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0 UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS O PAPEL DAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NO SURGIMENTO DAS NOVAS ORGANIZAÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SIDNEI AUGUSTO MASCARENHAS SÃO PAULO 2013
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0
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
O PAPEL DAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NO SURGIMENTO DAS
NOVAS ORGANIZAÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
SIDNEI AUGUSTO MASCARENHAS
SÃO PAULO
2013
1
SIDNEI AUGUSTO MASCARENHAS
O PAPEL DAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NO SURGIMENTO DAS
NOVAS ORGANIZAÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração de Empresas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de
Doutor em Administração de Empresas.
Orientadora: Professora Dra. Dimária Silva e Meirelles
São Paulo
2013
2
Ficha catalográfica
M395p Mascarenhas, Sidnei Augusto
O papel das competências tecnológicas no surgimento das novas organizações de tecnologia
da informação / Sidnei Augusto Mascarenhas - 2013.
181 f.: 30 cm
Doutorado (Doutorado em Administração de Empresas) – Universidade Presbiteriana
Mackenzie, São Paulo, 2013.
Orientação: Prof. Dr. Dimária Silva e Meirelles
Bibliografia: f. 114-124
1. Competência tecnológica 2.Capacidade 3. Surgimento de novas organizações I. Título.
CDD 658.4012
3
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professor Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
Professora Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro
4
Dedico à meus pais, Carlos e Francisca, in memoriam.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por permitir o acesso à Luz.
Com especial carinho, à minha esposa Cida e aos meus filhos Mariane e Carlos Eduardo, pela
compreensão demonstrada ao longo da jornada.
A Profª Drª Dimária Silva e Meirelles, Orientadora, pela confiança demonstrada e excepcional
dedicação.
Aos Professores do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas do Centro de
Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Ao Fundo Mackenzie de Pesquisa financiador em parte deste trabalho.
Ao meu irmão Ayres Eduardo Corte Gomes pela providencial presença nos momentos
difíceis.
Aos amigos de todas as horas, Lilian Miguel, Luiz Carlos França e Odete Devecchi, pelo
incentivo constante.
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RESUMO
Este estudo foi realizado considerando as lacunas existentes nas pesquisas sobre as pré-
organizações, notadamente na compreensão das competências iniciais oriundas da formação
técnica do grupo fundador de uma nova organização. Outra lacuna importante refere-se à
ausência de estudos voltados para o processo de desenvolvimento das competências
tecnológicas. Em sua maioria os estudos relativos ao tema tratam da competência tecnológica
da organização e não dos indivíduos. O objetivo do estudo então é compreender a relação
entre o desenvolvimento das competências tecnológicas do grupo fundador e o surgimento de
uma nova organização de tecnologia da informação (TI). Por organização de TI entendemos
no estudo as empresas voltadas para o desenvolvimento e/ ou implantação e/ou gerenciamento
de programas de gestão para as diversas atividades de outras empresas, públicas ou privadas.
Para atender a este objetivo geral três objetivos específicos foram estabelecidos. O primeiro
objetivo específico concentrou-se na identificação dos conhecimentos adquiridos pelo grupo
fundador a partir da sua formação escolar e experiência profissional. O segundo objetivo
específico abordou a compreensão das tecnologias distintivas que marcam o surgimento da
nova organização. Por fim o terceiro objetivo específico caracterizou as competências
tecnológicas desenvolvidas pelo grupo fundador e sua evolução temporal. Do ponto de vista
metodológico, utilizou-se a técnica de entrevistas narrativas, do tipo temático, por sua ênfase
no conteúdo do que é dito, mais do que no como é dito. Para inicio das narrativas os
entrevistados foram expostos a uma questão gerativa sobre suas carreiras profissionais, suas
experiências e a fundação da empresa. A questão gerativa foi colocada como um estímulo à
construção da narrativa concentrando-a no espaço e tempo de interesse do pesquisador. Para a
pesquisa foram selecionadas organizações de capital nacional, com pelo menos cinco anos de
mercado, não inter-relacionadas e com fundadores ainda presentes ou pelo menos localizáveis
no ambiente nacional. Os entrevistados foram os fundadores de seis empresas brasileiras de
tecnologia da informação. As evidências do desenvolvimento das competências tecnológicas
foram encontradas por meio de indicadores como a habilidade de autoaprendizado; habilidade
no uso de tecnologias fundamentais; habilidade no uso e operação das novas tecnologias;
habilidade no desenvolvimento e adaptação a novos processos; habilidade em gerar inovação
tecnológica; otimização; habilidade de negociação e marketing; habilidade de
relacionamentos.
7
Da análise final das entrevistas narrativas emergiu, por meio dos indicadores escolhidos, as
competências tecnológicas chaves desenvolvidas pelos fundadores e que deram origem às
novas organizações de TI. Observou-se ainda a evolução destas competências nas
organizações envolvidas na pesquisa.
Palavras-chave: competência tecnológica; capacidade; surgimento de novas organizações
8
ABSTRACT
This study was conducted considering the gaps in the surveys about start up organizations,
notably in the comprehension of initial competences deriving from the technical formation of
a new organization founding group. Another important gap refers to the lack of studies
towards the development process of technological competences. Most of the studies referring
to this subject are about the organization technological competence rather than the
individual’s. Therefore the aim of this study is to understand the relation between the
founding group development of technological competences and the emergence of a new
information technology organization (IT). In this study, IT organization represents the firms
focused on developing and/or implementing and/or administrating management programs for
the various activities of other firms, these being either public or private firms.
To meet this general objective three specific goals were established. The first specific
objective focused on the identification of acquired knowledge by the founding group from
their education and professional background. The second specific objective addressed the
understanding of distinctive technologies that indicate the emergence of the new organization.
To conclude, the third specific objective depicted the technological competences developed
by the founding group and its evolution over time.
In the methodological point of view, narrative interviews were used for its emphasis on the
content of what is said rather than on how it is said. To start the narratives, interviewees were
exposed to a generative question about their careers, experiences and firm foundation. The
generative question was posed as an incentive to the construction of the narrative focusing on
the space and time of interest to the researcher. The organizations selected to take part in this
survey were domestic capital organizations, active in the market for at least five years, not
interrelated and with founders still present, or at least traceable, in the national environment.
The interviewees were the founders of six Brazilian IT firms. The evidences of technological
competence development were found through indicators such as self-learning ability, key
technologies usage, use and operation of new technologies, development and adaptation to
new processes, technological innovation generation, optimization, marketing and negotiation
skills and relational skills.
From the final analysis of narrative interviews, through the chosen indicators, the key
technological competences developed by the founders and which originated the new IT
9
organizations have arisen. The evolution of these competences in the organizations envolved
in the survey was also studied.
Key words: technological competence; capability; new organizations emergence.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Os modos de surgimento das novas organizações
Quadro 02: Os modos de entrada e a propriedade da firma de origem
Quadro 03: Os tipos de entrantes e os modos de surgimento das novas organizações
Quadro 04: Emergência organizacional – da concepção à adolescência
Quadro 05: A composição do grupo inicial
Quadro 06: Definições para tecnologia
Quadro 07: As influências da tecnologia nas dimensões organizacionais
Quadro 08: As influências do contexto organizacional sobre a tecnologia
Quadro 09: A relação entre a tecnologia e a mudança estrutural
Quadro 10: As influências institucionais e a tecnologia
Quadro 11: Resumo das interpretações das relações no modelo estruturacional
Quadro 12: Capacidades e competências organizacionais
Quadro 13: O desenvolvimento do capital físico, humano e social
Quadro 14: As dimensões da competência tecnológica
Quadro 15: As dimensões das competências tecnológicas e suas referências teóricas
Quadro 16: As relações entre o grupo fundador, os artefatos tecnológicos e os produtos ou
serviços no modelo proposto para competência tecnológica
Quadro 17: As principais características das abordagens propostas na tipologia de Riessman
(2005)
Quadro 18: O perfil das empresas pesquisadas e dos seus fundadores
Quadro 19: As suposições metodológicas adotadas na pesquisa
11
Quadro 20: Os artefatos tecnológicos envolvidos nas atividades dos fundadores
Quadro 21: A educação formal e os atributos relevantes da formação dos fundadores
Quadro 22: As experiências pré- empresa dos fundadores
Quadro 23: O conceito de tecnologia dos fundadores e seus atributos relevantes
Quadro 24: A formação e as experiências pré-empresa dos fundadores
Quadro 25: Os atributos das competências tecnológicas e suas referências teóricas
Quadro 26: As habilidades no uso de tecnologias fundamentais
Quadro 27: As habilidades no desenvolvimento e adaptação de novos processos e seus
atributos
Quadro 28: As habilidades na otimização com precisão e seus atributos
Quadro 29: As habilidades em negociação e marketing e seus atributos relevantes
Quadro 30: As competências tecnológicas dos fundadores e o surgimento da nova
organização
Quadro 31: A evolução da competência tecnológica nas empresas
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A organização emergente
Figura 2: O modelo imperativo tecnológico
Figura 3: O modelo da escolha estratégica
Figura 4: O modelo da tecnologia como impulsionadora da mudança estrutural
Figura 5: Os modelos tradicionais de desenvolvimento e uso da tecnologia
Figura 6: O modelo estruturacional da tecnologia
Figura 7: As capacidades organizacionais como camadas de conhecimento
Figura 8: A transição das capacidades para as competências
Figura 9: Das competências individuais às competências coletivas
Figura 10: As dimensões da capacidade tecnológica
Figura 11: O modelo proposto para a competência tecnológica
Figura 12: A estrutura funcional para a otimização do uso da competência tecnológica
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SUMÁRIO
1 Introdução ........................................................................................................................................... 14
1.1 Problema de pesquisa ....................................................................................................................... 19
1.2 Objetivos da pesquisa ....................................................................................................................... 19
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................................ 19
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................................... 19
1.3 Apresentação do estudo .................................................................................................................... 20
2 Referencial Teórico ............................................................................................................................. 21
2.1 O surgimento das novas organizações ............................................................................................. 21
2.1.1 As modalidades de surgimento das novas organizações ............................................................... 23
2.1.2 As fases do surgimento das novas organizações .......................................................................... 27
2.1.3 O grupo fundador .......................................................................................................................... 28
2.2 O conceito e o papel da tecnologia nas organizações ..................................................................... 31
2.2.1 O conceito de tecnologia ............................................................................................................... 32
2.2.2 O papel da tecnologia .................................................................................................................... 34
2.3 Tecnologias, rotinas e competências organizacionais ...................................................................... 42
2.4 As competências e as capacidades organizacionais ......................................................................... 44
2.4.1 As competências individuais e as competências coletivas ............................................................ 50
2.4.2 As capacidades e as competências tecnológicas ........................................................................... 52
2.4.3 As dimensões e as medidas da capacidade e da competência tecnológica .................................. 55
2.4.4 As competências tecnológicas e o surgimento da nova organização ............................................ 62
3 Metodologia ........................................................................................................................................ 65
3.1 Método, propósito e tipo da pesquisa ............................................................................................... 65
3.2 Método da análise da narrativa ........................................................................................................ 67
3.2.1 Conceituação e tipologia das narrativas ....................................................................................... 67
3.2.2 Análises da narrativa ..................................................................................................................... 68
3.2.3 A questão gerativa ......................................................................................................................... 71
3.2.4 A coleta das narrativas .................................................................................................................. 72
3.3 Participantes da pesquisa e contexto ................................................................................................ 73
3.4 Qualidade da pesquisa ...................................................................................................................... 75
3.4.1 Validade interna ............................................................................................................................ 75
3.4.2 Confiabilidade ............................................................................................................................... 76
14
3.4.3 Ética da pesquisa ........................................................................................................................... 77
3.4.4 Síntese das suposições metodológicas adotadas na pesquisa ........................................................ 78
4 Apresentação e análise dos resultados da pesquisa ............................................................................ 80
4.1 Perfis tecnológicos dos fundadores .................................................................................................. 80
4.2 Formações acadêmicas e experiências pré-empresas dos fundadores .............................................. 81
4.3 Visões do conceito de tecnologia e competência tecnológica dos fundadores ................................ 86
4.4 Análise dos indicadores do desenvolvimento da competência tecnológica ..................................... 90
4.4.1 Habilidades de autoaprendizado.................................................................................................... 90
4.4.2 Habilidades no uso de tecnologias fundamentais .......................................................................... 91
4.4.3 Habilidades no uso e operação de novas tecnologias .................................................................... 93
4.4. 4 Habilidades no desenvolvimento e adaptação a novos processos ................................................ 94
4.4.5 Habilidade na geração da inovação tecnológica ........................................................................... 96
4.4. 6 Habilidade em otimizar com precisão .......................................................................................... 98
4.4.7 Habilidade em negociação e marketing ........................................................................................ 99
4.4.8 Habilidade em estabelecer relacionamentos ............................................................................... 102
5 Considerações finais..........................................................................................................................104
5.1 Discussões acerca dos resultados da pesquisa .............................................................................. 1044
5.2 As limitações das empresas já organizadas em desenvolver novas competências ....................... 1099
5.3 Limitações e sugestões de pesquisas futuras ................................................................................ 1122
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 1144
Glossário .............................................................................................................................................. 125
APÊNDICE A – Roteiro para as entrevistas ........................................................................................ 126
APÊNDICE B – Carta sobre a pesquisa encaminhada às empresas. ................................................... 129
APÊNDICE C – Extrato das entrevistas ................................................ Erro! Indicador não definido.
ANEXO A – Análise realizada por par. ............................................................................................... 173
ANEXO B – Histórico da evolução tecnológica da empresa E2. ........................................................ 175
14
1 Introdução
As novas organizações têm sua origem nos empreendedores bem sucedidos em
organizar recursos para responder as oportunidades percebidas. Identificar oportunidades,
mobilizar recursos, recrutar e treinar funcionários são problemas para todos os
empreendedores, independente do contexto histórico (ALDRICH, 2000).
Para Aldrich (2005), o empreendedorismo está fortemente ligado à ordem social
vigente. Ainda que a imagem popular do empreendedor seja a de um inovador os
empreendedores geralmente reproduzem as estruturas organizacionais existentes (BAUM;
RAO, 2004; ALDRICH; KENWORTHY, 1999). Em primeiro lugar, empreendedores podem
reproduzir ou desafiar a ordem social existente em função das condições sociais e do
momento histórico particular. Em sociedades caracterizadas pela desigualdade na distribuição
de renda, riqueza, poder politico e outros valores, esta desigualdade poderá ser reproduzida no
processo de fundação das novas organizações econômicas. Em segundo lugar,
empreendedores garantem a reprodução da população organizacional existente, foco de estudo
da ecologia organizacional (ALDRICH, 2005; CARROLL; HANNAN, 2000). E finalmente,
considera-se que o empreendedorismo afeta os níveis de estratificação e desigualdade sociais.
Estes níveis são alterados pelas oportunidades disponibilizadas aos fundadores das novas
empresas e aos seus funcionários (ALDRICH, 2005).
Os fundadores de uma nova organização são altamente dependentes de eventos
experimentados por um pequeno número de organizações existentes na população
organizacional e de uma grande comunidade de populações (ALDRICH, 2005). As
organizações emergem quando os empreendedores obtêm êxito em atividades de construção
de confiança entre potenciais clientes, credores, fornecedores, outros indivíduos e outras
organizações. As novas organizações vêm de todas as partes e muitas são fundadas por
indivíduos empregados em organizações privadas sendo este fato vital em qualquer economia
(ANDERSSON; KLEPPER, 2012). De acordo com Shane (2001) a literatura acadêmica
apresenta inúmeras pesquisas sobre o surgimento de novas organizações. A explicação para o
aparecimento destas novas organizações aborda fatores como estrutura do mercado, regime
tecnológico (WINTER, 1984) e características do individuo empreendedor como fatores
psicológicos e a experiência profissional (CARROLL; MOSAKOWSKI, 1987).
O surgimento de novas organizações reflete estruturalmente as tecnologias
emergentes, as crenças, os valores e as normas da moderna economia fundamentada no
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acúmulo de conhecimentos utilizáveis e na extensão das suas aplicações. A habilidade desta
sociedade em responder aos problemas sociais depende de maneira crítica da manutenção e
do aumento de novas formas organizacionais (BAUM; RAO, 2004).
Para Oakey (2003) os empreendedores técnicos, dentro de uma tradição que remonta à
Revolução Industrial inglesa do século dezoito, tem um papel destacado no nascimento,
crescimento e consolidação do novo grupo de empresas relacionadas à computação com suas
atividades de hardware e software. As atividades destas empresas denominamos Tecnologia
da Informação (TI).
A importância da tecnologia no surgimento das organizações emergentes advém do
fato de que os empreendedores a utilizam para desenvolverem além de novos produtos e
processos, novas formas organizacionais (SCHUMPETER, 1934; SHANE, 2001). E a
velocidade da mudança tecnológica influência a taxa de criação de novas firmas (SHANE,
1996).
Em contra partida a falta dos recursos de conhecimento tecnológico restringe para a
firma, emergente ou não, as possibilidades de novas oportunidades, assim reduzindo sua
habilidade de utilizar o conhecimento proveniente de outras fontes (MCKELVIE;
DAVIDSSON, 2009; ZAHRA; FILATOTCHEV, 2004). Um segundo aspecto relevante
ligado a tecnologia está na heterogeneidade da distribuição das competências na indústria,
sua difícil aquisição no mercado e sua difícil ou impossível imitação. Por seu caráter tácito as
competências são fontes de vantagem competitiva para as organizações, sendo normalmente
encontradas nos setores de tecnologia (PIERCE; BOERNER; TEECE, 2008; DOSI, 1982;
NELSON; WINTER, 1982). A não-replicação das competências constitui a chave da sua
importância estratégica (PIERCE; BOERNER; TEECE, 2008).
Inúmeras pesquisas realizadas nos últimos anos (PAVITT, 1984; DOSI, 1988;
TEECE, 1988; PAVITT; ROBSON; TOWSEND, 1989; LALL, 1992; MALERBA, 1992;
BELL; PAVITT, 1995; FIGUEIREDO, 2003; ROSENBLOOM; CHRISTENSEN, 2005)
apontam para a relevância do desenvolvimento da capacidade tecnológica das empresas
como causa para o desenvolvimento econômico e industrial do país. Capacidade tecnológica
conceituada de maneira ampla como recomendado por Tsai (2004) e definida por Vedovello
e Figueiredo (2006) como os recursos necessários para produzir e administrar inovações nos
processos, nos produtos, na organização da produção, no sistema organizacional, nos
equipamentos e nos projetos de engenharia. O aumento da capacidade tecnológica do país
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pode gerar mais dinamismo para seu desenvolvimento social, mas não só. Pode também
colocar o país em melhor posicionamento competitivo no plano internacional para
negociações e atratividade para o capital externo.
De acordo com Vedovello e Figueiredo (2006) a importância do desenvolvimento
tecnológico é reconhecida no Brasil. Porém faltam estudos, acadêmicos ou não, de base
analítica, metodológica e empírica para construir métricas, obterem evidencias e explicações
que possibilitem a definição de políticas públicas e empresariais. São estas as políticas que
podem permitir a aceleração do desenvolvimento tecnológico e industrial do país. Ainda
segundo os autores (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006) a escassez de trabalhos de
pesquisa focados em definições fundamentais e análises empíricas gera um uso inadequado
de termos, não suficientemente embasados. O projeto e o desenvolvimento das políticas
tecnológicas podem ser negativamente por esta inadequação.
A literatura acadêmica apresenta a nova organização retrospectivamente a partir de sua
constituição, como se esta sempre tivesse existido. No que se refere ao estudo das
capacidades tecnológicas há uma lacuna nos estudos por não abordarem a organização
emergente. Há necessidade de adaptação do conceito por serem organizações em
constituição.
O desafio da pesquisa ocorre na abordagem à organização em processo de criação,
aquela que se situa entre a pré-organização e a nova organização (KATZ; GARTNER, 1998).
O propósito deste estudo é compreender o processo de estruturação da organização
emergente (KATZ; GARTNER, 1998) a partir das competências tecnológicas desenvolvidas
por seu grupo fundador.
O esforço neste estudo está em entender as origens a pré-empresa por meio da
competência tecnológica desenvolvida pelo grupo fundador. O foco na origem, sob a
perspectiva dos indivíduos, tem sido advogado por autores que buscam os microfundamentos
de rotinas e competências (FELIN; FOSS, 2009; 2012). Conforme destacam Felin e Foss
(2012), nos estudos sobre capacidades e competências na área de estratégia, as considerações
de nível individual, incluindo ações, interações e intencionalidade, tem sido suprimidas por
teorizações metodológicas de aspecto coletivo. Nesse sentido, este é um trabalho que traz
contribuições na compreensão dos microfundamentos de competências, especificamente
competência tecnológica.
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Encontramos nos primeiros trabalhos sobre estratégia e teoria das organizações os
termos competências e capacidades organizacionais como equivalentes (WERNERFELT,
1984; BARNEY, 1991; NELSON, 1991; RUMELT, 1991; LEONARD-BARTON, 1992;
TEECE, 1988; KUSUNOKI; NONAKA; NAGATA, 1998).
Dosi, Faillo e Marengo (2008) assumem a equivalência entre os termos competência e
capacidade, mas ressalvando que capacidade é uma unidade de análise para grandes escalas
(DOSI; CORIAT; PAVITT, 2000), com resultados expressos em termos significativos e
formados por decisão consciente quanto ao desenvolvimento e desdobramentos. Entretanto
sob a perspectiva da organização emergente não é possível considerar capacidades e
competências como termos equivalentes.
Uma organização em formação encontra-se estruturando suas capacidades enquanto as
competências estão nos indivíduos do grupo fundador, foco deste estudo, o que justifica a
adoção do termo competências.
.Na análise do ciclo de vida das capacidades, proposta por Helfat e Peteraf (2003),
inicia-se com um caso aparentemente simples: a organização nova para o mundo, sem uma
história anterior relevante, voltada para o desenvolvimento de um produto para um dado
mercado. O ciclo de vida das capacidades inclui vários estágios como o de fundação, onde
estão as bases do futuro desenvolvimento das capacidades e que se constitui no ponto focal
deste estudo. O estágio de desenvolvimento, que indica a gradual construção das capacidades
e o estágio de maturidade onde eventualmente a construção da capacidade cessa (HELFAT;
PETERAF, 2003).
Muitas das futuras capacidades não emergem nestas circunstancias, mas o caso serve
como análise da trajetória necessária para entendimento da futura evolução das capacidades
(HELFAT; PETERAF, 2003). O estágio de fundação de uma nova organização é iniciado
quando um grupo de indivíduos organiza-se por meio de algum tipo de liderança e
capacidade de ação conjunta com o propósito comum de desenvolverem novas capacidades.
As capacidades podem ser novas para o grupo e não necessariamente para a sociedade
(HELFAT; PETERAF, 2003). Os indivíduos da equipe fundadora trazem para o grupo o
capital humano formado por seus conhecimentos, habilidades e experiências. O capital social
e as ligações externas do grupo são fatores decisivos. Estas dotações são a fonte primária da
heterogeneidade entre as capacidades (HELFAT; PETERAF, 2003; HELFAT;
LIEBERMAN, 2002; LEVINTHAL; MYATT, 1994).
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Nesta fase não existe a organização. Existe o grupo de indivíduos desenvolvendo
novas capacidades que podem culminar com o surgimento da nova organização.
Do ponto de vista específico da competência tecnológica não há em principio uma
definição adequada para o escopo conceitual aqui adotado, ou seja, a competência
tecnológica do individuo e/ou do grupo fundador.
Por que olhar a organização emergente sob a perspectiva da competência tecnológica?
Em primeiro lugar vamos conceituar tecnologia.
Em termos gerais a tecnologia pode ser vista como meios de construção humana para
alcançar fins particulares, tais como a movimentação de pessoas e produtos, a transmissão de
informações ou a cura de uma doença. Estes meios muito freqüentemente envolvem
processos sobre como alcançar os fins por meio de conhecimentos específicos, artefatos e
entradas físicas necessárias ao processo para atingir os resultados (DOSI; GRAZZI, 2010).
No modelo proposto por Orlikowski (1992) a tecnologia é criada, alterada e utilizada
por seres humanos para realizar algumas ações. A noção recursiva de tecnologia, denominada
dualidade da tecnologia (ORLIKOWSKI, 1992), constitui a primeira premissa do modelo.
Depois de desenvolvida e empregada, a tecnologia tende a tornar-se reificada e
institucionalizada, perdendo conexão com os agentes humanos que a construíram ou deram
sentido. Neste momento a tecnologia parece ser parte dos objetivos, propriedade estrutural da
organização. Corolário da primeira premissa, a segunda premissa, denominada flexibilidade
interpretativa, postula que a interação entre tecnologia e organização é função dos diferentes
atores e do contexto sócio-histórico que implica no seu desenvolvimento e uso
(ORLIKOWSKI, 1992). A dualidade é caracterizada por uma perspectiva dinâmica, ou seja,
a tecnologia evolui ao longo do tempo e do espaço na medida em que os desenvolvedores e
usuários se inter-relacionam. Mostra-se conveniente para este estudo observar que o modelo
proposto por Orlikowski (1992) aborda o papel da tecnologia na organização do ponto de
vista do uso e não no surgimento de uma nova organização como pretendido neste estudo
Portanto, com o objetivo de ampliar a compreensão da relação entre as competências
tecnológicas do grupo fundador e o surgimento das novas organizações o estudo evidencia
sua contribuição a partir do recorte na fase pré-empresa em que os fundadores trazem um
histórico de capacidades individuais que resultarão no desenvolvimento de uma competência
coletiva. O modelo de tecnologia proposto por Orlikowski (1992; 2010), que contempla
19
somente o uso da tecnologia, foi adaptado para analisar o surgimento de novas organizações
de TI.
1.1 Problema de pesquisa
O presente estudo tem como objetivo a compreensão da relação entre o
desenvolvimento das competências tecnológicas pelo grupo fundador e o surgimento de uma
nova organização de Tecnologia da Informação (TI).
Organizações de TI são compreendidas nesta pesquisa como aquelas empresas
dedicadas ao desenvolvimento, implantação e administração de programas de gestão das
diversas atividades executadas por outras empresas, comerciais ou industriais, públicas ou
privadas. De acordo com Miles (1995; 2001), as atividades de TI são consideradas T-KIBS
(Technological Knowledge Intensive Business Services). Nesta perspectiva, considera-se esta
compreensão da relação entre desenvolvimento das competências tecnológicas e o
surgimento de novas organizações como fundamental para a orientação dos gestores com
visões empreendedoras e como diretrizes para o projeto e administração de políticas
tecnológicas.
O problema de pesquisa é então enunciado da seguinte maneira: Qual é o papel das
competências tecnológicas dos fundadores no surgimento de uma nova organização?
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Compreender a relação entre as competências tecnológicas dos fundadores e o
surgimento de uma nova organização.
1.2.2 Objetivos específicos
São objetivos específicos deste estudo:
i)Analisar a formação dos fundadores e suas experiências como fontes para o
desenvolvimento das competências tecnológicas da nova organização;
ii) Compreender as tecnologias distintivas para o surgimento da nova organização;
20
iii) Caracterizar as competências tecnológicas desenvolvidas pelos fundadores e sua
evolução no tempo.
1.3 Apresentação do estudo
O estudo está estruturado em três seções além desta introdução. A primeira seção
apresenta o referencial teórico explicitando as bases teóricas e conceituais sobre tecnologia e
o surgimento de novas organizações. A segunda seção explicita a metodologia a ser aplicada
ao estudo. Aborda aspectos relativos à estratégia de pesquisa praticada, assim como aspectos
referentes ao método, coleta de dados, qualidade da pesquisa, ética, análise dos dados e
instrumentação. A terceira seção aborda as considerações finais sobre o estudo focando os
objetivos e resultados alcançados, as limitações da pesquisa e as possíveis pesquisas futuras.
21
2 Referencial Teórico
O referencial teórico deste estudo está estruturado de maneira a fundamentar a
pesquisa sobre a relação entre as competências tecnológicas e o surgimento das novas
organizações.
Para isto foram desenvolvidas quatro seções abordando o surgimento das novas
organizações, a tecnologia, as competências, as competências tecnológicas, e a articulação
entre as competências tecnológicas e o surgimento das novas organizações.
2.1 O surgimento das novas organizações
A habilidade das sociedades em responder aos problemas sociais pode ser considerada
fundamental para a diversidade das formas organizacionais. Em longo prazo em um ambiente
dinâmico a diversidade pode ser mantida ou aumentada pela emergência das novas formas
organizacionais. Novas formas organizacionais são a expressão estruturada de tecnologias,
crenças, valores e normas. As novas formas organizacionais emergem em paralelo com os
movimentos sociais, com as novas instituições e as novas tecnologias, apoiando, fortalecendo
e refletindo as mudanças culturais e técnicas nas sociedades (BAUM; RAO, 2004).
Aldrich (2005) adota o termo fundação ou construção em referência ao surgimento de
novas organizações em detrimento ao termo nascimento. Nascimento, na argumentação do
autor (ALDRICH, 2005), implica em um processo gradual que abrange desde a concepção
até o desenvolvimento da organização, quando o surgimento da nova organização está mais
afeito ao contingencial, algumas vezes desordenadamente. Adotaremos a terminologia
proposta por Aldrich (2005) ao longo do estudo.
Para ecologistas organizacionais as populações mudam por causa das diferentes taxas
entre fundação e morte das organizações e não por que as organizações podem existir para
sempre por adaptação as mudanças que acontecem.
De acordo com Baum e Singh (1994) a fundação de novas organizações torna-se então
um evento crítico para os ecologistas organizacionais. A fundação de novas organizações
preserva a viabilidade da população, face às organizações que se dissolveram por fusões,
aquisições e outros modos e por permitir o crescimento. Não focando nas características dos
empreendedores, ecologistas enfatizam as causas contextuais que produzem variações nas
taxas de fundação das organizações e as dissoluções ao longo do tempo. Estas taxas variam
22
sistematicamente com o tamanho da população, constituindo um padrão observado
empiricamente em várias populações (ALDRICH, 2000).
Empreendedores fundam novas organizações quando são bem sucedidos em organizar
recursos para responder as oportunidades percebidas. Identificar oportunidades, mobilizar
recursos, recrutar e treinar funcionários são problemas para todos os empreendedores,
independente do contexto histórico (ALDRICH, 2000). O contexto implica em luta por
legitimidade sob dois diferentes aspectos, o do conhecimento ou cognitivo e o sócio-político.
O do conhecimento ou cognitivo relaciona-se a uma bem sucedida forma organizacional
copiada pelos empreendedores por valer a pena sua efetividade, considerando-se tempo e
outros recursos organizacionais. No contexto sócio-político a legitimidade refere-se ao
processo pelo qual formas organizacionais são aceitas como apropriadas e legais.
As condições encontradas pelos empreendedores fundadores de novas organizações
com novas formas organizacionais são substancialmente diferentes das encontradas por
aqueles que reproduzem uma velha fórmula organizacional.
Os fundadores de uma nova organização são altamente dependentes de eventos
experimentados por um pequeno número de organizações existentes na população
organizacional e de uma grande comunidade de populações (ALDRICH, 2005). As
organizações emergem quando os empreendedores são bem sucedidos em atividades de
construção de confiança entre potenciais clientes, credores, fornecedores, outros indivíduos e
organizações.
Existem na literatura acadêmica pesquisas quanto ao surgimento de novas
organizações. De acordo com Shane (2001) estas pesquisas adotam duas categorias de fatores
para a explicação do surgimento das novas empresas de tecnologia. A primeira categoria
argumenta que o surgimento das novas organizações depende de fatores ao nível da indústria,
tais como, a estrutura do mercado ou o regime tecnológico (WINTER, 1984). O argumento
utilizado para os fatores ao nível da indústria é que quando a indústria é jovem, não
concentrada, composta por pequenas empresas, há limitadas exigências de ativos
complementares (SHANE, 2001). Além disto, existe acesso ao capital, sendo a pesquisa e o
desenvolvimento não tão intensivos, o que incentiva os indivíduos a explorarem
oportunidades. A segunda categoria, proposta por Shane (2001), argumenta que a formação
da firma depende de fatores ao nível individual, como por exemplo, a psicologia do
empreendedor ou a sua experiência profissional. Os argumentos utilizados pontuam que o
23
individuo que descobre oportunidades é mais experiente na criação de firmas (CARROLL;
MOSAKOWSKI, 1987). Ou como argumenta Schumpeter (1934), o indivíduo é mais
criativo. Khilstrom e Lafont (1979) consideram este individuo mais tolerante ao risco
implícito nos novos empreendimentos. Begley e Boyd (1987) argumentam que o individuo
criador de uma nova firma tem maior tolerância a ambigüidade.
O surgimento de uma nova organização invariavelmente exige considerações quanto
aos participantes e qual a contribuição que farão para o processo de fundação. Muitos
empreendedores iniciam-se sozinhos na construção da nova organização socorrendo-se de
outros indivíduos para vários aspectos iniciais. Outros empreendedores iniciam a construção
da nova organização com uma equipe de trabalho, tornando o empreendimento um processo
coletivo de construção (RUEF; ALDRICH; CARTER, 2003).
2.1.1 As modalidades de surgimento das novas organizações
Para Katz e Gartner (1988) há certa ironia na literatura sobre a identificação das novas
organizações já que as teorias e definições assumem, ainda que implicitamente, que as
organizações sempre existiram. O desafio da pesquisa está no estudo das organizações- em -
criação, a organização emergente (termo cunhado por Katz e Gartner (1988)) para estudar as
organizações que estão entre a pré-organização e a nova organização, e não no estudo
retrospectivo das organizações existentes. A Figura 1 ilustra esta situação.
Figura 1 – A organização emergente
A pré-organização A nova organização
Organização–em–criação
Organização emergente (KATZ; GARTNER, 1988)
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Katz e Gartner (1988)
O estudo das características das organizações emergentes fornece uma estrutura
teórica para a distinção dos diferentes modos de como o processo de criação das organizações
pode ocorrer. O foco nas características das organizações emergentes permite o estudo das
mesmas como uma extensão natural das organizações existentes conectadas por variáveis
comuns, (KATZ; GARTNER, 1988).
24
Segundo Carroll e Hannan (2000) as organizações iniciam-se de vários modos
comuns. Algumas vezes a organização começa suas atividades como membro de uma
determinada indústria ou população. Estas organizações são denominadas de novo. O segundo
tipo de fundação possível pode ser por fusão, onde duas ou mais organizações grupam-se para
criar uma nova firma. O termo de novo aqui utilizado indica o resultado dos elementos
combinados entre os participantes sendo a organização nascente distinta das criadoras.
Uma terceira maneira de surgimento de uma nova organização é por cisão de uma
organização existente. Muitas vezes planejada como desmembramento da firma de um
conglomerado por ser um negócio não relacionado aos demais do grupo. Outras vezes por
conflitos internos a organização pré-existente (CARROLL; HANNAN, 2000).
De acordo com Klepper e Sleeper (2005) o surgimento de novas firmas em indústrias
tecnológicas, ocorre na maior parte das vezes, por meio de cisões das empresas pré-existentes.
Os fundadores exploram os conhecimentos adquiridos nos seus antigos empregadores em
nichos de mercado onde a empresa de origem foi lenta na abordagem, desconsiderou ou não
viu como possibilidade de negócio. Desta maneira nas organizações novas o conhecimento
está mais nas pessoas do que no capital físico.
Na quarta maneira proposta por Carroll e Hannan (2000) para o surgimento de uma
nova organização, uma organização entrante denominada de alio - termo latino significando
de outro lugar ou para outro lugar - originária de outra população ou indústria. Pode-se pensar
para a organização de alio uma analogia com a migração no contexto da demografia humana.
De alio são novas organizações se as considerarmos novas para aquela indústria. É muito
comum as corporações aparecerem como membros de uma população ou indústria como
resultado de migração de outra indústria ou população. Estudo de Carroll, Bigelow, Seidl e
Tsai (1996) evidencia a longevidade deste tipo de organização que os autores atribuem às
vantagens econômicas da experiência obtida em operações industriais anteriores.
O Quadro 1 resume as maneiras evidenciadas por Carroll e Hannan (2000) de
surgimento das novas organizações.
25
Quadro 1 – Modos de surgimento das novas organizações
Modo de surgimento
da nova organização
Descrição do modo de surgimento da nova organização
I De novo A organização não pré-existente é iniciada como membro de uma
indústria ou população. È a típica ação empreendedora.
II Fusão Duas ou mais firmas independentes resolvem formar uma nova
empresa. Nova, pois esta empresa combina elementos das originais
sendo, porém distinta das demais.
III Cisão Cisão de uma empresa existente. Por vezes planejada como um
desmembramento do grupo para focar em alguns outros negócios.
Outras vezes por divergências internas no grupo inicial.
IV De alio Nova empresa originária de outra indústria ou população em uma
ação análoga à migração humana.
Fonte: Carroll e Hannan (2000) adaptado pelo autor
De maneira diversa a adotada por Carroll e Hannan (2000), Helfat e Lieberman (2004)
identificam o surgimento de novas organizações, por seu relacionamento legal com as firmas
estabelecidas. De acordo com este relacionamento os modos de entrada de novas firmas são
identificados em três categorias – os entrantes diversificados; as firmas relacionadas e as
entrantes de novo. O Quadro 2 identifica o modo de entrada de cada uma destas categorias e a
propriedade da nova firma considerando a de origem.
26
Quadro 2 – Modos de entrada e propriedade da firma de origem
Tipo da entrante Modo de entrada Propriedade da firma de
origem
Entrante diversificado
Crescimento interno Total
Aquisição Total
Empreendimento da empresa
de
Origem
Empreendimento conjunto (Joint
Venture)
Parcial
Franquias Parcial
(compartilhamento de direitos)
Cisão da firma de origem Parcial
Novo entrante Cisão de um novo empreendimento Nenhum
Novo inicio Nenhum
Fonte: Helfat; Lieberman (2004)
O modo de surgimento da nova organização exposto por Carroll e Hannan (2000)
pode ser combinado com a proposta de Helfat e Lieberman (2004) como mostrado no Quadro
3 relacionando o tipo de entrante com o modo de surgimento da nova organização.
Quadro 3 – Tipo de entrante e modo de surgimento da nova organização
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Carroll e Hannan (2000) ; Helfat e Lieberman (2004).
Tipo da entrante
(HELFAT;
LIEBERMAN, 2004)
Modo de surgimento
da nova organização
(CARROLL; HANNAN, 2000)
Empreendimento da
empresa de origem
Fusão
De alio
Cisão
Novo entrante
De novo
27
2.1.2 As fases do surgimento das novas organizações
De acordo com Aldrich (2005) existem características das atividades de construção da
nova organização que demonstram a complexidade do processo de iniciar um negócio. Em
primeiro lugar, a combinação de muitas atividades não previstas. Em segundo lugar, as
atividades ocorrem em muitas diferentes ordens, não existindo uma seqüência. Estudos
evidenciam um longo período de gestação antes das atividades intensivas.
O processo de construção da nova organização, segundo Aldrich (2005), envolve
quatro períodos e três transições entre um período e outro, como mostrado no Quadro 4.
Quadro 4 - Emergência organizacional- da concepção à adolescência.
Períodos População
Adulta
→
Transição
I
Empreendimento
Nascente
→
Transição
II
Jovem firma
inexperiente
→
Transição
III
Nova firma
Estabelecida
Atividades Concepção Gestação Infância Adolescência
Fonte: Aldrich (2005) adaptado pelo autor
A fase de transição I é impulsionada quando alguém começa a pensar em um novo
negócio, com uma equipe ou não. Um conjunto diverso de fatores contribui para isto como a
história de vida do empreendedor, o capital humano, o capital financeiro, a rede de contatos
interpessoais e o contexto organizacional.
Seguindo-se a fase de transição I temos um conjunto de atividades que denominamos
gestação, com os nascentes empreendedores executando atividades como contratação de
funcionários, compra ou aluguel de equipamentos, abertura de linhas de crédito (ALDRICH;
RUEF, 2006).
Para a fase de transição II, da gestação para a infância, questiona-se o número de
organizações que conseguem superar esta passagem devido aos resultados altamente incertos
do processo de construção da nova organização (ALDRICH; RUEF, 2006).
Para a fase de transição III, de acordo com Aldrich e Ruef (2006), necessitamos de
teorias e análises empíricas adicionais para investigar a passagem da empresa jovem e
inexperiente para a nova firma estabelecida na indústria.
Em muitos casos as idéias do grupo fundador não são realizáveis pela falta de
mobilização de recursos ou por intenções erradas, determinando um pequeno número de
sobreviventes entre os nascentes empreendedores (KATZ; GARTNER, 1988; ALDRICH;
RUEF, 2006).
28
Neste estudo consideramos a fase de concepção (ALDRICH, 2005), tratada como pré-
organização (KATZ; GARTNER, 1988). Por isso mesmo o foco está no grupo fundador da
nova organização.
