1 ORGANIZAÇÕES 2
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL 7
2.1 PLANEJAMENTO 8
2.2 ORGANIZAÇÃO 10
2.3 DIREÇÃO 1
2.4 COMUNICAÇÃO 12
2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO 14
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL16
4 CULTURA ORGANIZACIONAL 43
5 CLIMA ORGANIZACIONAL 50
6 EXERCÍCIOS 54
6.1 QUESTÕES COMENTADAS 60
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1 Organizações
Vamos começar com vendo alguns conceitos de Organização
Amitai Etzioni: “Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos”.
Richard Daft: “Organização é uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente
estruturada. Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a metas
significa ser feita para alcançar algum resultado, como obter lucro, ganhar aumento de salário
para seus membros, satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfação social.
Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas e a responsabilidade pelo
seu desempenho é atribuída aos membros da organização.
Robbins: “A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de
uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir objetivos”.
Maximiano: “Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de
objetivo (ou conjunto de objetivos)”.
Chester Barnard: “A existência de uma organização formal se dá quando (1) há pessoas aptas
a se comunicarem entre si; (2) que estão desejando contribuir com sua ação e, (3) para a
realização de um propósito comum”.
Podemos perceber que todas essas definições dizem praticamente a mesma coisa. Temos
alguns elementos essenciais nelas: relação social e objetivos. É uma relação social porque é
preciso mais de uma pessoa, é preciso algum tipo de interação. E nessa relação, é preciso que
existam objetivos comuns, as pessoas se unem para alcançar alguma meta compartilhada.
Alguns autores vão além desses dois elementos essenciais e agregam outras questões ao
conceito, como Daft, que fala em “deliberadamente estruturada”. Maximiano afirma que, “além
de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes: processos
de transformação e divisão do trabalho”.
Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar.
Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim, aquilo
de que a organização dispõe para alcançar os objetivos.
Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que levam a um
determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos processos de
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que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”, temos processos de produção,
processos de gestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento,
remunerações e recompensas) e por aí vai.
A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para que uma organização
de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas centenas de
atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é por meio da
especialização. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão realizar diferentes
tipos de tarefas.
Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setor da economia em que
atuam, as organizações podem ser classificadas em três tipos principais: governo, empresas e
organizações do terceiro setor”. Organizações de governo, ou organizações públicas, são
aquelas que existem para prestar serviço aos cidadãos. Empresas, por sua vez, são
organizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que
abrange as organizações que têm utilidade pública, mas que têm origem na sociedade, e não
no Estado.
Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e informal. Quando normalmente
falamos de organização, estamos pensando na organização formal, com suas normas e regras,
objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos
definidos no papel. É preciso ter em mente, também, o conceito de organização informal, que
se refere aos aspectos da organização que derivam dos comportamentos humanos e que não
estão formalmente descritos. Na organização, as pessoas irão se relacionar com outras, e isso
dará origem a uma série de padrões e eventos que não fazem parte do que está
institucionalmente determinado.
No atual contexto, o principal desafio dinâmico é o ambiente em que se insere a organização.
O ambiente se transforma rapidamente, e a organização precisa adotar estratégias para se
estruturar, de forma a responder a estes desafios.
Temos, portanto, que “três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que
busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, as relações da
organização com o seu ambiente e as estratégias organizacionais”. Assim, o desafio é
entender o que são estrutura, estratégia e ambiente.
As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente
organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois níveis: ambiente interno e
ambiente externo. O primeiro é aquele que se refere a elementos da própria organização. As
variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a governabilidade da
organização. O segundo é entendido como todo e qualquer elemento
w.pontodosconcursos.com.br 4 que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la.
Tais elementos não são controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência
sobre eles.
Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente são o de
estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que ponto os elementos do ambiente
são dinâmicos. Um ambiente é considerado estável se permanecer relativamente o mesmo
durante um certo período de tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por
outro lado, são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas vezes
inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”.
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos relevantes para
a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo será o ambiente.
Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior está em um ambiente simples, não
complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opções de
fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,
está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes
nichos de mercados, mudanças nas necessidades dos clientes, mudanças na legislação etc.
Dentro desse contexto, a organização precisa alcançar seus objetivos. Para isso ela adota uma
estratégia. Vamos ver alguns conceitos de estratégia.
Chandler: Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e
a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos
Katz: Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual
(situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e
ações a tomar para atingir esses objetivos).
Thietart: Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à
articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) o
caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em que a
organização está inserida.
A estratégia dirá a forma com que a organização irá se estruturar. Chegamos, assim, ao
terceiro conceito central deste tópico: a estrutura.
A estrutura organizacional é a forma com que a organização organiza o trabalho e distribui
institucionalmente a autoridade. Na estrutura organizacional, é a empresa que determina que
relações são necessárias, quem é o chefe de quem, quem trabalha com
w.pontodosconcursos.com.br 5 quem, qual a especialização de cada área etc. Obviamente,
para cada tipo de ambiente, deverá ser adotada uma estrutura diferente.
Vocês podem perceber que esses três elementos possuem uma relação íntima entre si, que
um influencia o outro. Essa relação já foi objeto de estudo de diferentes teorias na
administração.
Segundo a Teoria Clássica, a modelagem da estrutura deve obedecer à aplicação de princípios
universalmente válidos, dentre os quais se destacam os seguintes: divisão do trabalho,
autoridade, disciplina, unidade de comando, especialização, diferenciação, centralização,
homogeneidade e responsabilidade. Princípios universais significam que eles seriam aplicáveis
a qualquer organização, em qualquer situação. Todas as organizações deveriam se estrutura
dessa forma.
Depois surgiu a Teoria da Contingência, que tem como ideia principal a de que tudo depende,
não existe um tipo de estratégia, de estrutura, de liderança, etc., que seja adequado para todas
as situações. O tipo ideal a ser escolhido vai depender do ambiente em que a organização está
inserida.
Para Alfred Chandler, as firmas conseguiriam uma performance melhor caso suas estruturas
estivessem alinhadas de acordo com a estratégia adotada. Há uma cadeia em que o ambiente
molda a estratégia e que esta molda a estrutura, e seria a adequação da estrutura à estratégia
que permitiria às empresas serem mais eficientes.
