Uso das ferramentas de Gestão de

Processos

25º Congresso FEHOSPFórum Gestão de Custos

HOJE,MELHOR DO QUE ONTEM.

AMANHÃ, MELHOR DO QUE

HOJE!

“

Um engenheiro na saúde

JOSÉ GERALDO BATISTA CHAVES FILHO

Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo e graduação

em Engenharia de Produção - Materiais pela Universidade Federal de São Carlos.

Pesquisador e consultor, participou da transformação lean em empresas de diversos

setores, sendo responsável por projetos avançados e de amplo escopo em hospitais,

fábricas e escritórios. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com

ênfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de Produção, atuando

principalmente nos seguintes temas: gestão por processos, produção enxuta, business

process managment, indicadores de resultado e evento kaizen.

Agenda

Porquê

O Quê

Como

ATO 1

INCIDENTE INCITANTE

Era uma vez... Um homem que queria mudar a forma

como as coisas aconteciam em seu hospital, pois os

tempos eram de escassez e a falta de recurso financeiro

estava consumindo seu sonho;

E todos os dias... ele recebia um monte de pedidos de

ajuda, para comprar materiais, comprar medicamentos,

atualizar contratos, investir em máquinas e equipamentos

e contratar mais pessoas;

Até que... ele ouviu falar que poderia haver um novo

método de trabalho para aumentar a produtividade e

reduzir seus custos;

ATO 2

COMPLICAÇÕES PROGRESSIVAS POR FORÇAS ANTAGÔNICAS

E por causa disso... ele resolveu tentar essas novas teorias

com uma parte de sua equipe;

MAS a maioria acreditava que ele não ia mudar nada;

E por causa disso... ele investiu em treinar pessoas a

enxergar desperdícios na rotina de trabalho e fazerem

mudanças nos procedimentos habituais;

MAS muitos eram resistentes;

E por causa disso... ele investiu em medir como as coisas

estavam realmente acontecendo dentro de seu hospital,

e as pessoas aprenderam a descrever os processos; e

perceberam que os problemas estavam nos processo e

não em pessoas;

MAS, muito mais problemas do que esperavam foram encontrados, e todos precisavam ser resolvidos;

E por causa disso... ele investiu em técnicas e teorias de qualidade, e as pessoas aprenderam a se organizar e a planejar como mudanças maiores poderiam acontecer;

MAS não havia tempo livre em nenhuma área ou setor para realizar qualquer grande mudança;

E por causa disso... Ele continuava sobrecarregado na rotina do hospital e tudo dependia de poucas pessoas para acontecer;

MAS alguns sabiam que mudanças eram necessárias e que em tempos de crise, não mudar poderia significar: não sobreviver;

ATO 3

O PROTAGONISTA DECIDE ENTRE AS OPÇÕES

Então... Ele agiu! Permaneceu firme e assim descobriu:

Engaje pessoas, de forma criativa, incentive a mudança,

mesmo que pouco, mas todos os dias, meça seu

desempenho, foque nos processos, melhore sempre e

mantenha o ritmo!

E por causa disso... ele começou a ter ótimos resultados;

Até que finalmente... a empresa não precisava mais dele

em todos os lugares e o recurso começou a sobrar;

E desde então... o hospital se modifica, inova, aprimora

todos os dias, ficando mais produtivo e mais rentável;

E desde então... o homem está satisfeito sobre como as

coisas tem acontecido no seu hospital.

Quem Somos

Nós existimos para implantar soluções

inovadoras que melhorem os resultados

dos nossos clientes e buscamos ser

referência nacional através dos resultados

alcançados

Gostamos de atuar primando pela ética,

excelência, comprometimento e foco no

resultado de todas nossas ações,

mantendo uma cultura de melhoria

contínua e um ótimo relacionamento com

nossos clientes e parceiros.

