APLICAÇÃO DE PAINÉIS
ICONOGRÁFICOS COMO
INSTRUMENTO DE GESTÃO VISUAL
EM EMPREENDIMENTOS DE
CONSTRUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO
NAVAL
Larissa Silva de Melo (UFF )
Amanda Mussato Amorim (UFF )
Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF )
[email protected]; [email protected]
Uma maneira simples de alcançar um dos princípios da construção
enxuta, a transparência, é o uso dos dispositivos visuais. Este artigo
traz uma proposta de gestão a vista para acompanhamento de
atividades e controle de indicadores em empreeendimentos de
construção através de painéis iconográficos a fim auxiliar o diálogo
entre execução e planejamento. A pesquisa foi estruturada em quatro
etapas. A primeira etapa consistindo em uma pesquisa exploratória
buscando ideias e práticas de melhoria da produtividade; a segunda
etapa destinando-se a concepção de um painel teórico de gestão
visual; a terceira etapa concentrando-se na realização de protótipos a
serem usados em campo; e a última fase foi aplicação dos protótipos e
identificação de oportunidades de melhorias. Como resultado obteve-
se um painel estruturado em quatro espaços: Acompanhamento de
tarefas; Indicadores para controle; Dados da equipe; e QSMS. Em
cada um desses espaços diversas informações sobre os respectivos
temas foram inseridas seguindo a lógica Lean. Esse trabalho apresenta
um grande avanço na utilização de práticas de gestão visual para a
indústria da construção e de empreendimentos complexos,podendo
reduzir e/ou eliminar desperdícios.
Palavras-chave: Empreendimento Complexo, Lean Construction,
Painéis Iconográficos, Gestão Visual, Indicadores.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
No contexto organizacional, Gerenciamento Visual é um sistema de gestão que procura
melhorar a performance organizacional alinhando a visão, valores e cultura da empresa com
outros sistemas de gestão, processos de trabalho, elementos do local, e partes interessadas
através de estímulos que estejam diretamente ligados a um ou mais dos cinco sentidos
humanos - visão, audição, olfato, paladar, tato. (LIFF & POSEY, 2004).
Hall (1987) define a comunicação visual como uma comunicação “sem palavras, sem voz”,
não excluindo nenhuma classe, deixando indicado as condições da empresa para todos aqueles
que possam ler sinais físicos. Permitindo um “feedback” efetivo e imediato capaz de facilitar
o trabalho diário.
Os dispositivos visuais devem ser instrumentos simples que colaborem com o principio da
transparência em processos e operações nas empresas. E não necessariamente precisam de
softwares ou alto investimento. (KOSKELA, 1992)
Quando se aborda projetos de construção leva-se em consideração a presença de diferentes
fatores interventores que podem levar a problemas como: canteiros congestionados, alto
tempo de espera, retrabalho, movimentação e manuseio desnecessários, estoques de materiais
e espaços de trabalho não utilizados, etc. Com isso, um dos grandes desafios da construção é
controlar seus processos para que eles ocorram conforme planejado, possibilitando a detecção
de desvios e possíveis melhorias. (SACKS et al, 2009)
Entende-se que o gerenciamento de informações pode ser estratégico possibilitando o
conhecimento exato aos interessados, de forma estruturada e no momento em que se fizer
necessário. (GREIF, 1991)
Sendo assim, o objetivo desse trabalho é apresentar uma proposta de painéis iconográficos,
como instrumento de gestão visual, desenvolvidos para acompanhamento de informações de
atividades e controle de indicadores em empreendimentos de construção como forma de
auxiliar o gerenciamento das obras e permitir um maior envolvimento dos trabalhadores.
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2. Metodologia
Figura 1 - Metodologia da Pesquisa
A pesquisa foi estruturada em quatro etapas. A primeira etapa, exploratória, consistindo em
uma pesquisa para obter informações sobre práticas atuais de gestão visual e na realização de
um brainstorming com pessoas envolvidas no ramo de construção; a segunda etapa visou a
elaboração de uma proposta teórica para os painéis e sua forma de composição; a terceira
etapa trabalhou na elaboração dos protótipos que seriam usados em campo; e a última fase foi
a aplicação dos protótipos e a identificação de melhorias.
3. Desenvolvimento da Pesquisa
3.1. Pesquisa Exploratória
Para coletar insumos e ideias para o painel uma pesquisa foi feita em motores de busca como
o SCOPUS, ISI Web of Knowledge, Google Acadêmico e artigos de congressos brasileiros.