A proposta central da teoria da contingência é a de que a estrutura organizacional depende de
uma lógica de contínuo ajustamento estrutural. Segundo esta concepção, estruturas são
arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma posição peculiar de
ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos
em razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental). Este é o conceito de covariação
estrutural, em que há uma dinâmica organizacional em função do ambiente externo: na medida
em que há variações na tecnologia (inovação), mercados (expansão, diversificação) e pessoas
(cultura); a empresa define sua estratégia e varia a estrutura, de tal forma que a organização
possa se manter capaz de responder e provocar demandas do ambiente e, por conseguinte,
sustentar sua sobrevivência.
Podemos entender então que o posicionamento de Chandler é o de que a ESTRUTURA
SEGUE A ESTRATÉGIA.
No entanto, Hall & Saias escreveram um artigo invertendo o ditado de Chandler com o título “A
ESTRATÉGIA SEGUE A ESTRUTURA”. O estudo desses autores insere-se nas teorias sobre
estrutura como uma dimensão da organização decidida pela direção, com enfoque
predominantemente interno. Os autores argumentam que “a crença de que o
w.pontodosconcursos.com.br 6 consenso tem que preceder a ação suprime o fato de que o
consenso é impossível até que haja algo tangível em torno do qual possa ocorrer. É totalmente
possível que definições de objetivos sejam retrospectivas em vez de prospectivas”.
Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definição da
estratégia é diretamente determinada pelas condições da estrutura. Concluem, mostrando certa
interação entre estratégia e estrutura e que uma segue a outra. A estratégia não é
necessariamente, como afirmou Chandler, algo definidor da estrutura. Ambas podem ser
modificadas em função do ambiente da própria necessidade de adaptação, descartando a
possibilidade de existir um modelo universal que possa ser utilizado de forma indistinta.
Mintzberg segue esta linha de influência recíproca, dizendo que as estratégias raramente
podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a estrutura impõe
limitações à definição da estratégia. Estruturas não são apoios infinitamente plásticos da
imaginação do estrategista clássico. Na prática, as estruturas organizacionais permitem e
restringem determinadas estratégias.
O CESPE já cobrou questões acerca desse assunto, e ele tem adotado a posição de que a
ESTRUTURA SEGUE A ESTRATÉGIA. Vamos ver uma questão:
1. (CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional é conceituada como a forma de dividir,
organizar e coordenar as atividades de uma organização. A esse respeito, afirma-se que o
estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos e metas de uma empresa deve considerar
previamente o tamanho e as características de sua estrutura organizacional.
A questão é errada, ou seja, não deve considerar.
2. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma
organização de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratégicas da
organização
Questão Certa. A estrutura deve ser condizente com a estratégia, ou seja, a estrutura segue a
estratégia.
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3. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a afirmação de que a estrutura
segue a estratégia.
Questão certa.
4. (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura, segundo a qual as estruturas
devem se ajustar e operacionalizar as estratégias, que, por sua vez, são definidas em função
de uma dada dinâmica ambiental, decorre do conceito de covariação estrutural oriundo da
teoria da contingência.
Também é certa. A teoria da contingência defende que a estratégia é feita com base no
ambiente e a estrutura irá se moldar a estratégia, ao que damos o nome de covariação
estrutural. Assim, a estrutura segue a estratégia, que segue o ambiente.
2 Processo Organizacional
As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do Século X.
Damos a essas teorias o nome de Escola Clássica. Foram três as principais teorias, com seus
respectivos autores:
Administração Científica – Frederick Taylor Teoria Administrativa – Henry Fayol
Teoria Burocrática – Max Weber
Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funções administrativas. Para o autor, elas
eram cinco:
1) Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para
realizar este plano;
2) Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em
ação;
3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas
feitas;
4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços;
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5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras
estabelecidas e expressas pelo comando.
(Parte 1 de 8)
Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administração e criou o
POSDCORB, que é formado pelas palavras:
Planning – planejamento; Organizing – organização;
Staffing – assessoria;
Directing – direção;
Coordinating – coordenação;
Reporting – informação;
Budgeting – orçamento.
Maximiano segue Fayol e também cita essas cinco funções, só altera comando para liderança
e coordenação por execução. Chiavenatto fala em quatro funções: planejamento, organização,
direção e controle. A FCC e o CESPE colocam nos editais dos concursos cinco fases:
planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
2.1 PLANEJAMENTO
Segundo Maximiano, “o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações
com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”.
Princípios do Planejamento
Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administrativa vem antes
das outras. Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-
se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como
consequência, ele assume uma situação de maior importância no processo administrativo. Sem
o planejamento não há base para a organização e controle. O planejamento é o alicerce sobre
o qual operam as demais funções administrativas.
O princípio da contribuição aos objetivos determina que o planejamento deve visar sempre aos
objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os
objetivos estabelecidos.
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Já o princípio da maior penetração e abrangência, também chamado de princípio da
universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma série de
modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas nas
pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências,
funções, avaliação, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela evolução dos
conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos sistemas podem
ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade,
descentralização, comunicações, etc.
O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o
planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e
efetividade.
Tipos de Planejamento Existem três tipos de planejamento:
a) Estratégico; b) Tático; c) Operacional
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em
relação às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido na tabela a
seguir:
Estratégico Tático Operacional
Prazo Longo Médio Curto Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada
Atividade Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional Riscos Maiores
Intermediários Menores
Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento
estratégico do tático e do operacional:
É responsabilidade da cúpula da organização; Envolve a organização como um todo;
Planejamento de longo prazo.
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Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este envolvia
a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organização.
Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico.
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de recursos
humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o
planejamento estratégico. Segundo Chiavenatto, “os planos táticos referem-se a cada
departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício
anual”.
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado
como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos
e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os
objetivos dos níveis anteriores.
São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as etapas de
ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos. O
planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações
diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo.
2.2 ORGANIZAÇÃO
A segunda função administrativa elencada por Fayol é Organização. Segundo Maximiano:
“organizar é o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realização dos planos”. É praticamente a mesma definição de Daft: “disposição de
recursos organizacionais para alcançar as metas estratégicas.
A organização está relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que estudaremos a
seguir. A disposição dos recursos é refletida na divisão de mão-de-obra da organização em
departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para
coordenar as tarefas organizacionais diversas.