2.1.3 O grupo fundador
O estágio de fundação inicia-se com um grupo de indivíduos organizados em torno de
um objetivo comum ou envolvidos na criação de uma capacidade. Duas exigências gerais
para este estágio são: i) um grupo organizado de indivíduos com algum tipo de liderança e
capacidade de ação conjunta; ii) um objetivo central que implique na criação de uma nova
capacidade para o grupo, mas não necessariamente nova para o mundo (HELFAT;
PETERAF, 2003).
Segundo Helfat e Lieberman (2002) o estágio de fundação é dependente da pré-
história organizacional e das capacidades, mas não pode ser comparado a uma folha de papel
em branco quanto as dotações iniciais. A equipe recém formada começa com uma série de
dotações que são também a fonte inicial da heterogeneidade entre as capacidades (HELFAT;
PETERAF, 2003; LEVINTHAL; MYATT, 1994). A heterogeneidade ocorre nos atributos
dos indivíduos, na equipe fundadora, na sua liderança e nas entradas disponíveis. Neste
estágio temos ainda que considerar como fonte de heterogeneidade as condições ambientais.
Os indivíduos da equipe fundadora trazem para o grupo o capital humano, formado
por seus conhecimentos, habilidades e experiências. Trazem ainda o capital social, formado
por suas ligações sociais dentro e fora da equipe. E por fim trazem a cognição (ADNER;
HELFAT, 2003). Podem ainda existir na equipe fundadora habilidades complementares como
rotinas de interação pré-existentes.
Em uma equipe sem história prévia relevante a obtenção de alguns recursos como
financeiros ou novas tecnologias depende das habilidades individuais dos membros do grupo.
Assim o capital social e ligações externas dos indivíduos membros do grupo constituem uma
importante dotação do grupo fundador (HELFAT; PETERAF, 2003).
Ruef, Aldrich e Carter (2003) analisando a formação de grupos empreendedores
consideraram cinco diferentes mecanismos na composição da equipe inicial conforme o
Quadro 5. A partir desta constatação foram elaboradas hipóteses de pesquisa relacionando
gênero e etnicidade, a diversidade ocupacional dos membros do grupo, a posição social,
probabilidade de homogeneidade do grupo, diversidade étnica e grupos familiares.
29
Quadro 5 – Composição do grupo inicial
Mecanismos Explanação
Similaridade Grupos de trabalho tendem a ser formados por membros com
características similares - gênero; etnicidade
Funcional Grupos de trabalho tendem a ser formados por membros com diversas
características adquiridas- liderança; competência ocupacional
Expectativa da
posição
Indivíduos em altas posições são mais prováveis de atrair outros
membros para o grupo de trabalho do que indivíduos em posições de
menor relevância
Rede de contatos
Sociais
A existência prévia de uma rede de contatos no grupo de trabalho afeta a
extensão da diversidade do grupo em gerar e adquirir características
Ecológica Grupos de trabalho tendem a serem compostos por membros da mesma
localização geográfica e/ou indústria
Fonte: Ruef; Aldrich e Carter (2003) adaptado pelo autor
A similaridade é o mecanismo que explica a formação do grupo inicial de
empreendimento com base na similaridade de características entre os membros do grupo. Em
principio as características referem-se a identidade social anexadas externamente aos
indivíduos, tais como, gênero, etnia, idade, ou internamente referentes a valores, crenças e
normas (RUEF; ALDRICH; CARTER, 2003). A similaridade ocorre quando pessoas com
características similares são atraídas por outras, especialmente dentro de fronteiras sociais
distintas, como linguagem e nacionalidade, ou quando a estrutura social torna difícil para o
individuo com características não similares associar-se a outro (KIM; ALDRICH, 2005).
Esta similaridade pode ainda ser analisada sob a perspectiva de características
desenvolvidas, ou adquiridas ou a estados psicológicos dos indivíduos do grupo inicial. Há
uma restrição da definição operacional de homofilia a características desenvolvidas e não as
adquiridas, como educação, ocupação e renda, feita por Ruef, Aldrich e Carter (2003). A
restrição é justificada pelos autores como uma prevenção a ligar a homofilia a eficácia de um
grupo social, especialmente no caso de grupos orientados para a tarefa, como os iniciadores
de negócios.
Em oposição à similaridade, os mecanismos funcionalistas sobre a composição dos
grupos de trabalho argumentam da importância da diversidade de experiências de trabalho e
ocupacionais entre os membros do grupo. Esta diversidade é especialmente importante quanto
30
a características adquiridas, como liderança ou especialização na tarefa, principalmente no
caso das empresas de alta tecnologia ou de uma maneira mais geral nas organizações formais
novas (RUEF; ALDRICH; CARTER, 2003).
Os mecanismos de similaridade e funcionalidade consideram as distinções por
características adquiridas ou atribuídas dentro do grupo de tarefa como algo nominal. Na
literatura de psicologia social o impacto da expectativa de posicionamento social na
composição do grupo tende a envolver a diferença de similaridade entre o posicionamento dos
grupos. O isolamento torna o empreendedor sujeito a problemas funcionais e psico-sociais,
enquanto as equipes com grande número de membros beneficiam-se da diversidade de
habilidades, da capacidade para a inovação e altos níveis de apoio social e emocional (RUEF,
2002).
Durante o processo de formação do grupo a escolha dos membros participantes
baseando-se em similaridades, considerações funcionais ou expectativas de posição social é
muitas vezes restrita pelas ligações sociais prévias do grupo. Empreendedores nascentes que
ocupam posições sociais de importância têm maiores acesso a oportunidades nascentes e a
recursos críticos (ALDRICH; RUEF, 2006). Estas ligações sociais podem ser caracterizadas
de maneira ampla em três círculos concêntricos de relações sociais: o familiar, que são as
ligações fortes; o de conhecidos e amigos, que é uma ligação fraca; o circulo formado por
desconhecidos.
Ao lado das restrições da rede social construída, a distribuição espacial de indivíduos
com características distintivas influenciará o processo de associação dos mesmos. A
relevância da proximidade geográfica na formação do grupo tem sido reconhecida na
literatura sociológica (RUEF; ALDRICH; CARTER, 2003). Os ecologistas organizacionais
enfatizam o impacto do contexto industrial e espacial no processo de fundação da nova
organização (CARROLL; HANNAN, 2000). Relativo ao empreendedor individuo, ambas as
restrições, industriais e espaciais, podem gerar tendências agregadas a homofilia ou ao
isolamento, independentemente das escolhas realizadas pelo empreendedor (RUEF;
ALDRICH; CARTER, 2003).
Dentro das organizações os indivíduos têm poucas oportunidades de escolher o grupo
de que farão parte como membros ou associados. Em oposição a isto formação de um grupo
empreendedor é o provável reflexo das influencias dos padrões de associação em que o
31
individuo está envolvido. Relações familiares, circulo de amizades, locais de trabalho e área
residencial expressam estas influencias (RUEF; ALDRICH; CARTER, 2003).
A composição do grupo inicial de fundação tem, de acordo com Ruef, Aldrich e Carter
(2003), um impacto significativo na ação coletiva de emergência de uma organização formal.
Este é o problema do equilibrio entre a contribuição individual e os ganhos esperados pela
coletividade organizacional. Neste estudo a contribuição do grupo fundador é avaliada soba
perspectiva da competência tecnológica.
Em seguida estudamos as implicações da conceituação de tecnologia e seu papel sobre
os indivíduos do grupo fundador.
2.2 O conceito e o papel da tecnologia nas organizações
A tecnologia constitui elemento essencial das organizações (ORLIKOWSKI; GASH,
1993). Na pesquisa ou na prática da teoria organizacional a tecnologia e o seu relacionamento
com a estrutura, com os processos e os resultados alcançados pelas organizações tem sido um
tema recorrente (METCALFE, 2010; ORLIKOWSKI, 1992, 2000). De uma maneira sem
precedentes tecnologias e organizações tem estado sob intensas transformações nos últimos
anos (ORLIKOWSKI, 2000). Em resposta as estas transformações os estudos organizacionais
tem aplicado as noções de inovação, aprendizado e improvisação para explicar a dinâmica e
os padrões emergentes de organização (BROWN; EISENHARDT, 1997; ORLIKOWSKI,
2000). Da mesma maneira os estudos em tecnologia têm aplicado as noções de inovação,
aprendizado e improvisação para entender as implicações organizacionais das novas
tecnologias (ORLIKOWSKI, 1996; DVIR; SEGEV; SHENHAR, 1993).
Após anos de esforços investigativos questões básicas como a conceituação de
tecnologia, suas dimensões ou evidencias do papel preciso exercido pela tecnologia nas
organizações continuam em discussão sob diferentes perspectivas (ORLIKOWSKI, 2000,
1992).
As diferentes perspectivas nas pesquisas sobre tecnologia tem se desenvolvido
paralelamente as diferentes perspectivas nas pesquisas da teoria organizacional
(ORLIKOWSKI, 2000). Como por exemplo, na teoria contingencial de Daft e Lengel (1986),
ou nos modelos de escolha estratégica de Child (1972), ou na abordagem do interacionismo
simbólico de Prasad (1993), ou ainda nos modelos estruturacionistas de Orlikowski (1992).
32
Para Orlikowski (1992) dois aspectos são importantes na conceituação de tecnologia.
O primeiro aspecto refere-se ao escopo, ou seja, o que é compreendido como tecnologia. Este
aspecto tem sido pervasivo nos estudos sobre tecnologia focando a mesma como ``
hardware´´, que compreende máquinas, equipamentos e instrumentos de uso humano nas
atividades de produção industrial ou informacional. A noção de escopo foi estendida para as
tecnologias sociais incluindo as tarefas genéricas, as técnicas e o conhecimento utilizado nas
atividades de produção (ORLIKOWSKI, 1992). O segundo aspecto, refere-se ao papel da
tecnologia, ou seja, a relação entre a tecnologia e a organização.
2.2.1 O conceito de tecnologia
Dusek (2009) define, ou como diz caracteriza, tecnologia de três maneiras: como
instrumental, como regras e como sistema. A definição mais óbvia (DUSEK, 2009), por ser
concreta e fácil de entender, é a instrumental, que caracteriza a tecnologia como ferramentas e
máquinas. Para Orlikowski (1992) tecnologia é tida como ``hardware´´. A definição apresenta
problemas quando não se utilizam ferramentas e máquinas, como em uma orientação verbal
ou interpessoal, se estas forem consideradas tecnologia. A tecnologia vista como regra dá
ênfase aos padrões de relações meios-fins desenvolvidos sistematicamente (DUSEK, 2009).
Finalmente a tecnologia como sistema sugere que um artefato ou instrumental, para que
funcione como tecnologia, deve estar colocado no contexto das pessoas que o utilizam,
mantém e reparam. Assim um equipamento abandonado, sem intervenção humana, não
funciona como tecnologia. Esta última caracterização dá origem à noção de sistema
tecnológico, que envolve o instrumental, as habilidades e a organização humana necessária
para o funcionamento, manutenção e reparo do artefato (DUSEK, 2009). A abordagem dos
sistemas tecnológicos é mais abrangente que a visão baseada em instrumentais ou regras, por
englobar ambas (DUSEK, 2009).
Em termos gerais a tecnologia pode ser vista como meios de construção humana para
alcançar fins particulares, tais como a movimentação de pessoas e produtos, a transmissão de
informações ou a cura de uma doença. Estes meios muito freqüentemente envolvem processos
sobre como alcançar os fins por meio de conhecimentos específicos, artefatos e entradas
físicas necessárias ao processo para atingir os resultados (DOSI; GRAZZI, 2009). O mundo
dos artefatos técnicos, em geral, difere do mundo do natural (KROES, 2010). Em contraste
com os objetos naturais, os artefatos técnicos são considerados coisas intencionalmente feitas
pelo ser humano (HILPINEN, 2004). Artefatos técnicos são freqüentemente caracterizados
33
como construções físicas realizadas intencionalmente para com sua funcionalidade e uso
adequado fornecer apoio aos usuários na realização dos seus objetivos (KROES, 2010).
Tomando como base a noção de sistemas tecnológicos Dusek (2009) estabelece uma
definição, por ele entendida como de consenso, para a tecnologia, combinando as definições
de Galbraith (1967), Gendron (1977) e Pacey (1983).
Sem demonstrar preocupação com o consenso entre as definições há autores como
Dvir, Segev e Shemhar (1993) que definem tecnologia como os tipos e os padrões de
atividades, equipamentos, materiais, conhecimentos ou experiências para realizar tarefas.
Para Peretto e Smulders (2002) tecnologia de uma firma específica é o conhecimento
único que esta firma possui sobre produtos e processos que são acumulados por meio de
atividades de pesquisa e desenvolvimento. O Quadro 6 resume as conceituações para
tecnologia.
Quadro 6 – Definições para tecnologia
Autores Definições de tecnologia
Dosi; Grazzi,
(2009)
Tecnologia é uma construção humana para alcançar fins particulares por meio de
conhecimentos específicos, artefatos e entradas físicas necessárias ao processo para atingir os
resultados.
Dusek (2009) Tecnologia é a aplicação de conhecimento científico ou de outro tipo a tarefas
práticas por sistemas ordenados que envolvem pessoas e organizações, habilidades produtivas,
coisas vivas e máquinas.
Dvir; Segev;
Shemhar,
(1993)
Tecnologia são os tipos e os padrões de atividades, equipamentos, materiais, conhecimentos ou
experiências para realizar tarefas.
Peretto;
Smulders,
(2002)
Tecnologia de uma firma é o conhecimento especifico que esta possui sobre produtos e
processos que são acumulados por meio de atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Pacey (1983) Tecnologia é a aplicação de conhecimento científico ou de outro tipo a tarefas práticas
por sistemas ordenados que envolvem pessoas e organizações, coisas vivas e máquinas .
Gendron
(1977)
Tecnologia é qualquer conhecimento prático sistematizado, com base na experimentação e/ou
teoria científica, que eleve a capacidade de produzir bens e serviços da sociedade e que seja
corporificada em habilidades produtivas, organização e maquinário.
Galbraith
(1967)
Tecnologia é a aplicação sistemática de conhecimento científico ou de outro tipo a tarefas
práticas.
Fonte: Dusek (2009) adaptado pelo autor
34
Observadas atentamente as definições expressam um padrão recorrente de conceitos.
Conhecimento, habilidades, organizações, são temas comuns em grande parte das definições.
A análise das definições propostas para tecnologia e os objetivos propostos para esta pesquisa
nos conduzem a conceituar tecnologia como uma construção sistematizada do conhecimento
humano envolvendo pessoas, organizações e habilidades produtivas.
De maneira similar a tecnologia pode ser vista sob três diferentes perspectivas. Na
primeira perspectiva a tecnologia é vista como singular, ou seja, é um meio para cumprir
propósitos humanos. A tecnologia então compreende métodos, processos e/ou equipamentos.
Na segunda perspectiva sobre tecnologia, dita plural, é uma união entre práticas e
componentes, constituindo-se no corpo da tecnologia. Finalmente na terceira perspectiva, dita
geral, a tecnologia é vista como uma coleção de equipamentos e práticas de engenharias
disponíveis por uma cultura. Constitui o total de meios empregados pelas pessoas para prover-
se com objetos da cultura humana.
Nota-se que as definições de tecnologia estão associadas ao papel da tecnologia na
organização.
A tecnologia pode ser vista como conhecimentos específicos, sistematizados,
aplicados ao processo de desenvolvimento de bens e serviços, envolvendo dinâmica e
interativamente, pessoas, habilidades, artefatos e organizações, para alcançar fins
determinados. É sob esta perspectiva que analisamos o papel da competência tecnológica no
surgimento das novas organizações.
2.2.2 O papel da tecnologia
O estudo destas interações da tecnologia com as organizações reflete o embate entre a
abordagem objetiva e a abordagem subjetiva da realidade (BERGER; LUCKMANN, 2001)
que tem dominado as ciências sociais. De acordo com Orlikowski (1992) nos primeiros
estudos filosóficos sobre o papel da tecnologia nas organizações a tecnologia era assumida
como força externa objetiva e de impacto relativamente determinístico nas propriedades da
organização (ORLIKOWSKI, 1992). Posteriormente os estudos focam mais a ação humana,
com a tecnologia sendo vista como produto das interpretações ou intervenções
compartilhadas. Mais recentemente abordagem defende um determinismo brando onde a
35
tecnologia é tida como uma força externa com impactos na organização, mas moderada pela
ação humana e pelo contexto organizacional (ORLIKOWSKI, 1992).
Estas diferentes abordagens sobre o papel da tecnologia implicam em distintos
modelos. O modelo i)``Imperativo Tecnológico´´ (ALDRICH (1972); ORLIKOWSKI (1992))
examina o impacto da tecnologia nas dimensões organizacionais como a estrutura, o tamanho,
o desempenho e a centralização ou descentralização. Examina ainda o nível das dimensões
individuais como a satisfação com o trabalho, a complexidade das tarefas, as habilidades, a
efetividade da comunicação e a produtividade. A premissa básica é de que as variáveis
relativas a tecnologia, a organização e aos indivíduos, podem ser mensuradas e previstas
(Figura 2).
Figura 2 – O modelo imperativo tecnológico
Dimensões Organizacionais
1
Tecnologia
Fonte: Orlikowski (1992) adaptado pelo autor
O Quadro 7 resume as influências da tecnologia nas dimensões organizacionais.
Quadro 7 – As influências da tecnologia nas dimensões organizacionais
Seta Influências da tecnologia nas dimensões organizacionais
1 As dimensões organizacionais e individuais – estrutura, tamanho, desempenho,
centralização ou descentralização, satisfação com o trabalho, complexidade das tarefas,
habilidades, efetividade das comunicações, produtividade - são impactadas pela
tecnologia.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Aldrich (1972) e Orlikowski (1992)
O modelo ii) `` Escolha Estratégica ´´ sugere que a tecnologia não é um objeto
externo, mas um produto da contínua ação humana, no seu desenvolvimento e apropriação.
Dentro desta perspectiva são discerníveis três focos de pesquisa. O primeiro foco interpreta a
tecnologia como variável dependente, contingente a outras forças da organização,
principalmente a eficácia dos atores humanos. Em outras palavras como uma tecnologia
específica é fisicamente construída através das interações sociais e escolhas políticas dos
36
atores humanos. A tecnologia não é imutável sob esta visão, mas influenciada pelo contexto e
pelas estratégias tecnológicas adotadas pelos decisores e usuários (ORLIKOWSKI, 1992;
PERROW, 1983; CHILD, 1972). A Figura 3 ilustra o modelo da escolha estratégica.
Figura 3 – O modelo da escolha estratégica
2
Tomadores de Decisões Tecnologia
1
Contexto Organizacional
Fonte: Orlikowski (1992) adaptado pelo autor
O Quadro 8 resume as influências do contexto organizacional e dos tomadores de
decisões sobre a tecnologia.
Quadro 8 – As influências do contexto organizacional sobre a tecnologia
Seta Influências do contexto organizacional sobre a tecnologia
1 A tecnologia como variável dependente de outras forças da organização como as
interações sociais (1) e escolhas políticas dos atores (2). 2
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Orlikowski (1992)
De importância relevante nesta perspectiva são os estudos sócio-técnicos que partem
da premissa de que os resultados como produtividade e satisfação no trabalho podem ser
manipulados para que juntos sejam aprimorados os fatores sociais e técnicos do trabalho.
Aplica-se a mesma premissa para a tecnologia da informação propondo-se uma reestruturação
da organização em torno do potencial da informação. Esta análise está muito relacionada com
a competência dos agentes humanos (ORLIKOWSKI, 1992).
O segundo foco do modelo da escolha estratégica examina como surgem as
interpretações compartilhadas sobre uma tecnologia específica e como isto afeta o
desenvolvimento e a interação com esta tecnologia (ORLIKOWSKI, 1992). Finalmente o
terceiro foco neste modelo é representado pela corrente Marxista da tecnologia. Estes estudos
não são satisfatórios em examinar os modos como a tecnologia é apropriada e utilizada pelos
37
funcionários e os modos não uniformes das suas ações organizacionais e estruturas
individuais.
O terceiro modelo denominado `` Tecnologia como Impulsionadora da Mudança
Estrutural´´ proposto por Barley (1986, 1990) sugere a relação entre tecnologia e estrutura. A
tecnologia é descrita como uma intervenção na relação entre agentes humanos e a estrutura
organizacional, com potencial para a mudança desta última (Figura 4).
Figura 4 – O modelo da tecnologia como impulsionadora da mudança estrutural
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
(sem Tecnologia) (com Tecnologia)
1 2
Agentes Humanos Agentes Humanos
T1 T2
Fonte: Orlikowski (1992) e Barley (1986) adaptado pelo autor
O Quadro 9 resume a relação entre tecnologia e estrutura.
Quadro 9 – A relação entre tecnologia e a mudança estrutural.
Seta Tempo Influências da tecnologia na mudança estrutural
1 T1 A tecnologia é descrita como uma intervenção na relação entre agentes
humanos e a estrutura organizacional, com potencial para mudança desta
última.
2 T2
Fonte: do autor a partir de Orlikowski (1992) e Barley (1986).
Barley (1986) realizou um estudo de campo longitudinal para examinar a introdução
de uma tecnologia similar em diferentes organizações. Em cada uma das organizações
pesquisadas encontrou-se a tecnologia como impulsionadora da mudança da estrutura
departamental por meio da alteração do papel institucional e dos padrões de interação.
Comparando duas organizações e suas diferentes respostas a implementação de tecnologia
similar Barley (1986) demonstrou que de uma maneira metódica a tecnologia influencia a
38
estrutura organizacional, mas sua influência depende do processo histórico no qual ela está
inserida. Dentro desta proposta a tecnologia pode ser entendida como um objeto social cujo
sentido é definido pelo contexto do seu uso. A forma física e funcional da tecnologia
permanece fixada ao tempo e contexto do uso (ORLIKOWSKI, 1992).
Avançando na compreensão do papel da tecnologia na organização e tomando como
referência a teoria social de Giddens (1984) e a filosofia da ciência de Bernstein e Bhaskar,
Orlikowski (1992) propôs um Modelo Estruturacional para a Tecnologia. Estruturação é um
processo social que envolve a interação recíproca entre atores humanos e as características
estruturais das organizações. A teoria da estruturação reconhece que os atores humanos são
autorizados e constrangidos pela estrutura, ainda que estas sejam resultado de ações prévias.
Segundo o modelo proposto por Orlikowski (1992) a tecnologia é criada, alterada e utilizada
por seres humanos para realizar algumas ações. A noção recursiva de tecnologia, denominada
dualidade da tecnologia (ORLIKOWSKI, 1992), constitui a primeira premissa do modelo.
Depois de desenvolvida e empregada, a tecnologia tende a tornar-se reificada e
institucionalizada, perdendo conexão com os agentes humanos que a construíram ou deram
sentido. Neste momento a tecnologia parece ser parte dos objetivos, propriedade estrutural da
organização. Corolário da primeira premissa, a segunda premissa, denominada flexibilidade
interpretativa, postula que a interação entre tecnologia e organização é função dos diferentes
atores e do contexto sócio-histórico que implica no seu desenvolvimento e uso
(ORLIKOWSKI, 1992). A dualidade é caracterizada por uma perspectiva dinâmica, ou seja,
a tecnologia evolui ao longo do tempo e do espaço na medida em que desenvolvedores e
usuários se inter-relacionam. Nestas circunstancias é comum os usuários tratarem a tecnologia
como um sistema fechado enquanto seus desenvolvedores tratam-na como sistema aberto. A
dualística visão da tecnologia como objeto ou como produto da ação humana é influenciada
por diferentes estágios temporais focados nas pesquisas. A descontinuidade tempo-espaço,
entre o desenvolvimento e o uso da tecnologia nos conduz a compreensão do dualismo
conceitual existente na literatura. A Figura 5, no seu lado esquerdo, ilustra o desenvolvimento
da tecnologia reconhecendo sua dinâmica e características contingenciais, por exemplo, nos
estudos de estratégia. No lado direito da Figura 5 considera-se a utilização da tecnologia,
focando como os usuários da tecnologia são influenciados por uma dada tecnologia e como
esta tecnologia afeta as características institucionais da organização.
39
Figura 5 – Modelos tradicionais de desenvolvimento e uso da tecnologia
Descontinuidade Tempo-Espaço
Propriedades Institucionais Propriedades Institucionais
4
1
Tecnologia
Tecnologia
2 3
Desenvolvedores da Tecnologia Usuários da Tecnologia
Lado Esquerdo Lado Direito
Fonte: Adaptado pelo autor de Orlikowski (1992)
O Quadro 10 resume as influências institucionais e da tecnologia.
Quadro 10 – As influências institucionais e da tecnologia
Seta Influências institucionais e da tecnologia Figura 4
1 Desenvolvedores de tecnologia são influenciados
pelas características institucionais.
Lado esquerdo: projeto e
desenvolvimento
da tecnologia.
2 Modo de construção da tecnologia para atender objetivos
gerenciais.
3 Como os usuários são influenciados pela tecnologia.
Lado direito: uso da tecnologia.
4 Como a tecnologia afeta as características institucionais
da
organização.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Orlikowski (1992).
40
O modelo estruturacional de tecnologia compreende (i) os agentes humanos – os
desenvolvedores da tecnologia, usuários e os tomadores de decisões; (ii) a tecnologia – os
artefatos materiais intermediários na execução das tarefas nos locais de trabalho; (iii) as
propriedades institucionais da organização – inclui as dimensões organizacionais tais como o
arranjo estrutural, ideologias, cultura, mecanismos de controle, procedimentos padrões de
operação, divisão do trabalho, padrões de comunicação, bem como regulações
governamentais, forças competitivas, estratégias de vendas, normas profissionais, situação do
conhecimento sobre tecnologia e condições sócio-econômicas. A Figura 5 ilustra o modelo
estruturacional de tecnologia, conforme proposto por Orlikowski (1992).
Figura 6 – O modelo estruturacional da tecnologia
Propriedades Institucionais
d
c Tecnologia
a
b
Agentes Humanos
Fonte: Orlikowski (1992) adaptado pelo autor
A relação indicada pela seta `` a ´´ ilustra a tecnologia como produto da ação criativa
humana. Uma vez criada a tecnologia espalha-se pelas organizações, mas mantendo-se
inanimada e não-efetiva, a menos que manipulada e dotada de sentido pelo elemento humano.
É apenas pela ação humana que a tecnologia pode ser entendida. Esta flexibilidade
interpretativa da tecnologia dá origem a dois modos de interação. No modo denominado
projeto os agentes humanos constroem esquemas interpretativos, artefatos e normas. No modo
uso os agentes humanos apropriam-se da tecnologia atribuindo significados compartilhados
que influenciam a apropriação dos esquemas interpretativos, artefatos e normas. Desta
maneira aqueles elementos influenciam a execução das tarefas.
A relação indicada pela seta ``b´´ ilustra a tecnologia como meio para a ação humana.
No entanto postula-se no modelo estruturacional dois diferentes significados para o impacto
41
da tecnologia. Reconhece-se que a tecnologia não determina as práticas sociais. Por outro lado
o conhecimento da tecnologia condiciona a prática social, facilitando e restringindo. Esta
influência dualística conduz aos estudos da tecnologia como positiva ou negativa.
Uma influência concerne a natureza da ação humana na organização modelada pelo
contexto organizacional (relação c). Desenvolvendo, apropriando-se, modificando ou mesmo
resistindo a tecnologia os agentes humanos são influenciados pelas propriedades
institucionais. Tecnologia é construída e usada dentro de certo contexto social e circunstancias
históricas e sua forma e função expressam estas condições.
Por fim a relação indicada pela seta ``d´´ estabelece a maneira como as ações
humanas, no uso da tecnologia, sobrepõem-se as propriedades institucionais da organização.
Em muitos casos reforçando as propriedades institucionais e com menos freqüência
transformando-as. De acordo com Weick (1979) tecnologia é a representação do ambiente
cuja construção e uso é condicionada pelas estruturas organizacionais de significação,
dominação e legitimação. O Quadro 11 resume as interpretações para a tecnologia no Modelo
Estruturacional.
Quadro 11 – Resumo das interpretações das relações no Modelo Estruturacional.
Seta Interpretação do modelo estruturacional
a A tecnologia como produto da ação criativa humana podendo se espalhar pela organização quando
manipulada e dotada de sentido pelo elemento humano.
b A tecnologia como meio para a ação humana. O Modelo Estruturacional postula dois significados para o
impacto da tecnologia. A tecnologia não determina as práticas sociais, mas condiciona a prática social
facilitando ou restringindo.
c Desenvolvendo, apropriando-se ou resistindo a tecnologia o agente humano é influenciado pelas
propriedades institucionais.
d As ações humanas no uso da tecnologia sobrepõem-se as propriedades institucionais da organização,
reforçando-as e por vezes transformando-as.
Fonte: do autor a partir de Orlikowski (1992)
O modelo estruturacional proposto por Orlikowski (1992) é entendido como um
processo dinâmico histórico e contextualmente envolvido. Enquanto as relações e
componentes do modelo são consideradas relativamente estáveis, seu campo de ação,
conteúdo e poder relativo variam no tempo. O processo de estruturação além de dinâmico é
tido como dialético, o que pode significar inerentemente contraditório. Reconhecer as
42
contradições nos ajuda a entender as tensões e instabilidades nas organizações e como estas
interagem na mudança e na transformação organizacional.
2.3 Tecnologias, rotinas e competências organizacionais
Tecnologia não significa necessariamente o envolvimento com equipamentos e
materiais, mas pode ser com uma técnica de produção para fazer algo, como um programa ou
uma receita. Muitas das tecnologias discutidas em conferencias, por exemplo, tendem a ser
denominadas práticas de negócios. Outras tecnologias mais complexas e sofisticadas,
descritas em textos de engenharia, envolvem o aprender- fazendo.
Apesar de em alguns casos, como em uma receita culinária, por exemplo, um só
individuo possuir todas as habilidades exigidas para a execução da tarefa até a obtenção do
resultado, isto não constitui a generalidade dos casos envolvendo tecnologias industriais. As
exigências de conhecimento e habilidades estão distribuídas entre muitos indivíduos e é
crucial a importância das suas participações no processo (DOSI; GRAZZI, 2010). O caráter
distributivo da tecnologia limita a precisão da representação da natureza da tecnologia como
receita. É necessário considerar sua dimensão processual (DOSI; GRAZZI, 2010), o que
envolve procedimentos para solução de problemas. A representação da tecnologia como
receita não exaure a descrição do que é tecnologia, pois muitas tecnologias não têm uma
descrição do seu todo como prescrição. Esta observação aplica-se a tecnologias
implementadas individualmente e aos procedimentos distribuídos por uma multiplicidade de
indivíduos (DOSI; GRAZZI, 2010). Ao contrário, os procedimentos por meio dos quais as
organizações produzem coisas ou oferecem serviços, tipicamente envolvem rotinas
organizacionais (NELSON; WINTER, 1982; COHEN et al., 1996; TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997; BECKER et al., 2005). O construto rotinas aparece nas pesquisas gerenciais
como variável-chave independente sobre o desempenho organizacional (FELLIN; FOSS,
2009). Apresentando-se ainda como bloco construtor de conceitos de alto nível, como por
exemplo, a capacidade organizacional (FELLIN; FOSS, 2009; WINTER, 2003; ZOLLO;
WINTER, 2002; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; NELSON; WINTER, 1982). O uso
freqüente do construto rotinas organizacionais aparece no gerenciamento estratégico
(EISENHARDT; MARTIN, 2000) e na teoria organizacional (LEVITT; MARCH, 1988).
Destaca-se ainda sua importância na economia evolucionária fonte da sua argumentação
(COHEN et al., 1996; NELSON; WINTER, 1982).
43
Nelson e Winter (1982) abordam as rotinas organizacionais sob diferentes
perspectivas. Sob uma das perspectivas a rotina é tecnologia definida em termos amplos por
Winter (1986) como o modo de fazer as coisas. Há diferentes maneiras de definir rotinas
organizacionais (FELIN; FOSS, 2009). Teece (2008) apresenta rotinas como padrões de
interação para soluções de sucesso para problemas específicos. Estes padrões de interação são
característicos do comportamento do grupo, ainda que algumas sub-rotinas sejam
características do comportamento individual.
A conceituação que melhor define rotinas organizacionais, na perspectiva de Fellin e
Foss (2009), é a elaborada por Cohen et al. (1996) que estabelece rotinas como uma
capacidade executável, para desempenho repetitivo dentro de algum contexto, que foi
aprendida pela organização em resposta a pressões seletivas. A definição sugere rotinas como
construto de nível coletivo, usualmente uma organização, que incorpora aprendizado
prioritário e ativação e seleção pelo ambiente.
De acordo com Nelson e Winter (1982) a rotinização das atividades organizacionais
constitui a mais importante fonte de armazenagem do conhecimento operacional específico no
sentido de que representa uma solução de sucesso para um problema específico (ZOLLO;
WINTER, 2002; FELDMAN, 2000; TEECE; PISANO, 1994). As rotinas nos permitem
entender como o conhecimento produtivo das firmas, em particular o conhecimento tácito é
armazenado, aplicado, decai e muda (BECKER, 2001). Pesquisas empíricas suportam a idéia
de que as rotinas organizacionais contêm conhecimento tácito (COHEN; BACDAYAN,
1994).
Além disto as rotinas organizacionais têm aspectos sociais e tecnológicos
freqüentemente interconectados que podem ser relacionados ao modo como as organizações
desempenham suas tarefas. Entre as tarefas realizadas pelas organizações os problemas
técnicos e os problemas organizacionais podem ser distinguidos (WEICK; ROBERTS, 1993;
BECKER et al., 2005).
Importante ainda foi a introdução da noção de competência para servir como meta-
rotina ou rotinas de segunda ordem (FELLIN; FOSS, 2009; WINTER, 2003). Estas
capacidades refletem a habilidade reflexiva da organização em revisar o fazer das rotinas,
particularmente em ambientes de mudanças dinâmicas (FELLIN; FOSS, 2009).
44
Sob outra perspectiva as rotinas são competências organizacionais (NELSON;
WINTER, 1982). Esta perspectiva envolve conhecimento compartilhado de uma comunidade
tecnológica que transcende a organização individual que emprega a tecnologia ou o papel das
habilidades e conhecimentos dos seres humanos envolvidos no fazer (NELSON; WINTER,
1982). Desenvolver um grupo de operações efetivo é com freqüência um problema desafiador
e que uma vez alcançado o resultado requer manutenção. Neste sentido o domínio de uma
rotina complexa é uma competência organizacional (WINTER, 2003; ZOLO; WINTER,
2002).
2.4 As competências e as capacidades organizacionais
De acordo com Dosi et al. (2000) o termo capacidade flutua na literatura
organizacional como um iceberg na névoa do Ártico. Um iceberg entre muitos outros, difícil
de reconhecer como diferente no contexto em que está inserido. Conceitos como
competências, capacidades e rotinas podem ser definidos com mais precisão se ligados a
novas observações empíricas como fronteiras da firma, estrutura da cadeia de valor ou
estrutura organizacional (DOSI et al., 2000).
A partir dos anos 1990 a nova ordem econômica acelera a competição, a baixa
previsibilidade dos negócios e a intensificação dos serviços, fez com que tomasse forma uma
nova noção de competência. Competência passou a referir-se de modo predominante ao
desenvolvimento de capacidades a serem mobilizadas em situações de baixa previsibilidade
nos negócios. A noção de competência torna-se então da capacidade de combinar e mobilizar
recursos para o enfrentamento a uma situação específica. A nova ação de combinação de
recursos é uma competência resultante do aprendizado.
Competências organizacionais e capacidades organizacionais interpretadas como
aprendizado e padrões estáveis de atividades coletivas têm um efeito substancial na
perspectiva de longo prazo de muitas organizações (SALVATO, 2009; AGARWAL;
HELFAT, 2009). Interpretadas como aprendizado e padrões estáveis de atividades coletivas
as competências ou capacidades incorporam a maior parte do conhecimento idiossincrático
que define as diferentes taxas de sucesso entre as organizações (SALVATO, 2009).
Independente da sua importância os termos competências organizacionais e capacidades
organizacionais estão envolvidos em controvérsias conceituais.
45
Para o mundo organizacional o termo competência adquire significados diferentes. Por
vezes o significado está ligado a características pessoais como conhecimentos, habilidades e
atitudes. Outras vezes o significado se apresenta ligado à tarefa, aos resultados (FLEURY, A.;
FLEURY, M.., 2004). Os autores (FLEURY, A.; FLEURY, M., 2004) então conceituam
competência como a habilidade de construir alguma coisa a partir de blocos denominados
recursos. Pesquisadores pioneiros (PENROSE, 2006; WERNERFELT, 1984; BARNEY,
1986; ITAMI, 1987) definiram a capacidade organizacional como um conjunto específico de
recursos como tecnologias, patentes, canais e marcas.
Os primeiros trabalhos nos campos do gerenciamento estratégico e da teoria das
organizações interpretaram os termos competências e capacidades organizacionais como
equivalentes (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1986, 1991; NELSON, 1991; RUMELT,
1991; LEONARD-BARTON, 1992; TEECE, 1988; KUSUNOKI; NONAKA; NAGATA,
1998).
Para Coriat e Dosi (2002) os conceitos de competência e capacidade organizacional
apontam para a mesma direção. Ambos os conceitos estão amplamente focados na habilidade
da firma quanto ao equilíbrio entre a continuidade e a mudança em suas capacidades. Os
autores (CORIAT; DOSI, 2002) não defendem um purismo terminológico, consideram-se
satisfeitos com o não surgimento de ambigüidades no uso analógico dos termos capacidade e
competência. Abordada de maneira ampla a noção de competências torna-se indistinguível da
noção de capacidades.
Dosi, Faillo e Marengo (2008) assumem a equivalência entre os termos competência e
capacidade, mas ressalvando que capacidade é uma unidade de análise para grandes escalas
(DOSI; CORIAT; PAVITT, 2000), com resultados expressos em termos significativos e
formados por decisão consciente quanto ao desenvolvimento e desdobramentos.
Dentre as várias definições dadas para as capacidades ou competências
organizacionais há dois aspectos comuns que devem ser ressaltados. O primeiro aspecto
refere-se ao fato de que a capacidade organizacional está imersa nas rotinas da firma e as
rotinas são um produto da organização como um todo (COLLIS, 1994; NELSON; WINTER,
1982; DOSI; TEECE; WINTER, 1990). A capacidade organizacional não se manifesta
somente na estrutura corporativa observável, mas reside na cultura corporativa e na rede de
relacionamentos dos funcionários (COLLIS, 1994). A capacidade está além do individual e
não é redutível a memória do individuo (TEECE, 1982). O segundo aspecto abordado pelas
46
definições de capacidades envolve a transformação física das entradas no processo em
resultados destes processos dentro da `caixa preta´da firma. Sob este aspecto a capacidade
organizacional funciona como um complemento organizacional dos determinantes
tecnológicos da eficiência da produção (COLLIS, 1994). Melhores capacidades, do mesmo
modo como melhores tecnologias, permitem a firma ser mais eficiente ou efetiva nas
atividades necessárias para produzir e entregar os produtos e serviços para os clientes.
Existem várias definições para o conceito de capacidade organizacional, mas a maior parte
das pesquisas é direcionada para os seguintes aspectos: i) capacidades organizacionais são
difíceis de obter e copiar no mercado, por terem características específicas da firma; ii)
capacidades organizacionais são acumuladas a longo prazo e por meio de aprendizado
contínuo; iii) capacidades organizacionais tem potencial para tornarem-se fonte de vantagem
competitiva sustentável a longo prazo (KUSUNOKI; NONAKA; NAGATA, 1998). No
Quadro 12 resumimos várias definições de capacidades e competências organizacionais
mantendo os termos originais, competências ou capacidades, utilizadas pelos autores.
47
Quadro 12 – Capacidades e competências organizacionais
Capacidades e Competências Organizacionais
Capacidades da organização são os repertórios dos membros da organização que estão associados a posse de
conjuntos particulares de recursos incluindo a habilidade de utilizar estes recursos produtivamente (NELSON;
WINTER, 1982)
Capacidades são as características organizacionais para conceber, escolher e implementar estratégias (BARNEY,
1992)
Capacidade é uma das três disciplinas de valor – excelência operacional, relacionamento com os clientes,
liderança em produtos (TREACY; WIERSEMA, 1993)
Capacidades são as habilidades de coordenar e empregar recursos a fim de alcançar os objetivos da firma
(AMIT; SCHOEMAKER, 1993)
Capacidades organizacionais são capacidades da firma em organizar, coordenar ou governar conjuntos
específicos de atividades (DOSI; TEECE, 1993)
Capacidades são as habilidades da organização em empregar recursos e desenvolver novos produtos e serviços
(HENDERSON; COCKBURN, 1994)
Capacidade é a habilidade da organização em aprender, adaptar-se, mudar e renovar-se todo o tempo (TEECE et
al., 1994)
Capacidades organizacionais são rotinas socialmente complexas que determinam a eficiência com que a firma
fisicamente transforma entradas em resultados (COLLIS, 1994)
Competências organizacionais são padrões de práticas correntes e aprendizado por meio dos quais ativos
específicos da firma são grupados em conjuntos integrados (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997)
Conjunto diferenciado de habilidades tecnológicas, ativos complementares e rotinas que provêem as bases para
as capacidades competitivas da firma em um ou mais negócios (TEECE, 1988)
Capacidade organizacional refere-se a habilidade da firma em desempenhar a coordenação de um conjunto de
tarefas, utilizando recursos organizacionais, com a finalidade de alcançar um determinado resultado final
(HELFAT; PETERAF, 2003)
Fonte: do autor.
