DETERMINAÇÃO DE MODELO DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL COM FOCO EM INOVAÇÃO
UTILIZANDO STRATEGIC CHOICE APPROACH
(SCA)
Rafael Chaves de Sousa Ichihara (ITA)
Mischel Carmen Neyra Belderrain (ITA)
Alexandre Secolo Morgan (ITA)
Juliana Gavini Uliana (ITA)
O emprego de uma política de gestão empresarial voltada para a inovação
de tecnologias é motivado por diversos benefícios e oportunidades de
negócios para muitas empresas. Um dos principais obstáculos para
implantação deste novo modelo de negócio está relacionado à existência, na
maioria das grandes empresas, de uma estrutura organizacional muito
rígida. Uma análise de alternativas de estrutura organizacional que fomente
a inovação pode ser analisada com o método Strategic Choice Approach
(SCA) que caracteriza-se por ser aplicado em situações estratégicas que
envolvem diversas incertezas. Este artigo tem como objetivo apresentar uma
análise de reestruturação organizacional em uma empresa em processo de
migração para um Instituto de Tecnologia e Inovação utilizando o método
Strategic Choice Approach (SCA). O resultado encontrado é plausível e
consistente, enfatizando que para o desenvolvimento de inovação e
tecnologia é preciso que haja uma estrutura organizacional flexível e
autônoma que facilite a interação entre as áreas e fomente, assim, a
criatividade, a prestação de serviços e o desenvolvimento tecnológico
gerando competitividade industrial.
Palavras-chave: Estrutura organizacional, Inovação tecnológica, Strategic
Choice Approach, SCA.
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1. Introdução
A estratégia de introduzir novos produtos é importante para a conquista de novas fatias no
mercado e permite a lucratividade da empresa neste novo segmento. A capacidade de
desenvolver novos produtos também pode ser motivada por mudanças socioeconômicas,
como a expectativa do consumidor, por exemplo. Em outros casos é motivada por uma
questão competitiva, como no caso da comercialização de computadores, caracterizado por
uma mercadoria de curto ciclo de vida e, por este motivo, versões mais modernas devem ser
lançadas com frequência no mercado e, se possível, antes que os concorrentes (TIDD;
BESSAT; PAVITT, 2005).
Em adição a estas necessidades, inovar processos produtivos e melhorar a capacidade de
oferta de serviços trazem vantagens significativas para as empresas. O desenvolvimento de
métodos mais eficientes leva à alta produtividade e à capacidade de fabricar produtos
exclusivos e cada vez mais complexos. Da mesma forma, a prestação de serviços de forma
mais rápida, econômica e de maior qualidade também torna a empresa cada vez mais
competitiva. Por outro lado, as medidas inovadoras de uma empresa devem ser progressivas já
que os benefícios gerados por elas atenuam à medida que as empresas concorrentes copiam os
métodos desenvolvidos (TIDD; BESSAT; PAVITT, 2005).
Lopes e Barbosa (2008) conceituam inovação de forma mais abrangente, sob os pontos de
vista estratégico, padrões, processos e dos seus tipos. Da perspectiva da estratégia, a inovação
está relacionada com a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis, posicionamento
competitivo, capacidade de inovação e aprendizagem organizacional. Sob o ponto de vista do
padrão, a inovação pode ser entendida pelo grau da novidade e o impacto desta na empresa,
produto e mercados-alvo (FREEMAN; PEREZ, 1988 apud LOPES; BARBOSA, 2008). Já a
ideia de inovação como um processo está relacionado com a identificação das necessidades
dos consumidores, formulação de estratégias, desenvolvimento de soluções, prototipação,
testes, produção e disponibilização de produtos novos ou melhorados (TIDD; BESSAT;
PAVITT, 2005).
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Assim, a inovação não envolve apenas as atividades de criação e desenvolvimento de novas
tecnologias, impulsionadas por pesquisas básicas e/ou aplicadas, mas também por atividades
de gestão que facilitem a difusão e implantação das novidades (LOPES; BARBOSA, 2008).