Segundo Daft, a estratégia define o que fazer, a organização define como fazer.
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2.3 DIREÇÃO
O CESPE e a FCC usam nos editais o termo “direção”, como colocam Luther Gullik e
Chiavenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderança.
Portanto, os diversos autores dão nomes diferentes, mas que na realidade é a mesma coisa.
Chiavenatto conceitua direção como “a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organização
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas,
através de uma adequada comunicação, liderança e motivação”.
Para McGregor, “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade
para predizer e controlar o comportamento humano”. O autor diferenciou dois estilos extremos
de direção: a Teoria X e a Teoria Y.
A Teoria X é uma teoria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo a qual:
O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se possível;
Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa
ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição para que se esforcem para o
alcance dos objetivos organizacionais;
O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem
relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança.
McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalhadores para
direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:
O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou descansar. O desgosto
pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser humano médio;
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de realizar os esforços
para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole a
serviço dos objetivos com os quais ela está comprometida;
O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a aceitar, mas a buscar
responsabilidade; w.pontodosconcursos.com.br 12
A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação, engenhosidade e
criatividade na solução de problemas organizacionais é largamente, não estreitamente,
distribuída na população;
Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano
médio são apenas parcialmente usadas.
Com base nestas suposições, são defendidas medidas como: descentralização e delegação,
diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliação do cargo e maior
significação do trabalho, encorajando a inovação e a aceitação de responsabilidades;
participação e administração consultiva, permitindo maior participação nas decisões; auto-
avaliação de desempenho, em que os funcionários estabelecem seus “alvos” e “objetivos” e
controlam seu desempenho.
A liderança é definida como a “habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das
metas organizacionais”. Estudaremos a liderança na próxima aula.
2.4 COMUNICAÇÃO
Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse
comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns
colocaram balões de fala perto de seus personagens; outros mostraram páginas voando de
uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês conseguiu captar a
essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que comunicação significa “compartilhar” –
não “falar” ou “escrever”.
Richard Daft define comunicação como:
Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas,
geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.
No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:
“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação pode ser definida como
o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda
comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja
comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro elementos: emissor ou fonte
de comunicação – pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;
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mensagem – o que se quer transmitir; canal – meio utilizado para transmitir a mensagem;
receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a mensagem”.
No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação. O
processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou
sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a
mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem)
e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o processo de comunicação.
Podemos observar estes elementos na figura abaixo.
a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em
informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o
código para construir a sua mensagem -operação de codificação - (é capaz de construir
mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor
utiliza esse mesmo código para compreender a mensagem – o receptor decodifica a
mensagem (é capaz de interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).
b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de comunicação.
c) Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os ruídos que
adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras
para uma comunicação eficaz. Em comunicação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente
perceptível), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo
comunicacional.
Ruído
FONTE Canal
Feedback
Mensagem a ser
Codificação da Mensagem
Recebida
Mensagem decodificada w.pontodosconcursos.com.br 14
Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso de
informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais ruído, menos
informações podem ser transmitidas.
d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância é todo o
elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um recurso utilizado para
chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e
informações julgadas essenciais à compreensão do receptor.
e) Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um grau de
interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a
entropia é alta.
f) Feedback: ou informação de retorno: feedback é traduzido como retroalimentação. É o que
permite aferir a eficácia da comunicação e de que forma a mensagem está chegando ao
interlocutor. Serve para corrigir deficiências ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece
a sintonia. O feedback é a mensagem que é enviada ao emissor e que lhe transmite como as
suas comunicações e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficácia do
feedback é tanto maior quanto maior for a confiança existente entre os intervenientes. Sem
feedback, a comunicação é unilateral, com o feedback, é bilateral.
g) Canal: é o transportador da informação, pode ser um relatório formal, um telefone, uma
conversa. Quanto maior a quantidade de informações que podem ser transmitidas durante um
evento de comunicação, maior é a riqueza do canal.
Estudaremos a comunicação nas organizações na próxima aula.
2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO
O controle está ligado à realização dos objetivos. Para alcançá-los, é preciso dispor de
informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-lo.
Controlar é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na
direção de um objetivo. Para Chiavenatto “representa o acompanhamento, a monitoração e a
avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo
com o planejado”. Podemos resumir como “Monitorar as atividades e corrigir os desvios”.
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Para Richard Daft, controle é “a função administrativa que envolve monitorar as atividades dos
funcionários, mantendo a organização no trilho, em direção Às suas metas, e fazer as
correções necessárias”. Ainda segundo o autor:
Controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os gerentes regulam as atividades
organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos,
metas e padrões de desempenho.
Maximiano define controle como:
Um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um
objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o
objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema, ou
seja, o objetivo torna-se o padrão de controle.
Assim, o processo de controle informa:
Quais os objetivos devem ser atingidos; O desempenho da organização em comparação com
os objetivos;
O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
Djalma de Oliveira afirma que “controlar é comparar o resultado das ações com padrões
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário”. A comparação é um
termo muito importante dentro do conceito de controle. É preciso que haja um padrão a ser
seguido para que possa haver controle.
O controle pode ser classificado de acordo com o momento em que é realizado:
Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes
da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que
ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas;
Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende
controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execução;
Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do
evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as
causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
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Podemos falar em quatro etapas do processo de controle.
1) Estabelecimento de Objetivos ou Padrões; 2) Avaliação ou mensuração do desempenho
atual; 3) Comparação do desempenho atual com os objetivos e padrões estabelecidos; 4)
Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios;
Aqui vocês percebem como as funções se misturam. Vimos que no planejamento são definidos
os objetivos. Uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação. Já no
controle, uma das fases é a definição dos objetivos.
Os objetivos servem como ponto de referência para o desempenho ou os resultados de uma
organização. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos estão sendo
alcançados, por isso é preciso a existência de um padrão estabelecido com o qual o
desempenho deve ser comparado. Um padrão significa um nível de realização de desempenho
que se pretende tomar como referência.
3 Estrutura Organizacional
Vamos começar a estudar o conceito de estrutura organizacional com uma questão do CESPE.
5. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e
informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as
demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que também
define as relações interpessoais nos vários níveis e nas várias divisões.
