que “ o
conflito surge de uma divergência de interesses ou de crença de que as aspirações das
partes não podem ser atingidos simultaneamente”.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
23
3 – RESULTADOS DO CONFLITO
Os conflitos podem ter consequências positivas, sendo considerados, neste caso,
conflitos construtivos, e podem ter ainda consequências negativas, resultando em
conflitos destrutivos.
Chiavenato (1998: 474) diz que “ O conflito pode ter resultados construtivos ou
destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações (…) o
desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e
minimizar os efeitos destrutivos”.
Brown, citado por Serrano, 1996, relativamente à importância dos conflitos nas
organizações, conclui que nem um nível extremamente baixo, nem um nível
extremamente elevado de conflito produz bons resultados. Segundo o autor, só uma
taxa de conflito moderada poderá levar a resultados positivos. Nesse sentido, o autor
recorre à curva da Ley de Yerkes-Dodson e estabelece que a relação entre a quantidade
de conflito e os seus resultados é uma relação que toma a forma de U invertido, o que
significa que os resultados mais positivos só acontecem quando há um nível moderado
de conflito, como podemos observar na figura abaixo.
FIGURA Nº 1 – Relação entre quantidade de conflito e seus resultados RESULTADOS Positivos
Negativos
Baixo Moderado Alto QUANTIDADE DE CONFLITO
Fonte: Adaptado de Jaca e Riquelme (1998: 42)
No mesmo sentido, Robbins, citado por Jaca e Riquelme, 1998 conclui que
ambos os extremos são um obstáculo para um bom desempenho e que o nível óptimo
seria aquele em que exista uma taxa de conflito suficiente para impedir o estancamento,
estimular a criatividade, permitir a libertação de tensões, fomentar a autocrítica e
promover a mudança.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
24
3.1 – RESULTADOS CONSTRUTIVOS OU PASSIVOS
São diversos os resultados positivos decorrentes de um conflito:
-Desperta os sentimentos e estimula energias: O conflito leva as pessoas a
ficarem mais atentas, esforçadas, e acesas. Essa estimulação de energias produz
curiosidade e interesse em descobrir melhores meios de realizar tarefas e novas
abordagens na solução de problemas.
- Fortalece sentimentos de identidade: Quando um grupo entra em conflito ele
se torna mais coeso, ligado e mais bem identificado com os seus objectivos e interesses.
A coesão geralmente aumenta a motivação pelo desempenho da tarefa do grupo. Se o
grupo ganhar, seus membros se tornam mais motivados para trabalhar em equipa.
- Desperta a atenção para problemas: Geralmente, o conflito é um meio de
chamar atenção para os problemas existentes.
“O conflito é um motor do desenvolvimento social e os seus efeitos são
positivos sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de forma a estabelecer relações
cada vez mais cooperativas” (Moreira et al, 2003:42).
Citando Serrano, Moreira et al (2003:43) acrescentam que “é necessário
enfrentar o conflito e tentar geri-lo de forma construtiva, agindo cooperativamente, na
procura de uma solução integrativa do problema, que beneficie ambas as partes”.
3.2 – RESULTADOS DESTRUTIVOS OU NEGATIVOS
Do mesmo modo, são diversos os resultados negativos do conflito identificados
na literatura:
- Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: Como as
partes envolvidas vêem seus esforços bloqueados pelas outras, face à pressão para
ganhar, a atmosfera criada gera um clima stressante de frustração e hostilidade que pode
prejudicar o julgamento e a habilidade no desempenho das tarefas, como também
afectar o bem-estar das pessoas envolvidas.
- Aumenta a coesão grupal e consequentemente aumenta a pressão social:
Com o aumento da coesão aumenta a pressão social para que as pessoas se conformem
aos objectivos do grupo ou da parte envolvida. Isso diminui a liberdade individual,
fazendo com que o grupo perca eficácia quanto ao seu desempenho.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
25
- Desvia energias para ele mesmo: Grande parte da energia gerada pelo
conflito é dirigida e gasta nele mesmo, em oposição à energia que poderia ser aplicada
na realização de um trabalho produtivo. Assim, ganhar um conflito torna-se um
objectivo mais importante do que trabalhar com eficácia.
- Leva uma parte a bloquear a actividade da outra parte: Um
comportamento característico do episódio de conflito entre as partes é o do bloqueio das
actividades da outra parte e a recusa de não cooperar com ela. Isso conduz a uma queda
no desempenho do sistema total.
- Auto-alimenta-se e prejudica o relacionamento entre as partes
conflitantes: O conflito influencia a natureza do relacionamento que existe entre as
partes, prejudicando a comunicação entre elas e distorcendo as suas percepções e
sentimentos.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
26
4 – ALGUNS MODOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Neste capítulo analisamos as principais propostas sobre os diversos estilos de
gestão do conflito interpessoal nas organizações, realçando a aproximação
bidimensional com cinco estilos de Rahim e Bonoma, citado por Munduate, Ganaza e
Alcaide, 1993, com o objectivo de contrastar posteriormente o emprego dos mesmos na
nossa população.
Não podemos ignorar que o conflito faz sempre parte da relação humana e
quaisquer que sejam os laços que unem as pessoas, há momentos em que os
sentimentos, pensamentos e acções de cada um acabam por colidir com os dos outros,
não tendo isto, necessariamente, um cariz destrutivo. Perante tal situação, hoje em dia
defende-se que é necessário evitar dinâmicas de vencedores e vencidos, dar prioridade a
objectivos comuns para chegar a acordos construtivos, tendo sempre presente um modo
positivo de articular as relações que se desenvolvem.
“O conflito nas organizações é inevitável. Mas o processo de administrar
conflito obtendo resultados construtivos em vez de destrutivos é evidentemente
essencial para o sucesso organizacional” (Schermerhorn et al, 1999:269).
“A presença de um conflito não significa necessariamente que a relação entre as
pessoas está a deteriorar-se. A qualidade dessa relação vai depender do modo como as
pessoas que nela estão envolvidas lidam e resolvem o conflito” (Morais 2002:24).
“Em situações de conflito, as respostas possíveis de um grupo ou indivíduo
podem ser caracterizadas em uma escala, que varia desde os métodos de supressão até
os métodos de negociação e solução de problemas, dentro de um continuum”.
(Chiavenato, 1998:470).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
27
FIGURA Nº 2 – Situações de conflito e métodos de resolução
Fonte: (Chiavenato, 1998:470)
A resolução não significa que o conflito tenha sido solucionado ou administrado:
significa apenas que, de alguma forma, terminou o episódio de conflito. (…) a resolução
ocorre quando uma parte ganha e a outra perde, quando há negociação, quando há
compromisso, ou por outros meios em que ambas as fontes saem ganhando algo
(Chiavenato, 1998:473).
Dependendo do comportamento das partes, no conflito e do tipo de resolução
ficam percepções e sentimentos residuais chamadas sequelas do conflito (…) que
produzem percepções e sentimentos que as partes terão quando o próximo episódio de
conflito se instalar, tornando-se num ciclo repetido de eventos em que a resolução e a
sequela de um episódio determinam a natureza e as características do próximo.
Chiavenato (1998:473).
Moreira et al (2003:45) referem que a perspectiva da abordagem dos conflitos
passa pelo diálogo, a procura de acordos, a exploração de objectivos comuns, ou seja,
solucionar construtivamente os conflitos, havendo uma maior consciencialização de que
a resolução de conflitos pode ser mais positiva e menos nefasta que as práticas de
confrontação.
O processo de administrar o conflito começa quando o gerente reconhece cada
uma das seguintes situações de conflito: Conflito vertical é o que acontece entre níveis
hierárquicos. Normalmente envolve desacordos entre um supervisor e um subordinado
quanto a recursos, metas, prazos finais ou resultados de desempenho, enquanto que o
conflito horizontal ocorre entre pessoas ou grupos de mesmo nível hierárquico. Estas
disputas normalmente envolvem incompatibilidade de objectivos, escassez de recursos,
ou factores puramente pessoais (Schermerhorn et al, 1999:270).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
28
Existem várias estratégias de resolução de conflitos, a escolha delas deve incidir
no pragmatismo e eficácia, tendo por prioridade a transformação do conflito num
problema, destacando-se como modos de resolução de conflito a Negociação, a
Resolução criativa de conflitos e a Confrontação Assertiva.
Baseado em Schermerhorn et al, Chiavenato (1998:476) refere que o conflito
pode ser resolvido de três maneiras:
Ganho/Perda
Acontece quando uma das partes atinge o objectivo pretendido,
consequentemente impede a outra de o atingir.
Neste conflito uma das partes consegue o que quer às custas e exclusão dos
desejos da outra parte. Isso pode resultar de uma competição directa.
As estratégias ganha-perde não consideram as causas básicas do conflito e
tendem a suprimir a vontade de pelo menos uma das partes conflitantes. Como
resultado, provavelmente vão ocorrer futuros conflitos sobre os mesmos assuntos.
Perda/Perda
Acontece quando o resultado alcançado não coincide com o desejo de nenhuma
das partes.
Neste tipo de conflito ninguém realiza seu verdadeiro desejo, e as razões
subjacentes do conflito continuam não resolvidas podendo mesmo ocorrer conflitos
futuros de natureza semelhante.
Ganho/Ganho
Este é o resultado desejável em qualquer situação de conflito.
O conflito Ganha -ganha é conseguido pela colaboração para examinar as
verdadeiras questões e com o uso da solução de problemas para reconciliar diferenças.
Para Chiavenato (1998:475) “A maneira pela qual um conflito é resolvido irá
influenciar os resultados – construtivos ou destrutivos – que ele produz e, portanto, os
futuros episódios de conflito”.
O «ganhar/perder» e «perder/perder» tendem a conduzir a uma continuidade
de conflito, desde que uma parte ou ambas as partes não alcancem os seus objectivos.
No «ganhar/ganhar» o ciclo de continuidade do conflito é interrompido e a
probabilidade de conflitos futuros é diminuída.
O conflito que se administra em vez de se evitar, ignorar ou reprimir, pode ser
aproveitado de forma eficaz.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
29
“O conflito é a raiz da transformação pessoal e social e dada a impossibilidade
de vivermos num mundo em constante harmonia, a inexistência de conflitos pressupõe
habitualmente a indiferença, o vazio” (Nursing, 2000:30).
4.1 – NEGOCIAÇÃO
Perceber as diferenças é abrir uma perspectiva de abordagem dos conflitos que
passa pelo diálogo, a procura de acordos, a exploração de objectivos comuns, ou seja,
solucionar construtivamente os conflitos. Tem havido, contudo, uma maior
consciencialização de que a resolução de conflitos pode ser mais positiva e menos
nefasta que as práticas de confrontação.
“Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes
envolvidas têm preferências diferentes. Pode ser considerada uma forma de conseguir o
que você quer de outros no processo de tomada de decisões” (Schermerhorn et al,
1999:274).
É neste sentido que a negociação surge como uma opção potencial no contexto
das sociedades democráticas para resolver discordâncias, divergências, conflitos reais
ou potenciais, estabelecer consensos e adequar interesses diferentes para realizar os
objectivos das partes envolvidas.
Segundo Nursing (2000:30), a negociação deve ser conduzida da seguinte forma:
√ Verificar os factos de modo a clarificar a situação e conseguir um acordo de
ambas as partes nessa mesma clarificação.
√ Separar as pessoas do problema.
√ Defender as posições baseando-se em princípios e não em personalizações.
√ Dar ênfase ao princípio da igualdade.
√ Colocar questões em vez de afirmações.
√ Identificar os princípios do outro.
√ Ouvir, atentamente, reformular e clarificar.
√ Não decidir imediatamente. Deve dar-se tempo para pensar na situação e
apresentar uma resposta solucionadora.
√ Apresentar as razões antes de avançar com uma proposta.
√ Apresentar a proposta com base na justiça.
√ Apresentar alternativas para a eventualidade de um acordo ou desacordo.
√ Dar oportunidade ao outro tem influência no resultado final.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
30
√ Terminar de uma forma conciliatória mesmo que não fique inteiramente
satisfeito.
Moreira et al (2003: 45) salientam que a negociação surge como uma opção
potencial no contexto das sociedades democráticas para resolver discordâncias,
divergências, conflitos reais ou potencias, estabelecer consensos e adequar interesses
diferentes para realizar os objectivos comuns, assumindo-se como uma forma excelente
de prática social.
“É através da negociação que as partes procuram por meio de diálogo encontrar
uma solução que, na melhor das hipóteses, satisfaz inteiramente a ambas e, na pior
produz resultados desiguais, mas, em todo o caso, preferíveis às alternativas
disponíveis” (Moreira et al, 2003:43).
FIGURA Nº 3 – Negociação na administração de conflitos
Negociação Perda ganho submissão domínio nada tudo fraqueza força Fonte: Chiavenato (1998:476).
A negociação assume-se, deste modo, como uma forma extraordinária de prática
social. Daí que negociar não é mais que um acto com vista a produzir um resultado.
Esse resultado, o acordo, é, muitas vezes, uma decisão que afecta os protagonistas, ou
seja, representa decisões sobre a forma da colaboração entre as partes. É através da
negociação que as partes procuram por meio de diálogo encontrar uma solução que, na
melhor das hipóteses, satisfaz inteiramente a ambas e, na pior, produz resultados
desiguais, mas, em todo o caso, preferíveis às alternativas disponíveis (Jesuíno, 1998).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
31
4.2 – RESOLUÇÃO CRIATIVA DE CONFLITOS
Baseado no método de resolução de problemas, Nielsen, citado por Nursing
(2000:30), apresenta as seguintes fases para a resolução construtiva de conflitos:
√ Reconhecimento do problema e desejo de o solucionar.
√ Esforço concentrado para resolver o problema por meio de comportamentos
habituais.
√ Um período de frustração devido ao fracasso das acções habituais.
√ Um período de incubação para reformular o problema a partir de uma nova
perspectiva.
√ Solução experimental perante o problema recém-formulado.
