UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANAWilzelaine Aparecida Hanke

Jogos Empresariais na sele~ao de professores daEduca~ao Infantil e Series Iniciais.

Curitiba2006

Wilzelaine Aparecida Hanke

Jogos Empresariais na selec;ao de professores daEducac;ao Infantil e Series Iniciais

Monografia apresentada no Curso dePedagogia da Gestao Empresarial daUniversidade Tuiuti do Parana. OrientadorProfessor Mestre Marcia Luiz R. Gomes e co-orientadora Professora Mestre Olga Maria SilvaMattos.

AGRADECIMENTO

", .. a que importa nao eo a que voce tern na vida, mas quem voce ternnela", Razao pela qual agradego a minha familia: a meu pai e a minha maepelas bases s61idas em que edificaram a educ8C;80que recebi, parapoiarem-me e dedicarem a vida a partilhar dos momentos da minhaexistencia, par compreenderem as minhas angustias e par estender a mao eauxiliar-me a caminhar nos momentos de dificuldades. Ao meu esposo parentender as ausencias e par incentivar-me a prosseguir as vezes queencontrei exaustao diante das atividades academicas.

Agrade90 aos colegas de turma que contribuiram para minhaformac;ao. Em especial, agradego a Ana Lucia Tulio Juki amiga queacrescentou muito em minha vida pessoal e profissional par meio dasexperiEmcias, de suas ideias e idea is que comigo partilhou. Aos professoresque souberam dedi car suas horas em sala de aula para progresso ecresci menta intelectual de cada um de n6s, p6s-graduandos, a meu obrigadoe voto de sucesso.

SUMARIO

Resumo 5

Introdu"ao 6

Capitulo 1 - Procedimentos Metodol6gicos 9

Capitulo 2 - Hist6rico da ARH 13

Capitulo 3 - Sele"ao de Pessoal .. 16

Capitulo 4 - Dinamica de Grupo 21

Considera,,6es Finais . 30

32

34

Referencias .

Anexos

RESUMO

Esse trabalho se propoe a tratar da dinamica de grupo como

ferramenta eficiente e eficaz na seleyao de profissionais da educayao nos

niveis de Educayao Infantil e Series Iniciais - 1a a 4a serie da Educayao

Basica tendo como principios norteadores as necessidades atuais de

mercado, a concep9ao de compet€mcias instituida pelo psicologo David

Mcclelland nos anos 70 e a vivencias como profissional participante de

processos seletivos e observadora das contratac;oes feitas exclusivamente

pelas tecnicas de analise de curriculo e entrevista pessoal. Defende-se que

a tecnica de dinamica de grupo demonstra com maior clareza alguns

aspectos de comportamento e personalidade que Qutros mecanismos nao

percebern, pois, essa caloca a sujeito frente a situac;6es que permitira ao

selecionador avalia-Io individualmente e no trato com 0 grupo. Porem, eimportante esciarecer que este projeto percebe a fragilidade do processo

quando aplicados por profissionais nao preparados ou nao comprometidos

com a natureza dos resultados.

Palavras chaves: sele98o, lecnicas de sele98o, compelencias,

dinilmicade grupos.

6

INTRODUC;;AO

Surge no seculo XX, advindo do impacto da Revolugao industrial, a

necessidade de intermediar processos que reduzissem as conflitos

industriais entre as objetivos da organiza~o e as de cada individuo. A

empresa e as pessoas embora mantivessem urna rela~o estreitamente

inter-relacionada pareciam viver em ilhas isaladas.

Entre as decadas de 50 a 60, mediar conflitos e reduzir

desentendimentos deixa de ser 0 foeo principal. A abrangencia dos

processos industria is exigia a administra~o das pessoas dentro das leis

trabalhistas instituidas pela administrac;,ao governamental de Vargas,

considerando-s8, ainda, as desafios de cresci menta desordenado das

organiza90es proveniente da abertura da Nagao ao capital estrangeiro e aos

grupos internacionais.

Esses fatores trouxeram eteitos de grandes propon;6es:

complexidade tecnol6gica e organizacional - aumentando 0 grau de

aspiragao do trabalhador e elevando a exigencia quanto ao nivel de

escolaridade. As relac;6es funcionais tornaram-se dificeis e tensas. As ac;oes

de gerenciamento dos recursos humanos careciam de especialistas que

atendem-se a nova demanda.

Em 1973 a crise do petr61eo propiciou, pela primeira vez, a

preocupac;ao em administrar melhor os recursos empresariais, inclusive os

Recursos Humanos, que passaram a ser vistas como um dos fatores de

produyiio do qual a organizayiio dependia fundamentalmente - portanto, a

ordem e a preocupac;ao com a indivfduo, com suas necessidades. 0

behaviorismo surge com os primeiros estudos sabre liderant;a, autocratismo,

democracia laboral e motivaC;8ohumana auxiliando os empregadores no

trato com seus empregados.

As mudanc;as drasticas nas areas economicas, tecnologicas e de

mercado tern exigido dos profissionais: criatividade, ousadia no trato com as

constantes e inusitadas transformac;oes Sendo assim, uma empresa, seja

qual for seu tamanho ou area de atuac;ao, ergue-se sempre sabre urn

elemento basieo, que a sustenta e faz crescer - seus eolaboradores.

Atualmente, 0 SER HUMANO tornou-se 0 verdadeiro e principal

diferencial competitiv~. 0 sucesso das empresas e 0 desafio basico

colocado as suas areas de Recursos Humanos compreende na escolha -

parafraseando Chiavenato - do individuo certo para a vaga certa. Oessa

forma, 0 trabalho desenvolvido durante a recrutamento e a selecraodeve ser

minucioso de modo a levantar urn perfil profissional congruente com a

miss80, viseo e perspectivas de crescimenta da empresa.

Oiante da abordagem levantada, dos conhecimentos adquiridos no

transcurso desse estudo, das experiencias vividas como candidata a

processos seletivos e percepc;oesdas exigencias da atual dinamica socio-

empresarial justifico esse trabalho como proposta a estruturaC;8oefetiva e

eficaz no processo de selec;ao de profissionais a area de educac;ao -

especificamente ligada a Educa,80 Infantil e Serie Iniciais das institui,oes

particulares de ensino - por meio da aplica9iio de jogos empresariais Gogos

e dinamicas de grupo) que ao meu ver, encarregam-se de desmascarar

alguns tra90s de personalidade nao percebidos numa entrevista de sele9ao,

alE~mde revelar competencias do profissional a ser avaliado, que podem ser

ou neo compatlveis com as delineadas pela instituic;ao.

CAPiTULO 1 - PROCEDIMENTOS METODOlOGICOS

Atualmente vivemos na era das transformac;oes, de mudanc;:as

constantes e 0 homem precisa estar preparado e receptivo a essas

mudanc;as, nao cabe mais 0 dogmatismo - as verdades puras e simples. 0

saber e urn importante diferencial. Do homem modemo e exigido aprender,

adquirir novos conhecimentos, descobrir, inventar, criar e inovar. E,

fundamental mente, estar sensivelmente afinado com as pessoas a sua volta;

independente da sua area de atuac;:ao.

Em se tratando dos prolissionais da educa\'iio, a observancia dos

que Ihe circundam torna-S8 mais evidente e sua percepc;ao necessita ser

mais aguyada, vista que sua func;:ao exige que estejam em cantata frequente

com pessoas, nurn espac;o de tempo relativamente longo. Par sua

incumbencia 0 profissional de educa~o necessita preparar -S8 a atu8r diante

das mais variadas situa90es que nao Ihe loram transmitidas ao longo dos

seus estudos academicos.

Apesar de simples a urn primeiro othar, as processos de

recrutamento 8, principal mente, de seleyao revelam-se bastante complexos.