Entretanto, o alto nível de formalização da estrutura organizacional é um dos aspectos que
dificulta a implantação de uma gestão voltada para inovação pois este tipo de organização
visa processos estáveis e repetitivos. (VASCONCELLOS E HEMSLEY ,2002)
Além disso, existem incertezas relacionadas com a tomada de decisão mediante às dinâmicas
de mercado que serão determinantes para alocar os recursos financeiros, efetuar mudanças nos
processos e aquisição de maquinários, preparação das pessoas envolvidas e expertise quanto à
atividade que a empresa desenvolve (SILVA, 2014).
Dentro deste contexto, definir uma estrutura organizacional que fomente a inovação pode ser
abordada com a utilização de métodos de estruturação de problemas (Problem Structuring
Methods - PSM), por necessitar de uma tomada de decisão quanto à indicação da
configuração estrutural da empresa, sendo uma definição estratégica que pode envolver
mudanças significativas e adequação de papéis. Problemas deste tipo, que possuem diferentes
perspectivas a partir de múltiplos atores, com objetivos conflitantes e incertezas envolvidas,
necessitam de técnicas como os PSMs para o devido entendimento e posterior tomada de
decisão (MINGERS; ROSENHEAD, 2004). Um desses métodos PSM que além de analisar
problemas complexos trata também incertezas é o método Strategic Choice Approach (SCA).
Desta forma, o objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta de reestruturação
organizacional em uma empresa em processo de migração para um Instituto de Tecnologia e
Inovação utilizando o método Strategic Choice Approach (SCA).
Estruturamos este artigo em quatro seções: (1) Introdução, onde se faz um breve
enquadramento do tema; (2) Fundamentação Teórica, com os estudos realizados para suportar
a pesquisa; (3) Estudo de caso onde se faz uma apresentação da empresa estudada; (4)
Aplicação do método Strategic Choice Approach (SCA) e os resultados obtidos; (5)
Conclusões do trabalho.
2. Fundamentação teórica
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2.1. Estrutura organizacional
Uma das dificuldades verificadas na maioria das empresas para implantação de uma política
de gestão que incentive a inovação tecnológica está relacionada à sua estrutura organizacional
baseada em modelos tradicionais, caracterizadas por um alto nível de formalização,
obediência ao princípio da unidade de comando, utilização das formas tradicionais de
departamentalização, elevada especialização e comunicação vertical (VASCONCELLOS;
HEMSLEY, 2002).
Para os autores, as estruturas tradicionais necessitam de ambientes estáveis e desenvolvimento
de atividades repetitivas. Intensas mudanças tecnológicas, o efeito da globalização na
internacionalização dos negócios, o aumento da complexidade das organizações e o
crescimento de restrições, como preservação do meio ambiente e utilização de fontes
renováveis, por exemplo, são alguns dos fatores que contribuíram para destacar a fragilidade
do modelo de estrutura organizacional tradicional.
Vasconcellos e Hemsley (2002) também enfatizam as principais características de
organizações inovativas: baixo nível de formalização, departamentalização com estruturas
avançadas, multiplicidade de comando, elevada diversificação e viabilização de comunicação
horizontal e diagonal.
Conforme a Figura 1, uma organização deve ter cinco partes: núcleo técnico, gerência
superior, gerência intermediária, suporte técnico e apoio administrativo (MINTZBERG, 1979
apud DAFT, 2012).
Figura 1 - As cinco partes de uma organização.
Fonte: Adaptado de MINTZBERG, 1979 apud DAFT, 2012.
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O tamanho e a interação entre essas cinco áreas podem variar entre as empresas. Assim, essas
áreas não ancoram um único modelo organizacional, mas cabe a cada empresa balanceá-las
em prol de se obter um melhor arranjo organizacional.
2.2. Métodos de estruturação de problemas
Indicar uma estrutura organizacional ideal para desenvolver inovação requer uma análise mais
aprofundada de determinados eventos e sistemas que estão inseridos em um contexto. Desta
forma, um dos métodos adequados é o estudo de caso (MIGUEL, 2012). Segundo Voss,
Tsikriktsis e Frohlich (2002) o estudo de caso é a ferramenta de pesquisa adequada tratando-
se de gestão e engenharia de produção, principalmente quando se trata do desenvolvimento de
novas teorias, justamente por trazer aspectos relevantes sob várias óticas utilizando a
correlação entre fatos e fenômenos obtidos por quantos instrumentos de coletas de dados
forem necessários.