√ Solução final.
Uma das consequências da gestão construtiva dos conflitos é o desenvolvimento
pessoal das partes envolvidas, pois durante o processo de troca e interacção de opiniões
e argumentos vão surgindo ideias inovadoras e novos conhecimentos sobre a realidade
em questão. O que se procura é a satisfação de ambas as partes e o retorno ao equilíbrio
entretanto perdido.
4.3 – CONFRONTAÇÃO ASSERTIVA
Nursing (2000:30), cita o método defendido por Hughes (1979), How (1980) e
Nicole (1979) que abarca os seguintes passos:
Encontro em particular com cada um dos colaboradores no sentido de definir o
conflito e criar um clima próprio:
- Separar informações e emoções.
- Mostrar outros pontos de vista do conflito.
- Tornar claro o modo como planeia lidar com o conflito.
☺ Juntar as partes num encontro inicial. Provavelmente terá um ambiente tenso
e inseguro. O mediador deve deixar sempre abertas as vias de comunicação, para ajudar
pode:
- Solicitar a cada uma das partes que exponha a sua versão do problema.
- Pedir a cada um que apresente a visão do opositor.
- Questionar a veracidade desta repetição.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
32
☺ Solicitar a cada um sugestões.
☺ Utilizar estrategicamente os intervalos, pode significar a diferença entre um
acordo duradouro e um que é automaticamente violado. Além de reforçar as energias
pode inverter a escalada do conflito, ao acalmar momentos de carácter emotivo.
☺ Enfocar factos objectivos, áreas de necessidades conjuntas ou objectivos
mútuos.
☺ Criar em ambos um acordo quanto aos passos específicos necessários para a
resolução do conflito.
4.4 – MODELO BIDIMENSIONAL DOS CINCO ESTILOS DE RAHIM E
BONOMA (1979)
É importante referir o modelo bidimensional dos cinco estilos de Rahim e
Bonoma (1979) que são: Colaboração (alto interesse próprio e alto interesse pelos
outros); Acomodação (baixo interesse próprio e alto interesse pelos outros); dominação
(alto interesse próprio e baixo interesse pelos outros); evitação (baixo interesse próprio
e baixo interesse pelos outros); e compromisso (interesse intermédio próprio e pelos
outros).
FIGURA Nº 4: Modelo bidimensional dos cinco estilos de Rahim e Bonoma (1979)
Alto
Interesse pelos
Outros
Baixo
Baixo Alto
Interesse Próprio
Fonte: Moreira et al (2003:44)
Acomodação Colaboração
Evitação Dominação
Compromisso
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
33
O estilo Colaboração, também designado segundo Rahim, Magner e Shapiro
(2000) de resolução de problemas, colaboração, cooperação, orientação para soluções,
ganhar-ganhar ou estilo de soma positiva, é um estilo que implica a colaboração entre os
actores, podendo conduzir a uma maior abertura às propostas do outro, à troca de
informação e ao exame das diferenças existentes com vista a alcançar uma solução que
satisfaça as necessidades de ambas as partes. Este estilo supõe, portanto, a comunicação
directa entre as partes, o que possibilita a resolução de problemas, conduzindo a
soluções criativas e imaginativas para as mesmas. No entanto, quando uma pessoa
adopta o estilo Acomodativo, centra-se em enfatizar e destacar os aspectos comuns
existentes entre as partes para procurar satisfazer o interesse do outro. Rahim, Magner e
Shapiro (2000) caracterizam este estilo como sendo de acomodação, não confrontação
ou estilo perder-ganhar. Os mesmos autores salientam a existência de uma componente
de auto-sacrifício neste estilo que pode tomar a forma de generosidade, caridade ou
obediência às ordens de outra pessoa. Quanto à Dominação, é um estilo identificado
com uma orientação de competição, controle, ganhar-perder ou estilo soma zero. Estes
indivíduos procuram atingir os seus objectivos sem olhar a meios e, como
consequência, ignoram frequentemente as necessidades e expectativas do seu oponente.
Para Rahim, Magner e Shapiro (2000), os sujeitos dominadores provavelmente
utilizarão a sua posição de poder para impor a sua vontade aos outros. A Evitação está
associada inevitavelmente à retirada, ao fugir do problema ou à inacção, adoptando-se,
por vezes, o adiamento do problema até um momento mais propício, sendo evidenciado
por Rahim, Magner e Shapiro (2000) que os sujeitos evitadores podem mesmo se
recusar a admitir em público a existência de um conflito que deve ser resolvido. Por
último, temos o Compromisso, também designado de estilo de motivos mistos, no qual
as partes cedem sempre algo na sua posição para poder tomar uma decisão aceitável
para ambas. Este estilo envolve a partilha ou o «toma lá, dá cá» segundo Rahim,
Magner e Shapiro (2000), mas comparativamente com outros estilos, os mesmos autores
realçam que estes sujeitos abdicam mais do que aqueles que são dominadores, mas
menos do que os que adoptam um comportamento servil. Por fim, é importante salientar a ideia transmitida por Jaca e Riquelme (1998) e
Rahim (1985), os quais defendem que para uma gestão funcional do conflito estes
estilos de gestão do conflito devem ser empregues contingentemente, ou seja, não existe
um estilo que se possa considerar como melhor, cada um tem as suas vantagens e
limitações e está sujeito às restrições próprias de cada situação.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
34
De salientar que este modelo bidimensional dos cinco estilos de Rahim e
Bonoma (1979) serviu de base na construção do instrumento de colheita de dados
designado por ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory-II).
Quanto a utilização destes estilos para a resolução de conflitos, alguns estudos
empíricos revelam que a colaboração é a estratégia utilizada com maior frequência
sendo a estratégia de evitamento a menos utilizada (Rahim e Buntzman, 1989). A
colaboração revela-se também como a estratégia mais utilizada nas diferentes culturas,
pese embora que a adopção de estratégias de domínio varie significativamente com a
natureza individualista ou colectivista da sociedade (Elsayed-Ekhouly e Buda, 1996;
Kozan, 1989). Num estudo exploratório com grupos de trabalho, Farmer e Roth (1998),
concluíram que os comportamentos que reflectem uma elevada preocupação com os
outros (Colaboração e acomodação) são utilizados com maior frequência do que os que
traduzem uma baixa preocupação (evitamento e domínio).
De uma forma geral, as estratégias colaborativas são consideradas, como a
maneira mais construtiva de gerir o conflito porque facilitam a exposição das
expectativas individuais, estimulam a criatividade e beneficiam as partes envolvidas na
interacção, contrariamente à utilização de um estilo de domínio que resulta em níveis de
eficácia reduzidos (Fischer e Ury, 1981; Pneuman e Bruehl, 1982; Alper, Tjosvold e
Law, 2000).
A ideia de que existe um estilo de gestão de conflitos universalmente eficaz tem
sido contestada por vários investigadores que, partindo de uma perspectiva mais
contingencial, preconizam que a eficácia de uma determinada estratégia é função da
situação (Rahim, 1992). Uma estratégia que é altamente eficaz numa situação pode ser
ineficaz noutras, pelo que é importante conhecer as condições em que cada uma delas é
mais apropriada. Dominar, por exemplo, poderá ser uma estratégia adequada quando os
valores a defender são essenciais para a manutenção do grupo. Em situações em que
uma das partes envolvidas tem um conhecimento mais profundo sobre o tema de
discussão, pode revelar-se apropriada a utilização de uma estratégia de acomodação por
parte da outra.
A utilização simultânea e/ou sequencial de vários estilos de gestão está
positivamente associada com a eficácia na resolução do conflito. A utilização
combinada dos estilos colaboração, dominação e compromisso constitui um dos padrões
de resposta mais eficazes na resolução dos conflitos (Munduante, Ganaza, Peiró e
Euwema, 1999, Van de Vliert, Nauta, Giebels e Janssen, 1999).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
35
5 – TRABALHO EM EQUIPA
Para compreender o conflito na equipa torna-se importante abordar o trabalho na
equipa e o processo de comunicação que são factores intrinsecamente ligados nas
relações interpessoais e que produzem determinado ambiente relacional.
Morais (2002:25) refere que “O trabalho em equipa é por definição o trabalho
realizado por diversos grupos profissionais de categorias diferentes para cumprir um
objectivo comum, não podendo cada trabalhador realizar por si só o trabalho confiado
ao conjunto. O mesmo autor acrescenta que o verdadeiro trabalho em equipa requer
respeito pelos outros e pelos meios utilizados, compreensão pelo papel desempenhado
no seio da equipa e valorização do que cada um é capaz de trazer para esta.
Trabalhar em equipa implica as pessoas realizarem em conjunto tarefas ou
missões concretas como expressão da nossa linguagem profissional. O trabalho em
equipa, é a actividade sincronizada e coordenada de diversos profissionais, de categorias
diferentes para cumprir um objectivo comum, sendo que o produto final (equipa) é
diferente da soma das partes, ou seja, o trabalho desenvolvido por cada trabalhador
isoladamente é diferente daquele realizado pela equipa.
“O hospital integra um vasto número de subgrupos, cada um dos quais
desempenha um papel vital no interior do objectivo conjunto, que é fornecer aos doentes
o melhor serviço possível. Os principais subgrupos (médicos, enfermeiros,
administrativos, auxiliares de acção médica, assistentes sociais e outros) podem ter
papéis radicalmente diferentes a desempenhar sendo as suas actividades
interdependentes mas com objectivo comum – o bem-estar dos doentes” (Morais,
2002:25).
Relativamente à profissão de enfermagem, o que dá eficácia a uma equipa é a
diversidade dos contributos específicos de cada profissão. Só possuindo uma concepção
clara e precisa pode o enfermeiro projectar uma imagem positiva, quer na sociedade,
quer nas equipas que integra e consciencializar os pontos de sobreposição da sua
intervenção com os dos outros profissionais, num clima de respeito, confiança,
cooperação e apoio.
Acredita-se, que nos dias de hoje é impossível aos profissionais de saúde
trabalharem isoladamente, quer devido à complexidade das situações apresentados pelos
utentes dos serviços de saúde, quer devido ao desenvolvimento tecnológico, quer ainda
à explosão e fragmentação do conhecimento.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
36
Um bom trabalho de equipa tem como consequência: maior satisfação dos
elementos da equipa, proporcionar eficácia na qualidade dos cuidados, e como resultado
beneficiar o doente.
A Comunicação é uma aptidão essencial em enfermagem. Aos enfermeiros o
conhecimento do processo de comunicação é importante, uma vez que diariamente
comunicam com utentes, familiares, colegas e superiores hierárquicos.
Morais (2002:25) afirma que “A comunicação é um dos meios mais eficazes
para a mudança de atitudes, já que constitui a essência vital à condução dos homens”.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
37
6 – METODOLOGIA
Este capítulo aborda as hipóteses de trabalho, as variáveis do estudo e os
instrumentos utilizados para a sua medição. Pretende-se também dar continuidade aos
restantes elementos essenciais ao plano de investigação, que são a escolha da população
em estudo, a constituição da amostra, o processo de amostragem, os instrumentos de
colheita de dados usados e as estratégias para a sua análise, aspectos éticos e as
limitações do estudo.
6.1 – TIPO DE ESTUDO
O estudo é descritivo, já que tem como finalidade obter informação mais
completa e precisa sobre análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em
ambiente laboral dos enfermeiros na Ilha de S. Miguel. O estudo é também analítico
porque, a partir da literatura, teorias e estudos prévios, anteriormente apresentados, se
debruça sobre a análise de dados.
6.2 – HIPÓTESES DE TRABALHO
Uma hipótese é uma suposição verosímil, posteriormente comprovada ou
refutada pela realidade.
Este trabalho de investigação partiu de algumas hipóteses no sentido de verificar
a comprovação ou a confirmação das mesmas, tendo em consideração os temas
analisados na parte teórica e os objectivos referidos anteriormente.
De acordo com Cunha (2000), a relevância das hipóteses no trabalho científico é
inquestionável, já que a hipótese representa a ideia que dirige a investigação, isto é,
constitui uma antecipação sobre a experiência que a própria experiência deve julgar.
Mais concretamente, a hipótese será uma solução provável para o problema delineado,
previamente seleccionada, que o investigador propõe para verificar se através de todo o
processo de investigação é confirmada (ou não) pelos factos. Foram formuladas as
seguintes hipóteses:
H1 – Entre os enfermeiros são detectáveis estilos distintos na gestão do conflito;
H2 – Os Estilos de Gestão do Conflito predominantes nos sujeitos do sexo
feminino são os de Colaboração, Evitação e Compromisso;
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
38
H3 – Uma idade mais elevada está associada a uma predominância do estilo
Dominação;
H4 – Nos sujeitos do sexo masculino é mais frequente o estilo Acomodação do
que nas mulheres;
H5 – Os sujeitos com menos escolaridade são menos Colaborativos e mais
Evitadores do que os que têm maior escolaridade;
H6 – Os sujeitos mostram-se significativamente mais Acomodativos com os seus
chefes do que com os subordinados e companheiros;
H7 – O estilo Dominação é mais usado com os subordinados do que com os
chefes e companheiros;
H8 – Os sujeitos utilizam mais o estilo Compromisso com os companheiros do
que com os subordinados e chefes;
H9 – Os enfermeiros com mais tempo de exercício profissional utilizam mais o
estilo de Dominação;
H10 – Os enfermeiros de Nível I mostram-se mais Servis tanto em relação aos
colegas como em relação aos chefes;
H11 – Os enfermeiros com filhos utilizam estratégias de gestão do conflito
diferentes dos enfermeiros sem filhos;
H12 – A cultura organizacional influencia os estilos de gestão do conflito.