Esta questão foi feita com base na definição de Michael Jucius, segundo o qual a estrutura
organizacional é:
Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de
cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e
que trabalho estão subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e para quê. Ela também
define as relações interpessoais que existiriam w.pontodosconcursos.com.br 17 entre os
indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões
De cara, percebemos que a questão trocou “invisível” por “visível”, o que tornaria a questão
errada, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois é, gente! Concurso é assim mesmo, há
muitos equívocos.
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss como
“esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira,
ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina; carcaça”. Assim, podemos entender
que arcabouço é o que dá sustentação, é a estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a
uma casa. Também podemos dizer que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas aqui
será algo abstrato. Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem pegar a estrutura de
uma organização, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível.
O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma estrutura
formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. É o
organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção, funções definidas. Já a
informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida
formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as pessoas. Veremos estes dois
tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.
A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relação a
todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a
hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem é
responsável por fazer o quê.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e
nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura organizacional que também
estabelece como deve ser feita a coordenação entre os diversos setores da organização, como
é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só divide tarefas, como também as coordena.
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas
e como é feita coordenação entre essas tarefas.
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de
papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição w.pontodosconcursos.com.br 18
possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a
hierarquia (distribuição das pessoas em posições).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é distribuída, as atividades
são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de
comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a
autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização.
STONER: a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e cargos de uma
empresa. Especifica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o
nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as
relações de subordinação.
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização, distribuindo as
responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de
comunicação.
O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:
6. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa.
Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura
organizacional:
Sistema de Autoridade Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicação
Sistema de Decisão
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A autoridade
é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo.
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as diversas
unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
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O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os responsáveis por
elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o resultado da ação sobre as
informações.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define que
unidades vão ser responsáveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal
A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela é a
representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da estrutura
organizacional.
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é um gráfico que
representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já que a informal não foi
colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois
isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação; isto porque, do ponto
de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que, normalmente, oferece resistência às
ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira
característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas
nas empresas, existirão equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são:
Proporciona maior rapidez no processo decisório; Reduz distorções existentes na estrutura
formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
Já suas principais desvantagens são:
Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior
dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
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Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de forma mais
aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer obediência e
alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de
autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em
quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a autoridade também pode ser informal, uma
espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por meio das relações informais entre as
pessoas da empresa.
Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a tarefa ou
atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em
proporção a responsabilidade.
deles na hierarquia
Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os gerentes
usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo
Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização, de
forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. Eles
correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é definida como
um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão existentes em uma
organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a
departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis
hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal do
trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização e
mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois conceitos
básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um
superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma linha claramente
definida de autoridade na organização que inclui todos os funcionários.
Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que significa o
número de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um
administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de
controle, maior será o número de pessoas para w.pontodosconcursos.com.br 21 supervisionar
e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle. Uma vantagem é que
o custo é menor.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro da
organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é baixa, ou seja,
menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração gerencial muda o foco do
controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, é que
nas organizações burocráticas a estrutura será vertical, já que teremos muitos níveis
hierárquicos, enquanto nas organizações pósburocráticas teremos estruturas horizontais, ou
seja, achatadas. Vejamos como são estes dois tipos de estruturas:
Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização da
autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralizaçãodescentralização.
Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as decisões a serem tomadas. As
organizações tradicionais são altamente centralizadas, ou seja, somente os níveis hierárquicos
mais altos tomam decisões; já nas organizações pós-burocráticas, temos estruturas
descentralizadas, em que o poder decisório se encontra nos níveis organizacionais mais
baixos, a autoridade de decisão é pressionada para baixo.
Como vantagens da centralização podemos citar:
As decisões são tomadas por administradores que têm visão global da empresa; As decisões
de cúpula são mais coerentes com os objetivos empresariais globais;
Elimina esforços duplicados de vários tomados de decisão e reduz custos operacionais;
No entanto, temos também desvantagens: As decisões ficam mais longe dos fatos e das
circunstâncias locais;
Os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações;
As linhas de comunicação provocam demoras e maior custo operacional pelo envolvimento de
intermediários;
Já a descentralização apresenta como vantagens:
w.pontodosconcursos.com.br 2
A decisão fica mais próxima das pessoas e das situações; A decisão é mais rápida, já que
quem recebe a demanda já pode decidir;
Maior motivação dos funcionários, já que eles passam a ter um papel mais importante;
Como desvantagens temos: Falta de uniformidade nas decisões;
Insuficiência de aproveitamento dos especialistas;
Risco de subobjetivação: os administradores podem defender objetivos departamentais em
lugar dos empresariais.
Sistema de Responsabilidades
Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionário
recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades na organização.
Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia é uma
coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é uma divisão horizontal do
trabalho. Vamos ver outra questão do CESPE:
7. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de especialização:
horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes das tarefas e às suas
especificações.
Está correta a parte que fala em dois tipos distintos de especialização: um vertical – a
hierarquia –, e outro horizontal – a departamentalização. Contudo, a questão é ERRADA
porque é a especialização horizontal que é referente aos componentes das tarefas e suas
especificações, ou seja, é ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas.
(Parte 3 de 8)
O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de linha e
assessoria e especialização do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de
assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira
forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto
as unidades de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades
de linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as unidades
organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa, enquanto
w.pontodosconcursos.com.br 23 as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às
atividades-meio ou de apoio da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de
staff. Eles fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e
consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade funcional.
Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira
significa que as pessoas nas posições administrativas têm autoridade formal para dirigir e
controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade funcional, autoridade de staff ou
autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar
na área de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionários. Por exemplo, o
departamento de finanças de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para
coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar
as compras de materiais e padronizar os serviços da folha de pagamentos.
Vamos ver uma representação no organograma da autoridade funcional:
As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a autoridade de
linha.
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas em
trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor, em que se
entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade.
Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de
tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford, o que possibilitou uma
grande redução de custos na época. A especialização do trabalho
Presidente
Diretor de Marketing Diretor de Finanças Diretor de Regionais
Regional Norte Regional Sul Setor de Vendas Setor de Caixa w.pontodosconcursos.com.br 24
é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionário
desempenha a mesma tarefa repetidamente.
Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se afastando
deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e fazem um único
serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços para proporcionar maiores
desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os funcionários possam circular entre os
vários serviços desempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em
departamentos e os departamentos em uma organização completa. A departamentalização é a
forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o critério que usamos para definir as
responsabilidades.
Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as unidades
são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da organização. Na
medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a agrupar diferentes
atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenação e integração. Daí o
princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na
base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e
econômicas. As funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas
semelhanças entre si.
3.1 Tipos de departamentalização: a) Departamentalização Funcional:
Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por especialistas de um mesmo
assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada
departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe. Este é o critério mais
utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.
w.pontodosconcursos.com.br 25
Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de
administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo planejamento, pela
execução e pelo controle e avaliação.
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada para
ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.
As vantagens da departamentalização funcional são: Permite agrupar os especialistas sob uma
chefia comum;
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto porque se baseia
no princípio da especialização ocupacional;
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em
massa;
Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira
eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
As desvantagens da departamentalização funcional são:
Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e
cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades (criam-se
panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são mutáveis ou
imprevisíveis;
Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em
detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria
condições para uma perfeita interligação das várias atividades da empresa.
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços
Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da
organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável por um
produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas as
Diretoria Geral
Gerência deProdução
Gerência deMarketing GerênciaFinanceira
Gerência de RH w.pontodosconcursos.com.br 26 atividades necessárias para produzir um
produto ou serviço deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. O
departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço;
Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as
diversas atividades departamentais tornam-se secundárias;
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para
o produto;
Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a cooperação entre
especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme
as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.
Desvantagens:
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só
chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em subgrupos orientados para
diferentes produtos, provocando duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento
dos custos operacionais;
É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com poucos produtos
ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações;
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
c) Departamentalização Geográfica
O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do globo,
resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito
Diretoria Geral
RoupasInfantis RoupasMasculinas RoupasFemininas Roupas Profissionais
w.pontodosconcursos.com.br 27 conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na
cobertura geográfica e a orientação para o mercado.
Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A
presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência
poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas
em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de produção (operações) e de
vendas, sendo pouco utilizada para área financeira. Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende
particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a
estratégia territorial torna-se imprescindível;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a
departamentalização por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em sucesso
de um departamento especializado;
O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem grandes
problemas.
Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região
Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por ocasião das
decisões tomadas pela empresa.
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou
controle da organização como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regiões ou
filiais;
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer especialização.
As outras áreas da empresa tornam-se secundárias;
Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas;
Diretoria de Operações
RegiãoSul
RegiãoNorte RegiãoNordeste
Região Sudeste w.pontodosconcursos.com.br 28 d) Departamentalização por Clientes
As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar
organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As
características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc. – constituem a base
deste tipo de departamentalização. É um critério importante quando a organização lida com
diferentes classes de clientes e usuários com diferentes características e necessidades. Vamos
ver um exemplo:
Vantagens:
Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização e quando os
grupos de clientes apresentam grandes diferenças;
Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às
necessidades dos clientes;
Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e
exigências dos canais mercadológicos.
Desvantagens:
Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização devido à
preocupação compulsiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser deixados de
lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente;
Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes, pois eleva os
custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos.
e) Departamentalização por Processo
A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento será
responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemente utilizada nas empresas
industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de
operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de
Banco A
PessoaJurídica
Pessoa Física Alta Renda
Pessoa Física Média Renda Governos w.pontodosconcursos.com.br 29 sequência do processo
produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposição racional do equipamento
utilizado, por isso dizemos que o foco está na tecnologia utilizada.
Vantagens:
Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da
tecnologia;
Desvantagens:
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso desenvolvimento que altera o
processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de
flexibilidade e de adaptação.
f) Departamentalização por Projetos
As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou
vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver determinado
projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem um fim. É adequada
para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como
estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais flexível, uma vez que é alterada a
cada novo projeto.
Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso
período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob
encomenda.
Vantagens:
Montadora de Automóveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento
Diretoria de Projetos
Projeto A Navio 1
Projeto B
Iate Projeto CVeleiro
Projeto D Navio 2 w.pontodosconcursos.com.br 30
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de
início e término, com datas e prazos determinados;
É o tipo de departamentalização orientado para resultados;
Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não ficando restritos
a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto acabam os trabalhos.
Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em outros
projetos, pode haver desperdício de tempo.
Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.
Existem ainda outras departamentalizações mais simples:
g) Departamentalização por quantidade: as unidades são formadas pelo mesmo número de
pessoas. É aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com o mesmo
número de funcionários e em situações em que a empresa quer equilibrar o nível de poder
entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico; h) Departamentalização por turno
ou por tempo: as atividades são alocadas tendo em vista o turno em que as atividades
similares são realizadas. Ocorre, por exemplo, em indústrias que trabalham 24 horas, em três
turnos de oito horas. Cada turno é um departamento.
3.2 Tipos de Organizações
No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos mais
falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as outras
características da estrutura organizacional, como a hierarquia.
Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE.
(Parte 4 de 8)
8. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou
linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As estruturas
linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização.
a) Organização Linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O
nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade,
entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de
comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados
e que não a reparte com ninguém.
É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder de
autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de
competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há uma grande
centralização na estrutura, que é verticalizada.
É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das
organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organização.
As suas características são:
Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta a um chefe,
por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da organização
são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Cada administrador
centraliza as comunicações.
Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu
superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda
a organização centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da autoridade linear, à
medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos.
Vantagens:
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Estrutura simples e de fácil compreensão; Clara delimitação das responsabilidades;
Facilidade de implantação;
É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e inflexibilidade; Autoridade
linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática;
Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são capazes de fazer
tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de
comunicação;
As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções; b) Organização
Funcional
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da
especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor sobre
supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois níveis: estudos ou
planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execução.
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim, cada
operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma
especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierárquica, linear ou de
comando.
As suas características são:
Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;
Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos especializados;
Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou cargo contribui
com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo com as
especializações.
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Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização; Permite melhor supervisão técnica;
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações;
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Desvantagens:
Dilui e perde autoridade de comando; Subordinação múltipla;
Tendência à concorrência entre os especialistas;
Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla.
c) Organização Linha-staff (linha e assessoria)
Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na
organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e de
consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e
pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados.