Collis (1994) classifica as definições de capacidades em três categorias. Na primeira a
capacidade reflete uma habilidade de desempenho de atividades funcionais básicas, como
logística de distribuição ou marketing, onde a firma se mostra mais eficiente do que os
concorrentes. Na segunda categoria a capacidade divide o tema comum de implementação da
dinâmica de atividades da firma. E a última categoria de capacidades relaciona-se com as
melhorias da dinâmica organizacional compreendendo estratégias metafísicas que habilitam a
firma a reconhecer valores intrínsecos de outros recursos ou a desenvolver novas estratégias
antes dos competidores.
48
As variações entre recursos individuais ou capacidades locais (KUSUNOKI;
NONAKA; NAGATA, 1998) e como utilizar as capacidades existentes na firma indicam que
há muitos tipos de capacidades organizacionais. Do ponto de vista de Kusunoki, Nonaka e
Nagata (1998) as capacidades organizacionais consistem de vários tipos de conhecimento que
são criados e acumulados pela organização. A idéia central é que o conhecimento que forma
a capacidade organizacional não pode ser entendido como entidade única, mas como uma
estrutura de múltiplas camadas. Diferentes camadas de conhecimento resultam em diferentes
tipos de capacidades organizacionais. O conhecimento que forma a capacidade organizacional
apresenta simultaneamente três camadas. A primeira camada denominada base de
conhecimento inclui o conhecimento individual que supre as capacidades locais
(KUSUNOKI; NONAKA; NAGATA, 1998). A segunda camada denominada estrutura de
conhecimento, captura a ligação entre o conhecimento individual e suas prioridades. Esta
camada foca na estrutura organizacional e nas estratégias que determinam este padrão estável.
A capacidade organizacional derivada é denominada capacidade arquitetural (KUSUNOKI;
NONAKA; NAGATA, 1998). A última camada denominada dinâmica do conhecimento é a
fonte da capacidade de processo. Esta camada concentra-se nas interações dinâmicas entre as
unidades individuais do conhecimento que são combinadas e transformadas (KUSUNOKI;
NONAKA; NAGATA, 1998). A Figura 7 ilustra as capacidades organizacionais como
camadas do conhecimento.
Figura 7 – Capacidades organizacionais como camadas do conhecimento
Processo Arquitetural Local
Fonte: Kusunoki, Nonaka, Nagata (1998) adaptado pelo autor
Dinâmica
do
Conhecimento
Estrutura
do
Conhecimento
Base
do
Conhecimento
49
Para Helfat e Peteraf (2003) as capacidades organizacionais evoluem e mudam ao
longo do tempo de maneira importante sendo então classificadas como operacionais ou
dinâmicas. Capacidades operacionais segundo Winter (2000) são rotinas de alto nível (ou uma
coleção de rotinas) que juntas implementam o fluxo de entrada no processo dando aos
gestores da organização um conjunto de opções para tomada de decisão na produção de um
resultado particular. Capacidades dinâmicas como definidas por Teece, Pisano e Shuen
(1997) não envolvem produção de um bem ou serviço para o mercado. A capacidade
dinâmica constrói, integra ou reconfigura a capacidade operacional contribuindo para o
resultado da firma por seu impacto na capacidade operacional (TEECE; PISANO; SHUEN,
1997). É importante observar que a construção e a mudança da capacidade não exigem o
desenvolvimento da capacidade dinâmica, até mesmo porque esta não existe em uma nova
organização (HELFAT; PETERAF, 2003).
Operacionais ou dinâmicas as capacidades incluem dois tipos de rotinas: aquelas
voltadas para o desempenho das tarefas individuais e aquelas rotinas voltadas para a
coordenação das tarefas individuais. A necessidade de coordenação das tarefas implica no
envolvimento de esforços do individuo e do grupo na coordenação. O ciclo de vida das
capacidades descreve o padrão geral e o conjunto de possibilidades que caracterizam a
evolução das capacidades de uma equipe (HELFAT; PETERAF, 2003).
Para efeito deste estudo faremos distinção entre capacidades e competências.
Capacidades passam então a serem entendidas como potenciais do individuo quanto a
acumulação de novos conhecimentos e habilidades (VON TUNZELMANN; WANG, 2003).
As competências passam a serem vistas como ações que mobilizam conhecimentos,
habilidades e experiências para produzir bens e serviços ou para atender exigências de um
determinado contexto, como por exemplo, a fundação de uma empresa. É esta mobilização de
conhecimentos, habilidades e experiências que distingue a capacidade da competência. Desta
maneira utilizaremos os mesmos indicadores para os dois construtos. Abordaremos então
competência como ações do individuo na provisão e produção no contexto em que se insere
(FLEURY, A.; FLEURY, M., 2004). A Figura 8 ilustra a passagem das capacidades para
competências.
50
Figura 8 – A transição das capacidades para as competências
Potencial Ação
Aprendizagem
Experiências Capacidades Competências Nova organização
Habilidades
Tempo T Tempo T1
Fonte: do autor.
2.4.1 As competências individuais e as competências coletivas
O foco do presente estudo está dirigido para a investigação da influência das
competências tecnológicas desenvolvidas pelos fundadores no surgimento de uma nova
organização. Para as empresas em surgimento devemos considerar a observação de Becker e
Lacombe (2006) para quem em empreendimentos de base tecnológica, em estágio
embrionário de desenvolvimento, criador e criatura são indissociáveis. Ou seja as
competências do negócio e do empreendedor se confundem. Neste contexto adquire
relevância o entendimento de como as competências individuais dos membros do grupo
fundador articulara-se em competências coletivas do mesmo grupo. A evolução do tema
competências coletivas na ciência da administração ganhou notoriedade a partir dos anos
2000 dando origem a diferentes concepções do conceito de competências coletivas em um
processo ainda de apropriação pela academia (MICHAUX, 2011).
Segundo Michaux (2011) a concepção dominante para o conceito está vinculada ao
fenômeno da aprendizagem coletiva na ação. Fenômeno este que resulta da adaptação do
grupo às mudanças mais diversas, que abrangem desde o contexto das práticas profissionais e
da mobilização das competências ao quotidiano profissional (MICHAUX, 2011). De acordo
com Pirola-Merlo e Mann (2005) qualquer tipo de projeto requer equipes multidisciplinares
com diferentes membros em diferentes áreas do conhecimento. Estes grupos usualmente
interagem para compartilhar e desenvolver idéias, bem como para integração dos diferentes
componentes das tarefas desenvolvidos independentemente (PIROLA-MERLO; MANN,
2005).
Dejoux (2000), citado por Michaux (2011), estabelece que da interação das
competências individuais emerge a competência coletiva, que na interação com outras
competências coletivas dá origem as competências organizacionais. Uma visão mais ampla
51
nos é dada por Orlikowski (2002) quando estabelece que as competências não são
propriedades dadas ou fixadas. As competências são constituídas nas práticas do dia a dia
pelos membros da organização, que nós neste estudo interpretamos como os membros do
grupo fundador. Orlikowski (2002) então nos oferece uma alternativa à interpretação de
competência. Na visão convencional a competência é uma propriedade estável de um
individuo específico. Assim quando o desempenho não corresponde ao esperado a
justificativa para a falha está no erro humano ou no funcionamento inadequado do
equipamento (ORLIKOWSKI, 2002). Se, contudo a habilidade é vista como um ativo em
construção, a sua presença não é presumida e a sua ausência não é motivo para falha das
partes. Quando a habilidade no desempenho é vista como um envolvimento dinâmico do
individuo com o ambiente, em um tempo e local determinados, a ausência ou presença é
interpretada como emergente da prática. O foco então está em entender as condições,
humanas, sociais, estruturais, financeiras, tecnológicas e de infraestrutura, sob as quais o
desempenho das habilidades é mais ou menos provável de realizar-se (ORLIKOWSKI, 2002).
A Figura 9 ilustra a transição entre as competências.
Figura 9 - Das competências individuais às competências organizacionais.
Competências → Competências → Competências
individuais coletivas organizacionais
Fonte: Adaptado pelo autor de Retour et al. (2011)
A articulação proposta por Michaux (2011) entre as competências individuais e as
competências coletivas toma como referência a teoria do capital social. Esta teoria considera o
capital humano, como o conjunto das competências individuais, e o capital social, como o
referencial de conhecimentos que permite as interações relevantes, como dimensões
independentes. Segundo Tyler (2001) o capital humano é baseado no conhecimento explicito,
o conhecimento que pode ser descrito, ou no conhecimento tácito, o que não pode ser
descrito.
Para Coleman (1988), em artigo seminal, todo individuo controla alguns recursos que
podem ser incrementados se transacionados com outros indivíduos que lhe dêem acesso a
recursos de que não dispõem e que são do seu interesse. A estrutura social transforma-se
então em recursos e fontes de resultados individuais. Algumas das características da
organização social, como valores e normas compartilhadas, constituem capital social, um
52
recurso para atingir objetivos coletivos, como a geração de uma nova organização
(MICHAUX, 2011; COLEMAN, 1990, 1988). Coleman (1990) executou uma comparação
entre capital físico, capital humano e capital social. O capital físico é criado por meio de
mudanças materiais que dão forma aos instrumentos que possibilitam a produção, enquanto o
capital humano é desenvolvido por meio das pessoas, adquirindo habilidades e competências
que permitem outra forma de atuação. O capital social é desenvolvido quando as relações
entre as pessoas mudam para facilitar as ações. Para Coleman (1990) o capital físico e o
capital humano facilitam a atividade produtiva e o capital social torna melhor esta atividade.
O Quadro 13 resume a exposição destas evidencias citadas por Coleman (1990).
Quadro 13 – O desenvolvimento dos capitais físico, humano e social.
Mudanças Desenvolvimento
de
Capitais
Novas formas Atividade
Produtiva
Mudanças materiais Físico Instrumentos Facilidade
de produção Pessoas desenvolvendo novas
habilidades e competências
Humano Atuação
Mudanças nas relações Social Ações Melhor produção
Fonte: do autor com base em Coleman (1990).
Desta maneira as competências coletivas podem ser vistas como a capacidade de
coordenar, de integrar saberes e saberes-fazer, de cooperar e de resolver problemas no âmbito
do grupo (MICHAUX, 20011).
No âmbito da abordagem da administração estratégica o conceito de competência
coletiva tem assumido papel relevante na compreensão das competências organizacionais.
2.4.2 As capacidades e as competências tecnológicas
A capacidade tecnológica das firmas tem sido nas últimas décadas vista como um
recurso estratégico superior na obtenção da vantagem competitiva na indústria
(HENDERSON; COCKBURN, 1994; NELSON, 1991; TSAI, 2004).
Os benefícios da capacidade tecnológica inovadora tinham sido detectados desde a
Revolução Industrial inglesa, mas a importância da inovação só foi destacada por
53
Schumpeter na década de 1930. Aspectos não abordados por Schumpeter, como fontes de
inovação, características das firmas inovadoras, melhoria contínua, foram tratados por estudos
empíricos e conceituais a partir dos anos 1950 sob a abordagem baseada nos recursos
(VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006; PENROSE, 2006).
Estudos sistemáticos no campo da gestão e da economia a partir dos anos 1970
iniciaram o exame do papel da mudança tecnológica no desempenho dos países e das
organizações com a nova perspectiva sendo conhecida como neo-schumpeteriana ou
evolucionária (NELSON; WINTER, 1982; DIERICKX; COOL, 1989; TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997; PAVITT, 1984; VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). Estes estudos
culminaram em meio aos anos 1990, sob a visão de recursos e a perspectiva evolucionária, em
um novo conjunto de estudos sobre acumulação tecnológica e a base organizacional da
aprendizagem (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006).
Dosi e Teece (1993) definiram competência tecnológica como a habilidade em projetar
e desenvolver produtos, processos e operar instalações de produção com eficiência. Os
autores (DOSI; TEECE, 1993) argumentam que a proficiência técnica é certamente um
critério para definir competência. Contudo esta proficiência está apoiada fundamentalmente
nas competências do aprendizado e da coordenação. Esta competência tipicamente tem
significativos componentes tácitos, o que a torna relativamente protegida de replicações
(PIERCE; BOERNER; TEECE, 2008). A organização torna-se superior no domínio particular
de uma tecnologia se possuí determinadas capacidades organizacionais como a alocação dos
recursos nos projetos mais promissores; a capacidade de aproveitar a experiência dos projetos
anteriores; a contratação e promoção dos recursos humanos; como integra novos
conhecimentos de fontes externas e como gerencia um conjunto de atividades relativas à
tecnologia de resolução de problemas (DOSI; TEECE, 1993).
Há consideráveis discussões na literatura sugerindo que as competências em alta tecnologia
particularmente são baseadas no conhecimento tácito e estão sujeitas a consideráveis
incertezas quanto a qualidade e desempenho (PIERCE; BOERNER; TEECE,2008; DOSI,
1982; NELSON; WINTER, 1982). Como resultado tem se que competências em alta
tecnologia são difíceis para aquisições em transações diretas no mercado ou para
transferências internas em novos usos (TEECE, 1982). De acordo com Tsai (2004) uma
conceituação ampla de competência tecnológica pode ser realizada por meio da ligação entre
conhecimento tecnológico e a habilidade de desenvolver novos produtos ou processos
utilizando conhecimentos de produção para alcançar altos níveis de eficiência. Encontramos
54
esta conceituação ampla em Bell e Pavitt (1993, 1995) que conceituaram competência
tecnológica como incorporadora dos recursos necessários para gerar e gerir as mudanças
tecnológicas, baseando-se nas conceituações anteriores de Lall (1992), Bell (1982) e Scott-
Kemmis (1988). No Quadro 14 são mostradas as principais definições de capacidades
tecnológicas.
Quadro 14 – Conceituações para capacidades tecnológicas
Autores Conceituação para capacidades tecnológicas
Katz (1976) É a atividade inventiva ou o esforço criativo sistemático para obter novos conhecimentos
em nível de produção.
Bell (1982); Scott-
Kemis (1988)
São os conhecimentos incorporados nos funcionários, nas instalações, nos sistemas
organizacionais, visando mudanças, tanto na produção quanto nas técnicas utilizadas.
Lall (1982; 1987) É o esforço tecnológico para dominar novas tecnologias adaptando-as as condições
locais, aperfeiçoando-as e até mesmo exportando-as.
Bell; Pavitt (1993);
Lall (1992)
São os conhecimentos e habilidades que a firma necessita para adquirir, usar, adaptar,
melhorar e criar tecnologia.
Howells (1994);
Kim (2005)
É a habilidade da firma em desenvolver e usar conhecimento de pesquisa cientifica na
produção.
Kim (1997) A habilidade em fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico em esforços para
assimilar, usar, adaptar e mudar a tecnologia existente.
Figueiredo (2002) São os recursos que permitem a firma gerar inovações em produtos, processos e projetos
de engenharia e, além disto, discutir a trajetória de acumulação da capacidade
tecnológica.
Ianmarino; Padilla-
Perez;
Tunzelmann (2003)
São os conhecimentos e habilidades inseridas nos indivíduos, organizações e instituições
localizadas em uma área geograficamente limitada e pronta para produzir atividades
inovadoras.
Fillipetti; Peyrache
(2011)
É o conhecimento, as competências e as habilidades da firma para adquirir, adaptar e
melhorar a fim de criar tecnologia.
Fonte: do autor
Dentro da conceituação ampla de capacidade tecnológica recomendada por Tsai
(2004) temos a definição de Vedovello e Figueiredo (2006) onde a capacidade tecnológica
pode ser entendida como os recursos necessários para produzir e administrar inovações nos
processos, na organização da produção, no sistema organizacional, nos produtos, nos
equipamentos e nos projetos de engenharia. Os recursos são acumulados e se incorporam nos
indivíduos sob a forma de competências, conhecimentos e experiência, e nas rotinas, nos
procedimentos e no sistema organizacional da firma (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006).
55
2.4.3 As dimensões e as medidas da capacidade e da competência tecnológica
Gradualmente tem aumentado o número de estudos quantitativos sobre competências
tecnológicas, complementando a considerável literatura existente para o entendimento da área
sob a perspectiva qualitativa (TSAI, 2004).
Figueiredo (2001), Bell e Pavitt (1993, 1995) e Lall (1992) sugerem que a capacidade
tecnológica de uma organização ou do setor da indústria está acumulada em quatro
componentes. Primeiramente em seus sistemas físicos representados por máquinas,
equipamentos, tecnologia da informação e plantas industriais. Em segundo lugar pelos
indivíduos com seu conhecimento tácito, experiências e habilidades. Esta dimensão é também
conhecida como capital humano da organização. Em terceiro lugar pelo sistema
organizacional relacionado ao conhecimento acumulado nas rotinas organizacionais e de
gestão, nos procedimentos, nas instruções, na documentação e na implantação de técnicas.
Finalmente a capacidade tecnológica está acumulada nos produtos e serviços desenvolvidos
pela organização, constituindo estes a parte mais visível da capacidade tecnológica
(VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). A Figura 10 ilustra a relação entre os elementos que
evidenciam a acumulação da capacidade tecnológica.
Figura 10 – Dimensões da capacidade tecnológica
Sistemas físicos
Sistema organizacional Capacidade tecnológica Indivíduos
Produtos e serviços
Fonte: Figueiredo (2001, 2002) adaptado pelo autor.
Toda a atividade de desenvolvimento de um produto ou serviço reflete-se nos outros
três componentes da capacidade tecnológica mostrando uma relação de integração entre os
mesmos.
A capacidade tecnológica tem uma natureza disseminada, abrangente, intrinsecamente
contextual à organização, à região ou país onde foi desenvolvida (PENROSE, 2006;
NELSON; WINTER, 1982; DOSI, 1988; VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). De acordo
56
com Vedovello e Figueiredo (2006) estas características da capacidade tecnológica invalidam
o termo ``transferência´´ de tecnologia por dar a impressão errada de mudança automática de
um contexto a outro. A real transferência dá-se por gestão da aquisição, da instalação e da
operação da nova tecnologia para a organização, por meio de um processo continuo e
sistemático de aprendizagem por parte da organização receptora. Este processo de
aprendizagem, por vezes esquecido nas estratégias de inovação, contribui para a
heterogeneidade do desenvolvimento tecnológico entre as organizações, principalmente nas
economias em desenvolvimento (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). A heterogeneidade
na distribuição das competências tecnológicas na indústria, sua difícil aquisição no mercado e
sua difícil ou impossível imitação, constituem a chave da importância estratégica das
competências tecnológicas (PIERCE; BOERNER; TEECE, 2008; DOSI, 1982; NELSON;
WINTER, 1982).
A mensuração da capacidade tecnológica para organizações, setores industriais e
países tem sido realizada por indicadores relacionados tanto com a base de pesquisa e
desenvolvimento quanto com as patentes. Muitos destes estudos têm sua fundamentação,
segundo Vedovello e Figueiredo (2006), na literatura desenvolvida por Cohen e Levinthal
(1990) sobre atividades de inovação nas organizações. Neste caso estamos relacionando a
capacidade tecnológica com os gastos em pesquisa e desenvolvimento, com as qualificações
formais dos indivíduos alocados nos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento e com os
registros de patentes internacionais ou ainda uma combinação de todos estes indicadores
(VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). Esta combinação de gastos em pesquisa e
desenvolvimento, educação, qualificação de pesquisadores e engenheiros e aplicação de
capital têm sido utilizadas no Brasil pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
para gerar a base Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (PINTEC).
Estes indicadores, combinados ou não, apresentam, segundo Bell e Pavitt (1993) e
Figueiredo (2001, 2003), limitações. As atividades de pesquisa e desenvolvimento não são
relevantes internacionalmente nas economias em desenvolvimento comprometendo o uso dos
indicadores de competências tecnológicas. Sem exportações de produtos especializados e de
marca própria há limitações no uso dos indicadores de patentes para estas economias. Outra
limitação apresentada pelos indicadores convencionais vincula-se ao seu caráter estático por
examinarem a capacidade tecnológica pontualmente. Esta abordagem não permite uma visão
do processo de acumulação tecnológica (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006).
57
Devido às limitações das métricas tradicionais acima citadas foram desenvolvidas
alternativas de mensuração por Dahlman et al. (1987), Lall (1992) tomando como base a
categorização das capacidades tecnológicas da organização por funções. Um avanço
significativo no modelo sob o ponto de vista empírico foi proposto por Figueiredo (2001) ao
examinar as diferenças entre modos e velocidade de acumulação tecnológica nas empresas
produtoras de aço. O modelo permite a identificação e medição da capacidade tecnológica
com base nas atividades que a empresa é capaz de realizar ao longo da sua existência
(VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). Distinguem-se então duas modalidades de
capacidades. As capacidades de rotina, que são aquelas que possibilitam o uso e operação da
tecnologia e dos sistemas de produção. E as capacidades inovadoras que são aquelas que
possibilitam a geração e a gestão da mudança tecnológica (VEDOVELLO; FIGUEIREDO,
2006; IAMMMARINO; PADILLA-PÉREZ; VON TUNZELMANN, 2003).
O modelo proposto por Figueiredo (2001) consiste em um quadro apresentando sete
níveis de capacidade tecnológica – básica, renovada, extra-básica, pré-intermediária,
intermediária, intermediária superior e avançada e além disso o modelo considera cinco
funções tecnológicas. As funções tecnológicas descritas são: decisão e controle sobre a planta
e engenharia de projetos, denominadas investimentos; processos e organização da produção;
produtos; equipamentos. A aplicação empírica do modelo permite captar dois diferentes tipos
de trajetória tecnológica. A resultante da crescente complexidade dos produtos e serviços e do
aumento do valor agregado a eles. E a trajetória referente ao aprofundamento do nível da
capacidade tecnológica desde a produção básica ao desenvolvimento dos produtos e dos
processos industriais (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). O modelo descrito apresenta-se
como adaptado para aplicação empírica na indústria de aço, mas como enfatizam os autores o
modelo tem sido adaptado para estudos sobre desenvolvimento tecnológico em outros setores
da indústria.
Iammarino, Padilla-Pérez e von Tunzelmann (2008) evoluíram a partir de Lall (1992),
Bell e Pavitt (1995), Ariffin e Figueiredo (2003), para uma taxonomia que classifica as
capacidades tecnológicas da firma em três níveis – básico, intermediário e avançado – de
acordo com a complexidade tecnológica.
A aplicação empírica dos modelos pode responder questionamentos desde o nível
atual da empresa quanto a capacidade tecnológica, passando por uma avaliação da distancia
da empresa em relação à fronteira tecnológica internacional (VEDOVELLO; FIGUEIREDO,
58
2006), bem como o nível de competência tecnológica necessário para o surgimento de uma
nova organização.
O Quadro 14 resume as dimensões atribuídas pelos autores às competências tecnológicas.
QUADRO 14 – Dimensões das competências tecnológicas
Kakati
(2003)
Danneel
s
(2002)
Oakey
(2003)
Sandbe
rg
(2000)
Afuah
(2002)
Tang
Ko;
Peng
Lu
(2010)
Miyazak
i (1999)
Park
(2005)
Vedovel
lo;
Figueire
do
(2006)
Souita
ris
(2002)
- tecnologia
-
especializa
ções
-
desenvolvi- -mento de
produtos
conhecime
nto de
engenharia
e projeto
conhecime
nto de manufatur
a
projeto de
produtos
projeto de
equipamentos para
processos
procedime
ntos para
controle da qualidade
Empreend
edor
técnico
Habilidade
s Técnicas
-
habilidades com
novos
produtos -
habilidade
s de produção
-
habilidades de P&D
- aceitação
das habilidade
s de
negociação
Atributos
técnicos
das
competênc
ias individuai
s
- habilidade
de analisar e
interpretar
- habilidade
para
otimizar com
precisão
- conhecime
nto do
tema -
conhecime
nto do sistema de
monitoraç
ão -
habilidade
para auto-aprendiza
do
- habilidade
para
cooperar com os
outros
O link
difícil
entre educação
formal e a
tecnológica
- educação
formal - tempo de
experiênci
a
Capacida
des
Tecnológicas
(TEECE,
1986)
Diferentes
segmento
s:
- patentes
- habilidad
es
- estratégia
s
-
habilidad
e de uso
de
tecnologias
fundamen
tais -
capacidade
progressi
va de tecnologi
as
inovativas -
capacidad
e de integraçã
o
tecnológica
- alto
número de
patentes
utilizadas por outros
-
tecnologia
proprietár
ia competiti
va
- estratégia
dos
gestores
- mercado
primário - base
tecnológica
acumulada - rotinas
correntes - processo
de P&D
- processos organizacio
nais
- negócio essencial e
ligações
com os usuários
- estratégia
de longo prazo dos
gestores
- evolução do P&D da
organização
- rotinas de sustentação
das
competências
- integração
dentro da firma
-
conhecimen
to
tecnológico
(habilidade de
desenvolver
, utilizar e adaptar
conhecimentos)
- patentes
Indicadore
s
convencion
ais:
- patentes - gastos de
P&D
- qualificaçõ
es formais dos
indivíduos
- educação
Indicadore
s do modelo
alternativo:
- capacidade
de usar ou
operar tecnologias
e sistemas
de produção
-
capacidade de
desenvolve
r ou adaptar
novos
processos de
produção;
produtos; processos
de
produção; equipamen
tos
- capacidade
de gerar
inovação tecnológica
-
intensida
de de
P&D
- intensi-
dade de
controle da
qualidade
Fonte: do autor
59
Do ponto de vista do modelo conceitual as dimensões propostas em cada um destes
estudos para medir a competência tecnológica necessitaram de adaptações por estarmos
tratando da pré-empresa. Então não são aplicáveis dimensões como patentes, estratégias de
longo prazo; intensidade de pesquisa e desenvolvimento; procedimentos para controle da
qualidade; integração dentro da firma. Por outro lado, as dimensões relativas às competências
individuais, tais como as habilidades de auto-aprendizado, negociação e marketing e
relacionamentos, são adequadas para a análise da pré-empresa, posto que são atributos
relativos ao empreendedor. Portanto, as habilidades que caracterizam a competência
tecnológica aqui selecionadas envolvem, de um lado, as ações que combinam e mobilizam as
capacidades e os recursos para desenvolvimento da competência individual, e, de outro, as
habilidades relativas ao uso da tecnologia e operação da tecnologia e habilidades no
desenvolvimento e adaptação a novos processos bem como geração de inovação tecnológica.
As dimensões da competência tecnológica e suas referências teóricas encontram-se
resumidos no Quadro 15.
Quadro 15 – As dimensões das competências tecnológicas e suas referências teóricas
Dimensões das Competências Tecnológicas Referências teóricas
Habilidade de auto aprendizado Sandberg (2000)
Habilidade no uso de tecnologias fundamentais Tang Ko; Peng Lu (2010)
Habilidade no uso e operação de novas tecnologias Park (2005); Afuah (2002)
Habilidade no desenvolvimento e adaptação a novos
processos
Oakey (2003);Vedovello; Figueiredo (2006)
Habilidade na geração da inovação tecnológica Vedovello; Figueiredo (2006)
Habilidade em otimizar com precisão Sandberg (2000)
Habilidade em negociação e marketing Oakey (2000)
Habilidade em estabelecer relacionamentos Sandberg (2000)
Fonte: do autor.
A seguir são apresentadas cada uma destas dimensões da competência tecnológica,
conforme abordada pelos respectivos autores.
2.4.3.1 Habilidade de auto-aprendizado
De acordo com Sandberg (2000) para desenvolver conhecimento em cada um dos
atributos da competência tecnológica é fundamental o atributo habilidade de auto-aprendizado
60
2.4.3.2 Habilidade no uso de tecnologias fundamentais
Tang Ko e Peng Lu (2010) baseando-se nos estudos de Stock, Greis e Fischer (2004)
sobre tamanho da firma e a dinâmica tecnológica da inovação estabeleceram como um dos
atributos da competência tecnológica a habilidade no uso de tecnologias fundamentais. A
habilidade no uso de tecnologias fundamentais em uma dada área do conhecimento assegura
ao participante sua contribuição aos trabalhos e a oportunidade de acompanhar novos
desenvolvimentos.
2.4.3.3 Habilidade no uso e operação de novas tecnologias
Os novos conhecimentos na área de TI necessitam de desenvolvimento e adaptações
que os tornem operacionais para as empresas. De acordo com Afuah (2002) fisicamente e as
características de desempenho de um produto baseado em tecnologias reside nos componentes
e suas ligações, bem como nos métodos, processos, técnicas e conceitos essenciais que
servem de suporte para oferecer produtos
2.4.3.4 Habilidade no desenvolvimento a adaptação a novos processos
De acordo com Afuah (2002) a capacidade tecnológica reside na habilidade de
combinar e recombinar recursos, estabelecer ligações entre componentes, métodos, processos
e técnicas e tomando por referência conceitos essenciais oferecer produtos. Para Park (2005)
um dos atributos da competência tecnológica esta na habilidade de uso e operação de novas
tecnologias.
Segundo Oakey (2003) as habilidades técnicas do empreendedor fortemente
determinam o produto ou serviço que oferecerá ao mercado. Constituir-se em um
empreendedor técnico implica na habilidade de entender como relevantes aspectos
complementares do negócio como é a adaptação aos novos processos técnicos ou
administrativos.
2.4.3.5 Habilidade na geração da inovação tecnológica
Um dos atributos relevantes para a competência tecnológica está na habilidade em
gerar a inovação tecnológica (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006). Em particular no
mercado de alta tecnologia, como em TI, pequenas firmas influenciam a viabilidade de
tendências específicas estabelecendo de produção da alta tecnologia (OAKEY, 2003).
61
2.4.3.6 Habilidade em otimizar com precisão
Como um dos atributos da competência tecnológica Sandberg (2000) coloca a
otimização que implica no desenvolvimento de facilidades para o uso da tecnologia. Estas
facilidades surgem como o interesse pelo trabalho executado, o auto- aprendizado sobre o
mesmo, a cooperação e a comunicação com os envolvidos (SANDBERG, 2000). A FIGURA
12 fornece um esquema compreensivo desta relação.
FIGURA 12 – A estrutura funcional para a otimização do uso da competência tecnológica
Do grupo fundador desenvolvedor Dos usuários da competência Resultado
da competência tecnológica tecnológica
- interesse pelo trabalho
- auto-aprendizado Facilidades para o uso Otimização
- cooperação com os usuários
- comunicação com os usuários
Fonte: do autor a partir de Sandberg (2000)
2.4.3.7 Habilidade em negociação e marketing
Oakley (2003) enfatiza que o empreendedor técnico primariamente é responsável pela
pesquisa e desenvolvimento, mas o rápido crescimento da empresa torna crítico o suporte em
áreas como finanças, marketing e recursos humanos. Um dos atributos da competência
tecnológica é a habilidade em negociação e marketing. Segundo Oakey (2003) marketing por
vezes é negligenciado pelo empreendedor técnico que tende a valorizar mais a tecnologia do
que a necessidade do cliente. Contudo a especialização em marketing mesmo quando o cliente
não exige novos produtos contribui para a criação de novos mercados que previamente não
existiam (OAKEY, 2003).
2.4.3.8 Habilidade em estabelecer relacionamentos
No desenvolvimento da competência tecnológica os relacionamentos podem ser
vistos como um fator complementar na trajetória dos fundadores das empresas pesquisadas.
62
Os relacionamentos constituíram-se em vetores que conduziram os fundadores aos atributos
relevantes para desenvolvimento da competência tecnológica. Segundo Sandberg (2000) na
construção do conhecimento não basta o auto-aprendizado é também uma questão de
comunicação com os outros envolvidos no desenvolvimento da nova idéia.
2.4.4 As competências tecnológicas e o surgimento da nova organização
O presente estudo destina-se a compreensão do processo de estruturação de uma nova
organização a partir das competências tecnológicas desenvolvidas pelo grupo fundador.
Para esta compreensão foram adotados quatro recortes conceituais: i) organização
emergente; ii) tecnologia; iii) competências tecnológicas.
O primeiro recorte conceitual do estudo foca na organização em criação ou como
denominado por Katz e Gartner (1988) `` organização emergente ´´. A organização emergente
ou em criação é caracterizada como a organização que está entre a pré-organização e a nova
organização. Dentro das possíveis maneiras de surgimento das novas organizações estudamos
as descritas por Carroll e Hanann (2000) como ``de novo´´, ou seja, as organizações não pré-
existentes iniciadas como membros de uma indústria. Esta iniciação caracteriza a típica ação
empreendedora dos membros do grupo fundador. Estudamos ainda as organizações
classificadas como ``de alio ´´ ou seja aquelas fundadas por membros de uma organização
pré-existente.
O segundo recorte conceitual do estudo foca a tecnologia entendida como uma
construção humana para alcançar fins particulares por meio de conhecimentos específicos,
artefatos e entradas físicas necessárias ao processo para atingir os resultados (DOSI;
GRAZZI, 2010).
Em relação ao terceiro recorte conceitual, ou seja, o papel da tecnologia adota-se aqui
o modelo estruturacional proposto por Orlikowski (1992). Em um processo dinâmico a
tecnologia espalha-se pela organização adquirindo sentido por meio da ação humana. O
modelo pressupõe a dualidade da tecnologia por sua flexibilidade interpretativa que dá origem
a dois modos de interação. No primeiro modo de interação – projeto – o agente humano
constrói esquemas interpretativos, artefatos e normas. No segundo modo de interação – uso –
o agente humano se apropria da tecnologia atribuindo a esta significados compartilhados para
os esquemas interpretativos, artefatos e normas.
63
O modelo estruturacional para a tecnologia estabelece ainda duas diferentes
perspectivas para o impacto da tecnologia como ação humana. Primeiramente reconhece que a
tecnologia não determina práticas sociais. Mas por outro lado estabelece que o conhecimento
da tecnologia é um condicionante das práticas sociais, permitindo desta maneira uma
avaliação positiva ou negativa sobre a influência da tecnologia.
A perspectiva conceitual de tecnologia e a visão dual do seu papel nas organizações
implicam em considerar a articulação entre tecnologia e rotinas. Esta articulação é
fundamental para pensar o processo de estruturação da organização emergente que é o objeto
deste estudo. O caráter distributivo da tecnologia nas organizações limita a precisão da
representação da tecnologia como receita. É necessário considerar sua dimensão processual
(DOSI; GRAZZI, 2010) o que envolve procedimentos para solução de problemas.
Nelson e Winter (1982) abordam as rotinas organizacionais sob diferentes
perspectivas. Em uma destas perspectivas a rotina é tecnologia (NELSON, 2009). Tecnologia
não significa necessariamente o envolvimento com equipamentos e materiais, mas pode ser
com uma técnica de produção para fazer algo, como um programa ou uma receita. Muitas das
tecnologias discutidas em conferencias, por exemplo, tendem a ser denominadas práticas de
negócios. Outras tecnologias mais complexas e sofisticadas, descritas em textos de
engenharia, envolvem o aprender- fazendo (NELSON, 2009). Esta será a perspectiva adotada
no estudo.
O último recorte conceitual adotado no estudo refere-se a conceituação de
competências tecnológicas, sob a perspectiva de estruturação da organização emergente.
Encontramos nos primeiros trabalhos sobre estratégia e teoria das organizações os termos
competências e capacidades organizacionais como equivalentes (WERNERFELT, 1984;
BARNEY, 1986, 1991; NELSON, 1991; RUMELT, 1991; LEONARD-BARTON, 1992;
TEECE, 1998; KUSUNOKI; NONAKA; NAGATA, 1998). Abordada de maneira ampla a
noção de competências torna-se indistinguível da noção de capacidades (CORIAT; DOSI,
2002). Dosi, Faillo e Marengo (2008) assumem a equivalência entre os termos competência e
capacidade, mas ressalvando que capacidade é uma unidade de análise para grandes escalas
(DOSI; CORIAT; PAVITT, 2000), com resultados expressos em termos significativos e
formados por decisão consciente quanto ao desenvolvimento e desdobramentos. Entretanto
sob a perspectiva da organização emergente não é possível considerar capacidades e
competências como termos equivalentes.
64
Uma organização em formação encontra-se estruturando suas capacidades enquanto as
competências estão nos indivíduos do grupo fundador, foco deste estudo, o que justifica a
adoção do termo competências.
A capacidade tecnológica pode ser entendida como os recursos necessários para
produzir e administrar inovações nos processos, na organização da produção, no sistema
organizacional, nos produtos, nos equipamentos e nos projetos de engenharia. Os recursos são
acumulados e se incorporam nos indivíduos sob a forma de competências, conhecimentos e
experiência, e nas rotinas, nos procedimentos e no sistema organizacional da firma
(VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006; FIGUEIREDO, 2006).
Von Tunzelmann e Wang (2003) argumentam que competências são as entradas no
processo para produzir bens e serviços, enquanto capacidades geralmente envolvem
aprendizado e acumulação de novos conhecimentos. Conseqüentemente, capacidades são
concebidas como resultados dos processos de aprendizado que são suportados por meio de
interações externas e fontes de inovação.
No mundo das organizações o termo competência adquire significados diferentes. Por
vezes o significado está ligado a características pessoais como conhecimentos, habilidades e
atitudes. Outras vezes o significado se apresenta ligado à tarefa, aos resultados (FLEURY, A.;
FLEURY, M., 2004). Os autores (FLEURY, A.; FLEURY, M., 2004) então conceituam
competência como a habilidade de construir alguma coisa a partir de blocos denominados
recursos. Pesquisadores pioneiros (PENROSE, 2006; WERNERFELT, 1984; BARNEY,
1986; ITAMI, 1987) definiram a capacidade organizacional como um conjunto específico de
recursos como tecnologias, patentes, canais e marcas.
65
3 Metodologia
Nesta seção são descritos os procedimentos metodológicos utilizados na busca por
respostas ao problema proposto de pesquisa.
Em princípio é apresentado o paradigma escolhido para o desenvolvimento da
pesquisa. Em seguida descreve-se o método adotado e o tipo de pesquisa realizada, o contexto
e os participantes de pesquisa, o método para a coleta de dados e o método a ser adotado para
a análise dos dados obtidos com a pesquisa.
3.1 Método, propósito e tipo da pesquisa
De acordo com Baum e Rao (2004) o surgimento de novas organizações ocorre
simultaneamente com as mudanças culturais e técnicas nas sociedades, fortalecendo-as e
refletindo-as. Por ser o surgimento de novas organizações um fenômeno construído
socialmente pelos indivíduos em suas interações com a realidade escolhe-se como método de
pesquisa o qualitativo. Segundo Merriam (2002) os estudos qualitativos estão basicamente
interessados em entender como as pessoas interpretam suas experiências; como constroem seu
mundo – contexto; qual o significado que atribuem à sua experiência. O método tem sido
aplicado a pesquisas precedentes relativas à interação entre tecnologia e organizações. Um
exemplo é a pesquisa de Orlikowski (1992) em que o modelo estruturacional de tecnologia foi
construído com base em nova conceitualização. A metodologia aplicada foi a da pesquisa
etnográfica, bem como a observação participante, a revisão documental, as entrevistas não-
estruturadas e semi- estruturadas. Tem-se ainda o estudo de Barley (1986) relativo a como a
tecnologia pode ocasionar diferentes estruturas organizacionais alterando os papeis
institucionalizados e os padrões de interação. O estudo realizado na área de radiologia de dois
hospitais públicos de Massachusetts focou inicialmente a documentação tradicional da prática
profissional e posteriormente da observação não-participante. Em ambos os casos, em
Orlikowski (1992) e em Barley (1986), a interação entre a tecnologia e a organização foi
estudada por meio de técnicas qualitativas.
A realidade não é fixada, singular, preacordada ou mensurável como fenômeno da
maneira exposta pelo positivismo nas pesquisas quantitativas (MERRIAM, 2002). Em lugar
disto, há múltiplas construções e interpretações da realidade corrente em constante mutação.
Pesquisas qualitativas buscam o entendimento para interpretação de uma situação específica
em um contexto específico. Ou, como apresentado por Patton (2002), pesquisas qualitativas
representam um esforço no entendimento de situações em sua unicidade, como parte de um
66
contexto particular e de suas interações. Este entendimento constitui um fim em si mesmo,
não possibilitando predições de acontecimentos futuros, mas esclarecendo o sentido do
fenômeno para os participantes. A análise busca um entendimento profundo.