Numerosos sao as fat ores a serem analisados e previstos e nem sempre esimples adequar exigencias e expectativas da empresa com as

caracterlsticas e expectativas dos candidatos.

o que naD S8 pode deixar de reconhecer e que hoje existe uma nova

maneira de gerenciar pessoas. E para que uma empresa possa dar 0

primeiro passo na obtenc;ao de sucesso toma-S8 necessario que 0 processo

de sele~ao esleja intimamenle ligado a missiio da empresa e a delini9ao do

!O

cargo encarregue-se de comportar todas as competimcias exigidas a

adequac;ao do individuQ dentro da organizayao. Contudo, como fazer com

que t8is elementos possam relacionar-se e complementar-se? Chiavenatto

(2000) afirma que para se ter eficacia em um processo de decisiio, ou seja,

selec;ao, deve-s8 primeiramente compreender como funciona 0 ambiente

(mercado) em que a organiza9iio esta inserida e como buscam as pessoas

para introduzi-Ias em seu sistema.

Assim, as mudanC;8ssociais e 0 surgimento das novas teorias de

educac;ao tern exigido dos docentes uma nova postura que as escolas tern

deixado de deli near em seus perfis de contratac;8o. Na alual conjuntura

social e econ6mica nao cabe, principal mente a escola, selecionar candidatos

tendo como (mica referencia 0 conhecimento academico par ele adquirido aD

lango dos anos nas Universidades e nem a experiemcia adquirida aos anos

dedicados a docencia.

No Brasil, desde 0 inicio dos anos 90 a reforma educacionat tem se

centralizado em mecanismos que promovessem a altera~o na organiza~o

curricular. Atualmente urn desses rnecanismos que tern intenc;aode produzir

profundas modifica<;oes e a no~o de competencia. 0 psic61ogo David

Mcclelland nos anos 70 definiu competencia como 0 conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho

de uma pessoa, ou seja, nao saber 56 lidar com tecnicas e conhecimentos

(experiemcia profissional) e slm com atitudes e relacionamentos (inteligemcia

emocionat).

Hanashiro e Nassif (2006) em seu artigo remetem-se a Kullok (1998)

para afirmar que 0 gestor de educa9iio - 0 professor - necessita recuperar

II

uma serie de atitudes, valores e habilidades que se perderam no tempo e

que constituem a essencia do novo educador. Assim, esse educador

necessita de flexibilidade para acompanhar as mudanyas na educac;ao, na

sociedade e na ciencia de maneira a instigar em seus alunos 0 saber fazer,

o saber pensar e 0 saber ser.

Professores de EduC89BO Infantil e Series Inleiais selecionados par

meio de jogos empresariais Oogose dinamicas de grupo) sao profissionais

cuja perfil e compet@mcias vao de encontro as exigencias da institui<;ao

escolar na qual ten ham submetido-se aD processo de recrutamento e

seleyao. Embora S8 acredite que a tecnica seja uma das rnais eficientes na

percepc;ao de competencias, algumas variaveis interferem significativamente

para a confiabilidade do processo seletivo por meio da aplicayao dos jogos

empresariais. Infelizmente, nem todos as profissionais estao preparados

para direcionar e supervisionar uma dinamica de grupo. Apesar de ser uma

simulagao, a dinamica exige tecnica e prepare profissional.

Outra inconstante centra-se na falta de um planejamento serio que

contemple uma coleta de dados que possa ser valido. Alem disso, a

aplicabilidade do metodo associada a outras ferramentas em ocasiao

adequada constitui-se variavel de suma importancia.

Frente as analises e hip6teses levantadas objetiva-se dentro de uma

abordagem generalizada identifrcar se as dimensoes pertinentes ao

processo de seleyiio de professores de EduC8yaOInfantil e Series Iniciais

estao adequadas as exigemcias atuais do mercado, analisando por meio das

experiemcias pessoais as tecnicas utihzadas pelas escolas particulares na

seleyiio desses profissionais, avaliando se a empregabilidade de tais

12

tecnicas esta ocorrendo de maneira eficaz. E. ainda, objetivo desse

documento apresentar a tecnica dos jogos empresariaisJdinamicas de grupo

como uma OPC;80 a selec;§:o de profissionais mais afinados com as

perspectivas educacionais atuais, tendo como base as competencias

exigidas e conscientizar a gerencia escolar quanta a necessidade

emergencial de rever as tecnicas de seleC;8o empregadas atualmente na

contratac;:ao de profissionais de educa~o, de mane ira a leva-los a uma

percepC;8o de como tais mecanismos sao importantes na busca de

profissionais que S8 enquadrem dentro da misseo e viseD da instituic;80 em

questao; evitando desgastes aD estabelecimento de ensina e aD proprio

profissional avaliado.

A proposta deste trabalho consiste em aprofundar os conhecimentos

sabre a func;ao da dinamica de grupo no processo seletivo, especificamente,

na contratac;ao de professores na Educac;ao Infantil e Ensino Fundamental

(primeira fase). Para tal, a pesquisa empregada foi a exploratoria por meio

das tecnicas de estudo de caso e pesquisa bibliografica. E preocupa9ao

nesse tipo de abordagem descrever de mane ira direta a experiencia vivida,

relatando-a como compreendida e interpretada (metodo fenomenologico),

assim, a metodologia adotada foi nao probabilfstica: amostras intencionais e

probabilisticas: amostra casual estratificada - verificadas por meio de

observac;6es assistematicas e individuals.

13

CAPiTULO 2 - HISTORICO DA ARH

Para compreensao da evolUl;ao da area de Recursos Humanos, a

ARH (Administra9iio de Recursos Humanos) ha que se conhecer algumas

fases marcantes da historia do trabalhismo brasileiro.

No inieia do seculo passado a industria brasileira existia, mas era

fraca. A primeira montadora a instalar-se em nosso pais foi, em 1920, a

Ford. 0 pais economicamente dependia da exporta,ao do cafe, que tinha

nos eX-8scravos e imigrantes a fonya de trabalho. Os imigrantes vindos para

nos so pais - formados par italian05, alema8s e poloneses, instalaram-se,

principalmente, em Sao Paulo e nas cidades do SuI - exercendo

consideravel influencia nas relac;oes trabalhistas brasileiras, em virtude de

seu elevado grau de instru,ao, de cultura e de politiza,ao.

Em 1930, Gettilio Vargas lidera 0 golpe que 0 levou ao poder. Com a

revolu~o de Vargas a situayao comec;a a tamar outra dimensao. Getulio

identificou as causas da inquietayao da classe opera ria e legislou a favor do

trabalhador brasileiro criando decretas e leis que davam vantagens como:

concessao de ferias, institui980 de Carteira Profissional, regulamento do

horario de trabalho no comercio e na industria, cria980 do Ministerio do

Trabalho para cui dar dos aspectos legais. Assim, oficialmente instala-se a

presenga do Estado nas rela90es entre patriio e empregados. Ele, ainda,

estimulou as bases do sindicalismo brasileiro que nasceu sabre 0 manto

controlador do Estado, porque foi inserido na estrutura do Ministerio do

Trabalho.

14

A partir de 30, as empresas come9am a sofrer 0 impacto da

legisla9aotrabalhistae as consequenciasda politica getulista.Comas novas

exigencias precisou-se aeautelar, ja nao podiam enfrentar os problemas de

pessoal na base do improviso, tornando-s8 necessaria estruturarem-se

internamente para responder os desafios colocados; criam-s8 as unidades

conhecidas como: Sessao de Pessoal.

Essa fase foi marcada pela acelera,ao de mudan,a do eixo da

economia brasileira de base agro-exportadora para 0 processo de

industrializa,ao. A partir de Juscelino Kubitschek a situa,ao trabalhista

ternaU-S8 mais complex8. 0 Brasil deu urn enorme salta desenvolvimentista.

Juseelina aproveitou a infra-estrutura montada par Vargas e planejou 0

Parque Industrial Brasileiro, 0 qual abriu aa partas da nossa Nayao 80

capital estrange ira e aos grupos internacionais, que trouxeram maior

complexidade tecnologica e organizacional.