Nossos Clientes

Agenda

Porquê

O Quê

Como

-854.2

91

-603.6

46

-284.6

88

-1.0

30.0

06

-374.0

36

343.9

08

97.9

03

385

1.8

27.9

52

938.8

45

1.5

15.9

73

-245.7

42

Jan

eiro

Feve

reir

o

Mar

ço

Ab

ril

Mai

o

Jun

ho

Julh

o

Ago

sto

Sete

mb

ro

Ou

tub

ro

No

vem

bro

Dez

emb

ro

Revertemos o resultado de um hospital para um

superávit primário médio de mais de 1 MM/mês em 2015

Fonte: NCI

OB

JETI

VO

Média: - R$ 693 mil

Média: R$ 1.009 mil

Média: R$ 17 mil

META

HISTÓRICO CUSTOS

Retomada da rotina de reuniões semanais.

COMO ESTAMOS

PRECISAMOS FAZER

Atualizar a meta de redução de 11% dos custos na

Associação para 2016.

Criação do planejamento financeiro (orçamento) de

cada centro de custo.

Mai/15 – Conscientização de toda a gerência e

gestores através de reuniões, sobre a política de

redução de custos em 11% de toda a Associação.

Jun/15 a Nov/15 – Acompanhamento das reuniões

e reduções de custos com cada setor.

Dez/15 – Dos 11% de redução de custos mensais

4,5% foram alcançados no global.

Reuniões com núcleo gestor para apresentar reduções

Acompanhamento do giro (dias) em estoque

para medicamentos e antineoplásicos no

almoxarifado.

Redução para 15 dias o parâmetro para

compra no sistema.

Jul/15 – Alinhamentos para padronização e

conscientização das atividades com o SAL, SFM,

UOA e DDA.

Set/15 – Redução do parâmetro de dias para

compra no sistema de 20 dias para 17 dias

(15%).

Out/15 – Acompanhamento dos valores (R$) em

estoque para medicamentos e antineoplásicos.

HISTÓRICO SAL COMO ESTAMOS

PRECISAMOS FAZER

Início do projeto

Análise dos processos que envolvem a liberação do leito

após alta médica em andamento.

Apoio na construção dos fluxos de espera do paciente

cirúrgico em andamento.

Redefinição dos kits de MAT/MED em andamento.

Novos fluxos de OPME aguardando implantação.

Solucionar 22% dos problemas apontados no Makigami.

Definir rotinas para auditoria nas contas de pacientes cirúrgicos.

Otimizar agendamento e realização de exames pré-cirúrgicos.

Organizar e redefinir escalas para o agendamento de cirurgias/salas.

Jun/15 – Definição de normas e rotinas para o setor.

Jun/15 – Fluxo de preparação das salas para primeiras cirurgias.

Jul/15 – Redefinição do fluxo de prontuários.

Jun/15 – Estruturação da programação cirúrgica (mapa).

Jun/15 – Redução de 01h04min no início dos primeiros

procedimentos.

Set/15 – Implantação de Gestão da Rotina no setor.

HISTÓRICO SCC

COMO ESTAMOS

PRECISAMOS FAZER

22%

Início do projeto

Ago/15 – Brainstorming no setor com todos os

colaboradores.

Ago/15 – 42 ideias selecionadas e programadas

até Dezembro/2015.

Set/15 – Teleagendamento começa a funcionar

junto ao SOC.

Set/15 – Melhorias no sistema possibilitaram um

ganho de 10% na capacidade de agendamento.

Out/15 – Implantação de quadro de gestão da

rotina e check list de passagem de plantão.

HISTÓRICO SQT

2 projetos de melhoria concluídos no agendamento.

COMO ESTAMOS

PRECISAMOS FAZER

Reforma para garantir maior conforto na recepção.

Sincronização entre a agenda e o atendimento

real.

Ago/15 – Verificou-se que o atendimento que

ocorre em 6 consultórios poderia ocorrer em 5.

Set/15 – Proposta de layout para 116 pacientes

onde hoje se acomodam 48.

Set/15 – Início do projeto de Consulta de 1ª Vez

Interdisciplinar para todos os pacientes.

Set/15 – Melhorias no sistema que permitem

redução de até 40% no tempo de espera para o

dia da consulta.

Out/15 – Aprovação do Manual de Normas e

Procedimentos.