De acordo com Merriam (2002), existem três perspectivas teóricas em termos de
entendimento (interpretativa), emancipatória (crítica) e desconstrução (pós-moderna). O
aprendizado de como experiências individuais e interações com o mundo social ocorrem,
assim como o sentido que isto adquire é considerada uma abordagem qualitativa
interpretativa. Existem várias características-chave em um projeto de pesquisa qualitativa
interpretativa. A primeira característica procura o entendimento do sentido que os indivíduos
deram para a construção daquele projeto em seu mundo e na sua experiência. A segunda
característica liga-se ao instrumento primário de coleta e análise dos dados, isto é ao
pesquisador. Se o objetivo final da pesquisa é o entendimento do fenômeno, o instrumento
humano, responsivo e adaptativo imediatamente às situações, este é o ideal para a coleta e
análise dos dados. A subjetividade do pesquisador e a dos que estão sendo estudados são parte
do problema de pesquisa (FLICK, 2004). Merriam (2002) pontua, ainda, como vantagem do
instrumento humano sua capacidade de ampliação do entendimento pela percepção da
comunicação não-verbal, a clareza e a sumarização do material, a verificação com os
respondentes da acurácia da informação e a exploração das respostas não usuais e não
antecipadas. Deve-se, contudo, considerar que o instrumento humano apresenta vieses,
tendências, que impactam a pesquisa. Em lugar de tentar eliminar estas tendências ou mostrar
estes subjetivismos, é importante monitorá-las quanto à sua influência sobre a coleta e a
interpretação dos dados. Autores, como Flick (2004), encaram a subjetividade como uma
virtude por resultar em uma contribuição distintiva quando o pesquisador junta suas
qualidades pessoais aos dados da coleta.
Por fim, o produto da pesquisa qualitativa é ricamente descritivo. Palavras e imagens
são utilizadas em lugar de números para demonstrar o que o pesquisador aprendeu sobre o
fenômeno. São comuns descrições do contexto, dos participantes envolvidos, das atividades
de interesse, bem como citações de documentos, notas de campo e a combinação de outros
suportes que apoiem os achados (MERRIAM, 2002).
A pesquisa qualitativa pode apresentar diferentes propósitos como exploratório,
descritivo ou explicativo. O exploratório é de uso comum quando se pretende investigar
fenômenos pouco conhecidos, descobrir significados e gerar hipóteses que possibilitem outras
67
pesquisas. No descritivo, procura-se documentar e descrever o fenômeno. No propósito
explicativo, procura-se identificar os relacionamentos encontrados no fenômeno em estudo
(MARSHALL; ROSSMAN, 1999).
Com a intenção de compreender como ocorre o surgimento de novas organizações e
qual a contribuição da competência tecnológica para o fenômeno, este estudo é desenvolvido
com o propósito exploratório e descritivo.
Estudos em diversas áreas do conhecimento são realizados qualitativamente.
Diferentes disciplinas e campos do conhecimento geram diferentes questionamentos e
envolvem diferentes estratégias e procedimentos. Devido a isto, autores como Denzin e
Lincoln (2000) e Merriam (2002) identificam diferentes tipos de pesquisa qualitativa como
estudo de caso, etnografia, fenomenologia, teoria fundamentada, análise da narrativa, pesquisa
qualitativa, crítica e pós-moderna.
3.2 Método da análise da narrativa
Para atingir os objetivos propostos neste estudo, opta-se pela análise da narrativa.
Riessman (2005) argumenta que o que torna o texto uma narrativa é a seqüência e as
consequências deste com os eventos sendo selecionados, organizados, conectados e avaliados
como significativos a uma dada audiência. De acordo com Merriam (2002), a característica
central para este tipo de pesquisa qualitativa está em utilizar a história como dado e, mais
especificamente, a história contada na primeira pessoa por quem a vivenciou. Conforme
Riessman (2008), as narrativas apresentam algumas características fundamentais. Em
primeiro lugar, servem para diferentes propósitos do indivíduo ou do grupo, sempre com
alguma sobreposição. Em segundo lugar, o narrador argumenta a história e envolve-se em
persuadir a audiência, que pode ser cética. De alguma forma, o narrador convida a audiência
a vivenciar sua história. Finalmente, Riessman (2008) argumenta que as histórias podem
mobilizar outros na ação por uma progressiva mudança social.
3.2.1 Conceituação e tipologia das narrativas
Para Pentland e Feldman (2007) e Abell (2004) o termo narrativa enfatiza um
conjunto de ações ou eventos que incorporam coerência ou unidade de propósito.
68
De acordo com Riessman (2008), o termo narrativa carrega inúmeros significados com
aplicações em diferentes disciplinas, com uma ampla variedade de maneiras, assumindo com
frequência o sentido de história. Não se deve, então, esperar uma conceituação abrangente que
englobe todas as situações, mas, segundo a autora (RIESSMAN, 2008), pode-se delinear um
sumário dos componentes essenciais constituintes de uma narrativa. Resumidamente, pode-se
dizer que em toda história transmitida oralmente o narrador seleciona o que julga importante,
organiza, conecta eventos e avalia o seu significado para um público específico.
Merriam (2009) conceitua narrativa como a maneira de dar-se sentido para as nossas
experiências, como as que se comunica para os outros e o modo como se entende o mundo à
nossa volta.
Para os objetivos deste estudo, a relação dos componentes essenciais a uma narrativa,
como sugerida por Riessman (2008), em lugar de uma definição, mostra-se adequada aos
propósitos da pesquisa sobre a influência das competências tecnológicas do grupo fundador
no surgimento de uma nova organização de tecnologia da informação.
3.2.2 Análises da narrativa
A análise da narrativa refere-se à família de métodos para a interpretação dos textos
que têm em comum à forma de histórias (RIESSMAN, 2008).
Não há uma fórmula ou receita para a melhor análise, pois o ponto forte da narrativa é
que ficam abertas uma variedade de estratégias de análise (COFFEY; ATKINSON, 1996).
Segundo Flick (2004), uma abordagem alternativa à realidade das experiências
individuais está em aproveitar as narrativas produzidas nas entrevistas semiestruturadas como
dados. Para Patton (2002), as questões que fundamentam esta análise são: O que esta narrativa
ou história revela sobre a pessoa e seu mundo? Como pode ser interpretada esta narrativa para
fornecer entendimento sobre o fenômeno em análise? O pressuposto básico para este
procedimento está vinculado à dúvida que se manifesta sobre como é possível, com
entrevistas tradicionais, obter dados subjetivos. A narrativa permite ao pesquisador uma
abordagem abrangente da realidade experimental do entrevistado e a estruturação desta
realidade. A narrativa caracteriza-se por delinear uma situação inicial ligada a ``como tudo
começou´´; em segundo lugar, são selecionados eventos importantes da narrativa, a partir das
69
experiências do entrevistado, ``como as coisas progrediram´´; finalmente, apresenta-se a
situação final do desenvolvimento, `` o que aconteceu´´ (FLICK, 2004).
Uma abordagem particularmente interessante deste método é a entrevista narrativa
proposta por Flick (2004), empregada principalmente no contexto da pesquisa biográfica. O
método consiste em solicitar ao pesquisado que apresente em uma narrativa espontânea a
história da área de interesse da qual tenha participado. O trabalho do pesquisador está em
fazer com que o participante conte a história da área de interesse como algo consistente, com
todos os pontos relevantes, do início ao seu final. O trabalho é iniciado por meio de uma
questão de estímulo, denominada questão gerativa da narrativa, para obtenção da narrativa
principal. Para uma narrativa relevante à questão de pesquisa, a questão gerativa deve ser
clara, e suficientemente específica para que o evento vivido seja seguido como tema central
(FLICK, 2004). Iniciada a narrativa, é essencial para a qualidade dos dados que esta não seja
dificultada ou interrompida. O pesquisador deve mostrar empatia com o pesquisado e com sua
história, auxiliando-o e estimulando-o até o final. No próximo estágio da investigação, trechos
que não foram claros na narrativa são utilizados pelo pesquisador para novas questões
gerativas. Na fase final, dita de equilibrio, fazem-se questionamentos mais abstratos visando à
descrição e à argumentação que possibilitem uma explicação das razões e dos objetivos do
pesquisado.
Existem inúmeras tipologias, descrevendo os esforços atuais de pesquisa, em
particular, nas abordagens das narrativas orais das experiências pessoais (RIESSMAN, 2005;
BOJE, 2001). A tipologia descrita por Riessman (2005), e que foi adotada neste estudo,
pretende ser não hierárquica ou avaliativa, lembrando que, na prática, diferentes abordagens
não são mutuamente excludentes, mas combinam-se tornando difusas as fronteiras entre as
várias tipologias. Quatro modelos de análises da narrativa são destacados: análises temáticas,
análises estruturais, análises interacionais e análises performativas.
Para as análises temáticas, a ênfase é centrada no conteúdo do texto, o que é dito mais
do que como é dito, passando a linguagem a ser um recurso e não um tópico da investigação.
O interesse está na fala, com o analista interpretando o que é dito, focando em significados
que qualquer usuário competente da linguagem encontra na história (RIESSMAN, 2005). A
principal aplicação da análise temática está nas teorizações por meio de casos permitindo o
encontro de elementos comuns entre os participantes da pesquisa e os eventos reportados
(RIESSMAN, 2005).
70
Na análise estrutural, a ênfase está no modo como a história é contada. A linguagem
passa a ser um objeto para investigação profunda, limitando muito o número de análises
possíveis. A limitação se faz necessária por envolver sintaxe e prosódia da linguagem
utilizada pelo narrador, demandando longo tempo e que, na sua estrita aplicação, pode
descontextualizar a narrativa. Esta descontextualização se dá por ignorar fatores históricos,
interacionais e institucionais (RIESSMAN, 2005).
A análise interacional procura enfatizar o processo dialógico entre o narrador da
história e o ouvinte. O conteúdo temático e a estrutura da narrativa não são esquecidos, mas o
foco é dirigido para as mudanças na história contada como uma co-construção entre narrador
e ouvinte. É uma abordagem adequada aos estudos das relações entre narradores e diversos
campos situacionais como entrevistas médicas, julgamentos, salas de aula (RIESSMAN,
2005).
A análise performativa é algo em construção com os pesquisadores, experimentando
sua abordagem nos estudos de identidades. Constitui-se em uma extensão da abordagem
interacional, a partir das palavras pronunciadas até suas implicações metafóricas. A história
contada é um desempenho que envolve, persuade e move a audiência pela linguagem e gestos,
fazendo mais do que o narrador contar a história sozinha. É relevante nos estudos de práticas
de comunicação e estudos detalhados de construção da identidade – como os narradores
querem ser conhecidos e precisamente como envolvem a audiência em ``fazer´´ suas
identidades. Enfim, como a audiência implica no desempenho da narrativa (RIESSMAN,
2005).
No Quadro 16, sumarizam-se as principais características das abordagens da tipologia
recomendada por Riessman (2005).
71
Quadro 16 – Principais características das abordagens propostas na tipologia de
Riessman (2005).
Abordagem
Ênfase
Tratamento
dado
à linguagem
Adequação
(Uso)
Análise
Temática
No conteúdo; o que é
dito é
mais importante do que
como é dito.
A linguagem é recurso
e não
tópico para
investigação
Como abordagem para
teorizações
Análise
Estrutural
No modo como a
história é
contada
É um objetivo para
investigação
profunda (sintaxe +
prosódia)
Micro-análises de alguns
casos
relativos a linguagens e
sentidos
Análise
Interacional
Ênfase no processo
dialógico
narrador- ouvinte
A linguagem em toda
sua comple-
xidade e não só como
veículo de
Conteúdo
Estudo das relações
entre narradores
e diversos campos
Análise
Performativa
Ênfase na interação
audiência-
narrador
Interesse na palavra
falada e no
sentido metafórico
Aos estudos de
comunicação e
construção da identidade
Fonte: do autor a partir de Riessman (2005)
No presente estudo, a análise da narrativa foi conduzida como análise temática, ou
seja, o foco foi colocado no conteúdo da fala do narrador.
Para se pesquisar a fase pré-organização, evidencia-se como adequado que o
pesquisado, fundador da empresa abordada, narrasse sua história acadêmica e profissional,
para que se possa entender as competências tecnológicas desenvolvidas para o surgimento da
nova organização.
3.2.3 A questão gerativa
A entrevista narrativa, no dizer de Flick (2004), enfatiza-a como um contexto que vai
além dos enunciados e dos fatos relatados. Propõem uma solução para o dilema da entrevista
72
semiestruturada: a mediação entre a liberdade dos subjetivismos, o direcionamento e a
aderência ao tema tratado. A solução do dilema aparece por meio de três elementos: o
primeiro, relativo à orientação principal que é oferecer ao pesquisado um espaço para relatar
sua história; o segundo elemento relaciona-se às intervenções do pesquisador para
esclarecimento e aprofundamento do tema que são deixadas para o final e, com esta medida, o
pesquisador retoma tópicos abordados anteriormente e faz perguntas diretas; o terceiro, a
questão gerativa da narrativa não só estimula a construção da narrativa, mas concentra a
narrativa no espaço e no tempo da biografia a serem estudados (FLICK, 2004).
Seguindo a proposta de Flick (2004), a questão gerativa para a pesquisa foi elaborada
da seguinte maneira:
- ``Eu quero que você me conte sua trajetória profissional, desde a sua formação escolar
completa, suas experiências profissionais, seu aprendizado técnico e administrativo, a rede de
contatos desenvolvida ao longo do tempo. Quais as habilidades adquiridas e competências
desenvolvidas? Como e por que surgiu a ideia de empreender? Lembre-se de que os detalhes
importam muito ´´.
3.2.4 A coleta das narrativas
Nesta pesquisa, a fonte para coleta das narrativas foram as entrevistas, transcritas na
íntegra por empresa especializada, realizadas com os fundadores das empresas selecionadas.
Em lugar de uma estrutura rígida de questões, o pesquisador contou com dois outros recursos.
O primeiro, a questão gerativa (FLICK, 2004), para dar início a todos os processos de
entrevistas realizados. Isto, como sugerido por Gibbs (2009), incentivou os participantes a
contarem suas histórias. O segundo recurso utilizado foi um roteiro (APÊNDICE A),
semiestruturado, com categorias e subcategorias elencadas, a partir da base teórica pesquisada
para o estudo. Este roteiro foi utilizado ao longo das entrevistas, em momentos adequados
como pausas do narrador, em fuga das ideias, na não-verbalização rápida do termo correto e
no incentivo à continuidade da narrativa. No final, o roteiro foi utilizado para obtenção
informações não abordadas na entrevista.
73
3.3 Participantes da pesquisa e contexto
As decisões quanto aos participantes da pesquisa e a estratégia de contato com estes
participantes dependeram de uma decisão primeira sobre a unidade de análise para o estudo
(PATTON, 2002). Para Flick (2004), a unidade de análise nas pesquisas qualitativas é
integrada a todo o contexto do estudo. A unidade de análise não pode ser desvinculada dos
participantes da pesquisa, da maneira como o fenômeno será observado e aos documentos
envolvidos no processo. Na pesquisa quantitativa, a intencionalidade na escolha da amostra
constitui um viés, portanto uma fraqueza; na pesquisa qualitativa, a intencionalidade da
escolha representa um ponto forte. A lógica e a força da intencionalidade estão na escolha de
casos ricos em informações para um estudo em profundidade. Casos ricos em informações são
aqueles em que é possível aprender muito sobre o tema central da pesquisa (PATTON, 2002).
Segundo Patton (2002), não há regras para quantidade de entrevistas em pesquisas
qualitativas. Existe um compromisso a ser resolvido pelo pesquisador entre amplitude e
profundidade das informações. A recomendação do autor (PATTON, 2002) para a quantidade
de entrevistas nas pesquisas qualitativas está baseada no número mínimo de participantes que
respondam de maneira razoável ao problema de pesquisa.
Por sua dinâmica e importância econômica e tecnológica, opta-se pelo setor de
tecnologia da informação (TI) como objeto da pesquisa. Segundo Shane (2001), as
oportunidades tecnológicas diferem em várias dimensões de um setor para outro, o que
influencia a decisão de fundar uma nova empresa. A escolha de um único setor industrial para
a pesquisa é um fator limitante a quaisquer propostas de generalizações, mas viabiliza o
estudo em seus aspectos temporais e de investimento.
Por meio da rede de contatos pessoais da Orientadora, do Orientando e do contato com
a associação de classe, Softex - seção Campinas, foram contatadas no total trinta e quatro
empresas do setor de TI, das quais seis concordaram em participar da pesquisa.
Para entender o desenvolvimento das competências tecnológicas dos fundadores,
escolhem-se empresas de capital nacional, com pelo menos cinco anos de atuação no mercado
de TI e com os fundadores ainda em atividade na empresa ou localizáveis em outras
74
organizações para a entrevista. O Quadro 17 resume as buscas empreendidas para a
realização da pesquisa.
Quadro 17 – Empresas contatadas para a pesquisa
Empresas contatadas Número de
empresas
Empresas contatadas inicialmente 34
Empresas vendidas com fundadores não
localizáveis
15
Empresas que não aceitaram participar da
pesquisa
09
Empresas que não deram resposta à
solicitação
04
Empresas participantes da pesquisa 06
Fonte: do autor.
A estratégia de contato inicial com as empresas foi realizada por comunicação
telefônica e, posteriormente, por correspondência eletrônica, evidenciando os propósitos da
pesquisa e garantindo sua confidencialidade. Uma carta com conteúdo similar à
correspondência eletrônica, previamente aprovada e assinada pela Orientadora da pesquisa e
pelo Orientando, foi entregue a cada uma das empresas. O modelo da carta entregue aos
fundadores das empresas abordadas está no APÊNDICE B.
Uma primeira condição estabelecida para a seleção das empresas do setor de
tecnologia da informação foi serem de capital brasileiro, com pelo menos cinco anos de
atuação no mercado. Esta condição foi estabelecida pensando-se na facilidade de localização e
contato com os fundadores. Outra condição estabelecida para a realização da pesquisa foi
com relação aos fundadores. Selecionamos empresas em que o fundador ou os fundadores
fossem atuantes ou, no mínimo, localizáveis para a entrevista. A adequação do número de
empresas e dos seus fundadores ficou sujeito a revisões posteriores, à validação e a
julgamento (PATTON, 2002). Escolhe-se um número de seis empresas e, conseqüentemente,
entrevistas com seis fundadores, mas mantendo o foco em Johnson (2002) e Patton (2002)
para quem o número ideal de entrevistas é o suficiente para o pesquisador descobrir as
informações necessárias para o que busca. No caso, a pesquisa está direcionada para o
entendimento do surgimento de novas organizações e a influência das competências
75
tecnológicas para este surgimento. O Quadro 18 sumariza o perfil das empresas e seus
fundadores, preservando a confidencialidade exigida para a participação na pesquisa.
Quadro 18 – Perfil das empresas pesquisadas e dos seus fundadores
Identificação
dada à
empresa
na pesquisa
Localização
Cidade -
Estado
Faturamento
anual
(R$ x 1000)
Número
de
funcionários
Tempo
de
mercado
(anos)
Primeiro
contato
com
tecnologia
obtido pelo
fundador
Foco atual
de
mercado
Identificação
do fundador
da empresa
na pesquisa
E1 Campinas -
SP
6000 30 19 Curso
técnico
RH –
Avaliação de
funcionários
F1
E2 São Paulo -
SP
12000 100 25 Curso de
Ciência da
computação
Automação
bancária
F2
E3 São Paulo -
SP
14000 100
(SP+Rio)
12 Curso
técnico
SAP F3
E4 São Paulo -
SP
19000 250 07 Curso de
Engª
Eletrônica
SAP -
Financeiro
F4
E5 Sto André -
SP
200 02 20 Curso de
ADM
Pequenas
empresas
F5
E6 Barueri – SP 16000 80 11 Curso de
Análise de
sistemas
SAP - RH F6
Fonte: do autor com base nas entrevistas
3.4 Qualidade da pesquisa
A finalidade desta seção é estabelecer como se pode, em termos gerais, avaliar a
qualidade de uma pesquisa qualitativa. Nos itens seguintes, discute-se a validade interna e
externa, a confiabilidade e a ética da pesquisa realizada.
3.4.1 Validade interna
Para Merriam (2002), a validade interna deve responder ao seguinte questionamento:
Quão congruente com a realidade são nossas descobertas? Ou da maneira que se coloca na
pesquisa qualitativa: Nós estamos observando ou medindo o que nós pensamos ou nós
estamos observando ou medindo? Trata-se de estabelecer o que nós pensamos ser realidade.
Como o pesquisador qualitativo é o instrumento primário na coleta e análise dos dados, a
76
interpretação da realidade se dá por acesso direto por meio de entrevistas e observações. Para
muitos, a validade interna é uma força da pesquisa qualitativa.
Ainda, de acordo com Merriam (2002), existem algumas estratégias utilizadas para
assegurar a validade interna do estudo. Podem-se usar múltiplos pesquisadores, múltiplas
teorias, múltiplas fontes de dados ou múltiplos métodos para confirmar a emergência das
descobertas. A triangulação (MERRIAM, 2002; PATTON, 2002), por meio de múltiplas
teorias é raro, mas as outras três maneiras são comuns. Outra maneira de assegurar a validade
interna está no exame realizado por um par do pesquisador. Familiarizado ou não com o tema,
este pesquisador pode verificar se são plausíveis as descobertas com relação aos dados
disponíveis. Finalmente, é recomendada ao pesquisador uma imersão nos dados na fase de
coleta por um período suficientemente longo para assegurar um entendimento profundo do
fenômeno.
Dos métodos sugeridos por Merriam (2002), adotam-se as múltiplas fontes de dados, a
análise por par e a imersão nos dados.
Como múltiplas fontes de dados, utilizam-se seis diferentes empresas, do mesmo setor
econômico, selecionadas dentro do perfil definido como adequado à pesquisa. Alguns
cuidados adicionais foram adotados como os diferentes portes das empresas; o não-
relacionamento formal entre estas e a atuação em diferentes nichos do mercado de TI.
A análise por par foi realizada por professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
com mais de vinte anos de vivência no mercado de TI por meio de atuações em empresas
relevantes no cenário nacional e fundação, além de gestão de sua própria consultoria na área.
O parecer favorável às descobertas realizadas na pesquisa encontra-se no ANEXO A.
Foi realizada uma imersão nos dados da pesquisa, a partir de várias audições, mínimo
de três vezes, das narrativas dos fundadores das empresas pesquisadas. As transcrições e notas
de campo foram lidas e assinaladas em seus pontos básicos quanto aos objetivos da pesquisa.
3.4.2 Confiabilidade
Confiabilidade está relacionada à extensão na qual as descobertas da pesquisa podem
ser replicadas. Em outras palavras: se repetido o estudo, chegar-se-á ao mesmo resultado?
(MERRIAM, 2002). A confiabilidade em estudos sociais representa um problema sério pelo
comportamento nunca estático do elemento humano. A mais relevante questão que se coloca
77
para o pesquisador qualitativo é se os resultados são consistentes com os dados coletados. Os
mesmos instrumentos – triangulação, exame por pares, múltiplos métodos – utilizados para
assegurar a validade interna são usados para verificar a confiabilidade. Guba e Lincoln (1981)
sugerem uma auditoria da trajetória, implicando isto em um levantamento independente da
trilha seguida pelo pesquisador para atingir os resultados. A auditoria da trajetória descreverá
em detalhes como os dados foram coletados, quais as categorias derivadas e como as decisões
foram tomadas ao longo da pesquisa.
Para esta pesquisa, estabelece-se a confiabilidade por meio da análise da consistência
dos resultados com os dados pesquisados, tomando como referência os itens discutidos em
3.4.1.
3.4.3 Ética da pesquisa
Segundo Merriam (2002), um bom estudo qualitativo é aquele que tenha sido
conduzido de maneira ética. Em uma visão ampla, a validade e a confiabilidade do estudo
dependem da ética do pesquisador. Patton (2002) enfatiza que a boa entrevista é aberta, para o
entrevistado e não somente para o entrevistador, quanto a pensamentos, a sentimentos, os
conhecimentos e as experiências. Insiste ainda o autor (PATTON, 2002) na manutenção do
foco no propósito da entrevista como tarefa crítica para obtenção de dados de alta qualidade.
Para a presente pesquisa, adota-se a verificação proposta por Patton, exposta no
Quadro 19 - Posicionamento e questionamento ético da pesquisa.
Quadro 19 - Posicionamento e questionamento ético da pesquisa
Posicionamento
Ético
Questionamento (Q) e respostas (R) quanto a ética da pesquisa
1 Explique o propósito
da pesquisa
(Q) Como será explicada de forma precisa e inteligível a finalidade da pesquisa e seus
métodos?
(R) Por meio de comunicação prévia, escrita, enviada pelo pesquisador e verificada
junto ao entrevistado por ocasião da entrevista (ANEXO B). Esta comunicação foi
previamente avaliada pela Orientadora.
2 Promessas e
reciprocidade.
(Q) Por que o entrevistado está na entrevista?
(R) A carta do Anexo B deve esclarecer este ponto
(Q) Caso faça promessas, cumpra-as!
(R) A informação dos resultados da pesquisa aos participantes é assegurada como um
78
direito.
3 Riscos assumidos. (Q) Como será conduzida a entrevista se esta for um risco para o entrevistado?
(R) A priori pelo assunto abordado não se imaginam áreas de risco. Caso existam
serão excluídas da pesquisa.
4 Confidencialidade. (Q) O que é razoável prometer em termos de confidencialidade que será cumprido?
(R) Esta costuma ser uma exigência básica para a maioria das empresas. Nome da
empresa, marcas, dados sensíveis à sua estratégia serão claramente discutidos com o
entrevistado e sua confidencialidade assegurada.
5 Consentimento (Q) Que tipo de consentimento é necessário para proteção mútua?
(Q) Existe algum órgão institucional que determina linhas e exigências de proteção?
Considere a posição do entrevistado e do entrevistador.
(R) A UPM tem um código de ética em pesquisas que será seguido.
6 Acesso e propriedade
dos dados
(Q) Quem terá acesso aos dados e com que propósito? A quem pertencem os dados
após avaliação?
(R) A totalidade dos dados será acessada tão somente pelo pesquisador e sua
Orientadora. Após avaliação e dentro dos consentimentos obtidos os dados
pertencerão ao pesquisador, sua Orientadora e UPM.
7 Atitude mental do
entrevistador
(Q) Como a entrevista afetará o pesquisador?
(R) A idéia é que a entrevista motive o pesquisador a novas investigações em
possíveis desdobramentos da pesquisa.
8 Conselho (Q) Durante o estudo quem atuará como conselheiro sobre ética para o pesquisador?
(R) As questões mais sensíveis foram discutidas pelo pesquisador e sua Orientadora.
9 Limites da coleta de
dados
(Q) Quais são os limites na busca por dados? O quanto você forçará a resposta para
uma pergunta desconfortável?
(R) Os limites serão estabelecidos pela ética que permeará a pesquisa como um todo,
se respeitando a individualidade e a dignidade humana.
10 Ético versus legal (Q) Qual código disciplinar e profissional servirá de guia?
(R) A conduta de pesquisa será fundamentada nos preceitos que norteiam a UPM em
suas relações com funcionários, alunos e a comunidade.
Fonte: Patton (2002) adaptado pelo autor em tradução livre.
3.4.4 Síntese das suposições metodológicas adotadas na pesquisa
O Quadro 20 exibe uma síntese das suposições metodológicas adotadas para esta pesquisa.
79
Quadro 20 – Suposições metodológicas adotadas na pesquisa
Seção Tema Suposições de pesquisa Fundamentação
Teórica
3.1 Método, propósito e
tipo da pesquisa
- qualitativa, exploratória, descritiva,
entrevista narrativa
Merriam (2002); Patton (2002); Flick
(2004); Marshall;Rossman, (1999);
Denzin; Lincoln (2000)
3.2.1 Conceituação e
tipologia das
narrativas
- narrativas são histórias
transmitidas oralmente em que o
narrador seleciona o que julga
importante.
Riessman(2008)
3.2.2 Análise das
narrativas
- análise temática da narrativa: foco
no conteúdo e não no como é dito.
Riessman (2005)
3.2.3 A questão
generativa
- questão clara, objetiva que dará
origem à narrativa
Flick (2004_
3.2.4 A coleta das
narrativas
3.3 Os participantes da
pesquisa e contexto
- inicialmente seis empresas de alta
tecnologia no Estado de São Paulo
Patton (2002); Flick (2004)
3.4.1 A validade interna - será definida por meio da imersão
nos dados e exame por par
Merriam (2002)
3.4.2 A confiabilidade - análise da consistência dos
resultados com os dados
Merriam (2002)
3.4.3 A ética da pesquisa - entrevista aberta para o
entrevistado e não só para o
entrevistador.
Merriam (2002); Patton (2002)
Fonte: do autor
80
4 Apresentação e análise dos resultados da pesquisa
Nesta seção, são descritos e analisados os resultados obtidos nas entrevistas realizadas
com os fundadores das empresas de TI selecionadas para a pesquisa. Inicia-se com o perfil
tecnológico dos fundadores, destacando os artefatos tecnológicos que foram utilizados no
desenvolvimento da competência tecnológica para depois abordar a formação acadêmica dos
fundadores e sua experiência pré-empresa. Considera-se a formação acadêmica e a
experiência pré-empresa pontos básicos no entendimento do desenvolvimento das
competências tecnológicas do fundador e posterior surgimento da nova organização.
Conforme Riessmann (2005, 2008) e Flick (2004), a análise da narrativa não necessariamente
segue a mesma sequência da narrativa. Aborda-se o conceito de tecnologia desenvolvido
pelos fundadores por entender que isto causou impacto nas opções de desenvolvimento
realizadas ao longo do tempo. Estudam-se os vários indicadores da competência tecnológica,
tais como habilidades no desenvolvimento de novos produtos, habilidade em
autoaprendizado, habilidade em liderança e condução da equipe, habilidade em otimizar com
precisão, habilidade no uso de tecnologias, habilidade em negociação e marketing, habilidade
no desenvolvimento e adaptação a novos processos, habilidade na geração da inovação
tecnológica, contatos desenvolvidos, habilidade no uso e operação de novas tecnologias. O
surgimento da nova organização é tratado como uma conseqüência do desenvolvimento das
competências tecnológicas por meio de comentários que permeiam os vários indicadores das
competencias tecnológicas.
4.1 Perfis tecnológicos dos fundadores
Consideram-se as perspectivas sobre tecnologia e a materialidade que permearão as
visões e a ações dos fundadores no desenvolvimento das competências tecnológicas.
Considerando a importância da relação entre a materialidade e o conteúdo da
tecnologia para os estudos organizacionais, de acordo com Orlikowski (2007), duas
perspectivas devem ser abordadas quanto à adoção, à difusão e ao uso da tecnologia. A
primeira perspectiva denominada tecnocêntrica está interessada em entender como a
tecnologia promove as ações humanas. Esta perspectiva desenvolve um enfoque amplamente
funcional ou instrumental, assumindo a tecnologia como exógena, homogênea, previsível e
estável. Esta perspectiva é criticada nos estudos organizacionais pela reificação da tecnologia;
81
por ignorar como a tecnologia é limitada por influências históricas e culturais, assim
produzindo determinantes tecnológicos sobre a relação tecnologia e organização
(ORLIKOWSKI, 2007).
A perspectiva humanocêntrica foca em como a tecnologia faz sentido para o ser
humano e como é a interação entre este e a tecnologia nas várias circunstâncias. A tecnologia
não é vista como uma caixa preta, mas entendida de diferentes maneiras quanto ao
engajamento com o elemento humano. Ou, como coloca Latour (2000), não se examinam o
produto final, mas o produto em elaboração. Desta maneira, em vez de transformar em caixa
preta a tecnologia, examinam-se as influências e os vieses desta antes da caixa fechar-se e
tornar-se preta (LATOUR, 2000). Esta perspectiva tende a minimizar o papel da tecnologia
por ela mesma, com as interpretações, interesses e interações, variando no tempo e no espaço,
criando uma dinâmica maior (ORLIKOWSKI, 2007).
Seres humanos são constituídos por meio de relações de materialidade com seu meio.
Esta relação inclui suas roupas, equipamentos, ferramentas, alimentos que, por sua vez, são
produzidos pelas práticas humanas. A distinção entre humanos e artefatos, nesta perspectiva, é
somente analítica, sendo o artefato o grupo de materiais e símbolos contidos em alguma forma
social reconhecível, como hardware, software, técnicas (ORLIKOWSKI, 2007, 2000). O
Quadro 21 relaciona os fundadores das empresas de TI analisadas e os artefatos envolvidos
em suas atividades.
QUADRO 21 – Artefatos tecnológicos envolvidos nas atividades dos fundadores
Fundadores Artefatos tecnológicos
F1; F2; F3; F4; F5;
F6
Computadores; servidores; linguagens e programas para
computadores
(ASSEMBLER; C; COBOL; FORTRAN; UNIX, Internet; Intranet)
Fonte: do autor.
A seguir, discutem-se as formações acadêmicas e as experiências pré-empresas dos
fundadores das empresas pesquisadas.
4.2 Formações acadêmicas e experiências pré-empresas dos fundadores
Dos seis entrevistados, observam-se que três deles, F1, F2 e F6, tiveram formação
acadêmica superior especificamente voltada para TI, sendo que (F1), (F3) e (F4) iniciaram sua
82
aquisição de conhecimento no setor de TI ainda no ensino médio, cursando escola técnica.
Entre os entrevistados, evidenciam-se duas exceções: o caso do entrevistado (F3) um,
autodidata na área de TI, apesar da formação intermediária em tecnologia da informação e o
entrevistado (F5) com passagem por curso superior de matemática e posterior graduação em
administração de empresas. Ponto comum no relato: de todos os participantes da pesquisa, foi
a natural a inclinação dos fundadores das empresas para a área de TI. Para o entrevistado F1,
em particular, foi destacada a importância da formação em negócios, mais até que a formação
técnica.
(F1) [...] Eu fiz o curso de Análise de Sistema. Era um curso muito bom. Era um curso, pra
visão de negócios muito bom, melhor até, pelo pouco que a gente tá sentindo aqui, melhor até,
por exemplo, que um curso mais [...] de muito mais reconhecimento como a UNICAMP. A
UNICAMP ela forma você muito bem tecnicamente, mas ela tem as suas falhas na parte
administrativas, de negócios, diferente da PUC que traz também uma boa bagagem de
negócios, né, administração, negócios na formação.
O entrevistado destaca ainda que mais importante que o ensino superior é a formação
de empreendedor
(F1) [...] E a parte de formação de empreendedorismo mesmo, de empreendedor, eu acho que
não tem muito a ver com [...] a faculdade não. Isso tem a ver comigo. Eu sempre quis... quis
ter o meu negócio. Não quis [...] Eu brinco até hoje que eu não tenho Carteira de trabalho
(risos). Nunca trabalhei para os outros [...]
Destaca-se para o entrevistado F2, a formação acadêmica de ensino superior foi, a qual
foi importante na medida em que proporcionou estágio e posterior trabalho no Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento da Telebrás (CPqD) com tecnologias avançadas da área de TI.
Observa-se para os fundadores que a formação ou o envolvimento com a área de TI
ocorre no momento do próprio do surgimento da área como campo do conhecimento. Isso
explica por que algumas formações não se dão necessariamente na área de TI, mas em áreas
afins. As formações acadêmicas encontradas entre os fundadores evidenciam que graduações
específicas ou afins, como em engenharia elétrica, foram relevantes para o desenvolvimento e
envolvimento dos indivíduos com a área de TI, mas não determinantes para a inserção do
indivíduo na área.
83
Uma das características, da década 80, foi o rápido desenvolvimento de TI
(CHANDLER, 1980), constituindo-se em opção profissional dominante como se pode notar
na fala do entrevistado F4.
(F4` [...] Minha formação técnica foi Eletrônica, né, na... Na... A minha geração acho que é
uma geração que foi muito influenciada pelo aspecto da Engenharia Eletrônica, era... Era,
vamos dizer assim, que era a bola da vez, né, na década de 1980. Na minha carreira, saio de
uma linha de negócio focada em... Em Engenharia, porque eu trabalhei por um... Comecei a
trabalhar dentro de uma empresa de telecomunicações, larguei tudo pra conhecer ... a parte de
informática [...]
A mudança profissional de F4 implicou em um recomeço profissional a partir dos
princípios mais simples.
(F4) [...] Enfim, pra começar a aprender eu fui digitador, operador de micro e aí eu começo
uma linha de estudo acadêmica focada pra parte de Análise de Sistemas e eu começo, de fato,
minha carreira sólida nisso [...]
O Quadro 22 fornece uma visão geral da educação formal e aprendizagem dos
fundadores atributos relevantes para a formação dos fundadores.
Quadro 22 – Educação formal e atributos relevantes na formação dos fundadores das
empresas de TI pesquisadas
Fundadores
Educação Formal
Atributos relevantes da educação
(formal e aprendizageml)
Ensino
intermediário
Curso
Superior
Pós-Graduação
F1 Escola técnica Ciência
da computação
Marketing - Formação técnica específica
complementada por formação em
negócios.
F2 Ensino médio Ciência
da computação
Ms ADM - Formação técnica específica
complementada por Mestrado em
ADM
F3 Escola técnica - - - A relevância da prática
F4 Escola técnica Engenharia Eletrônica
e
Análise de sistemas
- - Formação técnica específica.
F5 Ensino médio Matemática (inconcluso)
e Administração
- - Formação generalista e impulso
para TI.
84
F6 Ensino médio Análise de sistemas - - A formação específica e a visão
empreendedora .
Fonte: do autor com base nas entrevistas.
Segundo Sandberg (2000), as pessoas estruturam seu próprio trabalho de maneira que
os atributos utilizados para desempenhar um trabalho não são separados da experiência obtida
em sua execução, mas sim internamente relacionada ao trabalho por meio do modo como foi
estruturado para a situação específica. Na visão interpretativista, o modo como os indivíduos
experimentam seu trabalho é mais determinante do que seus próprios atributos (SANDBERG,
2000).
Encontram-se, com frequência, quatro ocorrências F3, F4, F5 e F6 em seis casos, entre
os fundadores das empresas pesquisadas o desenvolvimento dos primeiros conhecimentos nas
empresas prestadoras de serviços. Constituem exceções os fundadores F1 e F2. O primeiro
(F1) por seu envolvimento com TI desde o ensino médio em colégio técnico, o que fez com
que comercializasse os primeiros programas ainda durante o curso superior. O segundo (F2)
por ter estagiado em pesquisa e desenvolvimento no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
(CPqD) da Telebrás, envolvendo-se com pesquisas avançadas fundamentais como início de
carreira.
F1: [...] Eu já trabalhava como programador, porque minha formação é técnica também em
programação. Eu sou técnico de programação. Então o que é que eu fazia: Na faculdade, eu já
desenvolvia meus softwares. Mas sempre... sempre assim...sempre foi...para ter meu negócio.
Então eu para você ter uma ideia, um dia fui ao Shopping Iguatemi aqui... eu tinha um
notebook e fui mostrando o software pra eles. Aí eu vendi... [...]
O entrevistado F2 segue uma trajetória de início profissional pouco comum se
comparada aos demais participantes da pesquisa. Do relatado estágio no CPqD da Telebrás,
ao trabalho na equipe de desenvolvimento do primeiro IBM PC de 16 bits da Itautec e retorno
ao CPqD da Telebras para trabalho com uma ferramenta de software especial no limite
tecnológico da época.
[...] eu me formei e eu fazia estágio no CPqD, o CPqD é Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento, que na época era do sistema Telebras. E o CPqD, então, desenvolvia os
projetos pra todas as teles. Então, o sistema Telebras era composto pela Embratel, pelas teles
estaduais, Telesp, Telerj, Telemig etc e pelo CPqD, e todos os projetos de desenvolvimento de
85
tecnologia 'pras' teles era realizado dentro do CPqD. O CPqD fez parte de uma política
nacional de desenvolvimento de tecnologia, não foi por acaso que ele foi colocado em
Campinas e do lado da Unicamp. Ali acabou... Foi um dos planejamentos de longo prazo no
Brasil que acabou dando certo,[...] E eu, então, me formei no final desse ano e fiquei
trabalhando no CPqD até meados de 1985, meados de 1986, quando eu resolvi voltar pra São
Paulo, porque eu sou originalmente daqui, e fui pra Campinas só pra estudar na Unicamp. Aí
eu fiquei no CPqD mais um ano e meio e vim pra São Paulo. E quando eu vim pra São Paulo,
eu já pensava em empreender. Aí tem um detalhe que é muito importante, que é um detalhe
mercadológico: antes de ir pro CPqD, eu trabalhei aqui na Itautec, e eu peguei o projeto do PC
IBM. Você também é dessa geração, então você talvez se lembre. A IBM seguiu uma
estratégia, na época, que era uma estratégia que até hoje a gente chama de sistemas abertos,
que começou com a Apple. A Apple, quando lançou o Apple II, o Apple II foi um grande
sucesso por quê? Porque ele tinha arquitetura aberta. [...] Eu, então, desenvolvi, trabalhando
nesse projeto de desenvolvimento de um MS-DOS A Itautec, como a maioria dos fabricantes
nacionais da época, tinha micros de 8 bits e estava começando a fazer transição pra lançar os
primeiros micros de 16 bits, como era o caso do PC.O que ela fez? Ela, como todos os outros,
comprou alguns PC IBM originais, abriu e começou a estudar o barramento, começou a
estudar como fazer um hardware que fosse compatível com o hardware da IBM, no que ela
foi muito bem-sucedida. E ela precisava fazer um sistema operacional que fosse compatível
com o MS-DOS. E aí, isso é que é experiência interessante, porque eu tinha uma visão do
mundo absolutamente tecnológica, eu entendia de computadores. Compatível e, por conta
disso, eu comecei a conhecer muito bem tanto PC como MS-DOS. Bom, aí eu fui pro CPqD,
porque o projeto era tecnologicamente muito mais interessante, muito mais desafiador, mas eu
comecei a ver anúncios no jornal de gente procurando profissionais que conhecessem MS-
DOS e esse mercado só cresceu, a valorização desses profissionais só cresceu, e eu comecei a
perceber que conhecer algumas tecnologias específicas tinha mais valor de mercado do que
conhecer outras e que, portanto, existiam indústrias que iam se formar em torno de
determinadas tecnologias. [..] A minha carreira no CPqD e eu acabei tendo uma oportunidade
especial, porque eu participei lá de um projeto [...]