As relacroes funcionais tornaram-se mais dificeis e tensas em virtude

do grau de aspira9ao do trabalhador e 0 nivel de escolaridade terem

aumentado consideravelmente, dada as exigencias da nova tecnologia. A

Sessao de Pessoal tornava-se obsoleta, havendo a necessidade de

aprimoramento das tecnicas a serem empregadas e a qualidade do

atendimento dos conflitos industria is.

A fase de 1963/1964 foi muito marcante na vida do trabalhador

brasileiro e para a Administra,ao de Recursos Humanos, pois foi palco de

intensosmovimentospopulistas. Com a crise do petroleo, em 1973, deu-se

inicio a preocupac;ao em administrar-se melhor os recursos empresariais,

incJuindo, as recursos humanos devido a escassez de mao-de-obra nos

15

grandes cenlros industriais. No firn dos anos 70, a Brasil passou par urn

periodo marcado par greves em varios estados industrializados. Crescia 0

valor do endividamento externo e a populag8o comec;ou a tomar cantata com

a inflayao e a recessao. Essa situac;ao desencadeou 0 aumento das

reivindica96es, iniciada pelos metalurgicos que, dentre outras solicitac;5es,

exigiam a reposic;ao salarial.

o periodo tambem foi marcado pelo crescimento brasileiro em

virtude dos processos de industrializa~o e urbaniz8C;8o, alam disso, 0

ensina ampliou-se, tanto em niveis basicos como ao ensine universitario,

surgiram novos meies de comunic8C;8o que colocou as pessoas em cantata

com estilos de vida de Qutros pavos. Nasce a sociedade de consumo e com

ela as primeiras preocupayOes dos empresarios em relaryao a func;ao do

Selor de Pessoat.

Atualmente, as praticas de recursos humanos deixaram de ser

simplesmente burocraticas e passaram a trabalhar com treinamento,

planejamento, recrutamento e selec;ao,avaliac;ao,envolvimento estrategico e

operacional, entre outros. As modificary6es devem ocorrer no sentido de

inspirar 0 comprometimento, incentivar a criatividade, catalisar mudanyas

essenciais e, principalmente, no aiinhamento coletivo de objetivos individuais

e organizacionais.

16

CAPiTULO 3 - SElEGAo DE PESSOAl

A atividade de sele9ao nao e urn fato recente quando S8 trata da

historia do trabalho de uma forma gera!. Pode-se dizer que desde a epoca

em que 0 artesao escolhia seus aprendizes, de uma certa maneira, ele ja

estava realizando uma selec;ao, que poderia ser baseada em criterios como

habilidade manual, forya fisica, etc. Entretanto, as bases consistentes da

seleyao 56 S8 fizeram presentes no inicio do sEkulo XIX.

Com a teoria de ger{mcia cientifica elaborada por Frederick Winslow

Taylor entre 0 final do seculo XIX e inicio do seculo XX, a seleyao dos

trabalhadores se dirigia para 0 estabelecimento da relayao entre 0

desempenho e as habilidades motoras requeridas. Nesse momento, a

questao motivacional do trabalhador nao era considerada.

Somente na decada de 30 com 0 advento da psicologia industrial,

que passa a conceber a fabrica como urn sistema social produtor de bens e

serviyos e gerador da satisfayao de seus participantes, surge a preocupayao

com a motivayao. Nesse contexte a selec;ao de pessoal S8 configura como

meio de verificar as caracteristicas humanas que cada cargo exige.

o recrutamento e a sele980 de recursos humanos devem ser

tornados como duas fases de urn mesmo processo: a introdw;ao de recursos

humanos na organizayao. Chiavenato (2000) aftrma que 0 recrutamento e

uma atividade de divulgayao, de chamada, portanto, a tarefa do

recrutamento e de atrair com seletividade entre as candidatos recrutados

aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.

Quanto il seleyao, e entendida como uma atividade de escolha, de opyao,

17

assim, trata-s9 de urn processo de comparayao entre duas variaveis: as

requisitos do cargo a ser preenchido e as caracteristicas do perfil do

candidato.

Nesse capitulo, enfocar-se-a as tecnicas de selec;ao de pessoal,

destacando as principais fun'Yoes, suas caracteristicas vantajosas OU nao. A

dinamica de grupo Oogos empresariais), sera tratada com maior

profundidadeno capitulo subseqOente.

Em geral, uma das primeiras etapas do processo seleti¥o e a

analise de curriculos. Par meio do curricula e passlvel observar nao 56 as

dados pessoais, mas tambem a qualificac;ao e a experiemcia profissional do

candidate. Uma das limita90es desse instrumento e que muitas vezes as

informa90es contidas sao insuficientes para saber S8 real mente a candidato

S8 encaixa ou naD no perfil solicitado.

A entrevista de sele~ao e a tecnica mais utilizada nas grandes,

medias e pequenas empresas, pOis estabelece urn cantata direto com a

candidato, influenciando potencialmente a decisao final. Por meio dessa

tecnica a selecionador amplia seu conhecimento a respeito dos dados que

obteve com a analise curricular. E va lido ressaltar que a entrevista pessoal

nao e necessariarnente realizada individualmente; muitas empresas utilizam

a entrevista em grupo como forma de sele~aopara uma posterior dinamica

ou triagem para uma entrevista individual.

A entrevista em grupo tern uma aplicagao maior em situa90es em

que ha urn grande volume de candidatos recrutados, mas hi! urn numero

reduzido de vagas. Os fatores melhor avaliados na entrevista sao a

aparencia, facilidade de expressao, autoconfran~a e os desejos do

18

candidato. Alem da triagem inicial do recrutamento e na sele980 de pessoal,

a entrevista pessoal pode ser empregada no aconselhamento e orienta~o

profissional, na avalia~o de desempenho e no desligamento. Assim como a

analise curricular, a entrevista pessoal como unica fonte de sele~ao naD traz

garantias de sucessa ao processo, pais, como todo processo de

comunica<;ao, a entrevista safre de todos as males (ruido, amissao,

distor980, sobrecarga e barreiras).

Os testes de conhecimento ou capacidade sao instrumentos que

procuram medir 0 grau de conhecimento profissional ou tecnicas exigidas

pelo cargo ou 0 grau de capacidade/habilidade para certas tarefas. Tais

conhecimentos podem ser mensurados par meio de testes orais, em forma

de perguntas e respostas verba is em que e passive I observar a fluemcia,

dicc;ao, tom de voz e comunicabilidade; escritos ande S8 avaliam aspectos

como amplitude do vocabulario, compreensao, clareza do pensarnento,

organizayao de ideias e 0 conhecimento teorico a eerca do assunto

questianado au de reafizar;ao par meio do qual se verificam os

conhecimentos praticos durante a execu~ao de um trabalho.

Outro tipo de leste que tamMm e bastante utilizado em sele980 de

pessoa e 0 teste psicol6gico, que se subdivide em: de aptidao, verifiea a

predisposi980 para aprender determinada habilidade, ou seja, 0 que e inato;

de interesse, buscam areas que despertam maior interesse do sujeito; de

personaJidade, em que se anatisarn as tra90s de carater e ternperarnento e 0

de inteligencia, que pretende avaliar 0 nivel de funcionamento intelectual.

E preciso levar em conta que a teste psieologico mensura urna

caracteristica ou uma rea980 da pessoa no momenta em que e aplicado, isto

19

e, indica uma informayao que e circunscrita no tempo e no espayo. Par isse,

pode acontec8r de urn mesma teste, aplicado na mesma pessoa, em

momentos diferentes, apresentar resultados distintos.

Recentemente urna nova tecnica de sele<;8ode pessoal vern sendo

utilizada: a grafologia. Empregada pela policia em pericia caligrafica, na

Medicina e na Psiquiatria como forma de investigayao ou metoda de

8utoconhecimento; varias empresas de Rh adotam a 9rafologia par ser urna

tecnica de ap!ic8yao rapida, que nao requer muitos 9a5t05 e pro poe

conliabilidade de resultados.