6.3 – VARIÁVEIS
Os dois tipos de variáveis consideradas em qualquer investigação são as
variáveis independentes, que se referem a dimensões ou características manipuladas
pelo investigador para conhecer o seu impacto numa outra variável, e as variáveis
dependentes, que são dimensões ou características que surgem ou mudam em
consequência de variações na variável independente (Almeida e Freire, 1997). No
presente estudo o sexo, a idade, o estado civil, paternidade/maternidade, o grau
académico, a categoria profissional, o serviço onde trabalha (Hospital ou Centro de
Saúde), o tempo de exercício profissional, o horário semanal, a integração no serviço e
a escolha do serviço onde actualmente trabalha constituem as variáveis
independentes.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
39
Quanto a variável dependente, a mesma refere-se à dimensão que é objecto de
medida: os estilos de gestão do conflito interpessoal predominantes em ambiente laboral
dos enfermeiros da Ilha de S. Miguel.
Assim sendo, neste estudo temos como variáveis dependentes os estilos de
gestão do conflito interpessoal segundo o modelo de Rahim e Bonoma, citado por
Munduate, Ganaza e Alcaide, 1993 são cinco: Colaboração, Acomodação, dominação,
evitamento e compromisso.
6.4 – POPULAÇÃO EM ESTUDO E CONSTITUIÇÃO DA AMOSTRA
Tendo em conta os objectivos formulados a população seleccionada foram
enfermeiros do Hospital do Divino Espírito Santo em Ponta Delgada e enfermeiros dos
Centros de Saúde da Ribeira Grande, Vila Franca do Campo, Povoação e Nordeste
respectivamente.
A fim de recolher os dados foram distribuídos 392 questionários com a
preocupação de abranger toda a população envolvida. Foram recolhidos 210
questionários preenchidos dos quais onze foram anulados por se encontrarem
incompletamente preenchidos. Deste modo, a amostra final é constituída por 199
enfermeiros.
6.5 – INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS
O método de recolha de dados utilizado, dadas as características e objectivos do
estudo, foi o inquérito psicossocial, mediante a aplicação de um questionário. Optou-se
pela técnica do questionário de administração directa (o sujeito lê e regista as suas
respostas) e colectiva, uma vez que garante o anonimato das respostas e permite estudar
um grande número de indivíduos em simultâneo num curto espaço de tempo.
Tendo como base os objectivos propostos, ministramos o ROCI-II (Rahim
Organizational Conflict Inventory - II), como instrumento central de medida do
fenómeno em análise. Este instrumento surgiu em 1983 tendo como autor Afzalur
Rahim, o qual se apoiou na conceptualização dos cinco estilos de gestão do conflito de
Rahim e Bonoma de 1979, para a sua construção.
Os 28 itens do instrumento final foram seleccionados tendo por base uma análise
factorial de um questionário de 35 itens, ministrado a uma amostra de 1.219 sujeitos
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
40
Rahim, citado por Rahim e Magner, 1995. Nesta análise, a solução final foi alcançada
através da rotação varimax, sendo extraídos 8 factores. Para a selecção dos itens foram
considerados alguns critérios tais como os pesos factoriais ≥ .40 e o valor próprio ≥
1.00. Tendo como referência estes critérios, os primeiros cinco factores, compostos por
um total de 28 itens, foram seleccionados, suportando a dimensionalidade dos cinco
estilos de gestão do conflito interpessoal (Colaboração, Evitamento, Dominação,
Acomodação e Compromisso).
Ting-Toomei et al, citado por Rahim e Magner, 1995 no seu estudo reportaram
propriedades analíticas dos factores do ROCI-II similares em cinco culturas.
Desde então tem sido utilizado em algumas investigações (Keenan, 1984, Lee,
1990, Levy, 1989, Neff, 1986, Persico, 1986, Pilkington, Richardson e Utley, 1988,
Ting-Toomei et al., 1991, Wardlaw, 1988, citado por Rahim e Magner, 1995), as quais
confirmam altos níveis de fidelidade e dão suporte à validade de critério do instrumento,
sendo esta uma das razões que levou Moreira (2003) procurar adaptá-lo ao nosso
contexto cultural. Por outro lado, o estudo de Rahim e Magner (1995), cujo objectivo
principal consistia em testar a validade de constructo das cinco subescalas do ROCI-II a
fim de verificar se medem ou não os cinco estilos de gestão do conflito, forneceu ainda
mais evidências e suporte para as validades convergente e discriminante das subescalas
que medem os cinco estilos de gestão do conflito interpessoal.
Rahim, citado por Rahim, Antonioni e Psenicka, 1997 reporta-nos para o facto
de as subescalas não estarem associadas com a desejabilidade social, uma vez que pode
ser um factor de enviesamento das respostas.
O instrumento é constituído, então, por 28 itens e é composto pelas formas A, B
e C (ver anexo I), através das quais se pretende medir de que forma os indivíduos lidam
com situações as conflituais perante os superiores (forma A), os subordinados (forma B)
e os colegas (forma C).
Para responder a cada um dos 28 itens foi utilizada, tal como no original, uma
escala de Likert com cinco opções de resposta, em que 1 corresponde a Discordo
fortemente e 5 à Concordo fortemente, na qual os valores superiores representam uma
maior utilização de um estilo quando os sujeitos estão perante um conflito interpessoal.
O instrumento foi adaptado do original utilizado por Rahim, citado por Rahim e
Magner, 1995, traduzido para o português e testado num estudo com o título: “Análise
Empírica Sobre os Estilos de Gestão do Conflito Predominantes em Contexto Laboral”,
da autoria de Moreira (2003).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
41
Tendo em vista a tradução e adaptação do instrumento para o português nas suas
três formas – A, B e C – Marisa (2003), serviu-se do questionário original utilizado por
Rahim, citado por Rahim e Magner, 1995. Depois de traduzir o questionário, Marisa
(2003) primeiramente ministrou a uma “amostra-piloto” de 10 estudantes universitários,
com o objectivo de testar a clareza, precisão, adequação, redundância e ambiguidade
dos itens, ou seja, a sua interpretação e compreensão dos itens. Realizou o que se
designa de reflexão falada, a qual “ (...) consiste na aplicação individual da prova e no
registo de todas as verbalizações dos sujeitos” (Almeida e Freire, 1997:120), tendo sido
efectuadas algumas alterações no instrumento, mais precisamente ao nível da
linguagem, fundamentadas nas sugestões dadas pelos inquiridos.
A primeira parte do questionário tem 11 perguntas, dez perguntas fechadas e
uma aberta. Com esta parte do questionário pretende-se fazer uma caracterização da
amostra em termos demográficos e profissionais.
6.6 – ESCALAS UTILIZADAS PARA MEDIR ALGUMAS VARIÁVEIS
ESTUDADAS
A escala utilizada foi a escala de Likert que, em termos de investigação, pareceu
ser a mais adequada para o fim proposto. A cada item corresponde, como tipo de
categoria de resposta, uma escala de atitude representada numericamente de 1 a 5, com
as seguintes categorias de resposta: 1) Discordo fortemente; 2) Discordo; 3) Indiferente,
4) Concordo; 5) Concordo fortemente.
Assim sendo, cada item é um enunciado de uma atitude, perante qual o sujeito
tem de indicar o seu grau de concordância, desde “Discordo fortemente” até “Concordo
fortemente”.
As escalas de Likert apresentam algumas vantagens, tais como: são de
construção menos morosa e mais simples; costumam apresentar fiabilidade e validez
elevadas, possibilitando, ainda, o estabelecimento de graduações de resposta; permitem
o uso de itens que não se encontram relacionados de modo directo com as atitudes que
se pretendem mensurar e, por fim, as possíveis respostas a cada item permitem um
maior grau de informação sobre a atitude estudada.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
42
7 – TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Após colheita de dados é fundamental organizá-los para melhor análise
estatística dos mesmos.
Para o tratamento e análise dos referidos dados foram utilizados os programas
Statically Package for Social Sciences (SPSS) versão 14 para Windows, Word 2003 e
Excel 2003.
7.1 – CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Após a recolha dos questionários e selecção dos que obedeceram aos critérios de
elegibilidade, que é fundamentalmente ocupar função que incluísse contacto com o
chefe (s), subordinado (s), colega (s), de forma a poderem responder as três (3) formas
do questionário, procedemos à caracterização da amostra, que é constituída por 199
enfermeiros em exercício no Hospital e Centros de Saúde da Ilha de S. Miguel –
Açores.
No entanto, iremos caracterizar os sujeitos constituintes da nossa amostra
segundo a idade, sexo, estado civil, grau académico, filhos, categoria profissional,
serviço, tempo de exercício profissional, horário semanal, escolha do serviço, e
integração no serviço.
7.1.1 – Idade
Relativamente à idade agrupamos a mesma em escalões etários representados no
gráfico nº 1 onde podemos verificar que maioria dos participantes 42,2% situa-se na
faixa etária entre os 21 e os 30 anos, 31,7% entre os 31 e os 40 anos, 24,1% entre os 41
e os 50 anos e uma minoria de 2% entre os 51 e os 60 anos.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
43
GRÁFICO Nº 1 – Distribuição da amostra segundo escalões etários
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
21 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 Total
N
%
A grande maioria da nossa amostra é constituída por enfermeiros com menos de
40 anos, o que consideramos ser uma população de adultos jovens, pois segundo Papalia
e Olds (2000:367) a fase correspondente a adulto jovem varia entre os 20 e os 40 anos
de idade.
TABELA Nº 1 – Distribuição da amostra segundo escalões etários e sexo
Idade M % F % Total %
21-30 16 19.0 68 81,0 84 42,2
31-40 14 22,2 49 77,8 63 31,7
41-50 6 12,5 42 87,5 48 24,1
51-60 1 25,0 3 75,5 4 2,0
Total 37 162 199 100,0
Nesta tabela podemos observar a predominância do sexo feminino em todos os
escalões etários.
7.1.2 – Sexo do inquirido
Relativamente ao género dos participantes a esmagadora maioria é do sexo
feminino com 81,4% comparativamente a 18,6% de elementos do sexo masculino.
TABELA Nº 2 – Distribuição da amostra segundo o sexo
Sexo N %
Masculino
Feminino
37
162
18,6
81,4
Total 199 100,0
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
44
GRÁFICO Nº 2 – Distribuição da amostra segundo o sexo
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
N %
Masculino
Feminino
Total
De acordo com os resultados obtidos verifica-se que a nossa amostra vai ao
encontro do que se tem constatado ao longo dos tempos, tal como refere também
Benner (2001:200), em que a enfermagem é uma profissão composta sobretudo por
mulheres.
7.1.3 – Estado civil
Quanto ao estado civil, 60,8% dos participantes é casado ou vive em união de
facto e 30,2% é solteiro, apenas 9% é viúvo ou divorciado.
GRÁFICO Nº 3 – Distribuição da amostra segundo o estado civil
0 50 100 150 200
Solteiro
Cas.Un.
Viu.Sep.Div
Total
%
N
TABELA Nº 3 – Distribuição da amostra segundo o estado civil e sexo
Estado Civil M % F % N %
Solteiro
Casado/União de facto
Viúvo/Separado/Divorciado
14
21
2
23,3
17,4
11,1
46
100
16
76,7
82,6
88,9
60
121
18
30,2
60,8
9,0
Total 37 18,59 162 81,41 199 100,0
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
45
7.1.4 – Grau académico
Quanto ao grau académico, a maioria com 85,9% possui uma licenciatura e
11,6% um bacharelato.
GRÁFICO Nº 4 – Distribuição da amostra segundo o grau académico
0
50
100
150
200
250
Curso
Ger
al enfe
rmag
em
Bacha
relato
Licen
ciatu
ra
Mestra
doTota
l
Nº
%
TABELA Nº 4 – Distribuição da amostra segundo o grau académico e idade
Grau académico 21-30 % 31-40 % 41-50 % 51-60 % Total %
Curso Geral enfermagem
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado
2
5
77
66,7
21,7
45,0
1
11
51
33,3
47,8
29,8
6
40
2
26,1
23,4
100,0
1
3
4,3
1,8
3
23
171
2
1,5
11,6
85,9
1,0
Total 84 63 48 4 199 100,0
A maioria dos enfermeiros licenciados 45% está na faixa etária entre 21-30 anos
enquanto que a minoria 1,8% se situa na faixa etária 51-60 anos.
TABELA Nº 4.1 – Distribuição da amostra segundo o grau académico e sexo
Grau académico F % M % Total %
Curso Geral enfermagem
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado
2
19
140
1
66,7
82,6
81,9
50,0
1
4
31
1
33,3
17,4
18,1
50,0
3
23
171
2
1,5
11,6
85,9
1,0
Total 162 37 199 100,0
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
46
7.1.5 – Filhos
51,3% dos participantes tem filhos e 48,7% não tem filhos TABELA Nº 5 – Participantes com filhos e sem filhos
Filhos N %
Não
Sim
97
102
48,7
51,3
Total 199 100,0
GRÁFICO Nº 5 – Participantes com filhos e sem filhos
0
50
100
150
200
250
300
Não Sim Total
%
N
7.1.6 – Categoria profissional
Na categoria profissional, 50,3% dos casos são enfermeiros graduados, 41,7%
são enfermeiros de nível I e apenas 8% são enfermeiros especialistas.
GRÁFICO Nº 6 – Distribuição da amostra segundo a categoria profissional
0
50
100
150
200
N %
Enfermeiro nível IEnfermeiro graduadoEnfermeiro especialistaTotal
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
47
TABELA Nº 6 – Distribuição da amostra segundo a categoria profissional e sexo Categoria profissional F % M % Total %
Enfermeiro nível I
Enfermeiro graduado
Enfermeiro especialista
65
83
14
78,3
83,0
87,5
18
17
2
21,7
17,0
12,5
83
100
16
41,7
50,3
8,0
Total 162 37 199 100,0
7.1.7 – Serviço onde trabalha
79,4% dos inquiridos trabalha no hospital e 20,6% trabalha no centro de saúde.