O Quadro 23 resume as experiências pré-empresa dos fundadores das organizações
pesquisadas considerando as respectivas participações em empreendimentos próprios desde o
início da trajetória profissional, caso de (F1), ou a experiência em empresas produtoras de
equipamentos para TI, ou empresas prestadoras de serviços de TI.
86
Quadro 23 – Experiências pré-empresa dos fundadores das empresas de TI pesquisadas
Fundadores Experiências pré-empresas Atributos relevantes
para a formação
tecnológica
F1 - Em empreendimento
próprio
- entendimento do
mercado.
F2 - CPqD Telebrás
- Em empresa produtora de
hardware
- desenvolvimento de
capacidades em
tecnologias avançadas
fundamentais.
F3
- Em empresas prestadoras
de serviços
- desenvolvimento de
capacidade em novas
tecnologias.
F4
F5
F6
Fonte: do autor com base nas entrevistas.
No próximo item, aborda-se a visão do que é tecnologia na concepção de cada um dos
fundadores. Isto possibilita um entendimento maior das competências desenvolvidas na fase
pré-organização e que impactaram o nascimento da organização e sua posterior evolução.
4.3 Visões do conceito de tecnologia e competência tecnológica dos fundadores
É precípuo observar que nenhum dos entrevistados avança além do que Orlikowski
(1992) considera o escopo da tecnologia, ou melhor, o que se compreende por tecnologia. De
uma maneira geral, as ideias concentram-se no hardware, ou seja, no instrumento de uso
humano ara as atividades de produção: o artefato técnico. A conceituação expressa pelo
entrevistado (F3) constitui uma exceção por considerar a tecnologia como transformadora das
pessoas. A tecnologia como produto da ação humana constitui o que Orlikowski (1992)
classifica como escolha estratégica dentro do papel da tecnologia. É uma abordagem sócio-
técnica de como a tecnologia é construída pelas interações sociais e escolhas políticas, sendo
uma variável dependente contingencial com as forças da organização.
O Quadro 24 evidencia o conceito de tecnologia dos entrevistados e os principais atributos
destes conceitos.
87
Quadro 24: Conceitos de tecnologia dos fundadores e seus atributos relevantes
Fundadores Conceito de tecnologia expresso pelos fundadores Atributos
relevantes do
conceito
F1 [...] Tecnologia, na verdade, são instrumentos, ferramentas que
você usa para aperfeiçoar ou tornar mais rápido o seu trabalho [...]
- ferramentas
para a eficiência
F2 [...] Tecnologia é conhecimento aplicado e esse conhecimento
aplicado passa por pesquisa e desenvolvimento, ele passa por
desenvolvimento de coisas novas [...]
- pesquisa e
desenvolvimento
aplicado
F3 [...] Definição de tecnologia? Transformar as pessoas [...] ´´
[...]O cara tem uma ideia. Como eu transformo essa ideia em algo
que facilite a vida dele? Porque eu tenho que pegar a tecnologia, a
tecnologia tem que ser simples. Porque se você pôr uma forma,
coloque de uma forma que complique a vida... Tecnologia não veio
para complicar, veio para simplificar. [...]
- transformar
pessoas
F4 `[...] a tecnologia é um habilitador de soluções ou de
aplicativos pra facilitar a vida [...]
- habilitar soluções
F5 [..] Eu acho que tecnologia, na verdade, é o conhecimento humano
posto em prática [...]
- conhecimento
humano na prática
F6 [...] acho que tecnologia é isso, é utilizar, da melhor maneira
possível, o que é possível automatizar através de sistema [...]
Automatização,
eficiência
Fonte: do autor com base nas entrevistas.
As conceituações de tecnologia dos fundadores, em seus atributos mais relevantes,
associadas as suas educações formais superiores e as experiências pré-empresas, fornecem
uma discussão importante sobre o modo como o conhecimento tecnológico foi vivenciado.
É relevante observar a articulação da formação do fundador, com sua experiência pré-empresa
e o conceito de tecnologia que o orienta. O Quadro 25 resume esta articulação.
88
QUADRO 25: Formação educacional dos fundadores, a experiência pré-empresa e os
atributos relevantes do conceito de tecnologia
Fundadores Formação educacional
dos fundadores
Experiência
pré-empresa
dos fundadores
Atributos relevantes do
conceito de
tecnologia expresso pelos
fundadores
F1 - curso técnico em TI
- Ciência
da computação
- Em empreendimento
Próprio
- ferramentas
F2 Ciência
da computação
e
Ms em Administração
- CPqD Telebrás
- Em empresa produtora de
Hardware
- pesquisa e desenvolvimento
F3 - curso técnico em TI
- Em empresas prestadoras
de serviços
- transformar pessoas
F4 Engenharia Eletrônica
e
Análise de sistemas
- habilitar soluções
F5 Matemática (inconcluso)
e Administração
- conhecimento humano
na prática
F6 Análise de sistemas - automatização
Fonte: do autor com base nas entrevistas.
Tecnologia conceituada como ferramenta por F1 aparece desde o início da sua
investida na área de TI. Seus primeiros trabalhos desenvolvidos a partir de conhecimentos
adquiridos na escola técnica tinham por objetivo a automatização de pequenas empresas
comerciais. A conclusão da sua formação superior foi realizada por meio de um programa
para avaliação do desempenho dos funcionários de uma empresa. É este mesmo programa
que, em curto período de tempo após sua graduação e abertura da empresa, foi implantado na
unidade local de uma multinacional para avaliação do desempenho de 3500 funcionários.
Com formação acadêmica similar a F1, o fundador F2 graduou-se em escola superior
caracterizada pela pesquisa e desenvolvimento aplicados. Sua experiência profissional deu-se
por meio de estágio em centro de pesquisa, referência de TI na época. Aliou a isto um
autoaprendizado no sistema operacional UNIX, intuindo que este seria em curto período de
tempo um marco em TI. Na busca de desenvolvimento de competência no novo sistema
operacional, empregou-se, com ajuda da rede pessoal de relacionamentos dos tempos
universitários, em uma empresa nacional que desenvolvia um dos primeiros projetos
nacionais com esta aplicação. A conceituação de F2 para tecnologia como pesquisa e
89
desenvolvimento aplicados evidencia-se compatível com sua inserção no mercado de trabalho
e posterior desenvolvimento da empresa. É importante observar ainda que a formação
amplamente técnica de F2 seria, no seu futuro de empreendedor, vista por ele como uma
dificuldade. Segundo F2, a visão de mercado dada por escolas menos tecnicistas e mais
voltadas para o mercado teria sido valiosa nas escolhas que realizou.
O conceito de tecnologia como transformadora de pessoas harmoniza-se com a
formação de tecnólogo de F3 ao se considerar que seu desenvolvimento deu-se em uma área
técnica especializada, onde se objetivou a busca pela prática e pela formação de equipe. Ao
enfatizar transformação, o entrevistado evidencia isto nas expressões utilizadas na sua própria
transformação de tecnólogo em gestor, líder de equipe e criador de empresa. Esta mesma
visão de tecnologia como transformadora do elemento humano foi aplicada na criação de um
centro de assistência para o usuário da plataforma SAP. A formação deste centro de
assistência ao usuário constituiu-se em recurso inédito àquele tempo. Segundo palavras do
entrevistado, a tecnologia deve ser amigável ou a pretendida transformação humana não
ocorrerá.
Com formação superior em engenharia eletrônica e análise de sistemas F4, ele
conceitua tecnologia como habilitadora de soluções. Sua experiência profissional foi
desenvolvida na implantação da plataforma SAP na gestão de várias empresas industriais. O
conceito de tecnologia como habilitadora de soluções conecta-se adequadamente com a
formação primeira de F4 como engenheiro. Engenheiros de uma maneira geral são formados
para encontrar soluções. A articulação da plataforma SAP com a área financeira, necessidade
dos clientes não atendida pela empresa SAP deu origem à nova empresa.
A formação educacional menos específica do que F1 e F2, tem-se o entrevistado F5,
graduado em administração de empresas. Sua experiência profissional foi desenvolvida em
grandes empresas prestadoras de serviços de TI. Esta conjugação de uma formação generalista
e prestação de serviços tecnológicos fica evidente em sua concepção de tecnologia como
conhecimento humano posto em prática. Esta prática é representada pelos artefatos
manipulados para disponibilização dos conhecimentos sobre TI para os clientes.
O entrevistado F6 graduou-se em análise de sistemas e toda sua experiência
profissional foi na SAP, implantando a plataforma de gestão de negócios em grandes clientes.
Conceituar tecnologia como automatização harmoniza-se com a formação focada em
mecanizar principalmente processos administrativos repetitivos.
90
De maneira similar a F4, o entrevistado F6 observou uma necessidade específica não
atendida pela empresa SAP. Então, especializou-se na aplicação da plataforma SAP à área de
Recursos Humanos, constituindo-se isto no embrião da futura empresa.
Os aspectos de educação formal e informal, a experiência pré-empresa e o conceito de
tecnologia são bases relevantes no desenvolvimento das competências tecnológicas. O item
seguinte da análise aborda os vários aspectos que evidenciam o desenvolvimento da
competência tecnológica.
4.4 Análise dos indicadores do desenvolvimento da competência tecnológica
A articulação entre a formação acadêmica, a experiência pré-empresa e o conceito de
tecnologia dos fundadores desdobra-se para a constituição da competência tecnológica,
principalmente do ponto de vista dos atributos da competência tecnológica.
Nos itens seguintes, analisam-se as evidencias dos atributos da competência
tecnológica desenvolvida por cada um dos fundadores.
4.4.1 Habilidades de autoaprendizado
O autoaprendizado ficou evidenciado nas várias falas das entrevistas com os
fundadores como:
F1: [...] É um cliente que... é uma multinacional né, e que exige fortemente da gente. Então
eu, eu principalmente, tive que aprender muito com isso. Porque... a gente não tem esse tipo,
esse ensinamento não vem da escola [...]
[...] Em 90... 93, 94, o mercado de tecnologia era extremamente amador. Mas isso aí você não está
falando só de mim, você pode falar da Microsiga, você pode falar da RM, você pode falar da
Logocenter, que os 3 grande pilares da tecnologia no país, em se falando de software pra.. de gestão.
Os três vieram de uma base totalmente amadora. Para você ter uma ideia, um dos fundadores da
Logocenter trabalha com a gente, aqui hoje. E é um baita profissional. Era amadora... a gente fazia na
galega mesmo. "Vamô que vamô". Não existia profissionalismo, na área de tecnologia, nos anos 90.
Talvez no final dos anos 90, depois de 97 - 98, onde o mercado começou a ficar mais. Mas antes disso,
pode esquecer. Não existia... era tudo amadoristicamente feito.[...]
Os relatos de F2 e F3 reforçam a ideia do autoaprendizado, da busca pelo conhecimento:
91
F2: [...] E eu fui estudar o Unix primeiro pela minha atração acadêmica. O Unix era um
sistema operacional...[...]
F3: [...] Na prática do que na teoria. Tudo que eu sei, eu aprendi na prática, não a foi escola
que me deu, né. Porque a minha formação é, desde o início foi em tecnologia. Comecei
operando o Barra 3, né, depois 370, 4381, programador, analista, né. Foi, fiz toda a carreira.
Fui digitador de cartão 80x1. Então, a origem sempre foi em tecnologia. [...]
[...] Eu comecei em 1993 e em 1996 as empresas não estavam decidindo ainda, só estava começando.
Tanto é que a... Eu trabalhei no primeiro projeto, que foi a Bayer. Aí fui pros Estados Unidos, porque
lá o SAP já estava mais... Mais maduro. Eu falei: “-Pô, vou aprender mais.” Cheguei lá, não, porque o
pessoal também estava aprendendo.
Essa versão do SAP era muito nova, na Europa acho que tinha cem clientes tentando entrar para
produção. Era uma versão limitada, com poucos recursos. E aí fui pros Estados Unidos, achando... No
fim, lá ainda tive que dar um curso, ensinar o pessoal que também estava começando [...]
Nas entrevistas de F5 e F6, encontram-se também evidencias significativas do
autoaprendizado.
F5: [...] Tem coisas diferentes, sim, mas, pra quem conhece uma, acho que é um pouquinho
mais fácil, porque, por analogia, você acaba aprendendo uma outra. E o VB eu aprendi assim,
comprei um livro [...]
F6: [...] Nem fazia parte desse treinamento nada de RH. A gente foi adquirindo nos projetos
mesmo, estudando, autoestudo. Até... Pra ter uma ideia, eu nunca fiz nenhum curso da SAP,
só estudando mesmo, só... Só procurando... [...]
Das considerações quanto ao amadorismo do mercado de TI em sua fase de desenvolvimento
feita por F1, passando pelo aprendizado de UNIX feito por F2. Encontram-se, ainda, F4 e F6,
desenvolvendo habilidades em Finanças e Recursos Humanos, respectivamente, a partir de
experiências próprias. Ou mesmo F5, aprendendo por meio de publicações uma nova
linguagem Visual Basic (VB).
4.4.2 Habilidades no uso de tecnologias fundamentais
Encontram-se evidências importantes nas falas dos fundadores quanto aos artefatos
tecnológicos envolvidos com as tecnologias fundamentais aprendidas.
92
F1: [...] Então, primeiro teve a área do Basic, depois a gente teve a virada dos Mainframes, né, depois
vieram os Microcomputadores, no qual houve uma outra virada, depois veio Clipper com, Clipper,
depois veio a virada do desenvolvimento para Windows, depois veio a virada do Banco de Dados
Operacional, depois veio uma outra virada que foi o início do desenvolvimento para a Web, e agora a
gente tá em outra virada, né, que é um desenvolvimento, um desenvolvimento web onde o browser ele
é quase tão amigável quanto era na época do CAD service. Então a gente tá num momento de virada
tecnológica. E nesses momentos de virada tecnológica que surgem novas empresas e também velhas
empresas, e também velhas empresas [...]
F2: [...] nos levou a voltar pra área fundamental, e a gente começou a oferecer esses cursos de
Unix e Linguagem C [...]
[...] Então, como eu tinha trabalhado, desenvolvendo protocolos de comunicação, eu tinha
acabado estudando muito no CPqD, essa foi uma segunda competência fundamental minha
que deu o passo... Espaço pro passo seguinte da empresa. Na época, no que nós apostávamos?
A gente estava apostando no sistema operacional Unix, e aí existia um mercado, que era um
mercado naquela época muito valioso, que era o mercado de automação bancária, automação
de agências bancárias. Então, o que nós pensamos? Bom, uma agência bancária típica e o
processo de automação bancária naquela época era assim: um banco tinha e tem até hoje no
seu data center central um computador de grande porte IBM, né, um mainframe, e aqui é que
ele tem o banco de dados com a conta corrente, com os investimentos dos clientes. Os
sistemas fundamentais do banco estão rodando aí, porque esse equipamento sempre foi um
equipamento de grande confiabilidade, tá? [...]
F3: [...] O que eu fundei foi a E3, que foi em 1998, numa época que, é, foquei na tecnologia SAP.
Numa época em que se dizia: “-O SAP não se desenvolve, só se customiza.” Quer dizer, você não faz
código nele, porque tudo que você tá, você liga os campinhos. [...]
A habilidade no uso de tecnologias fundamentais para a área de TI encontra-se muito
na utilização das várias linguagens de programação, adequações das plataformas tecnológicas
a novos clientes e funções e no manuseio dos artefatos tecnológicos pertinentes à área.
Resumem-se, para tanto, as evidências encontradas para as habilidades no uso de tecnologias
fundamentais no Quadro26.
93
Quadro 26 – Habilidades no uso de tecnologias fundamentais.
Fundadores Habilidades no uso de tecnologias fundamentais Atributos no uso de
tecnologias fundamentais
F1 Desenvolvimento de várias linguagens de
programação
Novas linguagens de
programação e especializações
de plataformas
F2 Foco inicial no sistema UNIX e posterior ganho de
habilidades em novos sistemas como Linguagem C;
pacote Microsoft
F3 Evolução na utilização da plataforma SAP
F4 Evolução na utilização da plataforma SAP para
Finanças
F5 Habilidade no uso de várias linguagens
F6 Evolução na utilização da plataforma SAP para
Recursos Humanos
Fonte: do autor, com base nas entrevistas.
Esta habilidade no caso dos desenvolvedores de TI está ligada à utilização de novas
plataformas e linguagens que estabelecem a comunicação homem-máquina. Estes
profissionais iniciaram suas vidas aprendendo BASIC, depois se adaptaram aos mainframes, a
linguagem Clipper, ao Windows, aos bancos de dados e atualmente à computação em nuvem.
4.4.3 Habilidades no uso e operação de novas tecnologias
Encontram-se evidências do uso e operação das novas tecnologias nas entrevistas com
os fundadores, destacando-se algumas pela indicação do acesso a estas tecnologias. E as
evidências surgem com o aprendizado de novas linguagens; com a preocupação em
manterem-se em contato com institutos de pesquisa, como o Gartner, que retrata o estado da
arte no segmento de TI.
F1: [...[ Então, a tecnologia, ela é muito importante. Você tem que se atualizar, mas você não precisa
ser o "crème de la crème", você não precisa ser... porque eu não vendo tecnologia. Eu vendo negócio,
né. Então é um pouco diferente. Mas, assim, eu não posso estar atrasado, eu não posso ficar para trás,
mas... e às vezes é até ruim ser o primeiro, ser o melhor. Porque eu vou impor aos meus clientes, às
vezes uma atualização de tecnologia, que eles não esperam. Então eu gastei, porque o primeiro
geralmente é o que mais gasta, mas eu não consigo cobrar por isso. Então o que a minha ferramenta
94
tem que ter é uma.. é a melhor...é o melhor processo, a navegabilidade. E ela não pode ficar defasada
tecnologicamente, em design, estas coisas. [...]
F2: [...]-Olha, rapaz, mas de onde você conhece isso?” Eu expliquei que eu já tinha
trabalhado em empresas que trabalhavam com tecnologia de ponta, blá-blá-blá, que eu
conhecia bem a tal da Linguagem C porque eu tinha trabalhado num projeto de Unix e que eu
já tinha dado algumas aulas e etc.[...]
[...] Acesso às bases de informação que são muito importantes para nós, como é o caso
Gartner. Como é o caso das revistas especializadas internacionais [...]
F3: [...]. E às vezes você precisa inventar algumas coisa. Foi o que a gente fazia muito na E3, a gente
inventou muito. Foi a primeira a criar uma fábrica de solução remota para atender a Oi, né. Foi a
primeira a criar uma área de suporte para atender clientes remoto do SAP, que não tinha, né. [...]
F4: [...] E a gente se utiliza da própria pesquisa e desenvolvimentos que a SAP faz e a gente
se utiliza disso também pra alavancar as nossas oportunidades de tecnologia, por... E a gente
acompanha os movimentos de mercado, então, está sempre lendo o que o Gartner está
colocando no mercado, o que um IDC está falando, o que um... Um Forest está vinculando. A
gente acompanha os movimentos da Oracle, acompanha os movimentos da Totvs, pra
entender bem [...]
Esta habilidade fica evidenciada a partir a valorização dada às fontes de informação
como Forest, Gartner, IDC ou ao acompanhamento das empresas líderes de mercado como
ORACLE, SAP e TOTVS. A partir destas fontes de informação, as novas tecnologias são
avaliadas, aprendidas, desenvolvidas e propostas aos clientes.
4. 4 Habilidades no desenvolvimento e adaptação a novos processos
Observam-se nas falas dos entrevistados evidências significativas da relevância dada
por cada um deles ao quesito adaptação aos novos processos. Desde F1 que valoriza a
compreensão do processo do cliente, ou F2 no desenvolvimento de conjuntos de protocolos de
comunicação a partir de engenharia reversa.
F1: [...] o conhecimento que é muito importante pra gente aqui, é o conhecimento do
processo do cliente. Por que se a gente conhecer muito bem o processo do cliente, é claro que
95
a gente vai executá-lo da melhor forma possível. É diferente de uma empresa purista de
tecnologia, no qual o conhecimento maior é da linguagem, é da tecnologia em si. Pra gente
tecnologia é o instrumento [...]
F2: [...] Então, este protocolo que interligava o servidor da agência bancária com o mainframe
IBM era um conjunto... Na verdade, não era um protocolo só, era um conjunto de protocolos
proprietários da IBM. Protocolos esses que não estavam formalmente documentados fora da
IBM, tinha uma documentação genérica. Então, o que a gente descobria como... O que a gente
tinha que fazer? Engenharia reversa. Você ia lá, botava o analisador de dados e ficava olhando
as mensagens passando e tentando entender o que aquilo tudo significava. Existia um
conjunto de protocolos mais antigos, mas que tinha um parque instalado muito grande no
Brasil [...]
Ou como F3, enfatizando a simplicidade que deve existir na relação cliente –
tecnologia.
F3: [ ...] O cara tem uma idéia. Como eu transformo essa idéia em algo que facilite a vida
dele? Porque eu tenho que pegar a tecnologia, a tecnologia tem que ser simples [...]
Ou como F4, focado em soluções financeiras,
F4: [...]E você começa a ver soluções muito focadas pra onde? Não pra gestão do CFO, as
soluções eram muito focadas pra organização da empresa, pra uma indústria. Então estava
muito na mão de quem? Do COO, do CEO, de trazer eficiência e eficácia nos processos
produtivos, na cadeia produtiva, e finanças, como é um... Um processo de apoio é um
processo core, é um processo de back office, você não tinha tanta evolução nas ferramentas de
ERP naquela... Naquele momento no mercado que fornecessem ferramentas adequadas pro
CFO. Até porque a maturidade de um mercado financeiro, naquele momento, aqui no Brasil,
também não era tão elevada. Então, você começa a ter uma lacuna de mais ou menos 1995 em
diante onde o CFO, ele é preterido pelo produto, ele é meio que esquecido. E aí ele começa a
criar as suas ferramentas em volta do SAP.
A partir dos extratos das entrevistas anteriormente relatados e dos extratos constantes
do APÊNDICE D, foi construído o Quadro 27, que resume as habilidades no
desenvolvimento e adaptação a novos processos e os atributos desta habilidade.
96
Quadro 27 – Habilidades no desenvolvimento e adaptação de novos processos e seus
atributos
Fundador Habilidades no desenvolvimento a
adaptação de novos processos
Atributos da
habilidade
F1 Foco no processo do cliente e não na
tecnologia
- Foco no processo
F2 Foco no processo do cliente
F3 Transformar ideia do cliente em solução
simplificadora
- Tecnologia como
idéia simplificadora
F4 A evolução em novas tecnologias exige
adaptação constante
- Adaptação
constante
F5 Adaptou-se a novas linguagens com resultados
melhores para os clientes
- Adaptação aos
clientes
F6 Os negócios adaptados as novas necessidades
dos clientes
- Foco no processo
de negócio
Fonte: do autor com base nas entrevistas.
A habilidade no desenvolvimento e adaptação a novos processos fica evidente não
apenas na tecnologia adotada, mas também nas novas práticas comerciais desenvolvidas no
momento em que o mercado demonstra sinais de esgotamento das formulações tradicionais.
Observa-se esta adaptação a novos processos em F1 no seu primeiro cliente, ou em F2,
desenvolvendo manuais para usuários do sistema UNIX ou protocolos de comunicação na
montagem de redes de processamento para bancos. Pode-se ainda pensar em F5, adaptando-se
a novos processos de máquinas de grande porte a computadores pessoais.
4.4.5 Habilidade na geração da inovação tecnológica
Os extratos das entrevistas fornecem evidências dos mecanismos utilizados para
geração da inovação tecnológica. Destacam-se nestes mecanismos os contatos com o mercado
e as empresas em que trabalharam os fundadores. Algumas destas inovações tecnológicas
foram determinantes para o surgimento da nova organização.
F2: [...] meu objetivo sempre foi desenvolver produtos de software, mas pra você desenvolver
produtos de software, você precisa ter dinheiro, você precisa ter capital [...]
[...] Então, este protocolo que interligava o servidor da agência bancária com o mainframe IBM era
um conjunto... Na verdade, não era um protocolo só, era um conjunto de protocolos proprietários da
97
IBM. Protocolos esses que não estavam formalmente documentados fora da IBM, tinha uma
documentação genérica. Então, o que a gente descobria como... O que a gente tinha que fazer?
Engenharia reversa. Você ia lá, botava o analisador de dados e ficava olhando as mensagens passando
e tentando entender o que aquilo tudo significava. Existia um conjunto de protocolos mais antigos,
mas que tinha um parque instalado muito grande no Brasil [...]
[...] Eu uni as minhas duas competências fundamentais, Unix e protocolos de comunicação, e
desenvolvi um conjunto de protocolos de comunicação IBM compatíveis [...]
F3: [...]a primeira a montar um Centro de Serviços Compartilhados Remoto, para atender
cliente. Ganhamos um selo da SAP, que foi o único no Brasil.[...]
[...] Tecnologia nova, vamos pensar assim, o que eu estou mais próximo, que é o mundo SAP. Eu pego
uma pessoa que está aqui dentro, que tem o perfil para aquela nova tecnologia e ponho ele num
treinamento na SAP. Então, o que eu quero do meu pessoal é que ele não seja um profissional de uma
tecnologia única, mas que ele conheça mais de uma tecnologia. E daí sim, eu busco pessoas novas no
mercado. Isso seria, eu não faço ainda, porque eu não consigo, financeiramente eu não consigo. Mas
qual seria o caminho? Você tem que ter uma equipe que é, ãh, que é o seu... O seu Norte, a sua... Sua
equipe base, que essa equipe é a que busca as novas tecnologias. Então, eu sei que vai surgir uma
tecnologia em Memory na SAP. Eu pego o cara que tem esse perfil aqui dentro e treino ele nisso. Ele
vai disseminar dentro da empresa esse novo conhecimento [...]
F4: [...] não está voltada só à tecnologia diretamente falando, e sim à necessidade do
mercado de tecnologia.[...]
[...] Então, uma das formas de captação de tecnologia é entender como o mercado está se
reagindo com o mercado corporativo e as instituições estão se relacionando [...]
A habilidade descrita fica evidenciada principalmente em F2 e F3. Em F1, no
programa pioneiro destinado à avaliação de funcionários e depois em sua disponibilização
como prestação de serviços e não como software para venda. Em F2, encontra-se desde o
início a inovação tecnológica por meio dos manuais técnicos desenvolvidos como suporte às
novas máquinas para o mercado, ou ainda nos protocolos de comunicação das redes bancárias.
Em F3, o estabelecimento do primeiro centro de assistência ao usuário do software de gestão
SAP. Para F4 e F6, a inovação tecnológica iniciou-se com a extensão do software de gestão
SAP para as áreas financeiras e de recursos humanos, respectivamente. Estas áreas não eram
98
inicialmente exploradas pela SAP desenvolvedora do software de gestão. Em F5, encontra-se
a inovação na abordagem às pequenas empresas, atendendo demandas não contempladas por
grandes prestadores de serviços. O acesso a estas soluções por pequenas empresas torna-se
inviável, assegurando, portanto, um lugar no mercado para desenvolvedores como F5.
4.4. 6 Habilidade em otimizar com precisão
Os extratos das entrevistas com os fundadores evidenciam o interesse pelo trabalho
executado na preocupação com sua exatidão e acompanhamento posterior. É evidente ainda o
autoprendizado, a cooperação e a comunicação com os usuários dos serviços prestados.
F1: [...]fazer com que nosso trabalho seja o melhor possível, pra que não aconteça nada fora
da melhor justiça. [...] ´´
Por envolver a avaliação da carreira de mais de duzentos mil funcionários em
várias empresas que utilizam seu programa de avaliação do desempenho há para
F1 uma preocupação grande com a exatidão do mesmo.
F2: [...] eu tenho um data center, que na verdade é terceirizado, tá? Eu alugo espaço numa...
Na UOL, tenho meus servidores lá, meu software rodando aqui, tá? Os franqueados acessam o
sistema via internet. Então, o banco de dados deles está centralizado aqui. Vantagem disso:
ele não precisa ter nenhuma infraestrutura lá a não ser um bom acesso à internet [...] ´´
(F4: [...] Pra mim poder ganhar espaço e ganhar tecnologia, a gente ganhou pelo
conhecimento de negócio. Porque é um exemplo: eu ia num cliente ofertar uma ferramenta de
gestão financeira. Só que, dentro daquela análise de processo de negócios que é o que a gente
fazia, a gente identificava um pré-requisito, por exemplo, lá em suprimentos [...]
F6: [...]A venda é uma consequência, nossa venda é de solução, é de... negócio.[...]
[..] Mas isso, assim, o que gente percebe com outros concorrentes, até parceiros nossos, né,
é que eles têm uma visão muito imediatista, né. Às vezes, a gente vende um projeto que tem
mil horas e executa 1.500 horas, né. Não tem problema, a gente tem que entregar uma coisa
muito bem feita. [...]
O Quadro 28 resume as principais evidências relativas a habilidade em otimizar com precisão.
99
Quadro 28 – Habilidades na otimização com precisão
Fundadores Otimização com precisão Atributos relativos à
otimização
F1 Conscientização dos funcionários quanto ao sistema de avaliação do
desempenho envolver a vida de 200000 pessoas
Interesse pelo trabalho
executado
F2 Melhoria contínua de programas para todos os clientes com hospedagem
deste em data center UOL e uso compartilhado pelos clientes
Autoaprendizado
F3 O cuidado de contratar pessoas experientes para melhores soluções aos
clientes
Interesse pelo trabalho
executado
F4 Uma forma de otimização está em identificar pré-requisitos antes do
desenvolvimento ou implantação de qualquer novo sistema para o cliente.
Cooperação com os
usuários
F5 O foco está dirigido para a questão custo-beneficio, informando o usuário
das condições a serem alcançadas
A comunicação com o
usuário
F6 Há uma visão não imediatista, privilegiando-se a eficiência das soluções
implantadas
Interesse pelo trabalho
executado
Fonte: do autor com base nas entrevistas.
Esta habilidade é fator componente da competência tecnológica e pode ser conceituada
como a facilidade no uso da tecnologia. Sua estrutura funcional discutida no item 2.4.3.6
aborda o autoaprendizado, o interesse pelo trabalho, a cooperação com os usuários e a
comunicação com os usuários.
O interesse pelo trabalho fica demonstrado na narrativa de F1 quando este coloca a
conscientização da sua equipe quanto à relevância do trabalho que executam na aplicação do
programa de avaliação de pessoas por sua implicação na vida dos envolvidos. Ou com F5, em
suas visitas periódicas aos clientes para verificação do desempenho dos programas quanto ao
atendimento das necessidades. A cooperação e a comunicação com o usuário são evidenciadas
nos desenvolvimentos conjuntos praticados por F5 no atendimento a necessidades específicas
do usuário. Ou em F2, com treinamentos para habilitação do usuário no uso da tecnologia.
Tem-se, ainda, F3, estabelecendo um centro de auxílio técnico ao usuário do software de
gestão SAP.
100
4.4.7 Habilidade em negociação e marketing
Esta habilidade é evidenciada nas entrevistas de uma maneira particular a cada um dos
usuários. Aconteceram ações que, independentemente de uma estrutura organizacional ou
conhecimento formal, resultaram em ações que podem ser caracterizadas como marketing em
virtude do conhecimento aplicado de mercado. Para estas ações, foram exigidas negociações
que conduziram aos resultados alcançados
F2: [...] Um primeiro contrato com a Sid Informática pra dar treinamento pros clientes que
compravam o equipamento deles. E a gente começou a atuar, então, no centro de treinamento
que a Sid tinha aqui em São Paulo e também em outras filiais Brasil afora, dando o
treinamento do equipamento deles.[...]
[...] Depois, então, nós começamos a atender outras empresas, começamos a fazer venda
direto, e por aí a gente foi. A grande vantagem do treinamento qual era, Sidnei? É que o
treinamento, ele exige baixo capital, é só capital intelectual, que eu já tinha pra começar.
(Sim.) Então, ele tinha como barreira de entrada um conhecimento do assunto e, claro, a
capacidade de você dar aulas de qualidade [...]A visão atual é significativamente diferente
com a empresa (E2) desenvolvendo programas de interesse dos usuários, disponibilizando-os
em servidores da UOL e realizando contratos de locações para os usuários. Isto assegura uma
base maior de clientes pelo baixo investimento exigido para o uso; assegura atualizações
constantes para todos os usuários; cria um universo de empresas que alimentam o sistema
com as práticas correntes de mercado.
F3: [...] -Pessoal, temos que fazer o melhor, porque a gente não tem dinheiro para fazer
marketing, então a gente tem que ser o melhor no que a gente faz, na qualidade do que a gente
faz. E para que o dia que a SAP chegar aqui, olhar o nosso programa, falar assim: esse
programa foi feito pela E3.[...]
F4 : [...] no começo, a gente fazia o que a gente imaginava que era certo. Acho que não
estava errado. Acho que a gente tinha uma linha básica de marketing: captar, levar a minha
imagem até as pessoas, quais eram os meus veículos de... Então, a gente determinou os nossos
veículos de... comunicação, que simplesmente éramos nós mesmos. Era o boca a boca,[...]
F5: [...] eu já vou atrás de clientes pequenos, a gente desenvolve. [...]
101
[...] E a minha forma de vender é... Eu sou muito presente com os meus clientes. Eu prometo
pelo menos uma visita por mês, pra saber se está tudo certo, se o pessoal está fazendo
backup,[...]
F6: [...] desde o primeiro dia, fez um projeto, já tem um outro, e aí a especialidade, os cases
de sucesso é que vão surgindo novos [...]
O Quadro 29 sumariza as habilidades de negociação e marketing e os atributos relevantes
desta habilidade na constituição da competência tecnológica.
Quadro 29 – Habilidades em negociação e marketing e seus atributos relevantes
Fundador Habilidades em negociação e marketing
no surgimento da nova organização
Atributos relevantes de
negociação e marketing
F1 - Especialização em gestão do capital humano - Especialização
F2 Desde o início foi adaptativo às necessidades do
cliente, partindo para treinamentos, redação de
manuais.
- Adaptação à demanda
F3 A qualidade da solução como fator para venda
desde o primeiro projeto
- O marketing baseado no
relacionamento
F4 A divulgação boca a boca
F5 O foco na pequena e média empresa com
produtos específicos de baixo custo
F6 Os casos de sucesso motivam novos clientes a
procurarem a empresa
Fonte: do autor com base nas entrevistas
A habilidade de negociação e marketing pode ser encontrada em F1, a partir da venda
direta dos seus primeiros programas ou em F2, explorando suas habilidades tecnológicas
iniciais referentes à programação UNIX e a protocolos de comunicação. Em F3, encontram-se
na utilização dos seus relacionamentos na composição da equipe inicial de desenvolvimento.
Em F4, F5 e F6, o estabelecimento de nichos de mercado desenvolvidos com habilidade que
asseguraram o surgimento de novas organizações.
102
Nota-se que, em geral, as empresas em surgimento não têm uma habilidade de
negociação e marketing, daí a importância das redes de relacionamentos muitas vezes
constituídas a partir dos contatos escolares e do ambiente de trabalho.
4.4.8 Habilidade em estabelecer relacionamentos
As entrevistas com os fundadores evidenciam os relacionamentos como parte
fundamental no desenvolvimento das suas competências tecnológicas bem como no
surgimento das novas organizações. Destacam-se principalmente a rede de relacionamentos
estabelecida durante o curso superior e aquelas formadas nos ambientes de trabalho.
F1: [...] Amigos que trabalhavam em empresas e que se formaram comigo. A venda da 3M do Brasil
foi de um amigo. A venda da Bosch foi de um outro amigo. Eram amigos que trabalhavam na época,
que se formaram comigo. E aí, como o meu trabalho de final de ano foi uma avaliação, foi um projeto
de avaliação de desempenho... eles viram... eu até ganhei o projeto de final de ano. E aí.... o caso da
3M, foi assim: eu ganhei em dezembro... o meu projeto de final de ano foi uma forma, ferramenta de
avaliação de desempenho. Eu ganhei como trabalho do ano... TCC que eles chamam, né. (SIDNEI:
Sim). E aí quando chegou em abril um amigo meu ligou pra mim e... "aquele negócio que você fez,
você quer vender?" E foi bem assim a 3M. (??)" Vem aqui me mostrar. Tem uma moça que tá
querendo um negócio, acho que dá pra você ajudar ela". Pra você ter uma ideia, na 3M do Brasil eu fiz
uma apresentação na segunda-feira, na sexta-feira, tava ela e o diretor de TI, aqui [...]
F2: [...] Eu comecei a conversar com os meus colegas de turma, um deles estava trabalhando
numa empresa assim. E foi o que eu fiz, então, eu vim trabalhar aqui. Falei: “-Me arruma um
emprego aí..[...]
[...] E aí o que eu fiz? Eu comecei a conversar com outros colegas de.... profissão, pessoas que
eu tinha conhecido nas empresas que eu tinha trabalhado até então, e um deles me convidou
pra dar aulas de Unix em linguagem C num cliente dele, que era um fabricante de
computadores [...]
F3: [...] Você tem que valorizar as pessoas e também ser sincero, né. E... E a pessoa sabe que eu
acho que faz uma grande diferença quando você conhece um pouco do que você está fazendo, te ajuda
muito. Mas não é o principal hoje, no... No gestor. É saber, é um grande jogo de xadrez, né, aonde
você tem que colocar as pessoas certas. E tem perfil de consultor, de gestor, que você sabe. Para
aquela empresa, esse gestor não faz bem, mas para aquela outra ele vai muito bem.[...]
103
F4: [...] A gente fazia um bom serviço ali, o outro ali te indicava ali, que a SAP te indicava,
porque ela começou a te enxergar como um parceiro interessante, porque você tinha uma
penetração [...]
F5: [...] A maioria dos meus clientes são por indicação. “-Ah, eu tenho um cara aqui que é um show.” Graças a
Deus, é... É sempre isso que eu ouço. Na maioria das vezes é isso que eu ouço. “-Pô, nós estamos precisando.”,
“-Não, não, vamos mandar o Fernando aqui falar com você [...]
F6: [...] Então, esse reconhecimento a gente percebe que... acontece. Demora um pouquinho, às vezes, mas isso
que nos sustentou, é esse modelo de negócio é que vem fazendo com que a gente esteja sempre na crista da onda
em termos de referência, em termos de quantidade de projetos [...]
A habilidade de relacionamentos foi fundamental para F1 desde o primeiro momento.
Dos primeiros programas vendidos por contato direto com os usuários até o programa para
avaliação de funcionários, que deu origem à empresa, foram os relacionamentos o diferencial
que gerou oportunidades. Da mesma maneira, em F2 foram os relacionamentos que
propiciaram oportunidades em áreas relevantes para o aprendizado tecnológico do fundador.
Para F3, os relacionamentos garantiram a formação da primeira equipe para desenvolvimento
de um projeto SAP bem como garantias financeiras informais para manutenção desta equipe.
Na seção seguinte, tecem-se as considerações finais da pesquisa, promovendo uma
discussão dos resultados encontrados.
104
5 Considerações finais
Nesta seção discutem-se os resultados finais obtidos na pesquisa, retomando os
fundamentos essenciais para responder a questão de pesquisa: qual é o papel das
competências tecnológicas no surgimento de novas organizações?. Para discussão dos
resultados obtidos com a pesquisa, retomam-se os propósitos estabelecidos nos objetivos da
pesquisa e no modelo proposto para as articulações entre o grupo fundador, os artefatos
tecnológicos e os produtos ou serviços resultantes da articulação proporcionada pela
competência tecnológica. Apresentam-se, ainda, as limitações da pesquisa realizada e as
futuras pesquisas sobre competências tecnológicas, envolvendo outros setores da atividade
empresarial.
5.1 Discussões acerca dos resultados da pesquisa
No objetivo geral desta tese ficou estabelecido o propósito de compreender as relações
entre as competências tecnológicas do grupo fundador e o surgimento da nova organização
enquanto que, nos objetivos específicos, caracterizar os conhecimentos, interações e os
relacionamentos do grupo fundador e também caracterizar as tecnologias distintivas para o
surgimento da nova organização e as competências tecnológicas desenvolvidas pelo grupo
fundador.