Por meio de um texto redigido pelo candidato, 0 gral610go analisa

varios aspectos de sua escrita, tais como: tamanho e largura das tetras, a

disposiyEiogeral do texto, a pressao no papsl, a forma como urna letra S8

lig8 a Dutra, a velocidade e 0 8stilo como 0 individuo escreve, entre Qutros.A

partir da analise dessas caracterfsticas, a graf610go fornece informa90es

sabre as trac;osde personalidade do candidato e suas tendencias mentais e

emocionais, verificando assim se 0 perfil e compativel com as requisitos do

cargo.

Diferentemente de todos esses instrumentos, a dramatiza~ao

coloca 0 sujeito frente a Frentea uma situat;ao real, de acordo com a que ele

enfrentara no cotidiano de trabalho. A dramatiza<;iio utilizada no processo

seletivo e inspirada no psicodrama, teoria psicol6gica com aplica90es

terapeuticas criada por Jacob Levy moreno (1896 - 1974). 0 psicodrama

propoe 0 resgate da espontaneidade e a recupera9ao das condi90es de

inter-relacionamentos, constituindo-se como urn metoda de

autoconhecimento. Porem, em alguns casas a dramatiza9ao enquanto

20

instrumento seletivD, nao considera a questao do grupo, do trabalho em

equipe, uma vez que a candidato protagoniza urn acontecimento relativo ao

futuro papel que desempenhara na empres8.

Entre as tecnicas ja mencionadas, nenhuma delas contextualiza 0

sujeito enquanto ser social que vive em grupo, mas calhe informa90es do

sujeito no ambito individual. A dinamica difere destes Qutros instrumentos

de sele9ao justamente por esse motivo, considera 0 aspecto grupal. Razao

pela qual detalharemos os aspectos da tecnica no capitulo seguinte.

21

CAPiTULO 4 - DINAMICA DE GRUPO

Pinturas em cavernas do perfodo paleolitico retratam guerras entre

tribos au lutas com as animais, provavelmente pela subsistencia.

Posteriormente, tais a~6es eram simuladas pelas crianC;8s nas brincadeiras

de guerra. Demonstrou-se par meio de impress6es arqueologicas que,

nesse periodo, esses individuDS possuiam conscienc;a do jogo, usanda uma

bexiga de animal como bola, Na Idade Media, os pajens simulavam uma

Uguerra" com as crianC;8s, fazendo usa de areo e flecha e jogos como "cabo

de guerra",

o nascimenlo do vocabulo "groppo" ou "gruppo" surgiu pel a primeira

vez no secula XVII, como modo de designar uma forma artistica de "retratar

urn conjunto de pessoas". Somente no secula XVIII que 0 termo come90u a

significar uma ureuniao de pessoas" Nesse contexto, comegou-se a re-

valorizar 0 homem, epoca em que houve urn reposicionamento das relagoes

individuo-sociedade que, ate entao, eram intermediadas pela Igreja.

Em 1913, em Viena, Jacob Levy moreno participou de experiencias

de adaptac;ao social de prostitutas em que 0 metoda usada era a discussao

em pequenos grupos. As experiencias do pSiquiatra romeno par meio da

observancia dos efeitos terapeuticos do teatro originaram 0 pSicadrama, ou

seja, a passagem da arte dramatica a psicoterapia.

Durante a recessao econ6mica a estudo dos fatores de rendimento

das equipes de trabalho tornou-se fator primordial nos Eslados Unidos da

America. No plano polilico, os problemas levantados do naCion.al_SQCia~lsmo

(f'0ADE ''C:",_

\ .-,--Uario/

22

aternao instigaram as dirigentes em suas pesquisas a analise dos

fenomenos coletivDs. No plano militar, favoreceu-se 0 desenvolvimento de

urna pSicotecnica para a seleC;8o de chefes. Associada a esses eventos a

evoluC;80da Psicologia e da Sociologia impulsionaram a desenvolvimento da

dinamica de grupo.

A Psicologia tarnara-S8 objetiva e experimental no final do seculo

XIX, com a criaC;Bodos seus primeiros laborat6rios. A Sociologia, criada

oficialmente no seculo XIX, por Augusto Comte, orienta-se para os estudos

das institui¢es politicas, dos fen6menos coletivos dos grandes grupos

humanos e das "mentalidades" s6cio-culturais. A Psicologia interessava-se

por problemas do comportamento em grupos, enquanto a Sociologia

descobria as "subculturas" nas culturas. Assim, as dUBs ciElnciasS8 definiam

de acordo com seus interesses para explarar esse novo campo.

Dynamis e uma palavra grega que significa for9a, energia. Em 1944

Kurt Lewis publica num artigo de sua autaria a termo "dinamica de grupo" em

que tratava da rela~ao entre teoria e pratica em PSicologia social. Quando

utilizou essa expresseo e come~oua pesquisar as grupos, seu objetivo era a

de ensinar as pessoas comportamentos novas par meio da dinamica de

grupo, ou seja, par meio da discussao e de decisao em grupo, em

substituiC;80 ao metodo tradicional de transmiss80 sistematica de

conhecimento afirma Militao (1999).

Temos, a partir de todo esse processo hist6rico de desenvolvimento

da dinamica de grupo tecnicas e teDrias voltadas para 0 melhor

aproveitamento dos grupos. Sendo assim, desde Kurt Lewis, 0 grupo vern

23

sendo utilizado como meio para fornecer informac;6es 8, sobretudo, para

transformar individuos.

Os jog as sao anterior a cultur8 e mais antigo que qualquer

organiza9ao social. Vygotsky revela, em seus estudos, que no brinquedo a

crianc;a opera com significados desligados dos objetos e 8g6es aos quais

estao habitual mente vinculados, au seja, urna vaSSQura nao passu; a func;8.o

de varrer ela, para a crianC;8, assume a funtyao de cavalo, de vara para salta

QU, ainda, urn basta.o de luta marcia!. Alem disso, segundo ests teorico, no

brinquedo a criang8 segue 0 caminho do men or esfon;o, pois sla faz a que

mais 905ta de fazer, porque 0 brinquedo esta unido ao prazer.

Segundo Arminda Aberastury a crian9a representa situa90es

prazerosas tantas vezes sejam necessarias alterando papeis e situ8g6es,

"ao brincar, desloca para 0 exterior seus medos, angustias e problemas

internos, dominando por meio da a9ao".' Trabalhar 0 jogo com adultos torna-

se dificil, visto que possuem uma visao consolidada, acumulo de

experiencias, cren9as desenvolvidas, valores estruturados, a partir do que

define seus padr6es de atitude e comportamento.

A aprendizagem, como atualmente se sabe, nao se da somente pelo

desenvolvimento do raciocinio, mas igualmente pela emo9ao, pelo afeta,

pel a intui9ao, pela vontade e pelo simb61ico desenvolvido por meio das

rela96es sociais. Por se acreditar que a reeduca9ao se faz atraves do grupo,

que os primeiros ind[cios da uniao da dinamica as rela90es humanas de que

1 Em Yozo. Aberastury, A A criang8 e seusjogos. Porto Alegre, Artes Medicas, 2;1 ed, 1992. p. 15

24

S8 tern noticias, realizadas par moreno e Kurt Lewin, ocorreu na area de

treinamento.

Atualmente, al8m da area de treinamento, a dinamica de grupo eempregada na area de desenvolvimento, como mecanisme de integrayao

entre grupos de trabalho, como ferramenta de avalia980, auto-avalia980 e

sensibiliza~o e na triagem para levantamento de necessidades. No mais, eutilizado como tecnica de sele98o, que e 0 ponto convergente de estudo

proposto por esse trabalho.

E sabido que 0 esgotamento do modelo taylorista/fordista gerou

mudan9as no padrao de divis80 de trabalho, exigindo formas de trabalho

integradas em equipe, rompendo com a abordagem individualista e

passando a uma competencia coletiv8.

