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1 APRESENTAÇÃO
Apresenta-se, no atual cenário, uma conjuntura de rápidas transformações em que a economia
global realiza trocas de informações sejam elas de caráter cultural ou de capital, em prazos
quase que instantâneos, auxiliada pelos modernos sistemas de informações. Principalmente
nas grandes organizações do ocidente, vive-se um período em que constantes processos de
mudanças são reflexos de diferentes fatores e da forma como interagem os atores sociais
frente a essas mudanças. A Revolução Industrial desencadeou esses processos de mudanças
ao cimentar o trabalho baseado em um lugar e dentro de um tempo. À medida que as
empresas foram crescendo, cresciam-lhes também as necessidades, imprimindo-lhes um ritmo
e nova forma de observar o mundo do trabalho.
A Revolução Tecnológica reduziu o tempo necessário para a criação e a distribuição de bens
obrigando as organizações a realizarem ajustes para sobreviverem em busca de maior
flexibilidade.
Simultaneamente, a sociedade experimenta mudanças na maneira de lidar com as
conseqüências desse modelo de economia: a violência urbana empurra as famílias para
condomínios periféricos longe dos grandes centros, e o trânsito caótico representa uma rotina
desgastante surgindo, decorrente disso tudo, o estresse.
Também o crescente número de mulheres que ingressam no mercado de trabalho estabelece
um novo modelo de relações familiares no qual as tarefas domésticas e aquelas relacionadas à
educação dos filhos exigem maior partilha entre os cônjuges.
O trabalho à distância apresenta-se como uma alternativa de flexibilizar o trabalho que, além
de reduzir os custos decorrentes do enxugamento da infra-estrutura empresarial (o que
responde aos imperativos da competitividade) contribui para o enfrentamento das mazelas
sociais.
Essas diferentes alternativas de realizar o trabalho requer profissionais dotados de
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competências necessárias para desempenhar suas tarefas com eficiência e, de modo particular,
profissionais dotados de auto- regulação capazes de desenvolver seu trabalho e cumprir suas
metas independentemente da hierarquia e das fronteiras organizacionais.
Essa nova maneira de operar o trabalho defronta-se com um modelo gerencial ainda atrelado a
conceitos como hierarquia, controle, delimitações físicas; modelo esse que gerou um tipo de
trabalhador e um tipo de gerência.
Nesse contexto, emergem as seguintes questões:
O teletrabalho pode estar produzindo impactos significativos na configuração das
organizações, na vida social e na vida familiar das pessoas ?
Há divergências entre teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais com relação ao papel
profissional que cada um desse tipo de trabalhador deve desempenhar para as organizações?
Qual a percepção, incluindo família, amigos, vizinhos etc, as pessoas têm desse tipo de
trabalhador ?
Quais as expectativas do teletrabalhador,quanto a sua carreira profissional ?
Dessa forma, faz-se necessário pesquisar e identificar como essa nova forma de apropriação
do trabalho (teletrabalho) produz impactos no indivíduo e na forma como ele se administra ou
é administrado pela organização, além de examinar os efeitos e implicações que tal
transformação tecnológica pode causar na vida social e familiar do indivíduo.
Para responder essas questões, optamos por um estudo de caso numa empresa do ramo
atacadista – distribuidor. Justifica-se a escolha desse segmento pelo destaque que assume no
País em função de sua dimensão e também por ser um segmento em que vem ocorrendo a
implantação do trabalho flexível em grande escala.
Esse segmento está vivendo um momento de rápidas transformações tecnológicas e de
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crescente competitividade. A dimensão continental do Brasil leva os varejistas a buscarem
distribuidores cujos sistemas de logística e serviços de distribuição sejam mais rápidos e
eficientes, exercendo uma pressão forte sobre o incremento tecnológico. Modernos sistemas
de armazenagem, vendas, distribuição e projetos de fidelização com clientes varejista
construíram, ao longo dos últimos vinte anos, importantes parcerias e alianças com indústrias
de grande porte, destacando a atividade atacadista como um importante e crescente setor da
economia nacional.
Um forte exemplo de crescimento do setor atacadista no Brasil é o da empresa: Lux
Atacadista1, uma empresa atacadista do Grupo Lux, com sede na cidade de Uberlândia, em
Minas Gerais. A Lux Atacadista já chega à casa de um bilhão de reais anuais de faturamento,
e hoje se posiciona como o maior atacado distribuidor da América Latina.
A implantação de sofisticados sistemas de comunicação à distancia na estrutura
organizacional da empresa Lux Atacadista pode fazer parte de uma estratégia gerencial em
busca dessa competitividade e flexibilização da força de trabalho já que esse novo momento
de inovações tecnológicas acaba por exigir das organizações mais rapidez em suas ações
comerciais e, conseqüentemente, a implantação de modernas tecnologias de comunicação de
forma a permitir que o fluxo de informações seja quase instantâneo.
1 Com o objetivo de manter em sigilo a identidade da empresa em que se realizou a pesquisa de campo, optamos por utilizar a denominação Lux Atacadista.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda o ritmo acelerado de descobertas na área da tecnologia da informação e
suas aplicações na economia global caracterizada pelo forte fluxo e troca de informações,
capital e comunicação cultural. Identifica a lógica e os aspectos que envolvem o novo
paradigma da tecnologia da informação além de contextualizar as características da revolução
tecnológica que possibilitará compreender as transformações sociais causadas por essa
revolução e suas influências no mundo do trabalho.
2.1 O paradigma da tecnologia da informação
Os avanços dos meios de comunicação e, em especial, a internet permitem que um grande
número de pessoas de diferentes países estejam ligadas umas às outras, ao mesmo tempo, em
busca de novidades e informações dos mais variados assuntos: pessoais, profissionais,
educacionais e pesquisa, saúde, alimentação entre outros.
Com as novas tecnologias da informação, as pessoas passam não só a utilizar dessas
ferramentas tecnológicas mas também a desenvolver novos processos assumindo, inclusive, o
controle da tecnologia, como é o caso da internet: "pela primeira vez na história, a mente
humana é uma força direta de produção, não apenas um elemento decisivo no sistema
produtivo" (CASTELLS,1999, p. 51).
Segundo Castells (1999), estamos vivendo uma espécie de intervalos na história, que
constroem um novo paradigma tecnológico caracterizado por uma mudança cultural material,
à qual denominou "Revolução Tecnológica".
Ao que tudo indica, os grandes avanços da tecnologia da informação, incluindo as inovações
na microeletrônica, os avançados sistemas de software e hardware, as telecomunicações,
radiofusão e a optoeletrônica causaram uma espécie de revolução tecnológica no final do
século XX.
Essa revolução foi chamada por Castells (1999) de Revolução da Tecnologia da Informação,
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caracterizada, em especial, pela sua aplicabilidade em gerar novos conhecimentos sempre
construindo a inovação relacionado a sua utilização.
Para Castells (1999), o uso das novas tecnologias da informação passou por três estágios. O
primeiro, chamado de automação de tarefas, o segundo, relativo às experiências de usos e um
terceiro estágio que abrangia a reconfiguração das aplicações. No primeiro e segundo
estágios, o progresso da inovação tecnológica baseou-se em aprender usando, já que a
tecnologia poderia ser útil para a realização de tarefas e processos. Quanto ao terceiro estágio,
os usuários aprenderam a tecnologia fazendo, resultando em formação de novas redes,
surgindo via prática de novos conhecimentos e descobertas.
Tudo indica que a rapidez das descobertas e inovações, a partir de 1970, marca o
aparecimento de um novo paradigma tecnológico em que o ciclo de inovações provocadas
pela Revolução Tecnológica da Informação realimenta a introdução, o uso e o
desenvolvimento de uma nova tecnologia em curtíssimos espaços de tempo se comparados
com a história da evolução da tecnologia da informação.
Durante a Segunda Grande Guerra Mundial e posterior a ela, surgiram as inovações
tecnológicas no campo da eletrônica. Podemos destacar os primeiros computadores
programáveis e, em especial, a invenção do transistor, componente da microeletrônica da
época que revolucionou toda a tecnologia da informação nos meados do século XX.
Para Castells (1999), as macromudanças da microengenharia na década 70 mudaram os rumos
da eletrônica e da informação levando ao mundo um acelerado desenvolvimento tecnológico
transformando-se em um novo paradigma e diz "que de fato, só na década de 70 as novas
tecnologias da informação difundiram-se amplamente, acelerando seu desenvolvimento
sinérgico e convergindo em um novo paradigma" (CASTELLS, 1999, p. 58).
A definição de paradigma tecnológico elaborada por Christopher Freeman ajuda-nos a
compreender de que forma os avanços tecnológicos podem vir a impactar na economia e na
sociedade:
Um paradigma econômico e tecnológico é um agrupamento de inovações técnicas, organizacionais e administrativas inter-relacionadas cujas
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vantagens devem ser descobertas não apenas em uma nova gama de produtos e sistemas, mas também e sobretudo na dinâmica da estrutura dos custos relativos de todos os possíveis insumos para a produção. Em cada novo paradigma, um insumo específico ou conjunto de insumos pode ser descrito como fator-chave desse paradigma caracterizado pela queda dos custos relativos e pela disponibilidade universal. A mudança contemporânea de paradigma pode ser vista como uma transferência de uma tecnologia baseada principalmente em insumos baratos de energia para outra que se baseia predominantemente em insumos baratos de informação derivados do avanço da tecnologia em microeletrônica e telecomunicações (FEEMAN, apud CASTELLS, 1999, p. 77).
Castells (1999) caracterizou o paradigma da revolução tecnológica em cinco aspectos
importantes. O primeiro nos diz que a informação é a principal matéria-prima e que a
tecnologia deve agir sobre a informação e não somente a informação deve agir sobre a
tecnologia.
O segundo aspecto trata da penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias na vida dos
seres humanos. Isto quer dizer que a informação é parte integral das diversas atividades do
homem e que todos os processos da existência humana, sejam individuais ou coletivos, estão
moldados pelo meio tecnológico.
A interação lógica das redes para organizar o que ainda não está organizado, preservando a
flexibilidade, é o terceiro aspecto apresentado pelo autor. Para ele, as redes não são apenas
para comunicar mas para conquistar novas posições e, inclusive, melhorar o nível das
comunicações.
O quarto aspecto trata o paradigma da tecnologia da informação com base na flexibilidade,
destacando que não só os processos podem ser alterados mas também que as organizações
podem ser modificadas por meio da reorganização de seus componentes.
A quinta característica dessa revolução tecnológica é a constante convergência de tecnologias
específicas para um sistema totalmente integrado em que antigas tecnologias não são
distinguidas facilmente.
Para o autor, esse momento histórico de inúmeras descobertas e mudanças tecnológicas foi
caracterizado por três campos da tecnologia: microeletrônica, computadores e o campo das
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telecomunicações.
No campo da microeletrônica, a invenção dos circuitos, integrados pelo engenheiro da Texas
Instruments, Jack Kilby, gerou uma explosão tecnológica por volta de 1957, levando à queda
dos preços dos semicondutores em até 85% e, em dez anos, a produção de componentes
eletrônicos aumentou em até vinte vezes, sendo 50% destinado à indústria militar. Em 1971,
ainda no campo da eletrônica, o engenheiro da Intel, Ted Hoff descobre o microprocessador,
utilizando apenas um chip com enorme capacidade de processar informações, podendo ser
facilmente instalado em qualquer lugar (CASTELLS, 1999).
No campo da computação, por volta de 1975, Ed Roberts, a partir de uma pequena fábrica de
calculadoras, criou o Altair, a primeira caixa de computação. Essa caixa, apesar de primitiva,
funcionava com o apoio de um micro processador, fazendo o papel de um computador de
pequena escala. O design do Altair foi base para o desenvolvimento do Apple I e, logo em
seguida, para o Apple II (CASTELLS, 1999).
Idealizados por dois jovens de nome Steve Wozniak e Steve Jobs, que desenvolviam seus
projetos em uma garagem da casa de seus pais, o Apple II inaugura a entrada dos
microcomputadores no segmento comercial. Um ano após, nasce a Apple Computers,
marcando o inicio da era da informação, causando uma explosão na produção e distribuição
de computadores, atingindo a marca de US$ 583 milhões em vendas. Logo em seguida, mais
precisamente em 1981, a IBM, para conquistar o mercado de forma rápida, lança o
Computador Pessoal − PC −, porém esse novo microcomputador, por não ter sido
desenvolvido com tecnologia da própria IBM, ficou vulnerável à clonagem, em especial na
Ásia (CASTELLS, 1999).
Paralelamente aos acontecimentos provocados pela mais veloz das revoluções, Bill Gates e
Paul Allen entram nesse contexto dominando a tecnologia na produção de software para o
mercado de microcomputadores. Ambos jovens, desistentes de Harvard, desenvolveram um
sistema BASIC adaptado para operações no pioneiro computador Altair. Com o crescimento e
o sucesso dos negócios em software, Bill e Paul fundam a Microsoft, tornando-a a mais
poderosa produtora de soft para microcomputadores (CASTELLS, 1999).
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Assim, Castells (1999) nos informa que, por volta de 1990, com a evolução da capacidade dos
chips, computadores de grande porte como os mainframes e os supercomputadores começam
a ser substituídos por máquinas menores e portáteis.
Com essa evolução, os microcomputadores passam a atuar em rede, aumentando cada vez
mais sua capacidade de armazenagem e troca de informações. Nesse novo sistema de redes,
computadores portáteis de clientes são assistidos por servidores que, através de computadores
de maior capacidade, prestam o serviço de apoio tecnológico e de troca de informações.
A Revolução Tecnológica da Informação não deixou de fora o campo das telecomunicações.
Avanços significativos na tecnologia de circuitos integrados levou à descoberta de um sistema
de comutação digital, trazendo mais potência, velocidade e queda de custo.
Não podemos deixar de citar as importantes descobertas no campo da optoeletrônica que
revoluciona a transmissão da informação por meio da fibra ótica e laser. Outras formas de
transmissão utilizam o espectro de radiodifusão como foi o caso da invenção de modernos
equipamentos de transmissão como os satélites, microondas e telefonia celular digital.
2.1.1 A internet
A internet é considerada a rede das redes por desenvolver contatos entre comunidades de
todo o mundo. Surgiu, em 1969, nos Estados Unidos, ficando aproximadamente por duas
décadas restrita a ambientes ligados à área de pesquisa militar, ambientes acadêmicos e
científicos. Só a partir dos anos 90 é que a internet foi liberada para o uso comercial nos
Estados Unidos. Nesse mesmo período, no Brasil, somente as universidades estavam ligadas à
internet.Castells (1999) confirma que os trabalhos de pesquisa científica realizados pela
ARPANET2 em coo-
peração com o Departamento de Defesa Americano foi o berço da internet. Porém, o que
desencadeou um maior investimento tecnológico nesse campo foi o lançamento do foguete 2 ARPANET - Foi o primeiro tipo de rede iniciada, em 1969, nos Estados Unidos. Era aberta apenas para os centros de pesquisas militares (CASTELLS, 1999).
25
Sputnik, por volta de 1950. Esse acontecimento preocupou os americanos, levando-os a
desenvolverem sistemas de comunicação invulneráveis a ataques nucleares. Tais sistemas de
comunicação permitiriam que as mensagens enviadas encontrariam suas rotas na medida em
que percorreriam as redes.
ARPANET mais tarde foi dividida em pesquisas científicas e pesquisas para fins militares.
Para atender exclusivamente aos objetivos militares, nasceu a MILNET.3 Além dessas redes,
surgiram outras como a CSNET4 para trabalhos também científicos e, logo após, a BITNET5
para trabalhos não científicos. Todas eram ligadas ao sistema de comunicação da pioneira
ARPANET. Por volta de 1980, a ARPANET passou a ser chamada de ARPA-INTERNET e,
tempos depois, passou a ser chamada somente INTERNET (CASTELLS, 1999).
O número de usuários conectados na internet por volta de 1990 já atingia 44 mil redes de
computadores e aproximadamente 3,2 milhões de computadores em todo o mundo. Com a
evolução das redes digitais, a compactação das mensagens, incluindo som e imagens, permitiu
que a comunicação fosse feita da forma mais completa possível. Acredita-se que, nesse início
de século, a internet poderá chegar a ligar até 600 milhões de redes de computadores
(CASTELLS, 1999).
Para completar os avanços tecnológicos da comunicação em rede surgiu a Word Wide Web
WWW − Rede de Alcance Mundial − confirmando o caráter de flexibilidade existente nesse
segmento tecnológico. Essas redes formadas dentro da internet permitiam ao usuário acessar e
ou criar sites e homepages contendo textos animados com figuras, desenhos, fotografias entre
outras mais diversas imagens.
A disseminação da tecnologia e da internet possibilitou às empresas repensar seus modelos de
funcionamento. Impulsionados pela crescente competitividade, pela necessidade de reduzir
custos e agilizar o seu tempo de resposta, as empresas encontraram naquelas ferramentas a
possibilidade de flexibilizar seus processos de trabalho. 3 MILNET – Uma divisão realizada, em 1983, na ARPANET, criou a MILNET com o objetivo de manter uma rede exclusiva para as pesquisas e contatos militares (CASTELLS, 1999). 4 CSNET – Rede criada pela Fundação Nacional da Ciência para fins exclusivos de pesquisa científica (CASTELLS, 1999).
26
2.2 As organizações flexíveis
Nesse período de alta competitividade entre as empresas, a flexibilidade organizacional tem
sido tema de grandes debates, em especial nas áreas de gerenciamento. O assunto vem
tomando maiores proporções já que as empresas estão precisando diminuir o excesso de
formalidades e regras para se tornarem mais ágeis, menos dispendiosas e, ao mesmo tempo,
mais competitivas.
Castells (1999) sugere que o aparecimento de uma economia informacional durante a
Revolução Tecnológica da Informação pode ser caracterizada por uma nova lógica
organizacional:
minha tese é de que o surgimento da economia informacional caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional que está relacionada com o processo atual de transformação tecnológica, mas não depende dele. São a convergência e a interação entre um novo paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional que constituem o fundamento histórico da economia informacional (CASTELLS, 1999, p. 174).
Diante do novo cenário de incertezas causado pelo rápido ritmo das mudanças tecnológicas,
econômicas, sociais e culturais, as organizações optaram por buscar novas configurações para
sobreviverem. Muitas delas, em busca da competitividade, optaram por reduzir seus custos,
redefinindo os processos de trabalho, economizando mão-de-obra, eliminando cargos,
achatando a pirâmide hierárquica dentro da organização.
Para Silva (2002), a flexibilização foi uma saída que as organizações encontraram em
respostas aos rígidos sistemas fordistas de produção em massa que já não mais
proporcionavam ganhos e competitividade para as empresas.
Silva (2002) sugere que a evolução da organização para a flexibilidade passou por três
tendências. A primeira delas ocorre quando o sistema de produção flexível chega no momento
5 BITNET – Rede criada com a cooperação da IBM para estudiosos de matérias não-científicas (CASTELLS, 1999).
27
em que a demanda por uma produção diversificada e com qualidade busca uma produção
menos dispendiosa. Porém, discute que a flexibilização da produção não foi o suficiente para
gerar economias de escala, sendo necessário então conjugar a flexibilização do processo com
a flexibilização do produto, buscando, assim, atender as variações do mercado competitivo.
A segunda tendência, segundo Silva (2002), identifica uma crise no contexto das grandes
organizações e, ao mesmo tempo, uma inovação apresentada pelas pequenas e médias
empresas que leva à redução do desemprego e à implantação da flexibilização do produto e do
processo.
Uma terceira tendência é apontada por Silva (2002) quanto aos métodos de gerenciamento nas
organizações. Nesse terceiro momento, as organizações passam a utilizar métodos japoneses
de gestão, valorizando o trabalho em equipe, a cooperação e o consenso entre trabalhadores
em busca de maior produtividade e qualidade. Após demonstrar as três tendências de
evolução das organizações, Silva (2002) conclui que a flexibilidade, opção encontrada pelas
organizações, deve ser analisada sob o aspecto da flexibilização das linhas de produção, do
processo de trabalho e do gerenciamento.
Muitas empresas de grande porte tiveram que mudar suas estruturas organizacionais em busca
de flexibilidade. Algumas escolheram fazer alianças e acordos unindo-se em forma de redes
com pequenas empresas já que a mobilidade e o poder de flexibilização dessas pequenas
empresas poderiam trazer ganhos de capital e produtividade de forma mais rápida.
(...) Tendência enfatizada pelos analistas nos últimos anos é a crise da grande empresa e a flexibilidade das pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fontes de criação de empregos. Para alguns observadores, a crise da empresa de grande porte é conseqüência da crise da produção padronizada em massa e o renascimento da produção artesanal personalizada e da especialização flexível é mais bem recebido pelas pequenas empresas (CASTELLS,1999, p. 176).
Jackson (1999) define três importantes áreas de flexibilidade, colocando o trabalho virtual
como ponto importante para efetivação dessa flexibilização. A primeira área é a flexibilização
da força de trabalho. Nessa área, a estratégia da organização é flexibilizar a mão-de-obra em
28
busca de trabalhadores dotados de conhecimentos e habilidades necessárias para se
autogerenciar e provocar a mudança de direção organizacional. A grande transformação no
contexto humano é a mudança no pólo controle exterior e do autocontrole que exige novos
requisitos para a seleção e a carreira dos profissionais.
A segunda área discutida por Jackson (1999) é superar as restrições das estruturas
burocráticas. Nessa área, o autor afirma que não basta apenas superar as disfunções das
estruturas burocráticas, mas também considerar que as novas tecnologias podem assumir o
papel de transformar a maneira de como são produzidos os produtos, serviços e até qual o
marketing ideal a ser utilizado, incluindo fatores de competitividade.
A terceira área apresentada por Jackson é a flexibilidade do tempo e espaço. Esta área busca,
por meio dos sistemas de informação, suporte para facilitar a realização do trabalho. Nessa
área, o objetivo é aproximar as pessoas separadas pelo tempo e espaço via práticas da
cibertecnologia.
Castells (1999) também acredita na importância da flexibilidade dos processos de produção
como se fosse uma saída para a organização dentro do competitivo mercado global. E destaca
o sucesso de algumas empresas que se uniram em redes em busca de competitividade que até
então estava separada pelo tempo e espaço.
"Em outras palavras, mediante a interação entre a crise organizacional e a transformação e as
novas tecnologias da informação, surgiu uma nova forma organizacional como características
da economia informacional e global:a empresa em rede" (CASTELLS, 1999, p. 191).
Grandes companhias para conseguirem atuar globalmente flexibilizaram boa parte de sua
produção via terceirização para empresas de pequeno porte. Pequenas e médias empresas, em
especial no continente Asiático, obtiveram licenciamento e a oportunidade de subcontratar
linhas de produção controladas pelas grandes corporações, formando uma espécie de redes
entre empresas.
Em Taiwan, criavam-se circuitos em rede com a China com o objetivo de aproveitar a mão-
de-obra barata daquele país, além de se beneficiar do controle social chinês e das cotas de
29
exportação, instalando-se em Hong Kong. Graças às avançadas técnicas dos sistemas de
informação e dos novos modelos organizacionais flexíveis, grandes corporações levaram
vantagens sobre os baixos custos em diferentes localizações do planeta, difundindo a
tecnologia em todos os sistemas de produção, seja de manufaturas ou serviços. (CASTELLS,
1999).
A malharia italiana Benetton é um outro exemplo de modelo de trabalho em rede. Essa
empresa fornece trabalho a pequenas empresas e para trabalhadores que prestam serviços em
seus domicílios na Itália e em diversos países do mediterrâneo. Uma central controla os
trabalhadores nos diversos pontos de distribuição por meio de telecontatos on-line, recebendo
feedback de níveis de estoque e tendências de mercado.
Nessa nova configuração de realizar o trabalho, administradores também levam tarefas para
casa para fazerem hora extra vias seus microcomputadores ligados à organização. Isso parece
ser tão comum que nem mesmo é reconhecido como hora extra. Aliás, estima-se que cerca de
40% dos computadores domésticos são comprados com tal finalidade (CASTELLS, 1999).
Para operar nessa nova economia competitiva e repleta de recursos tecnológicos, não basta
flexibilizar os processos de produção e formar redes sofisticadas de comunicação. Torna-se
imprescindível que cada elemento dentro da organização esteja envolvido diretamente nos
processos de flexibilidade provocado pelas redes, tornando-se parte integrante do processo de
mudança que configurará de forma horizontal a nova estrutura organizacional da empresa em
que trabalha.
Não devemos esquecer, porém, que qualquer organização pode ter pessoas trabalhando em
diferentes locais e turnos. Isso sempre foi bastante comum, em acordos informais entre
subordinados e chefias imediatas, principalmente em nível administrativo. A essa prática,
deu-se nome de telecomutação, que nada mais é do que o trabalho flexível, já que a mesma
combina trabalho em local e horário flexíveis com o uso da comunicação eletrônica (NILLES,
1997; MELLO, 1999).
Uma organização, ao se decidir por flexibilizar parte de suas atividades de produção,
descentraliza-se fisicamente das tarefas e do trabalhador, porém mantém-se ligada a todo o
processo, por meio dos avançados meios de tecnologia de informação (NILLES, 1997).
30
Levar alguma tarefa de trabalho para fazer em casa pode não ser somente um desejo da
organização; o empregado percebe algumas vantagens que são comuns entre as partes.
Provavelmente essas vantagens não são interpretadas como horas extras, na visão da
organização.
Kugelmass (1996) identifica, em um levantamento realizado com leitores da revista Modern
Office Technology6, alguns motivos considerados determinantes para a decisão de levar
trabalho para casa: 69,4% das pessoas optam por levar serviços para casa para evitar
interrupções; 54% para cumprir prazos e compensar a falta de tempo no escritório; 25% para
fazer telefonemas adicionais e acabam por fazê-los em casa. Cerca de 20,7% têm o propósito
de fazer reuniões fora do ambiente de trabalho após o expediente. E 18,8% trabalham em casa
para melhorar o ambiente de trabalho.
Além dos motivos acima, a pesquisa aponta algumas outras razões que também impelem os
trabalhadores a levarem trabalho para casa. Dentre elas, a busca por melhor produtividade e a
necessidade de estar próximo aos familiares, melhorando a convivência e fortalecendo laços
afetivos.
Para Jackson (1999), o avanço dos sistemas de informação confirma a presença de mudanças
no mundo do trabalho, e que tais transformações levam ao surgimento de conexões entre as
organizações e pessoas, deixando de ser estruturas isoladas.
A flexibilidade espacial aproxima as estruturas organizacionais, em que a troca de
conhecimento, os trabalhos de equipe, o aprendizado e a colaboração interempresarial passam
a ser comuns a todos.
O outro ponto a ser destacado é a necessidade de inovar e aprender que força as organizações
a buscarem ajuda nos sistemas de informação trocando, inclusive, conhecimentos com outros
grupos empresariais.
No entanto, as inovações tecnológicas e a flexibilidade da produção e do processo nem
31
sempre são seguidas pelo modelo de gestão das empresas que, equipadas com máquinas e
software de última geração, negligenciam a mudança no sistema de gestão fazendo com que
um se oponha ao outro (MALVEZZI, 1993).
2.3 A reinvenção do modelo de gestão
O final do século XIX e o inicio do século XX foram marcados pela emergência do
Taylorismo nas linhas de produção industrial, transformando o trabalho em tarefas repetitivas
sem que fosse necessária mão-de-obra qualificada, podendo abrigar, então, emigrantes
camponeses que se deslocaram de sua região para os novos centros industriais, onde se viam
despojados de sua própria identidade.
