XVI SEMEADSeminários em Administração

outubro de 2013ISSN 2177-3866

 

 

 

 

 

Dificuldade de atuação no franchising na perspectiva do franqueado

 

 

EDSON KENJI KONDOUniversidade Católica de Brasíliakondo@ucb.br NATHALIE MARIA RAPOSO DE OLIVEIRA VIEIRAUniversidade Católica de Brasílianathalie749@gmail.com 

 

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Dificuldade de atuação no franchising na perspectiva do franqueado

RESUMO

O franchising tem se disseminado no Brasil a um ritmo significativo, tendo se tornado o

segmento de negócios que mais cresce no país. Assim, o presente estudo tem o objetivo de

examinar os principais fatores que podem dificultar a atuação no Franchising na visão do

franqueado. O estudo caracterizou-se como uma pesquisa de campo, de caráter descritivo,

mas com cunho exploratório, utilizando o questionário como seu principal instrumento de

pesquisa. Foram entrevistados 38 franqueados e 2 franqueadores, estes últimos para

apresentarem um contraponto à visão dos franqueados. O estudo reconhece que o número

relativamente pequeno de entrevistados não permite generalizar os resultados. Dito isso, os

resultados mostram que os franqueados estão planejando bem sua inserção no sistema e

apenas 15% encontraram imprevistos financeiros. Os treinamentos ofertados foram

identificados como de baixo nível de satisfação dos franqueados, assim como o cumprimento

do prometido no contrato de franquia. Constatou-se que apenas 29% dos franqueados foram

questionados quanto à experiência prévia de gestão, o que pode indicar uma fragilidade do

sistema ou uma sistematização avançada.

Palavras-chave: Franquia; Franqueado; Desafios

1. INTRODUÇÃO

O sistema de franquia está em constante crescimento no Brasil, estando atrás apenas

da China em número de redes franqueadoras (RIZZO FRANCHISE, 2012) e segundo a

Associação Brasileira de Franchising (2012) o faturamento anual do setor já representa 2,3%

do PIB brasileiro. Por ser um setor onde é exigida uma experiência prévia da rede para

inserção no sistema e, na maioria das vezes, para se tornar franqueado passa-se por uma série

de avaliações, o franchising consegue atrair investidores pela segurança que aparenta ter.

A Associação Brasileira de Franchising (ABF) indica que a mortalidade de franquias é

de 3% no primeiro ano de funcionamento e 5% nos primeiros três anos (ASSOCIAÇÃO

BRASILEIRA DE FRANCHISING, 2012). Para empresas em geral, dados do SEBRAE

(2011) indicam que a mortalidade é de aproximadamente 26% nos dois primeiros anos. Esses

dados mostram que uma franquia é mais segura que um negócio independente, mas

Longenecker et al. (2011) e Bernard (2000, p.37) afirmam que deve-se ter o perfil correto e

avaliar muito bem antes de entrar no negócio.

No Franchising, o franqueado deve ter em mente que terá um eterno “sócio

majoritário” onde deverá obedecer as regras estipuladas pelo franqueador. Para Gianini

(2010) os maiores erros cometidos por franqueados são: rejeitar as orientações dos

franqueadores e não saber administrar o negócio.

Visando minimizar os conflitos que começaram a surgir no sistema, o governo se viu

na obrigação de legislar e com isso, surgiu a lei 8.955/1994 que rege sobre os contratos e

obrigações entre as partes. A lei, porém, não visa obrigatoriedade do franqueador quanto a

treinamento se não constar na Circular de Oferta de Franquia (COF), mas de acordo com

Longenecker et al. (2011) a falta de treinamento é um dos pontos críticos que podem levar

franqueados a se excluírem do sistema.

Além do treinamento, Toledo e Proença (2004) também definem a comunicação entre

as partes como um fator crítico; Longenecker et al. (2011) enfatizam o mau gerenciamento do

franqueado e Bernard (2000, p. 39) destaca a escolha do ponto comercial como um dos fatores

mais importantes.