Essa concep98o adentrou as partas das empresas e industrias como

fator emergencial na sustentaC;80 competitiva no mercado local e global.

Porem, na esfera escolar tal conceP9ao demorou a ser assimilada e

incorporada par encontrar uma barre ira fortalecida - 0 dogmatismo escolar.

A escola via-se como detentora do saber inquestionavel e imutavel, contudo,

com 0 advento da Revoluy8o Industrial outros saberes foram sendo

elaborados alem dos portoes das instituic;oes de ensino. Aos poucos a

escola viu-se como estabelecimento a beira da fal€mcia.

Decadas foram e estao sendo necessarias para reavaliar as

necessidades da escola, a fim, de que ela caminhe junto a sociedade e nao

a margem des sa, como tern feito nas ultimas decadas. Para isso as

instituic;oes escolares tern valido-se de algumas teorias administrativas para

reestruturar e reorganizar suas diretrizes frente uma sociedade instavel.

25

TornB-se, no entante, imprescindlvel mencionar que as tsorias da

administrac;ao necessitam ser ajustadas as necessidades das escolas, visto

que a estrutura organizacional difere da educacional - tanto em seu

organograma quanta no modo como elaboram seus pianos estrategicos e as

metasque pretendematingir.

Com a redimensionamento do papel da eseela par meio das novas

concep90es educacionais e a introduc;ao de documentos que procuram

direcionar a caminhar educacional para lela as necessidades da sociedade, a

papel e a v;sao que S8 tern do professor difere a de alguns anos atras.

E objetivo primordial das escolas, que estao conectadas aos novas

cenarios sociais, mais do que fazer com que seus alunos apropriem-se de

urn estoque de conhecimento orienta-los na articular.;:ao desses

conhecimentos com situa<;6es concretas. Assim, espera-se que 0 professor

utilize-se de competencias, habilidades e atitudes que impulsione seus

alunos na concretizar.;:aodesse objetivo. Dessa forma, entende-se que as

escolas interessadas em conquistar urna vantagem competitiva buscam no

mercado profissionais cujo perfil e a do empreendedor, profissional

competente na sua area, com visao das questoes gerais da sociedade que

cerca sua instituit.;:aoe a si mesmo.

Para contratar acertadamente esse profissional as institui<;oes

escolares necessitam deixar que cren<;ascomo 0 acumulo de certificados e

titulos e a longa experiencia profissional sao garanti8s de que 0 individuo

avaliado e 0 mais adequado para 0 exercicio da fun<;ao. A analise de

curriculo deve ser 0 primeiro de uma serie de mecanismos utilizados para a

sele98o.Mas, M que, antes de tudo, a gerencia escolar delinear 0 que se

26

espera desse profissional, que competencias sao necessarias para que atue

de mane ira eficaz dentro da instituic;ao a qual a vaga esta sendo aberta.

Lembrando que competencias sao 0 conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa.

Eo 0 que faz com que va ah;m das atividades prescritas. Eo 0 que estabelece 0

diferencial competitiv~ desse profissional em relaC;:8o a Qutros. Para a

instituic;80, e a aquisi980 de urn patrimonio potencialmente influente na

obten980 de sucesso da empresa.

Como competencias profissionais dos educadores, pode-s8 citar em

ordem aleat6ria de importancia:

Capacidade de escuta e feedback

Capacidade de negocia~ao de regras

Capacidade de lideran~a

Criatividade

Auto - aprendizado

Afetividade

Comunicabilidade

Capacidade de organiza~ao

Espirito empreendedor

Trabalhar em equipe

Capacidade de analise e sintese

Equillbrio emocional

Pr6-atividade

Conhecimento da realidade externa (visiio global)

Relacionamento interpessoal

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Orientac;ao par resultados

Planejamento

Habilidade para lidar com situayoes de conflitos.

o grau de importancia de cada competencia formar-se-a com base

no perfil de cargo delineado pela instituiyiio a que 0 candidato sujeitar-se ao

processo seletivo.

Nenhuma dessas competencias, e sabido, pode ser avaliado numa

analise curricular ou em uma entrevista pessoa!. Em geral, tais

competencias s6 podem ser percebidas e analisadas quando 0 sujeito

desempenha seu papel no grupo. Portanto, e frente a essa questiio que se

admite ser a dinamica de grupo a ferramenta mais adequada na seleyao de

professores da Educayiio Infantil e do Ensino Fundamental (nivel 1).

Nao avaliar os candidates a essas vagas par meiD da dina mica de

grupo e estar potencialmente equivocado na contratayao. Existem algumas

competencias que sao basicas e essenciais para t8is profissionais, como a

habilidade para lidar com situ8c;oes de conflitos. Urna vez que durante 0

desempenho de suas atividades relacionar-se-a com pessoas 0 tempo todo

e as conflitos, em muitas ocasi6es serviram como ferramenta de trabalho,

ocorreram por intermedio de uma discussao em sala, pelo manifesto de um

aiuno intransigente ou um pai que defende seu filho frente a uma "amea9a".

Pensemos, como perceber 0 grau de afetividade do profissional

candidato a vaga do maternal na Educayiio tnfantil por via exclusiva da

analise curricular e da entrevista pessoal? Impossivel, digo. E, deixar para

fazer essas observfmcias no dia-a-dia em 5ala de aula e correr urn risco

28

desnecessario. Pais, enquanto participante dessas vivencias, percebe-se

que, a geremcia escolar (coordena<;8o e direg8o) 56 estara analisando

efetivamente 0 profissional contratado no momento de urn erro aparente, isto

quando esse professor nao e dispensado imediatamente de suas fun96es.

o candidato, na tecnica de dinamica de grupo, e avaliado sabre dais

aspectos: 0 individual e a grupal. Oferecendo ao selecionador duas vertentes

de anc~liseque S8 complementam e expoem fatores interessantes sobre 0

comportamento do sujeito. Em geral, a proposta da dinamica nao demonstra

claramente aos participantes qual a caracteristica asta sendo analisanda,

portanto, a tendencia e que a candidato haja com naturalidade, seguindo

seus principia e valores demonstrando 0 que tern de mais verdadeiro sem

que, muitas vezes, perceba.

A dinamica de grupo na selec;ao de pessoal necessita, como

mencionado anteriormente, de um planejamento conciso em que se tenha

delineado com clareza as principais caracteristicas a serem observadas, isto

garantira que se fara a OPC;8.0pela tecnica adequada em concordancia ao

que se pretende analisar.

Em geral, a dinamica de grupo no processo seletivo se da em quatro

eta pas. A primeira e a de apresentac;ao, em que 0 coordenador apresenta-

se, faz urna breve descric;8.oda empresa e informa 0 tempo que estara.o

juntos e 0 que sera feito. No segundo momento, aplica-se a tecnica de

apresentac;8.o e integrac;ao com a finalidade de obter mais informac;oes a

cerca de cada candidato e para que estes possam conhecer-se. A terceira

etapa caracteriza-se pel a aplicac;8.oda dinamica especifica para 0 cargo,

comumente, os candidatos se separam em grupos menores e Ihes e

29

atribuida uma tarefa a ser cumprida em urn tempo determinado. Na ultima

etapa centra-S8 0 fechamento, momento em que S8 encerra a tarefa e S8

discute sabre 0 que aconteceu. Par S8 tratar de urn processo seletivo eimportante informar datas de resultados e Qutras rases que S8 fac;am

necessarias.

Frente as abordagens e as experiencias vivenciadas, assegura-se

que a dinamica de grupo clarifica a imagem do selecionado, confirmando ou

excluindo algumas hip6teses levantadas na entrevista e possui a maior

indice de assertividade, pois estara sendo observado par mais de urn

entrevistador, al6m disso, a sele~o feita em ambiente informal proporciona

maior espontaneidade para agir.