Além disso, houve a oportunidade de visitar duas empresas que aplicavam os princípios Lean
e algumas formas de painéis de controle, uma no ramo farmacêutico e outra no de construção.
O passo seguinte foi a realização de um brainstorming com a participação da equipe que
estava trabalhando no painel e de engenheiros com experiência no ramo de construção civil e
de engenharia de produção com a finalidade conhecer quais informações acreditavam que
seriam fundamentais para estar contidas no mesmo.
3.2. Painel Teórico
Após a etapa anterior, chegou-se a conclusão que os painéis visuais deveriam ser específicos
para cada área de trabalho, e para tanto é interessante que um mapeamento de processos seja
elaborado, pois pode variar de acordo com o produto final da empresa. No caso em questão o
processo geral mapeado foi para a área de tubulações e suporte e pode ser visto na Figura 2.
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Figura 2 - Processo mapeado em tubulações e suporte (Exemplo)
Almoxarifado Pipe Shop Campo Comissionamento
E1 E2
Corte Acoplamento Soldagem End Pintura
Processo Pipe Shop
Acesso à Altura Acoplamento Soldagem End Pintura
Processo Campo (Tubulações e Suportes)
Movimentação
Testes Limpeza Remontagem Isolamento
Processo Comissionamento
Definiu-se que os painéis deveriam contemplar os seguintes espaços: Acompanhamento de
tarefas; Indicadores para controle; Dados da equipe; e QSMS. Em cada um desses espaços
diversas informações sobre os respectivos temas foram inseridas seguindo a lógica Lean. A
estrutura do painel pode ser vista na Figura 3.
Figura 3 – Estrutura painel
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A seguir detalhe-se a ideia de cada um desses espaços, é importante ressaltar que aqui será
explicado as ideias finais que foram resultantes tanto das definições iniciais como da evolução
dos painéis após o aplicação.
Para o acompanhamento de tarefas optou-se pelo espaço temporal de uma semana, pois no
ramo de construção o volume não é alto e as tarefas podem ser demoradas. A ideia é que
sejam utilizados cartões de planejamento Kanban e informações geradas pelo Last Planner®
para alimentar esse painel. E em relação aos cartões, decidiu-se que esses seriam duplos, um
permanecendo no quadro e o outro com o operário.
Para o espaço de controle de indicadores foram definidos aqueles que poderiam refletir como
a obra estava sendo executada e específicos da área de trabalho, aplicou-se meios
iconográficos para que ficasse visível se estavam alcançando os resultados desejados.
Deixando claro também as métricas e valores alcançados.
O espaço de dados da equipe buscou intensificar o sentimento de responsabilidade do
trabalhador, através de informações pessoais e profissionais do mesmo, bem como o
acompanhamento de presença.
E o espaço de QSMS buscou melhorar a conscientização e importância de uso dos
equipamentos de proteção bem como sanar possíveis dúvidas e diminuir acidentes.
3.3. Protótipo
A partir do painel teórico, foram elaborados protótipos para concretização das ideias e
aplicação em campo. Nesses protótipos, foram contemplados os quatro espaços planejados:
Acompanhamento de tarefas; Indicadores para controle; Dados da equipe; e QSMS. A seguir
será caracterizado a evolução e especificações de cada versão de protótipo utilizado. No total,
foram três versões, duas antes da aplicação em campo e outra após o campo que será descrita
no item de aplicação e melhorias deste artigo. A Figura 4 ilustra de forma resumida como se
alcançou a evolução dos protótipos.
Figura 4 – Evolução do protótipo
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3.3. 1. Primeira versão do protótipo
Para o espaço de acompanhamento de tarefas, elaborou-se um quadro Kanban, com as fases
“Para fazer” (em vermelho), “Em processo” (em amarelo) e “Finalizado” (em verde),
separado pelos dias da semana. Os cartões Kanban continham espaços para preenchimento
com as seguintes informações: número de ordem, quantidade, data, hora e setor de trabalho.
Para a visualização do status das tarefas, foi feito um histograma refletindo o rendimento da
produção em percentual de tarefas concluídas por dia. Dependendo do percentual,uma cor é
sinalizada, vermelho para estado de alerta, amarelo para estado de atenção e verde para estado
normal de produção.