Desta forma, métodos de estruturação de problemas (PSMs) podem ser utilizados, pois
permitem que várias perspectivas sejam consideradas para interligar com outras; são
cognitivamente acessíveis aos envolvidos de diferentes origens e sem formação especializada
no assunto, para que o desenvolvimento possa informar um processo participativo de
estruturação de problemas; operam de forma interativa, para que a representação do problema
leve à reflexão sobre o estado e estágio de discursão entre os envolvidos e vice-versa; e
permitem que melhorias parciais ou locais sejam identificadas ou comprometidas, ao invés de
exigir uma solução global, que implicaria numa união de vários interesses envolvidos
(MINGERS; ROSENHEAD, 2004).
Dentre os principais PSMs aplicados em processos de estruturação de problemas, tem-se o
Strategic Choice Approach (SCA) que se caracteriza por uma abordagem de planejamento
centrado na gestão de incerteza em situações estratégicas, permitindo ao grupo a identificação
das áreas prioritárias para estabelecer um compromisso parcial e planejar os planos de
contingência (MINGERS; ROSENHEAD, 2004).
A seguir as etapas do SCA descritas por Levino e Morais (2013):
Na fase de “pré-estruturação” do problema, deve-se realizar reuniões com todos os atores
envolvidos para esclarecer o método, reduzir diferenças e conflitos e obter mais informações.
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Na primeira etapa do método, conhecida como Modo de Modelagem, os decisores direcionam
as preocupações sobre o conjunto de problemas de decisão em questão, denominadas Áreas
de Decisão. Nesta etapa ocorrem debates sobre a maneira em que as escolhas devem ser
formuladas, no quão longe uma decisão deve ser vista e como estas áreas de decisão estão
ligadas umas com as outras.
Em seguida, na etapa denominada Modo de Design, os atores debatem se existem opções
suficientes ou se existem restrições técnicas ou políticas que impeçam a combinação das
opções das áreas de decisão. Esta combinação de opções de decisão viáveis definem as
alternativas.
Na próxima etapa, conhecida como Modo de Comparação, os tomadores de decisão abordam
as preocupações sobre a forma em que implicações de diferentes alternativas devem ser
comparadas. Os atores consideram diversos critérios, ou Áreas de Comparação, e debatem
sobre a forma que as avaliações das alternativas devem ser realizadas.
Por fim, a última etapa ou Modo de Escolha é caracterizado pelo foco dos atores no
comprometimento das ações previstas na alternativa viável ao longo do tempo. Assim, isto
pode significar não apenas compromissos com ações que podem ser realizadas de imediato,
mas também de que forma o processo futuro pode ser gerenciado face às incertezas.
3. Estudo de caso
O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Espírito Santo (SENAI-ES), empresa
estudada neste artigo, faz parte de um sistema denominado Sistema FINDES (Federação das
Indústrias do Estado do Espírito Santo), que é composto por, além dessas duas, outras cinco
entidades (CINDES, SESI-ES, IEL-ES, Ideies e IRI). Cada uma destas entidades possui sua
missão, visão e valores bem definidos e estão relacionadas a um setor de interesse estratégico
do industrial local (dentro do próprio estado). Estas entidades buscam trabalhar de forma
integrada para o desenvolvimento da indústria capixaba. O SENAI-ES tem como missão
“promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias
industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indústria capixaba” e visão
“consolidar-se como líder em educação profissional, reconhecido em educação tecnológica e
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indutor da inovação e de transferência de tecnologias para a indústria capixaba, atuando com
padrão internacional de excelência” (SENAI, 2013).