HISTÓRICO SOC

EK projetado para o final de novembro.

COMO ESTAMOS

PRECISAMOS FAZER

Reforma para acomodar os pacientes na espera.

Redução da espera do paciente pelo atendimento.

HISTÓRICO SRT

3 EK’s concluídos.

Organização do arquivo de fichas em andamento.

COMO ESTAMOS

PRECISAMOS FAZER

Implementação da metodologia 5s nos aparelhos.

Implementação da metodologia de TPM.

Mai/15 – Implantação de quadro de gestão da rotina.

Out/15 – Melhorias na tela de chamada.

Dez/14 a Nov/15 – Acompanhamento de indicadores.

Situação Encontrada X Situação Atual

HISTÓRICO SAP

COMO ESTAMOS

PRECISAMOS FAZER

Ago/15 – Reunião de validação da nova escala

médica.

Set/15 – Implantação da escala médica.

Set/15 – Faltaram digitadores (férias e licença).

Set/15 – Criação e implantação da escala de

digitação.

Out/15 – Quadro de gestão da rotina com 87% de

conformidade.

Out/15 – Equipes balanceadas, 1 digitador liberado.

Out/15 – Evento Kaizen no estoque de blocos.

2 EK’s concluídos.

Organização do arquivo de blocos em andamento.

Reforma para implantação do fluxo contínuo.

1110

8

109

8 89

10

6

0

2

4

6

8

10

12

14

16

JAN/15 FEV/15 MAR/15 ABR/15 MAI/15 JUN/15 JUL/15 AGO/15 SET/15 OUT/15

Média de dias de liberação de anatomopatológico

Média do Setor Meta

Quanto menorMelhor

Agenda

Porquê

O Quê

Como

Em primeiro lugar:

As pessoas !

Agradecemos aos

Profissionais da ACCG

Comitê Gestor

1ª Dinâmica com a LURE

Como fazer melhor

o que já fazemos

muito bem?

BPM – Gerenciamento de

Processos de Negócio

Lean Healthcare

Enfoque Tradicional nas Tarefas

NAVAVCompanhia

Típica

TEMPO

NAVAV Ganhos

AV NAVEnfoque de Produção

EnxutaGanhosMelhorias nas

Atividades NAV

Melhorias Tradicionais

Hospital

Eliminar desperdícios

Produzir mais rápido

Início Tratamento Final Tratamento

Como saber o que

fazer?

Casa

CADEIA DE VALOR AGREGADO

Identificação do Fluxo Macro

do Paciente ACCG Casa

SMS

CAISETE

Regulação

Ambulatório

Consultas

Exames

Consultas

Radioterapia

Cirurgia

QTO

Uma Cadeia de Valor diagramada em BPMN 2.0

O Organograma é um input ao

desenho de processos

Os objetos de custo são inputs ao

desenho de processos

O que fizemos?

O Fluxo de um processo macro da

Cadeia de Valor diagramada em BPMN 2.0

Identificação de tempos,

métodos e falhas no Fluxo de QT

38

Situação anterior

O fluxo de um processo

detalhado, estendido e

individualizado por

profissional do processo

diagramado em

BPMN 2.0

Este é o nível de

detalhamento

necessário para

nosso projeto

O custo de cada instância de cada processo

(custo de cada caminho existente no processo).

Esta é a análise permitida com esta abordagem

Relação de pacientes na

QT Adulto Ambulatorial e Internado

177

779733

769

702

780807 790 797

885 881 883859

67 66 5475

3555 60 76 71 81 87 86 79

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13

Qu

an

tid

ad

e T

ota

l

Meses

QT Adulto

AMBULATORIAL

INTERNADO

Pacientes mês a mês

Análise dos principais

problemas e estruturação das soluções

Acompanhamento da agenda de QT

21/10 Segunda (60% ocupação)

Mensuração da realidade

1,4 Km é a distância percorrida pelo paciente desde que entrou no HAJ

até o inicio do 1º tratamento

TRAJETO REALIZADO

PACIENTES INFORMAÇÃO (PRONTUÁRIO)