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2. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO

Melo e Andreassi (2012) afirmam que apesar de o sistema de franquia estar em

ascensão, expansão e sua apresentação estar cada dia mais atrativo para empreendedores,

ainda é um tema pouco estudado. Dessa forma esta pesquisa visa responder ao seguinte

questionamento: quais são os maiores impasses do sistema de franquia na visão do

franqueado?

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. FRANCHISING

Por volta de 1850, nos Estados Unidos, deu-se origem ao Franchising por meio da

Singer Sewing Machine Company, quando a empresa outorgou a vários comerciantes o direito

de comercialização de seus produtos. Desde então, esse sistema é utilizado e conta com a

General Motors, em 1898, e a Coca-Cola, em 1899, como pioneiras do Franchising

(CHERTO, 1988). Em seguida, de acordo com Lobo (2003), o McDonald’s, em 1955, inovou

no formato de Franchising, sendo referência até hoje.

O Franchising no Brasil iniciou-se com o Yázigi em 1960 e O Boticário em 1979

(CHERTO, 1988, p. 18). Porém, segundo Pradera (2009) tornou-se mais expressivo em

meados da década de 80 consolidando-se na década de 90 quando o sistema começou a

formatar seu conceito e ser aplicado efetivamente.

Com o crescimento gradativo, fez-se necessário uma lei para controlar o sistema no

país, a lei que dispõe sobre o contrato de franquia empresarial é o de número 8.955 de 15 de

dezembro de 1994. Com a lei, distribuída em 11 artigos, ficou claro o papel do franqueador e

franqueado, suas obrigações e deveres, suas aplicações e as condições em que uma empresa

poderia aderir ao sistema.

No Brasil, Franchising pode ser definido segundo a lei 8.955/94 como o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da

marca ou patente, associado ao direito de uso de tecnologia de implantação e

administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos

pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta sem que, no

entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (BRASIL, 1994).

Para a US Department of Commerce (apud LOBO, 2003, p. 29) Franchising “é um

método de fazer negócio no qual é conferido a um franqueado o direito de produzir ou vender

mercadorias ou serviços sob uma formatação mercadológica definida pelo franqueador”.

Com o passar dos anos, para garantir o sucesso tanto do franqueador quanto do

franqueado, as empresas passaram a compartilhar suas estratégias de mercado, configurando o

surgimento de novas modalidades de Franchising. Uma delas é o que Cherto (1988),

Longenecker et al. (2011) e Leite (1990 apud LOBO, 2003) definem como franquia de marca

de produto ou em inglês, product trademark franchising, caracterizado pela licença ao

franqueado para comercialização da marca e do produto. Existe também o formato business

format franchising ou franquia de um formato de negócio onde o franqueado deve seguir um

modelo de gestão, de operação, ou seja, uma atuação padrão dos processos segundo o

franqueador além da comercialização da marca e do produto que também fazem parte desse

formato.

A franquia, segundo Leite (1990 apud LOBO, 2003), pode ainda ser classificada em

quatro tipos: de produção, de distribuição, de serviços e industrial.

O Franchising pode ainda ser compreendido em gerações no tempo. Na primeira

geração há o compartilhamento somente da marca e produto. Na segunda geração soma-se a

padronização arquitetônica. Na terceira geração, acrescentam-se manuais com os padrões do

franqueador. Na quarta geração, o franqueado se torna parceiro do franqueador podendo

colaborar com o desenvolvimento do negócio. Pode-se dizer que o Franchising no Brasil está

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caminhando para a quarta geração, pois o franqueador está aceitando a intervenção do

franqueado em muitas situações (LOPES, 2002 apud PRADERA, 2009)

Bernard (1993, p. 3) afirma que “nos Estados Unidos, tanto a legislação federal como

as legislações estaduais definem duas categorias básicas [...] de franchising: a franquia de

marca e de produto e a denominada business format franchising”.