No espaço de indicadores, identificou-se a métrica de cálculo de cada indicador por dia da
semana, e optou-se por gráficos no formato de barras para exibir o resultado de cada unidade.
Uma sinalização de cores também foi usada para facilitar a percepção da situação permitindo
o entendimento do indicador de forma rápida para todos que passassem.
Enquanto no espaço para dados de equipe, foi feito uma espécie de organograma que informa
a equipe do setor em questão, com o nome de cada um, foto e cargo.
Já o espaço de QSMS, conteve informações de uso de EPI obrigatório na área, e EPC quando
necessário. Além das políticas de comportamento seguro a ser aderido pelos trabalhadores de
acordo com a atividade que exercem.
Figura 5 – Primeira versão do protótipo
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3.3.2. Segunda versão do protótipo
Feita essa proposta inicial, foi realizada uma reunião com as mesmas pessoas que
participaram do brainstorming para discutir os elementos sugeridos para primeira versão do
painel e refletir se ele atendia às demandas da construção. As modificações propostas foram
as seguintes:
Espaço de acompanhamento de tarefas: para o quadro Kanban recomendou-se que as
atividades não fossem divididas por dias da semana, pois muitas delas levam mais de
um dia para serem finalizadas. Além disso, os cartões precisavam ter mais
informações, e para tanto foi criado um arquivo em Excel para elaboração dos dois
cartões propostos, os mesmos foram denominados como: cartão tarefa e cartão peça. O
cartão peça percorreria o processo inteiro (ex: Pipe Shop), acompanhando a trajetória
do spool pelos painéis, enquanto o cartão tarefa percorreria apenas uma etapa (ex: A
etapa de corte dentro do processo de Pipe Shop), ficando com o operário responsável
pela sua execução. Os cartões fornecem informações como código do spool,
identificação do responsável, início e fim planejado e realizado da tarefa, motivo de
improdutividade e tempo de parada. As informações planejadas já deveriam vir
impressas e preenchidas pela área de PCP (Planejamento e Controle da Produção),
enquanto os dados a serem preenchidos no campo seriam apenas das atividades
realizadas. Para a visualização do status de andamento das tarefas, foi decidido fazer
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um gráfico de Burnout, conhecido como “gráfico de queima”, considerando na
segunda-feira, 100% das atividades planejadas na semana a realizar, e que na sexta
deveria haver 0% de atividades na situação “a fazer”, onde entre esses dois pontos há
uma linha que significa a programação planejada. Em volta dessa linha, teria um
espectro de cores na ordem: verde, amarelo e vermelho, para mostrar de forma visual
como as tarefas estão sendo realizadas em relação ao programado;
Espaço de indicadores: Discutiu-se que somente o gráfico em barra não demonstrava
os resultados da forma desejada para o indicador, e também não é de fácil
preenchimento em campo. Para resolver essas questões, foi elaborada uma tabela para
preencher os dados do indicador e o resultado, e ao lado um gráfico de farol no
formato de um termômetro para mostrar o status do indicador;
Espaço de equipe: Percebeu-se que seria interessante fornecer mais informações sobre
os funcionários, para deixar visível o que cada um pode fazer. Portanto, para cada
pessoa, deveria haver: nome, foto, função, qualificação, turno, responsabilidades e
marcador se está presente ou não. Também foi criado um espaço para apontar o
funcionário do mês, para destacar quem obteve melhor rendimento e estimular os
outros a almejar esse posto;
Espaço de QSMS: Além de fornecer informações de segurança como uso de EPI, foi
decidido que este espaço poderia também contemplar alguns indicadores de QSMS a
serem acompanhados diariamente, tendo local para marcar de verde caso a meta seja
alcançada e vermelho no caso da meta não ser alcançada. Tal estrutura foi inspirada na
ferramenta QDIP, de gerenciamento diário de processos que visa prover uma
avaliação visual do desempenho em campo usando 5 critérios: segurança, qualidade,
estoque, produtividade e meio ambiente. A figura abaixo mostra como foi estruturado
esse controle.