HOSPITAL HAJTÉRREO 805,75 metros 608,81 metros

1º ANDAR 372, 12 metros 205,61 metros

MARCONI

PERILLO

SOCTERREO 55, 25 metros 0 metros

2º ANDAR 37,27 metros 36,40 metros

SQTTÉRREO 79,94 metros 81,93 metros

1º ANDAR 33,90 metros 173,18 metros

CMA TÉRREO 0 metros 140 metros

SUBSOLO 0 metros 200,70 metros

TOTAL 1.384,22 metros 1.447,63 metros

66,3 % prescrições

chegam incompletas no setor de APACs

Situação anterior

1,4 Km percorridos

pelo paciente

desde a entrada

até o 1º tratamento

47 % de

ociosidade

Pacientes mal

distribuídos ao

longo do dia

Falta de

controle sobre a

alocação dos

pacientes no

dia

Aspecto de

superlotação

pela manhã

66% de

prescrições

erradas ou

incompletas

Casa do Paciente

Mapa de Fluxo de Valor – Quimioterapia - Ambulatorial - Endovenosa

Ambulatório

Marconi Perilo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 as 22hs)

1 a 2 p.

Recepção QT

TE: 2 a 4 hs

CC:

TP: 5 min.

TI: 0 a 2 min.

LT: 5 a 7 min.

Marconi Perillo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 as 17hs)

3 p.

APAC

TE: 3 a 7 dias

CC: 98%

TP: 5 a 10 min.

TI: 0 a 2 min.

LT: 5 a 12 min.

Marconi Perillo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 as 17hs)

3 p.

Teleagendamento

TE: 1 a 7dias

CC: 100%

TP: 3 a 5 min.

TI: 0 min.

LT: 3 a 5 min.

Marconi Perillo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 a 19hs) /

Sab. e Dom. (7 as 13)

6 p.

Diluição

TE: 3 a 30 min.

CC: 100%

TP: 15 a 30 min.

TI: 0 min.

LT: 15 a 30 min.

Marconi Perillo (1º andar) /

Seg. a Sex. (7 as 22hs)

Postos de

Enfermagem

TE:

CC: 100 %

TP: 3 a 12 horas

TI: 0 a 10 min.

LT: 3 a 14 horas

5 min.

2 a 4

horas

5 a 10 min.

3 a 7 dias

3 a 5 min.

1 a 7 dias

15 a 30 min.

3 a 30 min.

3 a 12 horas

Ehaj=

30 a 50 p.

Ecasa=

Ehaj=

Ecasa=

13 a 20 p.

Ehaj=

Ecasa=

Ehaj=

65 p.

Ecasa=

Q

Ehaj=

30 a 40 p.

Ecasa=

Situação implementada

Casa do Paciente

Mapa de Fluxo de Valor – Quimioterapia - Ambulatorial - Endovenosa

Ambulatório

Marconi Perilo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 as 22hs)

1 a 2 p.

Recepção QT

TE: 2 a 4 hs

CC:

TP: 5 min.

TI: 0 a 2 min.

LT: 5 a 7 min.

Marconi Perillo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 as 17hs)

3 p.

APAC

TE: 3 a 7 dias

CC: 98%

TP: 5 a 10 min.

TI: 0 a 2 min.

LT: 5 a 12 min.

Marconi Perillo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 as 17hs)

3 p.

Teleagendamento

TE: 1 a 7dias

CC: 100%

TP: 3 a 5 min.

TI: 0 min.

LT: 3 a 5 min.

Marconi Perillo (Térreo) /

Seg. a Sex. (7 a 19hs) /

Sab. e Dom. (7 as 13)

6 p.

Diluição

TE: 3 a 30 min.

CC: 100%

TP: 15 a 30 min.

TI: 0 min.

LT: 15 a 30 min.

Marconi Perillo (1º andar) /

Seg. a Sex. (7 as 22hs)

Postos de

Enfermagem

TE:

CC: 100 %

TP: 3 a 12 horas

TI: 0 a 10 min.