Segundo Lobo (2003), para que uma empresa esteja inserida no contexto do sistema de

franquia, deve seguir algumas obrigações, como ter concebido com sucesso um conceito, durante um período de tempo, e ter

desenvolvido no mínimo uma unidade piloto antes do lançamento da rede,

com todas as características operacionais, financeiras e funcionais do

estabelecimento padrão (LOBO, 2003, p. 96)

Bernard (2000) diz que as unidades-piloto são responsáveis por testar o conceito do

negócio e identificar os eventuais problemas que podem ser detectados em função de

tamanho do território, localização, identificação da concorrência, aspectos contratuais, know-

how, treinamento e fornecedores.

Após a consolidação do franquia, para que o sistema funcione é necessário

colaboração do franqueador e do franqueado e para garantir esse equilíbrio. O franqueado

deve possuir algumas características, como: saber gerenciar diretamente o negócio, ter

conhecimento de mercado no ramo da franquia, ter patrimônio suficiente para garantir o

sucesso da franquia, ter um bom nível de sociabilidade e bom tratamento com o público, saber

gerir equipes e experiência no ramo de atuação (BERNARD, 2000).

Segundo Cherto (1988) o franqueado também deve ter um bom nível de

autoconhecimento, pois ao entrar no sistema de franquia o candidato deve saber que não terá

controle absoluto sobre o empreendimento e nem poder total de decisão e por isso, perguntas

devem ser respondidas com absoluta sinceridade, tais como: “terei todas as condições

psicológicas necessárias a me submeter ao controle do franchisor?” ou “estou realmente

disposto a ver no franchisor um ‘sócio’ mais experiente? Estou apto a levar nosso

relacionamento como se fora uma comunhão de bens?” (CHERTO, 1988, p. 64).

Ainda para CHERTO (1988) o candidato a franquear-se também deve ter

conhecimento do mercado em que pretende ingressar e conhecimento do produto ou serviço

que vai ser comercializado, concordando com as características citadas por Bernard (2000).

3.2. REALIDADE BRASILEIRA

Toledo e Proença (2005) afirmam que o franchising é um sistema que permite a

expansão de empresas que não teriam estrutura, capital e tecnologia para um crescimento

rápido e sustentável diante da crescente concorrência. Guedes e Trigo (2009) sugerem que o

franqueador acaba fornecendo seu know-how e suporte para alavancar o sistema, minimizando

a taxa de risco das inúmeras pessoas que possuem dinheiro e espírito empreendedor.

Para Bernard (1993, p. 3) “as franquias do tipo business format franchising têm sido

efetivamente as grandes responsáveis pelo imenso desenvolvimento do franchising [...] desde

a segunda metade dos anos 80 no Brasil”.

Para o International Franchise Association (IFA) (apud GUEDES E TRIGO, 2009) já

em 2009 o Brasil ocupava o 3º lugar no ranking mundial do franchising e de acordo com a

Rizzo Franchise, no ano de 2010, o Brasil passou os Estados Unidos em quantidade de

franqueadores, chegando a 2.226 empresas franqueadoras, ficando atrás apenas da China com

2.600 franqueadoras. Segundo levantamentos da ABF, em 2011, o Brasil cresceu 7,8% em

relação ao ano anterior e, em 2012, evoluiu 12,3% saindo de 93.098 para 104.543 unidades de

franquia.

Ainda de acordo com a ABF o país conseguiu em 2012 faturar R$ 103,292 bilhões,

16,2% a mais que em 2011 gerando 940.887 empregos diretos no país. Comparando com os

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dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) relativas ao mesmo ano,

conclui-se que as vendas do setor equivaleram a aproximadamente 2,34% do PIB do país em

2012.

Ribeiro e Silva (2004 apud MACHADO; ESPINHA, 2010, p. 8), apontam que 97%

dos franqueados são enquadrados como Micro e Pequena Empresa (MPE) conforme o

faturamento e 98% são MPE segundo o número de funcionários. Para Loddi (2008), como a

evolução desses negócios é crescente no país, as franquias também crescem, pois estão

inseridas no mesmo contexto e com estatísticas mais otimistas. “O franchising conseguiu

estabelecer-se como uma das importantes alternativas de fazer negócio no Brasil” (PLÁ, 2001

apud MACHADO; ESPINHA, 2010, p. 5).