Devido ao longo tempo de existência do SENAI no seguimento de educação profissional e
tecnológico este mantém uma estrutura organizacional do tipo funcional, como pode ser visto
na Figura 2. Contudo, devido ao novo seguimento que a empresa busca em destacar-se,
“...indutor da inovação e de transferência de tecnologias para a indústria capixaba, atuando
com padrão internacional de excelência”, ela está implantando o Instituto SENAI de
Tecnologia (IST) no Espírito Santo com foco no setor metalmecânico, necessitando assim, de
uma avaliação quanto à efetividade de sua organização e uma reestruturação para possibilitar
o cumprimento dos objetivos deste instituto. Assim sendo acredita-se que a aplicação do SCA
permitirá definir alternativas de uma nova estrutura organizacional com base na gestão
estratégica e administração dos recursos financeiros desejados para o instituto.
Figura 2 - Atual estrutura organizacional SESI-SENAI.
Fonte: Documentação Interna da FINDES (2013).
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4. Aplicação do Strategic Choice Approach
A seguir serão apresentados os quatro modos previstos no SCA: modelagem, design,
comparação e escolha. Eles ocorrem de forma cíclica e sequencial e o decisor tem liberdade
para retomar qualquer modo para os devidos ajustes (SANTOS; BELDERRAIN, 2010).
O método foi aplicado com os gerentes executivos de Negócios e Operações e de Educação e
Tecnologia do SENAI-ES, responsáveis pelas unidades operacionais, projetos especiais,
serviços técnicos-tecnológico e inovação, conforme Figura 2. As áreas de decisões foram
obtidas por meio de questionários e utilização da técnica de Brainstorming.
4.1. Modo de Modelagem
Neste modo foram levantadas algumas áreas de decisão (focos principais de preocupação) por
meio de um questionário aplicado entre os profissionais da área de assessoria e consultoria e
suas gerencias imediatas. Esse grupo escolhido faz parte direta da estrutura organizacional em
estudo. As áreas de decisão definidas bem como os rótulos sugeridos, estão apresentados na
Tabela 1.
Tabela 1 - Relação de áreas de decisão.
Área de decisão Rótulo
Como o IST quer ser reconhecido pelo mercado
metalmecânico nos próximos 5 anos? Gest. Estrat.?
Como deve ser a comunicação entre os setores do IST e a
atual estrutura organizacional? Comunicação?
Qual deve ser a autonomia financeira e administrativa
dos gestores do IST? Gestão Adm. Fin?
Como devem ser feitas as parcerias entre o IST e outras
entidades de pesquisa? Parcerias?
Qual deve ser a composição das equipes do IST? Equipes?
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para a geração das alternativas é necessário estruturar um gráfico para melhor visualização da
interação entre as áreas de decisão podendo-se avaliar as que são de maior importância para
os estudos seguintes, conforme Figura 3.
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Figura 3 - Relação entre as áreas de decisão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
4.2. Modo de Design
Para cada área de decisão serão elencadas e analisadas as opções de decisão. Uma vez
definidas as opções de decisão viáveis, elas serão as alternativas a serem avaliadas. Foi
realizado um Brainstorming com os profissionais participantes da pesquisa. Para as principais
áreas de decisão foram elaboradas as opções de decisão indicadas na Tabela 2.
Gest. Estrat.?
Parcerias?
Equipes?
Comunicação?
Ges. Adm. Fin.?
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Tabela 2 - Opções de decisão.
Áreas de decisão Opções de decisões Rótulo
Como o IST quer ser reconhecido pelo
mercado metalmecânico nos próximos
5 anos?
Ser um instituto de referência
tecnológica para o seguimento; Gest. Estrat.?
Ser uma opção de serviço;
Como deve ser a comunicação entre os
setores do IST e a atual estrutura
organizacional?
Centralizada e burocrática;
Comunicação? Centralizada de baixa burocracia;
Descentralizada de baixa
burocracia;
Qual deve ser o poder de gestão do
representante do IST?
Nenhuma autonomia;
Gest. Adm.
Fin.?
Autonomia sem permissão a
gastos financeiros;
Autonomia com valores pré-
estabelecidos para contratação de
recursos
Fonte: Elaborado pelos autores.
As opções geradas permitiram construir a árvore de decisão composta por 18 alternativas, que
estão representadas por letras na Figura 4. As alternativas foram obtidas através da
combinação das opções estratégicas de cada área de decisão.