Embora as organizações venham passando por constantes mudanças e avanços tecnológicos,
mesmo com as inovadoras tecnologias do trabalho remoto auxiliado pelos sofisticados
sistemas de telecomunicações, continuam amarradas em práticas administrativas tradicionais
e burocráticas. Muitas organizações, apesar de seu amplo conhecimento na área da
informação, ainda utilizam métodos de gestão e controle por meio de regras e controles
personalistas, típicos das tradicionais empresas fordistas ou tayloristas.
Ford implantou oito horas de trabalho na linha de produção em massa e sistemas de
recompensa para trabalhadores fazendo-os irem até o trabalho, fixando os operários em seus
postos. Hoje, os modelos de trabalho implantados por Ford e Taylor estão sendo substituídos
pela sofisticada tecnologia da informação que permite a flexibilização tanto de tempo quanto
de lugar.
Para Castells (1999), nesse contexto de corrida global, vem ocorrendo uma transição dessa
produção em massa, para uma produção flexível. Castells (1999) acredita que o sistema de
trabalho flexível veio como uma possível resposta à rigidez implantada pelos princípios da
organização científica do trabalho adotada por Henry Ford por meio de um sistema de
produção em massa, ou pelo taylorismo em que a empresa era estruturada com base nos
6 How Corporate América takes its work home, p.49-58.
32
princípios de integração vertical e na divisão social e técnica institucionalizada do trabalho.
Essas formas de organização do trabalho de administradores, gerentes e empregados, sempre
controlado por regras, realizado em um mesmo lugar e obedecendo rigorosamente uma fração
de tempo predeterminada, tem sido criticada por Joel Kugelmass. O autor diz que a
organização do trabalho baseada no tempo foi prevista no século XV, quando se implantaram
nas torres de igrejas e prefeituras, relógios gigantes com o objetivo de controlar a hora certa
de realizar os cultos religiosos e o trabalho (KUGELMASS, 1996).
A Revolução Industrial e os relógios das torres espalhadas pelas cidades cimentaram o
trabalho baseado no lugar.Mas, com a chegada dos marcadores de hora de bolso e pulso, o
trabalhador passa a controlar o tempo por meio do seu próprio relógio, tendo acesso às horas
em qualquer lugar que fosse. Assim o trabalho passou a sincronizar tempo e lugar.
Por volta de 1980, uma outra revolução projeta o Japão para o cenário mundial: a revolução
da qualidade. Esse país teve uma participação importante quanto à inflexão na concepção das
linhas de produção. A revolução da qualidade proposta pelas empresas japonesas flexibiliza
processos de produção e não do produto. Esse modelo de gerenciamento foi denominado de
toyotismo. O toyotism, opondo-se ao fordismo, era um método de trabalho baseado no
consenso e cooperação entre equipes. O toyotismo automatiza e informatiza as linhas de
produção, utiliza robôs na linha de produção, dá grande qualificação técnica aos trabalhadores
e busca o alto controle da qualidade e integração entre administradores e engenheiros de
projetos (SROUR, 1998).
Com o desenvolvimento das tecnologias de longo alcance, cresce a importância do trabalho
remoto, surgindo novas funções. Cargos tradicionais passam por reestruturações e,
conseqüentemente, muda-se todo o processo de gestão.Tais mudanças desafiam os modelos
tradicionais de realização do trabalho, em especial, na indústria. A realização do trabalho à
distância, muda uma sincronia até então introduzida pela Revolução Industrial, que era a de
realizar um trabalho em mesmo tempo e lugar. Com o avanço tecnológico, a sincronização
passa a ser possível entre trabalhadores de diferentes lugares e tempos.
Mas as mudanças tecnológicas nem sempre resultaram em mudanças nos métodos de gestão
33
produzindo, pelo contrário, mais burocracia e controle, conforme mostra Castells (1999):
Mas sua introdução na ausência necessária da transformação organizacional, de fato, agravou os problemas de burocratização e rigidez. Controles computadorizados causavam até mais interrupções que as redes de comandos pessoais tradicionais em que ainda havia lugar para alguma forma de barganha implícita (CASTELLS, 1999, p. 189).
As insatisfações geradas pelos requisitos organizacionais como os sistemas de remuneração
tradicionais, o exaustivo processo de ida e volta ao trabalho diariamente, conflitos trabalho/
família causado pelo aumento de mulheres na força de trabalho e a queda da qualidade de
vida dos trabalhadores provocada pela falta de tempo para a família passam a exigir dos
administradores mais flexibilidade quanto ao horário e local de se realizar o trabalho, visando
atrair empregados qualificados além de tentar manter aqueles de boa produtividade. Surgem
novas práticas e novos pensamentos dentro das organizações, transformando-as, aos poucos,
como uma metamorfose organizacional.
2.3.1 O surgimento de um novo pensamento organizacional
Segundo Davidow e Malone (1992), o novo mundo de corporações virtuais estará em
constante mudança envolvendo clientes, fornecedores, o corpo gerencial e funcionários de
forma geral. Os escritórios terão suas estruturas modificadas de acordo com a demanda.Os
níveis hierárquicos de autoridade, atribuições individuais dos empregados e, até mesmo, as
descrições de cargos sofrerão reformas, tentando acompanhar as evoluções dos sistemas de
informação.
Com as mudanças exigidas pelo desenvolvimento tecnológico, a pressão para realizar a
mudança traz consigo dois importantes desafios. Um deles é utilizar todas as formas
tecnológicas para realizar os melhores produtos e serviços tornando-se competitivo. Esse
desafio é chamado por Jackson (1999) Novas práticas. O segundo desafio é o Pensamento
organizacional, que significa a descrição da teoria, conceitos e estratégias que servirão para
delinear as novas práticas adotadas pela organização. Para Jackson (1999), criando grupos de
trabalho, os indivíduos passam a trocar conhecimentos por meio da interpretação de
34
metáforas implícitas no cérebro. Tal prática leva ao aprendizado dando novas formas a uma
organização.
Pode ocorrer que a tecnologia venha proporcionar um adiantamento da prática em relação ao
pensamento.Tal movimento, para Jackson (1999), faz surgir domínios dentro da estrutura da
organização, sendo eles: o domínio do novo pensamento organizacional, o domínio de novas
práticas e o domínio de novas tecnologias. O relacionamento entre esses domínios está
demonstrado na FIG. 1.
Molda o significado percebido de
Demanda de aperfeiçoamento
Ajuda a canalizar e apoiar
Novas Práticas - Modelo organizacional - Processos de trabalho - Produtos e serviços (criação de nova dinâmica)
Novas Tecnologias - Capacidade tecnológica - "capacitadores" de criadores de trabalho
Novo pensamento organizacional - Conceitos - Estratégia - Imagens - Teorias - Política - Metáfora
FIGURA 1 - Novos pensamentos organizacionais, práticas e tecnologias FONTE - JACKSON, 1999, p. 5.
35
Para Jackson (1999), o trabalho virtual desafia o pensamento organizacional e,
conseqüentemente, as práticas de gerenciamento, ameaçando valores e normas até então
enraizados dentro da cultura da organização. Tal ameaça pode causar o insucesso tanto das
novas práticas quanto traumas na cultura organizacional.
Assim, novos pensamentos, atitudes e comportamentos passam a ser exigidos para dar
dinamismo ao processo de mudança causado pelo avanço tecnológico: "Nossa suposição
sobre organizações deve ser repensada. Isso geralmente envolve a maneira que pensamos e
falamos sobre a organização" (JACKSON, 1999, p. 5).
Quanto ao domínio de novas práticas, este recebe apoio direto das novas tecnologias. Essa
nova tecnologia leva ao surgimento de métodos facilitadores do processo de trabalho
causando o aparecimento de novos modelos de organização. O surgimento de novas práticas
de trabalho e de novos modelos organizacionais não significa que os recursos humanos
estejam preparados com habilidades necessárias para acompanhar os avanços tecnológicos.
Jackson (1999, p. 5) aponta as possíveis conseqüências quando se pensa em implantar novas
práticas de trabalho devido à chegada de novas tecnologias:
Os problemas envolvidos variam da resistência do grupo gerencial em lidar com agendas políticas diferentes e adquirir ou desenvolver perícia, valores e atitudes necessários para realizar as novas configurações do trabalho. Isso ocorre principalmente onde as mudanças radicais que são produzidas demandem novos métodos de supervisão, novos relacionamentos entre colegas e novos conjuntos de responsabilidades. Tais práticas então são atadas às novas dinâmicas sociais e organizacionais e demandam novo pensamento organizacional.7
O novo pensamento organizacional gera múltiplos entendimentos sobre como gerenciar o
trabalho. Os movimentos de terceirização, que antes eram restritos aos serviços de
restaurantes, segurança, limpeza e conservação, intensificam-se estendendo-se para as várias
áreas de produção como componentes elétricos, motores, autopeças, pinturas, acabamentos
finos. A busca pela competitividade e por menores custos de produção e serviços, auxiliados
7 Tradução do original em inglês, pelo autor da dissertação.
36
pelas inovações tecnológicas, desenvolve novos processos e formas flexíveis de realizar o
trabalho. Os resultados dessas progressivas tendências fazem surgir o teletrabalho.
2.4 Discussão conceitual sobre o teletrabalho
O termo telecommuting8, conhecido no Brasil como teletrabalho, foi justificado pela primeira
vez em 1976, por Jack Nilles, em seu livro: The telecommunications transportation trade-
off. O teletrabalho é uma forma de trabalho descentralizado e que nasceu como uma resposta
do ocidente à crise econômica mundial. Partiu-se do pressuposto de que vários trabalhos
poderiam ser feitos utilizando-se essa nova maneira de comunicar-se à distância.
Mello (1999) ressalta que, nos idiomas europeus (alemão, espanhol, italiano e francês,
incluindo o português), não há equivalência para a palavra inglesa commuting9 que significa
ida e volta de casa ao trabalho. A partir dessa palavra surgiu o termo inglês telecommuting,
que em português pode ser considerado mais apropriado dizer: Teletrabalho. Nos Estados
Unidos, essa mesma atividade é conhecida por telecommuting, como na Inglaterra. Hoje, na
Europa e nos demais países do mundo, já é comum utilizar o termo equivalente: teleworking.
Neste trabalho de pesquisa, utilizamos o termo teletrabalho, como denominação-chave para
nos referirmos a mais um modelo de trabalho flexível que está sendo implantado pelas
organizações contemporâneas. Derivado do teletrabalho, advém o termo teletrabalhador10
(teleworker, telecommuter), que significa: aquele que trabalha com teletrabalho.
Para Mello (1999), o teletrabalho é uma prática da flexibilização do trabalho nas
organizações, e o teletrabalhador é o agente responsável pelo processo de teletrabalho.
8 Telecommuting– Não há nenhum termo equivalente para a palavra inglesa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra telecommuting. Daí a razão de utilizarmos também a expressão telecommuting, no original, em inglês, cujo termo correspondente em português mais próximo é o teletrabalho (MELLO, 1999). 9 Commuting – viajar diariamente para o trabalho (COLLINS GEM, 1993). 10 Teletrabalhador - funcionário de uma organização que trabalha em casa quase todos os dias ou todos os dias e que utiliza equipamentos de alta tecnologia para se comunicar com a empresa (MELLO, 1999).
37
O teletrabalho pode ser conceituado como qualquer forma de substituição de deslocamentos
até a empresa em que se está desenvolvendo um certo tipo de trabalho, utilizando-se de meios
de telecomunicações e tecnologias de informação (NILLES, 1977).
Segundo Mello (1999), teletrabalho é o processo de levar as atividades de trabalho aos
empregados em vez de levar os empregados à organização para realizá-lo. Mello (1999) ainda
conceitua, dizendo que teletrabalho é como uma atividade periódica fora da empresa em um
ou mais dias da semana, seja em casa ou em outra área da empresa.
O teletrabalho, portanto, ampliando as idéias de Mello (1999), é uma forma de substituição
parcial ou total de idas e vindas diárias à organização, por tecnologia de telecomunicações,
com auxílio de computadores e outros equipamentos disponíveis no mundo do trabalho, tais
como fax, note book, equipamentos de teleconferência, telefones fixo e celulares.
Uma outra definição de teletrabalho que tem sido aceita tanto por acadêmicos quanto por
executivos, proposta pela ETO11, ocorre quando as diversas tecnologias da informação são
utilizadas para possibilitar a construção e efetivação de um certo trabalho longe de onde seus
resultados são necessários ou longe do local em que convencionalmente seria realizado
(STEIL e BARCIA, (2001).
O teletrabalho pode ser definido ainda como toda atividade que independe de local
geográfico, em que se utilizam os diversos sistemas de informação atrelados às práticas de
telecomunicações, possibilitando realizar um trabalho de comunicação com a empresa e
clientes (MELLO, 1999).
Jackson (1999) propõe outra definição de teletrabalho, como processamento de informações
importantes para o crescimento do trabalho, serviços e produtos. Para Jackson (1999), o
trabalho virtual, digitalizado ou informatizado, prevalecerá com suas novas configurações.
Codificando informações diversas em programas de computador, irá permitir que as pessoas
interajam em um mundo virtual ao invés de em um mundo físico.
11 ETO - European Telework Online - Disponível na Internet. < http://wwweto.org.uk/faq/defin_tw.htm > Acesso em 22 mar. 1998.
38
Para melhor compreender os diversos conceitos apresentados, faz-se necessário apontar
algumas características do profissional que pratica o teletrabalho. Essas características
compreendem um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes consideradas ideais
pelas organizações que implantaram o teletrabalho.
2.5 Teletrabalhador: aspectos e características
As características do trabalhador que adere e/ou prefere o trabalho flexível irão variar com o
tipo de trabalho e profissão que exerce. Os tipos de trabalhos mais comuns são realizados em
casa, e acabam por definir, em parte, o perfil do teletrabalhador. Kugelmass (1996) relaciona
algumas tarefas que os teletrabalhadores tendem a realizar em casa, como a leitura, estratégia
e planejamento, preparação de correspondências, discursos e apresentações. O teletrabalhador
também realiza em casa pesquisas variadas, organiza arquivos e promove vendas.
Pesquisa descrita por Kugelmass (1996) mostra que 39% dos trabalhadores que levam
trabalho para casa têm um espaço especial para a realização de suas tarefas e confirma que
77% receberam dinheiro de sua organização para comprar equipamentos de computação.
Porém, apenas 20% receberam horas extras por tais trabalhos realizados em casa.
Segundo Mello (1999), uma pesquisa realizada pelo Sistema Estadual de Análise de Dados de
São Paulo − SEADE −, grande parte das mulheres também tem tirado proveito da
oportunidade de realizar trabalhos em casa como autônomos ou tem trocado os escritórios das
grandes corporações pelo teletrabalho em casa.
Nilles (1997) enfatiza que trabalhar em casa restringe a quantidade e intensidade de contato
social pessoal que pode ser encontrado em um emprego tradicional. O local de trabalho é
como uma arena social. É bem provável que um profissional, que tenha menor necessidade de
contato social, tenha mais sucesso em adaptar-se ao teletrabalho.
Ao caracterizar os teletrabalhadores Steil e Barcia (2001) dividiram-nos em quatro
subcategorias: o de teletrabalhadores empregados, teletrabalhadores informais, teletrabalha-
39
dores autônomos ou freelancers e o de teletrabalhadores empreendedores.
Teletrabalhadores empregados −São aqueles que trabalham para uma organização com
vínculo empregatício, cujo contrato inclui trabalho no domicilio e /ou no local onde funciona
a empresa contratante. O objetivo nesse tipo de categoria é aumentar a produtividade e
melhorar a qualidade de vida dentro da organização.
Teletrabalhadores informais − Surgem por iniciativa do próprio subordinado com apoio do
seu gerente. Isso ocorre quando os funcionários percebem que existe um maior benefício se
optam por realizar seu trabalho em casa, trazendo melhores resultados para a organização.
Apesar do apoio gerencial, o teletrabalhador, nesse caso, não está aprovado de forma oficial
pela organização em que trabalha, estando, então, trabalhando em oposição às normas da
empresa.
Teletrabalhadores autônomos ou freelancers − São independentes. Esse tipo de
teletrabalhador é que escolhe quando e onde trabalhar. Nesse caso, o profissional segue a
direção do mercado indo à empresa contratante somente quando lhe é solicitado.
Teletrabalhadores empreendedores − São aqueles que fazem crescer seus negócios, formando
empresas em forma de rede e não utilizam escritórios formais para o funcionamento de seu
empreendimento.
Para Nilles (1977), a fase da vida em que se encontra e a situação familiar também são
aspectos importantes a serem analisados em um teletrabalhador. Os jovens demais podem ser
um problema para a realização desse trabalho, já que estão em uma fase em que necessitam de
contatos maiores com os colegas e de relacionamentos sociais. Outros já preferem estar em
casa, trabalhando para melhorar o nível de relacionamento com os filhos e esposa.
O autor ainda lembra os hábitos compulsivos. Nesse caso, a seleção de um profissional para o
teletrabalho deve seguir os mesmos cuidados daqueles da influência familiar. O trabalhador com
tendência à compulsividade pode ser levado a se exceder na alimentação, na bebida, no uso de
cigarros, de drogas, hábitos que podem ser acentuados quando ele passa a trabalhar em casa.
40
Para Nilles (1997), o teletrabalhador tem um perfil específico. Este perfil exige do
teletrabalhador maior mobilidade pessoal e autodisciplina dada a ausência de controles e
hierarquia.
Essa mobilidade pessoal, como autodisciplina/ auto-regulação (administração do tempo),
entre outras características da dinâmica da personalidade tais como a extroversão –
introversão ou necessidade maior/ menor de contato social, acaba por delimitar um perfil
específico desse tipo de profissional.
Nilles (1997) relata que a própria convivência com colegas e a troca de informações, sejam
elas formais ou informais, podem desencadear processos que venham motivar o trabalhador a
desempenhar suas tarefas. Além disso, hábitos sociais, idade, dinâmica familiar (profissão do
cônjuge, número e idade dos filhos etc), o comprometimento com o trabalho e profissão e as
relações de confiança estabelecidas no ambiente de trabalho são aspectos e características que
exercem influência na organização do teletrabalho.
2.5.1 Autocontrole: autodisciplina, administração do tempo e motivação
A autodisciplina é outra característica considerada importante por Nilles (1997). Por não estar
submetido a um controle específico, é necessário que o teletrabalhador desenvolva o hábito de
iniciar o trabalho sem que seja motivado ou delegado por alguém, desempenhando suas
atividades de forma planejada, ordenando as prioridades e controlando o tempo ideal para a
execução de cada uma de suas tarefas. Essa autodisciplina foi chamada por Nilles (1997) de
partida automática para o trabalho.
Nilles (1997) relata também que, por não terem estímulos visuais e auditivos do escritório
tradicional e sendo suscetíveis a distrações domésticas, o teletrabalhador deve ter maior
ânimo possível (automotivação) para a realização das tarefas.
Bredin (1996) destaca outras características importantes que um teletrabalhador deve ter
como distribuir o tempo de forma eficaz, estar motivado, buscando sempre novos desafios, ser
equilibrado quanto às questões particulares, ser um bom comunicador e estar comprometido
41
com o trabalho, sendo capaz de exercer esforços consideráveis para alcançar seus objetivos
pessoais e da organização.
Para Bastos (2000), um trabalhador comprometido é capaz de buscar as melhores alternativas
disponíveis não medindo esforços para alcançar as metas estipuladas pela organização.
2.5.2 Padrões de comprometimento: organizacional e do indivíduo
Considerado uma vantagem competitiva, o comprometimento é outra importante
característica que um teletrabalhador deve ter. Cada vez mais as organizações precisam de
pessoas que invistam no trabalho e que se identifiquem com os valores organizacionais.
Estudos indicam correlação positiva entre comprometimento e resultados empresariais (SÁ e
LEMOINE, 2000). No entanto, a literatura disponível não aborda a relação entre
comprometimento e teletrabalho.
Saleh (1981) diz que o comprometimento é um conjunto de ocorrências dentro do trabalho,
constituindo um aspecto central de interesse na vida do empregado.
Lodahl e Kejner (1965, p. 24) definem que o comprometimento é "(...) o grau ao qual uma
pessoa se identifica psicologicamente como seu trabalho, ou a importância que tem o trabalho
na imagem total que ela tem dela mesma".
Kanungo (1982) diz que o comprometimento é um importante fator na vida do indivíduo
como trabalhador, comparativamente com os demais fatores de sua vida.
Mechel, apud Sá e Lemoine (1999, p. 2) define o comprometimento no trabalho como "(...) a
identificação ao papel do trabalhador, o fato de que o indivíduo se define ele mesmo através
de seu trabalho, a força com a qual ele se identifica à sua tarefa, a intenção de ser ativo e
considera suas atividades profissionais importantes para ele".
E. ainda de forma inversa, "(...) a pessoa pouco identificada com seu papel de trabalhador
pode ser descrita como qualquer um para o qual a vida se passa sobretudo fora do trabalho:
42
este não constitui um interesse principal de sua vida, os interesse estão lá fora" (RIPON, apud
SÁ e LEMOINE,1999, p. 3).
É interessante também ressaltar os dois aspectos levantados por Thévenet, apud Sá e Lemoine
(1999), quanto ao comprometimento. Segundo o autor, o comprometimento pode ser
apresentado sob a forma de permutação e sob a forma psicológica.
O primeiro deles refere-se à forte ligação do indivíduo com a organização quando esta
corresponde às expectativas dos trabalhadores. Mas, neste caso, se o indivíduo souber por
antecipação que não receberá recompensas pelo seu esforço, certamente reduzirá seu
engajamento com a organização.
Quanto ao segundo aspecto, o psicológico, o autor afirma que o indivíduo mantém um laço
muito forte e profundo com a organização e que assim tal ligação ultrapassa o interesse
imediatista do indivíduo quanto a receber recompensas, por exemplo, em curto prazo.
O comprometimento, para Sá e Lemoine (1999) é uma disposição do indivíduo quanto a agir
em prol de um projeto, exercendo esforços que assegurem seu espaço na organização. Talvez
se possa dizer, então, que o indivíduo comprometido tem uma forte identificação com os
valores da organização.
Parece, assim, que a eficácia do comprometimento ocorre quando se configura uma relação
entre organização e indivíduo em que as expectativas ligadas ao trabalho tornam-se um
aspecto de motivação e atração para que os empregados realizem projetos pessoais.
Lodahl e Kejner (1965, p. 25) confirmam tal possibilidade dizendo-nos "a medida segundo a
qual a performance no trabalho afeta a estima do próprio indivíduo".
Ao caracterizar o comprometimento devemos levar em conta duas versões: o da organização e
o do empregado. Segundo Sá e Lemoine (1999) essas características denunciam que tanto a
organização como os empregados têm expectativas que, se alimentadas, servem como
motivador e fortalecedor de laços entre as partes envolvidas.
43
Da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz de exercer esforços consideráveis para ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Da parte dos empregados, à medida que o indivíduo se define pelo engajamento à organização, ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimento psicológico: valorização de si próprio, realização e desenvolvimento pessoal (SÁ e LEMOINE, 1999, p. 1).
Segundo Sá e Lemoine (1999), as organizações, na sua maioria, não oferecem ideais
condições de trabalho, limitando-se àquelas já definidas por leis e pelos teóricos em qualidade
de vida no trabalho. Enfim, o trabalhador é condicionado a fazer sempre a mesma coisa,
especializando-se nessa maneira repetitiva de realizar suas tarefas. Todas as tarefas são
previsíveis.
Alguns autores, Oliveira, (1999), Lima (1999) e Andrade (1999), afirmam que o
comprometimento do teletrabalhador está diretamente relacionado com os valores
organizacionais. Já para Sá e Lemoine, (1999) em se tratando de comprometimento, as regras
gerais não existem e estar comprometido é estar engajado nos valores da organização, tanto
quanto nos valores individuais.
Como instalar e manter esses valores edificados sob o processo cultural de cada empresa e
sob os ritos organizacionais que cotidianamente os reforçam estando onde a cena se desenrola
(GOFFMAN, 1975) ?
Randall, apud Bastos (2000), cita que uma pesquisa realizada por Hebert Simon, em 1959,
apontou que o compromisso com a organização difere do compromisso para com os valores,
políticas ou metas específicas, e que outro autor, Gouldner (1960), sugere a mesma idéia após
experiências empíricas. Sendo assim, parece que estar comprometido com os valores
organizacionais não é a única forma de identificar o nível de comprometimento do
trabalhador com a organização.
Ao estudar o impacto de fatores pessoais e da natureza do trabalho sobre os níveis de
comprometimento, Bastos (2000) analisou as relações entre comprometimento organizacional
e comprometimento ocupacional / profissional. Para o autor, não são muitos os estudos sobre
o comprometimento com a carreira/ profissão, mas a flexibilização do trabalho e o impacto
44
das novas tecnologias chegam redimensionando o processo de escolha e comprometimento
com uma carreira sugerindo novas investigações científicas sobre tais implicações.
2.5.2.1 Comprometimento ocupacional: carreira e autodesenvolvimento
Para Bastos (2000), múltiplos aspectos podem ser alvo do comprometimento humano, dentre
eles, a organização, a profissão, seu sindicato, os colegas de trabalho, o conjunto de tarefas a
serem desempenhadas, os objetivos e metas do trabalho. Outros aspectos também são
importantes como a religião, família, partido político. Todos esses aspectos podem gerar uma
relação harmônica ou conflitiva no mundo do trabalho.
Surge, então, uma nova preocupação quanto ao comprometimento organizacional, já que as
inovações tecnológicas e a velocidade dos acontecimentos científicos fizeram surgir, de
formas emergenciais, novos postos de trabalho, como o teletrabalho, por exemplo,
influenciando e redimensionando todo o processo de escolha e comprometimento.
Vários autores como Motta (1997), Kanter (1977), Gottlieb e Cronklig (1995), apud Bastos
(2000) descrevem a diminuição do vínculo das organizações com os trabalhadores,
enfraquecendo aos poucos a relação entre as partes, restando ao trabalhador tomar uma
atitude inversa, que é a de fortalecer seu comprometimento com sua carreira sem a
expectativa de tê-la vinculada somente a uma empresa em especial.
Devemos considerar, então, que, com tantas mudanças, o trabalhador passa a buscar o
aprendizado para se tornar menos vulnerável possível a crise do desemprego. Tal
reestruturação cognitiva, afirma o autor, por parte do trabalhador, não ocorre na mesma
velocidade das mudanças do mundo (BASTOS, 2000).
Bastos (2000), a partir dos trabalhos de A. W. Gouldner, em 1957 e 1958, aponta que duas
posições opostas marcam uma relação de vínculo estabelecida pelo indivíduo entre a
organização e sua profissão. Uma delas defende a incongruência entre a organização e a
profissão e a outra defende a congruência. Além disso, ao estudar os papéis sociais em
comunidades, Gouldner (1957) discrimina indivíduos cosmopolitas e localistas.
45
Os cosmopolitas são definidos como aqueles indivíduos com baixa lealdade à organização e
alto comprometimento com sua especialização, tendo, como referência, um grupo
especialista, externo à organização. Ao contrário do anterior, os localistas têm alto
comprometimento com a organização e baixo com a profissão, tendo como referência grupos
internos. Com base nessa dualidade, é de se esperar que o teletrabalhador, afastado das
referências internas, busque maior adesão a sua referência profissional (grupo especialista).
A partir dessa nova concepção multidimensional, Grimes e Berger (1970) propuseram uma
taxonomia envolvendo quatro padrões de comprometimento do indivíduo: o cosmopolita-
localista, cosmopolita, localista, nem cosmopolita nem localista.
O indivíduo cosmopolita-localista teria alto comprometimento com a profissão e alta lealdade
com a organização. Nesse tipo de padrão, o indivíduo enxerga na sua organização maiores
oportunidades de crescimento profissional se comparado com as demais organizações.