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CONSIDERAC;:OES FINAlS

As bases hist6ricas revelam que as tecnicas de selegao de pessoal

sempre existiram de alguma forma na hist6ria do trabalho e fcram se

aperfeigoando a medida que 0 tempo foi passando. Exemplo disso e a

apropriagao do processo de selegao de varios saberes que antes nao

estavam relacionados a ele, tais como: a grafologia, 0 psicoctrama, os testes

psicol6gicos e mesmo a dinamica de grupe.

Atualmente, e incontavel as vezes que escutamos que 0 trabalhador

nessa nova sociedade precisa aceitar mais responsabilidades, compreender

como 0 seu trabalho S8 combina com 0 dos outros, manejar tarefas cada vez

maiores, adaptar -S8 rapidamente as circunstancias modificadas e estar

sensivelmente afinado com as pessoas em volta dele, portanto, a

necessidade de S8 buscar pessoas capacitadas e abertas para este novo

mercado.

No casa da atu8yao do professor estas exigencias acentuam-se,

pais, ele esta em cantata direta e freqOente com pessaas das mais variadas

estilas e com as mais variadas exigemcias. Para essa tendemcia, a nac;aa de

campetemcia constitui-se uma relac;ao dinamica entre a saber e a fazer nos

processos de trabalha. E, essa campreensao de competemcia como alga que

constr6i una ac;ao", certamente explica as inumeras iniciativas voltadas para

dentro da escola.

Se entendermas que as ac;6es de uma pessaa, segundo Antonio

Xavier Teles, sao janelas atraves das quais e passlvel abservar e analisar

sua personalidade, pais, no seu desenvolvimento, cada um apresenta

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sucessivas e multiplas maneiras de ser e de agir, embora, conserve sua

identidade basica pDr toda vida, acordaremos que a utilizaC;8o da dinamica

de grupo para a analise desses aspeclos torna-se indiscutivel.

A dinamica aparece como urn instrumento extremamente uti I na

sele<;iio, por meio dela se observa diretamente 0 comportamento e as

competemcias do candidate num espac;o de relay80. Muitas vezes

comportamentos que nem sao esperados aparecem na dinamica e esse eDutro fator que a diferencia de Qutrosmetod as: sla lida com 0 inesperado.

Segundo Ronaldo Yozo, quando se aplica esta tecnica, aplica-se 0

jogo, e isto faz com que S8 resgate a ordem ludica que seria a interrUpC;8o

temporaria da vida real. Esta interruP9ao permite que 0 individuo liberte-se

de suas amarras sociais, tornando-o espontaneo e desprovido de censura

au criticas, fazendo com que a individuo solte-s8 e libere sua

espontaneidade e criatividade. Ademais, a tecnica permite que a

entrevistadar analise a candidato sob os aspectos individuais e grupais,

geranda uma complementaridade de informa90es e subsidianda a uma

escolha mais acertada.

Conclui-se que, seja com entrevista, par meio da analise de curricula

au ate mesmo com a dinamica de grupo, sempre existira algum risco de

contratar uma pessoa que no futuro naa atendera as expectativas da

empresa. Entretanto, a dinamica de grupa 8, entre lodas estas ferramentas

de sele9aO de pessaal, a que diminui as chances de uma naa-adaptayao

posterior do selecionada ao cargo.

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REFERENCIAS

ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e pratica de dinamica de grupo:jogos e exercicios. Sao Paulo: Casa do Psicologo, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 6a ed.Sao Paulo: Atlas, 2000.

Gestao de pessoa: e 0 novo papel dosRHs nas organizaqoes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

HANASHIRO, Darci Mitiko Mori. NASSIF, Vania Maria Jorge.Competencias de professores: urn fator competitive. Revista Brasileira deGestao de Neg6cios. Fundaqao Escola de Comercio Alvares Penteado.VoIB, quadrimestral, n° 20, jan/abril de 2006.

MILITAO, Albigenor. MILITAo, Rose. S.O.S. Dinamica de grupo.Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 1999.

YOZO, Ronalda Yudi K. 100 jogos para grupos. Uma abordagempSicodramatica para empresa, escolas e clinicas. Sao Paulo: Agora, 1996.

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REFERENCIAS COMPLEMENTARES

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento.ABTD, 3' ed. Sao Paulo: Makron Books, 1999.

GONCALVES, Ana Maria. PERPETUO, Susan Chiode. Dinamicasde grupos na forma~ao de lideran~s. Rio de Janeiro: DP&A Editora, 4' ed,1998.

LOCK, Heloisa. Perspectivas da gestao escolar e implica~6es quantoa formayao de seus gestores. Disponivel em: www.crmariocovas.sp.gov.br.Acesso em 23/01/2006.

MICHELETTI, Camila. Um breve historico das dinamicas de grupo.Disponivel em: http://carreiras.emprego.com.br. Acesso em 26102/2006.

MICHELETTI, Camila. Os pros e os contras da dinamica de grupo.Disponivel em: http://carreiras.emprego.com.br. Acesso em 26/02/2006

PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e sele~ao de pessoal.Sao Paulo: LTr, 2' ed, 1996.

QUADROS, Dante. TREVISAN Rosi Mary. ComportamentoOrganizacional. Cole~ao Gestao Empresarial.

SILVA, Monica Ribeiro da. A forma~ao de professores reformada: anOyaO de competencia e a produc;ao de controle. Educar nO 24. EditoraUFPR, p.195 - 210,2004.

Nota da autora 2

2 Fica a disposj~o 0 enderec;o eletronico para Que duvidas quanta a natureza do trabalho e a troeade informayoes a respeito do assunto possam ser realizadas: wil_hanke@yahoo.com.br

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ANEXOS

Apresenta-se a seguir algumas sugest5es de dinamicas que podem

ser aplicadas na sele980 de pessoal, bern como, a competemcia que

pretende explorar. Nao S8 pretende aqui relacionar inumeras praticas de

dinamica de grupo, mas, possibilitar ao leitor estabelecer urn cantata com a

tecnica e instigando seu desejo de conhece-Ias e analisar quais podem

efetivamente cumprir urn papel efetivo e eficaz na seley80 de profissionais

adequados ao perfil de cargo previa mente tra~ado,

Atividade 1 - Passado, presente e futuroObjetivos: levantamento de expectativas com relayao a si e a escala.Recursos: fitas adesivas celeridas de tres cores; sulfite; canetas; lapis decor; ob'etos de uso pessoal (individual),Tempo: 1 horaProcedimento: no chao da sala, com as fitas coloridas, colar tres linhaspara lei as, de 2 m de comprimento, mantendo um espa~o deaproximadamente dois passos largos entre elas. Os espagos representam,respectivamente, passado, presente e futuro, em relagao a vida profissional.Individual mente e em silencio, cada candidato coloca-se em pe dentro doespa~o PASSADO e verilica como se sente, Com um objeto pessoal, deverepresentar esse sentimento e deixa-Io no espac;o.o mesmo processo e leito para PRESENTE e FUTURO com tempo

aproximado de 10 minutos para cada espa~o,

Atividade 2 Jogo dos nosObjetivos: capacidade de vencer desalios, auto-estima, equilibrioemocional, co~titivjdade e respeito ao proximo.Recursos: para cada participante, dois pedac;os de barbante de 30 cm cadae com calibre medio. Um flip chart - fazer uma tabela para escrever 0 nomede cada participante e quantos nos pensa que fara a cada fase do jogo. Umcron6metro ou reloQio.Tempo: 20 minutosProcedimento: (instru~6es dadas aos participantes) pegue 0 barbante comuma mao s6 e ponha a outra mao para tras; ao lado do nome de cada um, ainstrutor anota 0 numero de nos Que cada um acha que fara com uma mao

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56, em 3 minutes; inicio do jogo: tempo; terminado a tempo: cadaparticipante conta seus nos, a instrutor anota a resultado e campara co flipchart 0 quanta cada urn disse que faria e quanta realmente fez;levantamento de sentimentos e comentarios; agora, com urn, 30 m na outramao - mesmo procedimento de anotayElo; iniciar; tempo terminado -mesma procedimento.