O sistema de franquia foi se aperfeiçoando para minimizar os riscos perante ambos

empresários, por isso atualmente a ABF ajuda no controle do setor e existem consultorias em

franchising para estar interferindo a todo momento na relação entre franqueador e franqueado.

Para Longenecker et al. (2011) as principais vantagens de uma franquia são a

possibilidade de sucesso além do fato de oferecer treinamento, assistência financeira, método

de marketing, rapidez para iniciar o negócio, assistência na gestão, benefícios operacionais

dentre outras.

Segundo AMBONI (2005, p. 30) “o sistema de franquias permite entrada rápida e

intensiva no mercado, o franqueado já entra no mercado com uma marca conhecida”. Bernard

(2000) define que os principais fatores que podem determinar o sucesso no sistema de

franquias são: a escolha do ponto, a capacidade administrativa do franqueado e dos seus

gerentes, o capital inicial e o capital de giro do franqueado, as expectativas das partes antes de

assinar o contrato e a presença de sócios íntimos.

3.3. PONTOS CRÍTICOS

Mesmo sendo um modelo menos arriscado que o de negócios independentes, o

Franchising também possui seus contras, afinal, estamos tratando de um empreendimento

com “dois donos” e apenas uma metodologia apesar de tamanhas vantagens.

Para Loddi (2008, p. 66) mesmo as franquias podendo utilizar sistemas padronizados, e apoios

administrativos mais facilitados que as demais empresas não participantes desse

sistema, elas obedecem contábil e administrativamente os mesmos critérios de

tamanho, os mesmos regimes de tributação e tem desafios mercadológicos nas

mesmas proporções por estarem inserida no mesmo contexto de mercado. Sendo

assim, as MPEs em sistema de franchising possuem os mesmos desafios que outras

não inseridas em tal sistema.

Ainda assim, Cherto (1988), Lobo (2003), Bernard (2000), Dahab (1996 apud LODDI,

2008) e Longenecker et al. (2011) defendem que mesmo sem estatísticas que determinem a

taxa de mortalidade dessa modalidade, os riscos são menores e a taxa de mortalidade anual

também é menor que a de MPEs independentes. Dahab (1996, apud LODDI, 2008) ainda

afirma que a menor taxa de risco pode ser justificada pelo apoio técnico-administrativo que

esse sistema oferece.

Amboni (2005) concorda com Cherto (1988) e afirma que os canais de distribuição

disponibilizados pelo franqueador são comumente restritos, devendo portanto estar consciente

do risco de reduzir os lucros e vantagens de seus franqueados.

Para Longenecker et al. (2011) o sistema de franquia possui quatro pontos cruciais que

podem determinar seu insucesso, são esses: os custos associados à franquia, as limitações

operacionais determinadas no contrato de franquia, a perda da independência empreendedora

e uma possível falta de suporte do franqueador.

A parceria também atua como um dos fatores mais críticos no sistema de franquia

(BERNARD, 2000; DAHAB, 1996; PLÁ, 2001; SCHWARTZ, 2003 apud VIER

MACHADO; ESPINHA, 2010), pois pessoas que não se conhecem possuem grandes chances

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de não conseguirem um bom entendimento. Um estudo realizado pelo Grupo Bittencourt

identificou que 87% dos franqueadores e 71% dos franqueados acham que o apoio da rede é

fundamental para o bom desenvolvimento das franquias (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE

FRANQUIAS, 2012, p. 7).

4. METODOLOGIA

Este estudo tem como finalidade identificar os principais impasses do sistema de

franquia, levando-se em consideração a opinião dos franqueados e alguns ex-franqueados.

Para isso, foi realizada uma pesquisa de campo que segundo GIL (2010, p.35) é um

levantamento realizado diretamente com quem se deseja conhecer. Questionários, cujas

características estão descritas abaixo, foram aplicados em franqueados ativos e alguns inativos

operando no Distrito Federal.