Quanto ao indivíduo cosmopolita, o nível de comprometimento é alto com a profissão, porém
com baixa lealdade com a organização. Nesse caso, o indivíduo não vê grandes oportunidades
profissionais dentro da organização.
No indivíduo localista, ocorre um baixo compromisso com a profissão, porém uma alta
lealdade à organização. Nesse caso, as pessoas têm baixo interesse nas oportunidades
profissionais e um grande interesse na organização.
Por fim, um quarto padrão define o indivíduo como nem cosmopolita e nem localista, em que
predomina um baixo comprometimento tanto com a organização quanto com a própria
profissão.
Assim, levando-se em consideração as pesquisas, em especial dos autores Bastos (2000) e
Grimes e Berger (1970), o nível de comprometimento do indivíduo pode ter dois focos em
específico: um com a organização e o outro consigo mesmo. Este comprometimento, segundo
os atores, pode variar de acordo com os interesses do indivíduo tanto na organização
(lealdade) quanto na sua carreira profissional.
46
2.5.3 Confiança e comunicação: interpessoal e organizacional
Da mesma forma que o comprometimento, a confiança nas organizações começa a ser
reconhecida pelas áreas do comportamento organizacional relacionadas com a comunicação,
liderança, política de recursos humanos e contratos de trabalho. A crescente extensão dos
mecanismos de comunicação e a necessidade de flexibilizar as estruturas organizacionais
levaram a alterações o comportamento das organizações, tornando a confiança um imperativo
para as práticas de gestão (COSTA, 2000).
Jackson (1999) manifesta que alguns autores discutem que a flexibilização do trabalho requer
profissional confiável. Mas o autor complementa que os estudos não aprofundam se essa
perda de proximidade e a falta de comunicação afetam o relacionamento de confiança entre os
participantes do processo.
Segundo Jackson (1999), mesmo com toda a tecnologia, o trabalho virtual não consegue
reproduzir esses relacionamentos de confiança e complementa que equipes virtuais podem
construir relacionamentos de confiança baseada em estruturas abstratas da organização e de
forma temporária: "(...) tais relacionamentos de confiança impessoais não são
psicologicamente compensadores para os indivíduos" (JACKSON, 1999, p. 16).
A importância da confiança para a eficácia das organizações tem sido reconhecida em dois
níveis: o interpessoal e no nível organizacional. A confiança interpessoal opera nas relações
estabelecidas entre as pessoas da organização (individual ou entre equipes / grupos). A
confiança no nível organizacional é a relação estabelecida com o sistema formal, sendo
baseada em regras, leis, regulamentos da organização (COSTA, 2000). Considerado um
conjunto de expectativas em relação a um determinado acontecimento, a confiança também
pode ser considerada como um desafio quando se decide confiar em alguém.
A relação de confiança pode trazer eficácia para a organização, mas os riscos que envolvem
uma gestão baseada somente em relações de confiança também tem sido um motivo de
preocupação para as empresas modernas. Em casos em que os empregados não confiam em
47
suas supervisões, o nível de comunicação entre as partes diminui, dificultando os processos de
mudança organizacional, e o cumprimento de tarefas tendem a ser mais complexos e
dificultados.
Assim, podemos dizer que a colaboração efetiva só irá acontecer se for depositada a confiança
necessária para que o cumprimento de tarefas aconteça. "Uma cultura de confiança é essencial
para que se possa tirar partido dos benefícios de o trabalho em equipe" (SHAW apud COSTA,
2000, p. 289).
Mas afinal o que é confiança ? A confiança pode ser estudada em vários contextos e ter
múltiplas funções.As orientações mais importantes sobre a confiança são os da sociologia,
economia e psicologia (COSTA, 2000). Na ótica da sociologia, a confiança foca os processos
de mudança social e política como antecedentes dentro das instituições e pode desempenhar
inúmeras funções como a de cooperação e de reconciliação (COSTA, 2000).
Em se tratando de organizações, a confiança então é vista como uma garantia para que haja
trocas de informações organizacionais, comunicação e espírito de colaboração.
Para Giddens (1999), a chamada confiança básica é vista pelas pessoas como uma
continuidade da identidade pessoal conferida pela rotina do dia-a-dia.
Mc. Allistes, apud Costa (2000), sugere que confiança é uma decisão que nos permite correr
riscos por agirmos baseado em palavras, ações e decisões de outros.
Por fim, ainda podemos definir confiança como um construto multidimensional e imperativo,
em dois tipos distintos: a confiança interpessoal e a confiança organizacional (COSTA, 2000).
Segundo o autor, a confiança interpessoal, é aquela que acontece entre as pessoas "é baseada
em percepções pessoais ou de grupo em relação aos motivos e intenções de outros indivíduos"
(COSTA, 2000, p. 292).
Assim, podemos dizer que a confiança interpessoal acontece nas relações entre os indivíduos
e a organização podendo ser de caráter individual, grupal ou intergrupal. Em se tratando de
características individuais, segundo Costa (2000), os teóricos da psicologia vêm destacando a
48
importância da personalidade como fator de influência quanto ao nível de confiança que
indivíduo possa vir a apresentar. O autor reforça que diferenças culturais, sociais e fatores
econômicos e diferenças de traços de personalidade são fatores que nos levam a confiar ou
não nas pessoas, fruto de um processo de aprendizagem social reforçado pela socialização do
indivíduo.
Para Costa (2000), o grau de confiabilidade pode estar dividido em níveis, baseado no caráter
(integridade, honestidade e reputação), na competência (capacidade de realizar) e nas
intenções e motivos (sentido de justiça subjacente às ações). O autor também mostra o
contexto situacional como fator determinante para se medir a existência ou não da
confiabilidade entre indivíduos.
Morris e Moberg, apud Costa (2000), apresenta-nos algumas situações que levam ao
crescimento da vulnerabilidade e incerteza em situações de confiança organizacional. Uma
delas é a dependência funcional de um indivíduo em relação a outro indivíduo ou grupo para
a realização do seu trabalho. A outra situação é a ambigüidade de tarefas em que o indivíduo
não pode contar com outros do grupo para realizar seu trabalho. Nesse caso, o trabalhador
desenvolve processos, busca respostas a soluções de problemas diversos e utiliza a sua
criatividade para realizar o combinado, cujo nível de confiabilidade entre a organização e o
empregado deverá ser grande. É o que geralmente acontece com os teletrabalhadores que
trabalham distantes geograficamente de seus gerentes e supervisores. Assim, podemos dizer
que uma comunicação constante e a confiança entre os teletrabalhadores e a organização são
importantes aspectos na prática do trabalho flexível.
No ponto de vista empírico, a relação de confiança entre organização e teletrabalhador é vista
como uma solução para inúmeros problemas, mas não se pode esquecer que a extensão dos
mecanismos de comunicação para fora da organização levou, em alguns casos, à
desestabilização das rotinas administrativas da organização. Flexibilizar os processos de
trabalho trouxe, de forma simultânea, autonomia aos trabalhadores e um considerável
aumento de responsabilidade individual sobre seu próprio trabalho (COSTA, 2000).
Jackson (1999) apresenta-nos um exemplo dentro do segmento da construção civil em que os
sistemas de informação permitiram, via Teletrabalho, a desestabilização das rotinas
49
administrativas facilitando a vida de muitos engenheiros, mestres-de-obra e operários.
Para os participantes desse segmento, com tantos trabalhadores espalhados em diversas obras
longe dos escritórios, a ausência de comunicação e a distância do trabalho dos engenheiros,
técnicos, e operários eram um grande problema que foi solucionado com a tecnologia da
informação. Mapas de construção, projeto de engenharia, cálculos estruturais, desenhos, entre
outros planejamentos, chegavam aos contratantes dentro das obras graças aos sistemas de
informação. Tudo isso permitindo que documentos fossem trabalhados ao mesmo tempo por
gerentes de escritórios e outros profissionais que estejam fora da organização.
Quanto à aceitação do líder, é interessante registrar, ainda dentro do exemplo da construção
civil, uma passagem levantada por Jackson (1999). Segundo o autor, as relações entre chefes
e subordinados, após a implantação do teletrabalho, tornaram –se mais tranqüilas, diminuindo
os níveis de resistência à realização das tarefas demandadas.
Um funcionário comenta a maneira de agir de seu gerente de projetos, dizendo que ele, em
particular, é uma pessoa de forte linguagem corporal. Nas reuniões, o seu humor é percebido
pelo jeito que ele mantém seu corpo. A posição dos braços e ombros, ora sentado para frente
ou para trás, denunciava sua maneira de ser. O funcionário encerra seu comentário dizendo
que considera seu gerente bem mais eficiente na tela de um note book do que por e-mail ou
telefone.
A descrição desse episódio revela aspectos ainda não muito investigados acerca da influência
do trabalho à distância sobre as relações chefe x subordinado, relações diretas x relações
intermediadas via recursos eletrônicos.
As organizações também têm outras formas de preservar o nível de confiança. Uma dessas
formas é por meio do controle cujas regras, procedimentos, descrições de cargo delineiam
papéis e posições dentro das empresas. Manter o indivíduo motivado faz com que ele próprio
controle suas ações em prol da organização já que busca os benefícios e o reconhecimento.
Para Creed e Miles (1996), os níveis de confiança organizacional estão interiorizados nas
filosofias de gestão, contribuindo para focar as expectativas e atitudes e para dar forma à
natureza dos interesses dessa organização.
50
Segundo Costa (2000), os diferentes tipos organizacionais pedem conjuntos diferenciados e
específicos de confiança. Podemos citar, como exemplo, as organizações em forma de rede,
que exigem do empregado respostas rápidas diante de constantes mudanças.
Steil e Barcia (2001) relatam que a viabilidade da implantação do teletrabalho nas
organizações não dependerá somente de alguns aspectos e características que envolvem o
teletrabalhador como mobilidade pessoal, autodisciplina (auto-regulação), comprometimento,
comprometimento com a carreira e relações de confiança, mas também da compreensão de
todo o contexto organizacional, propondo que seja realizada uma investigação das
características estruturais e culturais que delineiam a vida organizacional.
2.6 O histórico da implantação do teletrabalho nas organizações
Com o crescimento da concorrência internacional, baixar os custos de produção passou a ser
uma prioridade levando as empresas a reverem seus processos, tanto no que se refere ao
capital imobilizado no patrimônio, quanto aos novos designs de organização do trabalho.
Uma das estratégias utilizadas pelas grandes empresas foi partir para a subcontratação e a
flexibilização da força de trabalho. Diante desse contexto de mudanças no mundo do trabalho,
alguns estudos enfatizaram as vantagens do trabalho flexível em relação aos métodos rígidos
de controle de horários e tarefas.
A partir de 1950, o setor industrial começa a sofrer grande declínio como fonte de emprego,
sendo, aos poucos, substituído pelas atividades ligadas à comunicação de dados, exigindo
conhecimentos oriundos da criação, comparação, manipulação e disseminação de
informações.
Além dessas novas fontes de trabalho, a operação de máquinas, via sistemas de informações,
como as de escrever e dos computadores, vem ocupar um importante papel na vida do
trabalhador. O profissional passa a usar cada vez mais telefones, faxes e computadores
conectados ou não em redes, na realização do trabalho.
51
Apesar de ser considerado um fenômeno recente, a experiência com a implantação do
teletrabalho já se havia iniciado desde 1962, na Inglaterra, porém a discussão acadêmica sobre
o assunto teve inicio com os trabalhos de Jack Nilles na década de 70.
A implantação do teletrabalho não se circunscreve à questão de natureza tecnológica.
Questões de natureza socioantropológica e psicossociais são variáveis que exercem influência
na implantação e no êxito desse novo modelo. Convém então examinar, apenas como
referencial inicial, aspectos relativos à cultura organizacional.
2.6.1 A Cultura organizacional no processo de implantação do teletrabalho.
As discussões em torno do teletrabalho têm relegado a um segundo plano os impactos
causados na cultura organizacional e as mudanças necessárias para que um projeto de
implantação do teletrabalho tenha sucesso.
A cultura organizacional pode ser interpretada como o conjunto de significados e formas de
perceber a realidade, compartilhados pelos indivíduos que compõem a organização
(MORGAN, 1986). Para Srour (1998, p. 75):
A cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. [...] A cultura organizacional exprime então a identidade da organização.
Girard (1998) alerta que 50% dos projetos de implantação do teletrabalho fracassam devido à
ausência de sensibilidade e visão dos gestores quanto às questões culturais da organização e à
falta de habilidade em conduzir o processo de mudança organizacional. Castells (1999), em
apoio a Girard (1998), concorda que a rigidez das culturas corporativas tradicionais tem se
apresentado como o obstáculo mais significativo às exigências na transição empresas vertical
/ empresa flexível.
52
Avaliar as características estruturais da organização significa verificar de que forma ocorrem
o planejamento e a coordenação das tarefas coletivas de seus empregados para que os
objetivos sejam atingidos. A centralização e a concentração da autoridade são algo muito
importante na decisão de se implantar o teletrabalho. Organizações altamente centralizadas
concentram suas decisões em um só ponto da escala hierárquica, ao contrário das
descentralizadas, cujas decisões são distribuídas pelos vários níveis da organização.
Centralização / descentralização são aspectos importantes da cultura organizacional.
O aumento da competitividade e a implantação de novas tecnologias, como os programas de
computação e interface de multimídia, em especial a World Wide Web (WWW), trazem para as
pessoas do mundo do trabalho novas formas de realizar as tarefas, produtos e serviços,
levando as organizações a passarem por profundos processos de mudança cultural.
Simultaneamente à descentralização dos níveis hierárquicos, surgem as chamadas
organizações virtuais. Para Lévy (1999), ao se tornar virtual uma organização, tenta-se
descobrir a solução de um determinado problema - como se tornar competitiva no mercado ?
− realizando mudanças em busca de respostas para essa interrogação. O autor cita a
implantação do teletrabalho em uma organização clássica que antes reunia seus empregados
em um só prédio ou em um só conjunto de departamentos, onde cada um ocupa seu posto de
trabalho, tendo o livro de ponto como instrumento de registro e controle de horários de
trabalho. Com a virtualização, a empresa, em busca de competitividade, passa a se servir do
teletrabalho, substituindo a presença física de seus empregados nos mesmos locais pela
participação de um conjunto de rede de comunicação eletrônica e pelo uso de recursos e
programas que auxiliam a cooperação.
Para Lévy (1999, p. 17), "(...) a virtualização pode ser definida como um movimento inverso à
atualização. A virtualização consiste em uma passagem do atual para o virtual, em uma
'elevação de potência' da entidade considerada".
Segundo Jackson (1999), ser uma organização virtual é estar atado a contínuas mudanças, ser
53
adaptável e ágil. É utilizar a inovação tecnológica para aumentar a capacidade de competição
no mercado globalizado. Para isso, é necessário permitir a implantação de novos processos e
reinventar a si mesma constantemente. O teletrabalho inscreve-se como promissor sistema de
organização virtual do trabalho.
2.6.2 O surgimento das organizações virtuais: um subsídio no processo de implantação do
teletrabalho
O trabalho virtual, segundo Jackson (1999), está diretamente ligado a sistemas de trabalho
mais adaptáveis e flexíveis. A alta competitividade leva as organizações a transcenderem
barreiras espaciais, utilizando modernos sistemas de informação para encurtar as distâncias
entre escritórios, executivos e países. O autor acredita que essa quebra de barreiras espaciais é
outro dilema a ser discutido no mundo do trabalho e que os sistemas e programas como
intranet, extranet, videoconferências e comunicação móvel são partes importantes dentro do
contexto de surgimento do teletrabalho.
Para Rabelo (2000) o surgimento do teletrabalho e das organizações virtuais é uma
conseqüência da sociedade globalizada, da era da informação e do crescimento tecnológico.
Novos caminhos para se realizar o trabalho foram aparecendo, criados pela crescente onda de
avanço dos sistemas de informação. Foram surgindo não só novos modelos organizacionais
como também novas denominações para as empresas e diferentes configurações do trabalho
como empresas da web, organizações virtuais, equipe virtual e o teletrabalho.
Segundo Jackson (1999), torna-se difícil definir uma organização virtual com clareza, pois há
vários conceitos interligados de diferentes perspectivas. Tais conceitos levam ao surgimento
de novos pensamentos organizacionais e novas formas de gerenciar. Para ele, a organização
virtual deixa de ser e ocupar um espaço físico. Isso significa que as organizações virtuais
passam a viver em um mundo com características einstenista, deixando as velhas formas e
estruturas para tornar-se invisível.
"A realidade de nosso mundo Einsteinnista é que geralmente as organizações não têm mais
54
que ser organizações" (JACKSON, 1999, p. 10).
Com essa frase, Jackson (1999) levanta algumas situações que denunciam essas diferentes
perspectivas, criadas pelo surgimento da organização virtual. São elas: a drástica alteração no
sistema hierárquico das organizações; a manipulação de produtos e serviços por meio dos
sistemas de informação; o poder dos consumidores interagindo em maior escala com as
empresas; um movimento distante das relações trabalhistas, modificações nas relações entre
empregado e empregadores, criação de novos produtos e serviços via sistemas de informação;
contratos de trabalho temporários para realização de projetos que envolvam redes,
fornecedores e companhias associadas; flexibilidade do tempo e espaço e o uso reduzido das
idas a escritórios e o surgimento de uma separação entre o corpo e a mente (o corpo
permanece longe dos escritórios mas a mente está ligada à organização por meio dos sistemas
de informação).
Parece que, a partir desse momento, surgem questionamentos sobre a real necessidade de as
pessoas se amontoarem em um mesmo local com a função de trocar e-mails, receber fax e
correios eletrônicos.
Jackson (1999) relata que, em um processo seletivo da companhia de eletrônica Cannon, ela
procurava atrair candidatos a trabalhar na empresa utilizando folhetos com os seguintes
dizeres: "trabalhe onde você quiser" (JACKSON,1999, p. 7), demonstrando o interesse dessa
empresa em implantar o teletrabalho. Segundo informações da companhia, estava na hora de
serem revisados os conceitos sobre o que era realmente um escritório.
Com as novas tecnologias dos sistemas de informação, o escritório, com todo seu espaço
físico além de mesas, cadeiras, salas de reuniões e inúmeros arquivos, passa por uma
reformulação com novas modalidades e configurações de trabalho, transformando-se em uma
entidade eletrônica e às vezes virtual. A nova arquitetura organizacional é seguida de nova
concepção de arquitetura e dos artefatos físicos que tornaram-se invisíveis.
Tornar-se invisível é realizar o trabalho sem precisar se deslocar de casa ou de onde se estiver
fazendo uso do telefone, fax, correio eletrônico, computadores, teleconferência entre outras
diversas tecnologias disponíveis no mundo virtual.
55
Nessa situação, as pessoas se separam das organizações, porém atuam como se estivessem
ligadas a ela via conexão eletrônica.
Essa separação entre a organização e as pessoas é uma característica da organização virtual,
em que as conexões transitórias entre empresa e empregado acontecem com limites definidos
pelos sistemas de informação atados entre as partes (JACKSON, 1999).
A organização virtual então é aquela sem forma física definida, destituída de controles
personalizados, longe das interações socioemocionais. Essas características requerem novos
métodos de seleção, desenvolvimento e acompanhamento alinhados com o novo profissional:
o teletrabalhador.
Esse acompanhamento no atual estágio da sociedade contemporânea deve-se estender aos
familiares, afetados pela presença simultânea do pai e do profissional no ambiente doméstico
e todas as implicações resultantes do exercício desse duplo papel (NILLES, 1997).
Justamente pela emergência desse novo profissional social, alteram-se a arquitetura
organizacional e também a arquitetura domiciliar. Prédios são hoje construídos, prevendo-se a
instalação de ilhas de trabalho nos apartamentos, fortalecendo a indistinção entre o mundo
profissional e o familiar.
O QUADRO 1, sintetiza as principais mudanças no contexto das organizações, das funções,
do indivíduo e do ambiente domiciliar.
QUADRO 1 - Aspectos do modelo para análise da prontidão organizacional para a implantação do teletrabalho e fatores facilitadores do processo
Contexto Aspectos a serem analisados Fatores facilidadores
56
Características estruturais • centralização • formalização
• Estrutura descentralizada • Estilo Y de gerenciamento • Padronização das atividades por meio da
criação de regras de decisão e regras comportamentais
Contexto organizacional
Cultura organizacional e contrato psicológico
• Valores favoráveis: autonomia, busca de novas soluções, receio de perda de controle
• Confiança, comunicação eficaz • Congruência entre discurso e ação −
especialmente no grupo dirigente Contexto das funções
Grau de eficiência com que as tarefas podem ser realizadas no domicílio
• Tarefas com pouca aderência ao escritório central
• Iniciar o programa piloto com tarefas de interdependência agrupada
Características individuais
Perfil adequado ao teletrabalho
• Conhecimento de informática • Histórico de comprometimento e alto
desempenho organizacional • Habilidade para administrar o tempo, lidar
com desafios, resistir às distrações, comunicar-se eficazmente, obter motivação e criar e manter equilíbrio entre a vida profissional e a vida particular
Contexto domiciliar
Local adequado para a execução do trabalho e rearranjo das rotinas domésticas
• Existência de um escritório com isolamento acústico que seja de uso exclusivo do teletrabalhador
• Observância de regras ergonômicas para evitar acidentes e o desenvolvimento de doenças profissionais
FONTE - STEIL e BARCIA, 2001, p. 77. Essas mudanças produzirão impactos em diferentes aspectos do indivíduo, da empresa e da sociedade.
57
2.7 Impactos proporcionados pelo teletrabalho no indivíduo, na organização e na sociedade.
A implantação do teletrabalho altera significativamente a forma como a empresa organiza
suas funções, controles e infraestrutura, assim como produz alterações na dinâmica do
indivíduo no seu sistema de auto- regulação e na sua sociabilidade. A sociedade, como
estruturante desses fenômenos, também incorpora novas modalidades de constituir e de
entender as conexões entre as macro estruturas sociais e as estruturas empresariais.
Alguns autores Nilles (1997), Kugelmass (1996) Mello (1999) entendem que essa nova
relação de trabalho produz benefícios recíprocos.
Para o indivíduo que pratica o teletrabalho, destacam-se a economia de tempo e a redução do
desgaste físico e psicológico decorrentes do deslocamento. Pelo mesmo motivo, reduz-se a
possibilidade de acidentes de trânsito (KUGELMASS, 1996). Além disso, possibilita-lhe
maior dedicação a outros papéis igualmente significativos de sua vida, tais como o de pai.
Proporciona-lhe ainda tempo maior para o lazer, o esporte e cuidados pessoais.
Ao trabalhar em casa, o indivíduo pode dar curso mais tranqüilo às suas idéias, tornando o
trabalho mais produtivo e eficiente. A redução do nível de stress, estar menos exposto à
poluição do local de trabalho, à flexibilização de horários e à maior disponibilidade para
integração familiar também são parte dos benefícios que envolvem o teletrabalhador. Os
gastos com deslocamentos, refeições e outros custos tendem a cair com a prática do
teletrabalho. Em contrapartida, há que se adequar aos novos núcleos motivacionais, ao
sistema do trabalho isolado à autodisciplina e à diferenciação − por vezes difícil – do espaço
privado (pai / mãe – esposo / esposa) e o espaço profissional e as conseqüentes negociações
familiares decorrentes do exercício de diferentes papéis no mesmo contexto.
Para a Organização, a redução dos custos fixos e a redução dos riscos com acidentes de
trabalho durante o percurso de ida e volta para o trabalho diminuem o número de
afastamentos. Ganhos em produtividade associada à motivação também são observados, além
da redução do turn-over e, conseqüentemente, a redução de custos com recrutamento e
seleção de novos empregados.Todos esses fatores levam ao aumento da flexibilidade
58
organizacional, diminuindo os custos das áreas, melhorando o nível da administração das
atividades. Mas a perda da identidade organizacional provocada pela ausência de
comunicação entre o indivíduo e a organização também tem sido uma conseqüência da
implantação do teletrabalho.
Para a sociedade, a diminuição dos preços praticados no mercado de imóveis, a maior
participação dos empregados em atividades sociais, melhoria do meio ambiente, a redução do
custo de energia e menor dependência dos combustíveis fósseis são conseqüências da
implantação do teletrabalho (NILLES, 1997).
Mas o teletrabalho também é objeto de considerações que contradizem alguns benefícios
observados como os impactos na ordem jurídica que regula as relações de trabalho, desde as
questões de natureza sindical (horário, turno, hora extra etc) até as questões como suprimento,
substituições e manutenção de equipamentos de trabalho além dos impactos na vida social e
psicológica do indivíduo.
2.7.1 Os impactos do teletrabalho no indivíduo
As ciências humanas e a psicologia do trabalho vêm dedicando parte de seus estudos no
entendimento das práticas e condutas grupais dentro de instituições. As inúmeras mudanças
do mundo do trabalho trazem consigo perguntas que envolvem a natureza do comportamento
humano e novas especificidades aos estudos e pesquisas relacionadas ao trabalhador.
Os conflitos existentes entre família e trabalho vêm crescendo e sendo divulgados em maior
número nos últimos tempos. Cada vez mais, as instituições estão procurando soluções para
tais conflitos tendo, às vezes, que fazer acordos com a força de trabalho. Os espaços e a
observância de certas regras de convivências precisam ser negociadas entre as partes de forma
a garantir o respeito e privacidade necessária ao trabalho além do respeito à liberalidade,
típico da convivência familiar.
2.7.1.1 Os conflitos família/ trabalho
59
A estrutura familiar é afetada pela instalação do teletrabalho. Não só o ambiente físico é
alterado pelo uso do espaço doméstico para fins profissionais, como a apropriação do mesmo
para fins divergentes: trabalho e ou descanso.
Alguns teletrabalhadores preferem trabalhar em casa, mas não dispõem de um ambiente
propício para tal atividade.Tal situação acaba por impedir a concentração, devido aos ruídos
(TV, música alta), ambiente com pouca ventilação, iluminação ou espaço reduzido. Nilles
(1997) relata que, às vezes, é preciso negociar com os familiares, delimitando seu espaço de
trabalho, evitando, assim, certas interrupções.
Apesar desses fatores, o teletrabalho pode possibilitar uma melhor compatibilidade entre a
família e a profissão. Isso porque o trabalhador passa a buscar resultados por metas e não
simplesmente cumprir horários de trabalhos.
O teletrabalho pode auxiliar a resolver os conflitos entre família e trabalho e também ser
como um agente redutor das taxas de turnover. Isso porque, nos últimos tempos, as grandes
empresas perderam muitas profissionais do sexo feminino, como, por exemplo, gerentes de
marketing, publicitárias, gerentes de negócios e programadores, para as obrigações da
maternidade. Tais perdas deixaram projetos importantes por terminar, levando as
organizações a repensar suas políticas de realizar o trabalho.
Também a questão psicológica e dos indivíduos envolvidos é de extrema importância. O
isolamento dos operadores que praticam o teletrabalho tem merecido, por parte de alguns
pesquisadores do trabalho, uma dedicação maior.
2.7.1.2 As influências psicológicas do teletrabalho no trabalhador
A instituição do teletrabalho desafia hábitos consolidados e as interações sociais do indivíduo
com o grupo e da sociedade com o teletrabalhador. É possível que questões relacionadas à
identidade, ao isolamento social e ao status percebido na comunidade emerjam no contexto do
teletrabalho. A solidão tem sido um fator importante entre aqueles que integram o
60
teletrabalho. A vida social do escritório produz alguns fenômenos de natureza psicossocial
tais como senso de pertencimento, sentido de equipe, extensão do relacionamento social para
além das fronteiras organizacionais. Tudo isso representa fontes de interação humana que
ajudam o indivíduo a se posicionar no mundo do trabalho. O isolamento decorrente da
implantação do teletrabalho destitui o indivíduo dessas importantes referências que os outros
significativos produzem em seu autoconceito (SILVA, 2002; MALVEZZI, 2002).