Atividade 3 o que e meu ninguem tascaObjetivos: analisar sentimentos e atitudes em rela9ao ao prod uta dotrabalho e de forma9ao de equipes.Principios: quest6es comportamentais como: 1- os diversos processos detrabalho em equipe; 2 - a visao do proprio trabalho e do trabalho dos outros;3 - vi sao sistemica -ser professor e ser aluno; 4 - tratamento e qualidadedo proprio trabalho e do trabalho dos outros; 5 - a considera9ao e avalorizac;:aodo trabalho de cada urn de urna equipe; 6 - 0 menosprezo, adesconsiderayao, a diminuiC;:8o,0 desrespeito versus as possibilidadescontnilrias; 7 - 0 apego ao que e produzido e criado e tam bern acentralizaciio de informacoes.Recursos: usar objetos legos au material de encaixe em quantidadesuficiente, papais, cola, etc. Esse material sera colocado a disposic;ao paracada equipe par um dos facilitadores, no papel de gerente de suprimentos;divisao de equipes; papel e caneta para cada grupo; instruc;6es por escritoI (a sequir); cron6metro au relogio.Folha de instru~ao: 1 - Voces estao participando de uma concorrenciainternacional sobre urn projeto. 2 - Esse projeto que voces vao criar deveser aplicado a tad as as turmas (determinar a turma). 3 - Aqui esta adepartamento de suprimentos e a materia-prima e: (apresenta-se amaterial). 4 - So terao direito a retirar a materia-prima se a pedido for bemembasado e so depois de a projeto estar pronto. 5 - 0 projeto deve ternome e uma breve descric;8o. 6 - A apresentaC;80 diante da Comissao e de,no maximo, 3 minutos, portanto, sejam objetivos.Tempo: 3 horasProcedimentos: Etapa 1 - instruc;oes as equipes que foram chamadas aparticipar de uma concorrencia internacional sobre urn projeto inovador.Etapa 2 - projeto de planejamento de um prototipo e sua constru9ao. Etapa3 - as pec;as 56 serao fornecidas mediante uma argumentac;ao queconvenc;a 0 "gerente de suprimentos". Nesse momento, e importanteobservar a comportamento de querer pegar todas as pe9as para si, parasua equipe, sem criteria, e deixar as outras equipes sem materia-prima. Adinamica de cada equipe sera observada. Etapa 4 - Apresenta9ao dasproduc;oes, Este e a momenta essen cia I do jogo: 0 drama e a reayao dosparticipantes quanta a deixar para 0 outro, como no cotidiano, passar 0trabalho, as informayoes. Etapa - solieita-se que eada grupo deixe seutrabalho e mude de mesa, desloque-se para ocupar 0 espac;o deixado pel agrupo a sua direita. Todos os grupos se movem para a direita ao mesmo

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tempo. A ordem e determinada pelo facilitador.Durante 0 deslocamento, ordena-se que parem todos, fechem os elhos e

falem em voz alta 0 que estao sentindo e pensando. Esta passagem edramatica e deve ser trabalhada pelos facilitadores quanta aos sentimentose rea90es trazidos pela mudan9a de espa90/zona de conforto, de ter dedeixar sua criac;:ao.Essa parada leva a consciencia do que permeia asrela90es na empresa e como cada um ve 0 Qutro e sente como e vista.Etapa 6 - Segundo momenta importante deste jogo: mudan98 de paradigmacomportamental e atico. Cada grupo tern de aperfei90ar 0 trabalho recebido,somente acrescentando, sem desmontar e nem descaracterizar 0 trabalhodo outro. Apresenta9iio sintatica de cada aperfei9oamento. Eo urn desafionao destruir 0 trabalho do outro, aceitar que ele a born e que os outrosestarao aperfeicoando aquele trabalho do qual participei.

Atividade 4 - Comunicacao: ensinando urn extraterrestreObjetivos: criatividade, comunicabiltdade e orientayao por resultados.Tempo: 2 horasRecursos: urna jarfa com agua e um capo; urn "marciano" (coordenador dogrupo, que ficara de costas para 0 instrutor e de frente para 0 grupo); umamesa e cadeiras.Procedimento: 0 ~marcianon e a instrutor deverao ficar de costas urn parao Qutro. Instalados, 0 instrutor inieia a "aula~Seu objetivo e fazer 0"marcia no" encher 0 copo com agua da jarra e beber. Papel do grupo: darfeedback ao "instrutor" sobre como estao sendo os resultados. Regra dojogo: ap6s cada acyao do extraterrestre, 0 grupo somente poderc3dizer aseQuinte: ~ConseQuiu", ~nao conseQuiun

•

Alividade 5 - Mon610go e diiilogoObjelivos: Comunicabilidade, capacidade de ouvir e dar feedback,criatividade, orienta9iio por resultados, planejamento.Recursos: folha de exercicio, papel sulfite, lapis e borracha.Procedimento: 0 orientador apresenta urn desenho (simples, normal menteenvolvendo figuras geometricas) que sera passado para a grupo de duasformas a seguir: pe98 a urn voluntario que venha a frente da sala passar adesenho para as demais membros do grupo. Chama este voluntario eoriente-o que devera passar 0 desenho em pouco tempo ao grupo e quenao podera perguntar, nem pedir informar;5es do grupo. Nao haveracomunicacyao.0 voluntario ficara de costas para nao ver nenhumaexpressao facial. Voce, orientador, marcara a tempo no quadro, anotando ahora do inicio e do termino da primeira fase do exercicio. Quando 0

transmissor determinar que ja passou todo a desenho, dira ao orientadorpara marcar a tempo finaL 0 transmissor fica de frente para os receptores epede que levantem a desenho, para que ele possa comparar a que tern namao com a que a grupo realizou.Nesse momenta, ainda nao devera ser mostrado a desenho oficial.

Pedir que 0 grupo coloque ao lado 0 desenho, para iniciar outra "fase" doexercicio. 0 grupo devera pegar outro papel em branco para iniciar. 0orientador instrui a transmissor Que, aQora, a comunicacao e de duas vias.

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Portanto, podera: ficar de pe para 0 grupa. Pedir para que eles digam suasduvidas. Podera corrigir os desenhos, apontando de perto as falhas (naofazendo por eles). S6 nao podera deixar que 0 grupo veja 0 desenhooriginal.o orientador devera rnarcar novamente 0 tempo de inicio e terminG da

instrul'ao para comparar a primeira instruyao com a segunda.

Alividade 6 - Maos enlrela,adasOb'elivos: criatividade, persistencia e organizayao.Recursos: espal'o amplo.Procedimento: 0 orientador dira 80 grupo que deverao: ficar em pe, dandoas maes, formando uma roda de frente urn para 0 Qutro.A tarefa consisteem: sem soltar as maos, todos devem S8 movimentar de forma que arodafique ao "contrarian, para que as pessoas fiquem de costas urnas para asoutras. Importante: naD vale fiear com as bra90s cruzados sabre 0 colega. Aroda s6 permite maos dadas e de frente para fora.

Alividade 7 - Escravos de J6Objelivos: capacidade de lideranya, trabalho em equipe, comunicayao eplanejamento.Malerial: pinceis e canetas para os participantes (um por pessoa), letra damusica para assimilac;iio pelo Qrupo.Procedimenlo: Solicitar voluntarios (metade do grupo), a outra metadeficara de pe, au assentada, proximo aD grupo par detras, observando-osrealizar a tarefa. Distribuir canetas ou pineais urn par pessoa. Orientar quetodos os voluntarios se sentem no chao, em drculo. Insinuar um pedido desugestaa sabre Uo que voces acham que nos deveremos fazer agora?!n.Geralmente, surge a sugestao de "Escravos de J6" - pelo fato de estaremtodos assentados no cMo, em circulo. Efetuar a demonstrayao dabrincadeira. Repetir, pausadamente, ate que todos tenham entendido epossam treinar sozinhos. Informar que a grupo de fora, devera, apenas,observar - nao pode opinar, durante a tempo em que a outro grupo estiverdesenvolvendo a atividads. Conceder urn tempo de treinamento (5 minutos).Apresentar a ~missao" para 0 grupo. "Voces vao desenvolver/cantar a

musica de quatro formas diferentes, obedecendo a seguinte orientar;ao:cantar e passar as pineais numa velocidade normal - reorganizar - cantar epassar os pincais numa velocidade acelerada - reorganizar - passar ospineais numa velocidade normal, porem, murmuranda - reorganizar-passar os pincais numa velacidade normal, poram, em sileneion

.

