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Vice Reitoria de Pós graduação e Pesquisa

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ANÁLISE DA QUALIDADE NO SEGMENTO DO BUSINESS

TO CUSTOMER: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP para obtenção do título de mestre em Engenharia de Produção.

JOÃO GILBERTO MENDES DOS REIS

São Paulo

2008

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Vice Reitoria de Pós graduação e Pesquisa

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ANÁLISE DA QUALIDADE NO SEGMENTO DO BUSINESS

TO CUSTOMER: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP para obtenção do título de mestre em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Área de Concentração: Gestão de Sistemas de Operação Linha de Pesquisa: Redes de Empresas e Planejamento da Produção Projeto de Pesquisa: Melhoria Contínua da Qualidade e Produtividade

JOÃO GILBERTO MENDES DOS REIS

São Paulo

2008

III

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho aos meus filhos,

João Raphael e Pedro Henrique por suportarem a ausência do pai, a mudança

de sua estrutura familiar e mesmo assim apoiarem a busca e a realização de um

sonho.

IV

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, por cuidar de meu caminho e pelas conquistas que tem me proporcionado. Aos meus pais, Joel Mendes dos Reis e Maria Ferreira dos Reis, pela educação que me deram e por me apoiarem, mesmo não sabendo muito do que se tratava, simplesmente por que isso era algo muito importante para mim. Aos professores e amigos do programa de pós-graduação, que me auxiliaram muito nesta etapa - deixo de citar nomes, com receio de algum esquecimento - mas a todos meu muito obrigado, estarão sempre no meu coração. Ao Professor Dr. Rogério Monteiro, pela sua importância na minha formação, seja como professor, orientando a melhor forma de chegar à docência, me recomendando aos programas de mestrado e pela honra de sua participação em minha banca de mestrado. Ao Professor MS. Enio Fernandes Rodrigues, pelos seus conhecimentos valiosos durante a orientação na monografia de graduação e por me orientar sobre o meu futuro nos estudos, sendo grande incentivador para a realização deste mestrado e para meu desenvolvimento profissional, sem o qual certamente essa conquista não seria possível. Ao Professor Dr. José Paulo Alves Fusco, por ter elevado meu grau de conhecimento através do grande aprendizado em sua disciplina, seja pelas discussões, pelas resenhas e por sua valiosa participação em meu desenvolvimento acadêmico, nos trabalhos desenvolvidos; muito me honra com sua presença na minha banca de qualificação e defesa, pois certamente o amadurecimento para este trabalho teve grande participação sua. Em especial ao Professor Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, grande amigo durante este trabalho, pela sua dedicação nas orientações, por ter me exigido, incentivado e me guiado neste caminho árduo de se escrever uma dissertação. Um verdadeiro exemplo a ser seguido de como ser um orientador. Se este trabalho possui algum mérito, só foi possível pela sua participação. Este foi essencial. De coração, meu muito obrigado. A minha irmã Joelma Mendes dos Reis, por ter me aturado por toda jornada da minha vida. E neste momento difícil também, muito obrigado pelo seu apoio. Aos meus sobrinhos Juliana e Diego, este grande incentivador da minha pessoa, a quem espero também inspirar em um futuro próspero. Aos meus filhos João Raphael e Pedro Henrique Mendes dos Reis, que são meu verdadeiro orgulho e contribuição nesta vida.

V

Agradeço também a minha amiga Fernanda Mello Demai, pelo apoio em um dos momentos mais difícieis de minha vida, por seu conselhos e, claro, a revisão deste trabalho - sem sua ajuda, não teria concluído este trabalho. Desculpe o trocadilho, você foi simplesmente DEMAIs. Aos amigos do Centro Paula Souza e da Unibero Pirituba, pela sua compreensão e apoio. A meus alunos, sem os quais muitas das entrevistas não seriam possíveis. A todos que contribuíram para meu sucesso.

VI

EPÍGRAFE

"Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a vida com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, pois o triunfo pertence a quem se atreve...

A vida é muita para ser insignificante." Charles Chaplin

VII

SUMÁRIO

RESUMO............................................................................................................................................... X

ABSTRACT .........................................................................................................................................XI

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS ............................................................... XII

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ............................................................................................................XIV

LISTA DE QUADROS................................................................................................................... XVII

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO...................................................................................................... 18

1.1 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................... 18 1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 21 1.3 OBJETIVO .................................................................................................................................... 23 1.3.1 OBJETIVO GERAL....................................................................................................................... 23 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................................ 23 1.4 HIPÓTESES................................................................................................................................... 23 1.5 METODOLOGIA DO TRABALHO.................................................................................................. 24 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................................ 24 CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA............................................................................. 26

2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................................................................................................... 26 2.1.1 DEFINIÇÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................................. 26 2.1.2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................................................................................... 30 2.2 LOGÍSTICA................................................................................................................................... 35 2.2.1 HISTÓRICO DA LOGÍSTICA......................................................................................................... 37 2.2.2 ATIVIDADES LOGÍSTICAS .......................................................................................................... 41 2.2.2.1 Transportes ......................................................................................................................... 42 2.2.2.2 Gestão de Estoques (Manutenção de Estoques).......................................................... 44 2.2.2.3 Processamento de Pedidos .............................................................................................. 45 2.2.2.4 Armazenagem..................................................................................................................... 46 2.2.2.5 Compras (Obtenção) ......................................................................................................... 47 2.2.2.6 Manuseio de Materiais....................................................................................................... 48 2.2.2.7 Embalagem de Proteção................................................................................................... 49 2.2.2.8 Gestão da Informação (Manutenção de Informações) ................................................. 50 2.3 E-BUSINESS .................................................................................................................................. 50 2.3.1 BUSINESS TO CUSTOMER........................................................................................................... 54 2.3.2 BUSINESS TO BUSINESS ............................................................................................................. 55 2.3.3 CUSTOMER TO CUSTOMER ........................................................................................................ 56 2.4 SISTEMAS DE GESTÃO E-COMMERCE ........................................................................................ 56 2.4.1 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) ............................ 57 2.4.2 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DO ARMAZÉM (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM) ........ 59 2.4.3 SISTEMAS DE ROTEIRIZAÇÃO .................................................................................................... 62 2.5 QUALIDADE ................................................................................................................................. 64 2.5.1 CONCEITO.................................................................................................................................. 64 2.5.2 VISÕES DA QUALIDADE............................................................................................................. 67 2.5.3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................... 67

VIII

2.5.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................................................ 78 2.6 FATORES GANHADORES DE PEDIDOS E FATORES QUALIFICADORES ..................................... 85 CAPÍTULO 3: QUALIDADE NO COMÉRCIO ELETRÔNICO .............................................. 91

CAPÍTULO 4: METODOLOGIA.................................................................................................. 96

4.1 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................................... 96 4.2 NATUREZA DA PESQUISA............................................................................................................ 97 4.3 CLASSIFICAÇÃO DAS PESQUISAS.............................................................................................. 100 4.4 MÉTODOS E TÉCNICAS ADOTADAS.......................................................................................... 102 CAPÍTULO 5: PESQUISA DE CAMPO..................................................................................... 104

5.1 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .......................................................................................... 105 5.2 EMPRESAS PESQUISADAS ......................................................................................................... 107 5.2.1 VAREJISTA 1 ............................................................................................................................ 107 5.2.2 GRUPO PÃO DE AÇÚCAR ......................................................................................................... 109 5.2.3 OCEANAIR ............................................................................................................................... 111 5.2.4 EDITORA ATLAS ...................................................................................................................... 111 5.2.5 VIDEOLAR................................................................................................................................ 112 5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS (QUESTIONÁRIO 1) ..................................................................... 112 5.3.1 CONFIABILIDADE..................................................................................................................... 125 5.3.2 SENSIBILIDADE DO SERVIÇO.................................................................................................... 125 5.3.3 ACESSO.................................................................................................................................... 126 5.3.4 COMPETÊNCIA ......................................................................................................................... 126 5.3.5 CORTESIA ................................................................................................................................ 126 5.3.6 COMUNICAÇÃO........................................................................................................................ 127 5.3.7 CREDIBILIDADE ....................................................................................................................... 127 5.3.8 SEGURANÇA ............................................................................................................................ 127 5.3.9 COMPREENSÃO ........................................................................................................................ 128 5.3.10 TANGÍVEIS ............................................................................................................................. 128 5.3.11 VELOCIDADE ......................................................................................................................... 129 5.3.12 FLEXIBILIDADE...................................................................................................................... 129 5.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS (QUESTIONÁRIO 2) ..................................................................... 130 5.4.1 CONFIABILIDADE..................................................................................................................... 130 5.4.1.1 Não existência de erros na cobrança............................................................................ 135 5.4.1.2 Não existência de erros na entrega............................................................................... 136 5.4.1.3 Entrega dos produtos em até dois dias úteis ............................................................... 137 5.4.1.4 Troca e devolução dos produtos rapidamente ............................................................ 139 5.4.1.5 Rastreamento da mercadoria ......................................................................................... 140 5.4.1.6 Mercadoria não chegar avariada ................................................................................... 141 5.4.1.7 Qualidade da embalagem de transporte dos produtos .............................................. 142 5.4.1.8 Veículos de entrega identificados .................................................................................. 144 5.4.2 SENSIBILIDADE DO SERVIÇO ................................................................................................... 146 5.4.2.1 Emissão do recibo do pedido na ato da compra ......................................................... 146 5.4.2.2 Tempo reduzido para o cliente ser atendido pelo SAC.............................................. 147 5.4.2.3 Aceitação do pedido imediatamente ............................................................................. 148 5.4.3 ACESSO.................................................................................................................................... 149 5.4.3.1 Facilidade de acesso ao serviço ao cliente.................................................................. 150 5.4.3.2 Solicitações atendidas prontamente ............................................................................. 151 5.4.4 COMPETÊNCIA ......................................................................................................................... 152 5.4.4.1 Ser bem atendido pelo SAC ........................................................................................... 152 5.4.4.2 Ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro atendente ..................................... 153 5.4.5 CORTESIA ................................................................................................................................ 154

IX

5.4.5.1 Entregador ser cortês ...................................................................................................... 154 5.4.5.2 Bom atendimento por parte do entregador .................................................................. 155 5.4.5.3 Atendente do atendimento telefônico ou do chat ser cortês ..................................... 156 5.4.6 COMUNICAÇÃO........................................................................................................................ 157 5.4.6.1 Características de produtos e serviços bem explicadas no site ............................... 157 5.4.6.2 Clareza de preços de produtos e serviços no site ...................................................... 159 5.4.6.3 Obtenção de descontos nos fretes ................................................................................ 160 5.4.6.4 Informações sobre os processos de troca e devolução de produtos....................... 161 5.4.7 CREDIBILIDADE ....................................................................................................................... 162 5.4.7.1 Dados da empresa disponíveis no site ......................................................................... 162 5.4.7.2 Reputação da empresa em que se efetuará a compra .............................................. 163 5.4.8 SEGURANÇA ............................................................................................................................ 164 5.4.8.1 Processo de segurança do site...................................................................................... 164 5.4.8.2 Manter em sigilo as informações ................................................................................... 165 5.4.9 COMPREENSÃO ........................................................................................................................ 166 5.4.9.1 Programas de fidelização................................................................................................ 167 5.4.9.2 Receber vales de desconto e brindes........................................................................... 168 5.4.9.3 Compreensão das necessidades dos clientes por parte das empresas ................. 169 5.4.10 TANGÍVEIS ............................................................................................................................. 170 5.4.10.1 Entregador utilizar uniforme ......................................................................................... 170 5.4.10.2 Navegação rápida no site ............................................................................................. 171 5.4.10.3 Diversidade de formas de pagamento ........................................................................ 172 5.4.10.4 Possibilidade de se disponibilizar o pagamento no momento da entrega ............ 173 5.4.11 VELOCIDADE ......................................................................................................................... 175 5.4.11.1 Rapidez de entrega........................................................................................................ 175 5.4.12 FLEXIBILIDADE...................................................................................................................... 176 5.4.12.1 Possibilidade de alteração do pedido após sua realização se ônus...................... 177 5.5 OS FATORES GANHADORES DE PEDIDOS IDENTIFICADOS PELA PESQUISA.......................... 178 5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A PESQUISA.......................................................................... 185 CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO...................................................................................................... 190

6.1 ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS............................................................................................... 190 6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................................ 192 REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 193

APÊNDICE I: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AS EMPRESAS ........................... 201

APÊNDICE II: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AOS CONSUMIDORES ........... 207

X

REIS, J.G.M. Análise da qualidade no segmento Business to Customer: um estudo exploratório. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2008.

RESUMO

A mudança dos mercados ao longo dos anos tem se caracterizado com base na evolução da própria humanidade. Das relações de escambo, aos mercados extremamente competitivos e de situação globalizada, o mundo dos negócios tem mudado a maneira como as pessoas pensam e agem em relação a produtos e serviços. Neste contexto, a mais recente alteração dos cenários das operações de varejo tem sido o uso da tecnologia no processo de vendas e distribuição. A internet tem revolucionado a forma como as pessoas se comunicam e mais: como adquirem seus bens e serviços. Assim, o comércio eletrônico, mais especificamente na relação empresa-consumidor, o chamado B2C, tem atuado de maneira contundente nesta alteração de paradigma, ou seja, das compras no local físico, para o local virtual. Cotações on-line, facilidade de pagamento, preço e rapidez de entrega estão se tornando verdadeiros fatores ganhadores de pedidos para as empresas que competem neste segmento. Com o foco na qualidade de serviços do e-commerce, a pesquisa estuda os fatores relacionados à qualidade de serviços e quais destes são fatores ganhadores de pedidos. Para isso, foram levantados os principais aspectos relacionados à qualidade do serviço no B2C; com base nestes, foi elaborada uma pesquisa junto a empresas deste segmento de varejo e junto a usuários do sistema, visando a conhecer melhor essa problemática. Para alcançar esse objetivo, foram aplicados questionários estruturados em 5 empresas do setor e 120 usuários do comércio eletrônico. Os resultados indicam que aspectos da qualidade como confiabilidade, segurança e credibilidade são os fatores ganhadores de pedidos na visão dos consumidores. Portanto essas dimensões da qualidade devem receber maior atenção das empresas que, embora tenham demonstrado qualidade em suas operações, podem ganhar maior competitividade focando os aspectos da qualidade do serviço de comércio eletrônico mais importantes estabelecidos pelos clientes. Palavras-chave: cadeias de suprimentos; business to customer; dimensões da qualidade; qualidade em serviços; fatores ganhadores de pedidos.