Além das questões psicológicas, o teletrabalho pode contribuir para a formação de um abismo
entre os trabalhadores qualificados da organização que venham a adotar esse tipo de trabalho
em relação aos trabalhadores que permaneceram no sistema tradicional. Os teletrabalhadores
passam a ser alvos de um sentimento de perda de espaço ou de posição dentro da organização,
por estarem distantes das atividades de rotina da organização, pois "(...) não é segredo que a
política do escritório desempenha um grande papel no desenvolvimento de carreira. E a
política do escritório não viaja bem através de um modem" (STARFIRE, apud
KUGELMASS, 1996, p. 99).
Mas, segundo Kugelmass (1996), não existem dados que comprovam que teletrabalhadores
voltaram para os escritórios descontentes com a experiência vivida em um prazo de dois anos.
Mello (1999) divulga que 70% dos teletrabalhadores, ao iniciarem suas atividades, declaram
não querer renunciar a sua mesa de trabalho, como se fosse uma área de direito a ser
defendida.
Algumas especulações surgem em torno do assunto teletrabalho, classificando como
desvantajosa essa forma de trabalho flexível. Entre elas, a questão do isolamento social, a
perda de identidade organizacional e o excesso de trabalho que acaba por extrapolar os
horários prejudicando o descanso do trabalhador.
Essa crítica é contestada por Toffler, apud Kugelmass (1996), dizendo que a maioria das
pessoas preenchem suas necessidades sociais fora do grupo de colegas de escritório. Para esse
autor,os teletrabalhadores apresentam um sentimento de autoconfiança e de não dependência
de colegas de escritório se comparativamente aos trabalhadores tradicionais.
61
É importante ressaltar que a existência do sentimento de autoconfiança e independência de
alguns teletrabalhadores que obtiveram sucesso não anulam a hipótese de fracasso de todo um
processo de implantação dessa modalidade de trabalho flexível. Isso porque a falta de
comunicação entre a base (os escritórios) com o campo (os teletrabalhadores) pode se
transformar em uma barreira para o profissional teletrabalhador.
O fracasso na implantação do teletrabalho no Banco Central de Atlanta nos Estados Unidos é
um exemplo da importância do apoio gerencial no momento da implantação do teletrabalho.
A falta de comunicação entre supervisores e os teletrabalhadores foi o principal motivo que
levou o processo ao fracasso.
"A interação mínima, mas essencial, entre supervisores e supervisionados realmente ficou
prejudicada", diz Bobbie McCrakin, que participou de todo o programa, que durou menos de
um ano no Banco Central de Atlanta (KNOBELSDORFF, apud KUGELMASS, 1996, p. 89).
Assim, parece que trabalhar sozinho não seja o único problema a ser enfrentado pelo
teletrabalhador. Apesar de ser real, esse sentimento de isolamento e solidão, vivido pelo
profissional que pratica o teletrabalho, acredita-se que possa estar concentrado em
profissionais que sentem falta do convívio diário dos colegas de escritório, mas que venha a
ser prejudicado também pela falta de comunicação entre os escritórios e os teletrabalhadores.
Galpin e Sims (1999) confirmam que a ausência de comunicação e distância entre o indivíduo
e a organização, provocada pelo teletrabalho, impossibilitam construção de uma identidade
tanto do indivíduo quanto da organização. Para ele, o trabalho e a identidade estão
intimamente ligados, dizendo que o indivíduo constrói eventos em uma estória para si próprio
e para os outros, por meio de narrativas.
Então podemos ver que as narrativas são a forma pela qual nós entendemos a estória, de como nos tornamos na presente situação, e damos a nós mesmos um lugar e um papel naquela estória. Elas são também os meios pelos quais nós criamos uma imagem de um futuro para nós mesmos e da identidade que carregamos no futuro (GALPIN e SIMS,1999, p. 80).
O teletrabalho, segundo Galpin e Sims (1999), destitui a possibilidade das narrativas e,
portanto, impacta na construção da identidade organizacional.
62
2.7.1.3 As influências do teletrabalho na construção da identidade do trabalhador
A falta de oportunidade de conversar enquanto trabalha impede que o teletrabalhador escute
ou conte suas estórias. Assim, o teletrabalhador passa a ter um raciocínio limitado quanto às
narrativas da organização, causando um verdadeiro isolamento desses operadores dos contos
de estórias organizacionais.
Percebemos, então, que tais narrativas ficam responsáveis pela manutenção da identidade do
indivíduo cujas conexões de idéias expressadas em forma de estórias mostram como as coisas
funcionam. É importante ressaltar que cada teletrabalhador, por exemplo, assumirá uma
identidade diferente ao desenvolver projetos e tarefas diferentes para a organização. Assim,
um profissional do teletrabalho não pode ser considerado um grupo homogêneo de
trabalhadores.
Com a chegada do teletrabalho, desenvolveram-se, de forma simultânea, novos discursos
gerenciais, dando ao gerente uma identidade específica. Esses discursos, na verdade, são
estórias e casos que, ao serem contados e recontados, constroem uma narrativa e, por sua vez,
assim uma identidade para o indivíduo.
Segundo Galpin e Sims (1999), algumas pesquisas confirmam que os teletrabalhadores são
requisitados para contar suas estórias em espaços eletrônicos.Porém, é importante dizer que
tais espaços disponibilizados para estórias são limitados pela organização, não sendo
necessária quase nenhuma criatividade para que se efetive o processo de comunicação. Assim,
seria lícito dizer que os teletrabalhadores são cerceados de construir e comunicar suas
narrativas dentro dos espaços eletrônicos ?
Galpin e Sims (1999), por meio de um trabalho de pesquisa de Boris em 1994, apresentam-
nos duas experiências vividas por organizações e teletrabalhadores. Especialmente voltado
para o estudo de contar estórias e narrativas entre teletrabalhadores, Boris permite-nos ter
uma visão mais clara das conseqüências do teletrabalho em cada situação apresentada, como a
seguir:
63
Experiência - I
Ann Blackwell era uma operadora de teletrabalho de uma companhia de seguros americana
chamada Blue Cross, situada na Carolina do Norte. Trabalhava quase 50 horas por semana e
muitas vezes trabalhava à noite, quando ainda não havia coberto sua meta.
Segundo Boris, há argumentos que mostram que teletrabalhadores como Ann têm o hábito de
suar a camisa para trazer resultados para a organização. No caso de Ann, a organização
sempre a motivou pagando por cada cadastro de cliente a mais que fosse realizado e, assim,
como Ann, outros teletrabalhadores eram encorajados pela organização a acreditarem que, ao
trabalharem mais, teriam a recompensa em ganhos e que as metas atingidas e superadas eram
uma forma de ver a si próprios como trabalhadores eficientes e independentes, vendendo
serviços e informações aos seus próprios patrões.
Tais teletrabalhadores, sempre em busca de resultados, acabam por comprar seu próprio
material de escritório, carregam status de funcionários de meio horário, além de arcar com
outras despesas para a realização das tarefas (BORIS, apud GALPIN e SIMS, 1999).
Apesar de livres de horários, esses trabalhadores permanecem empregados da companhia Blue
Cross, porém sempre encorajados a serem independentes. Esse encorajamento beneficia a
organização já que, nessa condição, os resultados crescem com base nas horas extras
trabalhadas pelo teletrabalhador. Mas é importante ficar claro que, sendo empregados da
companhia Blue Cross, eram impossibilitados de prestar serviços para outras companhias.
Experiência II
Por volta de 1981, a companhia de seguros Carl Life ofereceu para algumas examinadoras de
apólices de seguros, a chance de se tornarem teletrabalhadoras. Todas as mulheres aceitaram a
proposta, porém foram expostas a uma condição: para se tornarem teletrabalhadoras,
precisariam deixar suas funções permanentes e se tornarem prestadoras de serviços
64
independentes.
Enfim, deixariam de ser empregadas da companhia. Todas as mulheres, ao se tornarem
teletrabalhadoras, tiveram que arrendar equipamentos de telecomutação (notebooks) da
companhia, para poderem efetuar suas tarefas. Diante dessa situação, elas poderiam em teses
prestar serviços não só para a Carl Life mas também para outras companhias. Tal mudança
proporcionou a companhia um grande crescimento de vendas, além de cortar custos com
benefícios entre outros encargos (BORIS, apud GALPIN e SIMS, 1999).
Diferentemente da experiência I, a empresa Carl Life cortou custos eliminando os vínculos
empregatícios, aumentou seus negócios, porém com algumas diferenças em relação ao
apresentado na experiência I. A Carl Life não pregava o discurso da companhia Blue Cross, o
qual dizia a todos teletrabalhadores que eram independentes, porém mantendo vínculos
empregatícios com a organização, impedindo, de certa forma, que os teletrabalhadores
prestassem serviços a terceiros.
Contrariamente à empresa do exemplo I, a Carl Life, ao manter seus teletrabalhadores sem
vínculo empregatício, conseguiu reduzir sensivelmente os custos mas trouxe para si
problemas não esperados, impedindo a continuidade ao projeto do teletrabalho.
A empresa foi processada por oito teletrabalhadores que exigiram uma indenização de $250
mil dólares por benefícios atrasados e no mínimo $ 1.000.000 (um milhão de dólares) por
danos em geral. Houve acusação por parte dos teletrabalhadores quanto à fraude de contratos
e nos pagamentos de benefícios. Foi alegado pelos teletrabalhadores que, apesar de livres de
vínculo, eram supervisionados e cobrados como se fossem empregados da companhia.
Alegaram que tinham metas e que trabalhavam mais de 15 horas por dia. Em virtude disso, a
companhia não deu continuidade ao projeto de teletrabalho além de ter que fazer acordos
extrajudiciais.
Ao que tudo indica, o conflito que afligiu a empresa Carl Life denuncia que os profissionais
do teletrabalho não levam tantas vantagens assim como se pensa. Talvez possamos dizer que,
longe das organizações e de seus vínculos, os teletrabalhadores tornam-se incapazes de
construir sua própria identidade. Sem agentes e atores que os ajudem a contar suas estórias, as
65
narrativas acabam por serem construídas por agentes mecânicos que existem fora da
organização. Assim, ele passa a adquirir uma identidade estranha àquela cultivada pela
organização.
2.7.2 Impactos do teletrabalho nas organizações
Segundo Kugelmass (1996), 400 empresas dos Estados Unidos tiveram que mudar suas
políticas nos últimos cinco anos, visando facilitar a vida dos trabalhadores, tornando os
horários de trabalho mais flexíveis. Esses arranjos, causados pelo horário flexível, permitiram
que os trabalhadores resolvessem seus problemas familiares como os da maternidade,
cuidados da saúde infantil e educação dos filhos.
Acreditamos que as aplicações dessas políticas vieram para reduzir o conflito família /
trabalho, levando as grandes empresas de todo o mundo a adotarem o teletrabalho. Porém,
segundo Kugelmass (1996), os programas realizados pelas empresas para reduzir os conflitos
existentes ainda são escassos e controvertidos. Percebemos uma preocupação das
organizações quanto à divulgação e aplicação desses programas, já que os benefícios
proporcionados pela flexibilidade separariam a organização em dois grupos: os privilegiados
e os não privilegiados.
Porém, nem todos os empregadores estão convencidos de que a implantação de programas
que beneficiam a família do empregado seja a melhor forma de resolver os conflitos
existentes entre família e trabalho. Para muitos administradores, a vida pessoal do empregado
não deve ser gerenciada pelos Recursos Humanos. Outros administradores não ignoram os
problemas pessoais do empregado mas não se envolvem na solução dos mesmos. Há ainda
uma terceira tendência que é a busca do equilíbrio entre atender demandas empresariais e
envolver-se com aspectos pessoais dos empregados.
Há organizações que mantêm mulheres envolvidas em seu trabalho, mesmo estando de
licença-maternidade, utilizando o teletrabalho para a realização de tarefas indispensáveis à
realização do seu negócio.Uma propaganda veiculada pela Lanier Business ilustra essa
questão, ao mostrar uma mãe fazendo malabarismos, tendo em uma das suas mãos um bebê e
na outra um notebook, por exemplo (KUGELMASS, 1996).
66
É importante ressaltar que as organizações não precisam justificar que os programas de
redução de conflitos entre família e trabalho são para atender a exigências governamentais
voltadas para a responsabilidade social, mas simplesmente pode-se dizer que o objetivo está
na redução de custos para a mesma.
Um programa em 1985, realizado pela companhia Traveler's Insurance, propôs a ex-
empregados continuarem prestando serviços em seus projetos, na qualidade de autônomos,
com resultados benéficos para ambos: "(...) tem sido muito vantajoso para nós trabalhar com
ex-funcionários, treinados por nós e que conhecem nosso modo de trabalhar"
(GONCHARROLFF, apud KUGELMASS, 1996, p. 58).
2.7.2.1 Quanto às perdas e custos com equipamentos
Normalmente, a configuração do teletrabalho supõe o suprimento de recursos pelas empresas
como (computadores e impressoras, telefones fixos e celulares, notebooks, retroprojetores)
entre outros. A manutenção desses equipamentos, no entanto, é de dupla responsabilidade. A
empresa se responsabiliza pelo reparo de defeitos decorrentes do desgaste ou do uso normal, e
o teletrabalhador, pelos reparos decorrentes do mau uso. A questão que se coloca é como
discriminar um defeito do outro e definir o responsável pelo custo de reparo e manutenção ?
Porém, é comum que os teletrabalhadores adquiriram, por sua própria conta, equipamentos de
suporte como fax, computadores e impressoras e aparelhos telefônicos. Nesses casos, a empresa
estará limitando-se a assumir responsabilidade apenas pelos equipamentos de sua propriedade,
razão pela qual são geralmente segurados. Essa prática não é adotada pelo teletrabalhador que
assume, assim, a responsabilidade pelos equipamentos adquiridos com seus recursos próprios
colocados à disposição de seu trabalho e indiretamente à disposição da empresa.
2.7.2.2 Quanto aos aspectos: segurança e saúde do trabalhador
Um dos aspectos que devem ser considerados na instituição do teletrabalho são os aspectos
legais relativo à segurança do trabalhador. Será que os acidentes ocorridos fora da área
designada pela empresa serão cobertos pelos seguros da organização ?
67
Assim, imagine a seguinte situação: um teletrabalhador que desenvolve suas atividades em
casa (o endereço oficial do seu trabalho) decida ir a um fornecedor resolver algum problema
pendente. Nesse caso, estaria se deslocando de sua casa para o local durante os horários
normais de trabalho para solucionar problemas de trabalho. Se durante o trajeto vier a ocorrer
algum acidente, quem arcará com a responsabilidade ?
Assim, é de extrema importância que os acordos realizados entre empregadores e
teletrabalhadores estabeleçam claramente as responsabilidades recíprocas. Kugelmass (1996)
propõe uma situação hipotética em que um teletrabalhador se queime enquanto faz um chá na
cozinha de sua casa. Como responsabilizar o empregador nesse caso ? O autor explica que
não é responsabilidade da empresa a não ser que a cozinha faça parte do escritório que o
trabalhador tem em casa, ou que o preparo do chá tenha a ver com o trabalho.12
Porém, não são simplesmente queimaduras com chás que caracterizam os acidentes em
trabalhos domésticos. Quedas, Lesões por Esforço Repetitivo − LER −, problemas de postura
diante dos computadores, entre outros acidentes além de problemas psíquicos, podem ocorrer
enquanto o teletrabalhador desenvolve suas atividades em casa.
Assim, podemos dizer que não basta apenas planejar a implantação do teletrabalho
preparando gerentes e funcionários internos para as mudanças culturais da organização. Essas
devem ser seguidas de outros ordenamentos jurídicos que, por sua vez, não têm condições de
controlar todas as variáveis.
2.7.2.3 Quanto aos aspectos contratuais: um modelo de acordo de trabalho flexível
É importante levar em consideração as questões sindicais em relação ao teletrabalho.
Interesses divergentes entre as entidades patronais e as dos trabalhadores provocam
divergentes interpretações sobre os acordos a reger o novo mundo das organizações virtuais.
12 Veja-se o comentário de Kugelmass (1996) acerca de temas como seguro, saúde e segurança, conforme itens (F) e (G) do Modelo de Acordo de Trabalho Flexível disponível no ANEXO A.
68
As objeções do sindicato têm dois focos: exploração e organização. Em vez da cabana eletrônica de Toffler, que libera a força de trabalho, os escritórios em casa foi caracterizada como a versão eletrônica da fábrica antiga, onde os salários, os horários e a segurança não são respeitados (KUGELMASS, 1996, p. 97).
Ainda, segundo Kugelmass (1996), na visão dos sindicatos, o trabalhador perde algumas
prerrogativas conquistadas, tais como o poder de negociação pela diminuição das negociações
coletivas, maior dificuldade de relações entre as categorias de trabalhadores, o aumento do
custo individual para o exercício das atividades profissionais (gastos com energia, telefones,
material de escritório, alimentação) e ainda menor acesso a promoções e planos de carreira.
Essas diferentes posições requerem maior negociação entre as partes, posto que: "(...) o
princípio do trabalho flexível é a cooperação entre as partes interessadas, inclusive os
sindicatos" (KUGELMASS, 1996, p. 98).
Kugelmass (1996) sugere que, antes de formalizar um acordo para realizar o teletrabalho, é
importante que o candidato ao processo eleja uma lista de requerimentos que devem embasar
um acordo formal. Algumas modalidades de acordo já emergem no mundo dos negócios. O
proposto por Kugelmass (1996) disponível no ANEXO A, sugere que se identifiquem o local
oficial de trabalho, o horário padrão e a possibilidade de flexibilização, sistemas de
compensação, pagamento de horas extras, seguro acidentes pessoais e seguro de
equipamentos.
Um problema que a organização pode vir a enfrentar é que, ao direcionar o trabalhador para
essa condição de teletrabalho, caracteriza-se um modelo de trabalhador independente. Porém,
o empregador acaba introduzindo regras e exigindo que certos processos sejam seguidos para
manter o controle das atividades do teletrabalhador. Esse procedimento das organizações
pode conduzir à legitimação de situações, tais como a ampliação da jornada de trabalho,
informações comutacionais registradas nos equipamentos confirmando hora extra, uso de
horário flexível para fins particulares computados como horário profissional. Tudo isso pode
induzir a problemas de ordem trabalhista e judicial.
69
2.7.3 Os impactos do teletrabalho na sociedade
Um estudo realizado em 1978, nos Estados Unidos, pela Flextime Workshop Vídeo,
demonstrou que o teletrabalho pode provocar grandes mudanças na utilização do transportes
de massa, desconcentrando o número de usuários em horários de pico, além de diminuir o
tráfego de automóveis,contribuindo com a redução da poluição do ar (KUGELMASS, 1996).
Parece que a necessidade de moderar o uso do transporte por automóvel é um bom argumento
para as organizações a favor do teletrabalho. O trabalho flexível ameniza o congestionamento
e, por conseqüência, contribui para diminuir a emissão de gases poluentes na atmosfera. Além
disso, pode provocar a longo prazo a redução dos investimentos em construção de grandes
malhas viárias projetadas para os centros urbanos.
As opções de flexibilizar o trabalho, mantendo-se parte do dia em casa, tem proporcionado
melhor assistência não só para as crianças mas para os idosos. As questões sobre a assistência
aos idosos estão ganhando maior importância à medida que a população mundial está vivendo
mais.
Kugelmass (1996) relata que um estudo realizado pela companhia americana Travelers
Insurance Corporation, mostrou que 20% de seus empregados acima de 30 anos de idade
dedicavam, em média, 10,2 horas por semana à assistência de idosos. Já na IBM, 30% de seus
empregados tinham parte do seu dia voltada para a assistência ao idoso. Portanto, a
possibilidade de flexibilidade durante parte do dia ou o teletrabalho pode significar um ganho
para o trabalhador que pode conciliar o trabalho com o compromisso relacionado ao cuidado
de crianças ou de idosos ou as duas coisas.
Vimos, no desenrolar do trabalho, que vários aspectos podem ser focados acerca do tema
teletrabalho e organizações virtuais que, tudo indica, serão formas mais freqüentes de se
praticar o trabalho. Embora não se disponha de dados específicos no Brasil sobre o
teletrabalho, as informações disponíveis em alguns países desenvolvidos indicam que essa
forma de trabalho vem crescendo em várias partes do mundo, mesmo que as estatísticas sobre
o emprego não apresentem dados sistemáticos sobre o fenômeno.
70
O conceito de teletrabalho foi abordado com base em Nilles (1977), Kugelmass (1996), Mello
(1999) e Jackson (1999) – entendido como uma forma de fazer com que o trabalho chegue até
o local onde o trabalhador está ao invés de o trabalhador se deslocar até onde está fisicamente
o local de trabalho.
Os conceitos de organização virtual, internet e flexibilidade da produção foram analisados sob
a ótica de Castells (2000). Para o autor, a virtualidade contribui para disponibilizar produtos e
serviços a clientes via redes de telecomunicações, sendo uma delas a internet e que grande
parte dos trabalhadores envolvidos nessa moderna tecnologia de comunicação são
teletrabalhadores.
Caracterizamos o teletrabalhador sob vários aspectos no que tange à mobilidade pessoal como
autodisciplina (auto-regulação / administração do tempo), padrões de comprometimento,
oportunidade de carreira e relações de confiabilidade entre trabalhador e organização.
Vimos que o status do teletrabalhahdor pode ser aplicado tanto a um trabalhador que fica em
seu domicílio desempenhando suas tarefas para a organização, podendo ser inclusive
autônomo, quanto em tempo parcial dividindo as horas trabalhadas entre casa e escritório.
Abordamos as principais dimensões a serem consideradas pelas organizações que desejam
implantar o teletrabalho. Baseando-nos nas abordagens de Morgan (1986) e Srour (1998) que
descrevem a cultura como um conjunto de significados e formas de perceber a realidade,
compartilhados pelos indivíduos que compõem a organização, discutimos que a implantação
do teletrabalho requer novos entendimentos do contexto organizacional, sendo necessário
trabalhar vários aspectos de forma a promover as mudanças necessárias para que um projeto
de implantação do teletrabalho tenha sucesso.
Apresentamos um novo perfil de organização e do trabalhador após o advento de novas
tecnologias, enumerando os principais impactos do teletrabalho no que concerne ao indivíduo,
organização e sociedade bem como as vantagens e desvantagens que os trabalhadores e
organizações a ele conferem. Com relação às vantagens podemos citar a maior aproximação e
assistência à família, a redução do nível de estresse provocado pelo trânsito em horários de
pico, a melhora da qualidade do ar devido à redução de veículos em circulação, maior
71
concentração do trabalhador nas atividades de trabalho por estar sozinho, a redução de
acidentes de trânsito e do absenteísmo entre outras vantagens. Como desvantagens podemos
apresentar a dificuldade nos processos de gerenciamento devido à falta de comunicação, o
distanciamento entre o trabalhador e supervisão, o aumento de custos de comunicação para o
trabalhador, as possibilidades de isolamento social podendo prejudicar a saúde mental do
trabalhador, o isolamento profissional dificultando o crescimento na carreira, os impactos
negativos no ambiente familiar provocados pela falta de disciplina durante a execução de
tarefas além de poder causar problemas de saúde física e mental como o uso excessivo do
álcool, do cigarro e da compulsão por alimentos.
Falamos que a individualização dos serviços leva o teletrabalhador a desenvolver sua própria
identidade e que a distância entre a organização e o indivíduo, provocada pelo teletrabalho,
impede a incorporação de crenças e valores organizacionais e, portanto, dificulta a
sociabilidade.
Vimos também que a individualização provocada pelo teletrabalho pode causar a extinção de
tarefas que normalmente são realizadas em equipes dentro das organizações sendo
substituídas pela sociabilização eletrônica, afetando a moral e a coesão dos grupos.
Apresentaram-se os recursos necessários para a realização do teletrabalho bem como os
custos que essa atividade pode trazer para o trabalhador, como aquisição de equipamentos de
comunicação, materiais de escritório, energia elétrica e telefones entre outros.
Falamos da importância da celebração de um acordo de trabalho flexível entre trabalhador e a
organização com o intuito de limitar as decisões arbitrárias apesar de os níveis de satisfação
dos teletrabalhadores não parecem estar ligados ao fato de terem ou não um contrato formal
com seu empregador mas, sim, em algumas vantagens de cunho pessoal.
Por fim, apresentamos também as vantagens que o teletrabalho pode oferecer por meio do
depoimento de Nilles,(1977) e Kugelmass (1996) que apostam no teletrabalho como uma
prática que pode contribuir para a redução da poluição do ar causado pelos veículos,
diminuição dos engarrafamentos, economia quanto à construção de novas malhas viárias e
outros problemas ligados ao desenvolvimento do ambiente urbano além de contribuir para a
72
aproximação do indivíduo da família, em especial, nos casos de assistência as crianças e
idosos.
Após termos apresentado vários aspectos acerca do teletrabalho, faz-se necessário um corte na
ampla possibilidade de aprofundamento que o tema comporta. Optamos por uma pesquisa de
campo que compare as visões do trabalhador comum (aqui chamado de tradicional) com o
teletrabalhador, identificando se há diferenças em seu perfil como sexo, idade, escolaridade e
suas condições socioeconômicas além de levantar as percepções desses trabalhadores quanto
a sua realidade profissional nos seguintes aspectos:
• Trabalho em equipe versus isolamento
• Volume de trabalho e recursos para realizá-lo
• Relacionamento social ( sociedade/ família)
• Auto - controle (auto disciplina / administração do tempo / /motivação)
• Representação social (valorização do trabalhador)
• Padrões de comprometimento (carreira / auto desenvolvimento/ remuneração)
• Confiança (decisão) e Comunicação
73
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS DO TRABALHO DE CAMPO
Para investigar o tema, optamos pela estratégia do estudo de caso,utilizando a técnica de
questionário e a análise descritiva13 dos dados.
Justifica-se a escolha do método estudo de caso, já que se trata de uma investigação empírica
de fenômenos contemporâneos, envolvendo o trabalhador e as tecnologias da informação
dentro de uma realidade em que os limites entre o fenômeno e essa realidade não estão bem
definidos (YIN, 2001).
Conforme Yin (2001) nosso trabalho de pesquisa contempla os cinco componentes que o
caracteriza como um estudo de caso, sendo eles: questões de um estudo a ser seguido,
proposições de uma investigação, uma unidade de análise, um sentido de lógica interligando
os dados as proposições e apresentação de critérios que possibilitassem interpretações do que
foi descoberto.
No primeiro componente, as questões de um estudo, tentamos apresentar qual foi a estratégia
mais importante da pesquisa a ser utilizada, de forma clara, utilizando questão do tipo o que
se estudar no caso (YIN, 2001).
Em um segundo momento, nosso trabalho de pesquisa conduziu a atenção ao componente
proposições, analisando-as dentro de um escopo do estudo específico: o teletrabalho.
A unidade de análise, considerado o terceiro componente de um estudo de caso, segundo Yin
(2001), está relacionada com o problema de pesquisa definido, que é um caso. É claro que
procuramos identificar as informações mais relevantes de forma a manter as proposições mais
específicas possíveis, conduzindo o estudo sempre dentro de limites realizáveis. Utilizamos,
como unidade de análise da pesquisa, uma organização de grande porte localizada no
Triângulo Mineiro.
13 Análise descritiva é um método de se apresentar os resultados ou descrições quantitativas, podendo descrever variáveis isoladas ou não como também fazer comparações e associações interligando uma ou mais variáveis (BABBIE, 1999).
74
O quarto e o quinto componentes de um estudo de caso, que são a ligação dos dados à
proposições e os critérios para interpretação das descobertas fazem parte da análise de dados
da nossa pesquisa, em que buscamos relacionar as informações coletadas às proposições
teóricas (YIN, 2001).