O questionário foi montado com base no que a literatura afirmou ser relevante e crítico

no sistema e através disso, buscou identificar na realidade as dificuldades encontradas por

franqueados. É um questionário de 30 questões, composto por:

1 (uma) questão dicotômica para categorizar o participante em ativo ou inativo;

15 (quinze) questões de múltipla escolha onde todas as opções possíveis para

resposta estão dispostas;

1 (uma) questão aberta para identificar com precisão o investimento e ano da

abertura da franquia;

13 (treze) questões em escala likert de cinco níveis variando de concordo à

discordo para identificar o grau de satisfação do franqueado quanto às questões

descritas.

Um pré-teste foi realizado para identificar distorções e excluir a possibilidade de

outras interpretações durante a sua aplicação e, feito isso, o questionário definitivo foi

aplicado no período de 29 de março a 29 de abril de 2013.

Quanto à natureza, esta pesquisa se define como aplicada onde, segundo Cervo et al.

(1996, p. 47) “o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais

ou menos imediatos, buscando soluções”. Com base nos objetivos, a pesquisa se define como

descritiva e “têm como objetivo a descrição das características de determinada população ou

fenômeno. São incluídas nesse grupo pesquisas que têm por objetivo levantar as opiniões [...]

de uma população” (GIL, 2010, p. 27). A pesquisa se caracteriza também pela não

manipulação das variáveis (KOCHE, 2011; CERVO; BERVIAN, 1996).

De acordo com Gil (2010), as pesquisas descritivas costumam vir em forma de

levantamento e é dessa maneira que essa pesquisa se define quanto aos procedimentos

técnicos. Como sendo um dos instrumentos utilizados pelo levantamento, essa pesquisa foi

realizada pela aplicação de questionário, pois “possibilita medir com melhor exatidão o que se

deseja” (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 138) e as entrevistas realizadas com dois

franqueadores foram instrumentos de checagem para acrescentar e comparar visões acerca das

mesmas variáveis do sistema.

Além de descritiva, a pesquisa por buscar novos possíveis impasses e dificuldades

através das entrevistas também possui cunho exploratório quanto aos objetivos, “pois

interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado.” (GIL,

2010, p. 27).

5. ANÁLISE DE DADOS

Entrevistar franqueados mostrou-se um desafio significativo. As razões não eram

necessariamente mencionadas, mas era possível sentir o receio de que essas informações

pudessem de alguma maneira chegar aos franqueadores, embora toda a metodologia garantia

o sigilo absoluto dos respondentes. Ao final, 38 questionários foram respondidos.

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Dos questionários respondidos e válidos, 95% foram respondidos por franqueados

ativos e 5% por franqueados inativos. Diante do número de franquias que cada franqueado

possui, a pesquisa identificou através do questionamento feito aos entrevistados que em média

cada franqueado possuía 3 franquias e que a média de investimento inicial nesse mercado é de

R$178.447,37.

Tem-se que 47,4% dos entrevistados responderam que estão no mercado de franquia

de 3 a 9 anos, 26,3% responderam que estão no sistema a menos de 3 anos e, também, 26,3%

estão no mercado a mais de 9 anos. Como de acordo com Pradera (2009) o sistema no Brasil

começou a se consolidar em meados da década de 90 e Cherto (1988) define que a primeira

franquia no Brasil foi instalada em 1960, o sistema conseguiu ficar sólido no Brasil 44 anos

após a sua inserção no país e mais de 10 anos após o inicio da estruturação do franchising

brasileiro.

O Gráfico 1abaixo mostra o ranking dos pontos mais solicitados ou questionados por

franqueadores no momento da seleção de franqueados. 79% dos entrevistados afirmaram

terem sido questionados se possuíam experiência no setor da franquia, 55% afirmaram que a

franqueadora se preocupou em verificar se teriam o valor disponível para investimento inicial

da franquia, 53% afirmam que a franqueadora fez uma análise de crédito na praça antes de o

escolherem como franqueado, 47% afirmaram que foram questionados se já tinham

experiência como franqueado, 42% afirmaram que foram questionados se possuíam

investimentos e bens e informações detalhadas sobre eles, 32% afirmam que o franqueador

fez anteriormente à escolha uma análise judicial e policial do candidato à franqueado e,

apenas, 29% questionou se o candidato tem ou teve contato com gestão.