XI

REIS, J.G.M. Analize of quality in segment Business to Customer: an exploratory study. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2008.

ABSTRACT

The change of markets over the years has been characterized on the basis of evolution of humanity itself. From the relations of exchange, markets and highly competitive global situation, the business world has changed the way how people think and act on products and services. In this context, the most recent amendment of the scenarios of the retail operations has been the use of technology in sales and distribution. The Internet has revolutionized the way people communicate, and more, as purchase their goods and services. Thus, the e-commerce, specifically the relation business to customer, or simply B2C, has acted so convincingly in this change of paradigm, namely the purchases in the physical location for the virtual site. Quotes online, ease of payment, price, speed of delivery, have become real order winners of applications for companies that compete in this segment. With the focus on quality of services on e-commerce, the research examines the factors related to the quality of services, and looks for what of these factors are winners of applications. With this aim were presented key aspects of quality of service in B2C; on the basis of this, it was are produced a poll with this segment of retail businesses and users of the system, in order to better know this problem. To achieve this objective, structured questionnaires were used in studies of multiple cases, with 5 companies surveyed in the sector and 120 users of e-commerce. The results indicate that aspects of quality and reliability, security, credibility are orders winners of applications in the view of costumers. So, these dimensions of quality should receive more attention from enterprises in this field, which, although they have demonstrated to have quality in their operations, can gain greater competitiveness focusing on the aspects of quality of service in e-commerce established by their customers. Key-words: supply chain; business to customer; dimensions of quality; quality of services; orders winners.

XII

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

APEC Asia-Pacific Economic Cooperation - Cooperação Econômica da Ásia e do Pacífico

APICS American Production Inventory Control Society

B2B Business to Business

B2C Business to Customer

C2B Customer to Business

C2C Customer to Customer

CD Centro de Distribuição

CD Compact Disc

CLM Council Logistics Management

CS Cadeia de Suprimentos

CSCMP Council Suply Chain Management Professionals, antigo CLM

DVD Digital Versatile Disc

ECT Empresa Brasileira de Correios e Telegráfos

ERP Entreprises Resources Planning, Sistemas Integrados de Gestão

ES Enterprise Systems, Sistemas Empresariais, primeiro nome dado aos Sistemas Integrados de Gestão

FNQ Fundação Nacional da Qualidade

XIII

FPNQ Fundação do Premio Nacional da Qualidade

GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos

GPS Global Positioning System, Sistema de Posicionamento Global

ISO International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Normalização

MERCOSUL Mercado Comum do Sul

NAFTA North American Free Trade Agreement - Tratado Norte-Americano de Livre Comércio

PNQ Premio Nacional da Qualidade

QFD Desdobramento da Função Qualidade

SAC Servico de Atendimento ao Cliente

SC Supply Chain

SCM Supply Chain Management

SKU Do inglês Stock Keep Unit, refere-se ao número da unidade mantida em estoque

TIC Tecnologias de Informação e Comunicação

TQC Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total

U.E. União Européia

WMS Warehouse Management System, sistema computadorizado para gerenciamento dos itens em um armazém

XIV

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1: Cadeia de suprimentos para manufatura e serviços. ................................ 28

Figura 2: Cadeias (chain) e redes (networks). ......................................................... 29

Figura 3: Modelo SCOR. ......................................................................................... 32

Figura 4: Posicionamento estrutural – rede difusa e rede densa. ............................ 33

Figura 5: O composto da rede de operações. .......................................................... 34

Figura 6: Atividades logísticas. ................................................................................. 42

Figura 7: Van utilizada para entregas. ..................................................................... 44

Figura 8: Elementos do processamento de pedidos. ............................................... 46

Figura 9: Área de armazenagem. ............................................................................ 47

Figura 10: Amplitude do processo de compra. ......................................................... 48

Figura 11: Área de separação de pedidos. .............................................................. 48

Figura 13: Utilização do WMS acoplado a um ERP. ............................................... 60

Figura 14: Decisões em transportes. ........................................................................ 62

Figura 15: Modelo de excelência do PNQ. ............................................................... 76

Figura 16: Diagrama de Gestão. ............................................................................. 77

Figura 17: Output de operações. ............................................................................. 80

Figura 18: Matriz produto – processo. ...................................................................... 81

Figura 19: Composição dos negócios da empresa pesquisada. ............................ 108

GRÁFICOS Gráfico 1: Grau de importância da não existência de erros na cobrança .............. 135

Gráfico 2: Grau de importância da não existência de erros na entrega................. 136

Gráfico 3: Grau de importância da entrega dos produtos em até dois dias úteis .. 138

Gráfico 4: Grau de importância da troca e devolução dos produtos serem feitas rapidamente............................................................................................................ 139

Gráfico 5: Grau de importância do rastreamento das mercadorias ....................... 141

Gráfico 6: Importância da mercadoria não chegar avariada .................................. 142

Gráfico 7: Grau de importância da qualidade da embalagem para transporte ...... 143

Gráfico 8: Grau de importância dos veículos de entrega serem identificados....... 145

Gráfico 9: Grau de importância da emissão do recibo no ato da compra.............. 146

XV

Gráfico 10: Grau de importância do tempo reduzido para ser atendido pelo SAC 148

Gráfico 11: Grau de importância de o pedido ser aceito imediatamente ............... 149

Gráfico 12: Grau de importância da facilidade de acesso ao serviço ao cliente.... 150

Gráfico 13: Grau de importância de as solicitações serem atendidas prontamente151

Gráfico 14: Grau de importância de ser bem atendido pelo SAC.......................... 152

Gráfico 15: Grau de importância de ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro atendente................................................................................................................ 153

Gráfico 16: Grau de importância de o entregador ser cortês................................. 155

Gráfico 17: Grau de importância do bom atendimento do entregador................... 156

Gráfico 18: Grau de importância dos atendentes do atendimento telefônico ou chat serem corteses ....................................................................................................... 157

Gráfico 19: Grau de importância das características dos produtos estarem bem explicadas no site ................................................................................................... 158

Gráfico 20: Grau de importância dos preços dos produtos estarem claros no site 159

Gráfico 21: Grau de importância de se obter descontos nos fretes....................... 160

Gráfico 22: Grau de importância de se obter informações sobre os processos de troca e devoluções.................................................................................................. 161

Gráfico 23: Grau de importância dos dados da empresa estarem disponíveis no site............................................................................................................................... 162

Gráfico 24: Grau de importância da reputação da empresa onde se efetuará a compra.................................................................................................................... 163

Gráfico 25: Grau de importância do processo de segurança do site ..................... 165

Gráfico 26: Grau de importância de se manter as informações dos clientes em sigilo............................................................................................................................... 166

Gráfico 27: Grau de importância de haver programa de fidelização...................... 167

Gráfico 28: Grau de importância de se receber vales, desconto e brindes ........... 168

Gráfico 29: Grau de importância à compreensão das necessidades dos clientes por parte das empresas................................................................................................ 169

Gráfico 30: Grau de importância de o entregador utilizar uniforme ....................... 170

Gráfico 31: Grau de importância da navegação no site ser rápida........................ 172

Gráfico 32: Grau de importância das empresas oferecerem diversas formas de pagamento.............................................................................................................. 173

Gráfico 33: Grau de importância de se disponibilizar o pagamento no ato da entrega............................................................................................................................... 174

Gráfico 34: Grau de importância da rapidez na entrega........................................ 176

Gráfico 35: Grau de importância de se poder alterar o pedido após sua realização sem ônus ................................................................................................................ 177

Gráfico 36: Situação A – fator de qualidade citado em primeiro lugar................... 180

Gráfico 37: Situação B – fator de qualidade citado em segundo lugar .................. 181

XVI

Gráfico 38: Situação C – fator de qualidade citado em terceiro lugar.................... 181

Gráfico 39: Critérios ganhadores de pedidos ........................................................ 183

XVII

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Funcionalidades de uma solução WMS................................................... 61

Quadro 2: Componentes da Qualidade Total. .......................................................... 68

Quadro 3: As dimensões da qualidade e as funções tipicamente responsáveis por sua provisão. ............................................................................................................ 87

Quadro 4: Objetivos de desempenho e fatores competitivos para serviços bancários. ................................................................................................................................. 90

Quadro 5: Qualidade no B2C ................................................................................... 94

Quadro 6: Respostas ao questionário 1 ................................................................. 114

Quadro 7: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores .................. 131

Quadro 8: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores em percentual............................................................................................................................... 133

Quadro 9: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de importância na opinião dos consumidores.............................................................. 179

Quadro 10: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de importância na opinião dos consumidores, em percentual ..................................... 179

Quadro 11: Os fatores mais importantes citados pelos clientes sem considerar ordem de classificação. ..................................................................................................... 182

Quadro 12: Fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade do B2C..... 185

Quadro 13: Lista de itens citados que são adquiridos pelos clientes do B2C......... 186

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Análise da Qualidade no Segmento do B2C

18

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação

O processo de globalização, ocorrido nos últimos anos, tem levado as

empresas a uma competitividade jamais vista ou sonhada por muitas delas. Os

consumidores, assim como seus concorrentes, tornaram-se globais. Seus clientes

internos, que eram exclusividade apenas das empresas nacionais de cada país,

passaram a ter opção de comprar não só de organizações nacionais e

transnacionais instaladas naquele país, como das corporações que estão em

atuação no mercado estrangeiro.

O advento da globalização e o surgimento dos blocos econômicos, como

NAFTA (North American Free Trade Agreement)1, composto por Estados Unidos,

México e Canadá, o MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), formado por Brasil,

Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela, UE (União Européia), com os principais

países da Europa, APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation)2, com 21 membros,

entre eles Austrália, China, Japão, Coréia do Sul, além dos países pertencentes ao

Tratado Norte-Americano, eliminou barreiras alfandegárias, reduziu tarifas e

impostos, tornando mais acirrada a disputa comercial. Esse nível de competição fez

com que as empresas tivessem que mudar suas estratégias, pois, com o fim das

reservas de mercado, somente uma empresa eficiente poderia sobreviver neste

cenário.

Uma outra mudança foi a introdução de novas maneiras de comércio,

proporcionada pelas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), como, por

exemplo, o advento da Internet, que possibilitou às empresas novas maneiras para

alcançar seus clientes neste ambiente global, encontrando assim uma grande

oportunidade, devido também à necessidade crescente de se ganhar tempo nas

operações. Neste sentido, as empresas tiveram que repensar seu processo de

_____________ 1 Tratado Norte-Americano de Livre Comércio 2 Cooperação Econômica da Ásia e do Pacífico


19

venda, que já não podia permanecer com o conceito tradicional de mercado, que, de

acordo com Kotler (2005, p. 7), “antigamente, um mercado era um espaço físico

onde compradores e vendedores se reuniam para trocar produtos”.

Assim, as organizações passaram a utilizar essas novas tecnologias

desenvolvidas para alcançar seus clientes com maior rapidez e praticidade, o que

permitiu o surgimento do que conhecemos hoje como comércio eletrônico. Isto levou

à mudança dos paradigmas de mercado, em que podemos diferenciá-los entre local

de mercado e espaço de mercado, também definidos por Kotler (2005, p. 7 ): “o local

de mercado é físico, como uma loja na qual vai se fazer compras. Já o espaço de

mercado é digital, como um site na internet no qual é possível fazer compras”.

O comércio eletrônico (e-commerce) tem crescido no mundo como um todo,

inclusive no Brasil. Em 2007, segundo a empresa de pesquisa e marketing on-line E-

BIT (2008) o crescimento no país foi de 43% em relação a 2006, com faturamento

estimado em 6,3 bilhões de reais. Isso faz com que as empresas cada vez mais

busquem adentrar nesses mercados, o que já produz algumas gigantes do setor,

como a Amazon nos EUA e a brasileira Business to World (B2W), responsáveis por

marcas como Americanas.com, Submarino e Shoptime.

Em virtude dessas mudanças, as empresas têm seguido algumas direções

estratégicas, das quais pode-se citar a adoção de práticas de governança

corporativa para aumentar a transparência e a confiabilidade da empresa perante o

mercado investidor, a compra de outras empresas do mesmo segmento,

aumentando sua força e competitividade no mercado mundial e a adoção de redes

de cooperação entre empresas da mesma cadeia de fornecimento, visando ao

atendimento das necessidades do consumidor.

Segundo Fusco (2007, p. 264):

A abrangência dos relacionamentos cliente-fornecedor está se ampliando, dando origem a outras teorias mais evoluídas (por exemplo, redes de cooperação), nas quais participam também os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes.

No mundo de negócios de produtos e serviços transacionados por meio

eletrônico (web), as empresas têm percebido um mercado potencial crescendo a

taxas espantosas e uma tendência de crescimento igual ou maior. Entender as


20

necessidades deste novo consumidor e como elas podem ser atendidas se faz

fundamental para as companhias que pretendam atuar neste segmento.