Definidos os objetivos da pesquisa, a metodologia e escolhido a unidade de análise, foram
realizados os primeiros contatos para levantar, de forma preliminar, a possibilidade de realizar
a pesquisa na empresa.
3.1 Quanto à escolha da unidade de análise
A escolha da Lux Atacadista como nossa unidade de análise é justificada pelo fato de que a
organização já pratica a atividade do teletrabalho em grande parte de seu quadro gerencial.
Tal característica aumenta nosso interesse nessa organização, levando-nos a um estudo de
caso único14 considerando-a como um raro instrumento para a realização de nossa pesquisa, já
que, no Brasil, pouquíssimas empresas têm implantado esse tipo de trabalhado flexível, sendo
que aquelas que já o fizeram geralmente são de grande porte e de origem estrangeira
(MELLO, 1999).
Também pressupomos que a escolha de uma empresa de grande porte aumentaria as
possibilidades de ter em seu quadro de gerentes um número suficiente de teletrabalhadores, o
principal foco de nossa pesquisa.
É importante ressaltar que a Lux Atacadista tem uma importante participação no mercado
atacadista e distribuidor no Brasil, destacando-se como o primeiro lugar no ranking nacional
em modalidade de volume de faturamento, frota própria, número de empregados e em número
14 Estudo de Caso Único é aquele representado por um caso raro ou extremo, onde se busca reconhecer rostos e verificar se há distúrbios relacionados (YIN, 2000).
75
de Representantes Comerciais Autônomos − RCAs15 −, tornando-se referência então nesse
segmento (Ranking das 10..., 1999).
A publicação especial da Revista Exame Guia... (2000), na qual constam as 100 melhores
empresas para se trabalhar no Brasil, também tornou-se uma referência para a escolha da
nossa unidade de análise. A reportagem destacava a Lux Atacadista como uma a empresa que
oferecia boas oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissionais, inovação,
tecnologia além de um bom programa de responsabilidade social.
Não poderíamos deixar de mencionar nosso particular interesse nessa empresa em específico,
por fazer parte do seu quadro de funcionários. Essa situação permitiu-nos a oportunidade de
observar, colher dados e informações das atividades de rotina dos teletrabalhadores, o que
levou a um interesse de aprofundamento nos temas dadas as suas peculiaridades e as poucas
publicações relativas ao seu impacto nas relações de trabalho.
Segundo Yin (2000), tal oportunidade de coleta de dados de forma prévia é um dos
fundamentos do estudo de caso único, em que o pesquisador por meios de observações e
análises de fenômenos previamente inacessíveis à investigação científica contribui para que se
conheça de forma mais profunda sua unidade de análise antes de partir para a aplicação de
instrumentos específicos de pesquisa, evitando desgastes e perda de tempo.
3.1.1 Caracterização da unidade de análise16
A Lux Atacadista foi fundada há 40 anos, na cidade de Uberlândia, no triângulo mineiro.
Atualmente, a Lux Atacadista é uma das várias empresas que compõe o Grupo Lux e
conta
15 RCAs são profissionais sem vínculo empregatício com a organização à qual prestam serviços. Sua relação formal com a empresa acontece a partir de um contrato de representação comercial celebrado entre as partes. O pagamento de comissões é a única forma que a empresa utiliza para remunerar esses profissionais ,sendo que, apenas após a quitação dos títulos feita pelos clientes, é que se consolida a venda realizada pelo RCA. Esses profissionais, por exigência da empresa, são legalmente registrados em conselhos regionais de representação comercial conhecidos como CORE, além da exigência de estarem sempre contribuindo com a previdência social. 16 Dados secundários pesquisados em revistas do segmento: Ranking...(1999), Balanço Social Lux Atacadista (2000), Guia Exame, As cem melhores empresas... (2000).
76
com filiais em São Paulo, João Pessoa, Brasília e Manaus. Além das filiais, a empresa tem de
mais de 40 pontos de apoio, os CDAs, gerenciados por uma das empresas do Grupo, a Lux
Logística Integrada, responsável pela distribuição dos produtos da empresa Lux Atacadista.
A Lux Atacadista conta com o apoio de outras empresas do Grupo, contribuindo para que os
negócios entre a Lux Atacadista e seus clientes sejam convenientes para ambas as partes.
Considerando que as empresas do grupo são parte responsáveis pelo faturamento e sucesso da
Lux Atacadista, caracterizaremos também cada uma dessas empresas e qual sua participação
nos negócios da nossa unidade de análise.
O Grupo Lux é formado por cinco empresas, que são as seguintes:
Lux Atacadista - Empresa principal do Grupo e nossa unidade de análise é responsável por
grande parte do faturamento. Sua atividade principal é a comercialização e a distribuição por
atacado de produtos que atendem a demanda de supermercados, mercearias, farmácias e
drogarias, hotéis e restaurantes, armarinhos, lojas de conveniência, lojas automotivas, lojas de
móveis, eletrodomésticos, produtos eletrônicos e institucionais. Sua capacidade de
armazenagem supera os 130.000 pallets e mais de 120.000 toneladas de mercadorias,
ocupando uma área de 200.000 m2. Sua frota de supera os 2.500 caminhões. Com mais de
140.000 clientes ativos, a Lux Atacadista comercializa aproximadamente 15.000 itens, tendo
chegado em 2000 a um faturamento de R$ 1.300.000.000,00 (um bilhão e trezentos milhões
de reais).
Lux Logística Integrada – foi fundada em 1989 e é uma empresa de transportes que alia
tecnologia e habilidade logística, distribuindo soluções alinhadas com a estratégia do cliente.
Inicialmente, suas atividades restringiam-se a operar o sistema de distribuição de uma única
empresa, a Lux Atacadista, uma das maiores empresas atacadistas da América Latina. Estar
dentro da cadeia de produção e consumo da Lux Atacadista contribuiu para que a Lux
Logística adquirisse experiência e eficiência, que hoje a torna referência no País e benchmark
para o setor.
Luxbank – É o banco do Grupo Lux, que utiliza a experiência de mais de 30 anos do Grupo
77
para atuar junto ao varejo e fortalecer, ainda mais, as relações existentes na cadeia de
distribuição: indústria – distribuição – varejo – consumidor. O LuxBank foi criado para
promover a melhor solução financeira, visando integrar a cadeia de distribuição e alavancar
diretamente fornecedores e varejistas.
Luxuor Varejos Ltda - Sediada na cidade de Uberlândia, Triângulo Mineiro, a Luxuor Varejos
Ltda é mais uma empresa do Grupo Lux, que surge para promover a união de mais de 2.500
lojas do pequeno e médio varejo, e seu principal papel é capacitar os varejistas associados a
enfrentar os desafios da acirrada concorrência do setor. A Luxuor Varejos Ltda dispõe de uma
equipe especializada em técnicas de primeiro mundo. O trabalho da equipe Luxuor está
fundamentado em dar apoio e suporte ao varejista da vizinhança, propondo um redesenho
completo de mercearias afiliadas ao programa.
A pesquisa foi realizada na principal empresa do Grupo Lux, a Lux Atacadista, pelas razões já
apresentadas anteriormente.
3.2 Metodologia
Este trabalho de pesquisa foi efetuado junto a profissionais teletrabalhadores e trabalhadores
tradicionais de uma organização em específica: a Lux Atacadista.Trata-se de uma pesquisa de
natureza quantitativa, caracterizada como descritiva e sua a principal proposta foi levantar as
percepções de duas categorias: a do teletrabalhador e a do trabalhador tradicional sobre vários
aspectos de sua realidade profissional.
Por meio do método estudo de caso, foi realizada uma análise comparativa entre
teletrabalhador com aqueles que na mesma organização desenvolvem suas tarefas em locais
fixos, sem flexibilização de horários e centralizados em uma sede administrativa, aqui
denominada trabalhadores tradicionais.
Em um primeiro momento buscamos o consentimento para a realização da pesquisa junto a
direção da empresa por meio de uma carta que foi formalmente apresentada em nome da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - PUC Minas e Instituto de Ciências
78
Econômicas Gerenciais − ICEG −, assinada pelo pesquisador, orientador e coordenador do
Mestrado Profissional em Administração, constando uma solicitação de realização da
pesquisa na empresa conforme APÊNDICE A.
No mesmo momento formal da visita, foi apresentado o projeto de pesquisa para as diretorias
e para a Gerência de Desenvolvimento de Vendas.
Após discutido o projeto, em um segundo momento, foi apresentado o instrumento de
pesquisa que seria aplicado aos profissionais e obteve-se a aprovação dos mesmos para sua
aplicação.
3.2.1 Quanto à escolha do público
Duas categorias profissionais fizeram parte do nossa pesquisa de campo: a primeira delas, que
chamaremos de Categoria A, composta pelos gerentes regionais de vendas, que foram
caracterizados em nosso trabalho de pesquisa por teletrabalhadores.
Em seguida, temos a Categoria B, formada pelos gerentes, analistas e assistentes, que prestam
serviços de suporte a todos esses gerentes da Categoria A. Esses indivíduos pesquisados da
Categoria B foram caracterizados neste trabalho de pesquisa por trabalhadores tradicionais.
Caracterizando as Categorias A e B
Categoria A
A categoria A é composta por 125 teletrabalhadores e forma o maior quadro de gerentes de
um só único departamento da empresa Lux Atacadista. Todos os gerentes que compõem essa
categoria responderam ao instrumento. Assim, essa coleta de dados caracterizou-se como um
censo17 e não como uma amostragem18.
17 Censo - "Um censo envolve um exame de todos os elementos de um grupo" (STEVENSON, 1981, p. 158).
79
O levantamento em toda a categoria justifica-se por duas razões: a primeira delas, pelos
poucos estudos de base acerca do teletrabalhador o que induziria à escolha de um maior
universo de análise dos sujeitos; a segunda, pela oportunidade da aplicação das ferramentas
por ocasião de uma convenção nacional daquela categoria de teletrabalhadores.
Conhecidos na empresa Lux Atacadista por gerentes regionais de vendas, estes 125
teletrabalhadores estão espalhados por todo o País e sua principal função é angariar negócios
comerciais com clientes varejistas como as mercearias, supermercados, armarinhos,
papelarias, lojas de eletro e móveis, farmácias e drogarias, perfumarias, hotéis e restaurantes
entre outros ramos de atividade comercial.
Esses gerentes regionais da Lux Atacadista também são responsáveis por negociar
mercadorias com clientes além de terem por função especial a condução de equipes
constituídas em média por 22 representantes comerciais autônomos. Esses representantes o
ajudarão nas negociações com clientes diversos, vendendo os produtos distribuídos pela
empresa Lux Atacadista. Outras atribuições compõem o trabalho de rotina desses gerentes
teletrabalhadores como recrutamento e seleção de representantes comerciais, treinamento e
desenvolvimento do profissional de representação de vendas, controle e administração da área
de trabalho geoeconomicamente divididas por representantes, controle de inadimplência da
região em que trabalha, introdução de novos produtos no mercado além de representar
legalmente a empresa em órgãos públicos como Tribunais do Trabalho, Procon, Tribunais de
Pequenas Causas entre outros que se fizerem necessários.
Todos os gerentes regionais de vendas utilizam o notebook como principal instrumento de
trabalho dotado de programas destinados ao acompanhamento de representantes de vendas e
ou para a identificação de oportunidades, atividades essas monitoradas pela empresa a cada
conexão telefônica.
A comunicação com sua chefia imediata e com sua equipe de vendas (os representantes)
geralmente é realizada via e-mails. Esses profissionais do teletrabalho também têm acesso aos
18 Amostragem "a amostragem envolve o estudo de apenas uma parte dos elementos. A finalidade da amostragem é fazer generalizações sobre todo um grupo sem precisar examinar cada um de seus elementos" (STEVENSON, 1981, p. 158).
80
departamentos que dão suporte a suas atividades no campo via internet ou via processos de
comunicação em forma de rede com a empresa.
O gerente regional de vendas pode ampliar sua base de comunicação com a empresa por meio
de outros equipamentos de telecomunicação. Muitos o fazem adquirindo ou alugando
equipamentos como fax, telefones fixos, celulares e computadores com internet, porém a
aquisição e instalação de novas tecnologias de comunicação e equipamentos dependerão de
seu próprio esforço, custo e iniciativa. Quanto ao notebook, este é disponibilizado pela
empresa a um custo médio de R$ 120,00 por mês. Um contrato entre a empresa e o gerente
formaliza que só ao final de 36 meses o equipamento passa a ser do gerente. Caso o gerente
venha a deixar a empresa antes desse prazo, não terá direitos sobre o equipamento e nem será
ressarcido das parcelas pagas. Técnicos da área de manutenção de equipamentos eletrônicos
opinam que, ao final de 36 meses, esses equipamentos caem no obsoletismo perdendo, assim,
consideravelmente o seu valor.
Categoria B
A categoria B é composta por 169 trabalhadores, assistentes e analistas, responsáveis por
prestar suporte técnico-administrativo aos teletrabalhadores (Categoria A). Dessa categoria,
foram escolhidos 35 elementos formando uma amostragem que Marconi e Lakatos (1996)
classificam como não probabilística e do tipo intencional. Isto porque não nos dirigimos à
massa e, sim, a elementos representativos da população geral já que ocupam cargos e exercem
funções que estão diretamente ligados aos elementos da "Categoria A" (os teletrabalhadores).
Para Marconi e Lakatos (1996), a principal característica da amostragem não-probabilística
do tipo intencional é o não uso de formas aleatórias de seleção. Apesar de as amostras não-
probabilísticas apresentarem algumas desvantagens, como a impossibilidade de calcular erros
amostrais, esses tipos de amostragens apresentam algumas razões práticas que as tornam
convenientes se julgadas corretamente pelo pesquisador e se utilizadas com a estratégia
adequada.
Quanto ao tamanho da amostra da categoria (35 trabalhadores tradicionais), esta garante a
81
aplicação do teorema central do limite, ou seja, a distribuição das médias da amostra são
satisfatoriamente aproximadas por uma distribuição normal, o que permite o cálculo
paramétrico dos intervalos de confiança (TRIOLA, 1999).
Durante a seleção dos elementos preocupamo-nos com a função e o cargo ocupados pelo
respondente preservando apenas aqueles que estavam mais próximos da realidade vivida
pelos elementos da categoria A (os teletrabalhadores) além de considerar o vínculo que ambas
as categorias mantêm com o mesmo ambiente (clientes, representantes comerciais autônomos
e consumidores). Foram considerados elementos da "Categoria B": funcionários do
Departamento Comercial, (compras, vendas e suporte comercial), Departamento Financeiro
(Crédito, Cadastro, e Cobrança), Departamento de Informática (suporte técnico),
Departamento de Desenvolvimento de Vendas (treinamento e desenvolvimento dos
teletrabalhadores) e elementos do Núcleo de Clientes Associados (formado por trabalhadores
responsáveis por projetos voltados para clientes considerados especiais pela empresa).
A escolha intencional desses elementos tinha por objetivo a não generalização dos resultados
do inquérito à população, garantindo a sua validade dentro de um contexto específico.
"A amostragem intencional permite que o pesquisador escolha casos julgados como típicos da
população em que o pesquisador está interessado, supondo-se que os erros de julgamento
nessa seleção tenderão a contrabalançar-se" (MATTAR, 1996, p.133).
3.2.2 Coleta de dados e instrumentos utilizados
O instrumento escolhido para o levantamento dos dados foi o questionário19. Estruturados
com 68 perguntas fechadas, os questionários foram aplicados da mesma forma nas duas
categorias: A e B, (APÊNDICE C). Optamos por perguntas fechadas para obtermos maior
uniformidade de respostas. O questionário não solicitava a identificação dos respondentes e
foi aplicado igualmente nas duas categorias, assegurando-se que o cruzamento dos dados de 19 Questionário - É um instrumento utilizado para interrogar as pessoas constituído de uma série de perguntas sobre o tema escolhidas em função da hipótese. A cada pergunta do questionário o respondente terá uma opção
82
caracterização não levaria à identificação individual de nenhum respondente.
As 16 perguntas iniciais do questionário obedeceram ao padrão de respostas individuais já
que se tratava de indagações de caráter socioeconômicas.
As Outras 52 questões tinham por objetivo coletar informações que delineavam o pesquisado
sob o ponto de vista da percepção do indivíduo quanto aos seguintes aspectos: trabalho em
equipe versus isolamento, volume de trabalho e recursos para realizá-lo, relacionamento
social (sociedade e família), controle (administração do tempo / autodisciplina / motivação),
representação social (valorização do trabalhador), comprometimento do indivíduo com a
carreira (autodesenvolvimento / remuneração) confiança (decisão e comunicação). Para
coletar estas informações adotamos a escala de Likert.
A escala de Likert, também conhecida como escala somatória, foi proposta por Rensis Likert
em 1932 e compreende uma série de afirmações ligadas ao objeto pesquisado. A escala de
Likert foi construída tomando como base a escala de Thurstone20, porém utilizando métodos
mais simples e não especialistas (MARCONI e LAKATOS, 1996).
Selltiz et al., apud Mattar, 1994, p. 229, sugerem que a escala de Likert apresenta vantagens
sobre a escala de Thurstone, ao considerar que
• permite o emprego de afirmações que não estão explicitamente ligadas à
atitude estudada, pode-se incluir qualquer item que se verifique, empiricamente, ser coerente com o resultado total;
• é de construção simples; • tende a ser mais precisa, à medida que possui um número de respostas
alternativas maior do que a de Thurstone;
de resposta. Quando ocorre de cada enunciados vir acompanhado de escalas (como de Likert), buscamos, por exemplo, precisar o que está em desacordo ou total desacordo, ou totalmente de acordo etc (LAVILLE, 1999). 20 Escala Thurstone – Também chamada de intervalos aparentemente iguais, a escala de Thurstone foi construída utilizando-se o método dos juízes. Consiste em reunir uma série de proposições de atitudes e apresentá-las ao indivíduo, que deverá indicar se concorda ou não com cada uma delas (MATTAR, 1996).
83
• a amplitude de respostas permitidas apresenta informações mais precisas da opinião do respondente em relação a cada afirmação.
Mattar (1996) e Castro (1997) descrevem que, na escala de Likert, a cada célula de resposta é
atribuído um número que reflete no respondente uma reação em relação a cada afirmativa,
concordando ou discordando dela, em uma escala de cinco pontos.
Castro (1997) sugere que, ao optar pela escala de Likert, o pesquisador deve reunir um bom
número de afirmações consideradas importantes para o estudo da atitude, construídas de
forma clara e identificáveis entre favoráveis e desfavoráveis.
Essas afirmativas deverão ser submetidas aos juízes os quais indicarão a partir dos números a
direção de sua atitude, assinalando as respostas que irão variar de acordo com o grau de
concordância ou discordância do respondente. Para o autor é importante que haja uma
correlação coerente entre o resultado de cada afirmativa e o resultado final encontrado pelo
instrumento:
A distribuição dos pontos totais é usada para melhorar a lista de afirmações, expurgando aquelas que provocaram uma amplitude muito grande de resposta. Isto é, o resultado total de cada afirmação precisa guardar uma forte correlação com o resultado total como pressuposto de coerência interna do instrumento (CASTRO, 1997, p. 14).
Castro (1995) também descreve que a escala de Likert, se bem estruturado o instrumento de
pesquisa, pode indicar uma tendência de aprovação/ desaprovação de determinado evento
pesquisado:
A apuração dos resultados da escala final é feita a partir do número de afirmações que estão contidas no instrumento e da escala de números que foi atribuída a cada categoria de intensidade de resposta. Assim, se o instrumento tem 20 afirmações e a escala de números variava de 5 a 1, o valor máximo da escala será de 100 e o valor mínimo de 20 (CASTRO, 1997, p. 14). Assim, se o resultado obtido de um respondente for de 63, pode-se concluir que sua atitude em relação ao objeto ou evento pesquisado é favorável em 63/100 ou 63% (CASTRO, 1997, p. 14).
Para assegurar a compreensão das questões, a aplicação do questionário foi antecedida de um
84
pré-teste que visava identificar os problemas de interpretação das questões.
3.2.3 Aplicação do questionário
Categoria A
O questionário foi aplicado durante um encontro nacional com 125 gerentes regionais de
vendas (categoria A) que acontece anualmente na organização. Com apoio da diretoria, o
questionário foi distribuído simultaneamente a todos, e os organizadores e os diretores
solicitaram que fosse respondido com a máxima atenção e seriedade por contribuir como um
trabalho de importância para o aprendizado organizacional e para os fins acadêmicos. Os
respondentes foram informados de que o questionário era parte de um trabalho acadêmico
conduzido por um dos empregados, que não foi identificado.
Categoria B
Nessa categoria composta por 35 respondentes, a entrega dos questionário se deu por meio do
gerente da área, a quem se explicou anteriormente o projeto de pesquisa. Os questionários
foram entregues dentro de um envelope e, após o preenchimento, devolvidos em envelope
lacrado.
85
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
Após a coleta de dados, os questionários foram submetidos a tratamento eletrônico,
agrupando as questões dentro de cada um dos seus aspectos, e os dados tabulados foram
representados estatisticamente pela forma de distribuição por freqüência. Segundo Goode e
Hatt (1973, p. 437), a distribuição por freqüência é uma forma menos complexa de
representar as informações coletadas porque "(...) isto se resume na apresentação, numa
coluna, de qualidades diferentes de um atributo, ou valores diferentes de uma variável, junto
com as entradas em outra coluna mostrando a freqüência da ocorrência de cada uma das
classes".
Por meio de uma análise descritiva, procuramos cotejar as percepções dos teletrabalhadores
com os trabalhadores tradicionais ou seja, fazendo uma interface entre eles, buscando
identificar se havia diferenças significativas.
Goode e Hatt (1973) sugerem que uma das formas de se fazer a interface entre duas categorias
pesquisadas é utilizando a distribuição por freqüência,buscando o valor que representa a
tendência central da distribuição.
A partir das considerações de Goode e Hatt (1973), iniciamos a análise descritiva dos dados,
utilizando o método de percentagens para cotejar as categorias A e B. Segundo Goode e Hatt
(1973), as percentagens contribuem para reduzir duas distribuições por freqüência a uma base
comum, facilitando a leitura dos dados e, conseqüentemente, o processo de comparação.
Com o objetivo de buscar informações complementares, também foi realizada uma análise de
dados com base no intervalo de confiança para média.
A justificativa de realizar essa análise deve-se ao fato de que uma estimação pontual da média
não leva em consideração o erro amostral nem o desvio padrão associado à distribuição de
probabilidade. Por esse motivo, trabalhamos com o intervalo de confiança. Intervalos de
confiança estão associados a um grau de confiança que é uma medida da certeza de que o
intervalo contém o verdadeiro valor do parâmetro populacional (TRIOLA, 1999). Dessa
forma, a avaliação dos resultados foi realizada com base no esquema a seguir:
86
Discordância Avaliação Neutra Concordância
Limite superior do intervalo de confiança
abaixo de 3
O valor 3 está contido no intervalo de confiança
Limite inferior do intervalo de confiança
acima de 3
O valor 3 foi escolhido como ponto de partida para tais avaliações pelo fato de o mesmo ser o
centro da escala de cinco pontos (Likert) utilizada. Veja (APÊNDICE B) os quadros que
sistematizam as informações pertinentes ao grau de concordância com frases considerando as
variáveis classificadas de acordo com aspectos específicos conforme levantamento pesquisa
(APÊNDICE C). Nesse quadro, analisamos os dados coletados, cotejando os teletrabalhadores
(Categoria A) com os trabalhadores tradicionais (Categoria B), a partir das frases extraídas do
questionário.
A organização dos dados para análise
Os dados coletados foram organizados em duas partes: a primeira, procurou caracterizar os
respondentes das duas categorias: teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais e a segunda
evidencia as percepções das duas categorias sob aspectos específicos.
4.1 Parte I – Caracterização dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais
A- Faixa etária
A empresa Lux Atacadista tem 126 teletrabalhadores ocupando o cargo de gerente regional de
vendas e 53,8% deles estão enquadrados entre 31 e 40 anos. Apenas 6,4% estão com idade
acima de 45 anos. Cotejando esses dados com os trabalhadores tradicionais, não encontramos
nenhuma variação significativa, já que 68,5% estão também enquadrados nessa mesma faixa
de idade: entre 31 e 40 anos.
TABELA 1-
87
Faixa etária dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
DE 21 A 25 ANOS 4,8% 3,8% DE 26 A 30 ANOS 19,2% 20,0% 19,4% DE 31 A 35 ANOS 27,2% 31,4% 28,1% DE 36 A 40 ANOS 26,4% 37,1% 28,8% DE 41 A 45 ANOS 16,0% 11,4% 15,0% MAIS DE 45 ANOS 6,4% 5,0% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
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5%
10%
15%
20%
25%
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35%
40%
DE 21 A 25 ANOSDE 26 A 30 ANOSDE 31 A 35 ANOSDE 36 A 40 ANOSDE 41 A 45 ANOS MAIS DE 45ANOS
������ TELETRABALHADOR
������ TRADICIONAL
������ GERAL
GRÁFICO 1 - Faixa etária dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux
Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação. Note-se que a categoria de teletrabalhadores distribui-se por todas as faixas etárias (de 21 a
mais de 45 anos) com idade média de 33 anos. Já o trabalhador tradicional distribui-se na
faixa etária compreendida entre 26 e 45 anos. Esses dados podem indicar que por ser o
teletrabalho uma atividade ainda em implantação no mundo do trabalho, ainda não está
configurada a existência de padrões de seleção baseados em uma faixa de idade específica
para a função de teletrabalhador como já é comum acontecer com as demais profissões dentro
das organizações. Porém, Nilles (1977) revela que a contratação de jovens demais pode ser
um problema para a realização do teletrabalho já que o jovem busca maiores contatos com
colegas e relacionamentos sociais.
88
Vale observar que a distribuição horizontalizada do teletrabalhador dentro das faixas de idade
pode estar associada então com a dificuldade de selecionar um trabalhador que tenha o perfil
e as características necessárias para as atividades do teletrabalho.
B- Distribuição por sexo
Quanto ao sexo dos trabalhadores, há uma diferença significativa entre os dois estratos
pesquisados. Na categoria de teletrabalhadores, 98,0% são do sexo masculino e, entre
trabalhadores tradicionais, 60,0% são homens e 40,0% mulheres.
TABELA 2
Distribuição por sexo dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
MASCULINO 97,6% 60,0% 89,4% FEMININO 2,4% 40,0% 10,6% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
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60%
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2%
40%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MASCULINO FEMININO ������ TELETRABALHADOR
��������TRADICIONAL
��������GERAL
GRÁFICO 2 - Faixa etária dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux
Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
Essa diferença quanto à predominância do sexo masculino na categoria A (teletrabalhahdores)
pode ser justificada por dois aspectos: o primeiro a considerar é a dificuldade do mercado de
89
trabalho em aceitar mulheres para o trabalho de campo, considerando as atribuições e os
inúmeros papéis que elas desempenham dentro da família e do lar. O segundo aspecto é uma
particularidade das empresas comerciais, como é o caso da Lux Atacadista, em que todos os
teletrabalhadores são profissionais da área de vendas (conforme já caracterizado).
Influenciadas pelo primeiro aspecto, as empresas comerciais montaram, ao longo do tempo,
uma estrutura de trabalhadores do sexo masculino. Tal particularidade significa, então, maior
disponibilidade de mão-de-obra masculina no segmento já que o próprio mercado dificultou a
inserção de mulheres nesse ramo. Mas, segundo Mello (1999), essa realidade vem sendo
alterada no Brasil. O autor relata que, de acordo com dados de 1998 do SEADE, as mulheres
foram as primeiras a lucrar com os negócios realizados em casa, trocando a tradicional
condição de trabalhar na sede de uma empresa para trabalhar no lar.