GRÁFICO Nº 7 – Distribuição da amostra segundo local de trabalho
0
50
100
150
200
Centro deSaúde
Hospital Total
N
%
TABELA Nº 7 – Distribuição da amostra segundo local de trabalho e sexo
Local onde trabalha F % M % N %
Centro de Saúde
Hospital
33
129
80,5
81,6
8
29
19,5
18,4
41
158
20,6
79,4
Total 162 37 199 100,0
7.1.8 – Tempo de exercício profissional
Relativamente ao tempo de serviço, 34,7% trabalha à menos de 5 anos, 29,1%
trabalha entre os 5 e os 10 anos, 13,1% trabalha entre os 16 e os 20 anos.
GRÁFICO Nº 8 – Distribuição da amostra segundo o tempo de exercício profissional
020406080
100120140160180200
< 5anos
5 –10
anos
11 –15
anos
16 –20
anos
21 –25
anos
> 25anos
Total
N
%
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
48
TABELA Nº 8 – Distribuição da amostra segundo o tempo de exercício profissional e sexo
Tempo Ex. Profissional F % M % N %
< 5 anos
5 – 10 anos
11 – 15 anos
16 – 20 anos
21 – 25 anos
> 25 anos
54
46
12
22
14
14
78,3
79,3
80,0
84,6
93,3
87,5
15
12
3
4
1
2
21,7
20,7
20,0
15,4
6,7
12,5
69
58
15
26
15
16
34,7
29,1
7,5
13,1
7,5
8,0
Total 199 37 199 100,0
Nota-se uma predominância do sexo feminino em todas escalões para o tempo
do exercício profissional.
TABELA Nº 8.1 – Distribuição da amostra segundo o tempo de exercício profissional e nível etário
Tempo Ex.
Profissional 21-30 % 31-40 % 41-50 % 51-60 % Total %
< 5 anos
5 – 10 anos
11 – 15 anos
16 – 20 anos
21 – 25 anos
> 25 anos
64
20
92,8
34,5
5
37
15
6
7,2
63,8
100,0
23,1
1
20
15
12
1,7
76,9
100,0
75,0
4
25,0
69
58
15
26
15
16
34,7
29,1
7,5
13,1
7,5
8,0
Total 84 63 48 4 199 100,0
A maioria dos enfermeiros trabalham há menos de 5 anos e situam-se na faixa
etária dos 21-30 anos.
7.1.9 – Horário semanal
No horário semanal, 76,9% revelou que trabalha mais de 35 horas semanais e
23,1% trabalha nas 35 horas.
TABELA Nº 9 – Distribuição da amostra segundo o horário semanal
Horário semanal N %
35 horas semanais
Mais de 35 horas semanais
46
153
23,1
76,9
Total 199 100,0
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
49
GRÁFICO Nº 9 – Distribuição da amostra segundo o horário semanal
0
50
100
150
200
35 horassemanais
Mais de35 horassemanais
Total
N
%
7.1.10 – Escolha do serviço
Quanto à escolha do serviço, 45,7% afirma que foi escolha da instituição e
54,3% foi escolha própria.
TABELA Nº 10 – Distribuição da amostra segundo a escolha do serviço
Escolha do serviço N %
Escolha própria
Escolha da instituição
108
91
54,3
45,7
Total 199 100,0
GRÁFICO Nº 10 – Distribuição da amostra segundo a escolha do serviço
0
50
100
150
200
Escolhaprópria
Escolhada
instituição
Total
N
%
7.1.11 – Integração no serviço
Por fim, 89,4% dos participantes considera-se integrado no serviço e 10,6% não
se considera integrado.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
50
GRÁFICO Nº 11 – Distribuição da amostra segundo integração no serviço
0
50
100
150
200
250
Não Sim Total
N
%
TABELA Nº 11 – Distribuição da amostra segundo integração no serviço e sexo
Integração no serviço F % M % Total %
Não
Sim
17
145
81,0
81,5
4
33
19,0
18,5
21
178
10,6
89,4
Total 162 37 199 100,0
Em relação os enfermeiros que não tiveram integração no serviço 81% são do
sexo feminino e 19% são do sexo masculino enquanto que para os que foram
integrados, 81,5% são mulheres e 18,5% são homens.
TABELA Nº 11.1 – Distribuição da amostra segundo integração no serviço e idade Integração
no serviço 21-30 % 31-40 % 41-50 % 51-60 % Total %
Não
Sim
9
75
42,9
42,1
3
60
14,3
33,7
7
41
33,3
23,0
2
2
9,5
1,1
21
178
10,6
89,4
Total 84 63 48 4 199 100,0
A maioria dos enfermeiros que não tiveram integração no serviço 42,9% situa-se
no escalão etário dos 21-30 anos e a minoria 9,5% no escalão etário dos 51-60 anos,
tendência que se mantém para com os enfermeiros que tiveram integração no serviço.
7.2 – CARACTERIZAÇÃO DAS SUB-ESCALAS
O questionário aplicado, possui cinco sub escalas: Colaboração composta por 7
itens; Acomodação por 6 itens; Evitação por 6 itens; Dominação por 5 itens e
Compromisso por 4 itens.
7.2.1 – Colaboração
A média de respostas que compõem este factor foi de 4,1658, o que corresponde
à escala Concordo com 80,4% das respostas assinaladas.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
51
TABELA Nº 12 – Distribuição de respostas na Sub escala Colaboração Opções de resposta N %
Indiferente
Concordo
Concordo fortemente
3
160
36
1,5
80,4
18,1
Total 199 100,0
GRÁFICO Nº 12 – Distribuição de respostas na Sub escala Colaboração
0 50 100 150 200 250
Indiferente
Concordo
Concordofortemente
Total
%
N
7.2.2 – Acomodação
A média de respostas para o servilismo foi de 3,1206, o que corresponde a
Indiferente na escala com 65,8% das respostas.
TABELA Nº 13 – Distribuição de respostas na Sub escala Acomodação
Opções de resposta N %
Discordo
Indiferente
Concordo
22
131
46
11,1
65,8
23,1
Total 199 100,0
GRÁFICO Nº 13 – Distribuição de respostas na Sub escala Acomodação
0 100 200 300
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
%
N
7.2.3 – Evitação
A média de respostas para a evitação foi de 3,2814, o que corresponde a
Indiferente na escala com 59,3% das respostas.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
52
TABELA Nº 14 – Distribuição de respostas na Sub escala Evitação
Opções de resposta N %
Discordo fortemente
Discordo
Indiferente
Concordo
1
11
118
69
0,5
5,5
59,3
34,7
Total 199 100,0
GRÁFICO Nº 14 – Distribuição de respostas na Sub escala Evitação
0 50 100 150 200 250
Discordo fortemente
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
%
N
7.2.4 – Dominação
A média de respostas para a dominação foi de 2,6080, o que corresponde a
Discordo na escala com 44,2% das respostas, e 43,2% respondeu indiferente ao
conjunto de questões sobre a dominação.
TABELA Nº 15 – Distribuição de respostas na Sub escala Dominação
Opções de resposta N %
Discordo fortemente
Discordo
Indiferente
Concordo
5
88
86
20
2,5
44,2
43,2
10,1
Total 199 100,0
GRÁFICO Nº 15 – Distribuição de respostas na Sub escala Dominação
0 50 100 150 200 250
Discordo fortemente
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
%
N
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
53
7.2.5 – Compromisso
A média de respostas para o compromisso foi de 3,8291, o que corresponde a
Concordo na escala com 79,4% das respostas.
TABELA Nº 16 – Distribuição de respostas na Sub escala Compromisso Opções de resposta N %
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo fortemente
5
30
158
6
2,5
15,1
79,4
3
Total 199 100,0
GRÁFICO Nº 16 – Distribuição de respostas na Sub escala Compromisso
0 50 100 150 200 250
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo fortemente
Total
%
N
Posteriormente, agrupou-se as cinco sub escalas em três grupos: Chefe;
Subordinado e Colegas, caracterizamos de forma resumida em tabela com
percentagens das respostas dadas pelos participantes.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
54
TABELA Nº 17 – Sub escalas de acordo com o estatuto hierárquico do oponente
(Chefe) Opções de resposta Sub escala
N %
Colaboração perante chefe Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
5 156 38 199
2,5 78,4 19,1 100,0
Acomodação perante chefe Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
23 97 75 4 199
11,6 48,7 37,7 2 100,0
Evitação perante chefe Discordo fortemente Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
2 9 115 70 3 199
1 4,5 57,8 35,2 1,5 100,0
Dominação perante chefe Discordo fortemente Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
10 73 95 20 1 199
5 36,7 47,7 10,1 0,5 100,0
Compromisso perante chefe Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
3 45 143 8 199
1,5 22,6 71,9 4 100,0
Relativamente à Colaboração perante Chefe, verificamos que 2,5% é
indiferente, 78,4% concorda e 19,1% concordam fortemente; para o Acomodação
perante Chefe, 11,6% discordam, 48,7% é indiferente, 37,7% concorda e 2%
concordam fortemente; no concernente à Evitação perante chefe, 1% discordam
fortemente, 4,5% discordam, 57,8% é indiferente, 35,2% concordam e 1,5% concordam
fortemente; para Dominação perante Chefe 5% discordam fortemente, 36,7%
discordam, 47,7% é indiferente, 10,1% concordam e 0,5% concordam fortemente e no
que diz respeito ao Compromisso perante Chefe, 1,5% discordam, 22,6% é
indiferente, 71,9% concordam e 4% concordam fortemente.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
55
TABELA Nº 18 – Sub escalas de acordo com o estatuto hierárquico do oponente
(Subordinado) Opções de resposta Sub escala
N %
Colaboração perante subordinado Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
7 163 29 199
3,5 81,9 14,6 100,0
Acomodação perante subordinado Discordo Indiferente Concordo Total
48 118 33 199
24,1 59,3 16,6 100,0
Evitação perante subordinado Discordo fortemente Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
1 16 113 67 2 199
0,5 8 56,8 33,7 1 100,0
Dominação perante subordinado Discordo fortemente Discordo Indiferente Concordo Total
7 89 78 25 199
3,5 44,7 39,2 12,6 100,0
Compromisso perante subordinado Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
9 41 142 7 199
4,5 20,6 71,4 3,5 100,0
Relativamente à Colaboração perante Subordinado, 3,5% é indiferente, 81,9%
concordam e 14,6% concordam fortemente; para o Acomodação perante
Subordinado, 24,2% discordam, 59,3% é indiferente e 16,6% das pessoas concordam;
no concernente à Evitação perante Subordinado 0,5% discordam fortemente, 8%
discordam, 56,8% é indiferente. 33,7% das pessoas concordam e 1% concordam
fortemente; já para a Dominação perante Subordinado, 3,5% discordam fortemente,
44,7% discordam, 39,2% é indiferente e 12,6% concordam e para o factor
Compromisso perante Subordinado, 71,4% dos participantes concordaram e 20,5%
são indiferentes.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
56
TABELA Nº 19 – Sub escalas de acordo com o estatuto hierárquico do oponente (Colegas)
Opções de resposta Sub escala
N %
Colaboração perante colegas Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
1 4 152 42 199
0,5 2 76,4 21,1 100,0
Acomodação perante colegas Discordo fortemente Discordo Indiferente Concordo Total
1 28 121 49 199
0,5 14,1 60,8 24,6 100,0
Evitação perante colegas Discordo fortemente Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
2 11 113 72 1 199
1 5,5 56,8 36,2 0,5 100,0
Dominação perante colegas Discordo fortemente Discordo Indiferente Concordo Total
2 99 78 20 199
1 49,7 39,2 10,1 100,0
Compromisso perante colegas Discordo Indiferente Concordo Concordo fortemente Total
4 27 160 8 199
2 13,6 80,4 4 100,0
Relativamente à Colaboração perante Colegas, 0,5% discordam, 2% é
indiferente, 76,4% concordam e 21,1% concordam fortemente; para o Acomodação
perante Colegas, 0,5% discordam fortemente, 14,1% discordam, 60,8% é indiferente e
24,6% concordam; no concernente à Evitação perante Colegas, 1% discordam
fortemente, 5,5% discordam, 56,8% é indiferente, 36,2% concordam e 0,5% concordam
fortemente; já para a Dominação perante Colegas, 1% discordam fortemente, 49,7%
discordam, 39,2% é indiferente e 10,1% concordam e para o Compromisso perante os
Colegas, 2% discordam, 13,6% é indiferente, 80,4% concordam e 4% concordam
fortemente.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
57
7.3 – QUALIDADES PSICOMÉTRICAS DO INSTRUMENTO
7.3.1 – Fidelidade
A fidelidade é a primeira qualidade que qualquer método deve possuir, estando
relacionada com a capacidade para reproduzir resultados.
A fidelidade, também designada precisão, consiste em saber se um instrumento
mede bem o que se pretende medir, ou seja, saber se este fornece resultados consistentes
em várias medições com os mesmos sujeitos (conceito de estabilidade ou constância dos
resultados) e se existe homogeneidade dos itens (consistência interna) (Almeida e
Freire, 1997).
O Alpha de Cronbach é uma das medidas para verificar a Consistência Interna
de um grupo de variáveis (Itens) podendo definir-se como a correlação que se espera
obter entre a escala usada e outras escalas hipotéticas do mesmo universo com igual
número de itens.
A avaliação da fidelidade efectuou-se através do método da consistência interna
mediante a análise do coeficiente alpha de Cronbach, através do qual se procura avaliar
em que grau a variância geral dos resultados na prova se associa ao somatório da
variância item a item (Almeida e Freire, 1997).
Os métodos de consistência interna devem exigir coeficientes situados entre .80
e 1 (Pestana e Gageiro, 2000). No entanto, segundo Bessa (1997), os valores de
fidelidade dos instrumentos, traduzidos por coeficientes de correlação, deverão ser
superiores a .70 ou .80.