Gráfico 1- Filtros da franqueadora utilizados na seleção.

Assim como a literatura afirma, os franqueadores entrevistados informaram que a

grande maioria das redes de franquias está preocupada se o franqueado possui alguma

experiência no produto ou serviço principal da franquia. Com relação ao valor disponível para

investimento inicial e à análise de crédito na praça bancária, apenas um pouco mais da metade

foi questionada sobre isso. Esse é um fato crítico, pois segundo Cherto (1988) e Longenecker

et al. (2011) a franqueadora deve pesquisar todos os fatores que possam influenciar a

participação da unidade no mercado.

Sobre o sistema de franquias, Bernard (2000) afirma ser importante conhecer o

sistema previamente, porém menos da metade dos franqueadores (47%) estão preocupados

com esse fato na escolha de candidatos a franqueados.

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Quando se é empresário deve-se obrigatoriamente possuir conhecimentos para

administrar o negócio e com a franquia não é diferente (CHERTO, 1998; LONGENECKER

et al., 2011, BERNARD, 2000; MACHADO; ESPINHA, 2010) mas contradizendo a teoria,

apenas 29% dos franqueadores estão preocupados se seus futuros franqueados possuem

alguma experiência com gestão. Ainda assim, segundo um franqueador entrevistado, o fator

que mais descredencia franqueados da rede provém da má gestão financeira e comercial que o

franqueado executa.

Um dos franqueadores entrevistados revelou que realiza uma análise judicial e policial

preliminar à escolha do franqueado, pois é de interesse da franquia zelar pela marca e evitar

possíveis problemas envolvendo seu nome, mesmo assim apenas 32% dos franqueados

acreditam que essa análise aconteça.

Ambos franqueadores revelaram que são vários questionários e documentos que o

franqueado deve preencher, sendo um processo complexo de várias etapas. A pesquisa aponta

que 5% dos franqueados não preencheram nenhuma documentação até sua escolha, 18%

revelaram terem preenchido um documento, a maioria 37% revelou ter preenchido dois

documentos, 8% revelou ter preenchido três documentos e 32% dos entrevistados revelaram

ter preenchido 4 ou mais documentos.

Com relação ao treinamento dos franqueados, pode-se observar pelo Gráfico 2 que no

primeiro ano, 84% dos franqueados recebem pelo menos um treinamento e após o primeiro

ano, 92% passam a receber pelo menos um treinamento.

Gráfico 2 - Quantidade de treinamentos realizados.

Embora o número de treinamentos não seja tão baixo, após o primeiro ano, 49% dos

treinamentos foram de até 5 horas de duração. Segundo ambos franqueadores entrevistados,

tanto quantitativamente quanto em número de horas os treinamentos são reduzidos para

apenas manutenção e possíveis atualizações do mercado após o treinamento inicial que é mais

complexo e duradouro.

Quanto ao fornecimento, 55% dos franqueados afirmaram que todos seus fornecedores

são exclusivos. Trinta e quatro porcento afirmaram que possuem alguns produtos ou serviços

que a franqueadora não padroniza o abastecimento e 11% afirmaram que nenhum fornecedor

é exclusivo.

Dos 89% dos franqueados que afirmaram possuir todos ou alguns fornecedores

exclusivos, o Gráfico 3 mostra a percepção dos mesmos quanto à existência ou não de perdas

provocadas pela exclusividade. Destes, 70% afirmam perder monetariamente com a medida.

Nenhum 1 à 5 6 à 10 Mais de

11

1º ano 16% 47% 11% 26%

Após 1º ano 8% 66% 8% 18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

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os

8

Gráfico 3 - Perda monetária dos franqueados que possuem fornecedor exclusivo.