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa
e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de
consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de
sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle,
levantamentos, relatórios etc.
As suas características são:
Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada órgão se reporta
a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe também assessoria e serviços
especializados de diversos órgãos de staff;
Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As primeiras se dão
entre superiores e subordinados, representando as relações de hierarquia. Já as diretas ligam
os órgãos com o staff;
Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio.
Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na organização.
Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização.
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Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única;
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff;
Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff; Dificuldade na obtenção e
manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
d) Organização Comissional ou Colegiada
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um projeto para
ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações nos níveis de
alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e orientações como
conselhos de assessoramento.
A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua
natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não possuindo
características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo designado de pessoas
para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de tomada de
decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma comissão
administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de assessoria ou
ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.
Suas características são:
Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que
ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da empresa. Enquanto cada
órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada por participantes que pertencem a vários
e diferentes órgãos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias, relativamente
permanentes.
Vantagens:
Tomadas de decisões e julgamentos grupais; Coordenação;
Transmissão de informações; w.pontodosconcursos.com.br 35
Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa; Consolidação
de autoridade, juntando vários administradores juntos;
Desvantagens:
Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso; Custo em tempo e
em dinheiro;
Absorção de tempo útil de diversos participantes;
Divisão de responsabilidades;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; e) Organização Matricial Nada melhor do
que ver os conceitos do que em questões da banca.
9. (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial é aquela em que duas ou mais formas de
estrutura são utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organização.
Esta questão é certa e foi tirada da definição do Eduardo Vasconcellos:
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos
membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial.
A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas pessoas
simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja agrupado de acordo
com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É preciso que a mesma unidade
possua os dois critérios.
Dizemos que agrupa com base no critério funcional e num divisional. A abordagem divisional
envolve os tipos de departamentalização que agrupam as tarefas com base nos resultados
organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalização por produto, por
projetos, temos uma departamentalização divisional.
A forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional
para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação
entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando
relações horizontais entre elas.
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O CESPE gosta de dizer que a organização matricial combina a departamentalização funcional
com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questão.
10. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de
departamentalização, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo
considerada uma estrutura híbrida ou mista.
A questão é certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinação de outros critérios de
departamentalização.
Como a estrutura matricial mantém o critério funcional, conjugado com outros, podemos dizer
que uma de suas vantagens é que ele mantém a especialização da departamentalização
funcional.
f) Organização em Rede
Alguns conceituam redes como um conjunto de pontos (nodos ou nós) ligados por um conjunto
de relações. Nas empresas, percebe-se uma mudança progressiva nos processos de
coordenação das atividades, na maneira como elas estruturam suas atividades e como a
estrutura organizacional vem se adaptado às imposições do ambiente.
Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas
organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras
empresas. Podemos perceber que a estrutura em rede abrange tanto a estrutura interna da
organização, como também seu relacionamento com outras organizações. Os processos
organizacionais vão além das fronteiras de uma organização e se concluem ao longo de
diversas organizações que se entrelaçam.
A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é o empregado, mais do que um
trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados podem contribuir para múltiplas tarefas
organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados à medida que as tarefas da
organização mudam. As competências individuais vão além de fronteiras funcionais da
empresa, as parcerias entre empresas garantem a geração dos resultados de cada uma das
integrantes. Células organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na
realização das tarefas organizacionais.
A abordagem mais recente para a departamentalização expande a ideia de coordenação e
cooperação para além dos limites da organização. A estrutura em rede significa que a
w.pontodosconcursos.com.br 37 empresa subcontrata muitas de suas principais funções para
empresas separadas e coordena suas atividades a partir de uma pequena organização matriz.
Nas organizações em rede, as comunicações laterais são mais importantes que as
comunicações verticais, e as hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem
totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal ficará mais parecida com uma
estrutura informal, onde os colaboradores, em todos os níveis, ignorarão as fronteiras usando a
tecnologia da informação para localizar e contatar diretamente os indivíduos cujos
conhecimentos ou cooperação necessitam.
3.3 Estrutura Mecanicista X Orgânica
Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional, a estrutura em
rede, encontrada com denominações diferentes (horizontalizada, orgânica, stratocacia, rede
interna etc.), são Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingência.
Eles apresentaram duas formas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.
Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas,
especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia
formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina
eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a
variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como
produtores de ineficiências e inconsistências.
Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os
membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a
variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões.
Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de
regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser relacionado com os “vegetais
orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do homem, crescem por meio de um
desenvolvimento natural. A estrutura orgânica funciona da mesma forma, ou seja, não é
preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O
desenvolvimento da organização é mais natural.
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente
estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as
organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de
mecanicista e orgânico.
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Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais existem estágios
intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema gerencial que é
aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados às características
ambientais. Essa é a principal ideia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A
estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em que
ela se encontra.
3.4 Classificação de Mintzberg
Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta de:
estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e
adhocracia.
Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas tarefas e
uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de uma organização
pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em
tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.
(Parte 5 de 8)
Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das
tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Também caracteriza
como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas de uma organização. São eles:
Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da comunicação
informal;
Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo
trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando suas ações;
Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das execuções de
trabalho;
Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como por exemplo,
as dimensões do produto ou o desempenho;
Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de treinamento
necessário para execução do trabalho.
À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para
coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e depois
para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial.
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Além de cinco formas organizacionais e cinco tipos de coordenação, Mintzberg propõe também
cinco partes básicas da organização:
Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o trabalho básico de
fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como: assegurar as entradas para produção,
transformar entradas em saídas, distribuir essas saídas e dar suporte para as entradas, para as
transformações e para as funções de saídas. É o coração de todas as organizações por
produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo.
Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela organização. Em
geral, é composta pelo principal administrador executivo – o presidente, superintendente ou
CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto, como assessores e secretárias. A cúpula
estratégica é encarregada de garantir que a organização cumpra sua missão de forma eficaz,
satisfazendo as exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a
organização. Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no
qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da supervisão direta,
elas têm a visão mais global da situação da organização – suas forças e fraquezas, bem como
conhecem o que ocorre no ambiente – as oportunidades e ameaças. Não são as únicas
pessoas a formular estratégias. Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula
estratégica quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de
estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico. Dentro da cúpula estratégica, o
mecanismo de coordenação mais comum é o ajustamento mútuo.
Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a cúpula
estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a supervisão direta, que
demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que limita o número de subordinados por
chefe. O gerente de nível médio também deve formular as estratégias de sua unidade, devendo
estas estar em linha com as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado
planejamento tático, que é a setorização do planejamento estratégico. As atividades
administrativas mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização delineando,
planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las mais eficazes. Os analistas
de controle são incumbidos de efetuar algumas formas de padronização da organização que
diminuem a necessidade da supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos
os níveis da w.pontodosconcursos.com.br 40 hierarquia: desde a produção (com a
padronização dos processos), passando pela padronização das habilidades gerenciais, até a
padronização de sistemas de planejamento estratégico e de informações financeiras e
gerenciais que possam atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se
comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.
Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços distintos das
atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são autosuficientes e se configuram
como mini-organizações que recebem recursos da grande organização e, em troca, lhe
fornecem serviços específicos. Como existem várias unidades de apoio, a forma de
coordenação depende das suas funções e do que é mais apropriado para cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio,
reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e pequena hierarquia
administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe pouco planejamento e
treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por essas características, é
considerada uma estrutura orgânica.
Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as
decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é raro que
todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades seja feita por ele. A
tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é concentrado na figura de quem
tem visão geral e de quem centraliza as informações. É por isso que a cúpula estratégica se
destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura
não apresenta nem tecnoestrutura nem
Cúpula Estratégica
Linha Intermediária
Núcleo Operacional
Assessoria de Apoio Tecnoestrutura w.pontodosconcursos.com.br 41 assessoria de apoio, uma
base ampla composta por um núcleo operacional orgânico, irrelevante linha intermediária e
uma cúpula estratégica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber, com
padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação, assim como
normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais parâmetros para
delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical e horizontal; tarefas
operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de uma grande proliferação de
normas, regulamentos e comunicações que formalizam o comportamento; o trabalho é
comumente agrupado por função, contando com unidades operacionais com grande dimensão;
o poder é relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma
descentralização horizontal limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são repetitivas,
rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente definidas e
especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase na coordenação pela
padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do comportamento um
parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos processos diminui a autonomia no
núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a
coordenação é exercida mais pela padronização do que pela supervisão direta.
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades
funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é tratar dos
problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo ajustamento mútuo, uma
vez que a padronização inibe a comunicação entre as unidades altamente especializadas. A
tecnoestrutura tende a ser grande devido à elevada padronização de processos. Como é na
tecnoestrutura que encontramos os analistas responsáveis pela padronização, essa parte da
estrutura é considerada principal na configuração da burocracia mecanizada.
c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apóia na padronização das habilidades dos peritos e especialistas,
aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite que os profissionais
consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho.
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Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura, a
burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas associações
profissionais. Enquanto que a primeira se apóia na autoridade de natureza hierárquica (poder e
status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo poder da perícia.
Os profissionais atuam no núcleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez
que o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio
trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas
próximo aos clientes aos quais serve.
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da
organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria de apoio,
apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A tecnoestrutura não é
altamente elaborada porque há baixa necessidade de planejamento e formalização do trabalho
dos profissionais. A linha intermediária é estreitada porque existe pequena necessidade de
supervisão direta dos operadores e o ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de
unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e,
por esse motivo, também acima deles.
d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha
intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do poder é
de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central remete à relação
entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são agrupadas pelo topo da
linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui suas próprias funções
operacionais, o que minimiza a interdependência entre as divisões, permitindo-lhes atuar de
forma praticamente autônoma, sem que haja necessidade de coordenação entre si. Essa
estrutura permite que um escritório central tenha grande amplitude de controle sobre diversas
divisões, ainda que o poder esteja descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os
poucos gerentes do escritório central delegam poder aos gerentes que administram as
divisões.
Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue controlar
cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decisões são
tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são monitorados pelo escritório
central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na w.pontodosconcursos.com.br 43
forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para delinear é o
sistema de controle de desempenho.
e) Adhocracia
É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de projeto
ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura basicamente orgânica,
com baixa formalização do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho
(baseada em treinamento formal), tendência para agrupar os peritos em unidades funcionais ou
em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de
interligação o ajustamento mútuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida,
dinâmica, flexível e orgânica, que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de
padrões préestabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida
divisão do trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos,
ênfases nos sistemas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir mais
conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual reúne
profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado projeto ou
inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo de origem ao
mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem estar abertos às
ideias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente,
as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em
unidades funcionais para fins de administração interna (admissões, comunicações, etc.) e são
efetivamente destacados para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mútuo,
podendo adotar a figura do gerente integrador para coordenar os esforços entre as unidades
funcionais e as equipes de projeto (forças-tarefa).
4 Cultura Organizacional
Shrivastava conceitua cultura organizacional como
Um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é estabilizado e perpetuado.
Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos,
cerimônias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.
Segundo Edgard Shein:
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É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para
se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
Há nesta definição a ideia do entendimento partilhado com relação às formas de lidar com
situações-problema determinadas. A ação praticada por um determinado grupo terá,
necessariamente, a mesma representação simbólica para seus membros.
Uma definição consensual é a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de
significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das
outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de característicaschave que a organização
valoriza, que capturam sua essência, a saber:
a) Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a
assumir riscos.
b) Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes.
c) Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do
que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.
d) Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
e) Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em
termos de equipes do que de indivíduos.
(Parte 6 de 8)
f) Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e
acomodadas.
g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status
quo em contraste com o crescimento.
Toda cultura apresenta-se em três diferentes níveis:
a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de decifrar e de
mudar (arquitetura da organização). São todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem
uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas.
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Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo
que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos
por produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização.
b) Valores Compartilhados: São também chamados de valores casados. Filosofias, estratégias
e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situações
são tratadas e os problemas são enfrentados na organização. São os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
c) Pressuposições Básicas: São também chamadas de certezas tácitas compartilhadas.
Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos. Constituem o terceiro nível, o
mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na
organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.