Figura 4 - Árvore de decisão.
Gest. Estrat. Gest. Adm. Fin. Comunicação
Centralizada e burocrática; A
Centralizada de baixa burocracia; B
Descentralizada de baixa burocracia; C
Centralizada e burocrática; D
Centralizada de baixa burocracia; E
Descentralizada de baixa burocracia; F
Centralizada e burocrática; G
Centralizada de baixa burocracia; H
Descentralizada de baixa burocracia; I
Centralizada e burocrática; J
Centralizada de baixa burocracia; L
Descentralizada de baixa burocracia; M
Centralizada e burocrática; N
Centralizada de baixa burocracia; O
Descentralizada de baixa burocracia; P
Centralizada e burocrática; Q
Centralizada de baixa burocracia; R
Descentralizada de baixa burocracia; S
Ser uma opção de serviço -------------------
Nenhuma autonomia ----------------------------------------------------------------
Autonomia sem permissão a gastos financeiros ---------------------------------
Autonomia com valores pré-estabelecidos para contratação de recursos ---
Ser um instituto de referência tecnológica
para o seguimento metalmecânico -----------
Nenhuma autonomia ----------------------------------------------------------------
Autonomia sem permissão a gastos financeiros ---------------------------------
Autonomia com valores pré-estabelecidos para contratação de recursos ---
Fonte: Elaborado pelos autores.
4.3. Modo de Comparação
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Neste modo devem ser definidas as Áreas de Comparação ou critérios de avaliação das
alternativas definidas no Modo de Design. Para um melhor funcionamento da estrutura
organizacional, o grupo de estudo identificou 5 áreas de comparação e a sua ordem de
importância, como pode ser visto na Tabela 3.
Tabela 3 - Áreas de comparação.
Importância Áreas de comparação Rótulos
1º Contribuição técnica e tecnológica para as empresas do
seguimento metalmecânica Cont. Local
2º Tempo de resposta para o atendimento às empresas Tempo de resposta
3º Alternativas para atendimento as empresas Forma de
atendimento
4º Contribuição técnica e tecnológica para as empresas do
estado Cont. Estadual
5º Contribuição técnica e tecnológica para as empresas do
país Cont. Nacional
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para cada área de comparação foi elaborada uma escala de pontuação através da utilização de
símbolos explicados a seguir:
a) Para a área de comparação “Tempo de resposta”, quanto maior a quantidade de
símbolos, pior o desempenho da opção de decisão em análise;
b) Para a área de comparação “Forma de atendimento”, quanto maior a quantidade de
símbolos, melhor o desempenho da opção em análise;
c) Para a área de comparação “Cont. Local”, quanto maior a quantidade de símbolos,
melhor o desempenho da opção em análise;
d) Para a área de comparação “Cont. Estadual”, quanto maior a quantidade de símbolos,
melhor o desempenho da opção em análise;
e) Para a área de comparação “Cont. Nacional”, quanto maior a quantidade de símbolos,
melhor o desempenho da opção em análise;
A Tabela 4 apresenta a avaliação das áreas de decisão com base nas áreas de comparação
definidas.
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Tabela 4 - Escala de pontuação para as áreas de comparação. Fonte: Elaborada pelos autores.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para cada alternativa (opção de decisão), as pontuações das áreas de comparação, definidas na
Tabela 4, foram somadas de acordo com as opções de decisão e estão representadas na Tabela
5. Após somadas, os símbolos foram substituídos por números para melhorar a representação.
Assim, para a opção A (“Ser um instituto de referência tecnológica para o seguimento
metalmecânico” com “Nenhuma autonomia” e “Centralizada e Burocrática”), o resultado para
cada área de comparação seria: Tempo de resposta = 0+3+3=6; Forma de atendimento =
0+1+1=2; e assim por diante.
Tabela 5 - Comparação das alternativas por meio de pontuação. Fonte: Elaborada pelos autores.
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Fonte: Elaborado pelos autores.
Com o objetivo de filtrar parte das alternativas geradas, estabeleceu-se uma pontuação
mínima para cada área de comparação apresentada na Tabela 6.