Os coeficientes da escala cifraram-se no nosso estudo em 0,771 para a escala
total, indicando-nos uma boa consistência interna.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
58
QUADRO Nº 1 – Análise da fidelidade das subescalas dos estilos de gestão de conflitos do ROCI-II Comparação entre a escala original, a adaptação espanhola e a escala utilizada
Escala Original (Rahim, 1983)
(N = 1.219)
Adaptação espanhola(Munduate, Ganaza
e Alcaide, 1993) (N = 226)
Escala (Moreira
2003) (N = 197)
Escala Utilizada (N = 199)
Subescalas N.º Itens Alphas de Cronbach N.º Itens Alphas de
Cronbach N.º Itens Alphas de Cronbach N.º Itens Alphas de
Cronbach
Colaboração 7 .77 7 .77 7 .80 7 .524
Evitação 6 .75 5 .70 5 .79 6 .482
Acomodação 6 .72 4 .76 5 .80 6 .295
Dominação 5 .72 5 .75 5 .75 5 .445
Compromisso 4 .72 3 .62 3 .68 4 .427
7.4 – TESTE DE HIPÓTESES
☺ Testar se entre os enfermeiros são detectáveis estilos distintos na gestão
de conflitos (H1)
Significa testar se os enfermeiros conforme a situação de relacionamento (com
os chefes, colegas ou subordinados) utilizam um estilo com predominância de outro ou
se independentemente da situação utilizam sempre o mesmo estilo, ou seja, por
exemplo, queremos saber se não existem diferenças de médias (Ho – hipótese nula) no
estilo compromisso em cada uma das situações interpessoais (chefes, colegas e
subordinados). E temos que ver isto para todos os estilos de gestão do conflito.
A observação do quadro nº 2 diz-nos que os enfermeiros, independentemente da
situação de relacionamento e perante uma situação potencialmente conflitual, adoptam
predominantemente o estilo de Colaboração (média de 29.13, 29.31 e 28,92), seguido
do estilo de evitamento, acomodação, compromisso e por último o estilo de
dominação. Ou seja, aparentemente, não haveria utilização de estilos distintos
conforme a situação conflitual surgisse com o chefe, com os colegas ou com os
subordinados. Haveria sim, uma estratégia uniforme de utilização de estilos de gestão de
conflitos em que os enfermeiros em primeiro lugar usariam estratégias colaborativas e
só em último lugar é que partiriam para estratégias de dominação.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
59
QUADRO Nº 2 – Médias, Desvios-padrão e número de ordem dos estilos de gestão de conflitos nas formas A, B e C
Chefes Colegas Subordinados Subescalas Média Dp Ordem Média Dp Ordem Média Dp Ordem
Compromisso 14,65 2,02 4º 15,21 1,95 4º 14,50 2,26 4º Dominação 13,29 3,34 5º 12,94 3,23 5º 13,13 3,32 5º Evitação 19,32 3,41 2º 19,39 3,25 2º 18,92 3,15 2º Colaboração 29,23 2,73 1º 29,31 2,93 1º 28,92 2,47 1º Acomodação 19,13 3,70 3º 18,05 3,36 3º 17,14 3,57 3º
Já verificámos que a ordem das sub escalas é a mesma em cada uma das
situações interpessoais, mas podemos observar que a média das sub escalas em cada
uma das situações interpessoais não é a mesma. Vamos então analisar se a diferença
entre essas médias é significativa para podermos verificar, ou não, se os enfermeiros
têm estilos distintos conforme a situação de relacionamento. Para o fazer usaremos o
procedimento Anova Oneway, com três níveis no factor (chefes, colegas e
subordinados). O teste de comparação múltipla a posteriori utilizado é o teste de
Tukey’s.
Relativamente à variável acomodação o valor da estatística F(2, 594)= 15,7695,
p=.0000 é significativo pelo que rejeitamos a hipótese de igualdade de médias entre
chefes, colegas e subordinados. O teste de Tukey’s, para um nível de significância de
.05, indica-nos que essas diferenças são significativas para todas as comparações
possíveis (chefes versus colegas), (chefes versus subordinados) e (colegas versus
subordinados), como podemos apreciar de seguida: Variable Acomodação By Variable Estatuto Multiple Range Tests: Tukey-B test with significance level .050 The difference between two means is significant if MEAN(J)-MEAN(I) >= 2.5085 * RANGE * SQRT(1/N(I) + 1/N(J)) with the following value(s) for RANGE: Step 2 3 RANGE 3.07 3.33 (*) Indicates significant differences which are shown in the lower triangle G G G r r r p p p 3 2 1 Mean ESTATUTO 17.1357 Grp 3 (subordinados) 18.0503 Grp 2 (colegas) * 19.1307 Grp 1(chefes) * *
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
60
Deste modo podemos afirmar que os enfermeiros analisados utilizam estratégias
de acomodação mais quando lidam com chefes do que quando ligam com os colegas ou
com os subordinados, e que concordam que são significativamente mais acomodados
com os colegas do que com os subordinados.
O quadro seguinte resume as estatísticas Oneway para as variáveis em análise: QUADRO Nº 3 – Estatísticas Oneway para as variáveis em análise
Subescalas F p Compromisso 6,40 .00 * Dominação .55 .58 Evitação 1,19 .30 Colaboração 1,12 .32 Acomodação 15,77 .00 *
*p≤.05 Ou seja nas variáveis dominação, evitação e colaboração as diferenças
encontradas (Quadro nº 2) não são significativas do ponto de vista estatístico.
Na sub escala compromisso as diferenças são estatisticamente significativas mas
apenas quando se compara a média do grupo dos colegas com as dos chefes e a média
dos subordinados. Quando comparamos a média dos chefes com a dos subordinados a
respectiva diferença não é significativa. Note-se que, aqui a média mais elevada é a
pertencente à escala dos colegas, seguida da dos chefes e depois a dos subordinados. O
que significa que perante uma situação intragrupo potencialmente conflitual os
enfermeiros procuram mais o compromisso do que quando essa situação é intergrupal.
Quanto a utilização destes estilos para a resolução de conflitos, alguns estudos
empíricos revelam que a colaboração é a estratégia utilizada com maior frequência
sendo a estratégia de evitamento a menos utilizada (Rahim e Buntzman, 1989). A
colaboração revela-se também como a estratégia mais utilizada nas diferentes culturas,
pese embora que a adopção de estratégias de domínio varie significativamente com a
natureza individualista ou colectivista da sociedade (Elsayed-Ekhouly e Buda, 1996;
Kozan, 1989). Num estudo exploratório com grupos de trabalho, Farmer e Roth (1998),
concluíram que os comportamentos que reflectem uma elevada preocupação com os
outros (Colaboração e acomodação) são utilizados com maior frequência do que os que
traduzem uma baixa preocupação (evitamento e domínio).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
61
Testar se há diferenças entre os sexos no que se refere aos estilos de gestão do conflito e se:
☺ Nas mulheres os estilos predominantes são os de colaboração, evitação e compromisso (H2) ☺ Nos homens é mais frequente o estilo acomodação do que nas mulheres (H4)
QUADRO 4 – Médias e número de ordem dos estilos de gestão de conflitos de Enfermeiras e Enfermeiros nas formas A, B e C
Chefes Colegas Subordinados Feminino Masculino Feminino Masculino Feminino Masculino Média ordem Média ordem Média ordem Média ordem Média ordem Média ordem
Integração 29.14 1º 29,65 1º 29,07 1º 30.38 1º 28,81 1º 29,41 1º Evitação 19.27 2º 19,54 3º 19,44 2º 19.19 2º 19,09 2º 18,19 2º Servilismo 18.97 3º 19,84 2º 17,94 3º 18.51 3º 17,17 3º 16,97 3º Compromisso 14.52 4º 15,22 4º 15,05 4º 15.89 4º 14,54 4º 14,32 4º Dominação 13.21 5º 13,65 5º 12,88 5º 13.22 5º 12,99 5º 13,7 5º
De forma geral podemos dizer que as enfermeiras e os enfermeiros utilizam
basicamente as mesmas estratégias de utilização de estilos de gestão de conflitos nas
várias situações interpessoais. Com uma excepção, na forma A de relacionamento com
os chefes, há uma inversão de sub escalas: enquanto as mulheres ordenam em 2º lugar a
evitação seguida do servilismo, os homens ordenam em 2º lugar o servilismo e em 3º a
evitação.
De seguida fomos testar a hipótese de igualdade de médias entre homens e
mulheres (Ho) para cada uma das sub escalas da situação chefes, colegas e
subordinados. Ou seja apesar das diferenças de médias encontradas no quadro anterior,
será que podemos dizer que estas diferenças são significativas do ponto de vista
estatístico? O resultado deste procedimento, em que foi utilizada a estatística t de
Student, pode ser visualizado no quadro abaixo.
QUADRO Nº 5 – Valores e probabilidades do teste t de Student
* p≤.05 **p≤.10
Na escala relacionada com os chefes encontrámos uma diferença significativa
entre homens e mulheres, para um nível de significância menor que .10, na sub escala
Chefes Colegas Subordinados t p t p t p
Integração 1.03 .30 2.49 .01* 1.31 .19 Evitação .44 .65 .42 .67 -1.57 .12 Servilismo 1.29 .19 .93 .35 -.31 .76 Compromisso 1.91 .06** 2.39 .02* -.52 .61 Dominação .72 .47 .57 .57 1.17 .24
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
62
compromisso, sendo que os homens valorizam mais do que as mulheres este estilo
(média de 15,22 contra 14,52 respectivamente). Nas outras sub escalas, as diferenças
não são significativas para os níveis de significância escolhidos pelo que aceitamos as
hipóteses nulas.
Na forma relacionada com os colegas encontrámos diferenças significativas para
um nível de significância de .05, na sub escala integração (os homens pontuam mais
esta sub escala do que as mulheres) e na escala compromisso. Aqui também as médias
dos homens são mais elevadas do que as das mulheres. No que se refere às outras sub
escalas aceitamos as hipóteses nulas.
Na forma relacionada com os subordinados não encontrámos diferenças
significativas pelo que aceitamos todas as hipóteses nulas, ou seja, podemos dizer que
do ponto de vista estatístico os homens não são diferentes das mulheres.
☺ Nas mulheres os estilos predominantes são os de colaboração, evitação e compromisso (H2)
Pela análise do quadro nº 4 verificamos que os estilos predominantes nas
mulheres são a integração (colaboração), evitação e servilismo (acomodação). As
diferenças de médias são todas significativas (para a forma chefes) com excepção da
diferença de médias entre evitação e servilismo, ou seja não se pode dizer que entre
estes dois estilos haja predominância de um sobre o outro. O teste de Tukey’s indica-
nos onde se encontram as diferenças significativas, para p≤.05. G G G G G r r r r r p p p p p 5 2 4 3 1 13.2099 Grp 5 14.5185 Grp 2 * 18.9691 Grp 4 * * 19.2654 Grp 3 * * 29.1358 Grp 1 * * * *
Na forma colegas as diferenças são todas significativas pelo que podemos
afirmar que existe predominância de uns estilos sobre os outros. Os valores do teste
Tukey’s são todos significativos para p≤ .05.
Variable COLEGAS colegas By Variable SUBESCAL subescala
Multiple Range Tests: Tukey-B test with significance level .050
The difference between two means is significant if
MEAN(J)-MEAN(I) >= 2.0918 * RANGE * SQRT(1/N(I) + 1/N(J))
with the following value(s) for RANGE:
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
63
Step 2 3 4 5
RANGE 3.34 3.60 3.76 3.87
(*) Indicates significant differences which are shown in the lower triangle
G G G G G
r r r r r
p p p p p
5 2 4 2 1 12.8827 Grp 5 15.0494 Grp 2 * 17.9444 Grp 4 * * 19.4383 Grp 2 * * * 29.0679 Grp 1 * * * *
Por ultimo, na forma subordinados todas as diferenças de médias são
significativas, o que significa que os estilos são predominantes entre eles.
(*) Indicates significant differences which are shown in the lower triangle
G G G G G R r r r r p p p p p 5 2 4 3 1 12.9938 Grp 5 14.5370 Grp 2 * 17.1728 Grp 4 * * 19.0864 Grp 3 * * * 28.8148 Grp 1 * * * *
Desta forma consideramos parcialmente verificada a nossa hipótese de
predominância de estilos no sexo feminino.
☺ Uma idade mais elevada está associada a uma predominância do estilo
Dominação (H3)
Hipótese nula: não existem diferenças nas médias da dominação em função dos
escalões etários em cada uma das formas do questionário (chefes, colegas e
subordinados).
O resultado da Anova Oneway para a forma chefes é F=.99 (2,194) p=.37, logo
aceitamos a hipótese de igualdade de médias, de facto não existe associação entre a
idade e o estilo de dominação. Notamos, no entanto, que à medida que se vai avançando
no escalão etário a média da dominação vai aumentando, como podemos observar no
quadro 6.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
64
QUADRO Nº 6 – Variável dominação e escalão etário
Escalão etário Média na variável dominação
21-30 12,96
31-40 13,33
41-50 13,79
No que se refere aos colegas, a estatística F=.46 (2,194) p=.63 leva-nos a aceitar
igualmente a hipótese de igualdade de médias. E igualmente observamos que a média
do escalão etário mais novo é menor do que a média do escalão etário mais elevado.
QUADRO Nº 6.1 – Variável dominação e escalão etário
Escalão etário Média na variável dominação
21-30 12,86
31-40 12,81
41-50 13,35
Ainda, na escala subordinados aceita-se a hipótese de igualdade de médias,
F=.24 (2,194) p=.79, notando-se, no entanto o mesmo padrão crescente na média à
medida que progredimos nos escalões etários.
QUADRO Nº 6.2 – Variável dominação e escalão etário
Escalão etário Média na variável dominação
21-30 13,11
31-40 13,05
41-50 13,46
☺ Nos homens é mais frequente o estilo acomodação do que nas mulheres
(H4)
Como verificámos, o padrão de estilos nos homens e nas mulheres é
sensivelmente idêntico, com excepção da forma de relacionamento com os chefes em
que existe uma inversão da ordenação dado que, nos homens o servilismo vem em 2º
lugar e evitação em 3º lugar, enquanto que nas enfermeiras evitação se encontra
ordenada em 2º lugar e servilismo em 3º lugar. No entanto, como podemos observar no
teste de Tukey a diferença de médias entre as sub escalas em causa não são
significativas. Deste modo, o estilo acomodação não só não é o mais frequente como a
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
65
diferença de médias entre este estilo e o estilo mais frequente (integração) é
significativo para p≤.05, pelo que consideramos invalidada a nossa hipótese.