C. Escolaridade
Em termos de escolaridade, observamos que grande parte dos teletrabalhadores (41,6%)
completaram o colegial (segundo grau), mas quase 40,0% deles ainda não terminaram ou não
prosseguiram com o curso superior. Fazendo uma comparação entre teletrabalhadores e
trabalhadores tradicionais, verificamos que o índice de nível superior completo desses últimos
chega a ser três vezes maior, além de 30,0% deles já terem cursado a pós graduação.
TABELA 3
Distribuição dos dados segundo escolaridade dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
GINÁSIOCOMPLETO 1,6% 1,3% COLEGIAL COMPLETO 41,6% 11,4% 35,0% COLEGIAL INCOMPLETO 5,6% 4,4% SUPERIOR INCOMPLETO 39,2% 25,7% 36,3% SUPERIOR COMPLETO 10,4% 34,3% 15,6% PÓS-GRADUAÇÃO 1,6% 28,6% 7,5% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
90
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GINÁSIOCOMPLETO
COLEGIAL COMPLETO
COLEGIAL INCOMPLETO
SUPERIOR INCOMPLETO
SUPERIOR COMPLETO
PÓS-GRADUAÇÃO
����TELETRABALHADOR
���TRADICIONAL
���GERAL
GRÁFICO 3 - Escolaridade dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux
Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
A escolaridade foi um fator distintivo. Enquanto o teletrabalhador apresentou maior
percentual de escolaridade no ensino fundamental e médio (48,0%), o trabalhador tradicional
apresentou apenas 11,4% de respondentes. Será que podemos dizer que o teletrabalhador não
investe em autodesenvolvimento ? O horário flexível não deveria ser uma oportunidade a
mais para que estes profissionais procurassem o autodesenvolvimento ? Ou será que, apesar
de terem flexibilidade de horário, a carga de trabalho não permite que tenham oportunidades
para o auto desenvolvimento ? Acreditamos poder responder a tais indagações na medida em
que nos aprofundarmos na análise dos dados desta pesquisa.
D. Estado civil
Quanto ao estado civil, concluímos que 90,0% dos teletrabalhadores são casados. Um índice
20,0% superior se comparado com os trabalhadores tradicionais. Uma hipótese possível é o
fato de que o profissional casado pode dispor de um espaço na própria casa para exercer a sua
função, diferentemente dos solteiros que moram com os pais ou, eventualmente, dividem a
moradia com outras pessoas. Ainda nessa categoria de informações socioeconômicas, apurou-
91
se que 34,0% dos trabalhadores tradicionais não têm filhos; um percentual duas vezes maior
que os teletrabalhadores (14,0%). Continuando aprofundar nesta categoria, buscamos
verificar qual a faixa de idade dos filhos que mais predominava em ambos os estratos. Não
houve diferenças entre os teletrabalhadores e os trabalhadores tradicionais já que em ambos
os estratos predominou o índice de 34,0% de famílias com filhos abaixo de cinco anos.
TABELA 4 Estado civil dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
COM COMPANHEIRO(A) (CASADO / AMIGADO)
88,8% 68,6% 84,4% SEM COMPANHEIRO(A) (SOLTEIRO, SEPARADO, DESQUITADO, DIVORCIADO, VIÚVO)
11,2% 31,4% 15,6%
BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0% FONTE - Elaborado pela autor da dissertação.
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100%
COM COMPANHEIRO(A) SEM COMPANHEIRO(A)�������� TELETRABALHADOR
������ TRADICIONAL
������ GERAL
GRÁFICO 4 - Estado civil dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
92
Observamos que, embora a idade média do teletrabalhador seja menor do que a do
trabalhador tradicional, o índice de casados é maior.
Segundo Silva (2002) e Malvezzi (2002), a vida social do escritório produz fenômenos de
natureza psicossocial (como o relacionamento social e o sentido de equipe). Não estaria o
teletrabalhador sentindo falta desse sentido de equipe e do relacionamento social ? Talvez
esse provável sentimento de isolamento social leve o teletrabalhador a buscar uma relação
conjugal mais cedo se comparado com o trabalhador tradicional, elevando, então, o índice de
profissionais casados nesta categoria de trabalhadores flexíveis.
D. Idade dos filhos
Esse fator foi pesquisado baseado em uma hipótese: se o teletrabalhdor tem sua base de
trabalho em sua própria casa, haveria restrições ou vantagens relacionadas com a faixa de
idade dos filhos ?
TABELA 5 Idade dos filhos dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da
empresa Lux Atacadista (incluindo enteados sob sua responsabilidade)
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
ABAIXO DE 2 ANOS 9,6% 5,7% 8,8% ENTRE2 E 5 ANOS 24,8% 28,6% 25,6% ENTRE 6 E 9 ANOS 16,8% 11,4% 15,6% ENTRE 10 E13 A 14,4% 14,3% 14,4% ENTRE 14 E17 A 10,4% 5,7% 9,4% ENTRE 18 E 21 ANOS 2,4% 1,9% ACIMA DE 21 ANOS 7,2% 5,6% NÃO POSSUI FILHO 14,4% 34,3% 18,8% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
93
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14%34%
19%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
ABAIXO DE 2 ANOS
ENTRE2 E 5 ANOS
ENTRE 6 E 9 ANOS
ENTRE 10 E13 A
ENTRE 14 E17 A
ENTRE 18 E 21 ANOS
ACIMA DE 21 ANOS
NÃO POSSUI FILHO
���TELETRABALHADOR
����TRADICIONAL
����GERAL
GRÁFICO 5 - Idade dos filhos dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
A presença de filhos dentro de casa é um fator que poderia prejudicar a concentração do
teletrabalhador em função dos cuidados constantes requeridos pelas crianças pequenas assim
como pelas interrupções involuntárias das atividades profissionais. Então, considerando que
41,6% dos teletrabalhadores têm filhos com a idade entre dois e nove anos, tal aspecto se não
bem negociado dentro da família pode causar problemas para o teletrabalhador.
Nilles (1997) refere-se à possibilidade de conflitos família / trabalho e que, às vezes, é
necessário negociar com a família um determinado espaço para a realização do teletrabalho
evitando, desse modo, interrupções das atividades. Mas vale observar que o teletrabalho pode
também trazer vantagens para as relações familiares se for configurado que, ao estar em casa,
o teletrabalhador terá maiores chances de acompanhar o desenvolvimento de seus filhos, em
especial, na fase em que eles precisam de maiores cuidados: zero a cinco anos. Considerando
que 41,6% dos teletrabalhadores da Lux Atacadista têm filhos abaixo de nove anos, o
teletrabalho nesse aspecto torna-se uma vantagem para eles. Por outro lado, exatamente essa
condição (filhos pequenos) e a dificuldade cada vez maior de encontrar nos grandes centros
94
empregados capazes de assumir as responsabilidades inerentes poderia ser um fator motivador
de opção pelo teletrabalho.
Além da falta de tempo para as crianças, Kugelmass (1996) aponta que os idosos também têm
sofrido com as mudanças na estrutura familiar ficando a maior parte do dia sozinhos em casa.
Mas o autor relata que essa realidade vem sendo transformada graças ao teletrabalho,
conforme a experiência da empresa Travelers Insurance Corporation, que tem 20% dos seus
empregados dedicando 10,2 horas por semana aos idosos.
E. Ocupação profissional do cônjuge
No que tange à ocupação profissional dos companheiros(as), identificcamos que 60,4% das
companheiras de teletrabalhadores não trabalham; um índice duas vezes maior que o
levantado nos trabalhadores tradicionais pesquisados. Dessa forma, como tradicionalmente o
papel de provisionamento do lar ainda é atribuído ao homem, não seria de estranhar a
diferença. Vale observar que 71,0% dos trabalhadores tradicionais têm seus companheiros(as)
desempenhando alguma ocupação profissional, seja em casa, nas ruas, na empresa,como
autônomo ou não, enquanto apenas 39,6% dos teletrabalhadores têm companheiros
trabalhando. É importante ressaltar que 97,6% dos teletrabalhadores são do sexo masculino,
percentual que no emprego tradicional corresponde a 60%.
TABELA 6 Ocupação profissional do cônjuge de teletrabalhadores e
trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
NÃO TRABALHA 60,4% 29,2% 54,8% SIM COMO EMPREGADO EM TEMPO INTEGRAL
13,5% 37,5% 17,8% SIM COMO AUTÔNOMO EM TEMPO INTEGRAL
8,1% 12,5% 8,9% SIM COMO EMPREGADO EM TEMPO PARCIAL
12,6% 16,7% 13,3% SIMCOMO AUTÔNOMO EM TEMPO PARCIAL
5,4% 4,2% 5,2% BASE RESPONDENTE 82,2% 17,8% 100,0%
** SOMENTE PARA PESSOAS QUE POSSUEM COMPANHEIRO(A)
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
95
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10%
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40%
50%
60%
70%
NÃO TRABALHA SIM COMO EMPREGADOEM TEMPO INTEGRAL
SIM COMO AUTÔNOMOEEM TEMPO INTEGRAL
SIM COMO EMPREGADOEM TEMPO PARCIAL
SIMCOMO AUTÔNOMOEM TEMPO PARCIAL
���TELETRABALHADOR
����TRADICIONAL
���GERAL
GRÁFICO 6 - Ocupação profissional dos cônjuges dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
A presença do cônjuge dentro de casa requer um acordo informal entre o casal para o
estabelecimento de regras para o exercício simultâneo do papel de marido, pai e profissional.
Isto porque o teletrabalhador precisa de privacidade e concentração no seu espaço de trabalho.
Diferentemente do que vem acontecendo na sociedade moderna em que as mulheres segundo
Mello (1999) já são responsáveis por metade da força de trabalho no Brasil, 60,4% das
companheiras dos teletrabalhadores não tem uma ocupação profissional.
F. Propriedade do imóvel
Cotejando os dados entre os estratos no que refere a ser proprietário ou não do imóvel em que
reside, temos 53,0% dos teletrabalhadores morando em habitação própria. Porém, o índice dos
trabalhadores tradicionais é superior em mais de 20,0%.
96
TABELA 7 Identificação de teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da
empresa Lux Atacadista que são proprietários do imóvel em que residem
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
APTO PRÓPRIO 14,4% 22,9% 16,3% CASA PRÓPRIA 38,4% 51,4% 41,3% APTO ALUGADO 20,8% 14,3% 19,4% CASA ALUGADA 26,4% 11,4% 23,1% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
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20%
30%
40%
50%
60%
APTO PRÓPRIO CASA PRÓPRIA APTO ALUGADO CASA ALUGADA���TELETRABALHADOR
����TRADICIONAL
����GERAL
GRÁFICO 7 - Identificação dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista que são proprietários do imóvel em que residem FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
Conforme dados analisados anteriormente, a privacidade e a tranqüilidade do local de
trabalho é um importante aspecto para a prática do teletrabalho. Segundo Kugelmass (1996),
69,4% das pessoas optam por levar serviços para casa para evitar interrupções, Mas,
conforme já visto, certos fatores podem ameaçar essa privacidade e tranqüilidade do
teletrabalhador como ruídos domésticos, e presença e interrupções de pessoas da família.
Assim, parece que o investimento em infra-estrutura de forma a garantir um espaço para o
trabalho mais tranqüilo e confortável deveria fazer parte dos projetos do profissional que
queira praticar o teletrabalho.
97
Essa tendência é confirmada em pesquisa descrita por Kugelmass (1996) que indica que, ao
levar trabalho para casa, 39% dos trabalhadores têm um espaço especial para realizar suas
tarefas profissionais. Considerando que apenas 50,0% desses trabalhadores têm imóvel
próprio, como será que os demais teletrabalhadores que moram em imóveis alugados
promovem as adaptações necessárias para criar o seu ambiente de trabalho ? Essa é uma das
questões a ser aprofundada em outros trabalhos de natureza qualitativa.
G. Faixa salarial
Ainda na categoria socioeconômica buscamos verificar a situação salarial de ambos os
estratos pesquisados. A remuneração passa a diferenciar os dois estratos a partir da analise de
concentrações de trabalhadores por faixa salarial:
• 28,5 % dos trabalhadores tradicionais têm remuneração abaixo de R$ 1.500,00, sendo que
apenas 4,8% dos teletrabalhadores estão dentro dessa faixa salarial. Porém, 28,5% dos
trabalhadores tradicionais recebem acima de R$ 4.100,00, sendo que apenas 5,6% dos
teletrabalhadores atingem essa faixa;
• verificamos também que há uma predominância de teletrabalhadores enquadrados nas
faixas de remuneração que vão de R$ 1.500,00 a R$ 3.700,00 (83,2%). Nessa mesma
faixa, temos apenas 42,9% dos trabalhadores tradicionais;
• percebemos uma diversificação maior de ganhos salariais entre os próprios
teletrabalhadores, cuja remuneração varia de R$ 1.000,00 até salários que ultrapassam os
R$ 4.100,00.
98
TABELA 8 Faixa salarial dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
DE R$600,00A R$ 1.000,00 11,4% 2,5% DE R$ 1.001,00 A R$1.501,00 4,8% 17,1% 7,5% DE R$ 1.501,00 A R$1.900,00 13,6% 5,7% 11,9% DE R$ 1.901,00 A R$2.300,00 16,8% 8,6% 15,0% DE R$ 2.301,00 A R$2.600,00 16,8% 8,6% 15,0% DE R$ 2.601,00 A R$3.200,00 22,4% 14,3% 20,6% DE R$ 3.201,00 A R$3.700,00 13,6% 5,7% 11,9% DE R$ 3.701,00 A R$4.100,00 6,4% 5,0% ACIMA DE 4.100,00 5,6% 28,6% 10,6% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
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11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
DE R$600,00A R$ 1.000,00
DE R$ 1.001,00 A R$1.501,00
DE R$ 1.501,00 A R$1.900,00
DE R$ 1.901,00 A R$2.300,00
DE R$ 2.301,00 A R$2.600,00
DE R$ 2.601,00 A R$3.200,00
DE R$ 3.201,00 A R$3.700,00
DE R$ 3.701,00 A R$4.100,00
ACIMA DE R$ 4.100,00
���TELETRABALHADOR
����TRADICIONAL
���GERAL
GRÁFICO 8 - Faixa salarial dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
A diversificação salarial dos teletrabalhadores da Lux Atacadista aponta para uma
99
remuneração mais horizontalizada, em que o piso é maior e o teto menor que o do trabalhador
tradicional. Podemos inferir que o trabalhador tradicional leva mais tempo para obter o salário
médio do teletrabalhador, mas, ao longo da carreira, obtém ganhos superiores.
Assim, se o menor valor de salário do teletrabalhador está situado entre R$ 1.001,00 e R$
1.500,00, essa categoria terá mais condições de assumir um compromisso familiar do que o
trabalhador tradicional. Isso porque o trabalhador tradicional só chegará a um salário de R$
1.500,00 após um certo tempo de carreira na organização. Verificamos que 28,5% dos
trabalhadores tradicionais ganham abaixo de R$ 1.500,00, enquanto apenas 4,8% dos
teletrabalhadores estão enquadrados nessa faixa salarial.
H. Gastos com recursos para realização do trabalho
Gastos com telefone
Em relação aos gastos com o uso de telefones, fax e ou internet, 83,2% dos teletrabalhadores
destinam acima de R$ 200,00 do seu ganho mensal, para pagar as contas de telefone fixo, e
apenas 11,5% dos trabalhadores tradicionais têm despesas que ultrapassam este valor. Dos
83,2% de teletrabalhadores, 66,4% têm um custo acima de R$ 250,00 com o uso do telefone,
enquanto apenas 8,6% dos trabalhadores tradicionais atingem esse teto.
TABELA 9 Gastos com o uso de telefones
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
ABAIXO DE R$ 50,00 0,8% 14,3% 3,8% DE R$ 51,00 A R$ 100,00 1,6% 45,7% 11,3% DE R$ 101,00 A R$ 150,00 4,8% 17,1% 7,5% DE R$ 151,00 A R$ 200,00 9,6% 11,4% 10,0% DE R$ 201,00 A R$ 250,00 16,8% 2,9% 13,8% ACIMA DER$ 250,00 66,4% 8,6% 53,8% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
100
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66%
9%
54%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ABAIXO DE R$50,00
DE R$ 51,00 AR$ 100,00
DE R$ 101,00 AR$ 150,00
DE R$ 151,00 AR$ 200,00
DE R$ 201,00 AR$ 250,00
ACIMA DER$250,00
��������TELETRABALHADOR
��������TRADICIONAL
������ GERAL
GRÁFICO 9 - Gastos dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista com telefone FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação. Recursos eletrônicos mais utilizados
Quanto aos recursos necessários para a realização do trabalho, 78,1% dos teletrabalhadores
são responsáveis por adquiri-los, enquanto, para os trabalhadores tradicionais, a proporção é
bem menor: 21,9% conforme a TAB. 10.
101
TABELA 10 Recursos eletrônicos mais utilizados pelos teletrabalhadores e
trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
IMPRESSORA 76,8% 80,0% 77,5% APARELHOS TELEFONE FIXO 77,6% 71,4% 76,3% PAPEL OFÍCIO OU A4 76,8% 74,3% 76,3% CARTUCHOS DE IMPRESSÃO 76,0% 68,6% 74,4% MÓVEIS DE ESCRITÓRIO 70,4% 74,3% 71,3% APARELHO TELEFONE CELULAR 76,0% 48,6% 70,0% NOTE BOOK 80,8% 22,9% 68,1% TV / VÍDEO 73,6% 42,9% 66,9% ENVELOPES SEDEX 73,6% 40,0% 66,3% PAPEL FILME (TRANSPARÊNCIA) 70,4% 34,3% 62,5% APARELHO DE FAX 58,4% 71,4% 61,3% MICRO COMPUTADOR 44,8% 80,0% 52,5% APARELHO RETRO-PROJETOR 50,4% 37,1% 47,5% TOTAL 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
Notamos que os mesmos recursos são utilizados pelas duas categorias. Compreensivelmente,
a maior discrepância está na utilização do notebook (80,8% / 22,9%), computador de mesa
(44,8% / 80,0%), dada a mobilidade maior do teletrabalhador. No entanto, na TAB. 11,
observamos que o teletrabalhador arca com maior volume de despesas sem que haja o
correspondente aumento na média salarial.
102
TABELA 11 Recursos eletrônicos disponibilizados pela empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
NOTE BOOK 85,6% 25,7% 72,5% IMPRESSORA 64,8% 88,6% 70,0% CARTUCHOS DE IMPRESSÃO 48,8% 77,1% 55,0% APARELHO RETRO-PROJETOR 19,2% 48,6% 25,6% TV / VÍDEO 16,8% 48,6% 23,8% MICRO COMPUTADOR 4,0% 88,6% 22,5% APARELHO DE FAX 3,2% 82,9% 20,6% ENVELOPES SEDEX 11,2% 51,4% 20,0% PAPEL OFÍCIO OU A4 1,6% 82,9% 19,4% PAPEL FILME (TRANSPARÊNCIA) 11,2% 48,6% 19,4% MÓVEIS DE ESCRITÓRIO 1,6% 82,9% 19,4% APARELHOS TELEFONE FIXO 1,6% 77,1% 18,1% APARELHO TELEFONE CELULAR 20,0% 4,4% TOTAL 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
TABELA 12 Recursos eletrônicos adquiridos pelos teletrabalhadores e
trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
APARELHO TELEFONE CELULAR 92,0% 51,4% 83,1% APARELHOS TELEFONE FIXO 91,2% 14,3% 74,4% PAPEL OFÍCIO OU A4 92,0% 11,4% 74,4% MÓVEIS DE ESCRITÓRIO 86,4% 5,7% 68,8% ENVELOPES SEDEX 84,0% 5,7% 66,9% PAPEL FILME (TRANSPARÊNCIA) 80,8% 5,7% 64,4% TV / VÍDEO 69,6% 20,0% 58,8% APARELHO DE FAX 66,4% 11,4% 54,4% MICRO COMPUTADOR 53,6% 22,9% 46,9% CARTUCHOS DE IMPRESSÃO 56,8% 8,6% 46,3% APARELHO RETRO-PROJETOR 40,8% 8,6% 33,8% IMPRESSORA 34,4% 11,4% 29,4% NOTE BOOK 20,0% 2,9% 16,3% TOTAL 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
103
Os elevados gastos dos teletrabalhadores com telefones e com outros recursos que precisam
para realizar o trabalho indicam que a organização vem transferindo certos custos para o
teletrabalhador, dificultando em parte o seu desenvolvimento patrimonial e educacional.
Veja nas TAB. 11 e 12, que somente parte dos recursos são disponibilizados pela
organização, porém muitos deles são adquiridos pelo teletrabalhador, o que confirma os dados
de Castells (1999), cujas pesquisas indicam que 40% dos computadores domésticos no mundo
são comprados com a finalidade de execução de serviços para as organizações.
Vale observar que tal realidade não vem acontecendo com o trabalhador tradicional.
Conforme TAB. 7, 74,3% deles possuem imóvel próprio além de não terem custos para a
realização de seu trabalho. As TAB. 11 e 12 demonstram que existe uma sensível diferença
entre o que cada uma das categorias assume para realizar o trabalho.
A conexão entre esses dados e as pesquisas apresentadas por Kugelmass (1996) revelam que a
Lux Atacadista não segue, então, algumas práticas aplicadas por outras organizações dos
Estados Unidos, onde 77% dos teletrabalhadores recebem dinheiro da empresa em que
trabalham para cobrir gastos e comprar equipamentos de computação.
Devemos considerar também que as diferenças salariais entre as categorias não são tão
divergentes assim, já que, em certos casos, o trabalhador tradicional chega a ter melhores
ganhos que o teletrabalhador.
I. Local de trabalho
Quanto ao local de realizar o trabalho, o trabalhador tradicional, em sua maioria, (acima de
91,0%) trabalha dentro das instalações da empresa e 94,4% dos teletrabalhadores
desempenham seu trabalho fora dos espaços da organização, ou seja, trabalham em casa (na
sala, quarto ) ou em algum cômodo adaptado. Jackson (1999) confirma que o avanço dos
sistemas de informação provoca mudanças no mundo do trabalho, permitindo conexões entre
a organização e pessoas, mesmo estando fora dos espaços organizacionais.
104
É importante ressaltar que 2,9% dos trabalhadores tradicionais responderam que trabalham
em casa. Esses dados significam que as organizações como a Lux Atacadista fazem acordos
informais entre chefes e subordinados, permitindo que trabalhadores administrativos levem
trabalho para ser realizado em casa. Essas práticas organizacionais, segundo Castells (1999) e
Mello (1999), configuram-se também como trabalho flexível. Caso sejam utilizado notebooks
para a recepção ou transmissão de dados, esses empregados administrativos também estão
praticando o teletrabalho.
TABELA 13 Local onde os teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista desenvolvem suas tarefas profissionais
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
INSTALAÇÕES DA PRÓPRIAS 3,2% 91,4% 22,5% EM SUA PRÓPRIA CASA NA SLA DE ESTAR, QUARTO OU OUTRA PARTE DA CASA
31,2% 2,9% 25,0%
EM SUA PRÓPRIA CASA EM CÔMODO ADAPTADO
31,2% 24,4% EM OUTRO LOCAL FINANCIADO PELA EMPRESA
0,8% 2,9% 1,3% EM OUTRO LOCAL FINANCIADO PELO FUNCIONÁRIO
1,6% 1,3% EM OUTRO LOCAL 32,0% 2,9% 25,6% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
INSTALAÇÕESDA PRÓPRIAS
EM SUAPRÓPRIA
CASA NA SALA
EM SUAPRÓPRIACASA EM
EM OUTROLOCAL
FINANCIADO
EM OUTROLOCAL
FINANCIADO
EM OUTROLOCAL
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0%
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30%
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60%
70%
80%
90%
100%
INSTALAÇÕESDA PRÓPRIAS
EM SUAPRÓPRIA
CASA NA SALA
EM SUAPRÓPRIACASA EM
EM OUTROLOCAL
FINANCIADO
EM OUTROLOCAL
FINANCIADO
EM OUTROLOCAL
������TELETRABALHADOR
������ TRADICIONAL
��������GERAL
GRÁFICO 10 - Local onde os teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista trabalham
FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
105
Segundo Sá e Lemoine (1999), as organizações, de um modo geral, não oferecem condições
ideais de trabalho aos empregados, limitando-se àquelas definidas por lei.
Mas, conforme dados de pesquisa analisados anteriormente e de acordo com Mello (1999),
Nilles (1997) e Kugelmass (1996), o local de trabalho pode exercer uma grande influência na
produtividade do trabalhador. Talvez, ao adquirir um imóvel próprio, o teletrabalhador possa
fazer modificações arquitetônicas no ambiente de trabalho, tornando-o mais adaptado as suas
necessidades profissionais. Além disso, ter um espaço só para o teletrabalho pode delimitar de
maneira mais nítida os papéis desempenhados pelo profissional, protegendo sua privacidade
nos momentos de trabalho e projetando uma separação simbólica entre o lar e o escritório.
J. Carga diária de trabalho
Com relação ao número de horas trabalhadas diariamente, 97,6% dos teletrabalhadores
afirmam que trabalham acima de oito horas por dia; sendo que 49,0% dizem trabalhar acima
de 13 horas por dia, faixa em que não aparece nenhum trabalhador tradicional. Cotejando os
dois estratos de trabalhadores, chegamos a diferenças significativas: 57,0% dos trabalhadores
tradicionais dizem trabalhar mais de oito horas por dia, ou o mesmo, um número 40,0%
menor se comparado com os teletrabalhadores.
TABELA 14 Carga diária de trabalho dos teletrabalhadores e trabalhadores
tradicionais da empresa Lux Atacadista
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
MENOS QUE 8HORAS 0,8% 8,6% 2,5% 8 HORAS / DIA 1,6% 34,3% 8,8% DE 9 A 12 HORAS 48,8% 57,1% 50,6% DE 13 A 16 HORAS 44,0% 34,4% ACIMA DE 16 HORA 4,8% 3,8% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
106
Ao responderem que trabalham mais de 13 horas por dia, os teletrabalhadores parecem
afirmar que realmente não teriam tempo para o autodesenvolvimento, o que explicaria o
menor nível de escolaridade (TAB. 3). Além disso, fica configurado que essa categoria tem
uma carga de trabalho superior aos da categoria B e que o excesso de atividade pode causar
impactos nas relações familiares e provoca o isolamento social.
Os dados revelam um dos paradoxos do teletrabalho: a maior disponibilidade potencial para a
conciliação família versus trabalho é afetada pela maior sobrecarga de trabalho, visto que os
meios eletrônicos não distinguem tempo de trabalho e tempo de lazer, obrigando o
profissional a acessar continuamente o fluxo de mensagens e informações que chegam à sua
máquina e que o obrigam a dar respostas quase imediatas.
Revelam ainda a maior precariedade dos vínculos de trabalho, pois, trabalhando além do
horário regular, o tempo a maior não é compensado por horas extras ou banco de horas,
típicos do emprego tradicional.
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50%
60%
MENOS QUE8HORAS
8 HORAS / DIA DE 9 A 12 HORAS DE 13 A 16 HORAS ACIMA DE 16 HORA
������ TELETRABALHADOR
������ TRADICIONAL
�������� GERAL
GRÁFICO 11 - Carga diária de trabalho dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista trabalham
FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
107
K. Comunicação corporativa
No que se refere à forma de comunicação entre a empresa e os trabalhadores, 52,0% de
teletrabalhadores dizem que a empresa envia e-mails para endereço eletrônico financiado por
eles próprios e 54,3% dos trabalhadores recebem por endereço eletrônico financiado pela
empresa. Os dados indicam que 95,0% dos teletrabalhadores são acessados por e-mails,
percentual relativamente maior que o dos trabalhadores tradicionais (71,4%). Além disso,
apenas 11,4% dos tradicionais dispõem de e-mail próprio, em contrapartida aos 52,0% do
teletrabalhador.