Tabela 6 - Limite de pontuação para filtro das alternativas. Fonte: Elaborada pelos autores.
Rótulos Escolha
Cont. local 9
Tempo de resposta 4
Forma de atendimento 3
Cont. estadual 5
Cont. Nacional 2
Fonte: Elaborado pelos autores.
Das 18 alternativas, 06 atendem aos requisitos estabelecidos. As alternativas selecionadas
podem ser vistas na Tabela 7.
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Tabela 7: Alternativas selecionadas para análise.
Alternativa Cont. local Tempo de
resposta
Forma de
atendimento
Cont.
estadual
Cont.
Nacional
C 9 4 3 5 3
F 10 3 4 6 3
G 9 4 4 5 3
H 10 3 4 5 3
I 11 2 5 7 4
S 9 2 5 6 3
Fonte: Elaborada pelos autores.
4.4. Modo de Escolha
Considerando que o IST será uma instituição que prestará serviço de assessoria e consultoria,
tem-se que quanto menor for o tempo de resposta ao cliente, mas satisfeito este ficará. Assim,
reavaliando as 06 alternativas restantes e selecionado o menor valor de tempo de resposta
ficam apenas duas alternativas – I e S, que estão descritas conforme a Tabela 8.
Entre as alternativas finais (I e S), podemos observar que ambas contêm a mesma solução de
“Gestão Administrativa e Financeira” e de “Comunicação”, porém, a alternativa I aponta para
um modelo de gestão estratégica voltada para elevação da competitividade do SENAI-ES no
seguimento metalmecânico, tornando-se mais atrativa. Além disso, a alternativa I apresentou
maior pontuação nas demais áreas de decisão, no que diz respeito às contribuições “Local”,
“Estadual” e “Nacional”, que estão alinhadas com a missão do SENAI de “promover a
educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais,
contribuindo para elevar a competitividade da indústria Capixaba”.
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Tabela 8: Alternativas finas para escolha.
Alternativa Gest. Estrat. Gest. Adm. Fin. Comunicação
I
Ser um instituto de
referência tecnológica
para o seguimento
metalmecânico
Autonomia com valores pré-
estabelecidos para contratação de
recursos
Descentralizada de
baixa burocracia
S Ser uma opção de
serviço
Autonomia com valores pré-
estabelecidos para contratação de
recursos
Descentralizada de
baixa burocracia
Fonte: Elaborada pelos autores.
Portanto, a melhor opção é de “instituto de referência tecnológica no seguimento
metalmecânico com uma gestão financeira autônoma e com valores pré-estabelecidos para
contratação de recursos, adotando uma comunicação entre setores descentralizada de baixa
burocracia”.
5. Conclusões
O estudo de caso com a aplicação do SCA mostrou-se uma interessante abordagem para a
estruturação e definição da solução para o problema da escolha de uma estrutura
organizacional condizente com os objetivos do IST de ser líder em educação profissional,
reconhecido em educação tecnológica e indutor da inovação e de transferência de tecnologias
para a indústria capixaba, atuando como padrão internacional de excelência.
O estudo de caso do SENAI-ES gerou 18 alternativas relacionadas às áreas de decisão
relevantes ao problema. Estas alternativas geradas foram reduzidas a 2 que, quando
comparadas, apresentaram grande similaridade quanto à estrutura organizacional de forma
geral, sendo diferentes em relação à gestão estratégica, que é diretamente influenciada pelos
objetivos do SENAI-ES.
Portanto, é possível concluir que o resultado encontrado é plausível e consistente, enfatizando
que para o desenvolvimento de inovação e tecnologia, conforme este estudo de caso
apresentado, é preciso que haja uma estrutura organizacional flexível e autônoma que facilite
a interação entre as áreas e fomente, assim, a criatividade, a prestação de serviços e o
desenvolvimento tecnológico gerando competitividade industrial. Além disso, vale ressaltar
que o método SCA é uma opção viável para a solução de problemas estratégicos como este,
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podendo ser adaptado e modelado conforme a análise necessária, concretizando-se assim
como uma importante ferramenta de apoio à decisão.
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