Figura 6 – Adaptação do QDIP
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Figura 7 – Segunda versão do protótipo
"QSMS" e "Equipe"
Figura 8 – Segunda versão do protótipo "Indicadores"
Figura 9 – Segunda versão do protótipo "Acompanhamento de Tarefas"
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3.4. Aplicação e Melhorias
Para verificar a aplicabilidade do painel, ele foi testado em uma empresa que realiza serviços
de construção naval e engenharia offshore, durante uma semana de atividades. Foram
registrados todos os apontamentos feitos pelos envolvidos na empresa, dificuldades de
implementação e sugestões feitas durante a semana. Dentre as principais oportunidades de
melhoria encontradas, pode-se citar:
Espaço de acompanhamento de tarefas: Foi percebido que não é possível o operário
carregar o cartão tarefa em seu bolso, pois em seu ambiente de trabalho ele transpira
muito, o que danificaria o cartão rapidamente. Para evitar esse problema, foi feito um
compartimento no local que tem as informações do funcionário no quadro de equipe,
para enquanto o operário estiver executando a tarefa ele depositar o cartão nesse
compartimento. Outra dificuldade encontrada foi o fato do gráfico de “Burnout” dar a
entender que na programação as atividades ocorrem de forma linear durante a semana,
sendo que isso pode não ocorrer necessariamente dessa forma no ambiente de
construção. Para isso, foi alterada a estrutura do gráfico, sendo uma linha reta no
100% de segunda a sexta feira indicando que o programado seja 100% das tarefas
diárias, mantendo o espectro de cores em volta dessa linha. Em relação ao cartão, foi
sugerido que próximo à identificação do spool tivesse em destaque o material do
mesmo, para um reconhecimento mais fácil da tubulação e para um preenchimento
mais rápido destacar os lugares a ser preenchidos;
Espaço de indicadores: O gráfico de farol em formato de termômetro não era prático
de manipular, então foi alterado para ser um histograma preenchido manualmente pelo
encarregado, e com as margens de diferença sinalizadas por cores, indo do verde como
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uma margem aceitável, amarela aquela que exige atenção, e vermelha que exige ação.
A fórmula do indicador também foi acoplada a tabela de preenchimento de dados,
sendo que antes ela se encontrava em local separado;
Espaço de equipe: Conforme comentado no tópico de acompanhamento de tarefas, foi
criado um compartimento para deixar o cartão tarefa na área de cada funcionário. O
controle de presença que antes era em local separado, agora está no mesmo quadro de
cada trabalhador;
Espaço de QSMS: algumas informações sobre segurança seriam muito específicas de
cada empresa, portanto elas foram retiradas do espaço, permanecendo o controle de
QSMS e os EPI’s obrigatórios a serem usados na área em questão.
Figura 10 – Terceira versão do protótipo "Acompanhamento de Tarefas"
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Figura 11 – Terceira versão do protótipo "Equipe", "QSMS" e "Indicadores"
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4. Conclusão
Esse trabalho apresenta um grande avanço na utilização de práticas Lean e gestão visual para
a indústria da construção e de empreendimentos complexos. Foram necessárias algumas
adaptações do Lean industrial para Lean Construction, visando sua aplicabilidade na obra.
Verifica-se que muitos desperdícios nesses setores podem ser reduzidos e/ou eliminados,
gerando lucros e melhorias de receitas para as empresas.
A estrutura proposta para o painel pode ser um passo inicial para a implementação da gestão
visual. Entretanto, é necessário que adaptações sejam feitas para melhorar a aplicabilidade de
acordo com as características da empresa.
Dentre os benefícios, percebeu-se que os painéis colaboraram para uma tomada de decisão
mais rápida, integração entre os departamentos de trabalho, alinhamento da equipe, maior
transparência e compartilhamento de responsabilidades. E entre as maiores dificuldades para
sua aplicação está a cultura do ambiente de construção e a resistência a mudanças.
REFERÊNCIAS
LIFF, Stewart,. POSEY, Pamela. Seeing is believing: how the new art of visual management can boost
performance throughout your organization. Nova York, EUA: Amacom, 2004.
HALL, Robert. Attaining Manufacturing Excellence – Just in Time, Total Quality, Total People
Involvement. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1987.
KOSKELA, Lauri. Application of the New Production Philosophy to Construction, Department of Civil
Engineering, Stanford University, 1992.
SACKS, Rafael; DAVE, Bhargav; KOSKELA, Lauri; OWEN, Robert. Analysis framework for the interaction
between lean construction and building information modelling. Proceedings for the 17th annual conference of
the international group for lean construction, Taipei, Taiwan, 2009.
GREIFF, Michel. The Visual Factory: building participation through shared information. Portland, EUA:
Productivity Press, 1991.
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