O modelo estruturacional para a análise do uso da tecnologia estabelecido por
Orlikowski (1992) norteou a análise dos objetivos deste estudo. A partir dele propôs-se um
modelo que explique as relações entre o grupo fundador, os artefatos tecnológicos e os
produtos ou serviços gerados a partir desta inter-relação. O modelo sugere primeiramente uma
relação biunívoca entre o grupo fundador e os artefatos tecnológicos. Esta relação fica
evidenciada nos vários artefatos que marcam o início de cada empresa, como os disquetes
utilizados inicialmente por F1, ou ainda os manuais técnicos em F2 quando este oferece
cursos de treinamento para operação do sistema UNIX. É o fundador estabelecendo regras de
convivência e conveniência entre seres humanos e a tecnologia. Esta relação só se torna
possível por meio da competência tecnológica desenvolvida pelo fundador. È esta
competência tecnológica que promove a articulação do contato entre o fundador e os artefatos
tecnológicos envolvidos no desenvolvimento. Pode-se, ainda, explicar esta relação fundador –
105
artefato por meio de Latour (2000) para quem o artefato é uma máquina; algo diferente de
uma ferramenta que é um elemento isolado na mão de uma pessoa. A máquina é um todo que
ata forças reunidas umas às outras e então a essência são as habilidades necessárias para ir da
ferramenta ao artefato (LATOUR, 2000). É isto que faz o fundador quando desenvolve
competências tecnológicas.
O modelo estabelece também a relação unívoca entre artefatos tecnológicos e os
produtos ou serviços desenvolvidos. A competência tecnológica desenvolvida pelos
fundadores é colocada em ação por meio dos artefatos tecnológicos e estes delimitam a
possibilidade de geração de produtos ou serviços. Na análise dos resultados da pesquisa
identificou-se que os produtos e serviços desenvolvidos pelos fundadores são relativos à
concepção e ao desenvolvimento de novos programas de gestão de diferentes atividades
empresariais. Estes desenvolvimentos referem-se ainda a artefatos físicos como o
estabelecimento de redes de processamento de dados e aos equipamentos necessários à sua
operacionalização.
Segundo Oakey (2003), a competência tecnológica necessária para o indivíduo tornar-
se um empreendedor transforma-se em suficiente se alinhada a habilidades de gestão do
negócio. As evidências do desenvolvimento das competências tecnológicas foram encontradas
por meio de indicadores como a habilidade de autoaprendizado; habilidade no uso de
tecnologias fundamentais; habilidade no uso e operação das novas tecnologias; habilidade no
desenvolvimento e adaptação a novos processos; habilidade em gerar inovação tecnológica;
otimização; habilidade de negociação e marketing; habilidade de relacionamentos.
O autoaprendizado tornou-se evidente em muitas das atividades iniciais dos fundadores.
Desde as considerações quanto ao amadorismo do mercado de TI em sua fase de
desenvolvimento feita por F1, passando pelo aprendizado de UNIX feito por F2. Encontram-
se, ainda, F4 e F6, desenvolvendo habilidades em Finanças e Recursos Humanos,
respectivamente, a partir de experiências próprias. Ou mesmo F5, aprendendo por meio de
publicações uma nova linguagem Visual Basic (VB).
A habilidade no uso de tecnologias fundamentais está no caso dos desenvolvedores de
TI ligada à utilização de novas plataformas e linguagens que estabelecem a comunicação
homem-máquina. F1 forneceu praticamente uma seqüência histórica válida para profissionais
de TI com uma vivência iniciada há duas décadas. Estes profissionais iniciaram suas vidas
106
aprendendo BASIC, depois se adaptaram aos mainframes, a linguagem Clipper, ao Windows,
aos bancos de dados e atualmente à computação em nuvem.
A habilidade no uso e operação de novas tecnologias fica evidenciada a partir a
valorização dada às fontes de informação como Forest, Gartner, IDC ou ao acompanhamento
das empresas líderes de mercado como ORACLE, SAP e TOTVS. A partir destas fontes de
informação, as novas tecnologias são avaliadas, aprendidas, desenvolvidas e propostas aos
clientes.
De acordo com Oakey (2003), parte do sucesso de um novo empreendimento resulta
da habilidade do fundador em perceber relevâncias funcionais no gerenciamento de
complementaridades que suportam a inovação. A habilidade no desenvolvimento e adaptação
a novos processos fica evidente não apenas na tecnologia adotada, mas também nas novas
práticas comerciais desenvolvidas no momento em que o mercado demonstra sinais de
esgotamento das formulações tradicionais. Observa-se esta adaptação a novos processos em
F1 no seu primeiro cliente quando um trabalho de conclusão de curso foi transformado em
programa para avaliação do desempenho de funcionários de uma empresa, ou em F2,
desenvolvendo manuais para usuários do sistema UNIX ou protocolos de comunicação na
montagem de redes de processamento para bancos. Pode-se ainda pensar em F5, adaptando-se
a novos processos de máquinas de grande porte a computadores pessoais.
A habilidade na geração da inovação tecnológica fica evidenciada principalmente em
F2 e F3. Em F1, no programa pioneiro destinado à avaliação de funcionários e depois em sua
disponibilização como prestação de serviços e não como software para venda. Em F2,
encontra-se desde o início a inovação tecnológica por meio dos manuais técnicos
desenvolvidos como suporte às novas máquinas para o mercado, ou ainda nos protocolos de
comunicação das redes bancárias. Em F3, o estabelecimento do primeiro centro de assistência
ao usuário do software de gestão SAP. Para F4 e F6, a inovação tecnológica iniciou-se com a
extensão do software de gestão SAP para as áreas financeiras e de recursos humanos,
respectivamente. Estas áreas não eram inicialmente exploradas pela SAP desenvolvedora do
software de gestão. Em F5, encontra-se a inovação na abordagem às pequenas empresas,
atendendo demandas não contempladas por grandes prestadores de serviços. Grandes
prestadores de serviços normalmente desenvolvem programas de alta complexidade que
demandam grandes investimentos. O acesso a estas soluções por pequenas empresas torna-se
inviável, assegurando, portanto, um lugar no mercado para desenvolvedores como F5.
107
A habilidade em otimizar com precisão como fator componente da competência
tecnológica pode ser conceituada como a facilidade no uso da tecnologia. Sua estrutura
funcional discutida no item 2.4.3.6 aborda o autoaprendizado, o interesse pelo trabalho, a
cooperação com os usuários e a comunicação com os usuários.
O interesse pelo trabalho fica demonstrado na narrativa de F1 quando este coloca a
conscientização da sua equipe quanto à relevância do trabalho que executam na aplicação do
programa de avaliação de pessoas por sua implicação na vida dos envolvidos. Ou com F5, em
suas visitas periódicas aos clientes para verificação do desempenho dos programas quanto ao
atendimento das necessidades. A cooperação e a comunicação com o usuário são evidenciadas
nos desenvolvimentos conjuntos praticados por F5 no atendimento a necessidades específicas
do usuário. Ou em F2, com treinamentos para habilitação do usuário no uso da tecnologia.
Tem-se, ainda, F3, estabelecendo um centro de auxílio técnico ao usuário do software de
gestão SAP.
A habilidade de negociação e marketing pode ser encontrada em F1, a partir da venda
direta dos seus primeiros programas ou em F2, explorando suas habilidades tecnológicas
iniciais referentes à programação UNIX e a protocolos de comunicação. Em F3, encontram-se
o negociador, utilizando seus relacionamentos na composição da equipe inicial de
desenvolvimento. Em F4, F5 e F6, o estabelecimento de nichos de mercado desenvolvidos
com habilidade que asseguraram o surgimento de novas organizações.
A habilidade de relacionamentos foi fundamental para F1 desde o primeiro momento.
Dos primeiros programas vendidos por contato direto com os usuários até o programa para
avaliação de funcionários, que deu origem à empresa, foram os relacionamentos o diferencial
que gerou oportunidades. Da mesma maneira, em F2 foram os relacionamentos que
propiciaram oportunidades em áreas relevantes para o aprendizado tecnológico do fundador.
Para F3, os relacionamentos garantiram a formação da primeira equipe para desenvolvimento
de um projeto SAP bem como garantias financeiras informais para manutenção desta equipe.
Conclui-se, portanto, que o surgimento das empresas pesquisadas baseou-se nas
competências tecnológicas desenvolvidas por seus fundadores a partir dos estudos
acadêmicos, das experiências em empresas na área de TI e do autoaprendizado desenvolvido
em tecnologias fundamentais e tecnologias novas. Resumem-se, no Quadro 30, as
competências tecnológicas de cada fundador e suas motivações para surgimento da nova
organização.
108
Quadro 30 – Competências tecnológicas dos fundadores e o surgimento da nova organização
Fundador Competência tecnológica que
deu origem à nova
organização
Motivações para a fundação da nova
organização
F1 Programa para avaliação de
funcionários
A vontade empreendedora de desenvolver seu
próprio negócio
F2 Conhecimento da plataforma
UNIX e de protocolos de
comunicação.
A oportunidade para empreender surgiu
diretamente do conhecimento tecnológico.
F3 Especialização na plataforma
SAP
Como poucos profissionais e poucas empresas
conheciam SAP:o fato foi visto como uma
oportunidade de negócio.
F4 Adaptação da plataforma SAP
para a área de Finanças.
Oportunidade em desenvolver o próprio
negócio com ganhos mais significativos.
F5 Domínio das várias
ferramentas de programação
para sistemas de grande porte.
A falta de oportunidades nas grandes empresas
da área conduziu o profissional a estabelecer-se
em um nicho do mercado: a pequena empresa.
F6 Adaptação da plataforma SAP
para a área de Recursos
Humanos (RH)
Depois de algumas tentativas fracassadas.
este nicho de especialização foi vislumbrado
como uma oportunidade.
Fonte: do autor com base nas entrevistas.
De acordo com Schumpeter (1934), uma nova tecnologia é um fator exógeno que, ao
criar desequilíbrios de mercado, possibilita recombinações de recursos exploradas por novos
entrantes no mercado, os empreendedores, fundadores das novas organizações. A
recombinação fica evidente nas competências tecnológicas de F1 com seu programa para
avaliação do desempenho de funcionários. Em F2, com seus conhecimentos de UNIX e
protocolos de comunicação os quais são aplicados às novas máquinas e à automação bancária.
Em F3, a competência tecnológica no programa de gestão SAP, sendo aplicada na expansão
109
da base instalada no país. Para os fundadores F4 e F6, a recombinação dos recursos foi
realizada sob a forma de expansão da plataforma SAP para nichos não explorados de
aplicação do programa de gestão. No caso, a aplicação foi expandida para a área financeira
por F4 e para a área de recursos humanos por F6. Para o fundador F5, a recombinação dos
recursos foi realizada por meio da adaptação do conhecimento aplicado à grande empresa para
as necessidades e possibilidades da pequena empresa.
5.2 As limitações das empresas já organizadas em desenvolver novas competências
O surgimento da nova organização foi tratado como pano de fundo, procurando-se
evidências do desenvolvimento das competências tecnológicas que impulsionaram a fundação
da nova empresa.
Em classificação desenvolvida por Carroll e Hannan (2000), são previstas duas
modalidades de surgimento de uma nova organização: as `` de novo ´´, ou seja não pré-
existentes, em que o surgimento constitui-se em uma típica ação empreendedora; e as `` de
alio ´´ originadas de empresas pré-existentes a partir de ações empreendedoras de seus
funcionários. Dentre as empresas pesquisadas, três surgiram como `` de novo ´´ (E1, E2 e E5)
e três como "de alio" (E3, E4 e E6).
De acordo com Klepper e Sleeper (2005), o conhecimento nas organizações em
surgimento está mais nas pessoas do que no capital físico. No caso de novas firmas
tecnológicas, que surgem das cisões de empresas pré-existentes, nota-se que os fundadores,
como F3, F4 e F6, exploram conhecimentos adquiridos na ex empregadora em nichos de
mercado onde a empresa de origem foi lenta na abordagem. Ou então, a ex empregadora, não
considerou a possibilidade de negócios (KLEPPER; SLEEPER, 2005).
Conforme destaca Shane (2001), as grandes firmas que estão organizadas no sentido
de utilizar as tecnologias estabelecidas encontram dificuldades para mudar suas atividades no
sentido de explorar tecnologias fundamentadas em novas habilidades técnicas. São firmas que
apresentam menor incentivo para investir em novas tecnologias que eventualmente
comprometem o valor dos seus ativos (SHANE, 2001). Este comportamento de algumas
firmas estabelecidas explica o encontrado no surgimento das empresas E4 e E6, a partir da
base comum SAP. As novas empresas estabeleceram-se explorando nichos específicos do
mercado: o financeiro e o de recursos humanos respectivamente, não considerados pela SAP.
110
De acordo com Shane (2001), na medida em que as rotinas para a seleção de novos
conhecimentos são estabelecidas, novos conhecimentos, que não representam extensões
lógicas do conhecimento existente na organização, não costumam ser aceitos. Apesar das
inovações propostas pelas empresas E4 e E6 poderem ser consideradas extensões lógicas dos
conhecimentos SAP, deve-se lembrar que a empresa SAP estava na fase de expandir sua base
instalada de clientes provavelmente não querendo desviar esforços para extensões da
tecnologia em uso. Interessante observar que estas mesmas dificuldades no desenvolvimento
de novas competências tecnológicas enfrentadas pelas firmas estabelecidas se aplicam às
organizações pesquisadas em seu estágio atual de desenvolvimento. Como se pode observar
no Quadro 31 a seguir, considerando a evolução das competências tecnológicas originais dos
fundadores até as competências atuais da organização, praticamente não se verificam
alterações significativas.
Quadro 31 – A evolução das competências nas empresas
Dos
fundadores
para as
empresas (1)
Competências iniciais dos fundadores
Competências da empresa atual
F1 → E1 - programas para automação de
pequenas lojas em shopping centers.
- trabalho de conclusão de
curso sobre avaliação de pessoas
- gestão do programa de avaliação
de pessoas para clientes de grande
porte com dados sobre 200000 funcionários
F2 → E2 - treinamentos para usuários de
programas UNIX. Desenvolvimento de manuais
de operação para computadores.
- automação bancária; automação de franquias
- desenvolvimento de programas com
hospedagem em servidores da UOL.
F3 → E3 - conhecimento da tecnologia SAP.
- centro pioneiro de atendimento ao usuário SAP
- desenvolvimento e implantação SAP em
grandes empresas
F4 → E4 - especialização em área financeira (não abordada pela
própria SAP) com aplicação da tecnologia SAP.
- a empresa continua desenvolvendo o nicho
financeiro, mas tem outras oito áreas de negócios
em TI
F5 → E5 - vislumbrou oportunidade em desenvolver sistemas
para empresas de pequeno e médio porte.
- a empresa continua com a mesma abordagem,
utilizando linguagens de programação atuais.
F6 → E6 - especialização em área de recursos humanos (não
abordada pela própria SAP) com aplicação da
tecnologia SAP.
- a empresa continua desenvolvendo-se na área
de recursos humanos.
Fonte: do autor a partir das entrevistas.
111
(1) a notação utilizada simboliza a transição da competência individual do fundador para a
competência coletiva da empresa.
No caso das empresas classificadas como de alio (E3, E4, E6), o desenvolvimento de
novas competências tecnológicas não ocorreu. Na atualidade, são empresas maiores e mais
complexas, controladoras de novos negócios, com a utilização da mesma plataforma fornecida
pela SAP.
Ao longo do tempo, E1 continuou explorando a mesma competência tecnológica de
origem com uma mudança no modelo de negócio. O programa para avaliação de funcionários
não é mais comercializado e, sim, são vendidos os serviços de avaliação dos funcionários
prestados pelo programa. Trata-se da mesma competência sendo trabalhada de maneira a ser
viável economicamente para um número maior de clientes.
F1: [...] Então, aí o que acontece, em média no Brasil, quando uma empresa tá na média, ela tem 1%
da população com, da população de funcionários com RH. Então assim, se eu tenho 1000, 10 pessoas
são de RH, em média. Cada 100, 1 pessoa. Aí a gente começou a identificar também, que essas
pessoas, elas tinham dificuldade de operar. Ter tempo para operar. Porque a hora que você começa a
operar o dia a dia de uma ferramenta de software, isso leva tempo. Então, a gente começou a querer
oferecer isso como um serviço pro cliente, porque a gente também operava o software pra ele. E aí
isso vem sendo muito bem visto. Então o que que a gente faz hoje, a gente tá... em 98, 99% dos nossos
projetos são prestações de serviços pelo software e não mais venda de software. Então, o cliente, ele
não compra mais um software para executar um [...]
Torna-se evidente, na fala de F1, a falta de investimento da empresa E1 em inovação de forma a
renovar as competencias tecnológicas que deram origem à atual organização.
F1: [...] . Eu tenho muita dificuldade em justificar... em justificar, mesmo internamente para mim, um
investimento em novos produtos [...]
[...] O que a gente vem fazendo, é claro, é... negociando com alguns clientes a introdução de novos
produtos pra eles mesmos, no qual eles nos ajudam a pagar o desenvolvimento [...]
A empresa E2 desenvolveu novas competências tecnológicas para o setor de
automação bancária e franquias da mesma forma que a empresa E1 alterou seu modelo de
negócios. Os principais programas passaram a ser hospedados em servidores externos e
112
colocados à disposição dos clientes, mediante locação e não mais vendidos. A evolução das
competências tecnológicas desenvolvidas pela empresa E2 pode ser constatada no ANEXO B.
O crescimento dos grupos formadores destas empresas deu-se de um modo geral por
homofilia ou similaridade. Os indivíduos foram sendo agregados ao grupo por características
desenvolvidas durante suas experiências de vida, o que é fato comum em grupos orientados
por tarefas (RUEF; ALDRICH; CARTER, 2003). A organização E5 constitui-se em uma
exceção. Foi a que passou pelo menor número de transformações ao longo da sua existência e
também a que apresentou o menor crescimento, sem aparentemente desenvolver novas
competências tecnológicas. Uma possível causa para este desempenho pode estar ligado à
formação do grupo fundador da organização E5. Ruef, Aldrich e Carter (2003) enfatizam que
grupos com origem em uma rede de contato social, principalmente em seu círculo mais
interno de relações que são as relações familiares, têm dificuldade em captar novos membros.
Há uma tendência ao isolamento, o que dificulta o acesso a novos conhecimentos e a
habilidades. A empresa E5 enquadra-se nestas condições. O grupo fundador, de origem
familiar, ainda tem a mesma formação inicial e, nas palavras do fundador entrevistado,
permanece com as dificuldades usuais em encontrar novos participantes para a empresa.
No item seguinte, abordam-se as limitações da pesquisa realizada.
5.3 Limitações e sugestões de pesquisas futuras
A limitação natural de toda pesquisa qualitativa é que seus resultados não são
passíveis de generalizações. Esta deve ser vista como uma abordagem inicial ao problema, de
caráter exploratório. Nesse sentido, o estudo aqui desenvolvido é um panorama restrito sobre
as implicações das competências tecnológicas do fundador ou fundadores no surgimento da
nova organização. Adiciona-se a esta limitação, o fato de que neste estudo foi adotado um
recorte em empresas de TI, localizadas na assim chamada Grande São Paulo, no seu entorno
e, em Campinas, cidade vizinha. Portanto, não é possível a generalização também para outros
segmentos.
Por outro lado, as limitações da pesquisa atual contribuem para que pesquisas futuras
sejam efetuadas, expandindo a compreensão da competência tecnológica, como fator
relevante no surgimento de novas organizações, para além das empresas já pesquisadas no
presente estudo.
113
Os resultados obtidos em relação ao setor de serviços em TI sugerem a realização de
pesquisas futuras de abrangência e profundidades maiores com caráter qualitativo e
quantitativo, não somente no setor de TI, mas em outros setores da atividade econômica. Será
que o papel das competências tecnológicas no surgimento de novas organizações se aplica a
setores que não são intensivos em tecnologia? Ou ainda, será que empresas que nascem em
setores de tecnologia madura e consolidada conseguem desenvolver novas competências
tecnológicas?
Pesquisas futuras podem ampliar, de maneira significativa, a compreensão das
relações entre competências tecnológicas e o surgimento de novas organizações contribuindo
para o estabelecimento de novas organizações e até mesmo para a elaboração de políticas
públicas de apoio ao desenvolvimento tecnológico.
114
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Glossário
Banco de dados relacional – local (em termos de Internet, computador) onde fica
centralizado dados organizados em forma de tabelas bidimensionais (denominadas relações)
com linhas e colunas (LAUDON, K.; LAUDON, J., 2011).
Basic – do inglês Beginners All Purpose Symbolic Instruction Code; linguagem de
programação interativa desenvolvida para grandes computadores em meados da década de
1960. Tornou-se muito utilizada em microcomputadores (OLIVEIRA BATISTA, 2009).
BIOS – do inglês Basic Input/ Output System; programa existente nos computadores para
manipular dados básicos de configuração dos dispositivos da máquina e desenvolver processo
de inicialização do computador.
CAD – do inglês Computer- Aided Design; termo utilizado para o desenvolvimento de
projetos de produtos e seus componentes tendo programas de computador como ferramenta
(OLIVEIRA BATISTA, 2009).
Disquete – meio de armazenamento de dados por via magnética para transporte e
manipulação dos dados. Tecnicamente denominado disco flexível. Em desuso. (OLIVEIRA
BATISTA, 2009).
Mainframe – computador de grande porte e desempenho utilizado por organizações com
grandes processamentos de dados e informações centralizadas (OLIVEIRA BATISTA, 2009).
MSDOS – sistema operacional para computadores hoje em desuso (OLIVEIRA BATISTA,
2009).
Navegadores/ navegabilidade – são programas de uso simples projetados para apresentar
páginas da rede e acessar a Web e outros recursos da Internet (LAUDON, K.; LAUDON, J.,
2011).
SAP – empresa transnacional, de origem alemã, produtora de softwares de gerenciamento.
SPSS – do inglês Statistical Program for Social Sciences; programa para análises estatísticas
voltado para ciências sociais (do autor).
TOTVS – empresa transnacional produtora de soluções em TI.
126
APÊNDICE A – Roteiro para as entrevistas
Temas e Construtos Variáveis
1Leitura da carta de solicitação da
pesquisa
2 Perfil atual da empresa
- razão social
- faturamento
- produtos principais
- mercado de atuação
3 Perfil do fundador
Nome
Escolaridade – graduação; Pós;
Como isto influenciou suas futuras escolhas?
Experiência profissional pré-empresa:
- empresas em que atuou
- cargos
- projetos relevantes em que participou (KAKATI,
2003; )
- viagens técnicas
- outras formações
- acesso a tecnologias
- rede de relacionamentos estabelecida
Publicações técnicas (congressos; seminários;
revistas; livros)
4 Surgimento da nova organização Como se formou o grupo fundador?
Quais eram os contatos (interações) iniciais?
Qual a importância da rede de relacionamento
na pré-empresa?
Como foram identificadas as oportunidades iniciais?
Start-up:
- por que montar a empresa?
- como foi a articulação do grupo?
- quais eram as tecnologias dominadas pelo grupo?
- como o grupo obteve acesso a estas tecnologias?
- quais foram os conhecimentos e habilidades fundamentais
para o nascimento da empresa?
127
Temas e Construtos Variáveis
5 Tecnologia Qual a sua definição para tecnologia?
Descreva a tecnologia utilizada pela sua
empresa na época da fundação.
Como estas tecnologias se difundiram no grupo?
Quais os conhecimentos importantes para o uso
desta(s) tecnologia (s)?
Quais dos conhecimentos seguintes são relevantes:
- conhecimento tema
- conhecimento de teoria de sistemas
- conhecimento de administração
- conhecimento de projetos
Quais os dispositivos físicos utilizados?
Quais produtos foram gerados com esta tecnologia?
Como foi a adaptação da tecnologia ao uso?
6 Competência tecnológica
Habilidades e experiências do fundador:
- experiência no desenvolvimento de novos produtos e
P&D ?(KAKATI, 2003;OAKEY, 2003;
VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006 )
- experiência na liderança de equipes(OAKEY, 2003;
VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006)
- experiência em produção (OAKEY, 2003; PARK,
2005; VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006)
- experiência de negociação e marketing (OAKEY,
2003)
- habilidade de análise e interpretação (SANDBERG,
2000)
- habilidade para otimizar com precisão (SANDBERG,
2000)
- habilidade de cooperação(SANDBERG, 2000)
- habilidade de auto-aprendizado(SANDBERG, 2000)
- habilidade de uso de tecnologias fundamentais
(TANG KO; PENG LU, 2010)
- habilidade de desenvolver, utilizar e adaptar novos
conhecimentos( PARK, 2005)
128
Fonte: do autor com base no referencial teórico.
6 Competência tecnológica (cont.)
- qualificações formais do fundador
- capacidade de usar e operar tecnologias e sistemas
para a produção(VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006)
- capacidade de gerar inovação tecnológica
(VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006)
- patentes obtidas ou registro de idéias(PARK, 2005;
AFUAH, 2002; VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006)
- capacidade de desenvolver ou adaptar novos
processos de produção (OAKEY, 2003;
VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006)
Capacidade de integrar tecnologias (PARK, 2005;
VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006; TAG KO;
PENG LU, 2010)
-Quais as habilidades e experiências que levaram ao
desenvolvimento da competência tecnológica?
129
APÊNDICE B – Carta sobre a pesquisa encaminhada às empresas.
São Paulo, 27 de agosto de 2012.
À Empresa Ex
At. Sr. Fx – Sócio- Fundador
Temos a honra de convidá-lo a participar de uma pesquisa científica a ser realizada pelo
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie por meio do
seu Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Stricto Sensu.
A pesquisa denominada ``O papel das competências tecnológicas no surgimento das novas
organizações de tecnologia da informação´´ tem como objetivo compreender como novas
organizações são criadas a partir do conhecimento tecnológico do grupo que dá origem à
mesma. Para isto escolhemos empresas no Estado de São Paulo, de capital nacional, com pelo
menos cinco anos de atividades no setor de TI.
Para que a empresa participe da pesquisa necessitamos de entrevistas com os membros do
grupo fundador ou o com o fundador, bem como acesso a documentos públicos que
evidenciem as condições de surgimento da nova organização.
Asseguramos que as informações prestadas serão tratadas de maneira totalmente sigilosa,
segundo a ética envolvida neste tipo de pesquisa. Em nenhum relatório ou documento
aparecerão as referencias as empresas participantes.
Antecipadamente agradecemos sua colaboração ao desenvolvimento da pesquisa em nosso
país.
Profª Drª Dimária Silva e Meirelles Prof. Ms Sidnei A. Mascarenhas
Orientadora Doutorando
130
APÊNDICE C – Extratos das entrevistas
Formação acadêmica.
Entrevista com (F1) –
Extrato
Eu fiz o curso de Análise de Sistema. Era um curso muito bom. Era um curso, pra visão de
negócios muito bom, melhor até, pelo pouco que a gente tá sentindo aqui, melhor até, por
exemplo, que um curso mais... de muito mais reconhecimento como a UNICAMP. A
UNICAMP ela forma você muito bem tecnicamente, mas ela tem as suas falhas na parte
administrativas, de negócios, diferente da PUC que traz também uma boa bagagem de
negócios, né, administração, negócios na formação.
Extrato
E a parte de formação de empreendedorismo mesmo, de empreendedor, eu acho que não tem
muito a ver com... a faculdade não. Isso tem a ver comigo. Eu sempre quis... quis ter o meu
negócio. Não quis... Eu brinco até hoje que eu não tenho Carteira de trabalho (risos). Nunca
trabalhei para os outros...´´
Entrevista com (F2) –
Extrato
Da Unicamp foi o seguinte: bom, eu me formei e eu fazia estágio no CPqD, [...]
``[...] E eu, então, me formei no final desse ano e fiquei trabalhando no CPqD até meados de
1985, meados de 1986, quando eu resolvi voltar pra São Paulo, porque eu sou originalmente
daqui, e fui pra Campinas só pra estudar na Unicamp[...]´´
``[...] E, portanto, eu optei pelo acadêmico, inclusive pra resgatar, e aí nós vamos voltar lá no
começo da história, esse mestrado que eu comecei na Unicamp. Então, o que aconteceu? Eu
terminei a graduação, já com duas disciplinas, eu tinha que fazer eu acho que oito disciplinas
pra fazer a... A parte disciplinar do mestrado. Aí eu fui trabalhar no CPqD, que era do lado da
131
Unicamp, e me matriculei como aluno especial ao longo do ano seguinte e fiz mais três
disciplinas.[...]´´
Extrato
``[...] Em paralelo, eu estava pensando em mudar pra São Paulo, então eu vim e me matriculei
como aluno especial na Computação da USP e fiz aqui mais duas disciplinas.[...]´´
``[...] Voltei pros bancos escolares quatro anos atrás, porque um curso na GV me chamou a
atenção, que era um curso que eles chamam Diploma. Eles fizeram o seguinte: eles juntaram
algumas disciplinas do programa acadêmico de mestrado e doutorado e algumas disciplinas
do MPA, mestrado profissional em administração. Então, eles fizeram um currículo com acho
que dez disciplinas, cinco de cada uma, que você fazia em um ano, esse era o programa.[...]´´
Entrevista com (F3) –
Extrato
`` [...] de TI, formação tecnológica. Não fui, eu não cheguei a fazer uma faculdade, eu fiz
tecnologia da informação, tecnológo, né, que tinha. Que tinha no passado [...]´´
[...] Porque a minha formação é, desde o início foi em tecnologia. Comecei operando o Barra
3, né, depois 370, 4381, programador, analista, né. Foi, fiz toda a carreira. Fui digitador de
cartão 80x1. Então, a origem sempre foi em tecnologia [...]
Extrato
[...] Na prática do que na teoria. Tudo que eu sei, eu aprendi na prática, não a foi escola que
me deu, [...]
Extrato
[...] É, mas eu acho que essa minha geração, é, você pode ver, hoje você vê pessoal que
formou em tecnologia e está em tecnologia. Mas a minha geração, que... Que trabalhou nisso
e os meus amigos, foram poucos que veio do antigo analista de software, analista de sistemas,
que deve ter até hoje, mas eram poucos. Então, você achava administrador de empresa, que
gostou de TI acabou fazendo curso na época de Cobol e de analista e aprendeu no dia a
dia.[...]
Entrevista com (F4) –
Extrato 8
[...] Minha formação técnica foi Eletrônica, né, na... Na... A minha geração acho que é uma
geração que foi muito influenciada pelo aspecto da Engenharia Eletrônica, era... Era, vamos
132
dizer assim, que era a bola da vez, né, na década de 1980. Quem nasceu em 1970, em 1980
estava entrando. Eu tomei uma decisão que... E a... E a Informática estava começando a entrar
na vida da gente na década de se... De oito... Enfim, meados da década de 1980 e eu decidi
que eu não ia ser engenheiro elétrico, mas eu ia trabalhar com informática. Então, aí eu dou
uma guinada na minha carreira, saio de uma linha de negócio focada em... Em Engenharia,
porque eu trabalhei por um... Comecei a trabalhar dentro de uma empresa de
telecomunicações, larguei tudo pra conhecer como... A parte de informática [...]
Extrato
[...] Enfim, pra começar a aprender eu fui digitador, operador de micro e aí eu começo uma
linha de estudo acadêmica focada pra parte de Análise de Sistemas e eu começo, de fato,
minha carreira sólida nisso... Aí passo por n empresas pra ganhar conhecimento e na SAP eu
começo numa linha mais sólida, eu trabalhei lá quase dez anos, praticamente dez anos, tá. [...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Eu fiz Matemática até o segundo ou terceiro ano. Na época que eu trabalhava em São
Caetano do Sul, fazia aqui a Fundação Santo André. Depois, essa empresa passou a fazer
parte de uma holding e eu fui desviado pra Santo Amaro. Então, era impraticável chegar no
horário aqui pra... Pro curso de Matemática [...]
Extrato
[...] acabei me formando em Administração de Empresas e me formei, tirei meu diploma,
tirei meu CRA, tenho tudo direitinho. [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Eu me formei em Análise de Sistemas, né? Mas, assim, além disso, eu tenho histórico
de... De várias tentativas, né, de várias empresas que eu... Que eu já tentei abrir, etc., e graças
a Deus, aí na E6 já fazem 11 anos aí que a gente abriu [...]
Experiência pré-empresa
Entrevista com (F1) –
Extrato
133
[...] Eu já trabalhava como programador, porque minha formação é técnica também em
programação. Eu fiz Etec, colégio técnico. Eu sou técnico de programação. Então o que é que
eu fazia: Ia na faculdade, eu já desenvolvia meus softwares e eu já ganhava meu dinheirinho,
desenvolvendo softwares.[...]´
Extrato
[..] Então eu... pra você ter uma idéia, um dia eu saí do shopping, eu fiz um fiz um
"softwarezinho" de controle de estoque e frente de caixa. Fui no Shopping Iguatemi aqui... eu
tinha um notebook e fui mostrando o software pra eles. Aí eu vendi. Vendi para dois caras,
que foram clientes meus durante 12 anos.[...]
Extrato
[...] Meu projeto de final de ano foi uma forma, ferramenta de avaliação de desempenho. Eu
ganhei como trabalho do ano... TCC que eles chamam, né.[...]
Extrato
[...] E aí quando chegou em abril um amigo meu ligou pra mim e... "aquele negócio que você
fez você quer vender?" E foi bem assim a 3M. (??)" Vem aqui me mostrar. Tem uma moça
que tá querendo um negócio, acho que dá pra você ajudar ela.[...]
Entrevista com (F2) –
Extrato
[...] e eu fazia estágio no CPqD, o CPqD é Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, que na
época era do sistema Telebras. E o CPqD, então, desenvolvia os projetos pra todas as teles.
Então, o sistema Telebras era composto pela Embratel, pelas teles estaduais, Telesp, Telerj,
Telemig etc e pelo CPqD, e todos os projetos de desenvolvimento de tecnologia pras teles era
realizado dentro do CPqD.[...]
Extrato
[...] Aí tem um detalhe que é muito importante, que é um detalhe mercadológico: antes de ir
pro CPqD, eu trabalhei aqui na Itautec, e eu peguei o projeto do PC IBM. Você também é
dessa geração, então você talvez se lembre [...]
Extrato
134
[...]A Itautec, como a maioria dos fabricantes nacionais da época, tinha micros de 8
bits e estava começando a fazer transição pra lançar os primeiros micros de 16 bits, como era
o caso do PC. O que ela fez? Ela, como todos os outros, comprou alguns PC IBM originais,
abriu e começou a estudar o barramento, começou a estudar como fazer um hardware que
fosse compatível com o hardware da IBM, no que ela foi muito bem-sucedida. E ela
precisava fazer um sistema operacional que fosse compatível com o MS-DOS. E aí, isso é que
é experiência interessante, porque eu tinha uma visão do mundo absolutamente tecnológica,
eu entendia de computadores. [...]
Extrato
[..] A minha carreira no CPqD e eu acabei tendo uma oportunidade especial, porque eu
participei lá de um projeto, os projetos eram divididos por departamentos, mas eles criaram
um projeto intradepartamental ou supradepartamental pra desenvolver uma ferramenta que ia
ser usada por todos os departamentos. Era uma ferramenta de software, um compilador, eu
não sei se você sabe o que é isso.[...]
Extrato [...]Eu sempre precisava customizar, né, os pacotes, desenvolver cálculos específicos.
Então, nós desenvolvemos um compilador de uma linguagem, na época, que tinha sido
desenvolvida ou que tinha sido padronizada pra área de telecomunicações. A área de
telecomunicações, ela exige padronização pra que os sistemas possam se interligar. Durante
muitos anos, os sistemas foram sendo desenvolvidos de maneira independente nos vários
países. Mas como a gente começou a precisar a integrar as comunicações a nível mundial [...]
Então, na época, eles padronizaram uma linguagem visando fazer o quê? Permitir que as
empresas de telecom, no mundo inteiro, pudessem trocar softwares de aplicação que eles
desenvolvessem nos vários lugares. E o CPqD, então, passou a desenvolver os seus softwares
de aplicação usando esse compilador e pra isso eles precisavam primeiro ter um compilador.
Então, eu fui pra esse projeto de desenvolvimento. E o que era interessante? Que essa equipe
que tinha seis pessoas, quatro delas eram professores meus da Unicamp. Então, o ambiente do
CPqD, ele era um ambiente de P&D aplicado mesmo, realmente era ciência e tecnologia
aplicada pra projetos que estavam no limite tecnológico do que se conhecia na época. Então,
era natural que existisse uma conversa muito grande com a academia.[...]
Extrato
[...] Bom, naquela época, existia outro sistema operacional, que ele cumpriu um papel muito
importante na área de telecomunicações, porque ele foi criado dentro dos laboratórios da Bell,
que era a maior empresa de telecom mundial, que era o Unix. E eu fui estudar o Unix
primeiro pela minha atração acadêmica.[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
135
[...] Eu comecei com um grande apoio da Ernst & Young. Porque o grupo que... Quando eu
comecei de SAP, foi um dos primeiros consumidores. Foi o primeiro consultor SAP, no
Brasil, de SAP. Porque a Orgi[?] que trouxe o SAP para o Brasil. Depois que a gente se
formou, estudou, aprendeu a linguagem, trabalhamos na localização, não tinha venda de SAP
no Brasil ainda. Então, estava-se começando a falar: “-Ó, ele está com o bug do milênio
resolvido, então é bom pras empresas, que a empresa [palavra inaudível]. Ele deve
implementar em dois anos.” Eu comecei em 1993 e em 1996 as empresas não estavam
decidindo ainda, só estava começando. Tanto é que a... Eu trabalhei no primeiro projeto, que
foi a Bayer. Aí fui pros Estados Unidos, porque lá o SAP já estava mais... Mais maduro. Eu
falei: “-Pô, vou aprender mais.” Cheguei lá, não, porque o pessoal também estava
aprendendo. [...]
Extrato
[...] eu estava no projeto da Suzano também, trabalhando, que eu conhecia também. O que
aconteceu? [...]
Extrato
[...] E eu já tinha nessa época, como Origim, eu já tinha feito um trabalho na Perdigão e se
falava muito: “-Ó, a BAP[?] você não precisa se preocupar. Você precisa pensar em...”
Como a gente pensava no mainframe, de fazer programa certinho para não ocupar memória e
tal. E a BAP[?] foi de qualquer jeito e a gente fez. Só que não é verdade, travou [...]
Extrato
[...] Porque aí deu o boom do SAP. Quem conhecia, quem conhece a palavra SAP era
contratado. Era o bug do milênio, todo mundo, em 1998, comprou SAP. E o diretor
financeiro:[...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] Aí passo por n empresas pra ganhar conhecimento e na SAP eu começo numa linha mais
sólida, eu trabalhei lá quase dez anos, praticamente dez anos, tá. [...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] A minha formação vem do tempo cartão perfurado. Eu trabalhei numa empresa que
depois acabou virando Caixa Econômica Federal, mas era uma prestadora de serviços, era um
birô de serviço, que na época prestava serviço. Eu sou bem mocinho, tá? Prestava serviço pra
136
Ducal, prestava serviço pra Caixa Econômica Federal, por incrível que pareça, fornecia
serviço pra bancos.[...]
Extrato
[...] Depois, eu entrei nessa área como operador de computador. É uma coisa muito
engraçada, porque eu passava exatamente na porta dessa Datamec, então, era o nome, e via as
unidades de fita, né, e achava que aquilo era o computador. Na verdade, eram as unidades de
fita. E parava mesmo o carro lá na porta, ficava olhando, falava: “-Um dia eu venho trabalhar
aqui.” E o destino fez com que eu fosse trabalhar exatamente nessa sala que eu ficava
olhando, ela era toda envidraçada, dava pra ver os computadores lá dentro. E eu comecei
trabalhando lá quando tinha 19 anos, mais ou menos, 19, 20 anos de idade [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Bom, eu trabalhei aqui em São Paulo na Stefanini, né, que atuava na... na Kibon, né. Lá a
gente ficava só na Kibon. A Stefanini era a empresa que eu... Que eu era contratado, mas...
Mas atuava na Kibon. Eu fiquei muito na Kibon, depois na WA e aí a gente abriu a empresa
aqui. Quer dizer, isso aqui em São Paulo, né, que eu vim do interior, então, quando eu vim pra
São Paulo, eu já comecei a trabalhar na Kibon. Isso foi em 1997, mais ou menos.[...]
O conceito de tecnologia na perspectiva dos fundadores
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] Tecnologia... é um, pergunta diferente, né. Vamo lá...(silêncio)
Posso ver no dicionário, o que é tecnologia, para facilitar a resposta. Eu gosto muito quanto tô.... de olhar no
dicionário (risos).No chute, seria tecnologia são os recursos que você usa pra instrumentos, né. Um conjunto de
instrumentos, métodos e processos. É isso mesmo que eu ia falar. Tecnologia, na verdade, são instrumentos,
ferramentas que você usa para aperfeiçoar ou tornar mais rápido o seu trabalho. Melhorar, deixar ele sistemático,
né. ) Tá muito errado? [...]
Extrato
[...] Tecnologia da informação, que é o que a gente usa, é muito baseada em computadores, é
baseada em programação. Agora, tecnologia em si, é um conjunto de ferramentas, né. [...]