(*) Indicates significant differences which are shown in the lower triangle G G G G G R r r r r p p p p p 2 1 3 4 5 13.6486 Grp 2 15.2162 Grp 1 19.5405 Grp 3 * * 19.8378 Grp 4 * * 29.6486 Grp 5 * * * *
☺ Os sujeitos com menos escolaridade são menos Colaborativos e mais
Evitadores do que os que têm maior escolaridade (H5)
QUADRO Nº 7 – Sub escalas Integração e Evitação em relação ao grau académico
Chefes Colegas Subordinados Bach. Lic. Bach. Lic. Bach. Lic. Média Média Média Média Média Média
Integração 28,21 29,42 28,52 29,39 28,00 29,04 Evitação 18,78 19,34 19,65 19,33 18,96 18,89
QUADRO Nº 7.1 – Sub escalas Integração e Evitação em relação ao grau académico
* p≤.05 **p≤.10
Na sub escala integração, forma relativa aos chefes, encontrámos diferenças
significativas nas médias dos enfermeiros com bacharelato versus enfermeiros com
licenciatura, para um nível de significância de ≤.05, sendo que estes últimos apresentam
uma média mais elevada. Na forma relativa aos subordinados também encontrámos uma
diferença de médias significativas, entre estes dois grupos (p≤.10), igualmente a média
dos licenciados é superior à dos enfermeiros com bacharelato. Ou seja, os enfermeiros
licenciados são mais integradores com os chefes e com os subordinados do que com os
seus colegas enfermeiros com bacharelato.
Na sub escala evitação, as diferenças encontradas não são significativas pelo que
aceitamos a hipótese nula de igualdade entre os grupos em comparação.
Chefes Colegas Subordinados t p t p t p
Integração -2.00 .04 * -1.34 .18 -1.90 .05** Evitação .43 .67 .43 .67 .10 .93
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
66
☺ Os sujeitos mostram-se significativamente mais Acomodativos com os
seus chefes do que com os subordinados e companheiros (H6)
Relativamente à variável acomodação (servilismo) o valor da estatística F(2,
594)= 15,7695, p=.0000 é significativo pelo que rejeitamos a hipótese de igualdade de
médias entre chefes, colegas e subordinados. O teste de Tukey, para um nível de
significância de .05, indica-nos que essas diferenças são significativas para todas as
comparações possíveis (chefes versus colegas), (chefes versus subordinados) e (colegas
versus subordinados), como podemos apreciar de seguida:
Variable Acomodação By Variable Estatuto Multiple Range Tests: Tukey-B test with significance level .050 The difference between two means is significant if MEAN(J)-MEAN(I) >= 2.5085 * RANGE * SQRT(1/N(I) + 1/N(J)) with the following value(s) for RANGE: Step 2 3 RANGE 3.07 3.33 (*) Indicates significant differences which are shown in the lower triangle G G G r r r p p p 3 2 1 Mean ESTATUTO 17.1357 Grp 3 (subordinados) 18.0503 Grp 2 (colegas) * 19.1307 Grp 1(chefes) * *
Deste modo podemos afirmar que os enfermeiros analisados utilizam estratégias
de acomodação mais quando lidam com chefes do que quando ligam com os colegas ou
com os subordinados, e que concordam que são significativamente mais acomodados
com os colegas do que com os subordinados.
☺ O estilo Dominação é mais usado com os subordinados do que com os
chefes e companheiros (H7)
QUADRO Nº 8 – Estilo dominação com os subordinados em relação chefes e
companheiros
Média
Dominação perante os chefes 13,29
Dominação perante os colegas 12,94
Dominação perante os subordinados 13,12
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
67
O estilo dominação é menos usado com os colegas do que com os subordinados
e do que com os chefes. E, aparentemente, é mais usado quando os enfermeiros lidam
com os seus chefes, no entanto a diferença destas médias não é significativa do ponto de
vista estatístico, F=.55 (2,596) p=.58, pelo que aceitamos a hipótese nula. Assim, a
afirmação contida na hipótese número 7 não se verifica.
☺ Os sujeitos utilizam mais o estilo Compromisso com os companheiros do
que com os subordinados e chefes (H8)
Na sub escala compromisso as diferenças são estatisticamente significativas mas
apenas quando se compara a média do grupo dos colegas com as dos chefes e a média
dos subordinados. Quando comparamos a média dos chefes com a dos subordinados a
respectiva diferença não é significativa. Note-se que, aqui a média mais elevada é a
pertencente à escala dos colegas, seguida da dos chefes e depois a dos subordinados. O
que significa que perante uma situação intragrupo potencialmente conflitual os
enfermeiros procuram mais o compromisso do que quando essa situação é intergrupal.
☺ Os enfermeiros com mais tempo de exercício profissional utilizam mais o
estilo de Dominação (H9)
QUADRO Nº 20 – Tempo de exercício profissional em relação à dominação
Tempo de Médias na sub escala Dominação
Exercício Profissional Chefes Colegas Subordinados
< 5 anos
5 – 10 anos
11 – 15 anos
16 – 20 anos
21 – 25 anos
> 25 anos
12,47
13,48
14,60
14,07
13,33
13,62
12,77
12,69
13,20
13,65
12,93
13,25
12,61
13,20
14,26
14,27
12,00
13,19
No que se refere à forma chefes, a estatística de Levine para testar a
homogeneidade de variância permite-nos aceitar a hipótese nula, ou seja a de que a
variância dos vários escalões de tempo de exercício profissional pertencem a
populações com igual variância (L=.32, p=.86).
A Anova Oneway para testar a hipótese de igualdade de médias, F=1,70 (5,198)
p=.14, leva-nos a concluir que o tempo de exercício profissional não influencia a
predominância do estilo de dominação. Regista-se, no entanto, que a utilização desse
estilo vai em crescendo até ao limiar da classe 16-20 anos.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
68
Aceitamos novamente a hipótese de igualdade de médias para a escala colegas,
F=.41(5,198) p=.84. Atente-se que o padrão de crescimento do estilo até ao limiar 16-20
de tempo de serviço é idêntico à escala chefes.
Por último, no que se refere à escala relativa aos subordinados aceitamos
também a hipótese nula, F=1,69 (5,198) p=.14. As afirmações feitas anteriormente
sobre o padrão de evolução do estilo dominação podem ser extensivas à sub escala
subordinados. Desta forma, parece que quanto maior é o tempo de serviço maior é a
tendência para utilizar esse estilo quando os enfermeiros se vêm confrontados com
situações potencialmente conflituosas.
☺ Os enfermeiros de Nível I mostram-se mais Servis tanto em relação aos
colegas como em relação aos chefes (H10)
TABELA Nº 21 – Servilismo em relação aos chefes e colegas
Médias na sub escala Servilismo
Categoria Profissional Chefes Colegas
Enfermeiro nível I
Enfermeiro graduado
Enfermeiro especialista
19,17
19,26
18,12
17,78
18,13
18,94
Os enfermeiros do nível I são os que se mostram menos servis, quer
relativamente aos chefes quer relativamente aos colegas. Os enfermeiros graduados são
os que apresentam valores mais elevados de servilismo em relação aos chefes, e os
enfermeiros especialistas são os que utilizam mais este estilo de gestão de conflitos
quando a situação conflitual ocorre com os colegas. No entanto as diferenças de médias
não são significativas quer para a situação chefes, F=.65 (2,198) p=.52, quer na situação
colegas, F=.84 (2,198) p=.43.
☺ Os enfermeiros com filhos utilizam estratégias de gestão de conflito
diferentes dos enfermeiros sem filhos (H11)
QUADRO Nº 9 – Paternidade/maternidade e os estilos de gestão do conflito
Chefes Colegas Subordinados Sem filhos Com filhos Sem filhos Com filhos Sem filhos Com filhos Média ordem Média ordem Média Ordem Média ordem Média ordem Média ordem
Integração 29,51 1 29,01 1 29,58 1 29,06 1 29,14 1 28,72 1 Evitação 19,67 2 18,98 2 19,56 2 19,22 2 18,93 2 18,91 2
Servilismo 19,42 3 18,85 3 17,93 3 18,17 3 16,93 3 17,33 3 Compromisso 14,72 4 15,57 4 15,34 4 15,07 4 14,45 4 14,54 4 Dominação 12,81 5 13,74 5 12,63 5 13,24 5 12,86 5 13,38 5
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
69
Como podemos observar na tabela acima os enfermeiros utilizam a mesma
estratégia de gestão de conflitos quando essas situações ocorrem com os chefes, com os
colegas ou com os subordinados. Em primeiro lugar privilegiam a integração, depois a
evitação e por último a dominação.
Constatamos que nenhuma das diferenças entre as médias é significativa (p≤.10),
com excepção da diferença de médias na sub escala compromisso, forma chefes, em que
a média dos enfermeiros sem filhos (14,72) é estatisticamente diferente da média dos
enfermeiros com filhos (15,57), ANOVA ONEWAY F=3,92 (97,102) p=0.04. Ou seja,
os enfermeiros com filhos consideram que utilizam mais a estratégia de compromisso
no relacionamento com os chefes do que os enfermeiros sem filhos.
Quando testamos a hipótese de igualdade na predominância dos estilos nos
enfermeiros sem filhos (situação chefes), verificamos que existe uma hierarquia com
significado estatístico menor que .05 (F=408,12 p=.00), surgindo em 1º lugar o estilo
integração, em 2º e 3º simultaneamente a evitação e o servilismo, depois o compromisso
e por último o estilo dominação. (*) Indicates significant differences which are shown in the lower triangle G G G G G r r r r r p p p p p 3 2 5 4 1 Mean S_FILHOS 12.8144 Grp 3 14.7216 Grp 2 * 19.4227 Grp 5 * * 19.6701 Grp 4 * * 29.5155 Grp 1 * * * * Homogeneous Subsets (highest and lowest means are not significantly different) Subset 1 Group Grp 3 (dominação) Mean 12.8144 - - - - - - - - - - Subset 2 Group Grp 2 (compromisso) Mean 14.7216 - - - - - - - - - - Subset 3 Group Grp 5 (servilismo) Grp 4 (evitação) Mean 19.4227 19.6701 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - Subset 4 Group Grp 1 (integração) Mean 29.5155 - - - - - - - - - -
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
70
Quando testamos a hipótese de igualdade na predominância dos estilos nos
enfermeiros com filhos (situação chefes), verificamos que existe uma hierarquia com
significado estatístico menor que .05 (F=408,22 p=.00), surgindo em 1º lugar o estilo
integração, em 2º e 3º simultaneamente a evitação e o servilismo, e um terceiro
agrupamento de médias idênticas que engloba o estilo compromisso e o estilo
dominação. G G G G G r r r r r p p p p p 3 2 5 4 1 Mean C_FILHOS 13.7451 Grp 3 14.5784 Grp 2 18.8447 Grp 5 * * 18.9804 Grp 4 * * 28.9608 Grp 1 * * * * Homogeneous Subsets (highest and lowest means are not significantly different) Subset 1 Group Grp 3 (dominação) Grp 2 (compromisso) Mean 13.7451 14.5784 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Subset 2 Group Grp 5 (servilismo) Grp 4(evitação) Mean 18.8447 18.9804 - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - Subset 3 Group Grp 1 (integração) Mean 28.9608
Quando esta análise é transposta para a escala colegas verificamos que existe
uma hierarquia perfeita de estilos nos enfermeiros sem filhos, F=487,77 p=.00, (a
diferença de médias entre as sub escalas é toda significativa para p≤.05), e nos
enfermeiros com filhos F=402,88, p=.00.
Na escala dos subordinados, enfermeiros sem filhos, notamos idêntico padrão
ressaltando evidências estatísticas a favor de uma predominância perfeita de estilos
(todas as médias diferentes entre elas) com um F=451,04 p= .00. Esta afirmação é
extensível aos enfermeiros com filhos, F=412,42 p= .00.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
71
☺ A cultura organizacional influencia os estilos de gestão de conflitos (H12)
QUADRO Nº 10 – Cultura organizacional e estilos de gestão do conflito Chefes Colegas Subordinados Centro de Saúde Hospital Centro de Saúde Hospital Centro de Saúde Hospital Média ordem Média ordem Média Ordem Média ordem Média ordem Média ordem Integração 30,34 1 28,94 1 30,24 1 29,07 1 29,80 1 28,67 1 Evitação 18,46 2 19,54 2 18,71 2 19,57 2 18,05 2 19,14 2 Servilismo 18,02 3 19,41 3 18,12 3 18,03 3 17,44 3 17,06 3 Compromisso 15,04 4 14,54 4 16,04 4 14.99 4 15,32 4 14,28 4 Dominação 13,19 5 13,32 5 12,70 5 13,00 5 13,00 5 13,16 5
Como podemos visualizar na tabela acima o padrão de utilização de estilos de
gestão de conflitos entre enfermeiros pertencentes a Centro de Saúde e enfermeiros que
trabalham em Hospitais é idêntico. Em qualquer das situações, com chefes, colegas ou
subordinados, privilegiam sempre em, 1º lugar a estratégia integrativa (colaborativa) e
por último a estratégia de dominação.