Encontrar maneiras de se conseguir atender os níveis de serviços desejados

pelos consumidores tem sido a meta na busca da liderança e para garantir a

permanência no mercado almejado. Isso se torna mais complicado num segmento

como Business to Customer (B2C), em que, em sua maioria, os clientes estão

acostumados à rapidez das operações eletrônicas e esperam o mesmo da operação

física dos produtos, ou seja, esperam seus produtos entregues com a rapidez de um

click de mouse. Integrar suas operações de modo a atender essas exigências é um

enorme desafio.

Dessa forma, as empresas têm procurado desenvolver suas cadeias de valor

e fornecimento de forma cada vez mais eficiente e eficaz para atender essas

necessidades. A rede de negócios das companhias que operam em meio eletrônico

deve ser eficaz em produzir valor ao produto ou serviço, ao mesmo tempo em que

reduz os custos embutidos no processamento e entrega dos pedidos.

Entender quais são os anseios dos consumidores é fundamental para o

desenvolvimento de toda a cadeia, bem como identificar qual a necessidade do

cliente quanto à qualidade do serviço de venda, do serviço de atendimento ao

cliente, do serviço de entrega, analisar fatores como confiabilidade, tempo de

atendimento, customização e desempenho. Aspectos claros da qualidade no setor

de serviços podem levar essas empresas a criarem uma cadeia mais efetiva para o

atendimento dessas necessidades e se perpetuarem num mercado muito

competitivo, onde custo, qualidade e nível de serviço são altamente desejáveis.

Neste contexto, esta pesquisa se fundamenta na análise desses indicadores

de qualidade e como podem contribuir para a empresa se tornar mais competitiva no

atendimento aos anseios dos clientes do segmento B2C, mantendo seus custos de

processamento e de entrega de pedidos aceitáveis e produzindo benefícios para

todos os stakeholders3 da cadeia de suprimentos.

_____________ 3 Stakeholders, em português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos em

um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade etc.


21

1.2 Justificativa

O tema proposto busca estudar a cadeia de suprimentos do segmento do

Business to Customer, por intermédio da análise dos fatores da qualidade aplicada a

essa cadeia. Para tanto, busca-se identificar as práticas utilizadas, comparando com

os estudos, aplicações e ferramentas de qualidade existentes e tratados

exaustivamente pela academia. A partir desse ponto, as relaciona com a expectativa

do cliente no que se refere à qualidade destes serviços e busca verificar quais

desses aspectos podem ser fatores ganhadores de pedido.

Dessa forma, analisa um modelo de qualidade a ser aplicado a uma cadeia de

suprimentos voltada ao B2C com a finalidade de atender as necessidades dos

clientes, aumentando o ganho de pedidos em relação à concorrência, tanto do e-

commerce como das outras formas de mercado que competem nesse segmento.

Na opinião de To and Ngai (2006) esses são fatores de suma importância,

pois na “era do cliente” entregar qualidade em serviços é considerado uma

estratégia essencial para o sucesso e sobrevivência no ambiente competitivo nos

dias atuais. Embora os dias atuais que tratam os autores refira-se ao ano 2006,

pode-se inferir que a qualidade ainda continua sendo um fator importante para o

sucesso e sobrevivência das empresas.

Entender essas necessidades e conseguir atendê-las mantendo custos

aceitáveis é um fator muito importante da competitividade atual, o que é essencial

em num segmento dinâmico como o do comércio eletrônico.

De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 81):

Os clientes possuem numerosas expectativas, muitas das quais giram em torno da plataforma de serviço logístico básico do fornecedor, ou seja, possuem expectativas quanto à disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade do serviço.


22

Esses aspectos são claramente relacionados com a qualidade dos serviços

prestados, que, nesse caso específico, têm uma aplicação logística muito aparente,

uma vez que é esta que possibilita a conclusão do pedido, ou seja, transformando o

pedido virtual em uma encomenda palpável “nas mãos” do cliente. Corroborando o

assunto, Gattorna e Walters (1996) esclarecem que o serviço ao consumidor final

envolve freqüência de entregas, tempo de atendimento ao ciclo do pedido,

confiabilidade de entrega, exatidão do atendimento do pedido, exatidão da

documentação, qualidade da empresa (representação de vendas, técnica e de

serviços).

Kotler (2005, p. 55) explica que “um dos maiores valores que os clientes

esperam dos fornecedores é a alta qualidade dos produtos e serviços. Se as

empresas quiserem continuar no páreo, terão de adotar a gestão qualidade total”.

Essa conceituação leva a inquirir sobre o real modelo aplicável à cadeia do B2C.

Com relação às cadeias de suprimentos, Chopra e Meindl (2006, p. 7) citam

que “o objetivo de toda cadeia de suprimentos é maximizar o valor global gerado. O

valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor do produto

final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimentos para atender o

seu pedido”. Isso contextualiza-se em relação à pesquisa, uma vez que a melhoria

da qualidade na cadeia de suprimentos com base nas expectativas do cliente

possibilita o aumento do valor do produto e serviço perante este. Reduz também o

custo de operação, com a eliminação dos desperdícios e retrabalhos relacionados a

problemas com pedidos, levando a um menor número de reclamações e perdas de

clientes devido à qualidade dos serviços, aumentando, assim, a lucratividade da

cadeia.

Quanto mais ágeis forem as empresas de comércio eletrônico no atendimento

ao cliente, no sentido de entrega, confiabilidade quanto aos prazos, qualidade do

produto entregue, maiores são suas chances de sucesso (PILLEGI e ROSA, 2007).

Com o modelo proposto pela pesquisa, espera-se a melhoria do serviço no

segmento, permitindo o atendimento das necessidades do ponto focal da cadeia de

suprimentos, que é o consumidor final, ao mesmo tempo em que gere uma maior

lucratividade das empresas.


23

1.3 Objetivo

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta dissertação é pesquisar o relacionamento entre a

qualidade e os fatores ganhadores de pedido na cadeia de suprimentos de produtos

e de serviços no segmento de Business to Customer.

1.3.2 Objetivos Específicos

Especificamente a pesquisa objetiva:

· identificar a aplicação dos principais conceitos de qualidade em

serviços na cadeia de suprimentos do B2C;

· identificar os fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade

no segmento do B2C;

· analisar como a Logística pode contribuir para o ganho de pedidos

relacionados à qualidade no segmento do B2C;

· oferecer uma contribuição para o uso de conceitos e modelos

relacionados à qualidade na melhoria dos processos B2C.

1.4 Hipóteses

Esta pesquisa busca verificar as seguintes hipóteses:

· a qualidade da cadeia de suprimentos do business to commerce e sua

visibilidade do ponto de vista do cliente influenciam no ganho de

pedidos;


24

· a aplicação de um modelo de qualidade na cadeia de suprimentos do

business to commerce pode melhorar seu desempenho e

competitividade, não só em seu segmento, como também em relação

às empresas que atuam no mercado.

1.5 Metodologia do Trabalho

A discussão metodológica é apresentada com mais detalhes no Capitulo 4. A

pesquisa, conforme discussão realizada, pode ser considerada indutiva quanto ao

método, pois busca explorar o setor, objetivando identificar as dimensões da

qualidade aplicadas no B2C, bem como a qualidade dos serviços prestados. Embora

o trabalho tenha estabelecido hipóteses e objetivos, estes não invalidam o caráter

indutivo da pesquisa, apenas servindo de guia para seu desenvolvimento.

Quanto sua natureza esta pesquisa tem caráter qualitativo, onde os dados

serão analisados de acordo com a percepção do autor, sendo também de caráter

exploratório, pois busca explorar um tema pouco abordado no segmento estudado.

As técnicas utilizadas para coleta e análise de dados baseias-se em estúdios de

casos múltiplos, com base em questionários estruturados aplicados a empresas e

usuários do comércio eletrônico. Posteriormente esses dados são analisados

embasados na Revisão de Literatura realizada.

1.6 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho é composto de 6 capítulos, sendo este o primeiro. Os

demais são:

· Capitulo 2, “Revisão da Literatura”, apresenta uma revisão sobre os temas

abordados neste pesquisa como Gestão da Cadeia de Suprimentos, Logística

e Qualidade.


25

· Capitulo 3, “Qualidade no Comércio Eletrônico”, apresenta os conceitos

estudados sobre Qualidade no aspecto do Comércio Eletrônico.

· Capitulo 4, “Metodologia de Pesquisa”, estuda os aspectos metodológicos

para desenvolvimento da pesquisa.

· Capitulo 5, “Pesquisa de Campo”, apresenta as empresas pesquisadas, os

dados levantados pela pesquisa entre empresas e usuários, e as

considerações finais.

· Capitulo 6, “Conclusão”, apresenta o fechamento do trabalho, bem como

sugestões para o prosseguimento da pesquisa.


26

CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo são abordados os aspectos relacionados à literatura a ser

estudada neste trabalho, abordando os principais conceitos sobre cadeia de

suprimentos, Logística, Qualidade, sistemas integrados de gestão e fatores

ganhadores de pedidos.

2.1 Cadeia de Suprimentos

Este item e suas subdivisões tratam sobre o que são as cadeias de

suprimentos, seus principais conceitos e como pode ser feita a sua gestão,

estudando os tipos de redes existentes e a questão da medição de desempenho

dessas redes, além de outros aspectos relevantes ao seu entendimento.

2.1.1 Definição de Cadeia de Suprimentos

Entender o conceito de cadeia de suprimentos (CS) é fundamental para as

atividades de operações atualmente. No caso específico desta pesquisa, essa

compreensão decorre do fato de que as atividades do B2C envolvem uma cadeia de

suprimentos, logo o conceito deve ser bem compreendido para garantir eficácia nas

decisões da operação do segmento de comércio eletrônico. Como para cada item

comercializado há o envolvimento de muitas empresas, há a necessidade de um

maior controle e trabalho em equipe para prover vantagens competitivas aos

clientes.

Segundo Chase, Chambers e Johnston (2006), muitas empresas estão

alcançando uma vantagem competitiva significativa pelo modo como configuram e

administram suas operações de cadeias de suprimentos. A Dell Computers, por


27

exemplo, suprime as etapas de distribuição e varejo, típicas de uma cadeia de

suprimentos de uma empresa de manufatura, por intermédio da comercialização

direta ao cliente, com base nas tecnologias de informação e comunicação, como a

internet.

Assim sendo, muitos autores têm contribuído com idéias e definições sobre o

assunto, utilizando os mais variados termos, como cadeias de fornecimento, cadeias

de abastecimento, redes de empresas e outros. Pires (2004), por exemplo, define

cadeia de suprimentos ou supply chain (SC), como uma rede de companhias

autônomas, ou semi-autonômas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção,

produção e liberação de um determinado produto ou serviço ao cliente final.

Outra visão sobre o processo de CS vem da definição do dicionário APICS,

American Association Inventory Control Society, “os processos que envolvem

fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o

ponto de consumo de um produto acabado” (COX, J.F.; BLACKSTONE, J.H.;

SPENCER, M.S., 1995).

Dessa forma, a cadeia pode ser vista como algo que começa na matéria-

prima, envolvendo todas as operações necessárias, até o momento em que o

consumidor final recebe seu produto ou serviço.

Um outro conceito semelhante é dado por Francischini e Gurgel (2002, p.

262) “integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os

fornecedores originais até o usuário final, proporcionando produtos, serviços e

informações que agregam valor para o cliente”.

Ballou (2006) considera a cadeia de suprimentos como uma repetição de

atividades logísticas, entendendo-a como um conjunto de atividades funcionais

(transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do

canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos

quais se agrega valor ao consumidor. Na Figura 1, página 28, tem-se a

representação de uma CS para empresas de manufatura e serviços, em que se

identificam suas etapas e relações com seu caráter global.


28

Figura 1: Cadeia de suprimentos para manufatura e serviços. Fonte: Chase, Chambers e Johnston (2006)

Estudar os conceitos de cadeias de suprimentos e como seus processos

agregam valor ao cliente é necessário para identificar as relações entre empresas.

No entanto, é importante ressaltar que muitos autores têm preferido utilizar o termo

rede de empresas, por considerar esse termo mais adequado. Uma diferenciação

desses dois termos é proposta por Pires (2004) e Christopher (2007), conforme

ilustrado na Figura 2, página 29, em que a cadeia é um processo linear de unidade

produtiva para unidade produtiva, enquanto uma rede envolve uma gama maior de

relacionamentos, que encontra-se mais próxima da realidade vivida pelas empresas.


29

. Cadeia - Chain Rede – Network

Figura 2: Cadeias (chain) e redes (networks). Fonte: Adaptado de Pires (2004, p.52) e Christopher (2007, p.5)

Para efeito do presente estudo, utilizar-se-ão os termos cadeias de

suprimento e supply chain ou gestão da cadeia de suprimentos (GCS) e supply chain

management (SCM), quando se tratar do seu gerenciamento por serem mais

amplamente mencionados na literatura. Embora o termo ‘rede’ indique melhor essa

união de empresas, não é algo novo, pois Aitken (1988) já descrevia a cadeia de

suprimentos como uma rede de organizações conectadas e interdependentes,

trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar,

gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores

para os clientes finais.

Será aqui considerada uma definição mais ampla, que expressa claramente

as atividades e objetivos da cadeia de suprimentos. É dada por Laudon e Laudon

(2007, p. 247):

A cadeia de suprimentos é uma rede de organizações e processos de negócios para selecionar matérias-primas, transformá-las em produtos intermediários e acabados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A cadeia de suprimentos interliga fornecedores, instalações industriais, centrais de distribuição, meios de transporte, lojas de varejo, informações por meio de processos como seleção de matérias- primas, controle de estoque, distribuição e entrega com a finalidade de fornecer mercadorias e serviços desde a fonte até o ponto de consumo.