Entrevista com (F2) –
137
Extrato
[...] Tecnologia é conhecimento aplicado e esse conhecimento aplicado passa por pesquisa e
desenvolvimento, ele passa por desenvolvimento de coisas novas, mas o que mais tem
utilidade no mercado é a integração de conhecimentos que já existem. Para dar como
resultado uma forma melhor de você fazer as coisas. Uma outra forma de enxergar para isso é
que tecnologia é aquilo que muda o patamar de produtividade daqueles que a utilizam,
portanto é o que gera riqueza. Essa é uma visão Schumpeteriana, né?
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] Definição de tecnologia? Transformar as pessoas... Ãh, o que as pessoas falam em
linguagem máquina e que você possa, é, olhar para o computador e entender aquilo que você
possa usar. [...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] Pra mim a tecnologia é um habilitador de soluções ou de aplicativos pra facilitar a vida.
É isso que eu... Eu entendo de tecnologia. [...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Eu acho que tecnologia, na verdade, é o conhecimento humano posto em prática. [...]
Então, a tecnologia, na minha opinião, é isso, é o conhecimento do homem que ficou barato
pra poder ser passado para os demais.[...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] É automatizar o máximo possível, né, [...] [...] Então, acho que tecnologia é isso, é
utilizar, da melhor maneira possível, o que é possível automatizar através de sistema [...]
Competências tecnológicas
138
- Habilidade em novos produtos
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] Primeiro projeto que eu participei, que eu achei muito interessante, foi o primeiro projeto que eu vendi aqui,
de avaliação de desempenho. Ah... a gente vendeu um projeto para fazer avaliação de desempenho de 3.500
pessoas na 3M do Brasil. Pra você ter uma ideia, na 3M do Brasil eu fiz uma apresentação na segunda-feira, na
sexta-feira, tava ela e o diretor de TI, aqui na SER pra conhecer a empresa, que era eu, numa salinha lá na frente,
que depois eu posso te mostrar, tá reformada, mas era eu e uma salinha. (pequena interrupção feita pela chegada
de alguém da empresa) E aí em uma semana eu fechei esse projeto com a 3M.Eles não tinham rede de
computador n a época. (risos). Pra você ter uma ideia, era feito, tudo era feito em disquete.
Então a gente exportava as avaliações em disquete, levava até o líder, que punha disquete, tudo rodava no
disquete. Ainda bem que já era aqueles três e meio. Respondia, depois devolvia o disquete, a gente lia de novo.
Eu devo ter andado uns 40 - 50 quilômetros dentro da 3M, porque eu que também vendia logística de levar
disquete para a liderança e eram 340 líderes. E a gente ia levando, a gente fazia.(tosse) Fizemos a avaliação de
desempenho de desempenho de todo mundo desse jeito. Foi um projeto bem desafiador, pra falar... 1994 isso.[...]
Extrato [...] E aí existem outros grandes projetos... um projeto da automatização de todo o
processo de gestão de pessoas do UNIBANCO, que a gente fez, né. Depois o projeto de
avaliação de desemprenho, o primeiro que a gente fez na CEMIG, em 2004. Foi também,
mais ou menos na mesma época. Foi um grande desafio, porque, numa época em que falar em
soluções pela internet era raro, a gente topou fazer um processo de avaliação de 10.000
pessoas, né. Isso a gente tá falando há 8 anos atrás [...]
Extrato
[...] E.. aí outros grandes cliente como a gente tem hoje. GVT foi um grande projeto. Itaú foi
um grande projeto. TAM foi um grande projeto. [...]
Entrevista com (F2) –
Extrato
[...] começando dentro do Yázigi, conhecendo o Yázigi, então nós resolvemos desenvolver
um sistema para a gestão de unidades franqueadas e nós resolvemos dividir o mercado em
verticais. O mercado de franquias é muito amplo, tem franquias de várias áreas. Mas assim,
bem a grosso modo, eu dividia em serviços, alimentação e varejo [...]
Entrevista com (F3) –
139
Extrato
[...] Pimentel nasceu e ficou conhecida e continua conhecida, mesmo depois que foi vendida,
apesar de... De não ficar mais no mundo tecnologia e sim no mundo SAP como um todo. Foi
a primeira a montar um Centro de Servi... Serviços Compartilhados Remoto, para atender
cliente. Ganhamos um selo da SAP, que foi o único no Brasil.[...]
Extrato
[...] Foi o que a gente fazia muito na E3, a gente inventou muito. Foi a primeira a criar uma
fábrica de solução remota para atender a Oi, né. Foi a primeira a criar uma área de suporte
para atender clientes remoto do SAP, que não tinha, né.[...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] A própria pesquisa e desenvolvimentos que a SAP faz e a gente se utiliza disso também
pra alavancar as nossas oportunidades de tecnologia, por... E a gente acompanha os
movimentos de mercado, então, está sempre lendo o que o Gartner está colocando no
mercado, o que um IDC está falando, o que um... Um Forest está veiculando. A gente
acompanha os movimentos da Oracle, acompanha os movimentos da Totvs, pra entender bem
como está o mercado.[...]
Extrato
[...] Uma oportunidade e abria um roading map de oportunidades e apresentar pro cliente: “-
Olha, olha o que eu identifiquei.” Você começava a abrir pro cara também uma visão de
confiança, trust advisory. Então é um dos nossos objetivos e está na nossa estratégia é se
tornar o trust advisory do cara em finanças.
Mas também tudo em volta que eu pudesse abraçar. Então, isso levava a gente a desenvolver
expertise em tecnologia com produtos de sucesso.[...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Com que o pessoal precisar. Eu faço sistema sob encomenda, eu tenho um sistema, só pra
dar ideia, esse é bem departamental, é de uma empresa grande, é o departamento jurídico. O
pessoal precisava de, na verdade, de uma gestão dos processos administrativos... Processos
jurídicos, do tipo... Tipo de ação que é, qual é o valor dessa ação, quando ela foi distribuída e,
140
inclusive, o andamento desse... processo. O pessoal também pode qualificar ou quantificar,
né, [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Essa parte que envolve Recursos Humanos, que não é mais um... Um departamento de
uma empresa, e sim uma área de... estratégia, né. [...]
Extrato
[...] E o primeiro projeto que eu peguei foi um projeto de RH, de SAP, que era uma novidade,
né, o RH estava começando aqui no Brasil, a SAP já tinha uma base de clientes, assim,
considerável aqui no Brasil em 1998, e RH era uma novidade, quase ninguém tinha. Então, a
gente participou dos primeiros projetos, né, foi Embraco [...]
Habilidade de auto-aprendizado
Entrevista com (F1) –
Extrato
[..] A gente participa de eventos. A gente participa do Congresso Nacional de Recursos Humanos (CONAR) já...
há quase 15 anos, que o CONAR e sempre apresentando. Esse ano inclusive nós fomos com stand, e... todo ano
a gente vai com stand. Isso aí... para você ter uma idéia, foi a semana retrasada..... Semana retrasada... Pegar a
foto pra te mostrar aqui... A gente participa bastante, sim.[...]
Extrato
[...] A gente vem representando bem, ai, o Brasil, não só aqui, como fora também, a gente vem participando de
eventos fora, né. Participa de 2 a 3 eventos, todo ano, fora do país. Pra também levar um pouco da tecnologia
que a gente tem aqui, lá pra fora. Então... hoje a gente tá participando muito de evento lá fora,como falei pra
você, a gente só nos Estados Unidos, a gente está participando de três eventos/ano. Pra aprender, pra entender, se
atualizar, mas a maior dificuldade que a gente tem é investimento, [...]´
Extrato
[...] Muito difícil, porque o cliente, ele geralmente é um cliente que... é uma multinacional né, e que exige
fortemente da gente. Então eu, eu principalmente, tive que aprender muito com isso. Porque... a gente não tem
esse tipo, isso.. esse ensinamento não vem da escola, né. Então a gente tem que aprender. E eu aprendi, assim,
rápido, mas sofremos um pouquinho pra aprender. Hoje eu tenho certeza, que se eu tivesse alguém pra me ajudar
nessa época, aí desse aprendizado, provavelmente a empresa teria um crescimento bem mais forte. A gente teve
que aprender na marra, né. Por isso que a gente criou na UNICAMP lá, agora, lá junto com o pessoal da
UNICAMP, a gente criou a UNICAMP Ventures, que é um processo de aconselhamento para start up's , porque
a gente sabe que nesse momento, se você tiver alguém para ajudar, com certeza vai criar um monte de atalhos.
[...]
141
Extrato
[...] Na verdade a gente tem, a gente teve que, pra... pra prestação de serviço, pra mudança do modelo de
negócio, a teve que praticamente destruir uma empresa que a gente tinha, que a gente vendia software até 2007,
2008, pra criar uma empresa de prestação de serviços, onde a tecnologia era a base de tudo, a tecnologia de
informação era a base de tudo e hoje o conhecimento do negócio é a base de tudo. Isso é o que a gente teve que
aprender a fazer. Aprendemos e fizemos e matamos uma empresa e criamos outra. Isso foi feito... foi feito
também na intuição, não foi, não tem nada de... foi feito de leituras, e de aprendizados que a gente fez e...
mandamos ver, e hoje é uma empresa de serviços [???] para você ter uma ideia, minha base de colaboradores foi
assim de.. 65% da empresa eram programadores, hoje eu tenho 3 programadores tocando a empresa, o projeto
como um todo.[...]
Extrato
[...] E aí 2009, foi o ano da crise, no qual se via tudo paralisado nos Estados Unidos. E em
2010 eu vi uma revolução, das soluções. Um up grade tecnológico, um up grade ehhh de
investimento que eu fiquei realmente assustado.[...]
Extrato
[...] Em 90... 93, 94 o mercado de tecnologia era extremamente amador. Mas isso aí você não está falando só de
mim, você pode falar da Microsiga, você pode falar da RM, você pode falar da Logocenter, que os 3 grande
pilares da tecnologia no país, em se falando de software pra.. de gestão. Os três vieram de uma base totalmente
amadora. Para você ter uma ideia, um dos fundadores da Logocenter trabalha com a gente, aqui hoje [...]
Extrato
[...] Eu lembro de pagar 4 mil dólares num computador. Se não fosse meu pai, eu não
conseguiria, né. Então se é para falar aqui que o grande cara que fez aqui, foi meu pai. Ele que
bancou o computador [...]
Entrevista com (F2)
Extrato
[...] E eu fui estudar o Unix primeiro pela minha atração acadêmica. O Unix era um sistema
operacional... É um sistema operacional que ele é um marco, um divisor de águas no mundo
da informática. Ele influenciou todos os outros sistemas operacionais que foram
desenvolvidos depois dele, inclusive o MS-DOS [...]
142
Extrato
[...] Coloco como fundamental porque, na verdade, você tem um patrimônio que ele
está dividido em duas frentes: vocês tem o patrimônio conceitual que ele é longeva, mas você
tem um patrimônio informativo que, no nosso caso, ele é de uma volatilidade absurdamente
extrema, né? Muito volátil. Porque a tecnologia está ao todo tempo mudando e se você não
tiver capacidade de aprender as coisas novas, de entender em cada coisa nova que chega se
você já tem a base conceitual necessária para absorver aquilo ou que faltam conceitos que
você também precisa ir atrás, você não consegue acompanhar a velocidade com que esse
mercado muda. Se você olhar, agora mesmo, nós estamos tendo uma situação em que o
mercado está mudando rapidamente para o conceito de nuvem, né? Cloud computing.[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] Na prática do que na teoria. Tudo que eu sei, eu aprendi na prática, não a foi escola que me deu,
né. [...]
Extrato
[...] Aí fui pros Estados Unidos, porque lá o SAP já estava mais... Mais maduro. Eu falei: -
Pô, vou aprender mais. Cheguei lá, não, porque o pessoal também estava aprendendo. [...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] Eu tenho silos ou unidades de negócios distintas, que são administradas pelas
competências determinadas, e quando vou falar de um projeto mais amplo, eu coleto todas as
minhas competências do projeto utilizando as minhas unidades de negócio. Então, eu sempre
vou ter especialistas[...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Tem coisas diferentes, sim, mas, pra quem conhece uma, acho que é um pouquinho mais
fácil, porque, por analogia, você acaba aprendendo uma outra. E o VB eu aprendi assim,
comprei um livro, não me lembro qual é o livro, onde ele ia dando, assim, um passo a passo, e
aí eu fui desenvolvendo, fui desenvolvendo. Hoje tenho parceiros, tanto amigos particulares
143
como parceiros comerciais. Quando a gente precisa de alguma coisa, a gente troca alguma
informação, [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Pensando um pouco no futuro, e aí a gente procurou... Eu procurei a... A me... A me...
Me inteirar, né, e procurar treinamentos SAP. Eu comecei com SAP, eu fiz um treinamento lá
que a gente chama de Basis, né, que é, tipo, um administrador aí do servidor SAP, e depois
passei pra parte de programação [...]
Extrato
[...] Com o RH da SAP. Mas, como era uma coisa nova, novidade, e não era uma coisa muito
divulgada e nem solicitada, a gente começou a... A... A querer estudar, a querer se... Se
expandir nessa... Nessa tecnologia aí, né. [...]
Extrato
[...] Não, não foi. A gente fez esse treinamento inicial, foi um treinamento generalista, né,
nem... Nem... Nem... Nem fazia parte desse treinamento nada de RH. A gente foi adquirindo
nos projetos mesmo, estudando, auto-estudo. Até... Pra ter uma idéia, eu nunca fiz nenhum
curso da SAP, só estudando mesmo, só... Só procurando... [...]
Liderança e equipe
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] E aí, esse conhecimento é muito importante, então, pra mim, que sou uma empresa de prestação de serviço,
como pra qualquer empresa de prestação de serviços, o turnover é o maior ofensor, então todo trabalho nosso,
aqui, de retenção de pessoas é muito forte. [...]
Extrato
`` [...] A gente tem essa retenção (???). A gente paga um pouco acima da média de mercado, pra quê? Pra tirar a
questão salário, ou dinheiro, da mesa, né, isso aí é o básico que a gente faz, e aí os benefícios normais: plano de
saúde, o melhor do mercado, vale alimentação a um valor acima de mercado e, desenvolvimento. A gente faz
com que as pessoas estudem. Estudem muito. Pós-graduação, Mestrado. A gente investe muito em
formação.[...]´´
144
Extrato
[...] Ótimo clima, conhecemos todo mundo. Como falei pra você, tem um... a mãe de uma menina, de uma das
meninas que trabalham aqui, dois né, dois irmãos que trabalham aqui... tá todo mundo muito triste, todo mundo
muito sensibilizado. Provavelmente a gente vai para a tarde pra ir no velório da mãe, né... e é assim... a gente,
meio que se sente como pai e mãe de todo mundo que tá aqui. É o que acontece numa empresa pequena. A gente
se conhece, a gente convive muito. As pessoas aqui convive entre si, mais do que com a própria família. Então,
não tem como ser diferente [...]
Entrevista com (F2) -
Extrato
[...] Só que o nosso instrutor para dar aulas, ele normalmente era um cara que conhecia
profundamente o assunto, tinha um formação numa escola de primeira linha, que na área de
tecnologia você sabe que faz toda a diferença. [...]
Extrato
[...]nós temos um programa de estágio aqui muito tradicional. Desde sempre a gente teve
programa de estágio, onde o estágio é uma preparação para treinar o sujeito para ser
contratado. Nosso índice de acerto é muito grande e o estagiário aqui não é mão de obra
barata. Ou seja, ele realmente vem para aprender. Tanto que a gente acaba desenvolvendo
projetos a parte do que a gente faz para clientes, justamente para não colocar nele a pressão de
prazo, de nada disso e para garantir que ele tenha um aprendizado seguro [...]
Extrato
[...] De uma maneira muito positiva, isso é algo que a gente toma muito cuidado. Ou
seja, o perfil das pessoas que a gente contrata, a gente tem um ambiente aqui que é muito
colaborativo. E o ano passado, a gente queria fazer uma espécie de auditoria de cunho
organizacional. E aí, nós então contratamos a Great Place to Work. Você sabe o que eles
fazem? Você sabe? Eles têm um relatório bacana, uma... Um questionário sobre isso. Só que
para a gente aplicar o questionário, a gente precisava participar do... Do concurso que eles
fazem anualmente, né? Que é o prêmio Great Place to Work. Então, nós entramos não por
causa do prêmio, mas por causa do... Do questionário e fomos... É... Surpreendidos pelo fato
de já ter sido escolhido como uma das 100 melhores empresas para trabalhar em TI.
O que foi bem interessante o ano passado foi que a gente ficou em segundo lugar em
escolaridade. Ora, esse é um... Na nossa área é uma área de serviços intensivos em
conhecimento baseado em tecnologia, portanto escolaridade, know how e gente é tudo.[...]
145
Extrato 71
[...] A nossa telefonista estudou física na CEFET e aí, quando ela estava no meio do curso, a
gente transferiu ela para a área de atendimento. Hoje ela é gerente de atendimento. A
telefonista seguinte fez gestão em RH e agora trabalha na área de RH e a gente sempre
incentiva muito o pessoal aqui a estudar e ajuda financeiramente para o pessoal estudar.
Então, acaba acontecendo isso. A nossa faxineira está fazendo enfermagem à noite, olha que
coisa! Você sabe que, assim... Uma faxineira... Uma telefonista fez a CEFET e a outra fez
uma escola de terceira linha, não importa. O ponto é... Ah... Uma má educação é melhor do
que nenhuma educação e eu fico muito feliz de ver que hoje uma faxineira pode fazer um
curso superior,[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] O que aconteceu? A Votorantim aconteceu. Aí peguei, era a mesma equipe que estava
vindo comigo. Aí chamei o pessoal, na sexta-feira: “-Pessoal, tem uma reunião na SAP, não
sei o que é, mas vamos comigo.” [...]
Extrato
[...] Aí chamei o que tinha mais experiência, ele já tinha trabalhado no... No projeto, era o
que tinha no mercado. Mas eu peguei o pessoal já com experiência em Cobol, então acelerou
muito. Eu falei: “-Sérgio, vai lá, pega o programa mais difícil. Eu quero o resultado na
segunda-feira.” [...]
Extrato
[...] Porque eu, como técnico, eu só era um. O importante é você saber que você tem uma das
melhores equipes na sua mão.[...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] você tem lá duas grandes dimensões, né, o relacionamento interpessoal com o
relacionamento profissional. Aqui é assim: a gente não mistura muito os dois. Lá fora, a gente
está... Se a gente quebrou o pau, é aquela história: se você tem um desentendimento
profissional, você não pode misturar ele com o pessoal. Entendeu? Quando a gente deixa de
ser dirigente e passa a ser sócio, o relacionamento é diferente.[...]
146
Extrato 76
[...] É por cooperativismo, a gente coopera, né, e ela é tudo por decisão deliberativa. É refeita
uma reunião, se delibera e daquilo que não é operacional ou não é estratégico, já definido pelo
conselho, aí se torna uma estrutura de deliberação [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Então, investimento nas pessoas é que a gente... A gente até se considera meio que um
coaching, né, dessas pessoas, desses profissionais. A gente percebe isso na hora que a gente
está fazendo... Fizemos algumas seleções aí pra contratar trainees. Diferente do passado, esses
trainees hoje já fazem academia, já até participaram de alguns projetos, né. E... E a gente
faz... O investimento principal é esse coaching que a gente faz, a gente consegue criar esse
profissional aqui dentro,[...]
Extrato
[...] A empresa tem 11 anos e a gente tem pessoas de 11... Com 11 anos aqui dentro, com dez
anos, com oito anos de empresa, com sete anos de empresa. Então, isso é muito comum pra
gente, mas não é comum ali fora, né, uma consultoria de... De 11 anos ter... Ter recursos com
11 anos aí dentro da empresa [...]
Extrato
[...] A pessoa que está aqui dentro acredita no nosso modelo de trabalho, sabe que a gente vai
entregar um bom projeto, que ela vai aprender e vai participar de um bom projeto, que é
importante pro currículo dela [...]
Extrato
[...] Então, a gente pensa muito junto, né, até a disposição das mesas são todas uma de frente
pra outra, né, não tem divisão, não é sala de um diretor e sala de outro. É uma sala só. Então, a
gente sempre pensa junto. Então, eu acho que isso que... Que supriu um pouco a falta de ter
uma experiência de uma administração [...]
147
Extrato
[...] gente foi se profissionalizando, cada vez mais, nas questões das regras da empresa. É
uma coisa sagrada, a gente não envolve o pessoal com empresa, existem regras de... De tudo
aqui. Então, a gente tenta respeita... Sempre, né, a gente respeita ao máximo essas regras, pra
que seja uma coisa profissional e não uma coisa caseira, né, não uma coisa familiar nem
tampouco pessoal, seja uma...[...]
Habilidade em otimizar com precisão
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] E todo o dia de manhã, Sidnei, a gente faz o que: a gente tem hoje 200.000 pessoas no
qual o processo de avaliação de desempenho chegando até a parte remuneração, aumento
salarial, até demissão, movimentação, passa pelas nossas mãos. E aí a nossa função é... a
minha função como Diretor é colocar na cabeça dos nossos funcionários a importância disso,
porque se a gente não trabalhar direito, pode acontecer uma demissão injusta de um pai de
família. Então o que a gente tem que fazer é... fazer com que nosso trabalho seja o melhor
possível, pra que não aconteça nada fora da melhor justiça. Porque ser mandado embora, ou
não, isso não vai depender da gente, mas se o processo de avaliação for o mais justo possível,
o mandar embora, o.. esse desligamento, ele foi feito por uma boa causa, foi feito... e a gente
já aprendeu aqui [...]
Entrevista com (F2) -
Extrato
[...] Nós desenvolvemos um software que é o que a gente chama de software Asa Service. O
modelo de entrega dele não é venda de licença, é aluguel e o uso dele é via web. Então, como
é que ele funciona? Eu tenho um data center, que na verdade é terceirizado, tá? Eu alugo
espaço numa... Na UOL, tenho meus servidores lá, meu software rodando aqui, tá? Os
franqueados acessam o sistema via internet. Então, o banco de dados deles está centralizado
aqui. Vantagem disso: ele não precisa ter nenhuma infraestrutura lá a não ser um bom acesso
à internet. Backup eu resolvo, problemas de segurança de dados.[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] Mas eu peguei o pessoal já com experiência em Cobol, então acelerou muito. Eu falei: “-
Sérgio, vai lá, pega o programa mais difícil. Eu quero o resultado na segunda-feira.” Ele foi
lá, na segunda-feira, o programa levava 12 horas, caiu para quarenta minutos.[...]
148
Entrevista com (F4) –
Extrato
[ ...] Do COO, do CEO, de trazer eficiência e eficácia nos processos produtivos, na cadeia
produtiva, e finanças, como é um... Um processo de apoio, não é um processo core, é um
processo de back office, você não tinha tanta evolução nas ferramentas de ERP naquela...
Naquele momento no mercado que fornecessem ferramentas adequadas pro CFO.[...]
Extrato
[...] Pra mim poder ganhar espaço e ganhar tecnologia, a gente ganhou pelo conhecimento de
negócio. Porque é um exemplo: eu ia num cliente ofertar uma ferramenta de gestão financeira.
Só que, dentro daquela análise de processo de negócios que é o que a gente fazia, a gente
identificava um pré-requisito, por exemplo, lá em suprimentos [...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Bom, eu acho que tudo isso é uma questão de custo-benefício. Se você quiser colocar um
Oracle, pode colocar, eu faço o programa do mesmo jeito, mas aí vai ter que ter o
administrador, vai ter que ter uma pessoa qualificada pra poder mexer com o banco de
dados.[...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Então, a E6, ela é especialista em RH, né, mas de SAP, né. (Ok.) Então, nós somos uma
empresa que tem o conhecimento técnico e de negócio. Então, a gente... A venda é uma
consequência, nossa venda é de solução, é de... É de... É de negócio.[...]
Extrato
[..] Mas isso, assim, o que gente percebe com outros concorrentes, até parceiros nossos, né, é
que eles têm uma visão muito imediatista, né. Às vezes, a gente vende um projeto que tem mil
horas e executa 1.500 horas, né. Não tem problema, a gente tem que entregar uma coisa muito
bem feita. [...]
149
Habilidade no uso de tecnologias fundamentais
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] Desenvolvimento. Era.. na época era o estouro do Clipper(?) e o estouro de rede de computadores. Os
softwares funcionando em rede. Foi isso que... foi o maior, né, foi uma grande .. .virada, depois teve a virada...
por que a área de tecnologia ela é cíclica, né. [...]
Extrato
[...] Então, primeiro teve a área do Basic, depois a gente teve a virada dos Mainframes, né, depois vieram os
Microcomputadores, no qual houve uma outra virada, depois veio Clipper com, Clipper, depois veio a virada do
desenvolvimento para Windows, depois veio a virada do Banco de Dados Operacional, depois veio uma outra
virada que foi o início do desenvolvimento para a Web, e agora a gente tá em outra virada, né, que é um
desenvolvimento, um desenvolvimento web onde o browser ele é quase tão amigável quanto era na época do
CAD service. Então a gente tá num momento de virada tecnológica. E nesses momentos de virada tecnológica
que surgem novas empresas e também velhas empresas, e também velhas empresas que ?? (ruído) [...]
Entrevista com (F2) –
Extrato
[...] O equipamento nunca chegou, chegou o software e o equipamento ficou retido na
alfândega, enfim, acho que o lote dela foi apreendido, a mulher sumiu e nós perdemos o nosso
investimento. E, quando começou a ficar claro, que a gente ligava e a mulher não respondia e
tal, eu falei: “-Bom, o que a gente faz agora? Eu sei o que a gente faz: nós vamos dar
treinamento de Unix e Linguagem C, porque eu sei fazer isso.[...]
Extrato
[...] nos levou a voltar pra área fundamental, e a gente começou a oferecer esses cursos de
Unix e Linguagem C, que era uma coisa novíssima no Brasil, então, principalmente pra
empresas de desenvolvimento de tecnologia também [...]
Extrato
[...] Então, como eu tinha trabalhado, desenvolvendo protocolos de comunicação, eu tinha
acabado estudando muito no CPqD, essa foi uma segunda competência fundamental minha
que deu o passo...[...]
Extrato
[...] 1998, a empresa de treinamento, como começou a trabalhar com Microsoft, depois de um
tempo virou centro de treinamento autorizado Microsoft.[...]
150
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] O que eu fundei foi a E3, que foi em 1998, numa época que, é, foquei na tecnologia SAP.
Numa época em que se dizia [...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Praticamente tinham três linguagens nessa ocasião, que era o Cobol, o Fortran e o
Assembler. O Fortran era mais pra parte científica, pra parte de engenharia. O Assembler eu
acredito que era uma linguagem que a gente chamava de linguagem de máquina, né, era pra
coisas, assim, muito, muito específicas, precisava de bastante conhecimento. E o Cobol, que
era, o próprio nome diz, né, se eu não me engano, Common Business Oriented Language, que
era uma linguagem comercial.[...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] É a especialidade que a gente obteve logo no início da nossa carreira, aqui em SAP, foi
que a gente identificou a necessidade de abrir a nossa própria empresa pra trabalhar única e
exclusivamente com Recursos Humanos da SAP [...]
[...] Do know-how técnico que cada um já tinha, foi a especialidade que a gente foi
adquirindo em RH, em SAP RH, né. Então, é uma coisa nova que, até hoje, é muito difícil
você encontrar profissionais que conheçam [...]
Habilidade no desenvolvimento e adaptação de novos conhecimentos
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] Eu tenho uma plataforma hoje aí com uma média de 80.000 horas de desenvolvimento. Fazer uma virada
tecnológica disso aí vai custar... muito dinheiro. Vamos por, por baixo, 15.000 horas de desenvolvimento a R$
80,00, R$ 100,00 a hora, a gente tá falando de um milhão e meio, dois milhões de investimento, para uma
empresa que fatura 5, é muito dinheiro, né, para investir só nisso. Então hoje a gente tem... ehh, hoje a gente vem
fazendo milagre para manter essa base atualizada....[...]
151
Extrato 100
[...] A mudança tecnológica, ela vai agregar valor, ela não vai diminuir. E pra gente, é um investimento que a
gente vai ter que fazer. Talvez a gente não consiga fazer na velocidade que os grupos americanos, por exemplo,
fazem, mas a gente vai conseguir fazer. Isso não vai trazer. A maior dificuldade que a gente tem.. é assim.. é...
ainda a gente tá tendo que pagar para desenvolver novas inovações. Eu acho que a desoneração sobre inovação,
nesse país, ela precisa vir muito rapidamente. Senão ela vai quebrar todo mundo, porque... as pessoas não
investem [...]´
Entrevista com (F2) –
Extrato
[...] As primeiras versões de PC IBM que você comprava, Sidnei, vinham com um manual de
como desenvolver uma placa de expansão pro seu PC IBM, vinham com a fonte da BIOS, a
BIOS é aquela eprom, que tem o software fundamental do computador. Então, vinha com
um código-fonte lá, que era pra você entender como você tinha que desenvolver o software do
teu driver, pra se encaixar no PC, quando você desenvolvesse um hardware adicional. E isso
criou toda a indústria do PC e criou também a indústria do PC compatível. Tem um livro de
estratégia muito interessante, chamado Co-Opetição, você lembra desse livro?[...]
Extrato 102
[...] E naquela época também teve uma coisa que me favoreceu, Sidnei, eu fui convidado pra
dar um curso de pós-graduação, uma disciplina num curso que naquela época ele até tinha um
certo... Uma certa relevância, que era um curso lato sensu da Faap em Análise de Sistemas.
(OK.) Esse curso, curiosamente, ele acabou sendo muito importante no mercado, porque ele
foi um dos primeiros que surgiu que deu oportunidade pra gente que não era da área ingressar
na área.[...]
Extrato 103
[..] Bom, e aí, um belo dia, nós fomos bater na porta de uma empresa chamada Sid
Informática, que era do grupo da Sharp, lembra? Machline. (Sim.) O grupo até acho que
chamava Machline. Isso mesmo. E aí o que aconteceu? Batemos lá oferecendo treinamento de
Unix e o pessoal falou: “-Olha, nós ainda estamos desenvolvendo o nosso equipamento em
Unix. Mas nós temos uma necessidade muito grande nesse momento, que é o desenvolvimento
dos manuais dos... Do equipamento.”, “-Puxa vida, então vamos conversar.” E aí nós fomos,
fizemos uma proposta pra eles pra desenvolver o jogo de manuais que ia acompanhar o
computador, que era um manual de administração da máquina, manual de usuário, manual de
instalação, tudo isso.[...]
152
Extrato
[...] e nos deu a primeira oportunidade grande. Um belo dia, esse pessoal nos liga e fala: “-
Escuta, vocês trabalham com treinamento também de Unix, né?”, “-Trabalhamos.”, “-Vocês
têm curso?”, “-Temos.”, “-Pois é, acabamos de fechar o primeiro... A nossa primeira venda
do nosso computador em Unix, e é pra Mesbla, no Rio de Janeiro.” [...] [...]. “-E agora nós
temos um problema, porque eles compraram um sistema, eles querem um treinamento antes
de receber o sistema. O sistema, inclusive, está no laboratório, nós vamos mandar pra eles
um protótipo, vai ser aquela aventura. Então, nós precisamos ganhar tempo. Vocês não
querem ir lá dar um treinamento? E nós vamos... E nós estamos propondo pra eles um
treinamento de três semanas.”, [...]
Extrato
[...] E o cloud computing muda a forma de você desenvolver software. Então, de repente um
patrimônio de conhecimento que você tem aqui de 25 anos pode virar pó se você não
acompanhar isso rapidamente. [...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] E realmente começamos assim. E aí acabou que eu falei: “-Não, vou montar uma
empresa focada em tecnologia SAP.” Né, a E3 nasceu e ficou conhecida e continua
conhecida, mesmo depois que foi vendida, apesar de... De não ficar mais no mundo tecnologia
e sim no mundo SAP como um todo.[...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] Então, isso daí tudo a gente montou, com base em conhecimento em algumas leis, com
Porter. A gente leu o Porter pra entender o que era o básico do básico do básico. Então, a
gente teve que aprender, e aprendemos muita coisa assim também tem... Pra ser um
empreendedor, isso não é só... Não está em livro. Tem um negócio que é: pra você ser um
empreendedor, tem que estar em você. Você tem que conhecer o que você vai fazer e muito
bem e conhecer o mercado que você vai atuar [...]
153
Extrato
[...] Então, hoje, eu tenho oito áreas de especialização, oito áreas de... Que eu consigo
trabalhar tanto com elas reunidas, porque hoje tem uma área de PMO, uma área de gestão de
projetos, que ela conhece as características das unidades e faz o processo de integração e
entrega de projetos baseado nas, vamos dizer assim, nas regras e métodos de mercado[...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] e aí começou a aparecer o IBM, acho que era o barra 360, alguma coisa assim, 360, 370
depois, onde tinham poucos profissionais na área de... Pra mexer com programas online. E aí
eu entrei nessa área, pra mexer com programas online. [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Grande número de empresas que já tinham SAP, mas não tinham RH, né, então, o RH
veio depois. Então, e esse depois a gente já estava, assim, dominando, né. Então, essa nossa
especialidade, esse nosso nicho que a gente resolveu focar é que diferente..[...]
Extrato
[...] Então, a gente tem, né, a gente é bem caseiro, né, tem algumas coisas caseiras. Então, a
gente... O principal produto interno que a gente que a gente chama... Que é a nossa biblioteca
digital. Então, desde esse primeiro projeto que eu falei que eu fiz, logo que a gente fez aquelas
duas semanas de treinamento, a gente vem aumentando essa biblioteca digital, que hoje ela se
divide em produtos complementares à solução, que a gente vende, né, e aceleradores, né.
Aceleradores é assim: qualquer cliente que contrate uma alocação ou um projeto, ele tem
acesso a essa biblioteca. Conseqüentemente, os profissionais que estão aqui sabem dessa
biblioteca, sabem utilizá-la,[...]
Extrato
[...] Mas, assim, assim que a pessoa entra, a gente começa a ter uma imersão aqui, de vários
treinamentos on the job, vamos dizer assim, com o gerente técnico, com o gerente funcional,
pra que essa pessoa entenda tudo que a gente faz, todos os produtos e aceleradores que a gente
tem, e a nossa maneira de trabalhar nos projetos [...]
154
Habilidade em negociação e marketing
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] A E1 é uma empresa que se especializou numa área de negócios, né, então a gente implementa a gestão de
capital humano. Então, a tecnologia, ela é muito importante. Você tem que se atualizar, mas você não precisa ser
o "crème de la crème", você não precisa ser... porque eu não vendo tecnologia. Eu vendo negócio, né. então é um
pouco diferente.[...]
Extrato
[...] Eu vendo negócio, né. então é um pouco diferente. Mas, assim, eu não posso estar atrasado, eu não posso
ficar para traz, mas... e às vezes é até ruim ser o primeiro, ser o melhor. Porque eu vou impor aos meus clientes,
às vezes uma atualização de tecnologia, que eles não esperam. Então eu gastei, porque o primeiro geralmente é o
que mais gasta, mas eu não consigo cobrar por isso. Então o que a minha ferramenta tem que ter é uma.. é a
melhor...é o melhor processo, a navegabilidade. E ela não pode ficar defasada tecnologicamente, em design,
estas coisas.[...]´
Extrato
[...] Eu presto serviços através do software. A gente não vende mais. Todo o processo nosso
mudou para uma base, tá baseado na prestação de serviço. [...]
Extrato
[...] A gente descobriu que o melhor usuário das nossas ferramentas somos nós mesmos (riso) e a gente viu
também que aqui no Brasil a área de Recursos Humanos, ela é muito enxuta. Mais enxuta inclusive, do que a
gente vê em outros lugares. Exatamente pela, pelo histórico cultural de que Recursos Humanos é algo que não
se investe muito, não precisa de muitos investimentos. Sempre você tem mão-de-obra barata e farta no mercado
[...]
Entrevista com (F2)
Extrato
[...] Na verdade, eu já tinha visto esse mercado de treinamento, porque numa das empresas
que eu trabalhei, nessa empresa que tinha um projeto de Unix, eles contrataram cursos de uma
empresa na época até ligada à Universidade Federal da Paraíba. Eu falei: “-Puxa vida, mas
olha que interessante!” Os caras pegaram e estruturam cursos de treinamento pra engenheiros
[...]
Extrato
[...] E era um curso de 40 horas, né, de segunda a sexta-feira. Montamos uma apostila naquela
correria e tal, e lá fui eu pra dar o primeiro curso. Na segunda-feira, dei a primeira aula, na
terça de manhã, ele já me chamou e falou: “-Vamos já agendar o segundo curso, porque o
pessoal está gostando muito.” E aquilo foi ótimo, porque, primeiro, nos deu autoconfiança de
155
que tinha um mercado aí pra gente e, ao mesmo tempo, fez com que a gente, então, começasse
a pensar em como estruturar essa área de treinamento [...]
Extrato
[...]Mas nós temos uma necessidade muito grande nesse momento, que é o desenvolvimento
dos manuais dos... Do equipamento.”, “-Puxa vida, então vamos conversar.” E aí nós fomos,
fizemos uma proposta pra eles pra desenvolver o jogo de manuais que ia acompanhar o
computador, que era um manual de administração da máquina, manual de usuário, manual de
instalação, tudo isso.[...]
Extrato
[...] Um primeiro contrato com a Sid Informática pra dar treinamento pros clientes que
compravam o equipamento deles. E a gente começou a atuar, então, no centro de treinamento
que a Sid tinha aqui em São Paulo e também em outras filiais Brasil afora, dando o
treinamento do equipamento deles.[...]
Extrato
[...] Depois, então, nós começamos a atender outras empresas, começamos a fazer venda
direto, e por aí a gente foi. A grande vantagem do treinamento qual era, Sidnei? É que o
treinamento, ele exige baixo capital, é só capital intelectual, que eu já tinha pra começar.
(Sim.) Então, ele tinha como barreira de entrada um conhecimento do assunto e, claro, a
capacidade de você dar aulas de qualidade [...]
Extrato
[...] A gente estava apostando no sistema operacional Unix, e aí existia um mercado, que era
um mercado naquela época muito valioso, que era o mercado de automação bancária,
automação de agências bancárias.[...]
Extrato
[...] E assim a gente desenvolveu o nosso primeiro produto, que a gente começou a vender no
mercado, na época licenciado por cópia. E quem eram os meus clientes? Os integradores e
fabricantes de automação bancária. Então, uma lista de clientes daquela época incluía a
própria Sid Informática, a Procomp, a Digirede, a Cobra Computadores, a Labo
Computadores, a Sisco, com S, Computadores, que era do grupo... Do grupo Maksoud.[...]
156
Extrato
[...] nós escolhemos no setor de serviços o setor de educação, porque estávamos no Yázigi,
classicamente effectuation: a oportunidade está aqui, vimos que existe uma necessidade. E a
outra coisa que eu queria sair da linha... Melhor, da coluna investimento para a coluna
despesa.[...]
Extrato
[...] O fato de ser oferecido na modalidade de serviços, significa que o software é alugado, não
é vendido. Então isso te dá estabilidade de faturamento. Faturamento recorrente, tá? E aí, vou
ser igual à luz elétrica, se você não pagar, eu desligo [...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] montei uma empresa, falei assim: “-Ó, você... Você vai ser sócio dessa empresa. Vamos
montar a empresa assim e assim?” Os caras toparam. E aí montamos a primeira. [...]
Extrato 128
[...] -Pessoal, temos que fazer o melhor, porque a gente não tem dinheiro para fazer
marketing, então a gente tem que ser o melhor no que a gente faz, na qualidade do que a gente
faz. E para que o dia que a SAP chegar aqui, olhar o nosso programa, falar assim: esse
programa foi feito pela E3.[...]
Extrato 129
[...] não temos marketing. É só a qualidade do que a gente faz. O marketing é muito
importante nessas empresas, inclusive o endomarketing. O endomarketing é muito importante
é você comunicar suas conquistas. Porque o profissional sente orgulho [...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] Ou seja, o que o meu cliente na ponta espera da tecnologia, baseado nas necessidades de
negócio, em cima de crescimento de market share, movimentos regulatórios, movimentos
sociais. Como isso afeta o negócio do meu cliente, o que de fato ele está buscando? Então,
uma das coisas que a gente se utiliza é isso, de ferramentas das empresas hoje geradoras de
softwares de gestão. O nosso... O nosso foco não é tecnologia pura, como falar de
hardware.[...]
157
Extrato
[...] Por exemplo, a Natura é uma empresa que busca muito sustentabilidade. A gente fez
trabalhos lá e isso cavou pra gente outras oportunidades a partir de trabalhos de
sustentabilidade. Você está falando de uma Cemig, é uma das empresas mais sustentáveis em
relação à geração de energia limpa. Então, hoje é um dos maiores clientes nossos. A Vale do
Rio... A Vale é a mesma história.[...]
Extrato
[...] Então, a gente tem uma abordagem, às vezes, hoje em dia, já a abordagem está tão no
sangue, que a gente não tem mais, não enxerga claramente, está tão entrelaçado, que a gente
acaba vendendo valor com tecnologia, né[...]