Podemos comparar estes três níveis a um iceberg: No nível mais superficial, temos os
artefatos. É a parte visível da cultura, aquela que podemos observar quando temos o primeiro
contato com a organização. Já os valores casados são um nível não tão facilmente perceptível,
mas que ainda pode ser identificado, já que corresponde aos valores que as pessoas
entendem como corretos. Por fim, as pressuposições básicas são o nível mais profundo. São
chamadas também de certezas tácitas compartilhadas. O conhecimento tácito é aquele que o
indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas e que geralmente é difícil
de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de
uma pessoa. A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por palavras".
4.1 Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional
Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em
muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora,
estas dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas amplamente
como dimensões da cultura organizacional:
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de
“como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na
organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os
problemas.
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Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais
e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de
desempenho e motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a
organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”.
Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam
asfaçanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou
premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões
de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os
comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da
organização. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou
fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis
são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos
ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis
estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras
não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura
organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
4.1 CulturaForteXCulturaFraca
Um ponto importante é o fato de a cultura organizacional ajudar na geração de
comprometimento organizacional. Existe uma interação psicológica entre cada pessoa e a
organização na qual participa e trabalha. Dessa interação decorre um processo de
reciprocidade: a organização oferece incentivos para o participante e, além disso, remunera-o,
oferece segurança e status e cria condições para que ele trabalhe adequadamente; o
participante responde com contribuições, seja trabalhando, esforçando-se e desempenhando
suas tarefas conforme solicitado. Ambas as partes estão orientadas por expectativas que
definem o que é correto e equitativo e o que não é.
A partir dessa capacidade de a organização influenciar o comprometimento dos funcionários,
tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para
isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre w.pontodosconcursos.com.br 47
o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da
organização.
Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos e
compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu
comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em conformidade com essa
definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros,
porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno de elevado controle
comportamental, o que diminui a necessidade de a organização estabelecer regras escritas e
formais.
Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa, porém,
que não possa haver subculturas. A maioria das grandes organizações possui uma cultura
dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores
centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização.
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar problemas
e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. O departamento de compras,
por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O
departamento de marketing terá uma subcultura diferente do departamento de contabilidade.
A subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros exclusivos aos
membros do departamento. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e
fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional
seria consideravelmente reduzida.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional
dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente
contrários aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as
contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.
Uma das funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da
organização, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que
tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critérios para avaliação
de resultados e do desempenho dos indivíduos, assim como define o comportamento em
relação à autoridade (formalidade x informalidade) e a tendência em relação ao associativismo
ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade aos membros da organização e
facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais.
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Uma ferramenta importante para a criação de uma cultura organizacional forte é a socialização.
Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção,
os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura organizacional quando
começam a trabalhar na empresa. Por não estarem familiarizados com a cultura, há a
possibilidade de que eles criem problemas em relação às convicções e costumes vigentes na
empresa. A organização precisa ajudá-los a se adaptar à nova cultura por meio de um
processo de adaptação denominado socialização organizacional.
4.2 Cultura e Mudança Organizacional
A cultura organizacional possui uma série de benefícios para a organização: melhora o
comprometimento organizacional e aumenta a consistência do comportamento dos
funcionários, funciona como uma forma de controle, cria um sentido de identidade. Do ponto de
vista do funcionário, a cultura é positiva porque reduz a ambiguidade. Contudo, ela também
apresenta algumas disfunções. Uma delas é a barreira a mudanças.
O fato de que a cultura organizacional seja constituída de características relativamente estáveis
e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes às mudanças. Uma
cultura leva muito tempo para se formar e uma vez estabelecida, tende a tornar-se
entrincheirada. Como a cultura aumenta o comprometimento organizacional, é difícil fazer com
que os funcionários abandonem os valores que sempre foram considerados corretos, que
mudem a forma de resolver os problemas, pois sempre foi feito desta forma.
Além da barreira às mudanças, outra disfunção da cultura organizacional é a Barreira à
Diversidade. As culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre a conformidade dos
funcionários. Elas limitam a amplitude da variação dos valores e estilos que podem ser aceitos.
Em algumas ocasiões, uma cultura forte pode dificultar uma política da empresa que queira
incentivar a diversidade dentro da organização, atrair novas formas de se pensar e solucionar
problemas.
As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças alternativas que
elas levam para o ambiente de trabalho. Essas forças e comportamentos diversos, no entanto,
tendem a ser minimizados em culturas fortes à medida que as pessoas tentam se adequar a
elas.
Apesar de a cultura representar uma barreira à mudança, isto pode variar dependendo do tipo
de cultura. Culturas mais conservadoras são mais resistentes às mudanças. Numa cultura
mecanicista, que é adequada a ambientes estáveis, a mudança será mais complicada do que
em uma cultura orgânica, adequada à ambientes instáveis.
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A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos XVIII e XIX, graças à
consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a
cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores existentes
em diferentes sociedades.
Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia-a-dia. Foi somente nos anos
80, porém, que os gestores e administradores perceberam que a aplicação dos estudos da
cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às organizações e às pessoas.
Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional.
Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade,
não existe um conceito único correto. Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito
diferente. Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idéias da cultura, de
forma que estejamos preparados para a prova e para os principais conceitos.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus
problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as
crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes
guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas
como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica
de cada organização, dosdesafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos
sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por
sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua
relação com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois
as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada
ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade.
Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam
ser negativos. Estabilidadeporque a cultura w.pontodosconcursos.com.br 50 organizacional é
duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia contra mudanças
bruscas que poderiam trazer prejuízos.
5 Clima Organizacional
A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do senso comum. Pensamos em clima frio ou
quente, clima agradável ou desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que nos
causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas reações.
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho. Vocês
certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as
pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais carecem de
confiança.
O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente organizacional,
está ligada à maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional.
“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da
forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além
da situação econômica”.
Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da
organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho,
nos padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento (absenteísmo,
rotatividade)”.
(Parte 7 de 8)
Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU, órgão em que nós
(Flávio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional é considerado como a “percepção
global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o
comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente
definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros
fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas,
reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança, oportunidades de carreira
(crescimento profissional), participação em programas de treinamento e desenvolvimento,
bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, processos
de trabalho, recompensas.
(Parte 8 de 8)
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