LT: 3 a 14 horas

5 min.

2 a 4

horas

5 a 10 min.

3 a 7 dias

3 a 5 min.

1 a 7 dias

15 a 30 min.

3 a 30 min.

3 a 12 horas

Ehaj=

30 a 50 p.

Ecasa=

Ehaj=

Ecasa=

13 a 20 p.

Ehaj=

Ecasa=

Ehaj=

65 p.

Ecasa=

Q

Ehaj=

30 a 40 p.

Ecasa=

Situação implementada

Programação do

atendimento

Distribuição uniforme dos pacientes ao longo do dia

Menor tempo de espera para

atender ao paciente

80% de ocupação

Maior capacidade de

atendimentoOrganização e

Gestão de Recursos

Mais de 60% das prescrições

corretas

Mudança no layout

3 Macro Soluções Identificadas

para Melhoria da Situação Atual

Programação do Atendimento

(PCP de consultas eletivas e aplicação de QT)

Redefinição de movimentação e transporte

(layout e pessoal de assistência)

Organização e Gestão de Recursos

(formulários, equipamentos e estoques)

Como mudamos?

MUDANÇA BOA

KAI ZEN

Mudar para

Melhor

Melhoria

Contínua

KAI ZEN

=MELHORIA CONTÍNUA

+

TODOS OS DIAS

TODAS AS PESSOAS

TODOS OS PROCESSOS

www.lureconsultoria.com.br

1º DiaAbertura do Evento Kaizen

Treinamento: 5S - Healthcare

1º DiaRedução da quantidade

de cadernos e de papéis

utilizados por parte da

equipe de enfermagem.

Conferência e organização das Áreas de Assistência

2º Dia

Instalação do armário para pranchetas com prontuários e documentos

inerentes às atividades de SADT.

2º Dia

3º Dia

Padronização

5S

3º Dia

Antes: Fitas adesivas com números

(pouco visíveis) de enfermarias e leitos escritos à caneta.

Depois: Etiquetas

higienizáveis, com números de enfermarias

e leitos mais visíveis

4º Dia

5S

Organização das

gavetas de

materiais estéreis.

Antes: Armário com

portas desreguladas e

sinalização deficitária

4º Dia

Instalação do Quadro de Planejamento Diário

4º Dia

Treinamentos:

Quadro de Acompanhamento Diário

Apontamento de Intercorrências

Controle de entregas e faltas de Medicação

Rotinas Diárias de enfermagem

5º DiaOrganização física de todos os locais para MAT/MED

5º DiaReunião de alinhamento e encerramento

•Aumento de 30% no número de pacientes,

saindo de 60 para 80 paciente por dia.

Resultados projetados

Média dos últimos 3 meses

Faturamentos Médio R$ 1.860.316,70

QT EV representa 70% R$ 1.302.221,69

Aumento de 30% na QT EV R$ 390.666,51

Custo Varável de 39,4% ( - ) R$ 153.922,60

Lucro Liquido Mês R$ 236.743,90

Lucro Liquido Mês R$ 2.840.926,84

Média 2013

Faturamentos Médio R$ 1.592.000,00

QT EV representa 70% R$ 1.114.400,00

Aumento de 30% na QT EV R$ 334.320,00

Custo Varável de 39,4% ( - ) R$ 131.722,08

Lucro Liquido Anual R$ 202.597,92

Lucro Liquido Anual R$ 2.431.175,04

Aumento da média de atendimentos diária de 60 (jul/13)

pacientes para 92 (jul/15), que representa um aumento de 53%

Resultados alcançados

Início do Projeto

• Aumento do faturamento do setor em mais de 20%

• Melhoria nos resultados (redução dos custos fixos)

• Zero dias de fila no setor

• 100% dos protocolos padronizados

HOJE,MELHOR DO QUE ONTEM.

AMANHÃ, MELHOR DO QUE

HOJE!

“

Uso das ferramentas de Gestão de

Processo

José Geraldo Batista Chaves Filhojose.geraldo@lureconsultoria.com.br

(62) 8104 7704