Extrato
[...] Mas, por exemplo, falar de marketing: como é isso? Pra gente, no começo, a gente fazia
o que a gente imaginava que era certo. Acho que não estava errado. Acho que a gente tinha
uma linha básica de marketing: captar, levar a minha imagem até as pessoas, quais eram os
meus veículos de... Então, a gente determinou os nossos veículos de... De comunicação, que
simplesmente éramos nós mesmos. Era o boca a boca, ainda fazia o boca...[...]
Extrato
[...] Então, a E4 começa a entrar num mercado novo e começa a enxergar o mercado
brasileiro, eu saio de big deals, com empresas globais, e começo a entrar num mercado de
empresas brasileiras em expansão, que a gente traçou um range que a gente vai operar
empresas de R$ 100,00 milhões até mais ou menos R$ 2,00 bilhões, com soluções... Até R$
800,00 milhões, com soluções dirigidas, empacotadas. Então, a gente vai buscar... Está
buscando um outro mercado agora.[...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Continuamos trabalhando como eu disse por mais dez anos como funcionários. Minha
esposa, hoje, trabalha mais ou menos como funcionária. Eu, já não, eu já vou atrás de clientes
pequenos, a gente desenvolve. [...]
158
Extrato
[...] mas eu ainda consigo me virar bem, porque as empresas, como eu estava falando, de
pequeno e médio porte, eu não sei se é por uma questão de economia, se é a administração,
que às vezes não é tão profissional, então, às vezes, quando você chega com uma solução, né,
informatizada, tal, o pessoal, a princípio, eles nem acreditam muito naquilo que você está
falando. Eles têm uma expectativa muito grande também em relação ao que você fala.
E a minha forma de vender é... Eu sou muito presente com os meus clientes. Eu prometo pelo
menos uma visita por mês, pra saber se está tudo certo, se o pessoal está fazendo backup,[...]
Extrato
[...] Então, a minha esposa, ela entra num setor bem diferenciado do meu, onde ela faz a parte
de consultoria e assessoria pra poder desenvolver sistemas normalmente pra instituições eu
diria de médio porte pra cima [...]
Extrato
[...] De um ano e oito meses, mais ou menos, ela está envolvida com um trabalho. Ficou
engraçado essa cadeia, ela foi contratada por uma empresa e ela ajudou essa empresa a
contratar uma terceira empresa pra vender serviços a uma quarta empresa.[...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] A suíte de produtos dela, quanto essas novidades, né, que, por exemplo, o Sucess Factors,
que é uma empresa que a SAP comprou. Então, a gente já é parceiro de venda de licença
como de serviços, da Sucess, né, que é a mesma empresa, hoje. Então, a HRD, ela é
especialista em RH, né, mas de SAP, né. (Ok.) Então, nós somos uma empresa que tem o
conhecimento técnico e de negócio. Então, a gente... A venda é uma conseqüência, nossa
venda é de solução [...]
[...] A gente entende muito das regras dos negócios de RH, folha de pagamento,
desenvolvimento de pessoas, avaliações, né, [...]
[...] Desde aquela época, a gente é muito solicitado, a gente muito pouco a gente vai vender. A
gente é mais solicitado do que tem tempo de fazer venda, entendeu? Posso dizer acho que
nem é o modelo perfeito, mas é a realidade. A gente vem, nesses 11 anos, desde o primeiro
dia, fez um projeto, já tem um outro, e aí a especialidade, os cases de sucesso é que vão
surgindo novos projetos, a gente vai crescendo aí de uma maneira um pouco linear, né. [...]
159
Extrato
[...] Faz uns dois anos a gente começou a atuar um pouco mais fortemente em contratos de
manutenção, help desk, pra que tenha uma sobrevida ainda maior. A gente sabe que ainda
existe um gap muito grande de empresas que têm SAP e não têm RH. Então, está aí a nossa...
Nossa fonte direta de... projetos. [...]
Desenvolvimento e adaptação a novos processos
Entrevista com (F1) -
Extrato
[...] Então você perguntou qual é o conhecimento que é muito importante pra gente aqui, é o conhecimento do
processo do cliente. Por que se a gente conhecer muito bem o processo do cliente, é claro que a gente vai
executá-lo da melhor forma possível. É diferente de uma empresa purista de tecnologia, no
qual o conhecimento maior é da linguagem, é da tecnologia em si. Pra gente tecnologia é o instrumento, então
não é o mais importante pra gente. [...]
Entrevista com (F2)
Extrato
[...] E naquela época também teve uma coisa que me favoreceu, Sidnei, eu fui convidado pra
dar um curso de pós-graduação, uma disciplina num curso que naquela época ele até tinha um
certo... Uma certa relevância, que era um curso lato sensu da Faap em Análise de Sistemas.
Esse curso, curiosamente, ele acabou sendo muito importante no mercado, porque ele foi um
dos primeiros que surgiu que deu oportunidade pra gente que não era da área ingressar na
área.[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[ ...] O cara tem uma ideia. Como eu transformo essa ideia em algo que facilite a vida dele?
Porque eu tenho que pegar a tecnologia, a tecnologia tem que ser simples. Porque se você pôr
uma forma, coloque de uma forma que complique a vida... Tecnologia não veio para
complicar, veio para simplificar. Agora, você faz um sistema complexo, tem tudo para dar
errado, ninguém vai usar, né. Eu tenho um exemplo disso, o SAP não é uma ferramenta fácil e
em muitas empresas não dá certo, porque as pessoas não estão preparadas para essa nova
tecnologia. E essa nova tecnologia é o que ele vê, não é o que está por trás. Então é: como eu
transformo uma ideia em uma solução? A tecnologia me dá isso. [...]
160
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] Então, de uma linha de soluções financeiras, como eu traria isso pra uma evolução de
uma linha de expertise em processos de negócio.[...]
Extrato
[...] Agora a gente está começando a falar dos novos... Dos novos produtos de mercado,
vamos em mobilidade, vai falar de cloud computing, vai falar de outras coisas que já entram
nas novas dimensões de soluções de tecnologia. Então, a gente começa a ter uma adaptação
do nosso portfólio todo pra tratar banco de dados escaláveis, mobilidade, essa parte toda de
cloud computing,[...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Hoje eu uso uma linguagem diferente, uso o VB, Visual Basics 6, eu acho que é uma boa
ferramenta e tem outras também. O VB é fácil, porque você vai trabalhar bem com... Com
Access, você pode trabalhar com SQL, você pode trabalhar [...]
Extrato
[...] Na verdade, o que eu mais uso hoje é VB6, Crystal Report e Access. Isso é o que eu mais
uso. [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Ela (E6) é uma empresa de serviços, né? É hoje... Aqui faz um mês e meio, dois meses, a
gente mudou também um pouco o foco. A gente tem 11 anos, né, a empresa tem 11 anos.
Então, a gente sempre atuou somente com serviços e somente com SAP, né. O que está
mudando agora é, além de vender serviços, a gente está começando a vender licenças.[...]
Extrato
[...] Então, esse é um dos quesitos quando a gente trata as avaliações anuais das pessoas,
controlar o que cada um já sabe do que tem dentro da empresa. Então, é de uma forma bem
caseira. Hoje, a gente já contratou, até comprou da própria SAP o Sucess Factors, né. Então, a
gente pretende, de uma maneira... De um blog interno, de uma intranet, divulgar mais
facilmente esse material. Mas, basicamente, são os nossos servidores, que a gente
disponibiliza pros consultores e eles acessam esses... Esses pacotes de informação.[...]
161
Geração da inovação tecnológica
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] Então... a maior dificuldade que eu tenho realmente, é que a gente tá num país onde que você paga para
investir. Eu tenho muita dificuldade em justificar... em justificar, mesmo internamente para mim, um
investimento em novos produtos. Muita dificuldade. [...]
Extrato
[...] O que a gente vem fazendo, é claro, é... negociando com alguns clientes a introdução de novos produtos pra
eles mesmos, no qual eles nos ajudam a pagar o desenvolvimento. Só que para o cliente também é muito difícil
essa justificativa desse investimento, né. Onde você tem ferramentas internacionais aí que já estão prontas e
desenvolvidas. Então, assim, a dificuldade que eu vejo mesmo é de investimento mesmo, é financeiro. Não
tenho... eu acho que quanto a processo, capacidade, condições de fazer.. o pouco que eu aprendi, a gente tem a
mesma coisa que qualquer outro, outro país. Agora, para investir, a gente tem muita dificuldade.[...]
Entrevista com (F2) –
Extrato
[...] Porém, o meu objetivo sempre foi desenvolver produtos de software, mas pra você
desenvolver produtos de software, você precisa ter dinheiro, você precisa ter capital. Por quê?
Porque você vai passar meses, às vezes, anos desenvolvendo alguma coisa, todo o
investimento no desenvolvimento de produto, pra depois você começar a ter resultados
advindos dele, que naquele época o modelo de negócio era venda de licenciamento ou venda
de cópias, [...]
Extrato
[...] Então, o que a gente descobria como... O que a gente tinha que fazer? Engenharia reversa.
Você ia lá, botava o analisador de dados e ficava olhando as mensagens passando e tentando
entender o que aquilo tudo significava. Existia um conjunto de protocolos mais antigos, mas
que tinha um parque instalado muito grande no Brasil,[...]
Extrato
[...] Eu uni as minhas duas competências fundamentais, Unix e protocolos de comunicação, e
desenvolvi um conjunto de protocolos de comunicação IBM compatíveis, na época BSC, pra
rodar nesse servidor Unix aqui, pra permitir a interligação das agências bancárias com o
mainframe IBM.[...]
162
Extrato
[...] Como alvo sempre é desenvolver habilidades da equipe em frentes onde a gente ainda não
atua. Então, uma das técnicas que a gente utiliza é desenvolver projetos piloto. Por exemplo,
quando surgiu o Android, que é o sistema operacional para celular, nós desenvolvemos um
projeto para Android aqui, piloto, que não tinha nenhuma utilidade, não era para cliente
nenhum, mas as pessoas que participaram desse projeto depois difundiram esse conhecimento
ou pelo menos fizeram apresentações para a equipe técnica para eles terem uma ideia do que
era. [...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] Né, a E3 nasceu e ficou conhecida e continua conhecida, mesmo depois que foi vendida,
apesar de... De não ficar mais no mundo tecnologia e sim no mundo SAP como um todo. Foi
a primeira a montar um Centro de Servi... Serviços Compartilhados Remoto, para atender
cliente. Ganhamos um selo da SAP, que foi o único no Brasil.[...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] E isso a gente decidiu largar na frente e investir. Então, três anos atrás, a gente comprou
uma empresa menor que só falava de sustentabilidade, medicina do trabalho, era muito focado
em meio ambiente, segurança, e hoje a gente tem um time aí que é especialista em... Em
abordagens desse tipo. Então, a... A nossa linha de captação também não está voltada só à
tecnologia diretamente falando, e sim à necessidade do mercado de tecnologia.[...]
Extrato
[...] Então, uma das formas de captação de... De tecnologia é entender como o mercado está
se reagindo com o mercado corporativo e as instituições estão se relacionando. Então é
entender um pouquinho mais como é o... A conjuntura econômica do país, o que ele está
buscando, como é a conjuntura social, o que as empresas estão tendo que fazer, por uma
questão mundial, como são os movimentos pra parte de busca, que é o que a gente vê muito
[...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Como o VB, por exemplo. O VB eu comprei um livro e saí pintando quadrinhos de
vermelho, outros de amarelo, clica em cima, ele troca de cor, e foi assim que eu fui
163
aprendendo, era uma... Diferente do Cobol, mas, na verdade, é assim: uma linguagem, né,
quando você tem a lógica, fica mais fácil você aprender a linguagem, NE [...]
Extrato
[...] Hoje, todo mundo faz uso da internet. Hoje, se você não tiver internet, vai ter um monte
de coisa que vai deixar de funcionar realmente. Não é só consulta, não. É trabalho mesmo,
mesmo, mesmo. Então, essa parte eu faço com parceiros, e tenho parceiros também,
dependendo do que esse cliente, às vezes, espera de mim, eu não posso atender, mas eu posso
indicar [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Tecnicamente, ele é diferente do resto da SAP, tudo diferente, né, as necessidades são
bem diferenciadas, o projeto é um pouco diferente dos demais módulos da SAP. Mas, assim,
o que se... O que diferenciou muito a gente foi a gente começar adquirir esse know-how logo
no começo, né. Então, por exemplo, a SAP deve ter vindo pro Brasil em 1995, 1994, 1996,
alguma coisa assim, e o RH começou a ser vendido em 1999 [...]
Extrato 162
[...] A gente sempre atua tudo que é novidade, né. Por exemplo, em... No SAP Fórum que
teve em 2011, a gente levou lá aplicações mobile, né, em iPad e em [palavra inaudível], que
nem a SAP ainda tinha pra mostrar. E já tinha investimentos nessa base [?] e tal, mas não
tinha o produto pra mostrar.[...]
Relacionamentos
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] Amigos que trabalhavam em empresas e que se formaram comigo. A venda da 3M do Brasil foi de um
amigo. A venda da Bosh foi de um outro amigo. Eram amigos que trabalhavam na época, que se formaram
comigo. E aí, como o meu trabalho de final de ano foi uma avaliação, foi um projeto de avaliação de
desempenho... eles viram... eu até ganhei o projeto de final de ano. E aí.... o caso da 3M, foi assim: eu ganhei em
dezembro... o meu projeto de final de ano foi uma forma, ferramenta de avaliação de desempenho. Eu ganhei
como trabalho do ano... TCC que eles chamam, né. (SIDNEI: Sim). E aí quando chegou em abril um amigo meu
ligou pra mim e... "aquele negócio que você fez, você quer vender?" E foi bem assim a 3M. (??)" Vem aqui me
mostrar. Tem uma moça que tá querendo um negócio, acho que dá pra você ajudar ela.[...]
164
Entrevista com (F2)
Extrato
[...] resolvi arrumar um emprego numa empresa que estivesse trabalhando pra lançar um
computador baseado em Unix, e tinham algumas empresas trabalhando nesse sentido, naquela
época.[...]
Extrato
[...] Eu comecei a conversar com os meus colegas de turma, um deles estava trabalhando
numa empresa assim. E foi o que eu fiz, então, eu vim trabalhar aqui. Falei: “-Me arruma um
emprego aí..[...]
Extrato
[...] E aí o que eu fiz? Eu comecei a conversar com outros colegas de.... profissão, pessoas que
eu tinha conhecido nas empresas que eu tinha trabalhado até então, e um deles me convidou
pra dar aulas de Unix em linguagem C num cliente dele, que era um fabricante de
computadores [...]
Extrato
[...] Tem uma moça que estudou comigo, ela falou: “-Você sabe que nós queremos contratar
um curso desses lá na nossa empresa? Eu vou falar com meu chefe.” Ela queria contratar um
curso de Linguagem C. Bom, então, lá vou eu, e isso era abril de 1987, exatos 25 anos
atrás.[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] É relacionamento, competência das pessoas, é claro, é, comprometimento. Que eu acho
que hoje está muito baixo o comprometimento das pessoas. Eu estou sofrendo com isso hoje,
porque eu peguei nos últimos, na última semana eu... Eu peguei quatro ou cinco caras que
trabalhou um dia e foi embora[...]
Extrato
[...] Não é um contrato que vale, vale é a minha palavra. Eu acho que nessa... Nessa fase da
E3, a palavra assim, foi muito forte, comprometimento. Então, eu assumia, o pessoal até
falava:[...]
165
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] A gente fazia um bom serviço ali, o outro ali te indicava ali, que a SAP te indicava,
porque ela começou a te enxergar como um parceiro interessante, porque você tinha uma
penetração [...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] A maioria dos meus clientes são por indicação. “-Ah, eu tenho um cara aqui que é um
show.” Graças a Deus, é... É sempre isso que eu ouço. Na maioria das vezes é isso que eu
ouço. “-Pô, nós estamos precisando.”, “-Não, não, vamos mandar o Fernando aqui falar
com você.” E normalmente, quando eu vou, eu sou muito bem recebido e quase sempre
consigo atender às expectativas de quem. [...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Então, esse reconhecimento a gente percebe que... Que acontece. Demora um pouquinho,
às vezes, mas isso que nos sustentou, é esse modelo de negócio é que vem fazendo com que a
gente esteja sempre na crista da onda em termos de referência, em termos de quantidade de
projetos [...]
Usar e operar novas tecnologias
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] Mas, assim, eu não posso estar atrasado, eu não posso ficar para traz, mas... e às vezes é até ruim ser o
primeiro, ser o melhor. Porque eu vou impor aos meus clientes, às vezes uma atualização de tecnologia, que eles
não esperam. Então eu gastei, porque o primeiro geralmente é o que mais gasta, mas eu não consigo cobrar por
isso. Então o que a minha ferramenta tem que ter é uma.. é a melhor...é o melhor processo, a navegabilidade. E
ela não pode ficar defasada tecnologicamente, em design, estas coisas.[...]
Entrevista com (F2) –
Extrato
[...]-Olha, rapaz, mas de onde você conhece isso?” Eu expliquei que eu já tinha trabalhado
em empresas que trabalhavam com tecnologia de ponta, blá-blá-blá, que eu conhecia bem a
166
tal da Linguagem C porque eu tinha trabalhado num projeto de Unix e que eu já tinha dado
algumas aulas e etc.[...]
Extrato
[...] De várias formas. A gente tem... Ah... Acesso às bases de informação que são muito
importantes para nós, como é o caso Gartner. Como é o caso das revistas especializadas
internacionais e aí você também tem dois níveis: você tem um nível informativo e o nível
formativo. O nível informativo são revistas de tendências ou revistas de técnicas mesmo, tá?
Formativo, você tem duas... Especialmente duas associações de profissionais dos Estados
Unidos que estão muito ligadas ao mundo da computação e aos avanços na academia que são:
ACM Association for Computing Machinery e I3E que é um Instituto de Engenharia Elétrica
e Eletrônica. Então, esses caras estão vendo o que está acontecendo na academia para trazer
para os profissionais da área lá. E o fato de a gente ter esse acesso faz muita diferença para a
gente localizar o pessoal aqui, tá?
Fora disso, a gente tem seminários e congressos...[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] Tecnologia nova, vamos pensar assim, o que eu estou mais próximo, que é o mundo
SAP. Eu pego uma pessoa que está aqui dentro, que tem o perfil para aquela nova tecnologia e
ponho ele num treinamento na SAP. Então, o que eu quero do meu pessoal é que ele não seja
um profissional de uma tecnologia única, [...]
Extrato
[...] Mas qual seria o caminho? Você tem que ter uma equipe que é, ãh, que é o seu... O seu
Norte, a sua... Sua equipe base, que essa equipe é a que busca as novas tecnologias. Então, eu
sei que vai surgir uma tecnologia em Memory na SAP. Eu pego o cara que tem esse perfil
aqui dentro e treino ele nisso. Ele vai disseminar dentro da empresa esse novo conhecimento
[...]
Extrato
[...] Tem que pensar as pessoas que têm perfil para adquirir esse conhecimento e que tenham
perfil para transmitir dentro esse conhecimento. Esse é um modelo que eu usei muito na E3
[...]
167
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] Então, isso levava a gente a desenvolver expertise em tecnologia com produtos de
sucesso... De... Que forneciam soluções pra [palavra inaudível] house management,
suprimentos, e-procurement com sites de compra, hoje com mobilidade. Então, a gente se
aproveitava da visão do... Do que a gente tinha de processos de negócio pra alavancar o quê?
Oportunidades e desenvolvimento tecnológico. Então, a gente nunca tomou uma decisão sem
antes ter uma oportunidade.[...]
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Grande número de empresas que já tinham SAP, mas não tinham RH, né, então, o RH
veio depois. Então, e esse depois a gente já estava, assim, dominando, né. Então, essa nossa
especialidade, esse nosso nicho que a gente resolveu focar é que diferente..[...]
Extrato
[...] E eu nunca trabalhei em RH, nunca trabalhei em RH. Mas, ali, foi a gente... A gente foi,
participou dos primeiros projetos, onde a SAP também estava... Né, o pessoal, a equipe da
SAP aqui do Brasil estava também entendendo como era implementar o RH, né, assim como
ela faz em todas as novas tecnologias, ela sempre se envolve, quando é uma... É uma
tecnologia nova, né. Então, a gente foi aprendendo junto, a gente e as pessoas da SAP, como
fazer um projeto de RH,[...]
O surgimento da nova organização
Entrevista com (F1) –
Extrato
[...] E montei uma empresa. Para você ter uma idéia, eu me formei em dezembro de 93, a
empresa foi aberta em dezembro de 93. Comecei um pouquinho antes de me formar....[...]
Extrato
[...] O meu foi idealista mesmo. Nunca quis trabalhar pra ninguém. Sempre quis ter o meu negócio. Nunca me vi
trabalhando pros outros. Bem idealista. Não tem nada de... hoje olhando, conhecendo bem como que funciona,
Sidnei, existem maneiras muito mais fáceis e menos arriscada de ganhar dinheiro. Hoje você pega um alto
executivo de uma empresa aí, tem um salário provavelmente maior que o meu, sem assumir o risco que eu
assumo de 35 pessoas aqui trabalhando, mais famílias e tudo, né. [...]
168
Entrevista com (F2) –
Extrato
[...] mas eu comecei a ver anúncios no jornal de gente procurando profissionais que
conhecessem MS-DOS e esse mercado só cresceu, a valorização desses profissionais só
cresceu, e eu comecei a perceber que conhecer algumas tecnologias específicas tinha mais
valor de mercado do que conhecer outras e que, portanto, existiam indústrias que iam se
formar em torno de determinadas tecnologias
Extrato
[...] E aí, o que aconteceu? Eu comecei a estudar o Unix e apostei que o Unix ia ser um
sucesso no futuro. Então, eu, quando eu saí de Campinas pra vir pra São Paulo, eu já tinha
ideia de empreender, então resolvi fazer o seguinte: resolvi arrumar um emprego numa
empresa que estivesse trabalhando pra lançar um computador baseado em Unix, e tinham
algumas empresas trabalhando nesse sentido, naquela época.[...]
Extrato
[...] E aí eu abri a Opus. A Opus teve como primeiro cliente aquela empresa lá no Pari, porque
eu rapidamente coloquei o sistema lá no ar. Como a gente tinha uma combinação que era
baseada em conjunto de objetivos, foram seis, oito meses, eu trabalhei dia e noite, em quatro
meses eu botei tudo lá funcionando.
E aí eu comecei a pensar em como empreender, né? “-Bom, já tenho o meu primeiro cliente.”
Que bom, já me dava uma renda que me sustentava. Nessa época, eu tinha... Isso foi
setembro, outubro de 1986, eu tinha 22 anos, fiz 23 em dezembro[...]
Extrato
[...]A gente começou a se... A gente se tornou, no início, uma empresa de treinamento,
baseada no que eu pessoalmente conhecia.[...]
Entrevista com (F3) –
Extrato
[...] Passou um ano, ele me aparece como diretor de SAP da Ernst & Young e me convidou
para ir para lá. Pô, a Ernst & Young não é meu perfil, é auditoria. Aquela época auditoria
podia fazer consultoria: “-Ó, está começando a consultoria agora e eu queria que você
começasse aqui como diretor de tecnologia.”, “-Ah, Mark, eu acho que não é o que eu estou
169
buscando.”, “-Mas você entra no mercado.” Aí me chamou de novo e falou: “-Faz o
seguinte, você não quer montar uma empresa? Porque a gente vai crescer em SAP. Você não
quer montar uma empresa e prestar serviço só em tecnologia para gente? Porque a gente não
vai focar nisso. Nosso negócio é funcional, é negócio e implementação funcional, que é os...
As pessoas que conhecem a área de negócio. Preparar o ambiente e pôr pros clientes.” Eu
falei: “-Tá bom.” [...]
Extrato
[...] E por que surgiu a E3? Foi uma ideia da minha esposa. Porque na época que teve... Teve
a divisão, a SAP... A SAP veio e assumiu a SAP Brasil. Porque então era... Era um
departamento, SAP era um departamento da Origim. Quem era dono da SAP no Brasil era a
Origim. E aí a SAP veio e assumiu a [...]
Extrato
[...] E aí montamos a empresa e começamos a ser... Prestar serviços para Ernst & Young [...]
Extrato 191
[...] Eu formei esse grupo muito focado em TI, em tecnologia. Eu saí, o pessoal falou assim:
“-Ah, na Origim eu não fico mais.” Só que eu... Eu não podia pegar esses cara, eu não tinha
projeto ainda. Eu ia ter um projeto, que era, o primeiro projeto foi a Suzano [...]
Entrevista com (F4) –
Extrato
[...] E como é que... Como é que o... Você conhece o grupo fundador onde? Você tem
mais dois sócios.
Nós nos conhecemos na SAP.[...]
[...] Na SAP?
A gente era amigo de trabalho.[...]
Extrato
[...] A ideia mesmo não partiu tanto pelo contato, partiu pela necessidade do mercado de não
ter algo baseado, por exemplo, em soluções financeiras, né. E aí a oportunidade que o
mercado coloca na mão da gente é ser a primeira... A primeira consultoria especialista em
soluções financeiras. Então, com um ano, a gente conseguiu ter essa visão clara do mercado
que não tinha ninguém que poderia ofertar o que a gente estava querendo ofertar, a gente toma
170
a decisão de saída. E aí a gente é favorecido pelo fato de ter sido conhecido pelo mercado no
Brasil inteiro, por conta de ter sido funcionário da SAP.[...]
Extrato
[...] E aí, em 2006, eu fiz um convite pro meus dois... Dois outros sócios da gente tentar um
trabalho nesse sentido. Então, assim, a nossa história começa com um investimento muito
baixo, não houve dinheiro. Quer dizer, a operação começa a partir do trabalho de cada um e o
conhecimento de uma estratégia de um plano diretor. Então, a gente não pôs dinheiro na
organização, a organização nasceu sem... Com caixa zero,[...]
Entrevista com (F5) –
Extrato
[...] Então, isso foi acredito que em meados de 1986, a empresa hoje tem 25 anos. Com essa
maravilha que é o governo, de não se ter mais carteira assinada, a gente tinha duas
possibilidades: ou você abria a sua empresa pra prestar serviço, exatamente como você
prestava antes como funcionário, ou, então, até logo. Então, nessa época, eu abri a minha
empresa e o mesmo que aconteceu comigo aconteceu com a minha esposa, que são os dois
sócios da empresa, mas, na época, eu abri a empresa e, depois, ela passou a fazer parte da
sociedade [...]
Extrato
[...] Atendemos dois segmentos dentro da empresa: uma é o desenvolvimento de sistema sob
encomenda, que essa parte eu sou o responsável, e eu tenho uma parte de consultoria, que é
mais a parte que fica com a minha esposa. E é só, a empresa é só isso mesmo, somos só nós
dois. [...]
Extrato
[...] Eu me senti à vontade pra montar a empresa, porque eu conhecia realmente o que fazia,
né. O assunto de... Ainda mais na época, puxa vida, lidar com um banco de dados relacional,
mexer com Cobol e ainda com programas online, isso pra mim, na época, isso era um... Meio
top de tecnologia, e eu me dava muito bem com isso, estava bem informado a respeito disso.
E a empresa, ela tinha que ser aberta, pra que a gente continuasse prestando serviço [...]
171
Entrevista com (F6) –
Extrato
[...] Mas, assim, as consultorias não tinha esse mesmo feeling que a gente. Então, foi quando
a gente resolveu partir pro nosso caminho, né. Tipo: “-Vamos abrir a nossa empresa.” Mas
não tinha uma perspectiva, não. [...]
[...]A gente queria ser alocado por alguns projetos, tinham duas pessoas já com a gente, que a
gente teve... Que acabou vindo da empresa que a gente estava. E foi que a necessidade do
mercado foi... Foi nos solicitando e a gente foi crescendo e posso te dizer que é assim até
hoje, né. [...]
[...] É, somos em três sócios, né? Quem fundou foi eu com o meu sócio Kelson e, depois de
alguns meses, a gente trouxe mais um amigo nosso, que é... Que é o Tiago, que ele... Eu e o
Kelson, a gente começou com a parte mais de programação, né, em RH, [...]
172
173
ANEXO A – Análise realizada por par.
174
175
ANEXO B – Histórico da evolução tecnológica da empresa E2.
A E2 Software é uma empresa de desenvolvimento de software que tem três linhas básicas de atuação:
Automação Bancária;
Sistemas de Gerenciamento de Redes de Franquias;
Application Outsourcing.
Na área de automação bancária, a E2 Software desenvolve e comercializa uma plataforma de
automação de canais de atendimento, E2 iBank, que automatiza as transações realizadas nos vários
canais de atendimento bancário tais como agências, correspondentes bancários, redes de terminais de
auto-atendimento (ATM) e Internet Banking.
Na área de gerenciamento de redes de franquia a E2 Software oferece o Web Franchising System,
disponibilizado ao mercado em modelo de aluguel e uso através da Internet (ASP – Application
Service Provider) e que já possui mais de 1.200 pontos de presença distribuídos por todo o território
nacional.
A área de Application Outsourcing realiza o desenvolvimento e a manutenção de sistemas de
aplicação, operacionalizando todas as etapas de seu ciclo de vida: especificação, desenvolvimento,
testes e controle de qualidade, manutenção, evolução, suporte e pronto atendimento.
A equipe técnica daE2 tem grande experiência no desenvolvimento de sistemas distribuídos, sistemas
Internet de alta disponibilidade e de uso intenso, algoritmos de criptografia, protocolos de
comunicação, bancos de dados de grande volume, sistemas de workflow e sistemas analíticos (OLAP),
tendo se especializado na construção de sistemas de missão crítica para seus clientes.
A E2 tem desenvolvido sistemas para muitas das mais importantes empresas do cenário nacional,
sempre assegurando seu forte compromisso com orçamentos e prazos de seus clientes.
Alguns Fatos Relevantes na Linha de Tempo da trajetória da E2 Software
1987 Fundação da empresa, atuando como um centro de treinamento em novas
tecnologias nas áreas de Sistemas Operacionais, Linguagens de Programação e
Redes de Computadores.
1989 Iniciou o desenvolvimento de software básico, como device drivers e núcleos
multitarefa para projetos críticos nas áreas de telecomunicações e automação
bancária, e no desenvolvimento de uma linha própria de produtos para
176
comunicação de dados entre sistemas heterogêneos (protocolos IBM-SNA,
BSC, X.25 e TCP-IP sobre X.25) para ambientes de automação bancária.
1992 Certificada como Centro de Treinamento Sybase e início de uma forte parceria
com a Microsoft.
Desenvolvimento da primeira versão do Projeto “Rede de Entrada de Dados”
para o Banco do Brasil, em parceria com a Cobra Computadores. Ao todo,
foram 120 pontos de acesso à rede de mainframes do banco, utilizando
protocolo BSC-3 e emuladores 3278.
1992 a 1999 Atuação como Microsoft Certified Technical Education Center (CTEC).
1994 Desenvolvimento da segunda versão do Projeto “Rede de Entrada de Dados”
para o Banco do Brasil, em parceria com a Cobra Computadores. Totalizando
318 redes de acesso à rede de mainframes do banco, usando servidores Unix e
suíte completa de protocolos de comunicação da Opus (SNA/SDLC,
SNA/QLLC, BSC-3, BSC-1 e TCP-IP sobre X.25), além de emuladores de
terminais IBM 3278.
Desenvolvimento e implantação de solução de comunicação para interligação
de agências para Banco do Estado do Paraná (Banestado) em parceria com a
IBM, usando servidores Unix e terminais bancários e terminais de auto-
atendimento rodando MS-Windows. No total, a solução foi implantada em
mais de 400 pontos de atendimento, incluindo 220 agências.
1995 Desenvolvimento de novo sistema de automação de agências para o Banco do
Brasil, sob encomenda da Microsoft Corp. utilizando o sistema operacional
Windows NT como servidor e concentrador de transações.
1996 Desenvolvimento de conversor de protocolos para a Caixa Econômica Federal,
em parceria com a HP e a Microsoft. O sistema realiza a conversão de
protocolo TCP-IP usado nas agências da CEF para o protocolo SNA/SDLC
utilizado pelo mainframe do banco. Todas as transações das mais de 3.500
agências do banco passam pelo sistema, que roda em servidores configurados
em cluster. Em 2010 o sistema continua em operação, sendo responsável pelo
roteamento de mais de 170 milhões de transações mensais.
Desenvolvimento de sistema de emissão remota de apólices de seguro para
automóveis, além de downsizing do sistema de controle de emissão de
apólices para a Indiana Seguros. O sistema de emissão remota é mantido pela
equipe da Opus Software até a presente data (2010).
1996 e 1997 Atuação como provedor de acesso a Internet, operação posteriormente vendida
para a Terra Networks.
177
1998 Prêmio “Award of Excellence” como melhor Microsoft Solution Provider do
Brasil.
1999 Criação da metodologia E2-BI para o desenvolvimento de soluções de
Business Intelligence. Ao longo dos cinco anos seguintes, a Opus desenvolveu
mais de 70 projetos utilizando tecnologia OLAP para clientes dos mais
diversos segmentos de mercado.
2000 Criação da metodologia Tree para desenvolvimento de software.
Desenvolvimento da primeira versão do projeto “Caixa Aqui” para a CEF,
utilizando C++ e CORBA sobre ambiente Sun Solaris.
2001 Desenvolvimento do engenho de workflow open source Bossa.
Desenvolvimento de Sistema de Sugestões para a Volkswagen do Brasil.
Implantação do Sistema de Sugestões nas Lojas C&A Brasil e Argentina.
Desenvolvimento do primeiro projeto em .NET, sobre a versão beta do
framework, em nome da Microsoft, para o Unibanco Asset Management
(UAM).
Desenvolvimento da nova versão do projeto “Caixa Aqui” para a CEF,
utilizando Java e plataforma J2EE sobre ambiente Sun One.
2002 Prêmio “Best Business Intelligence Solution” da Microsoft.
Desenvolvimento do projeto Release Lista Crítica para a Volkswagen do
Brasil.
Desenvolvimento do projeto Portos NET, automatizando completamente o
porto de Belém administrado pelas Docas do Pará. O projeto foi eleito como
caso de destaque em utilização da tecnologia .NET, pela Microsoft, e foi
apresentado como caso de sucesso em convenção da Intel Corp.
Desenvolvimento de sistema de Business Intelligence para avaliação e controle
de produtividade da planta da Volkswagen da Argentina.
Desenvolvimento de sistema de Business Intelligence para a Área
Internacional do Banco Itaú para acompanhamento das operações de compra e
venda de papéis e análise de risco de carteiras.
2003 Desenvolvimento da primeira versão do Web Franchising System, voltado
para o gerenciamento de redes de franquias. O sistema, oferecido em modelo
ASP para o mercado, encerrou o ano de 2009 implantado em 18 redes de
franquias dos segmentos de educação/treinamento e saúde/embelezamento,
totalizando mais de 1.200 pontos de presença.
Desenvolvimento da primeira versão da Plataforma de Automação de Canais
de Atendimento Bancário E2 iBank, sobre plataforma Java/J2EE, utilizando
178
uma arquitetura transacional componentizada e interface Web para os
terminais caixa e terminais de autoatendimento. Os componentes de software
dos terminais, do servidor transacional e do ambiente de retaguarda da solução
rodam sobre ambientes Linux e Windows.
2004 Adoção da plataforma E2 iBank pelo Banco IBI, que o utiliza atualmente em
suas 160 agências e nos sites de seus parceiros de varejo, totalizando mais de
3.000 terminais bancários e terminais de auto-atendimento.
Rede de Escolas de Idiomas Yázigi adota o sistema Web Franchising System
para o gerenciamento de suas 330 escolas.
2005 Prêmio “Destaque IBM 2005” como reconhecimento da arquitetura inovadora
do produto E2 iBank e sua adaptação para as plataformas IBM WebSphere e
IBM DB-2.
Rede de Ensino Eurodata adota o sistema Web Franchising System para o
gerenciamento de suas 82 escolas.
2006 Desenvolvimento de Sistema de Avaliação de Desempenho 360, implantado
nas Lojas C&A, Laboratório Fleury e concessionária Ecovias.
Implantação do E2 iBank para controlar a rede de terminais de
autoatendimento dos Supermercados Angeloni, de Santa Catarina – 8º grupo
varejista do Brasil.
Novos clientes do Web Franchising System: Onodera (Saúde e Estética),
Santos Futebol Clube (escolas de futebol), Fotoptica, Minds Idiomas,
Rockfeller (escola de Idiomas).
2007 Desenvolvimento de Sistema de Reserva de Passagens Aéreas para a Amadeus
do Brasil, utilizando tecnologia .NET. O projeto foi considerado case mundial
de sucesso da Amadeus mundialmente pela grande capacidade de
processamento de transações de reservas de passagens e aluguel de automóveis
e de emissão de tickets.
Novos clientes do Web Franchising System: Minds Idiomas e Rede de Ensino
Cetelbrás.
2008 A E2 assume a manutenção e evolução dos sistemas de cobrança do Banco IBI
sobre plataforma Java/J2EE.
Novos clientes do Web Franchising System: Curso Marcato e Clínicas
Odontológicas Sorriden.
2009 Adoção do modelo de desenvolvimento SCRUM.
Desenvolvimento de Portal de Atendimento para o banco IBI.
Desenvolvimento do sistema Primeo de auditoria de Notas Fiscais Eletrônicas
179
para a IOB e assinatura de contrato para manutenção e evolução do sistema. O
sistema foi projetado para utilização em larga escala, usando uma arquitetura
baseada em alto grau de paralelismo e atingindo 10.000 transações por
segundo por servidor dedicado,
Adoção do E2 iBank pela Praticard para controle de seus terminais de auto-
atendimento.
Novos clientes do Web Franchising System: São Paulo Futebol Clube (escolas
de futebol), e Rede de Ensino LFG (350 escolas).
2010 Desenvolvimento do sistema Mitrius de auditoria de SPED Fiscal e Contábil
para a IOB e assinatura de contrato para manutenção e evolução do sistema.
Ampliação da funcionalidade do Portal de Atendimento do banco IBI para
suportar operações da Central de Atendimento.
Novos clientes do Web Franchising System: Grupo Viva e Master Company.
2011 Novo cliente de Application Outsourcing: ProPay.
Novos clientes do Web Franchising System: MicroPro, Oligoflora, Jacques
Janine e D’pil.
180
Portfolio da Empresa
O atual portfolio de produtos e serviços oferecidos pela E2 Software compreende:
E2 iBank, que é uma plataforma de automação bancária que automatiza as transações
realizadas nos diversos canais de atendimento bancário tais como agências, redes de terminais
de auto-atendimento (ATM), correspondentes bancários e Internet Banking.
Web Franchising System, que é um sistema de gerenciamento de redes de franquias oferecido
em modelo ASP e que já possui uma base instalada de mais de 1.200 pontos em todo o Brasil.
Desenvolvimento de projetos sob medida utilizando metodologia ágil (SCRUM).
Manutenção e evolução de aplicações, incluindo suporte e pronto atendimento.
Desenvolvimento de sistemas analíticos baseados em tecnologia OLAP, utilizando
metodologia própria – E2-BI – que tem sido aplicada com grande sucesso em um número
significativo de projetos.
Parcerias e Certificações
A E2 Software desenvolveu ao longo dos últimos 18 anos uma forte parceria com a Microsoft,
representada pelas seguintes certificações:
Microsoft Gold Partner
Microsoft Consulting Services Partner
.NET Strategic Development Partner
Ao mesmo tempo, a E2 é certificada como parceiro IBM para o vertical Finanças.
181
Clientes
Alguns dos principais clientes da E2 Software são líderes em seus mercados de atuação e empresas
com grande relevância no cenário brasileiro, tais como:
Manufatura
VW do Brasil, Unilever, Novartis, ThyssenKrupp, Arno, Atlas Copco.
Bancos
Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco Itaú, Banco ibi.
Seguros
Liberty Seguros, Indiana Seguros, Marítima Seguros, Cosesp.
Serviços
IOB, Laboratório Fleury, Gol Linhas Aéreas, Eco Rodovias, Hospital Albert Einstein, Lopes
Consultoria de Imóveis., CMA
Varejo
C&A Modas, Supermercados Angeloni, Lojas Paquetá, Makro.
Franquias
Yázigi, Eurodata, Onodera, Fotoptica, LFG, Cetelbrás, Curso Marcato, Santos Futebol Clube,
São Paulo Futebol Clube, Rockfeller Idiomas, Foyer Centros Educacionais, Aliança Cultural
Brasil-Japão e Fabricante de Sorrisos.
Tecnologias
Desenvolvimento de Software:
Plataforma Java J2EE: IBM WebSphere, Oracle Application Server, JBoss, Glassfish, Tomcat.
.NET: Visual Studio .NET.
UML/Case: UML Studio, Argo e MS Visio.
Bancos de Dados: MS SQL Server, Sybase SQL Server, IBM DB2, Oracle.
Sistemas Operacionais: Windows Server, Linux, Solaris, Aix.
Linguagens de Programação: Java, C#, C++ e C.
OLAP: MS SQL Server, MS OLAP Services, Opus Cube Viewer, ERwin.
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