Quando comparamos as médias, em cada uma das sub escalas, na escala chefes
encontramos diferenças estatisticamente significativas na escala evitação t = -1.81,
p=.07, na escala integração t = 2.98, p=.00 e na escala servilismo t = -2.17, p=.03. Ou
seja os enfermeiros do Hospital são diferentes dos enfermeiros do Centro de Saúde na
sub escala evitação, apresentando os primeiros uma média mais elevada (19,54 versus
18,46). Na sub escala integração (colaboração) são os enfermeiros do centro de saúde
que consideram utilizar mais esta estratégia do que os enfermeiros do Hospital (30,34
versus 28,94). Por último na sub escala servilismo (acomodação), os enfermeiros do
Hospital têm valores mais elevados do que os enfermeiros do Centro de Saúde (19,41
versus 18,02).
Na escala colegas encontramos diferenças estatisticamente significativas (p≤.05)
na sub escala compromisso, t = 3,17, p=.00, a favor dos enfermeiros do Centro de Saúde
(média de 16,04 versus 14,99), e na sub escala integração com t = 2.32, p=.02, mais
uma vez a favor dos enfermeiros do Centro de Saúde (30,24 versus 29,07).
Por último, na forma subordinados encontramos diferenças na sub escala
compromisso, t = 2.65, p=.00 (com valores mais elevados a favor dos enfermeiros do
Centro de Saúde), na sub escala evitação t = -2.00 p=.04 (média mais elevada
pertencendo aos enfermeiros do Hospital) e na sub escala integração com t = 2,60,
p=.01 (média mais elevada dos enfermeiros do Centro de Saúde).
Deste modo tudo indica que os factores de cultura organizacional se constituem
como um importante factor de influência na escolha de estratégias de gestão de
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
72
conflitos, devendo futuras investigações prosseguir a análise destes factores com mais
detalhe.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
73
7.5 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Analisando os resultados relativos às qualidades psicométricas, constata-se que o
questionário mede o que se pretende medir, ou seja, a consistência interna dos itens é
satisfatória, uma vez que a análise do coeficiente alpha de Cronbach, da escala total é
de (0,771).
Na análise da H1, entre os enfermeiros são detectáveis estilos distintos na gestão
do conflito, verificamos que os enfermeiros, independentemente da situação de
relacionamento e perante uma situação potencialmente conflitual, adoptam
predominantemente o estilo de Colaboração (média de 29.13, 29.31 e 28,92), seguido
do estilo de evitamento, acomodação, compromisso e por último o estilo de
dominação. Ou seja, aparentemente, não haveria utilização de estilos distintos
conforme a situação conflitual surgisse com o chefe, com os colegas ou com os
subordinados. Haveria sim, uma estratégia uniforme de utilização de estilos de gestão de
conflitos em que os enfermeiros em primeiro lugar usariam estratégias colaborativas e
só em último lugar é que partiriam para estratégias de dominação.
Quanto a H2, os estilos de Gestão do Conflito predominantes nos sujeitos do
sexo feminino são os de colaboração, evitação e compromisso, verificamos que os
estilos predominantes nas mulheres são a integração (colaboração), evitação e
servilismo. As diferenças de médias são todas significativas (para a forma chefes) com
excepção da diferença de médias entre evitação e servilismo, ou seja não se pode dizer
que entre estes dois estilos haja predominância de um sobre o outro.
Na forma colegas as diferenças são todas significativas pelo que podemos
afirmar que existe predominância de uns estilos sobre os outros. Os valores do teste
Tukey’s são todos significativos para p≤ .05.
Na forma subordinados todas as diferenças de médias são significativas, o que
significa que os estilos são predominantes entre eles. Desta forma consideramos
parcialmente verificada a nossa hipótese de predominância de estilos no sexo feminino;
resultado semelhante ao do estudo de Moreira (2003).
Para H3, uma idade mais elevada está associada a uma predominância do estilo
dominação, verificamos que não existem diferenças nas médias da dominação em
função dos escalões etários em cada uma das formas do questionário (chefes, colegas e
subordinados).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
74
O resultado da Anova Oneway para a forma chefes é F=.99 (2,194) p=.37, logo
aceitamos a hipótese de igualdade de médias, de facto não existe associação entre a
idade e o estilo de dominação. Notamos, no entanto, que à medida que se vai avançando
no escalão etário a média da dominação vai aumentando.
No que se refere aos colegas, a estatística F=.46 (2,194) p=.63 leva-nos a aceitar
igualmente a hipótese de igualdade de médias. E igualmente observamos que a média
do escalão etário mais novo é menor do que a média do escalão etário mais elevado.
Ainda, na escala subordinados aceita-se a hipótese de igualdade de médias,
F=.24 (2,194) p=.79, notando-se, no entanto o mesmo padrão crescente na média à
medida que progredimos nos escalões etários.
Nos homens é mais frequente o estilo acomodação do que nas mulheres (H4), os
resultados revelam que o padrão de estilos nos homens e nas mulheres é sensivelmente
idêntico, com excepção da forma de relacionamento com os chefes em que existe uma
inversão da ordenação dado que, nos homens o servilismo vem em 2º lugar e evitação
em 3º lugar, enquanto que nas enfermeiras evitação se encontra ordenada em 2º lugar e
servilismo em 3º lugar. No entanto, como podemos observar no teste de Tukey a
diferença de médias entre as sub escalas em causa não são significativas. Deste modo, o
estilo acomodação não só não é o mais frequente como a diferença de médias entre este
estilo e o estilo mais frequente integração (colaboração) é significativo para p≤.05, pelo
que consideramos invalidada a nossa hipótese.
Segundo Rahim, citado por Munduate, Ganaza e Alcaide, 1993, as mulheres
empregam menos o estilo Acomodação do que os homens; para Konovsky, Jaster e
McDonald citados por Munduate, Ganaza e Alcaide, 1993, as mulheres preferem estilos
menos competitivos como a evitação e a acomodação; e Chanin e Schneer, citados por
Munduate, Ganaza e Alcaide, 1993, observam que as mulheres utilizam menos do que
os homens o estilo colaboração.
Para a (H5), os sujeitos com menos escolaridade são menos colaborativos e mais
evitadores do que os que têm maior escolaridade, os resultados obtidos apontam
diferenças significativas nas médias dos enfermeiros com bacharelato versus
enfermeiros com licenciatura, para um nível de significância de ≤.05, sendo que estes
últimos apresentam uma média mais elevada. Na forma relativa aos subordinados
também encontrámos uma diferença de médias significativas, entre estes dois grupos
(p≤.10), igualmente a média dos licenciados é superior à dos enfermeiros com
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
75
bacharelato. Ou seja, os enfermeiros licenciados são mais integradores com os chefes e
com os subordinados do que com os seus colegas enfermeiros com bacharelato.
Na sub escala evitação, as diferenças encontradas não são significativas pelo que
aceitamos a hipótese nula de igualdade entre os grupos em comparação. De salientar
que esta tendência é também verificada no estudo de Moreira (2003).
(H6) os sujeitos mostram-se significativamente mais acomodativos com os seus
chefes do que com os subordinados e companheiros, notamos que para a variável
acomodação (servilismo) o valor da estatística F(2, 594)= 15,7695, p=.0000 é
significativo pelo que rejeitamos a hipótese de igualdade de médias entre chefes,
colegas e subordinados. O teste de Tukey, para um nível de significância de .05, indica-
nos que essas diferenças são significativas para todas as comparações possíveis (chefes
versus colegas), (chefes versus subordinados) e (colegas versus subordinados).
Deste modo podemos afirmar que os enfermeiros analisados utilizam estratégias
de acomodação mais quando lidam com chefes do que quando ligam com os colegas ou
com os subordinados, e que concordam que são significativamente mais acomodados
com os colegas do que com os subordinados.
Para a H7, o estilo dominação é mais usado com os subordinados do que com os
chefes e companheiros, os resultados obtidos indicam que o estilo dominação é menos
usado com os colegas do que com os subordinados e do que com os chefes. E,
aparentemente, é mais usado quando os enfermeiros lidam com os seus chefes, no
entanto a diferença destas médias não é significativa do ponto de vista estatístico, F=.55
(2,596) p=.58, pelo que aceitamos a hipótese nula. Assim, a afirmação contida na nossa
hipótese número 7 não se verifica.
Relativamente a H8, os sujeitos utilizam mais o estilo compromisso com os
companheiros do que com os subordinados e chefes, verificamos que na sub escala
compromisso as diferenças são estatisticamente significativas mas apenas quando se
compara a média do grupo dos colegas com a dos chefes e a média dos subordinados.
Quando comparamos a média dos chefes com a dos subordinados a respectiva diferença
não é significativa. Note-se que, aqui a média mais elevada é a pertencente à escala dos
colegas, seguida da dos chefes e depois a dos subordinados. O que significa que perante
uma situação intragrupo potencialmente conflitual os enfermeiros procuram mais o
compromisso do que quando essa situação é intergrupal.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
76
Quanto aos enfermeiros com mais tempo de exercício profissional terem de
utilizar mais o estilo de dominação conforme a nossa (H9), os resultados indicam o
seguinte:
No que se refere à forma chefes, a estatística de Levine para testar a
homogeneidade de variância permite-nos aceitar a hipótese nula, ou seja a de que a
variância dos vários escalões de tempo de exercício profissional pertencem a
populações com igual variância (L=.32, p=.86).
A Anova Oneway para testar a hipótese de igualdade de médias, F=1,70 (5,198)
p=.14, leva-nos a concluir que o tempo de exercício profissional não influencia a
predominância do estilo de dominação. Registe-se, no entanto, que a utilização desse
estilo vai em crescendo até ao limiar da classe 16-20 anos.
Aceitamos novamente a hipótese de igualdade de médias para a escala colegas,
F=.41(5,198) p=.84. Atente-se que o padrão de crescimento do estilo até ao limiar 16-20
de tempo de serviço é idêntico à escala chefes.
Por último, no que se refere à escala relativa aos subordinados aceitamos
também a hipótese nula, F=1,69 (5,198) p=.14. As afirmações feitas anteriormente
sobre o padrão de evolução do estilo dominação podem ser extensivas à sub escala
subordinados. Desta forma, parece que quanto maior é o tempo de serviço maior é a
tendência para utilizar esse estilo quando os enfermeiros se vêm confrontados com
situações potencialmente conflituosas.
Para a H10, os enfermeiros de Nível I mostram-se mais servis tanto em relação
aos colegas como em relação aos chefes, verificamos que os enfermeiros do nível I são
os que se mostram menos servis, quer relativamente aos chefes quer relativamente aos
colegas. Os enfermeiros graduados são os que apresentam valores mais elevados de
servilismo em relação aos chefes, e os enfermeiros especialistas são os que utilizam
mais este estilo de gestão de conflitos quando a situação conflitual ocorre com os
colegas. No entanto as diferenças de médias não são significativas quer para a situação
chefes, F=.65 (2,198) p=.52, quer na situação colegas, F=.84 (2,198) p=.43.
Os enfermeiros com filhos utilizam estratégias de gestão de conflito diferentes
dos enfermeiros sem filhos (H11), os resultados indicam que os enfermeiros utilizam a
mesma estratégia de gestão de conflitos quando essas situações ocorrem com os chefes,
com os colegas ou com os subordinados. Em primeiro lugar privilegiam a integração,
depois a evitação e por último a dominação.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
77
Constatamos que nenhuma das diferenças entre as médias é significativa (p≤.10),
com excepção da diferença de médias na sub escala compromisso, forma chefes, em que
a média dos enfermeiros sem filhos (14,72) é estatisticamente diferente da média dos
enfermeiros com filhos (15,57), ANOVA ONEWAY F=3,92 (97,102) p=0.04. Ou seja,
os enfermeiros com filhos consideram que utilizam mais a estratégia de compromisso
no relacionamento com os chefes do que os enfermeiros sem filhos.
Quando testamos a hipótese de igualdade na predominância dos estilos nos
enfermeiros sem filhos (situação chefes), verificamos que existe uma hierarquia com
significado estatístico menor que .05 (F=408,12 p=.00), surgindo em 1º lugar o estilo
integração, em 2º e 3º simultaneamente a evitação e o servilismo, depois o compromisso
e por último o estilo dominação.
Quando testamos a hipótese de igualdade na predominância dos estilos nos
enfermeiros com filhos (situação chefes), verificamos que existe uma hierarquia com
significado estatístico menor que .05 (F=408,22 p=.00), surgindo em 1º lugar o estilo
integração, em 2º e 3º simultaneamente a evitação e o servilismo, e um terceiro
agrupamento de médias idênticas que engloba o estilo compromisso e o estilo
dominação.
Quando esta análise é transposta para a escala colegas verificamos que existe
uma hierarquia perfeita de estilos nos enfermeiros sem filhos, F=487,77 p=.00, (a
diferença de médias entre as sub escalas é toda significativa para p≤.05), e nos
enfermeiros com filhos F=402,88, p=.00.
Na escala dos subordinados, enfermeiros sem filhos, notamos idêntico padrão
ressaltando evidências estatísticas a favor de uma predominância perfeita de estilos
(todas as médias diferentes entre elas) com um F=451,04 p= .00. Esta afirmação é
extensível aos enfermeiros com filhos, F=412,42 p= .00.
Finalmente a H12 que nos diz que a cultura organizacional influencia os estilos
de gestão de conflitos; os resultados obtidos indicam que o padrão de utilização de
estilos de gestão de conflitos entre enfermeiros pertencentes a Centro de Saúde e
enfermeiros que trabalham em Hospitais é idêntico. Em qualquer das situações, com
chefes, colegas ou subordinados, privilegiam sempre em, 1º lugar a estratégia
integrativa e por último a estratégia de dominação.
Quando comparamos as médias, em cada uma das sub escalas, na escala chefes
encontramos diferenças estatisticamente significativas na escala evitação t = -1.81,
p=.07, na escala integração t = 2.98, p=.00 e na escala servilismo t = -2.17, p=.03. Ou
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
78
seja os enfermeiros do Hospital são diferentes dos enfermeiros do Centro de Saúde na
sub escala evitação, apresentando os primeiros uma média mais elevada (19,54 versus
18,46). Na sub escala integração são os enfermeiros do centro de saúde que consideram
utilizar mais esta estratégia do que os enfermeiros do Hospital (30,34 versus 28,94). Por
último na sub escala servilismo os enfermeiros do Hospital têm valores mais elevados
do que os enfermeiros do Centro de Saúde (19,41 versus 18,02).