Quanto à experiência prévia do candidato a franqueado, apenas 5% afirmaram já terem

trabalhado no mesmo segmento da franquia adquirida anteriormente; 26% afirmaram que já

tinham muita experiência no segmento; 26% afirmaram terem pesquisado, mas que não

tinham experiência; e 47% afirmaram que não possuíam nenhuma experiência no segmento

de franquia.

Questionados sobre gastos inesperados ausentes do planejamento inicial do

franqueado, 50% afirmaram não terem tido despesas além das planejadas, 34% tiveram gastos

extras, mas souberam se precaver e 16% precisaram recorrer a aporte extra de terceiros.

Subdividindo de onde os 50% dos franqueados que necessitaram de algum recurso

adicional foram buscar os mesmos, pode-se observar que 35% dos 50% que tiveram gastos

extras haviam feito uma reserva financeira e possuíam o dinheiro, outros 35% recorreram a

bancos, 20% solicitaram ajuda a familiares e apenas 10% obtiveram empréstimo com a

própria franqueadora.

Quanto ao nível de participação ou imposição da franqueadora na escolha da

localização, apenas em 11% dos casos a franqueadora escolheu o ponto comercial, 24% dos

franqueados afirmaram que a franqueadora participou sutilmente da escolha, 29% dos

entrevistados afirmaram que atuaram juntamente com a franqueadora e 36% afirmaram que a

franqueadora não participou da escolha. De acordo com Bernard (2000), Toledo e Proença

(2005) e Machado e Espinha (2010) a escolha do ponto comercial é fator crucial para

sobrevivência do negócio e da marca, pois a localização deve estar próxima ao público alvo e

de acordo com os padrões da marca. A pesquisa mostrou que houve um grande número de

casos em que o franqueador não participou dessa escolha.

Pelo contato com o franqueador ser de extrema importância no sistema e fundamental

para o sucesso do franqueado e franqueador, essa pesquisa detectou que a franqueadora nunca

perde totalmente o contato com o franqueado, em 16% dos casos apenas via telefone, em 32%

com grande frequência e atenção e em 53% dos casos com frequência. Nos casos do contato

ser apenas por via telefone, a maioria está no sistema há menos de 5 anos e o investimento é

baixo, comparado à média identificada pela pesquisa.

A Tabela 2 abaixo mostra os resultados das questões de número 18 a 30. A Tabela

mostra a média ponderada das respostas que variavam de -2 para discordo até 2 para

concordo.

A questão 20 põe em choque a afirmativa “A franqueadora forneceu com credibilidade

todo o suporte descrito no COF”, registrando uma resposta média dos franqueados

entrevistados ligeiramente positiva (méida 0,54), ou seja, os franqueados estão pouco

satisfeitos com os franqueadores no que tange ao cumprimento do suporte acordado no COF.

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Com resultado semelhante, a questão 21 teve uma média de 0,24, ou seja, as redes de franquia

não estão cumprindo totalmente com o suporte oferecido na oferta.

O suporte do franqueador é ponto crítico para o bom funcionamento e sobrevivência

do sistema (LONGENECKER et al., 2011; MELO; ANDREASSI, 2012; CHERTO, 1988;

GUEDES e TRIGO, 2009). Uma pesquisa realizada por Guedes e Trigo (2009) identificou

que quanto maior for o suporte oferecido pelo franqueador, melhor será o resultado da

franquia, sabendo ainda que 71% dos franqueados consideram importante o suporte dos

franqueadores (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANQUIAS, 2012), recomenda-se às

redes de franquia melhorar a qualidade da prestação dos seus serviços para seus principais