30

2.1.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Analisado o conceito geral de cadeias de suprimentos, pode-se ampliar a

idéia utilizando as definições de gestão desses processos. Handfield e Nichols

(1999, p. 2) afirmam que a “SCM abrange a todas as atividades relacionadas com o

fluxo e transformação de mercadorias, desde o estágio da matéria-prima (extração)

até o usuário final, bem com os respectivos fluxos de informação. O gerenciamento

da cadeia de suprimentos é a integração dessas atividades mediante

relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo de

conquistar uma vantagem competitiva sustentável”. Os autores demonstram que a

integração de todas as atividades da cadeia permite que as empresas ganhem

vantagens competitivas sustentáveis, ou seja, viáveis de serem conseguidas e

mantidas.

Na visão de Gomes e Ribeiro (2004, p.120), “a GCS é o controle de materiais,

informações e finanças dentro do processo que vai do fornecedor ao consumidor,

passando pelo fabricante, atacadistas e varejistas. A GCS envolve a coordenação e

a integração deste fluxo em várias empresas”. A coordenação é uma das partes

essenciais na supply chain. O relacionamento entre as empresas só pode ocorrer de

forma sustentável se a empresa concentradora, também chamada de hub,

administrar seu funcionamento e garantir o compartilhamento dos ganhos com todos

os elos da cadeia.

De acordo com Chopra e Meindl (2006), a lucratividade da cadeia de

suprimento é o lucro total a ser dividido por seus estágios da cadeia de suprimentos.

Os autores esclarecem que, quanto maior é a lucratividade, mais bem sucedida se

torna à cadeia de suprimentos e que o sucesso desta depende do ganho no

processo inteiro e não somente com base em lucros de estágios isolados. Caso isso

não seja seguido, pode ocorrer o inverso, ou seja, redução dos lucros da rede como

um todo.

É importante compreender que toda cadeia possui apenas uma fonte de

receitas, que são aquelas advindas dos clientes. Os outros fluxos de caixa são

meros intercâmbios no âmbito da cadeia de suprimentos (CHOPRA E MEINDL,


31

2006). Essa vertente pode ser entendida pelo fato do consumidor pagar o varejista,

que, destes ganhos, paga seu fornecedor e assim sucessivamente, até alcançar o

fornecedor de matéria-prima.

Gerenciar efetivamente a GCS é imprescindível para alcançar vantagens

competitivas sustentáveis, reduzir o uso de recursos no processo de produção e,

principalmente, garantir a sobrevivência e lucratividade dos parceiros envolvidos.

Christopher (2007, p. 4) define gerenciamento da cadeia de suprimentos

como “a gestão das relações a montante, na analogia com um rio, e a jusante com

fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para

cadeia de suprimentos como um todo”, sendo que pode-se entender montante como

a parte da cadeia que vai da empresa central ou foco até o fornecedor mais distante

e a jusante da empresa foco até o cliente mais distante.

O Supply Chain Council (2008), organização não-governamental, criada em

1996 por Pittiglio Rabin Todd & McGrath, dedicada à promoção e pesquisa sobre

cadeias de suprimentos e que conta hoje com mais de mil corporações-membro ao

redor do mundo, esclarece que a cadeia de suprimentos abrange todos os esforços

envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor

do fornecedor, até o ultimo cliente do cliente, sendo que, para seu gerenciamento

são necessários cinco processos básicos em cada etapa da cadeia, que são

denominados como modelo SCOR, do inglês supply-chain operations reference

model, que é um modelo de referência construído para descrever, comunicar e

avaliar o desempenho de uma cadeia de suprimentos:

· planejar (plan), que consiste em balancear os recursos com os requerimentos

dos clientes, comunicar os planos para toda a cadeia de suprimentos,

gerenciar o desempenho da cadeia;

· abastecer (source), gerenciar as fontes de suprimento;

· fazer (make) realizar a transformação da matéria-prima em produto final;

· entregar (delivery), que consiste em gerenciar o processo de distribuição;

· retornar (return), que consiste na logística reversa, ou seja, a devolução de

produtos do consumidor à empresa.

Esse modelo é representado na Figura 3, página 32.


32

Figura 3: Modelo SCOR. Fonte: Supply Chain Council (2008)

Não foram encontrados estudos da aplicação do modelo SCOR por empresas

de comércio eletrônico brasileiras, o que requereria um estudo mais aprofundado

sobre o tema, porém pode ser feita uma análise de sua aplicabilidade, considerando

que um portal de B2C possui um planejamento dos seus processos de venda,

logístico e promocional. Considerando-se, como exemplo produtos eletrônicos, tem-

se o fazer, que é realizar a venda e processar os pedidos dos clientes, o entregar,

que consiste no processo logístico da entrega dos pedidos, o retorno, que refere-se

às trocas e devoluções dos itens. Igualmente tal escopo pode ser ampliado para

seus fornecedores, alcançando assim a aplicabilidade do modelo de avaliação de

desempenho da cadeia de suprimentos proposto pelo supply chain council.

Um outro estudo importante no contexto das cadeias de suprimentos é a

maneira de se analisar as redes de empresas. Podem ser analisadas num contexto

de redes, classificadas como densas ou difusas. O conhecimento proposto por

Gnyawali e Madhavan (2001) determina que as relações entre as empresas podem

ser densas ou difusas de acordo com seu grau de relacionamento. Os autores

indicam que as redes possuem propriedades estruturais e uma delas se trata da

densidade das redes.

De acordo com Gnyawali e Madhavan (2001), as redes densas se

caracterizam por facilitar o fluxo de informação e outros recursos, funcionando como

sistemas fechados de confiança e têm normas divididas, em que estruturas de

comportamento padrão desenvolvem-se mais facilmente a fim de facilitar as


33

atribuições de sanções, enquanto as redes difusas originam-se quando o grau de

interconexão das relações é relativamente menor.

Na Figura 4 representam-se as diferenças entre os dois tipos de redes:

Figura 4: Posicionamento estrutural – rede difusa e rede densa. Fonte: Gnyawali e Madhavan (2001)

Pela Figura 4, pode-se observar que o ator central da rede densa tem uma

maior interconexão das relações com os parceiros representados pelas linhas mais

espessas, contrapondo-se às redes difusas, originadas da pouca densidade de suas

relações, tendo um grau de interconexão menor.

Assim sendo, considerando a importância fundamental das informações para

uma empresa B2C, estas precisam se aproximar cada vez mais dos modelos de

redes densas, uma vez que facilitam os fluxos de informações, essenciais a este tipo

de negócio, o que pode levar a melhoria da qualidade neste segmento.

Por fim, um outro fator a considerar no estudo de cadeias de fornecimento é o

modelo de redes simultâneas proposto por Fusco et al. (2004) e Fusco (2007):

Pelo modelo, essas redes, também conhecidas como concurrent networks,

compostas pela rede física, pela rede de negócios e pela rede de valor compõem a

rede de operações das empresas, Figura 5, página 34.

Rede Difusa Rede Densa


34

Rede Física Rede de Negócios

Rede de Valor

Rede de Operações

Figura 5: O composto da rede de operações. Fonte: Adaptado de Fusco (2007, p.273)

Com base na Figura 5, observa-se:

· Rede física: refere-se a toda movimentação de bens e serviços entre

fornecedores e clientes. Representa o conjunto de empresas e suas

atividades para materialização do atendimento ao consumidor. No caso do e-

commerce, é representada pela movimentação de informações e dos pedidos

dos clientes pela cadeia de suprimentos, desde o fornecedor de plástico, por

exemplo, passando pelo fabricante de CD e de DVD, pelo portal varejista até

chegar às mãos dos clientes, compondo o ciclo logístico.

· Rede de valor: refere-se ao envolvimento de todas as empresas e suas

atividades, que tem por objetivo criar valor aos produtos e serviços oferecidos,

a partir da perspectiva do consumidor do bem de consumo final. No B2C

pode-se criar valor pela customização do serviço de entrega, prestação de

serviços adicionais, como embalagens para presente, entrega em endereço


35

diferenciado ao do comprador, oferta de brindes e cupons de desconto para

utilização futura, entre outros.

· Rede de negócios: refere-se ao conjunto de empresas e suas atividades que

possibilitam a busca por novos negócios, penetração em novos mercados,

viabilização de recursos materiais, tecnológicos e financeiros, que dificilmente

seriam acessíveis a uma única empresa. Nesse entendimento, muitas

empresas ligadas ao comércio eletrônico têm buscado adquirir novas

empresas, ao mesmo tempo em que procuram melhorar suas operações

logísticas e de parcerias com as empresas pertencentes à sua rede de

negócios. Dessa forma, têm surgido potências do setor, inclusive no Brasil,

que possui a segunda maior rede de B2C do mundo.

2.2 Logística

Estudar e entender a Logística se tornou imprescindível para as empresas

que almejam sobreviver no mercado moderno. O fim cada vez mais perceptível das

barreiras de mercado, o fluxo instantâneo de informações ao redor do globo, a

tecnologia, a alta disponibilidade de produtos, e, principalmente, a necessidade de

competitividade, têm levado as organizações além de suas fronteiras, sendo que os

clientes podem estar em qualquer lugar do planeta. Para conseguir sobreviver neste

cenário, é necessário atender fatores importantes, como alta disponibilidade,

pontualidade, confiabilidade e qualidade de produtos e serviços, aliando a tudo isso

um preço justo e competitivo, que o cliente esteja disposto a pagar.

Para que possam conseguir atender esses padrões, as empresas passam

necessariamente por uma atividade que, até há bem pouco tempo, não era

devidamente considerada em sua importância, ou seja, a Logística. De acordo com

Pereira (2007, p. 42), as áreas pertinentes à Logística, por anos relegadas a

segundo plano, ganharam maior atenção das empresas. Em alguns casos já se

tornaram as ‘donas’ do negócio, dada a importância estratégica que representam

para as companhias. Diante deste contexto, é preciso que se tenha claro o que vem

a ser a Logística, quais são as suas atividades e qual o seu papel atual.


36

A palavra logística tem origem no francês loger, que significa ‘alojar’ - era

utilizada para identificar o abastecimento militar de grandes exércitos, com tudo que

era necessário para a batalha na linha de frente, longe de suas bases e recursos.

(LARRANAGA, 2008).

Os dicionários de Ferreira e de Houaiss trazem as acepções de logística:

vem do francês logistique e significa a parte da arte da guerra do planejamento e da realização de: a) projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos e administrativos; b) recrutamento incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal; c) aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar. (FERREIRA, 2004, p. 1225)

organização teórica da disposição, do transporte e do abastecimento de tropas em operação militar por extensão administração e organização dos pormenores de qualquer organização [...] ´nome dado à parte especutativa da ciência das armas. (HOUAISS; VILLAR, 2001, p. 1778)

Apenas a título de comentário, registra-se também o termo logística como

empréstimo do grego logistike, “relativo ao cálculo, que diz respeito ao raciocínio”.

(HOUAISS; VILLAR, 2001, p. 1778)

A maioria dos autores que tratam da definição de Logística concordam com a

conceituação estabelecida pelo Council of Logistics Management (CLM)4 (BALLOU,

2006, p. 27; BALLOU 2007, p. 24; LARRANAGA, 2008, p. 32; NOVAES, 2007, p. 35)

onde a esta se refere:

ao processo de planejamento, implantação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e eficaz de mercadorias em termos de custos dos bens, serviços e das informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

_____________ 4 Conselho de Gestão Logística, criado em 1963, nos EUA, para pesquisa e desenvolvimento em

Logística, que agrega hoje mais de 9000 profissionais; em 2005 teve seu nome alterado para CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals.


37

Para Christopher (2007), a Logística é o processo de gerenciamento

estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes

e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da

organização e de seus canais de marketing, de tal modo que as lucratividades, atual

e futura, sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo

associado. A definição do autor correlaciona alguns aspectos da conceituação do

CLM, porém este amplia o escopo das atividades logísticas, como forma de

maximizar a lucratividade, o que leva a Logística a uma regra, que é maximizar

lucros, com base na redução dos custos relacionados das operações.

Em 2005, o CLM, após transformar-se no Council of Supply Chain

Management Professionals (CSCMP), alterou sua definição de logística para

contemplar o Supply Chain . Segundo o CSCMP (2008),

Logística é a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o fluxo e o armazenamento eficiente e eficaz direto e reverso de bens, serviços e das informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.

E é esta definição de Logística, proposta pelo CSCMP, a adotada neste trabalho.

2.2.1 Histórico da Logística

Na história conhecida da humanidade, muitos séculos tiveram revoluções,

nem todos pelas armas.

No período recente, o século XVIII foi marcado pela Revolução Industrial,

desencadeada pela máquina a vapor e o tear; o século XIX, pelo surgimento do

motor elétrico e a combustão, mais o advento do petróleo; o século XX, pela

microinformática e a eletrônica, e a virada do século XXI já começa a conferir ênfase

no que representa para alguns a última fronteira da competitividade e da redução de

custos, a logística. De acordo com Silva (2008, p. 17) “a última fronteira a ser

explorada para ganhar a eficiência e competitividade, a logística tornou-se

importante no contexto gerencial moderno”.


38

A Logística tem origem militar, mais especificamente na França, tendo sido

cunhado o termo logistique e criado o cargo do Marechal de Logis, responsável

pelas operações de abastecimento das tropas francesas. Porém, determinar com

exatidão o momento do surgimento da Logística não é tarefa simples.

De acordo com Sousa (2002), “a Logística originou-se no século XVIII, no

reinado de Luiz XIV, quando já existia o posto do Marechal de Logis - responsável

pelo suprimentos e pelo transporte de material bélico nas batalhas.