Na escala colegas encontramos diferenças estatisticamente significativas (p≤.05)
na sub escala compromisso, t = 3,17, p=.00, a favor dos enfermeiros do Centro de Saúde
(média de 16,04 versus 14,99), e na sub escala integração com t = 2.32, p=.02, mais
uma vez a favor dos enfermeiros do Centro de Saúde (30,24 versus 29,07).
Por último, na forma subordinados encontramos diferenças na sub escala
compromisso, t = 2.65, p=.00 (com valores mais elevados a favor dos enfermeiros do
Centro de Saúde), na sub escala evitação t = -2.00 p=.04 (média mais elevada
pertencendo aos enfermeiros do Hospital) e na sub escala integração com t = 2,60,
p=.01 (média mais elevada dos enfermeiros do Centro de Saúde).
Deste modo tudo indica que os factores de cultura organizacional se constituem
como um importante factor de influência na escolha de estratégias de gestão de
conflitos, devendo futuras investigações prosseguir a análise destes factores com mais
detalhe.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
79
8 – CONCLUSÃO
O conflito é um sentimento que faz parte da nossa vivência como seres humanos
em permanente interacção com os outros. O conflito faz parte da vida da pessoa. Pode
surgir no nosso interior, entre nós e o grupo e entre o grupo. A sua presença não é
nociva, antes pelo contrário, desenvolve a progressão e o crescimento.
Se o conflito for perfeitamente vivenciado pode ser motor da resolução criativa
de problemas que aparecem no nosso dia-a-dia.
O conflito é uma manifestação saudável da capacidade grupal. Surge não devido
ao problema mas sim porque as opiniões das pessoas sobre esse problema se tornam
antagónicas. A sua anulação, ou inexistência seria calamitoso e contribuiria para a
existência de organizações apáticas, nulas e sem expectativas.
Uma maneira saudável de resolução de conflitos internos, bem planeada e
orientada pode contribuir para uma organização que acredita no diálogo e na satisfação
pessoal e profissional. Porém, não existe estratégia que consiga resolver todos os
conflitos, devido a sua diversidade e complexidade.
No presente estudo tentamos fornecer os conhecimentos básicos e algumas das
estratégias para a gestão dos conflitos (neste caso em contexto laboral), sendo o nosso
objectivo contribuir para melhorar a prática da gestão de disputas, tal como salientam
Rahim, Magner e Shapiro (2000) que, a gestão construtiva dos conflitos nas
organizações é um elemento essencial para a eficácia organizacional. São vários os
autores que fomentam a ideia de que o desempenho organizacional poderia beneficiar
com a estimulação do conflito sob determinadas condições (Munduate, 1992; Van de
Vliert e De Breu, 1994, citados por Cunha, 2000).
Dada esta importância atribuída à gestão construtiva e eficaz dos conflitos e
sendo esta uma temática pouco estudada em Portugal e em grupos profissionais
específicos, propusemo-nos a analisar, a titulo exploratório, uma pequena amostra de
modo a retirarmos algumas ideias sobre os comportamentos mais frequentes perante
uma situação de conflito interpessoal no local de trabalho, particularmente em
enfermeiros. Para isso utilizamos o ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory
– II), o qual tem como referencial teórico o Modelo Bidimensional dos Cinco Estilos de
Gestão do Conflito de Rahim e Bonoma (1979, citados por Munduate, Ganaza &
Alcaide, 1993), sendo considerados neste modelo os estilos Colaboração, Evitação,
Dominação, Acomodação e Compromisso.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
80
Para Rahim (1985), embora alguns teóricos da área comportamental sugiram o
estilo integrativo ou resolução de problemas como o mais apropriado na gestão de
conflitos (Blake e Mouton, 1964, Likert e Likert, 1976, citados por Rahim, 1985;
Tutzauer e Roloff, 1988, Wall e Galames, 1986, citados por Rahim, Antonioni e
Psenicka, 1997), outros refutam esta ideia e referem que, para os conflitos interpessoais
serem geridos funcionalmente, um estilo pode ser mais apropriado do que outro,
dependendo da situação (Rahim e Bonoma, 1979, Thomas, 1977, citados por Rahim,
1985). O mesmo autor releva que, em geral, os estilos Colaboração e o Compromisso
são mais apropriados quando estamos perante assuntos estratégicos e os restantes estilos
serão mais adaptados para lidar com problemas do dia a dia (Rahim, 1985).
A aplicação do ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory – II) num
determinado grupo profissional específico, neste caso particular para enfermagem,
simultaneamente com a exploração de novas variáveis (sócio-demográficas) não
exploradas noutros estudos levou-nos a compreender diversos factores que podem
influenciar os estilos de gestão de conflito, como o caso do tempo de exercício
profissional, categoria profissional, paternidade/maternidade e serviço onde trabalha.
O estudo levou-nos também a compreender melhor como os enfermeiros se
comportam perante situações conflituais, apesar de algumas variáveis específicas terem
pouco significado estatístico.
Uma vez que os enfermeiros, atendendo a idade, sexo, grau académico, categoria
profissional, tempo de exercício profissional, paternidade/maternidade e cultura
organizacional lidam de diversas maneiras perante uma situação conflitual, recomenda-
se aos gestores hospitalares e dos centros de saúde a constituir ou manter estratégias que
visam formar equipas heterogéneas nos diversos serviços.
Para além disso, a formação dos chefes de serviço no concernente a temática em
causa, é de importância considerável, uma vez que permitiria à esses elementos
compreenderem melhor a reacção do enfermeiro(a) perante uma situação conflitual ao
invés de se considerar o conflito como sendo algo negativo, tendo em conta que uma
estratégia que é altamente eficaz numa situação pode ser ineficaz noutras, pelo que é
importante conhecer as condições em que cada uma delas é mais apropriada. Dominar,
por exemplo, poderá ser uma estratégia adequada quando os valores a defender são
essenciais para a manutenção do grupo. Em situações em que uma das partes envolvidas
tem um conhecimento mais profundo sobre o tema de discussão, pode revelar-se
apropriada a utilização de uma estratégia de acomodação por parte da outra.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
81
O trabalho de investigação é um processo contínuo onde os assuntos não se
esgotam num só, permitindo o surgimento de mais ideias que levam a outras questões.
Para esta temática em particular surgiram as seguintes ideias para investigações futuras
ficando como recomendações:
1 – Aplicação do ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory – II) em
enfermeiros de outras zonas do país, nomeadamente à nível do continente e fazer
comparação dos resultados com outros estudos;
2 – Realizar um estudo estabelecendo uma relação entre os estilos de gestão de
conflito utilizados pelos enfermeiros em ambiente laboral e a influência destes mesmos
estilos na qualidade dos cuidados de enfermagem prestados.
3 – Dado que as amostras significativas aumentam consideravelmente os Alphas
de Cronbach, a aplicação do ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory – II)
para futuros estudos em enfermagem seria muito útil se abrangesse uma amostra maior
que a estudada neste trabalho.
4- Dado o reduzido valor preditivo das variáveis sócio - demográficas incluir
outras variáveis individuais capazes de explicar melhor o estilo de gestão do conflito
(personalidade, valor, etc.).
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
82
9 – BIBLIOGRAFIA
● Almeida, L. S. e Freire, T. – Metodologia da Investigação em Psicologia e Educação.
Coimbra: APPORT – Associação dos Psicólogos Portugueses, 1997.120p.
● Bessa, N. (1997). Instrumentos de Avaliação Psicossocial: Teoria e Prática do
Inquérito por Questionário. Monografia Apresentada na Universidade Fernando Pessoa.
Porto: Edição do Autor.
●Bryman, A. e Cramer, D. (1992). Análise de Dados em Ciências Sociais: Introdução
às Técnicas Utilizando o SPSS. Oeiras: Celta Editora.
● Chiavenato, I.(1998) – Recursos Humanos. Edição Compacta. 5ª ed. São Paulo:
Editora Atlas S.A.
● Cunha, P. (2000). Estratégias e Tácticas em Negociação: Para um Modelo de
Eficácia Negocial. Tese de Doutoramento. Faculdade de Psicologia da Universidade de
Santiago de Compostela.
● Cunha, P. (2001). Conflito e Negociação. Porto: Edições Asa.
●Girard, K. e Koch, S. J. (1997). Resolución de Conflictos en las Escuelas. Barcelona:
Ediciones Granica.
●Elsayed-Ekhouly, S. M. e Buda, R. (1996). Organizational conflict: A comparison
analysis off conflict styles across cultures. International Journal of Conflict
Management, 7 (1), 71-81.
●Farmer, M. e Roth, J.(1998). Conflict-handling behavior in work groups: effects of
group structure, decision processes and time. Small Group Research, 29 (6), 669-713.
●Fisher, R. e Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.
London: Hutchinson.
● Jaca, L. M. e Riquelme, J. M. (1998). Conflicto y Negociación. Madrid: Ediciones
Pirámide.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
83
● Jesuíno, J. C. (1992). A Negociação: Estratégias e Tácticas. Lisboa: Texto Editora.
●Kozan, M. K. (1997). Culture and conflict management: a theoretical framework.
International Journal of Conflict Management, 8 (4), 338-360.
● Marquis, B.L. – Administração e Liderança em Enfermagem: Teoria e aplicação.2ª
ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1999. ISBN 85-7307-496-5.347p.
● Morais, A.M.M. (2002) – Gestão de Conflitos. In Nursing. Lisboa. ISSN 0871 –
6196. p.24-25.
● Moreira, M., Silva. P.I, Cunha, P.(2003) – Estilos de Gestão de conflito nas
organizações: uma contribuição para a prática construtiva da resolução de conflitos.
In recursos humanos magazine. Lisboa: Editora RH, Lda, p.42-45
● Munduate, L., Ganaza, J. e Alcaide, M. (1993). Estilos de Gestión del Conflicto
Interpersonal en las Organizaciones. Revista de Psicología Social, 8 (1), p.47-68.
● Munduante, L., Ganaza, J., Peiró, J. M. e Euwema, M. (1999). Patterns of styles in
conflict management and effectiveness. International Journal of Conflict Management,
10 (1), 5-20.
● Nursing – Modos de resolução construtiva. Lisboa: 2000. ISSN 087 – 6196.p.28-30
● Papalia, D.E., Olds, S.W. – Desenvolvimento Humano. 7ª ed. Porto Alegre: Artmed,
2000. 684p. ISBN 85-7307-646-1.
● Pestana, M. H. e Gageiro, J. N. (2000). Análise de Dados para Ciências Sociais: A
Complementaridade do SPSS. Lisboa: Edições Sílabo.
● Pruitt, D. G. (1981). Negotiation Behavior. New York: Academic Press.
● Rahim, M. A. (1985). A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations.
Human Relations, 38 (1),p. 81-89.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
84
● Rahim, M. A. (1986). Referent Role and Styles of Handling Interpersonal Conflict.
The Journal of Social Psychology, 126 (1), p.79-86.
● Rahim, M. A. (1989). Relationships of Leader Power to Compliance and Satisfaction
with Supervision: Evidence from a National Sample of Managers. Journal of
Management, 4 (15),p. 545-556.
● Rahim, M. A. e Buntzman, G. F. (1989). Supervisory Power Bases, Styles of
Handling Conflict with Subordinates, and Subordinate Compliance and Satisfaction.
The Journal of Psychology, 123 (2),p. 195-210.
●Rahim, M. A. (1992). Managing conflict in organizations (2ª ed.). New York:Praeger.
● Rahim, M. A. e Magner, N. R. (1995). Confirmatory Factor Analysis of the Styles of
Handling Interpersonal Conflict: First-Order Factor Model and its Invariance Across
Groups. Journal of Applied Psychology, 80 (1),p. 122-132.
● Rahim, M. A. e Pelled, L. H. (1998). Rethinking the Structure of Conflict: Toward a
Four-Dimensional Conceptualization. Paper presented at the annual conference of the
International Association for Conflict Management, Maryland.
●Rahim, M. A., Antonioni, D. e Psenicka, C. (1997). Leader Power, Conflict Styles,
and Effectiveness: A Field Study With Supervisor-Subordinate Dyads. Paper presented
at the tenth annual conference of the International Association for Conflict
Management, Bonn, Germany.
● Rahim, M. A., Magner, N. R., e Shapiro, D. L. (2000). Do Justice Perceptions
Influence Styles of Handling Conflict With Supervisors?: What Justice Perceptions,
Precisely?. The International Journal of Conflict Management, 11 (1),p. 9-31.
● Rahim, M. A. e Buntzman, G. F. (1989). Supervisory power bases, styles of handling
conflict with subordinates, and subordinate compliance and satisfaction. Journal of
Psychology, 123 (2), 195-210.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
85
● Serrano, G. (1996). Elogio de la Negociación: Discurso Inaugural Lido en la Solemne
Apertura do Curso Académico 1996-97. Santiago de Compostela: Universidade de
Santiago de Compostela.
● Schemerhorn, J.R., Hunt, J.G e Osborn, R.N (1999) – Fundamentos de
comportamento organizacional.2ª ed. Porto Alegre: Bookman. ISBN 85-7307-539-
2.p.268-274.
● Silvério, J., McIntyre, T.M., e McIntyre, S.E (1999) – Respostas de stress e recursos
de coping nos enfermeiros. In Análise Psicológica.531p
●Van de Vliert, E., Nauta, A., Euwema M. e Janssen, O. (1997). The effectiveness of
mixing problem solving and forcing. In C. D. Dreu & E. Van de Vliert (Eds), Using
conflict in organizations. London: Sage Publications.
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
86
ANEXOS
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
87
ANEXO I
INSTRUMENTO DE COLHEITA DE DADOS
(QUESTIONÁRIO)
Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel
88
ANEXO II
CONSENTIMENTO INFORMADO
Top Related