TABELA 15 Forma de comunicação entre a empresa Lux Atacadista e
teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais
TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL
SIM, ENVIA E-MAILS PARA UM ENDEREÇO ELETRÔNICO FINANCIADO PELA EMPRESA
17,6% 54,3% 25,6%
SIM, ENVIA E-MAILS PARA UM ENDEREÇO ELETRÔNICO PESSOAL FINANCIADO PELO EMPREGADO
52,0% 11,4% 43,1%
SIM, ENVIA E-MAILS UTILIZANDO AS DUAS FORMAS ACIMA
25,6% 5,7% 21,3% NÃO ENVIA E-MAILS ELETRÔNICOS 4,8% 28,6% 10,0% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
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60%
SIM, ENVIA E-MAILS PARAUM ENDEREÇO
ELETRÔNICO FINANCIADOPELA EMPRESA
SIM, ENVIA E-MAILS PARAUM ENDEREÇO
ELETRÔNICO PESSOALFINANCIADO PELO
EMPREGADO
SIM, ENVIA E-MAILSUTILIZANDO AS DUAS
FORMAS ACIMA
NÃO ENVIA E-MAILSELETRÔNICOS
����TELETRABALHADOR
���TRADICIONAL
����GERAL
GRÁFICO 12 - Comunicação entre os teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais
e a empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.
108
Os dados levantados não confirmam que a Lux Atacadista mantém ambas as categorias
informadas de suas estratégias e planos através de e-mails. Nilles (1997) concorda sobre a
importância da comunicação nos processos de flexibilização, dizendo que a organização pode
descentralizar-se fisicamente das tarefas mas precisa manter-se ligada a todo o processo por
meio de avançados meios de tecnologia de informação e comunicação.
Galpins e Sims (1999) alertam também que a falta de comunicação e a distância entre o
indivíduo e a organização provocadas pelo teletrabalho impedem que seja construída uma
identidade tanto do indivíduo como da organização.
Outro dado levantado confirma que a Lux Atacadista quer manter seus empregados em
sintonia com ela, enviando diariamente e-mails para endereços particulares dos respondentes.
Porém, fica também configurado que parte desses e-mails quem paga é o trabalhador.
Verificamos que, nesse aspecto, o teletrabalhador difere do trabalhador tradicional, pois
52,0% deles dizem que pagam os e-mails que enviam, enquanto apenas 11,4% da categoria de
trabalhadores tradicionais dizem que os e-mails são financiados por eles próprios. Esses dados
deixam a entender que mais uma vez são transferidos para o teletrabalhador custos de
comunicação.
Assim, além dos custos com telefonemas para clientes, representantes comerciais autônomos
e para a organização, entre outros recursos necessários p/ a realização do teletrabalho, os
custos com a internet fazem também parte das despesas do teletrabalhador conforme nos é
apresentado na TAB. 15.
Resumindo os dados de caracterização da amostra, o grupo de teletrabalhadores – objeto da
dissertação − tem o seguinte perfil:
está principalmente na faixa de 31 a 40 anos (68,5%), é do sexo masculino (97,6 %); tem
escolaridade entre colegial completo e superior incompleto (41,6% + 5,6% + 39,2%); é
casado (88,8%); tem filhos entre 2 e 13 anos (24,8% + 16,8% + 14,4%); é o principal
•
109
provedor da família (60,4%); possui casa própria (52,8%)21; situa-se principalmente na
faixa salarial de R$ 1.901,00 a R$ 3.200,00 (16,8% + 16,8% + 22,4%); destina mais de R$
200,00 por mês com telefones (83,2%); utiliza principalmente notebook (80,8%); é
proprietário de diferentes recursos de telecomunicação (telefone celular, fax,
microcomputador, note book) trabalha principalmente em casa (62,4%); e tem uma carga
horária superior a 13 horas/dia (48,8%).22
4.2 Parte II – Percepções dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais quanto a aspectos
específicos
A segunda parte do questionário, conforme já discutido, utilizou a escala de Likert para
levantar as percepções das categorias pesquisadas quanto aos seguintes aspectos:
• trabalho em equipe versus isolamento;
• volume de trabalho e recursos para realizá-lo;
• relacionamento social ( sociedade/ família);
• autocontrole (autodisciplina / administração do tempo / /motivação);
• representação social (valorização do trabalhador);
• padrões de comprometimento (carreira / autodesenvolvimento / remuneração);
• confiança (decisão) e comunicação.
A. Percepções quanto ao aspecto: trabalho em equipe versus isolamento
A primeira diferença notável entre as percepções das duas categorias é em relação à
preferência quanto ao local de trabalho. Enquanto 77,2% dos trabalhadores tradicionais
preferem trabalhar no espaço físico da empresa, apenas 24,8% dos teletrabalhadores
evidenciam tal preferência.
No entanto, o fato de trabalhar em casa não afeta fortemente o sentido de isolamento, já que 21 Porém, em menor escala que o trabalhador tradicional (84,3%).
110
47,2% dos teletrabalhadores discordam que se sentem isolados e mais de 24,8% se
mantiveram neutros em suas respostas. Os trabalhadores tradicionais, no entanto, tendem a
considerar que o trabalho fora da empresa pode provocar o sentido de isolamento (77,0%).
Da mesma forma, para o teletrabalhador, é melhor (41,6%) ou não faz diferença (32,0%)
trabalhar com um chefe ao lado. 45,7% + 28,6% dos trabalhadores tradicionais discordam de
que seria melhor e 17,0% consideram neutro o fator.
Podemos inferir dos dados que as diferentes categorias apresentam maior adesão positiva às
suas atuais e respectivas configurações de trabalho.
No entanto, ambas as categorias (42,4% dos teletrabalhadores) e (37,1% dos tradicionais)
gostam de desenvolver seus trabalhos de forma mais independente da equipe. Esse resultado
no trabalhador tradicional chega a ser um pouco surpreendente, principalmente, se cotejarmos
esse com o último item que perguntava a respeito de haver alguém na empresa para discutir
decisões em que 80,0% dos teletrabalhadors concordam que seria bom e 16,8%
manifestaram–se neutros. Contudo, somente 31,2% de tradicionais têm a mesma opinião e
37,1% manifestaram-se neutros.
Os dados indicam que, por um lado, apesar de gostar de trabalhar fora da empresa e não sentir
muita falta do trabalho em grupo, o teletrabalhador sente falta de pessoas com quem discutir
assuntos profissionais. Já o trabalhador tradicional que trabalha permanentemente em contato
com os principais decisores de uma área não valoriza tanto esse fato.
22 Nenhum trabalhador tradicional trabalha acima de 12 horas/dia.
111
TABELA 16 Trabalho em equipe versus isolamento
TIPO DE
TRABALHADOR DISCORDO
MUITO DISCORDO NEM
CONCORDO / NEM
DISCORDO
CONCORDO CONCORDO MUITO
TELETRABALHADOR 14,4% 31,2% 29,6% 17,6% 7,2% PREFIRO TRABALHAR DENTRO DO ESPAÇO FÍSICO DA EMPRESA TRADICIONAL 8,6% 14,3% 42,9% 34,3%
TELETRABALHADOR 4,0% 16,8% 16,8% 40,0% 22,4% GOSTO MUITO DE TRABALHAR NO MEU PRÓPRIO ESPAÇO FÍSICO TRADICIONAL 5,7% 28,6% 17,1% 28,6% 20,0%
TELETRABALHADOR 4,8% 24,0% 38,4% 21,6% 11,2% CONSIDERO MELHOR TRABALHAR EM EQUIPE ( COM LÍDERES, CHEFES, COLEGAS DE TRABALHO) TODOS TRABALHANDO EM UM MESMO ESPAÇO, PRÓXIMOS UNS DOS OUTROS
TRADICIONAL 11,4% 8,6% 60,0% 20,0%
TELETRABALHADOR 4,0% 22,4% 32,0% 32,0% 9,6% ACHO MELHOR TRABALHAR SOZINHO, SEM UM CHEFE AO MEU LADO TRADICIONAL 28,6% 45,7% 17,1% 8,6%
TELETRABALHADOR 12,0% 35,2% 24,8% 18,4% 9,6% CREIO QUE "QUEM" TRABALHA EM CASA,PROFISSIONALMENTE, SENTE;SE MUITO ISOLADO
TRADICIONAL 14,3% 8,6% 54,3% 22,9%
TELETRABALHADOR 2,4% 10,4% 27,2% 28,0% 32,0% ACHO MUITO IMPORTANTE A CONVIVÊNCIA COM COLEGAS DE TRABALHO DO ESCRITÓRIO TRADICIONAL 5,7% 22,9% 8,6% 54,3% 8,6%
TELETRABALHADOR 8,8% 24,0% 24,8% 32,8% 9,6% SINTO-ME BEM EM DESENVOLVER MEU TRABALHO DE FORMA MAIS INDEPENDENTE DOS COLEGAS (EQUIPE)
TRADICIONAL 8,6% 14,3% 40,0% 31,4% 5,7%
TELETRABALHADOR 29,6% 36,0% 15,2% 12,8% 6,4% DESEMPENHO PARTE DE MINHAS ATIVIDADES NO ESCRITÓRIO DA EMPRESA (MATRIZ OU FILIAL) TRADICIONAL 60,0% 34,3% 2,9% 2,9%
TELETRABALHADOR 3,2% 16,8% 52,0% 28,0% É BOM TER ALGUÉM DA EMPRESA PARA DISCUTIR ASSUNTOS PROFISSIONAIS NA HORA DE TOMAR DECISÕES
TRADICIONAL 5,7% 25,7% 37,1% 25,7% 5,7%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação. Os dados da TAB. 16 e da TAB.23 (APÊNDICE B), indicam que os teletrabalhadores
preferem trabalhar em seu próprio espaço físico, de forma independente, e que não se sentem
isolados apesar da distância que mantêm da organização. Em opinião oposta aos
teletrabalhadores, 77,0% dos trabalhadores tradicionais acreditam que quem trabalha em casa
se sente isolado. Vale observar que a opinião de Jackson (1999) não é compatível com o que
dizem os trabalhadores tradicionais, afirmando que o avanço dos sistemas de informação
permitem conexões entre organização e pessoas, evitando, assim, o isolamento. Kugelmass
(1996) contribui relatando que não existem dados que comprovam a insatisfação do
teletrabalhador levando-os a retornarem para os escritórios.
Porém, é importante ressaltar que, apesar de preferirem trabalhar de forma independente e de
não se sentirem isolados, os teletrabalhadores esclarecem que gostariam de manter um maior
contato com os colegas de trabalho para discutir assuntos profissionais.
Esse dado revela-se compatível com o pensamento de Nilles (1997) que diz que a convivência
com colegas, a troca de informações formais e informais pode desencadear processos que
112
levam à motivação do trabalhador.
Quanto aos trabalhadores tradicionais, eles preferem trabalhar dentro da organização e
consideram melhor conviver com colegas e em equipes. Esses resultados são coerentes com a
posição de Toffler, apud Kugelmass (1996). O autor diz que os teletrabalhadores apresentam
um sentimento de autoconfiança e de não dependência dos colegas de escritório se
comparados com os trabalhadores tradicionais.
Quando o assunto é a valorização do trabalho em equipe, os teletrabalhadores permanecem
neutros (TAB. 23 - APÊNDICE B).
B. Percepções quanto aos aspectos: volume de trabalho e recursos para realizá-lo
Ao analisarmos abaixo a (TAB. 17), percebemos que ambas as categorias discordam da frase:
"normalmente quem trabalha em casa tem menos serviço". Além disso, discordam igualmente
que deixariam de fazer algum tipo de tarefa em função dos custos com telefone.
Quanto ao volume de trabalho, os teletrabalhadores acreditam que trabalham mais do que os
trabalhadores tradicionais. Tal visão não é compartilhada pelos trabalhadores tradicionais, que
discordam de tal informação (51,5%).
TABELA 17 Volume de trabalho e recursos para realizá-lo
TIPO DE
TRABALHADOR DISCORDO
MUITO DISCORDO NEM
CONCORDO / NEM
DISCORDO
CONCORDO CONCORDO MUITO
TELETRABALHADOR 62,4% 24,8% 9,6% 1,6% 1,6% NORMALMENTE O PESSOAL QUE TRABALHA EM CASA TEM MENOS SERVIÇO TRADICIONAL 37,1% 34,3% 20,0% 8,6%
TELETRABALHADOR 3,2% 2,4% 12,0% 41,6% 40,8% PERCEBO QUE O TELETRABALHADOR TRABALHA MAIS QUE OS TRABALHADORES TRADICIONAIS (DE ESCRITÓRIO)
TRADICIONAL 8,6% 42,9% 22,9% 20,0% 5,7%
TELETRABALHADOR 28,8% 39,2% 21,6% 9,6% ,8% O PESSOAL QUE TRABALHA DENTRO DA EMPRESA É MAIS COBRADO DO QUE O TELETRABALHADOR
TRADICIONAL 8,6% 42,9% 17,1% 20,0% 11,4%
TELETRABALHADOR 30,4% 36,8% 9,6% 16,0% 7,2% DEIXO DE FAZER TODOS OS TELEFONEMAS QUE PRECISO PARA REALIZAR MEU TRABALHO EM FUNÇÃO DOS CUSTOS
TRADICIONAL 34,3% 40,0% 11,4% 11,4% 2,9%
TELETRABALHADOR 12,0% 40,0% 48,0% ASSUMO PESSOALMENTE GASTOS PARA DESENVOLVER MEU TRABALHO TRADICIONAL 5,7% 37,1% 28,6% 22,9% 5,7%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
113
Porém, é importante lembrar que, apesar de ambas as categorias terem afirmado que não
deixariam de fazer algum tipo de tarefa em função dos custos com telefones, conforme TAB.
17, 98,0% dos teletrabalhadores dizem assumir pessoalmente custos com telefonemas para
desenvolver o seu trabalho. Apenas 28,6% dos trabalhadores tradicionais admitem que têm
esse tipo de despesa.
A TAB. 9 também apresenta dados que confirmam que 83,2% dos teletrabalhadores gastam
acima de R$ 200,00 do seu ganho mensal para pagar as contas de telefone sendo, que apenas
11,5% dos trabalhadores tradicionais têm despesas dessa natureza.
Conforme TAB. 8, 28,5% dos trabalhadores tradicionais ganham acima de R$ 4.100,00 contra
apenas 5,60% dos teletrabalhadores.
Considerando que as despesas dos teletrabalhadores é bem superior e sua renda média
inferior, não estaria o teletrabalhador assumindo custos que deveriam ser da organização ?
Devemos lembrar que as despesas com a disponibilização de recursos informacionais entre
outros, assumidos pelo teletrabalhador, são a base de sua remuneração (considerando que
parte de seu pagamento é em comissões). Assim, reduzir tais despesas seria diminuir
proporcionalmente, talvez, seu potencial de remuneração. Pesquisas que correlacionassem
gastos com suporte informacional e valor médio de remuneração poderiam servir de
importante referência para estabelecimento de novas modalidades de contratos entre a Lux
Atacadista e o teletrabalhador.
C. Percepções quanto ao aspecto: relacionamento social (sociedade e família)
Ao analisarmos as preferências das categorias conforme TAB. 18, no que diz respeito a
relacionamentos sociais (amizade com grupos de amigos), vemos que 81,6% dos
teletrabalhadores respondem que gostam de conviver em grupos de amigos, e 44,0% dessa
mesma categoria discordam quando lhes é perguntado se preferem relacionamentos mais
restritos. Porém, vale observar que quase 50% dos trabalhadores tradicionais discordam que
gostam de convivência social com grupos de amigos. Uma hipótese possível é que o
114
trabalhador tradicional esgota suas necessidades de contato social na própria empresa, e os
teletrabalhadores valorizariam mais os contratos sociais extra-empresas.
Confirmaríamos, assim, a postulação de Legge (1995), quanto a uma tendência de separação
dos espaços profissionais dos demais espaços vitais. Notamos ainda que 97,2% dos
trabalhadores tradicionais freqüentam barzinhos e clubes, percentagem que cai para 40,8%
nos teletrabalhadores.
Outro aspecto analisado, conforme a TAB. 18, nos mostra que tanto os teletrabalhadores
como os trabalhadores tradicionais recebem reclamações de suas famílias sobre a quantidade
de tempo que passam trabalhando quando estão em casa. Porém, ao analisarmos a TAB. 25
(APÊNDICE B), podemos perceber que os trabalhadores tradicionais apresentaram um grau
de concordância 30% acima se cotejados com os teletrabalhadores sobre esse mesmo aspecto.
Talvez os familiares dos teletrabalhadores já estejam mais habituados com tal situação,
aceitando melhor a profissão do teletrabalho.
TABELA 18 Relacionamento social sociedade e família
TIPO DE
TRABALHADOR DISCORDO
MUITO DISCORDO NEM
CONCORDO / NEM
DISCORDO
CONCORDO CONCORDO MUITO
TELETRABALHADOR 15,2% 28,8% 26,4% 25,6% 4,0% PREFIRO TER RELACIONAMENTOS SOCIAIS MAIS RESTRITOS TRADICIONAL 17,1% 37,1% 17,1% 17,1% 11,4%
TELETRABALHADOR 9,6% 28,8% 30,4% 27,2% 4,0% É COMUM QUE AS PESSOAS (VIZINHOS/AMIGOS/PARENTES) SOLICITEM MAIS FAVORES PESSOAIS AOS TELETRABALHADORES
TRADICIONAL 22,9% 37,1% 14,3% 22,9% 2,9%
TELETRABALHADOR 1,6% 1,6% 15,2% 36,0% 45,6% GOSTO DE CONVIVÊNCIA SOCIAL COM GRUPOS DE AMIGOS TRADICIONAL 11,4% 37,1% 22,9% 25,7% 2,9%
TELETRABALHADOR 15,2% 20,8% 23,2% 31,2% 9,6% FREQÜENTO CLUBES, BARZINHOS, CLUBES DE SERVIÇOS (ROTARY, LIONS ETC) TRADICIONAL 2,9% 54,3% 42,9%
TELETRABALHADOR 7,2% 12,8% 26,4% 41,6% 12,0% PRATICO ESPORTES OU DESENVOLVO "HOBBIES TRADICIONAL 5,7% 20,0% 14,3% 37,1% 22,9%
TELETRABALHADOR 15,2% 40,8% 28,0% 9,6% 6,4% PASSO MUITAS HORAS DO DIA TRABALHANDO EM MINHA CASA TRADICIONAL 20,0% 37,1% 22,9% 17,1% 2,9%
TELETRABALHADOR 36,0% 22,4% 16,0% 18,4% 7,2% PROMOVO REUNIÕES DE TRABALHO EM MINHA CASA TRADICIONAL 17,1% 37,1% 17,1% 20,0% 8,6%
TELETRABALHADOR 11,2% 14,4% 19,2% 38,4% 16,8% MINHA FAMÍLIA RECLAMA DO TEMPO UTILIZADO EM CASA PARA REALIZAR SERVIÇOS PROFISSIONAIS
TRADICIONAL 2,9% 11,4% 60,0% 25,7%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
Apresentamos, em nossa primeira análise que 81,6% de teletrabalhadores gostam de manter
115
bons relacionamentos sociais e de amizade. Porém, se cotejarmos os resultados dessa
categoria com a dos trabalhadores tradicionais, esses discordam, da frase em quase 50,0%.
Talvez os trabalhadores tradicionais demonstram com este dado que a convivência diária
dentro da organização com vários colegas de trabalho, ajuda a suprir suas necessidades diárias
de relacionamentos sociais e de amizade, ao contrário do teletrabalhador que trabalha sozinho
em casa.
Ao verificarmos ainda na TAB. 18, que 80,0% deles respondem que gostariam de ter alguém
na empresa para conversar sobre assuntos profissionais, configura-se que, apesar de não se
sentirem isolados, gostariam de uma maior aproximação com as pessoas da organização,
É provável que, ao dizerem que não se sentem isolados, conforme TAB. 16, os
teletrabalhadores já tenham encontrado fora do ambiente de trabalho uma forma de
compensar suas necessidades de sociabilização. Essa hipótese é confirmada por Toffler, apud
Kugelmass (1996) que diz que a maioria das pessoas preenchem suas necessidades sociais
fora do grupo de colegas de escritório.
Analisando o aspecto família / trabalho, 56,0% de ambas as categorias dizem que não passam
muitas horas trabalhando em casa. É importante dizer, porém, que não podemos nos antecipar
concluindo que os teletrabalhadores trabalham só no campo. Isso porque, além dos dados já
apresentados sobre as reclamações dos familiares sobre o volume de trabalho realizado em
casa, outros dados, conforme TAB. 14, indicam que 97,6% dessa categoria trabalham acima
de oito horas por dia e 50,0% deles relatam que trabalham acima de 13 horas por dia. Esse
dado sinaliza que, além das horas trabalhadas no campo, os teletrabalhadores, ao chegarem
em casa, continuam a trabalhar já que fazem conexões com a empresa e usam o telefone para
solucionar problemas diversos do trabalho, conforme confirmam os dados com gastos com
telefone da TAB. 9.
Outros dados, conforme TAB. 26 do APÊNDICE B, reforçam essa hipótese, já que 64,0% dos
teletrabalhadores respondem discordando que quem trabalha em casa tem mais tempo para a
família.
D. Percepções quanto ao aspecto: autocontrole (autodisciplina / administração do tempo
116
/ motivação)
Ao analisarmos o aspecto "autocontrole", 63,2% dos teletrabalhadores discordam quanto a ser
necessária a aplicação de uma cobrança mais rígida sobre eles para que as tarefas sejam
cumpridas. E também 57,6% deles discordam que trabalhariam mais se estivessem sendo
controlados de perto por um chefe.. Apesar de discordarem da necessidade de sistemas rígidos
de controle, Castells (1999) afirma que os teletrabalhadores são controlados pela organização
apesar das mudanças tecnológicas implantadas. Para o autor, as mudanças na tecnologia não
foram seguidas pelas transformações nos sistemas de gestão que continuam rígidos e
burocráticos.
Para Nilles (1999), a autodisciplina é uma característica importante, já que o teletrabalhador
não é submetido a um controle rígido e constante e sugere que o trabalhador tenha o que
chamou de partida automática para o trabalho. Bredin (1996) reforça esse aspecto dizendo
que o teletrabalhador deve saber administrar seu tempo de forma eficaz e estar sempre
motivado para buscar desafios constantes.
Quanto aos trabalhadores tradicionais, 88,6% deles concordam que, quando controlados por
um chefe, as pessoas tendem a trabalhar mais.
Ao serem perguntados sobre o aspecto motivação, ambas as categorias concordam igualmente
que as pessoas devem se automotivar para poder realizar seu trabalho. Porém, ao contrário
dos trabalhadores tradicionais (5,7%), 77,6% dos teletrabalhadores dizem que o
reconhecimento dos chefes é importante para que os subordinados permaneçam motivados.
117
TABELA 19 Controle autodisciplina / administração do tempo/ motivação
TIPO DE
TRABALHADOR DISCORDO
MUITO DISCORDO NEM
CONCORDO / NEM
DISCORDO
CONCORDO CONCORDO MUITO
TELETRABALHADOR 16,8% 35,2% 18,4% 21,6% 8,0% SINTO QUE É DIFÍCIL PARA MIM ADMINISTRAR MEU PRÓPRIO TEMPO TRADICIONAL 8,6% 25,7% 25,7% 28,6% 11,4%
TELETRABALHADOR 11,2% 16,8% 14,4% 40,8% 16,8% DE MODO GERAL, AS PESSOAS ACHAM QUE O TELETRABALHADOR DISPÕE DE SEU TEMPO COMO QUISER (OU QUE PODE INTERROMPER O SEU TRABALHO QUANDO ACHAR NECESSÁRIO)
TRADICIONAL 8,6% 25,7% 31,4% 25,7% 8,6%
TELETRABALHADOR 42,4% 32,8% 13,6% 7,2% 4,0% ACREDITO QUE QUEM TRABALHA EM CASA CONCENTRA POUCO NO TRABALHO TRADICIONAL 11,4% 31,4% 14,3% 40,0%
TELETRABALHADOR 4,0% 11,2% 15,2% 33,6% 36,0% ACREDITO QUE AS PESSOAS DEVEM SER MOTIVADAS POR SI PRÓPRIAS TRADICIONAL 17,1% 11,4% 57,1% 14,3%
TELETRABALHADOR ,8% 5,6% 16,0% 35,2% 42,4% O QUE MANTÉM UMA PESSOA TRABALHANDO MOTIVADA E COMPROMETIDA É O RECONHECIMENTO QUE SE TEM DOS SUPERIORES
TRADICIONAL 14,3% 54,3% 25,7% 5,7%
TELETRABALHADOR 23,2% 40,0% 25,6% 7,2% 4,0% ACHO QUE SE OS SISTEMAS DE ACOMPANHAMENTO FOSSEM MAIS RIGOROSOS OS TELETRABALHADORES CUMPRIRIAM MAIS ADEQUADAMENTE SUAS TAREFAS
TRADICIONAL 5,7% 45,7% 17,1% 25,7% 5,7%
TELETRABALHADOR 27,2% 30,4% 20,8% 14,4% 7,2% ACREDITO QUE AS PESSOAS TENDEM A TRABALHAR MAIS SE CONTROLADAS DE PERTO PELOS SUPERIORES
TRADICIONAL 2,9% 8,6% 62,9% 25,7%
TELETRABALHADOR 33,6% 30,4% 15,2% 16,0% 4,8% QUEM TRABALHA EM CASA COMO TELETRABALHADOR, DISPÕE DE MAIS TEMPO PARA A FAMÍLIA DO QUE QUEM TRABALHA DENTRO DA EMPRESA
TRADICIONAL 34,3% 28,6% 31,4% 5,7%
TELETRABALHADOR 8,0% 27,2% 33,6% 24,0% 7,2% SINTO QUE É MAIS FÁCIL REALIZAR O TRABALHO LONGE DOS SUPERIORES TRADICIONAL 2,9% 97,1%
2,9%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação. Ao responderem que não é necessário um chefe presente para que as tarefas sejam cumpridas
e que a rigidez do controle não seria necessária para o aumento de resultados, os
teletrabalhadores, ao contrário dos trabalhadores tradicionais, deixam transparecer que estar
comprometido com os resultados independe de um acompanhamento mais próximo.
Percebemos que além das características autodisciplina, administração do tempo e a
automotivação, o comprometimento é mais uma importante característica de que o
teletrabalhador deve dispor em apoio às postulações de Nilles (1997), para quem o
teletrabalhador deve ter um perfil específico já que exige dele uma mobilidade pessoal e
autodisciplina, uma vez que não é controlado diretamente por sua chefia. O
autogerenciamento é outra habilidade específica na função do teletrabalhador (JACKSON,
1999).
E. Percepções quanto o aspecto: representação social (valorização do trabalhador)
Quanto ao aspecto valorização do trabalhador, as categorias discordam entre si quando são
118
perguntadas sobre o grau de preocupação da empresa com o local de trabalho. Conforme
TAB. 20, 48,0%, quase a metade dos teletrabalhadores, acham que a empresa não se preocupa
com o seu ambiente de trabalho, enquanto 62,8% do trabalhadores tradicionais pensam o
oposto.