Segundo Dawe (2008):

a logística foi fundada nos princípios da inovação e sabedoria pelo seu primeiro executivo oficial, no exército francês de 1671. Ao general Logis foi dada a missão de prover alojamento e o suporte para as tropas francesas no campo. Pode-se imaginar algumas das melhores práticas usadas, tais como construções em fazenda e confisco de galinhas. Os “logísticos” modernos também são chamados para serem inovadores e sábios, mas num ambiente mais sofisticado. Batalhas armadas foram substituídas por competições de mercado; planejamentos em papel substituídos por competições de mercado; planejamentos em papel substituídos por operações com ferramentas de pesquisa - reuniões com softwares de grupos de trabalho (grupoware) que podem trocar informações ao redor do mundo em 4.5 segundos.

Embora o desenvolvimento da Logística moderna estude seus primórdios a

partir da França, algumas literaturas enxergam a Logística de modo mais histórico: o

site TIGERLOG (2008), especializado em consultoria e treinamento na área de

logística, afirma que esse processo é ainda mais antigo e que Alexandre, o grande,

foi um dos percursores da ciência logística. Segundo o site:

Alexandre: É uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes, como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como: inclusão da logística em seu planejamento estratégico; detalhado conhecimento dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos períodos de fortes intempéries; inovadora incorporação de novas tecnologias de armamentos; desenvolvimento de


39

alianças; manutenção de um simples ponto de controle. Era ele quem centralizava todas as decisões: era o ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e incorporando-o ao plano estratégico. Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses primitivos engenheiros desempenharam um papel importante para o sucesso de Alexandre, o grande, pois tinham a missão de estudar como reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados. O exército de Alexandre, o grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e 300.000 litros de água! O exército de 35.000 homens de Alexandre não podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas, mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e à Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas, até que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi. Também inovou nos armamentos. Seus engenheiros desenvolveram um novo tipo de lança, chamada ‘sarissa’, que tinha 6 metros de comprimento, largamente utilizada pela infantaria. Com esse armamento derrotou um exército combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo apenas 110 soldados. Em 333 a.C., seu exército derrotou um exército de 160.000 homens comandados por Darius, rei da Pérsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao exército macedônico sem a necessidade do derramamento de sangue.

A idéia da logística com base na guerra é reforçada por Christopher (2007);

segundo este autor:

ao longo de toda história da humanidade, as guerras têm sido vencidas e derrotadas pelas forças e pelas capacidades da Logística, ou pela falta dela. Argumenta-se que a derrota dos britânicos na Guerra de Independência dos Estados Unidos pode ser atribuída, em grande parte, a falhas de logística. O exército britânico na América do Norte dependia quase que totalmente dos suprimentos vindos da Grã – Bretanha. Durante os seis primeiros anos de guerra, a administração destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e o moral dos soldados. Uma organização capaz de suprir o exército seria desenvolvida a partir de 1781, mas já era tarde demais.


40

Já a Logística no ramo empresarial pode ser estudada pós os anos de 1950,

com o fim da segunda guerra mundial. Segundo Ballou (2006), antes de 1950 a

logística era um termo militar que envolvia aquisição, manutenção e transporte para

instalações militares, materiais e pessoas. A história da ciência logística pode ser

analisada com base em alguns marcos, conforme o site TIGERLOG (2008):

· 1901: a Logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX, através de um artigo de John Crowell, no artigo Report of the industrial commission on the distribution of farm products, tratando dos custos e fatores que afetavam a distribuição dos produtos agrícolas; · 1916: Arch Shaw, em seu artigo An Approach to business problems, aborda os aspectos estratégicos da Logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuição; · 1927: Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo Logística conforme utilizado hoje; · 1941 -1945: com a 2ª Guerra Mundial a Logística tem um impulso em evolução e refinamento; · Década de 50: as empresas começam a enfatizar a satisfação do cliente no lucro. Serviços ao Cliente tornam-se mais tarde a pedra fundamental da administração da Logística; · 1956: artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito de análise de custo total na área de Logística; · Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State University são as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em Logística, devidamente reconhecidos pelo Governo americano; · 1963: criado o National Council of Physical Distribution Management, mais tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira organização a congregar profissionais de logística em todas as áreas com o propósito de educação e treinamento; · 1976: é publicado um estudo do CLM identificando os componentes do custo de manutenção dos estoques e apresentando uma metodologia para o seu cálculo; · 1978: a consultoria A. T. Kearney e o CLM publicam estudo denominado Measuring productivity in physical distribution, a primeira avaliação completa do estado da arte da atividade de serviço ao cliente nas empresas americanas; · Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como MRP, Kanban, JIT etc., mostrando a eficácia das práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre logística, marketing, produção e outras funções empresariais; · Década 80: grande aumento na utilização de computadores na administração da Logística; · Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of logistics aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a importância da administração Logística; · Década 90: formação de mercados globais (UE, NAFTA, Mercosul, etc.).


41

2.2.2 Atividades Logísticas

A função logística é composta por uma série de atividades que são

responsáveis pela aquisição, movimentação, guarda e distribuição de produtos e

serviços. De acordo com Ballou (2006, p. 31), as atividades a serem gerenciadas

que compõem a logística empresarial variam de acordo com as empresas,

dependendo, entre outros fatores, da estrutura organizacional, das diferentes

conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de

suprimentos nesse negócio e da importância das atividades específicas para suas

operações.

Como base, pode-se considerar que as atividades logísticas se concentram

divididas em atividades primárias ou chaves e atividades de suporte ou apoio. As

atividades-chave da Logística são: gestão de estoques, processamento de pedidos e

transportes, e as atividades de suporte ou apoio são: armazenagem, compras,

gestão de informações, programação da produção, manuseio, embalagem. Dessa

forma estas concentram-se em torno do serviço ao cliente, que é o fator principal

para se definir os serviços logísticos, ou seja, com base no nível de serviço

estabelecido ao cliente, são calculadas as necessidades de serviços e instalações

logísticas. Na Figura 6, página 42, são representadas essas atividades.

Grande parte das atividades citadas se insere no capítulo da Engenharia de

Produção denominado Administração de Materiais, sobre o qual Santos (2006)

apresentou interessante trabalho relacionado a essas atividades com a problemática

da qualidade e produtividade.

Assim sendo, no caso específico dessa dissertação optou-se por descrever

na seqüência as atividades correlacionadas às operações logísticas do comércio

eletrônico.


42

Figura 6: Atividades logísticas. Fonte: Ballou (2007, p.26)

2.2.2.1 Transportes

Operação crítica nas operações relacionadas ao comércio eletrônico, o

transporte têm grande influência no tempo de atendimento dos pedidos. Num país

como o Brasil, esse tempo é agravado, em face à diversidade geográfica e às

condições das malhas rodoviárias, ferroviárias e aéreas. Os principais modos de

transporte de mercadorias são rodoviário, aéreo, ferroviário, marítimo e fluvial.


43

De acordo com Ballou (2006, p.188), as principais decisões quanto aos

transportes referem-se à seleção do modal a ser utilizado, a roteirização dos

embarques, a programação dos veículos e a consolidação dos fretes.

Definir o sistema de transporte mais adequado, determinar as rotas,

programar os despachos e reunir as cargas para melhor aproveitamento do sistema

de transporte é fundamental. No e-commerce isso é essencial, pois os embarques

fracionados devem ser consolidados para melhor utilização do veículo e a

roteirização permite um uso mais racional da frota.

Os transportes impactam a gama de decisões que podem ser implementadas

nos sistemas logísticos, sendo influenciados por seis participantes: os

embarcadores, no caso a empresa de varejo eletrônico; os clientes, que são os

destinatários; a empresa de transporte; o governo, que controla a malha e o

mercado; a internet, devido o uso desta como forma de comunicação e rastreamento

da mercadoria; e o público, que cria a demanda. (BOWERSOX, CLOSS E COOPER,

2006)

Faz-se necessário observar que, no caso específico do e-commerce, o

público que gera a demanda e o destinatário, na maioria das vezes, são o mesmo,

exceto em situações em que o objeto de compra é enviado como presente. Porém

em situações que envolvam o comércio tradicional, os produtos são transportados

apenas até o varejista, por exemplo o hipermercado, que é o destinatário dos

produtos fabricados; daí em diante o transporte corre por conta do consumidor final,

que adquire os produtos, que pode utilizar-se de serviços de entrega contratados,

táxis ou transporte próprio - porém seu custo não é repassado para a cadeia de

suprimentos, pois ocorre após a entrega do produto ao cliente, no destino final.

Nas operações de encomendas ou cargas fracionadas, como é o caso do

B2C, as entregas ao consumidor final são realizadas por motocicletas, automóveis e

vans. Na Figura 7, página 44 é ilustrado um desses tipos de veículo de entregas:


44

Figura 7: Van utilizada para entregas. Fonte: Foto tirada pelo autor

2.2.2.2 Gestão de Estoques (Manutenção de Estoques)

Saber gerir os estoques é fundamental ao B2C, sendo fator responsável

direto pelo sucesso do negócio. À medida que aumenta a quantidade de itens

comercializados, faz-se necessário o controle cada vez mais eficiente do estoque,

com o uso intensivo de sistemas de informação, estudados no item 2.4 deste

trabalho. Os itens em estoque são controlados com base no SKU, do inglês Stock

Keep Unit, que significa unidade mantida em estoque. Isso significa que cada tipo de

mercadoria possui um número para identificá-la para melhor gestão, porém a

diversidade de itens leva a uma alta complexidade. Por exemplo, um CD de

determinado artista, caso esse possua mais que um álbum, impõe que para cada um

se tenha um SKU.


45

Como referência à importância da gestão de estoques, Bowersox, Closs e

Cooper (2006, p. 240) afirmam que “sem um estoque com sortimento apropriado, a

perda de vendas e a insatisfação dos clientes são uma conseqüência natural”.

Dessa forma, sem a gestão de estoques, não é possível relacionar as necessidades

dos clientes aos estoques de produtos acabados disponíveis, o que leva à perda de

vendas, ou até à venda de produtos não disponíveis em estoque, ocasionando

atraso, insatisfação e também perda de clientes.

Bertaglia (2007, p. 315) aponta que “as organizações devem definir e manter

uma estratégia de estoques, que, conduzida adequadamente, assegurará um

balanceamento dos processos de produção e distribuição, além de minimizar os

custos de estoque”.

No e-commerce, uma melhor gestão de estoques pode levar ao melhor nível

de serviço e retenção dos clientes, com a eliminação da falta de disponibilidade de

itens no site, o que sempre trouxe transtornos ao consumidor, cada vez mais

impacientes com a não disponibilidade de itens desejados. Parcerias com

fornecedores e gestão conjunta de estoque podem auxiliar as organizações,

permitindo a retenção de clientes no portal, pela confiabilidade que se adquire ao

encontrar os itens desejados.

2.2.2.3 Processamento de Pedidos

Outra atividade fundamental à Logística refere-se ao processamento de

pedidos, sem o qual nenhuma atividade pode ser desenvolvida. Dentro do contexto

do B2C, todas as operações só podem ser realizadas caso haja o pedido. No item

2.3, página 50, trata-se mais efetivamente sobre o formato do ciclo do pedido no e-

commerce. Na Figura 8, é representado o ciclo do pedido:


46

Figura 8: Elementos do processamento de pedidos. Fonte: Ballou (2006, p.26)

2.2.2.4 Armazenagem

A armazenagem é uma atividade de apoio às operações logísticas e é,

segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), a parte da logística responsável pela

guarda temporária de produtos em geral (acabados, matérias-primas, insumos,

componentes etc). Essa visão pode ser complementada pela definição de Moura

(2003), de que a armazenagem é a denominação genérica e ampla que inclui todas

as atividades de um ponto destinado à guarda temporária e à distribuição de

materiais (depósitos, almoxarifados, centros de distribuição etc).

As decisões de armazenagem são responsáveis por determinar a localização,

a estrutura e o leiaute de armazéns, enfim, a melhor maneira para se guardar os

produtos. Segundo Ballou (2006), existem quatro razões básicas para necessidade

de espaço físico para guarda de mercadorias:

· reduzir os custos de transporte e produção, que são favorecidos pelo alto

volume;


47

· coordenar a oferta e a demanda, ou seja, garantir que o produto seja vendido

no prazo; como exemplo, citam-se os ovos de chocolate, que só possuem

valor na Páscoa, mas sua produção necessita ser anual para atender à

demanda;

· assessorar o processo de produção, como o caso dos vinhos, que necessitam

ser estocados para completar esse processo;

· colaborar no processo de comercialização, ou seja, atender os requerimentos

de marketing referentes a praça.

A Figura 9 ilustra uma área de armazenagem de operação de comércio

eletrônico:

Figura 9: Área de armazenagem. Fonte: Total Express (2008)

2.2.2.5 Compras (Obtenção)

O processo de compras é a atividade da logística responsável pela aquisição

de matérias-primas e produtos acabados dos fornecedores, para realizar uma

atividade produtiva ou para revenda.

Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 120) afirmam que o ciclo de compras

conecta uma organização com seus fornecedores. Dessa forma, como a Logística

movimenta, armazena e transporta materiais, as operações de compra têm grande

impacto sobre essas atividades logísticas.

No aspecto específico do comércio eletrônico, o bom desempenho de

compras é fundamental para evitar o risco de rompimento dos estoques, bem como

o seu excesso de inventário, que pode pôr em risco o negócio.


48

Na Figura 10 está representada a amplitude do processo de compra nas

organizações:

Figura 10: Amplitude do processo de compra. Fonte: Adaptado de Viana (2002, p.173)

2.2.2.6 Manuseio de Materiais

O manuseio de materiais consiste nas atividades logísticas de armazenar,

receber e embarcar produtos, além de abastecer a produção. As principais

operações de manuseio são: a seleção do equipamento de movimentação de carga,

responder pela sua substituição e realizar seu armazenamento e sua separação

(BALLOU, 2007).