Proceder a inversao dos grupos - quem foi observador agora vaidesenvolver a atividade. Verificar se 0 novo grupo precisa de orientar;ao.Lembrar ao grupo que trabalhou que deverao ficar em silencio. Como etapafinal, suqerir a fusao dos dois Qrupos.

Alividade 8 - PalilosOb'elivas: capacidade de lideranya, comunicayao e criatividade.Tempo: aproximadamente 1 horaMalerial: palitos de f6sforos - equivalente a 30 unidades por grupo.

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Procedimento: Nomear as participante de cada grupo com as seguintesdesignac;:oes: instrutor, operativD e fiscal. Distribuir vinte palitos para cadagrupo. Informar que 56 e permitido falar 0 instrutor, 0 operativ~ apenascumprira as instru,oes (devera estar de olhos vendados) e 0 fiscal deveraficar observando. 08S: as fiscais serao sempre de Qutros grupos.

Estabelecer a tempo de dez minutos para cada participante exercer a suafunc;ao. Informar que 0 instrutor devera orientar 0 operativ~ na construy80de urna "fogueira" (quatro palitos empilhados sabre Qutros quatro, cruzados,e, assim, sucessivamente, ate chegar ao topa e terem S8 esgotado ospalitos ou 0 tempo de execu9ao). Inverter os paps is e repetir os

I procedimentos.

Atividade 9 - Continue Minha IdeiaObjetivos: dominic da linguagem verbal, criatividade, trabalho em equipe eorienta,ao por resultados.Tempo: 40 minutos.Procedimentos: e uma atividade na qual podera ser observado um variadoestilo nas pessoas - criatividade, diferencya de valores, flexibilidade paraaceitacyao ou nao desses valores, capacidade de continuidade do que 0outro iniciou, bem como fidelidade ao roteiro inicial. As eta pas sao asseguintes: a) "Voces terao, cada grupo, dez minutos para desenvolver,verbal mente, uma historia bonita, criativa e interessante" Usem suaimaginaCY80 e procurem colocar 0 melhor nivel de detalhamento possivel", b)Informar que 0 tema ou titulo da historia pode ser definido peloscomponentes do grupo. c) "Um de voces comecyara a historia e dissertaradurante um minuto", Imediatamente apos a primeiro minuto, a vizinhodevera continuar a sua historia, procurando manter a logica e a sentido dahistoria inicial. Mais um minuto e outro colega continuara e, assim,sucessivamente, ate chegar, outra vez, a pessoa que iniciou a historia, aual devera fazer 0 desfecho ".

Atividade 10- Os arque61ogosOb'etivos: criatividadeTempo: cinqOenta minutosRecursos: lapis au canetas, papel em branco, cartolinas, material de sucatabastante variado.Procedimentos: 0 facilitador devera iniciar explicando que todos asparticip~ntes serao arqueologos e vao vivenciar uma experiencia no ana3.000. As vezes, os arqueologos encontram relfquias em suas escavacy6ese nao sabem a que sao. Dessa forma, esse grupo, enquanto arqueologosiraQ encontrar algumas "reJiquias" e precisara dar algumas explicacy6esacerca delas, Eis a seqOencia de procedimentos: a) dividir os participantesem grupos e orientar que se encaminhem para lugares separados, dentroda sala. Nesses lugares havera indicacy6es de onde se encontram asreliquias. b) A propor,ao que forem encontrando os "tesouros", junta-losnum lugar e, em seguida, conversar sobre 0 valor e utilidade de cada um. C)Retarnar ao grupao apos vinte minutos, onde serao relatadas asdescobertas. 06S: durante os relatos, os demais grupos podem questionar

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I as utilidades dos "objetos" encontrados.

Alividade 11 - Abrindo 0 jogoObjetivos: promover 0 conhecimento de maiores caracterfsticas docandidato.Tempo: cinquenta minutos.Recursos: cartelas previamente elaboradas, contendo uma pergunta(conforma lista de sugestao, au a criteria do facilitador au levantadas pelo

I proprio grupo).Procedimentos: formar urn cfrculo com as participantes, todos no chao, ecolocar as cartelas no centro, com as perguntas viradas para baixo. Explicarque cada cartela tern uma pergunta no verso. Solicitar urn voluntario eorienta-I a a pegar uma cartela e responder a pergunta que nela estEI.. Alertarpara que as participantes sejam as mais sinceros possiveis. Assim, ate quetodos tenham participado.Sugestao de perguntas:1 - Se voce ganhasse na lateria, a que faria com 0 dinheiro?2 - Sua filha de catarze anos esta gravida ... Qual a sua atitude?3- Quem voce desejou que tivesse morrido?4 - 0 que mais gosta em si?5 - 0 que voce mais gostaria de fazer, mas nao pode?6 - Qual a maior tristeza da sua vida?7 - Qual e 0 seu maior medo?8 - Qual foi 0 momenta mais feliz da sua vida?9 - Qual a coisa mais cruel que voce fez a urn animal?10 - 0 que voce faz para dar mais risada?11 - Voce mais se envergonha de que?12 - Qual 0 seu ponto fraco?13 - Voce gosta do dia do seu aniversario? Por que?14 - Quando voce chega num lugar, ende nao conhece ninguem, comovoce se comporta?15- (...).

Alividade 12 - A lesouraObjetivos: oriental'ao por resultados, planejamento, organizal'ao, trabalhoem equipe, lideranl'a e comunical'ao.Tempo: aproximadamente sessenta minutosRecursos: pedal'os de barbante de tres metros de comprimento (um porparticipante), suas tesouras, duas mascaras, uma garrafa de refrigerante de300 ml e uma pessoa auxiliar.Procedimentos: cortar, previamente, os barbantes no tamanho acima,conforme 0 numero de participantes. Sugerir que cad a pessoa amarre urnbarbante na sua cintura, levemente folgado, de modo que todo 0 restante dobarbante fique sobrando. Solicitar aos participantes que formem um circuloem pe. Juntar as pontas de todos os barbantes e amarra-Ios, juntos, bernapertado. Cortar todos os pedar;os que sobrarem, deixando apenas umonde devera ser amarrada a tesoura com a ponta fechada, voltada parabaixo.

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Solicitar dois voluntarios (entregar uma mascara para cada um). Informarque terao que colocar a ponta da tesoura dentro de uma garrafa (colocadapreviamente em um lugar fora da sala). Algumas regras deverao sercumpridas: nao pode falar (apenas as pessoas que estarao vendadas), naopode amolecer as barbantes, nao sera permitido taear nos barbantes, todosprecisarao estar amarrados. Ao passar pela porta (saida) todas as regrasestao valendo, inclusive na hara de colocar a tesoura na garrafa.

Nao importa S8 0 grupo subira au descera escadas ou tera que abrirportas. Cabe aos participantes desenvolver as estrategias paraconseguirem atingir seus objetivos. 0 facilitador (auxiliar) estaraacompanhando 0 grupo com uma tesoura a mao, S8 alguma das regras forquebrada, 0 participante sera eliminado, ou seja, 0 barbante sera cortado. 0facilitador devera considerar que 0 propos ito nao e 0 de eliminar ninguem,apenas fara pressao para que 0 grupo nao "baixe a guarda".