Ao serem perguntados sobre o grau de preocupação da empresa com seu bem-estar, os
teletrabalhadores se posicionam neutros: 43,2% concordam / 32,0% discordam, conforme
TAB. 27 do APÊNDICE B. Nesse mesmo aspecto, os trabalhadores tradicionais (54,0%)
acham que a empresa não se preocupa com seu bem-estar. Kugelmass (1996) sugere que seja
realizado um acordo entre a organização e os teletrabalhadores para garantir, em parte, o bem-
estar do trabalhador como, por exemplo, um seguro de saúde e segurança no trabalho
específico para a classe de teletrabalhadores, conforme sugerido no Modelo de Acordo de
Trabalho Flexível disponível no ANEXO A.
Ao serem perguntados se quem trabalha dentro da empresa é mais valorizado pela sociedade
em relação àqueles que trabalham fora dela, os teletrabalhadores ficaram divididos: 34,4%
concordam que quem trabalha dentro da empresa é mais valorizado, enquanto 38,4%
discordam dessa informação. Porém, os 54,3% dos trabalhadores tradicionais concordam que
aqueles que trabalham dentro da empresa têm mais valor para a sociedade.
TABELA 20 Representação social valorização do trabalhador
TIPO DE
TRABALHADOR DISCORDO
MUITO DISCORDO NEM
CONCORDO / NEM
DISCORDO
CONCORDO CONCORDO MUITO
TELETRABALHADOR 12,0% 36,0% 26,4% 21,6% 4,0% DE MODO GERAL COMSIDERO QUE A EMPRESA SE PREOCUPA COM O MEU LOCAL DE TRABALHO TRADICIONAL 5,7% 31,4% 57,1% 5,7%
TELETRABALHADOR 16,0% 22,4% 27,2% 29,6% 4,8% NORMALMENTE AS PESSOAS (VIZINHOS, PARENTES E AMIGOS) VALORIZAM MAIS QUEM TRABALHA DENTRO DA EMPRESA
TRADICIONAL 20,0% 25,7% 45,7% 8,6%
TELETRABALHADOR 8,8% 22,4% 25,6% 31,2% 12,0% SINTO QUE AS PESSOAS NÃO ENTENDEM O FATO DE QUE ALGUÉM TRABALHE NA SUA PRÓPRIA CASA TRADICIONAL 8,6% 11,4% 40,0% 20,0% 20,0%
TELETRABALHADOR 3,2% 28,0% 29,6% 24,0% 15,2% É COMUM QUE AS PESSOAS (DE DENTRO DA EMPRESA) SOLICITEM FAVORES QUE ULTRAPASSEM AS MINHAS ATRIBUIÇÕES COMO TELETRABALHADOR
TRADICIONAL 48,6% 34,3% 2,9% 11,4% 2,9%
TELETRABALHADOR 4,0% 16,0% 20,0% 36,8% 23,2% QUEM TRABALHA DENTRO DA EMPRESA USUFRUI DE PRIVILÉGIOS QUE O TELETRABALHADOR NÃO TEM
TRADICIONAL 2,9% 31,4% 14,3% 42,9% 8,6%
TELETRABALHADOR 17,6% 32,0% 20,8% 17,6% 12,0% SINTO QUE A EMPRESA TENDE A CONFIAR MAIS EM TRABALHADORES TRADICIONAIS (DE ESCRITÓRIO) DO QUE EM TELETRABALHADORES
TRADICIONAL 20,0% 34,3% 20,0% 14,3% 11,4%
TELETRABALHADOR 8,8% 23,2% 24,8% 34,4% 8,8% SINTO QUE A EMPRESA PREOCUPA-SE COM O MEU BEM ESTAR TRADICIONAL 34,3% 20,0% 31,4% 14,3%
120
No que diz respeito à valorização do trabalhador, é importante ressaltar que, ao acreditarem
que o teletrabalhador é menos valorizado pela sociedade, o trabalhador tradicional revela uma
associação entre estar em uma empresa específica e valorização social.
Mas as diferenças quanto à valorização das categorias não parte só do trabalhador tradicional.
Conforme TAB. 20, podemos verificar que 60,0% dos teletrabalhadores reafirmam que os
trabalhadores tradicionais têm mais privilégios que eles. Porém, quanto ao aspecto confiança,
ambas as categorias indicam não perceber diferença de tratamento.
F. Percepções quanto aos aspectos: padrões de comprometimento (carreira / auto
desenvolvimento / remuneração)
Analisando a TAB. 21, vemos que 52,0% dos teletrabalhadores discordam que recebem uma
remuneração justa pelo seu trabalho. Além disso, 50,0% dessa mesma categoria dizem que as
despesas com o trabalho não são compensadas pelos ganhos de produtividade. Se
acrescentarmos a esta análise os gastos com telefones conforme apresentado na TAB. 9,
confirma-se a observação dos teletrabalhadores.
Também a quantidade de equipamentos adquiridos pelo próprio teletrabalhador para realizar
seu trabalho, conforme mostrado nas TAB. 11 e 12, reforça a posição dessa categoria quanto à
insatisfação com a remuneração, colocando os trabalhadores tradicionais em vantagem já que,
além de não disponibilizarem seus recursos próprios para adquirir os equipamentos para o
trabalho, seus ganhos mensais podem ser, dependendo da faixa analisada, igual ou, até
mesmo, superiores aos dos teletrabalhadores (TAB. 8 ).
Quanto ao preparo para iniciar suas atividades na organização, os trabalhadores tradicionais
não têm a mesma percepção que os teletrabalhadores. Enquanto 71,4% dos trabalhadores
tradicionais disseram que não estavam preparados para assumir as suas funções, 64,8% dos
teletrabalhadores disseram o contrário.
Conforme a TAB. 21, ambas as categorias anseiam por construir uma carreira na organização.
Mas, apesar de pensarem na organização como uma oportunidade de crescimento
121
profissional, 85,6% dos teletrabalhadores e 88,6% dos trabalhadores tradicionais buscam o
autodesenvolvimento como forma de manter a empregabilidade e concorrer ao mercado de
trabalho.
TABELA 21 Padrões de comprometimento carreira - auto desenvolvimento – remuneração
TIPO DE
TRABALHADOR DISCORDO
MUITO DISCORDO NEM
CONCORDO / NEM
DISCORDO
CONCORDO CONCORDO MUITO
TELETRABALHADOR 15,2% 36,8% 19,2% 24,8% 4,0% SINTO QUE RECEBO REMUNERAÇÃO JUSTA PELO MEU TRABALHO E ESFORÇO TRADICIONAL 14,3% 22,9% 34,3% 22,9% 5,7%
TELETRABALHADOR 3,2% 19,2% 52,0% 25,6% LEIO JORNAIS, REVISTAS ESPECIALIZADAS E LIVROS TRADICIONAL 5,7% 11,4% 57,1% 25,7%
TELETRABALHADOR 20,0% 28,8% 18,4% 26,4% 6,4% CONSIDERO QUE AS DESPESAS PROFISSIONAIS QUE TENHO SÃO COMPENSADAS PELA REMUNERAÇÃO E OU POR GANHOS DE PRODUTIVIDADE
TRADICIONAL 2,9% 5,7% 22,9% 51,4% 17,1%
TELETRABALHADOR 12,8% 27,2% 60,0% PENSO EM CONSTRUIR UMA CARREIRA NA EMPRESA TRADICIONAL 14,3% 11,4% 42,9% 31,4%
TELETRABALHADOR 2,4% 13,6% 24,0% 42,4% 17,6% PARA O TELETRABALHADOR É MAIS FÁCIL TER OPORTUNIDADES DE NOVOS EMPREGOS TRADICIONAL 17,1% 37,1% 22,9% 22,9%
TELETRABALHADOR 3,2% 11,2% 54,4% 31,2% BUSCO ATIVIDADES DE AUTODESENVOLVIMENTO COMO FORMA DE PODER CONCORRER NO MERCADO DE TRABALHO
TRADICIONAL 2,9% 8,6% 48,6% 40,0%
TELETRABALHADOR 10,4% 17,6% 24,8% 26,4% 20,8% GOSTARIA DE TER UMA CARREIRA DENTRO DO ESCRITÓRIO DA EMPRESA TRADICIONAL 20,0% 31,4% 31,4% 17,1%
TELETRABALHADOR 37,6% 31,2% 19,2% 8,0% 4,0% SE EU SOUBESSE O QUE SERIA MINHA CARREIRA ATUAL, TERIA BUSCADO OUTRA DIREÇÃO PROFISSIONAL
TRADICIONAL 20,0% 40,0% 40,0%
TELETRABALHADOR 5,6% 10,4% 19,2% 41,6% 23,2% SENTI-ME BEM PREPARADO PARA DESEMPENHAR MINHAS FUNÇÕES ASSIM QUE AS ASSUMI TRADICIONAL 25,7% 45,7% 11,4% 17,1%
TELETRABALHADOR 7,2% 14,4% 23,2% 39,2% 16,0% ACREDITO QUE O RH (RECURSOS HUMANOS) CONTRIBUI PARA MELHORAR MEUS RESULTADOS TRADICIONAL 8,6% 14,3% 65,7% 11,4%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação. Ambas as categorias respondem, em sua maioria, que buscam o autodesenvolvimento como
forma de manter-se no mercado.
Conforme Motta (1997), Kanter (1977) e Gottlieb e Cronkling (1995), apud BASTOS (2000)
o vínculo enfraquecido entre o indivíduo e a organização leva o trabalhador a fortalecer seu
comprometimento com sua carreira sem a expectativa de que ela esteja ligada à organização
em que trabalha.
Também parece que os trabalhadores tradicionais não acreditam muito que os
teletrabalhadores tenham maiores chances de emprego do que eles próprios. Isso porque,
enquanto 60,0% dos teletrabalhadores acreditam que tenham maiores chances por estarem
fora da organização, 54,2% dos trabalhadores tradicionais pensam o contrário.
122
Considerando que os teletrabalhadores da Lux Atacadista foram contratados para o trabalho
flexível e para o campo, por que quase 50,0% deles responderam que pensam em ter uma
carreira dentro do escritório da empresa ? Starfire, apud Kugelmass (1996), aponta para uma
possível hipótese quando diz que a política do escritório desempenha um importante papel na
carreira do trabalhador incentivando e motivando-o para o crescimento profissional. Mas o
autor complementa que a política não viaja bem via modem: o teletrabalhador provavelmente
fica alheio às oportunidades de crescimento profissional devido à distância entre ele e os
centros administrativos, foco das decisões políticas de recursos humanos.
Chama a atenção o fato de que 80,0% dos trabalhadores tradicionais teriam buscado outras
alternativas profissionais em forte contraste com a opinião dos teletrabalhadores (12,0%). Os
dados parecem indicar maior afinidade dos teletrabalhadores com sua opção profissional e
como as percepções entre as categorias são diferentes quanto a empregabilidade.
G. Percepções quanto aos aspectos: confiança (decisão) e comunicação
De acordo com a TAB. 22, 76,0% dos teletrabalhadores e 60,0% dos trabalhadores
tradicionais concordam que a organização os mantém bem informados quanto às diretrizes e
planos da empresa, confirmando dados já levantados e analisados anteriormente de acordo
com TAB. 15. Esses dados, em conexão com os demais analisados anteriormente, reforçam
que a Lux Atacadista está realmente comprometida com um dos principais aspectos que
configuram o sucesso do trabalho flexível: a comunicação, fator que aumenta a confiança
entre o trabalhador e a organização. A ausência de comunicação, para Galpin e Sims (1999),
distancia o indivíduo da organização, impossibilitando a construção de uma identidade, tanto
do trabalhador como da organização.
A Lux Atacadista, na opinião dos respondentes, tem mantido uma boa comunicação com
ambas as categorias pesquisadas. Também, segundo ainda a TAB. 15, ambas as categorias
concordam que sempre têm a quem recorrer quando estão em apuros com o trabalho.
123
TABELA 22 Confiança decisão/ e comunicação
TIPO DE
TRABALHADOR DISCORDO
MUITO DISCORDO NEM
CONCORDO / NEM
DISCORDO
CONCORDO CONCORDO MUITO
TELETRABALHADOR 4,0% 6,4% 13,6% 41,6% 34,4% A EMPRESA SEMPRE ME MANTÉM INFORMADO DOS SEUS PLANOS E DIRETRIZES TRADICIONAL 2,9% 14,3% 22,9% 45,7% 14,3%
TELETRABALHADOR 12,0% 32,0% 25,6% 19,2% 11,2% MUITAS VEZES NÃO TENHO A QUEM RECORRER PARA TOMAR UMA DETERMINADA DECISÃO
TRADICIONAL 28,6% 25,7% 37,1% 8,6%
TELETRABALHADOR 5,6% 14,4% 24,8% 43,2% 12,0% SEMPRE TENHO A QUEM RECORRER QUANDO ESTOU EM APUROS COM O TRABALHO TRADICIONAL 2,9% 14,3% 22,9% 37,1% 22,9%
TELETRABALHADOR 4,8% 12,0% 18,4% 44,0% 20,8% SINTO QUE A EMPRESA CONFIA MUITO NA CAPACIDADE DE DECISÃO DO TELETRABALHADOR
TRADICIONAL 2,9% 14,3% 11,4% 45,7% 25,7%
FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.
É importante ressaltar que, apesar de ambas as categorias concordarem que sempre têm a
quem recorrer em caso de dificuldades com o trabalho, (TAB. 29, APÊNDICE B), ao
analisar o grau de concordância de uma outra frase similar que perguntava se os trabalhadores
não tinham a quem recorrer na hora de tomar uma decisão, 44,0% dos teletrabalhadores
discordaram, 25,6% ficaram neutros e 30,4% concordaram. Porém, surpreendentemente,
45,7% dos trabalhadores tradicionais disseram que não têm a quem recorrer na hora de tomar
uma decisão. Uma explicação possível está na compreensão do "muitas vezes não tenho a
quem recorrer" da frase. Pode ser que os teletrabalhadores recorram a outras fontes, dentro ou
fora da empresa, para solucionarem suas dificuldades.
Dados da pesquisa revelam que 64,8% dos teletrabalhadores e 71,4% dos trabalhadores
tradicionais acreditam que a empresa confia em sua capacidade de decisão. Para Jackson
(1999) e Costa (2000), a flexibilização do trabalho sugere maior necessidade de confiança
recíproca.
Para Morris e Moberg, apud Costa (2000), a confiança entre a organização e o teletrabalhador
tende a aumentar na medida em que o indivíduo não pode contar com o colega para o auxiliar
nas soluções de problemas organizacionais.
124
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, RECOMENDAÇÕES E CONCLUSÕES A flexibilidade no trabalho é econômica e dá poder; ela responde à diversidade (KUGELMASS, 1996, p. 62).
O levantamento e a análise dos dados demonstram que o teletrabalho tem-se desenvolvido de
forma recente com o aumento do uso de tecnologias de informação, revelando uma realidade
diferente daquela que habitualmente conhecíamos como é o caso do tradicional trabalho de
casa.
A literatura confirma que, com o advento da Revolução Tecnológica da informação,
sofisticados sistemas de comunicação vieram contribuir para a flexibilização organizacional e
permitiram o aparecimento de processos flexíveis de gerenciamento e, conseqüentemente,
para uma avaliação das tradicionais Funções Clássicas de trabalhadores.
Percebemos, por meio da literatura pesquisada, que a interação das tecnologias da informação
com as empresas, força-as à reestruturação, constituindo, então, um novo formato
organizacional com capacidade de gerar conhecimento e processos de informação.
Diferentemente dos sistemas gerenciais fordistas de produção, a Lux Atacadista gerencia sua
produção utilizando o tempo como principal recurso, configurando que a organização faz tal
interação com as tecnologias de informação disponíveis. Ao optar pelo teletrabalho, a Lux
Atacadista utiliza o tempo como um diferencial, tornando-se ágil, abrangente e competitiva
no mercado nacional, conforme publicado pela revista que apresenta o ranking das cem
maiores empresas atacadistas, publicada em 1999.
Parece-nos claro que a Lux Atacadista busca nos modernos sistemas de informação o
caminho para a descentralização e a flexibilização de seus serviços. Essa descentralização
permitiu que a empresa se organizasse e assumisse um modelo horizontalizado de produção,
aumentando sua área de atuação em todo o País, utilizando o teletrabalho como estratégia
principal.
125
Não podemos afirmar que o interesse da Lux Atacadista no teletrabalho estivesse alinhado
com ganhos sociais e socioambientais. Os dados indicam que a implantação do teletrabalho
teve foco maior na redução de custos e no aumento da produtividade. Conforme TAB. 14, 15
e 16, no que diz respeito aos custos para a realização do trabalho, nossos respondentes
teletrabalhadores confirmam que os gastos com a comunicação e com a aquisição de
instrumentos são quase que em sua totalidade de sua responsabilidade. Em detrimento desses
dados, percebemos que a redução de custos para a empresa Lux Atacadista, relativamente a
instalações físicas (aluguel de escritórios, aquisição e desgastes de equipamentos, energia,
material de escritório, limpeza e manutenção do espaço) além, é claro, do acréscimo de
eficácia e produtividade, faz do teletrabalho uma opção interessante para as empresas nesse
novo século XXI.
Também vale observar que o volume de horas trabalhadas pelos teletrabalhadores da Lux
Atacadista é superior a 13 horas por dia. Trabalhando mais de 13 horas por dia, o
teletrabalhador garante um aumento de produtividade, e os sofisticados sistemas de
comunicação permitem que o trabalhador se movimente de local para local, contribuindo para
que a organização possa se manifestar em todo o território nacional com seus produtos e
serviços controlados à distância, por meio de uma sofisticada rede de comunicação de dados.
À guisa de conclusões, analisamos os dados levantados na pesquisa de campo e posições
relatadas pela literatura científica sobre o tema pesquisado, identificando as principais
revelações sobre o teletrabalho e, ao mesmo tempo, fazendo recomendações de acordo com os
aspectos a seguir: trabalho em equipe versus isolamento; volume de trabalho e recursos para
realizá-lo, relacionamento social (sociedade e família); controle (autodisciplina,
administração do tempo e motivação); representação social (valorização do trabalhador);
padrões de comprometimento (carreira, autodesenvolvimento e remuneração) e confiança
(decisão) e comunicação.
Considerando os aspectos pesquisados e o grau de importância de cada um na vida do
trabalhador, inicialmente, confirmamos que o teletrabalho requer um profissional preparado já
que este profissional precisa de treinamento e competências específicas para assumir sua
função e aprender a conviver nesse novo sistema de trabalho.
126
Segundo dados levantados, os teletrabalhadores da Lux Atacadistas se sentem bem mais
preparados para assumir o seu papel, ao serem comparados com os trabalhadores tradicionais.
Ser flexível a mudanças e ter experiência e conhecimento dos sistemas de informação,
interessando-se sempre pela inovação, faz parte também do perfil de um teletrabalhador, já
que as mudanças tecnológicas são constantes. Talvez possamos arriscar a dizer que esses
teletrabalhadores da Lux Atacadista, ao serem contratados, traziam consigo uma experiência
com o trabalho flexível, levando-os a se sentirem mais seguros para assumir suas funções.
Isso pode ser um ponto a ser pesquisado em próximos trabalhos.
Quanto a manter-se atualizado diante de tantas mudanças tecnológicas, o teletrabalho pode ser
considerado como uma grande vantagem. Ao informarem na pesquisa que utilizam, telefones,
fax, notebooks, computadores domésticos, sistemas de teleconferências, além de constantes
conexões e comunicações por e-mails, os teletrabalhadores da Lux Atacadistas estão se auto-
desenvolvendo diariamente do ponto de vista tecnológico e informacional, já que a empresa
passa por constantes evoluções tecnológicas por meio da utilização sistemática de novas
tecnologias de informação.
Revelou-se que a individualização das atividades do trabalho é uma importante conseqüência
provocada pelo teletrabalho. As tarefas que normalmente são desempenhadas em equipe e o
ambiente de rotina, em que acontecem as relações grupais, são dissolvidas e substituídas por
um ambiente de sociabilidade eletrônica. Ocorre, então, uma inevitável redução das relações
interpessoais formais e informais e, por fim, um isolamento do indivíduo.
É importante ressaltar que a ausência de sociabilização vivida pelo teletrabalhador não está
ligada ao simples fato de não ter oportunidades para realizar bate-papos em lanches na hora
do café mas, sim, na falta de apoio e no isolamento profissional. Segundo Kugelmass (1996),
tal problema pode ser amenizado com a melhoria dos processos de comunicação via
intercâmbio entre colegas de trabalho.
Assim, concluímos que o profissional, ao optar pela prática do teletrabalho, precisa ter a
capacidade de se automotivar, pois estará sempre exposto a distrações promovidas pelo
ambiente a sua volta. Apesar de as pesquisas mostrarem que o teletrabalhador não se sente
isolado, a automotivação pode contribuir para que esse sentimento não venha a surgir com o
127
tempo. Vale observar que nossa pesquisa não contemplou o tempo de empresa dos
teletrabalhadores. Assim, é importante considerar que o sentimento pode não surgir nos
primeiros anos de função e só vindo aparecer na medida em que os anos passam.
O isolamento do teletrabalhador pode também ser uma conseqüência da falta de comunicação
entre a organização e o empregado. A ausência de comunicação, conforme Jackson (1999),
Kugelmass (1996), Mello (1999) e Nilles (1997), pode gerar um sentimento de perda de
vínculo com o grupo de colegas e com o empregador, levando o indivíduo a ter problemas
psicológicos como a desmotivação e a sensação de solidão. Segundo dados levantados, a Lux
Atacadista tem cumprido bem seu papel quanto à comunicação em que a maioria dos
teletrabalhadores se considera bem informados.
A autodisciplina também revelou-se como um importante aspecto a ser observado, já que o
teletrabalhador não está sujeito ao controle físico e visual do ambiente tradicional do
escritório. A prática do teletrabalho exige um ambiente familiar tranqüilo, com espaços bem
demarcados, separando o que é do lar e o que é espaço de trabalho, para que se obtenham
bons níveis de produtividade. Ruídos e interrupções não podem fazer parte da rotina de um
teletrabalhador que realiza suas tarefas em casa. Também é importante ressaltar que o
teletrabalho não pode funcionar como um solucionador de problemas domésticos.
Recomendamos apoio e orientação da organização, informando ao teletrabalhador as
condições ideais de um ambiente de trabalho flexível. Não só o teletrabalhador deve
participar de palestras de treinamento sobre a disciplina no ambiente de trabalho em casa, mas
também a família do teletrabalhador.
Mas vale observar que a presença do teletrabalhador no lar pode ser uma vantagem para esse
tipo de trabalhador, já que o aproxima de sua família, facilitando o acompanhamento da
educação dos filhos ou a assistência a familiares. Porém, não se pode dizer que esse tempo
para a família é uma regra geral para todos dessa categoria, pois o levantamento dos dados
indica que os teletrabalhadores da Lux Atacadista trabalham bem mais do que os
trabalhadores tradicionais. Os dados indicam que mais de 50% deles trabalham mais de 13
horas por dia, não tendo, assim, muito tempo disponível para a família e, conseqüentemente,
também para buscar o autodesenvolvimento. Essa falta de tempo dos teletrabalhadores da Lux
128
Atacadista contradiz a literatura que afirma a flexibilização como uma grande vantagem para
quem busca maior aproximação com a família e com a busca do autodesenvolvimento.
Dados da pesquisa indicam que 50% dos teletrabalhadores entendem que a empresa não se
preocupa com seu bem-estar e local de trabalho. Pesquisas periódicas e contato pessoal da
área de RH com os teletrabalhadores podem ser fatores motivacionais.
Assim, promover entrevistas periódicas com profissionais de Recursos Humanos como
psicólogos, administradores da área e ou terapeutas ocupacionais são recomendadas para a
categoria de teletrabalhadores, buscando, dessa forma, uma avaliação de suas condições de
vida e de trabalho.
Vale observar que, segundo Nilles (1997) e Kugelmass (1996), o volume de teletrabalhadores
contratados pelas organizações como a Lux Atacadista, por exemplo, vem crescendo a cada
dia, exigindo novas formas da relação sindicatos versus empresa.
Embora o chamado acordo de oito horas defina o horário de começar e de terminar o
teletrabalho, com objetivo de regulamentar o trabalho flexível, conforme Nilles (1997) e
Kugelmaas (1996), a Lux Atacadista não dispõe de contratos com cláusulas específicas para o
teletrabalho.
Devemos considerar também que é preciso uma participação mais efetiva da sociedade quanto
a aceitar o teletrabalho sem preconceitos e sem inferiorizá-lo como se fosse uma profissão
ilegal. Para que isso aconteça, os legisladores precisam aceitar e apoiar esse novo perfil de
trabalhador, buscando soluções que minimizem as desvantagens ou, até mesmo, as eliminem.
É necessário que haja um avanço das leis trabalhistas para abrigar a especificidade e a
complexidade inerente à relação capital versus trabalho extensiva à nova categoria de
teletrabalhadores.
Quanto ao autodesenvolvimento e os planos para o crescimento profissional, o teletrabalho
pode ser uma desvantagem para o trabalhador. Castells (1999) confirma que o modem não
consegue transmitir com clareza as políticas de carreirismo das organizações, deixando para o
trabalhador tradicional as maiores oportunidades, já que está dentro dos escritórios da
129
organização e aprende melhor a decodificar os trâmites para a promoção interna.
Sugerimos que a organização que optar por implantar o teletrabalho deve estar aberta e
preparada para realizar os chamados contratos psicológicos. Estes contratos servem para lidar
com as questões subjacentes aos relacionamentos entre as pessoas. Configuram-se em
acordos implícitos entre empregador e empregado, baseados em crenças compartilhadas, nos
quais cada parte se compromete a tratar a outra de maneira justa (SHEIN, apud STEIL &
BARCIA, 2001).
Na verdade, os contratos psicológicos cobrem questões emocionais, questões ligadas ao
sentimento de lealdade e de pertencimento. Portanto, quando quebrados, esses contratos
desencadeiam fortes reações. As organizações precisam estabelecê-los porque eles se
apresentam como muito importantes quando existem incerteza e risco, como é o caso da
implementação do teletrabalho.
No entanto, em que pesem as facilidades e dificuldades apresentadas por uma e outra
modalidade de trabalho, a implementação do teletrabalho está essencialmente voltada para a
questão da cultura organizacional, as formas de produção e, principalmente, para o tipo de
sociedade que se pretende construir.
O cenário aponta mudanças significativas que devem ter, como ponto de partida, as
dimensões concretas da vida cotidiana e os valores mais gerais, que possam prover maior
equilíbrio entre as exigências empresariais e as exigências humanas.
Este trabalho de pesquisa ainda está sujeito a várias considerações e complementações, já que
o tema é relativamente novo e está inserido em um contexto de constantes mudanças e
inovações tecnológicas, sendo necessário passar por constantes atualizações. Assim,
propomos que novas pesquisas venham contribuir, dando continuidade a este trabalho,
abordando alguns conteúdos que não foram pesquisados ou que, se foram, deixaram dúvidas,
devido à ausência de dados complementares, tais como:
• conteúdos que venham a analisar de que modo está sendo acompanhado pelas autoridades
brasileiras a legalização do teletrabalho de forma a contemplar questões relativas a horas
130
extras, excesso de horas trabalhadas e recursos mínimos para a realização do teletrabalho;
• avaliação dos impactos do teletrabalho na saúde do trabalhador, levantando as
possibilidades de surgimento de doenças mentais do trabalho, ergonomia e vícios entre
outros problemas ligados, inclusive, à segurança do teletrabalhador;
• estudo da ligação entre tempo de função de teletrabalhador versus o desenvolvimento do
sentimento de isolamento;
• avaliação da pertinência dos programas de treinamento, desenvolvimento e de
acompanhamento da categoria de teletrabalhadores, já que, segundo os autores
pesquisados, esta atividade vem crescendo muito em todo o mundo do trabalho.
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