A Figura 11 mostra uma área de separação de pedidos de uma empresa de

comércio eletrônico.

Figura 11: Área de separação de pedidos. Fonte: Total Express (2008)

Pedido de Compra

Julgamento

Processamento da Compra

Cadastro de Fornecedores

Negociação Concorrência

Diligenciamento Adjudicação do Pedido

Recebimento


49

2.2.2.7 Embalagem de Proteção

Aspecto de profunda relevância na logística, as embalagens têm função de

proteger os produtos quanto a danos de movimentação. De acordo com Bowersox,

Closs e Cooper (2006) a embalagem serve para sensibilizar o consumidor, com o

foco em marketing e como fator industrial, com ênfase na logística.

As embalagens podem ser primárias, como aquelas que protegem o produto

do contato com meio externo, ou podem ser secundárias, em que normalmente os

produtos são agrupados, como caixas de papelão, sacos, caixotes, contenedores

etc.

Ballou (2006) afirma que são várias as razões pelas quais se utiliza

embalagens protetoras, sendo que esta motivação está associada a:

· facilitar a armazenagem e o manuseio;

· promover melhor utilização do equipamento de transporte;

· dar proteção ao produto;

· promover a venda do produto;

· alterar a densidade do produto;

· facilitar o uso do produto;

· proporcionar ao cliente valor de reutilização.

Porém, este autor afirma ainda que nem todos esses objetivos podem ser

alcançados por meio de gerenciamento logístico - contudo a preocupação com a

densidade do produto e a embalagem protetora são responsabilidades da logística.

Com a grande variedade de itens à disposição dos clientes nos mais variados

formatos e tamanhos, encaminhados aos diversos lugares do globo, sendo muitas

vezes perecíveis ou frágeis, faz da embalagem uma importante atividade da

logística.


50

2.2.2.8 Gestão da Informação (Manutenção de Informações)

A gestão das informações também é importante à Logística e está

relacionada em grande parte à analise dos dados providos pelo sistema. Segundo

Ballou (2007), nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar

eficientemente sem as informações necessárias de custo e de desempenho. Essas

são essenciais para o correto planejamento logístico.

Bowersox, Closs e Cooper (2006), vão além e tratam das informações no

contexto da cadeia de suprimentos, em que sistemas de informação dão início às

atividades e acompanham a informação referente aos processos, facilitando o seu

compartilhamento entre os parceiros da cadeia, o que demonstra a importância de

gerenciar as informações.

No item 2.4 deste trabalho, página 56, são estudados outros aspectos sobre

os sistemas de informação aplicados ao B2C, que envolvem também as operações

logísticas.

2.3 E-business

Os avanços tecnológicos estão mudando cada vez mais os paradigmas que

envolvem as operações nas empresas, transformando a maneira como as pessoas

se relacionam com seus produtos e serviços. Os relacionamentos entre os clientes e

fornecedores já não conseguem permanecer nos canais de relacionamento

tradicionais: as novas tecnologias de informação e comunicação têm aproximado os

clientes das empresas e melhorado o acesso às informações sobre as transações

realizadas, o que tem ocasionado uma verdadeira revolução. Toda essa gama de

informações e agilidade dos processos tem levado o consumidor a exigir, cada vez

mais, produtos e serviços que sejam entregues de maneira rápida, cuja qualidade

transcenda ou atenda suas expectativas e com preços aceitáveis. De acordo com

Laudon e Laudon (2007), os clientes estão dispostos a pagar um preço de um

produto quando acreditam receber um valor igual ou superior ao preço de venda.


51

Esse cenário faz com que as organizações identifiquem maneiras de se

beneficiar dessas tecnologias para reduzir custos, aproximar-se do cliente, encontrar

novas oportunidades de negócio e proporcionar um gerenciamento mais eficaz de

suas redes de suprimentos.

Nessa mudança de paradigmas, o comércio eletrônico voltado ao consumidor

final iniciou com a empresa americana Amazon, que, em 1995, iniciou suas

operações com a intenção de ser a maior livraria do mundo (CATALANI et al., 2006).

De acordo com Chopra e Meindl (2006), esta começou vendendo livros e,

posteriormente, ampliou para cd, brinquedos, softwares e equipamentos,

transformando sua cadeia de suprimentos em diversas categorias de produtos em

que se lançou.

A Amazon tem crescido com a expansão do mercado de vendas via internet,

sendo que suas operações já se encontram em muitos lugares da Europa, e estuda

um avanço em novos mercados como o Brasil, o que tem gerado em nosso país

alterações no mercado, como a fusão do portal Submarino com Americanas, em

2007.

Nos dias atuais, o comércio eletrônico é considerado apenas um dos elos da

gama de negócios conhecido como e-business, que tem contribuído para aumentar

a agilidade do ciclo de pedidos, a facilitação processo de compra por parte dos

clientes, que estão cada vez mais ávidos por praticidade, qualidade, preços e

rapidez em seus produtos e serviços. Segundo Amor (2000), uma das primeiras

empresas a empregar o termo e-business para identificar as operações comerciais

eletrônicas foi a International Business Machine (IBM), no ano de 1997. Isso se deu

em virtude da mudança do paradigma estabelecido. Então a única experiência que

as pessoas podiam reproduzir na web era vender, passando este a ser apenas um

dos aspectos dos negócios eletrônicos reconhecidos como e-business.

Segundo Franco Jr. (2005), a IBM, como pioneira no segmento, definiu e-

business como “um enfoque seguro, flexível e integrado de entrega de valor de

negócio diferenciado pela combinação de sistemas e processos, que executam

operações do foco principal dos negócios com a simplicidade e o alcance que a

tecnologia da internet tornaram possíveis”.


52

O mesmo é descrito por Laudon e Laundon (2007), que referenciam o

conceito de e-business ou negócios eletrônicos como o uso da tecnologia digital e

da internet para realizar os principais processos de negócios em uma empresa. É

importante entender que esses conceitos modernos, relacionados à tecnologia de

informação, sofrem mudanças constantes no intuito de acompanharem o avanço

tecnológico, o que faz com que os administradores das empresas estejam sempre

atrás desses avanços.

De acordo com Kalakota e Robinson (2005), o comércio eletrônico após o

ano de 2000 entrou em sua terceira fase, na qual a Internet pode influenciar a

lucratividade, que recebe o nome de e-business, incluindo todas as aplicações e os

processos que permitem uma empresa realizar uma transação de negócios.

Na discussão entre e-business e e-commerce, pode-se citar o trabalho de

Gordon e Gordon (2006) que interpretam o e-commerce como o intercâmbio ou

compra e venda de produtos e serviços por meios eletrônicos, enquanto que e-

business é o uso de tecnologias de informação e comunicação para executar uma

função de negócios, sendo, portanto, na visão destes autores, um termo mais amplo

que abarca o sentido de e-commerce.

Ao aprofundar-se no aspecto logístico, Chopra e Meindl (2006) interpretam e-

business como a execução de transações comerciais pela internet. Os autores

indicam as transações possíveis de serem disponibilizadas na cadeia de suprimento,

tais como:

ü permite o fluxo de informações por toda cadeia de suprimentos;

ü negocia preços e contratos com clientes e fornecedores;

ü permite que os clientes façam pedidos;

ü permite que os clientes rastreiem seus pedidos;

ü atendam e entreguem os pedidos aos clientes;

ü recebam pagamento dos clientes;

Para Wall, Jagdev e Browne (2007), aplicações de e-business proporcionam

meios de pôr em prática os negócios tradicionais de maneira mais rápida, barata e,

principalmente, com melhor uso das tecnologias de informação e comunicação.


53

Como exemplo, os autores citam a supply chain management, que envolve o

gerenciamento de mercadorias, informação e finanças, sendo que a remoção das

transações em papel reduz os custos diretos e indiretos.

Para um estudo mais aprofundado do e-business e sua aplicação na cadeia

de suprimentos, entretanto, é preciso estudá-lo em suas várias vertentes, para que

se possa prover de uma discussão mais aprofundada sobre o tema. Assim, a seguir

analisa-se o e-business por intermédio de uma divisão de sua relação de vendas via

web e o consumidor, a qual divide-se em quatro categorias: Business to Customer

(B2C); Business to Business (B2B); Customer to Customer (B2C) e Customer to

Business (C2B), conforme ilustrado na Figura 12, dos quais trata-se sucintamente

sobre os três primeiros:

Empresa Consumidor

Empresa

B2B

Relacionamento

· Mais comum. Presente em toda a rede exceto no último elo da cadeia de suprimentos

Exemplos de e-commerce

· Redes EDI

B2C

Relacionamento

·Operações Varejistas

·Operações de Catálogos e etc.


· Varejistas da Internet

Consumidor

C2B

Relacionamento

·Consumidor “oferece”, a empresa responde


· Algumas operadoras de passagens áreas

C2C

Relacionamento

·Relação de leilão “swap” e trading


·Sites especializados de “colecionadores”

Figura 12: Matriz de relacionamento consumidor/empresa. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.429)


54

2.3.1 Business to Customer

Aspecto-alvo desta dissertação, o Business to Customer diz respeito às

transações entre empresas e clientes. Nesta direção, empresas como Amazon, Dell

e Wal Mart são exemplos clássicos deste tipo de transação (CHOPRA E MEINDL,

2006).

Laudon e Laudon (2007) caracterizam o comércio eletrônico B2C como

venda de produtos e serviços no varejo diretamente a consumidores individuais.

Para Franco Jr. (2005), o B2C é baseado na Internet “pura”, ou seja, o

relacionamento do cliente com a empresa é dado apenas via web, o que não ocorre

no B2B, que muitas vezes exige um pré-contato físico anterior à sua utilização e ou

implementação.

No Brasil, mais especificamente além da própria Dell no setor de

computadores, têm-se os grandes portais com uma gama diversas de produtos

como Submarino, Americanas e Magazine Luiza. Porém há empresas específicas de

comercialização de eletrodomésticos, eletrônicos e afins, como Fast Shop e Ponto

Frio, além de portais dedicados a determinados tipos de produtos, como ocorre na

indústria automobilística (PIRES, 2004).

É importante ressaltar que muitas das empresas presentes no segmento de e-

commerce também possuem lojas físicas de varejo para comercialização desses

produtos, porém caracterizando-se, em sua maioria, por operações diversificadas de

negócios quanto a estratégias, preços e formas de pagamento.

No comércio eletrônico B2C, os benefícios são representados pela oferta de

produtos, que constitui uma variável importante na obtenção de valor nas vendas on-

line (ALZOLA e ROBAINA, 2007). Isso é possibilitado pela não necessidade de

espaço físico para demonstração dos produtos. Porém, se não houver qualidade em

toda cadeia de suprimentos que possa garantir a segurança e confiabilidade do

processo aos clientes, o negócio tende a fracassar. É necessário compreender que,

para se obter sucesso no B2C, uma organização não precisa apenas de bons

produtos e marketing: precisa ter excelência em todos os seus processos, com uma

cultura de melhoramento contínuo e excelência (DUFFY; DALE, 2002). Dessa

maneira a qualidade corrobora na busca destes objetivos.


55

2.3.2 Business to Business

O Business to Business, entre os processos de negociação de produtos e

serviços on-line, talvez tenha sido entre todos esses sistemas o mais desenvolvido,

devido ao interesse direto das organizações, que perceberam esta com uma janela

de oportunidade para reduzir seus custos.

A General Electric (GE), por exemplo, com seu grande empreendedor Jack

Welch, foi uma das primeiras a acreditar no potencial da internet, como ferramenta

para reduzir seus custos de pedido. Sua iniciativa foi tão bem sucedida que mais

tarde vendeu sua experiência como prestação de serviços a outras organizações,

entre elas a Xerox. De acordo com Laudon e Laudon (2005), na metade da década

de 1990 a GE Lighting, empresa do grupo GE voltada a equipamentos elétricos,

havia reduzido seu ciclo de compras de 14 para 7 dias, reduzindo os preços de 10 a

15 % com o uso da internet. Hoje passada mais de uma década, é possível imaginar

a essencialidade do comércio no B2B.

O B2B permite que empresas negociem com fornecedores nos diferentes

pontos do globo, de maneira rápida e eficiente: as informações e valores são

tratados eletronicamente e só os materiais e produtos sofrem a movimentação física.

Segundo Deitel et al. (2004) o Business to Business refere-se à relação entre duas

ou mais companhias on-line ou off-line, sendo que este pode ser aplicado a relações

simples entre um único comprador e vendedor, bem com aos complexos sistemas

de execução e distribuição que ligam centenas de fornecedores e fabricantes. Já

Laudon e Laudon (2007) afirma que o comércio eletrônico empresa-empresa

consiste na venda de bens e serviços entre empresas. Franco Jr. (2005) interpreta o

B2B como o negócio entre empresas pela Internet e afirma em seus estudos que

este segmento de negócios deve crescer nos próximos cinco anos, em termos

mundiais, a uma taxa superior de 100% ao ano, ou seja, deve mais que duplicar a

cada ano.

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), no ano de 2000, o B2B

movimentou 335 bilhões de dólares, o que representou cerca de 3% do total do

mercado norte-americano. Ainda segundo os autores, o comércio eletrônico pode

transformar quase todos os processos realizados entre empresa e empresa, não só


56

seus processos de venda, porém acreditam que seu ganho maior seja na

simplificação da cadeia de suprimentos, com a redução drástica nos custos de

compra, à medida que substitui o papel pelas transações eletrônicas.

Diante das discussões apresentadas, pode-se interpretar que o Business to

Business é o relacionamento entre empresas para a realização de transações com

vantagens para ambas as partes, por intermédio do uso de sistemas de informação,

principalmente da internet.