parceiros. Tabela 2 - Resultado da pesquisa da questão 18 à 30

Assertivas -2 Discordo <----> Concordo 2

Questão 18 - Houve prévio e detalhado planejamento técnico para a

escolha da franquia a ser comercializada. 1,38

Questão 19 - Os custos iniciais foram fundamentais para a escolha da

franquia. 1,05

Questão 20 - A franqueadora forneceu com credibilidade todo o

suporte descrito na Circular de Oferta de Franquia (COF). 0,54

Questão 21 - Todas as instruções de operação da franquia (uso do

sistema, sistema de compra, abordagem ao cliente, etc) me foram

passadas e explicadas antes da inauguração. 0,24

Questão 22 - O apoio da franqueadora foi de extrema relevância para

levar o negócio adiante sem problemas maiores 0,53

Questão 23 - A franqueadora exige rigorosamente os padrões da

marca. 1,24

Questão 24 - As taxas de franquia e royalties cobradas pelo

franqueador são altíssimas e comprometem a situação financeira da

minha franquia. 0,16

Questão 25 - Sinto me tolhido na gestão do meu negócio, pois não

posso estar tomando decisões importantes. -0,39

Questão 26 - Como minha atuação é restrita no âmbito estratégico da

franquia, considero que isso afeta negativamente no meu negócio. Se

minha opinião fosse mais ativa nos processos de decisão, com

certeza, seria melhor para o meu negócio.

-0,45

Questão 27 - Os treinamentos foram totalmente satisfatórios para o

dia-a-dia da franquia. 0,32

Questão 28 - Mantenho, com grande frequência, contato com a

franqueadora. 1,08

Questão 29 - Não tenho nenhum tipo de problema no diálogo com

meu franqueador. 0,39

Questão 30 - Considero-me completamente apto a gerir o negócio

com independência. 1,29

A média de 0,32 encontrada para a assertiva “Os treinamentos foram totalmente

satisfatórios para o dia-a-dia da franquia” indica que o treinamento está longe de ser

satisfatório aos franqueados.

Em conformidade com outra questão levantada por esta pesquisa acerca da frequência

do contato com a franqueadora, a questão 28 indica que a maioria dos franqueados mantém

contato frequente com a franqueadora (média de 1,08), porém menos franqueados consideram

que o diálogo ocorre sem problemas (média de 0,39). Porém, segundo Ribeiro e Prieto (2009),

10

por buscar interesses divergentes em determinados momentos, essa aliança está em constante

conflito.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os números levantados mostram que o sistema de franquia continua a se consolidar

devido principalmente ao suporte da franqueadora, repasse de know-how, inserção no

mercado intermediada por marcas já testadas pelas unidades-piloto e pelas que já possuem

expertise do mercado e da concorrência.

Por possuir uma configuração diferenciada sobre o negócio intermediado por um

contrato de franquia, limites de atuação e padrões a serem seguidos, o franchising desperta

curiosidade. O sistema não possui números oficiais sobre a mortalidade desse setor e essa

pesquisa notou inconsistência do mercado acerca desse controle, mesmo assim o estado da

arte levantado afirma que sua mortalidade seja consideravelmente inferior à de negócios

independentes.

Diante dos prováveis fatos que dificultam o sistema de franquia ou que efetivamente

estão levando franqueados a se excluírem do franchise, esta pesquisa identificou que os

franqueados estão planejando bem sua inserção no sistema e apenas 15% demostraram que

houve imprevistos e tiveram de recorrer a terceiros, indicando maturidade dos empresários

que estão entrando no setor.

Os treinamentos ofertados foram identificados como impasse do sistema devido ao

baixo nível de satisfação dos franqueados.

O suporte ofertado inicialmente através do COF, durante o dia-a-dia da franquia e todo

o ciclo de vida da unidade também foi analisada e observou-se como dificuldade do sistema;

pois ao contrário do que seria esperado, os franqueados percebem que os franqueadores não

estão cumprindo totalmente com suas obrigações.

Apenas 29% dos franqueados foram questionados se possuíam alguma experiência

prévia com gestão, o que pode pode indicar uma fragilidade do sistema uma que o

franqueador não interfere no processo contábil, de faturamento ou financeiro do negócio,

exceto pelo repasse de taxa de franquia.

Finalmente, cabe ressaltar que o número de 38 entrevistas não permite generalizar as

considerações acima para todo o sistema. Levando-se em conta que estudos de natureza

similar irão enfrentar as resistências encontradas por esta pesquisa, sugere-se que sejam feitas

por setores e com intermediação da ABF.

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