2.3.3 Customer to Customer

Outra modalidade de negócios muito atraente é o Customer to Customer, ou

simplesmente C2C, que consiste no relacionamento entre clientes, via sistemas de

informação, essencialmente via internet. Aqui estão representados os sites de leilão

como E-bay e Mercado Livre, que permitem os clientes venderem seus objetos para

usuários que se interessem por eles em qualquer lugar do globo. Vale salientar que

muitas empresas, principalmente pequenas, acabam se utilizando deste sistema

para atingir seus clientes.

Corroborando com o exposto, Laudon e Laudon (2007) definem o C2C como

a venda eletrônica de bens e serviços por consumidores diretamente a outros

consumidores.

2.4 Sistemas de Gestão e-commerce

As operações do comércio eletrônico necessitam do uso intenso de

Tecnologias de Informação e Comunicação, isso ocorre porque os pedidos são

realizados em ambiente computadorizado, via rede mundial de computadores,

inclusive após, para que se consiga gerenciar os diversos itens e cumprir os prazos

“apertados”, são necessários sistemas que permitam operações simultâneas de


57

compras, faturamento, separação, distribuição, enfim: diversos setores necessitam

de rapidez nas informações para que essas possam se desenvolver paralelamente,

com o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes.

A seguir trata-se a questão, com base nos sistemas de gestão utilizados pelas

empresas.

2.4.1 Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning)

A gestão das organizações necessita de um elemento fundamental, a

informação, sem a qual não é possível integrar processos e agilizar o ciclo de

pedidos e, principalmente, a conversão de bens produzidos em valor monetário será

lenta.

Segundo Laurindo e Pessôa (2001, p. 114), “a empresa gera bens e serviços

a partir de materiais, equipamentos, pessoal e insumos. O capital viabiliza a

operação, mas são as informações que permitem aglutinar todos esses insumos de

forma organizada e gerir a empresa para que possa atender as necessidades do

mercado”.

Dessa forma, a utilização de sistemas de informação é fundamental às

organizações, principalmente com o advento da globalização das empresas. Com o

desenvolvimento tecnológico dos últimos 50 anos, a base de informações das

empresas tem passado de bancos de dados em papéis para a utilização de

softwares especializados e sistemas computacionais complexos.

Num primeiro momento, os sistemas para gestão das empresas foram

desenvolvidos com base em suas necessidades: eram desenvolvidos para cada

área específica da empresa, o que levava a uma série de interfaces, que, muitas

vezes, exigiam que se lançassem os mesmos dados diversas vezes. Por exemplo,

um pedido feito pelo cliente era lançado no sistema financeiro para o faturamento,

no sistema de logística para separação e expedição, no sistema de vendas e no

sistema de compras para fazer a reposição dos estoques.


58

Nos anos da década de 1990, em decorrência da iniciativa de diversas

empresas, entre elas Oracle, SAP, People Soft e outras, a situação começa a mudar

com o surgimento dos sistemas integrados de gestão. Com o nome de Sistemas

Empresariais, do inglês Enterprise Systems e depois rebatizado de Planejamento

dos Recursos Empresarias, que inglês é chamado de ERP, ou Enterprise Resource

Planning, esses sistemas impactaram o mundo empresarial, em grandes empresas,

devido ao seu alto custo de implementação, depois gradativamente chegando a

médias e pequenas empresas, até devido ao surgimento de aplicações mais

baratas, por intermédio de empresas como Microsiga e Datasul.

Conforme estes sistemas, são considerados uma evolução natural dos

sistemas MRP, Material Resource Planning, sistema que fazia o planejamento dos

recursos materiais, desenvolvido nos anos de 1970, e o MRP II ou Manufacturing

Resource Planning, que permitia que se fizesse o planejamento dos recursos não só

de materiais, mas de todo processo de manufatura. Conforme descrito por Laurindo

e Pessôa (2001), estes sistemas se caracterizam por ter abrangência expandida

além da produção, atingindo, entre outras, as áreas de Contabilidade, Financeira,

Engenharia, Recursos Humanos, englobando uma gama de atividades diversas nas

empresas.

O ERP permitiu que os diversos sistemas dentro da empresa fossem

substituídos por um único sistema, com banco de dados único e diversos módulos

acoplados para atender às diversas áreas, composto com as melhores práticas das

empresas para cada setor. De acordo com Saccol, Macadar e Soares et al. (2003, p.

173), “a proposta desses sistemas é a de unir e disponibilizar informações para a

organização toda”.

Para efeito de conceituar o ERP, pode-se citar Souza e Zwicker (2000), que

definem ERP como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de

pacotes comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa.

Corrêa, Gianesi e Mauro (1999), definem os sistemas ERP como sistemas de

informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a

finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa industrial

(suprimentos, manufatura, manutenção, administração financeira, contabilidade,

recursos humanos etc.). Segundo Silva e Pessôa (1999), em sua concepção

fundamental o ERP é um sistema aplicativo que serve como uma infra-estrutura


59

básica para toda a empresa e integra processos de gerenciamento de negócios,

proporcionando uma visão global da organização. Por fim, para Davenport (1998), o

ERP é um software que promete a integração das informações que fluem pela

empresa.

Dessa maneira, pode-se entender que o ERP representa o futuro das

diversas operações, inclusive das empresas de e-commerce, que necessitam de

sistemas integrados para agilizar suas operações, fato este fundamental para

responder ao nível de serviço estabelecido pelos clientes.

Neste item pretendeu-se esclarecer sobre a existência da aplicação, que tem

sido utilizada também no comércio eletrônico. A seguir aborda-se o warehouse

management systems, ou sistemas de gerenciamento do ‘armazém’, usados na

operação de comércio eletrônico.

2.4.2 Sistemas de Gerenciamento do Armazém (Warehouse Management

System)

Um armazém, ou seja, o local (ou locais) onde ficam guardados os produtos-

objeto do comércio eletrônico, possui sistematicamente uma grande quantidade de

itens e informações a serem gerenciadas.

Ao analisar-se uma operação de comércio eletrônico de varejo, percebe-se

que a empresa vendedora possui grande quantidade de pedidos a serem

processados, de itens diversos e fracionados e com uma variedade de destinos. No

armazém esses itens devem ser separados ao mesmo tempo em que se repõem os

estoques. Uma gestão não-informatizada do processo tornaria inviável a existência

do e-commerce. Para solucionar esse problema, utiliza-se um Warehouse

Management System (WMS), um sistema de gerenciamento do armazém, que,

acoplado ao ERP, pode trazer uma otimização da gestão logística da distribuição. A

Figura 13, página 60, demonstra esta utilização:


60

Figura 13: Utilização do WMS acoplado a um ERP. Fonte: Guarnieri et al. (2007)

Observa-se na Figura 13 que o WMS gerencia uma grande variedade de

atividades, como estocagem, transferências de mercadorias e estoques, controlando

as mercadorias e quantidades de contenedores disponíveis, gerenciando o processo

de expedição e emitindo relatórios, entre outras atividades.

Rodrigues (2007) afirma que os sistemas de gerenciamento eletrônico do tipo

WMS são softwares para gerenciar as informações que controlam eletronicamente

as operações nas áreas de armazenagem e que esta ferramenta planeja

eficientemente a execução das tarefas, com alto grau de controle e precisão dos

estoques.

Isso leva a concluir que há uma otimização do sistema. De acordo com

Banzato et al. (2003), um WMS otimiza todas as atividades operacionais

relacionadas ao fluxo de materiais e informações. No Quadro 1, página 61 são

ilustradas as principais atividades do WMS.


61

Quadro 1: Funcionalidades de uma solução WMS. Fonte: Banzato et al. (2003)

Por fim, vale ressaltar que o WMS é um sistema para as atividades do dia-a -

dia, o equivalente a um sistema de processamento de transações, conforme

conceituado por Laudon e Laudon (2007) em seu livro Sistema de Informações

Gerenciais. Arozo (2006) confirma este posição, ao afirmar que, apesar de possuir

alguns algoritmos, a aplicação do WMS está restrita às decisões totalmente

operacionais.


62

2.4.3 Sistemas de Roteirização

O transporte representa de um a dois terços dos custos logísticos totais. Para

um melhor desempenho, esta atividade necessita ter sua eficiência aumentada, por

meio da máxima utilização de equipamentos e pessoal envolvidos no transporte. O

tempo do estoque em trânsito se reflete no número de fretes por veículo. Reduzir

estes custos e melhorar o nível de serviço é fundamental. Descobrir os melhores

roteiros a fim de minimizar tempos e distância e a melhor utilização dos ativos de

transporte é essencial (BALLOU, 2006).

O objetivo deste trabalho não é estudar os problemas e os modelos de

roteirização e como estes podem ser utilizados, o que pode ser visto de forma

abrangente nos trabalhos de Ballou (2006) e de Wu (2007). Aqui busca-se abordar a

existência de softwares para a gestão destes problemas, o que também podem ser

estudados de maneira mais aprofundada nos trabalhos de Marques (2006) e

Maçada, Feldens e Santos. (2007).

Marques (2006) divide as decisões de transporte em três níveis: estratégico,

tático e operacional, conforme a Figura 14:

Figura 14: Decisões em transportes. Fonte: Marques (2006)


63

Decisões estratégicas correspondem à definição da rede em que serão

distribuídas as mercadorias e os modais de transporte utilizados. No aspecto tático,

ou nível intermediário, tem-se o planejamento da distribuição propriamente dita e a

análise de retorno dos fretes. No aspecto operacional, tem-se a consolidação de

cargas, que é o agrupamento de cargas múltiplas em um único veículo de transporte

e a roteirização, que compreende as definições das rotas a serem estabelecidas aos

veículos de transporte.

Segundo Guimarães e Pacheco (2005), um problema de roteirização real é

definido por três dimensões fundamentais: decisões, objetivos e restrições, sendo

que as decisões correspondem à alocação de um grupo de clientes a serem

visitados, veículos, motoristas, bem como o seqüenciamento e a programação

destas visitas. Os objetivos correspondem a prover os níveis de serviço desejados,

mantendo os custos baixos e, por fim, as restrições de recursos físicos para

completar a operação, como capacidade de veículos e restrições viárias.

De acordo com Monteiro (2007) para se obter uma roteirização eficiente é

necessário seguir algumas diretrizes:

· identificar os pontos relacionados espacialmente;

· a roteirização deve assumir formas abauladas, e se necessário, é passível de

elaboração cognitiva, ou seja, sem a utilização de sistemas informatizados;

· em caso de atendimento em dias diferentes, deve-se combinar os pontos para

produzir agrupamentos densos;

· a capacidade de carga do veículo deve ser analisada para obter maior

eficiência das rotas;

· em caso da limitações da janela de tempo, buscar negociar o intervalo com o

cliente, objetivando ampliar o tempo de parada;

Além desses conceitos o advento dos sistemas de informações geográficas e

o avanço tecnológico computacional permitiu o avanço dos sistemas para resolver

os problemas de roteirização. Mendes Jr. (2007) cita alguns exemplos de softwares

de roteirização:


64

· Roadnet da UPS Logistics Technologies;

· Roadshow da Descartes Group;

· RoutePro da SSA Global;

· Truckstoops da Micro Analytics;

· RouteSmart da RouteSmart Technologies.

Além destes, podem-se citar os Transcad e Maptude (SILVA E WAERDEN,

1999) e BRexpress (BREXPRESS, 2007).

Os softwares de roteirização são sistemas que possuem uma base de dados

de mapas, que, com base nestes e nas restrições físicas da operação e volumes

envolvidos, gera o melhor roteiro para distribuição das mercadorias. O roteirizador é

uma ferramenta na redução dos custos do transporte, que impactam de maneira

direta nos produtos.

2.5 Qualidade

2.5.1 Conceito

A qualidade tem sido uma importante arma no desenvolvimento da

humanidade. Não há como negar que verdadeiras obras jamais seriam possíveis

sem alguma forma de qualidade. Obras como as pirâmides do Egito não teriam se

sustentado através dos séculos sem que houvesse algum sistema de qualidade.

Neste trabalho, não se tem o objetivo de revisar a história da qualidade, o que

tem sido tratado em diversos livros, dissertações, teses e seminários, com muita

propriedade, e sim revisitar os conceitos da qualidade moderna, que teve seu

desenvolvimento com sua aplicação no ambiente industrial, de forma sistemática,

principalmente após a Segunda Guerra Mundial, impulsionada em muito pelas

realizações dos japoneses, que, após a derrota na guerra, ouviram atentamente


65

especialistas americanos, como Deming e Juran, que tiveram aceitabilidade de suas

idéias no oriente, diferentemente do que ocorria até então no ocidente. Uma das

conseqüências disso foi o sucesso do Sistema Toyota, que impulsionou empresas

no mundo inteiro em busca da qualidade de seus produtos e serviços.

Neste contexto, essa revisão das principais conceituações se faz necessária

para permitir um melhor entendimento da pesquisa. Crosby (1979), em seu livro

‘Qualidade é investimento’, define qualidade como conformação aos requisitos, ou

seja, requisitos estabelecidos para produtos e serviços, que devem ser cumpridos da

melhor forma possível. Ao se traçar um paralelo com o comércio eletrônico, poderia-

se entender que tempo de atendimento do pedido é um requisito do serviço e,

conseqüentemente, o cumprimento do prazo preestabelecido determinaria a

qualidade do serviço, com base na análise da definição de Crosby.

Para Campos (2004), um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável e segura e no tempo certo, às

necessidades do cliente. O autor entende que isto pode se dividir em cinco

aspectos:

a) Atende perfeitamente = Projeto Perfeito;

b) De forma confiável = Sem Defeitos;

c) De forma acessível = Baixo Custo;

d) De forma segura = Segurança do Cliente;

e) No tempo certo = Entrega no prazo certo, no local certo e na

quantidade certa;

Na visão de Juran (1993), qualidade é ‘adequação ao uso’, ou seja, que o

produto ou serviço atenda às necessidades do cliente ou consumidor. No que se

refere ao comércio eletrônico, tais características estão relacionadas mais ao

fabricante, que é quem as define. Nos serviços de venda e de entrega se torna mais

complexo se determinar o que pode ser adequação ao uso; esse gap será melhor

observado adiante neste trabalho.


66

Uma outra definição de qualidade é dada por Feigenbaum (1994), que afirma

que o controle da qualidade total provê alta satisfação aos níveis mais econômicos,

o que, ao se considerar o e-commerce, significa que a qualidade do serviço de

entrega, do portal, do canal de vendas, e de todos os demais aspectos envolvidos

deve ser eficiente e eficaz a um custo cada vez menor, provendo a alta satisfação do

cliente.

Por fim, para concluir esta sucinta revisão bibliográfica sobre os conceitos de

qualidade, são apresentadas as oito dimensões de Garvin (1984), que permite uma

avaliação da qualidade do produto (ou serviço) conforme aspectos considerados

relevantes:

· desempenho: do produto ou serviço, ou seja, a função principal, no caso do

presente estudo, disponibilidade de produtos, desempenho do serviço

logístico e da operação de processamento dos pedidos;

· características secundárias: referem-se às características não-essenciais

ao desempenho, mas que contribuem para aprimorá-lo;

· conformidade: cumprimento das especificações, podendo-se fazer a mesma

analogia utilizada na definição de Crosby;

· confiabilidade: refere-se à existência de filtros e à minimização dos riscos;

· durabilidade: relacionada à vida útil;

· assistência técnica: refere-se ao apoio pós-venda;

· estética: relacionada à aparência do produto e serviço;

· qualidade percebida: o que o cliente percebe da qualidade, o que se

constitui em uma opinião subjetiva.

No capítulo 3, página 91, essas dimensões são analisadas com base na sua

aplicação no comércio eletrônico.


67

2.5.2 Visões da Qualidade

Para melhor entender e analisar o conceito de qualidade é possível

estabelecer visões que são praticamente consensuais - Costa Neto (2007) afirma

que há um certo consenso em se admitir cinco visões da qualidade:

· transcendental: ligada à idéia de excelência do produto ou serviço, com

padrões rígidos e alto desempenho, que não pode ser definida precisamente;

· enfoque baseado no produto ou serviço: ligada à idéia de serventia, que

pode ser medida de forma mais precisa;

· enfoque baseado no usuário: ligado às idéias de marketing de atendimento

das necessidades dos clientes; considera-se aqui a adequação ao uso na

visão do cliente;

· enfoque baseado no processo: ligado à idéia de conformação ou

conformidade, ou seja, o quão bem um processo está executando o que foi

especificado, considera a conformidade das especificações, o fazer certo da

primeira vez, redução dos custos envolvidos;

· enfoque baseado no valor: relacionado às considerações econômicas,

relação custo x preço, desempenho e conformidade com valor;

Em relação ao comércio eletrônico, pode-se caracterizar essas visões de

acordo com o produto, o serviço e o público, como apresentado no Capítulo 3,

página 91.

2.5.3 Sistemas de Gestão da Qualidade

Neste ponto também não se pretende abranger em toda a sua amplitude os

sistemas de gestão de qualidade, pois existem trabalhos gabaritados que tratam do

assunto, mas apenas fornecer uma visão adequada à presente proposta.


68

O Sistema Toyota e sua produção enxuta, baseado no sistema just-in-time de

produção puxada, levaram o mundo empresarial na direção de estudar e definir

padrões de qualidade, que se configuram em alguns sistemas de gestão, dos quais

os mais freqüentemente adotados são apresentados a seguir:

a) TQC

Conhecido como Total Quality Control, ou controle da qualidade total, que,

com seu aperfeiçoamento, tem sido também chamado de TQM, Total Quality

Management, ou Gerenciamento da Qualidade Total. Campos (2004) afirma que a

Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das

necessidades das pessoas e, por conseqüência, a sobrevivência da empresa. No

Quadro 2 é representada esta definição:

Quadro 2: Componentes da Qualidade Total. Fonte: Adaptado de Campos (2004)

Dimensões da Qualidade Total Pessoas Atingidas

Produto / Serviço

Qualidade

Rotina

Cliente, Vizinho

Custo

Custo

Preço

Cliente, Acionista,

Empregado e Vizinho

Prazo e Local Certo Entrega

Quantidade Certa

Cliente

Moral Empregados Empregado

Empregados

Qualidade Total

(Para satisfazer as

necessidades das

pessoas)

Segurança Usuários

Cliente, Empregado e

Vizinho


69

O Quadro 2 representa:

· qualidade: que está ligada à satisfação do cliente interno e externo, sendo

medida por meio das características da qualidade dos produtos finais e

intermediários;

· custo: que é analisado não só com base no produto final, bem como nos

custos intermediários, como no custo médio de compras, recrutamento e

outros;

· entrega: que são as medidas da qualidade total de entrega de produtos e

serviços finais e intermediários, índices relacionados à Logística como índices

de atrasos de entrega, índices de entrega em local errado e índices de

entrega de quantidades certas;

· moral: que se baseia na pirâmide de Maslow, em que se mede o nível médio

de satisfação de um grupo de pessoas;

· segurança: ligada à integridade física dos funcionários e dos usuários dos

produtos.

Ainda segundo Campos (2004), o Controle da Qualidade Total é regido pelos

seguintes princípios:

· produzir e fornecer produtos e serviços que atendam concretamente às

necessidades do cliente;

· garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido

pelo domínio da qualidade;

· identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;

· falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;

· gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

· reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas

fundamentais;

· ‘o cliente é o rei’: não permitir a venda de produtos defeituosos;


70

· procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;

· nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;

· respeitar os empregados como seres humanos independentes;

· definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da

Empresa.

Costa Neto (2007) cita aspectos do sistema TQC com base em práticas

usuais que ganharam o seu sucesso de utilização pelos japoneses, as quais depois

se espalharam para os demais países:

· melhoria contínua (Kaizen);

· técnicas estatísticas;

· decisões baseadas em fatos e dados;

· ciclo PDCA;

· 7 ferramentas básicas da qualidade;

· os 5 W e 1 H;

· 5 S;

· círculos de controle da Qualidade;

· desdobramento da função Qualidade (QFD);

· gerenciamento por diretrizes;

B) Seis Sigma

O que atualmente se denomina Seis Sigma surgiu no início de 1987, quando

profissionais da empresa Motorola iniciaram uma série de estudos sobre os

conceitos estabelecidos por Deming sobre a variabilidade dos processos de

produção, tendo como objetivo melhorar o desempenho por meio da análise de tais


71

variações. Essas iniciativas foram reconhecidas pela direção da Motorola, que

apoiou e estimulou a disseminação da nova abordagem proposta, pois visava à

implementação em todas as atividades da empresa e enfatizava o conceito de

melhoria contínua.

Este fato é confirmado por Rotondaro e Carvalho (2005), que afirmam que o

conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola, seguida pela

GE e outras empresas de classe mundial, sendo rapidamente difundido, não só em

ambientes de manufatura, mas também no setor de serviços.

De acordo com Rotondaro (2002), o Seis Sigma é uma filosofia de trabalho

para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compressão

das necessidades dos clientes (internas e externas). Ainda segundo o autor, o Seis

Sigma é uma metodologia rigorosa (DMAIC) que utiliza ferramentas e métodos

estatísticos para:

· definir: os problemas e situações a melhorar;

· medir: para obter as informações e os dados;

· analisar: a informação coletada;

· controlar: processos ou produtos existentes, com a finalidade, com a

finalidade de alcançar etapas ótimas.

A filosofia Seis Sigma, ora considerada como sistema, não é incompatível

com os demais apresentados, mas se destaca pela idéia da busca incansável da

melhoria dos processos pela minimização dos erros e desvios, para o que se vale

intensamente de métodos estatísticos. A figura do Black Belt, que lidera uma equipe

com outros belts (cinzas), numa analogia ao judô, consiste na verdade num

profissional altamente treinado no uso desses métodos e com experiência suficiente

para saber usá-los eficazmente, quando aplicáveis, para conseguir as melhorias

desejadas.


72

C) As Normas ISO 9000

De acordo com Maranhão (2001), a sigla ISO refere-se a International

Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Normalização

Técnica, com sede na Suíça, em Genebra. Seu objetivo é fixar normas técnicas em

âmbito internacional, para evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países

mais desenvolvidos em países menos desenvolvidos.

Ainda segundo este autor, as Normas ISO da série 9000 correspondem a

uma pequena parte da série completa, um conjunto de Normas Técnicas que trata

exclusivamente da Gestão da Qualidade. São três essas normas:

De acordo com Mello et al. (2002, p. 25 a 31) a Norma ISO 9000 estabelece

oito princípios para Gestão da Qualidade:

· foco no cliente: as organizações dependem de seus clientes, portanto, é

recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras dos clientes e

procurem exceder suas expectativas;

· liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da

organização;

· envolvimento das pessoas: pessoas em todos os níveis são a essência da

organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam

usadas em beneficio da organização;

· abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo;

· abordagem sistêmica para a gestão: identificar, compreender e gerenciar

os processos inter-relacionados como um sistema que contribui para a

eficácia e a eficiência da organização no sentido de que esta atinja seus

objetivos;

· melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da

organização deve ser um objetivo permanente;


73

· abordagem factual para tomada de decisão: as decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e informações;

· benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e

seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos

aumenta a capacidade de ambos em agregar valores;

As normas ISO para a qualidade têm sido muito aplicadas pelas empresas,

devido a sua enorme difusão, e pelas exigências de empresas grandes que as

implementam e obrigam seus fornecedores a aderirem de igual forma, pressionando-

as com base na ameaça da não aquisição dos produtos fornecidos.

.

D) O Prêmio Nacional da Qualidade

A necessidade de melhoria da competitividade das empresas, que teve a

qualidade como um dos fatores para se alcançar esse objetivo, levou à

implementação de sistemas de gestão da qualidade e sua promoção por instituições

e governos que percebiam na qualidade um potencial de desenvolvimento da

lucratividade das empresas e, conseqüentemente, melhoria do produto para o

usuário final, e aumento dos ganhos governamentais, pois quando se melhora a

qualidade, mais as empresas vendem e exportam, e, por conseguinte, maiores são

os ganhos do governo, como impostos, geração de empregos, desenvolvimento

comercial e aumento do superavit.

Diante deste cenário, muitos prêmios foram criados, como o caso do Deming

Prize no Japão e o Malcolm Bridge Quality Award nos EUA. No Brasil não foi

diferente e nos anos de 1990 foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) pela

Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), hoje Fundação Nacional

da Qualidade (FNQ)

De acordo com FNQ (2008), os fundamentos da excelência, aspectos-chave

do PNQ, expressam conceitos que traduzem as práticas encontradas em

organizações de autodesempenho, líderes de classe mundial. Os fundamentos em

que se baseiam os critérios da excelência são:


74

· pensamento sistêmico: é a forma de entender as relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem

como entre as organizações e o ambiente externo;

· aprendizado organizacional: é a busca e o alcance de um novo patamar de

conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão e

compartilhamento de experiências;

· cultura de inovação: é a promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um

diferencial competitivo para a organização;

· liderança e constância de propósitos: é a atuação dos líderes de forma

aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao

desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de

qualidade e à proteção dos interesses das partes;

· orientação por processos e informações: é a compreensão e segmentação

do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor

para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execuções

de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando

em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos

identificados;

· visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu

ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua

perenização;

· geração de valor: significa alcançar resultados consistentes, assegurando a

perenidade da organização pelo aumento do valor tangível e intangível de

forma sustentada para todas as partes integrantes;

· valorização das pessoas: é o estabelecimento de relações com as pessoas,

criando as condições para que elas se realizem profissionalmente e

humanamente, maximizando seu desempenho por meio do

comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para

empreender;


75

· conhecimento sobre o cliente e o mercado: é o conhecimento e

entendimento do cliente e do mercado, visado à criação de valor de forma

sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior

competitividade nos mercados;

· desenvolvimento de parcerias: são os desenvolvimentos de atividades em

conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das

competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes;

· responsabilidade social: é o relacionamento ético e transparente da

organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando

voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando

recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a

diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte

integrante da estratégia da organização.

Os critérios embasados nos fundamentos da excelência da Qualidade são

pontos-chave de referência ao processo de premiação. São os seguintes:

1. liderança;

2. estratégias e planos;

3. clientes;

4. sociedade;

5. informação e conhecimento;

6. pessoas;

7. processos;

8. resultados.

Estes critérios se integram conforme modelo do PNQ, apresentado na Figura

15, página 76.


76

Figura 15: Modelo de excelência do PNQ. Fonte: FNQ (2008)

Os critérios de excelência têm também como importante ponto de referência o

Diagrama de Gestão, apresentado na Figura 16, página 77.


77

Figura 16: Diagrama de Gestão. Fonte: FNQ (2008)

De acordo com o diagrama de gestão, são definidas as práticas e padrões.

Uma vez definidas, entram num ciclo em que são executadas, verificadas,

comparadas e alteradas se necessário. Ao mesmo tempo que ocorre esse ciclo,

esses padrões são avaliados e vão sendo melhorados. Uma vez que seja

estabelecida uma melhoria no processo, é definido o novo padrão, que retorna ao

ciclo de execução e assim o processo acontece sucessivamente.

Costa Neto (2003, p. 284) afirma que “o advento do PNQ representou, sem

dúvida, um importante marco no movimento brasileiro pela qualidade e produtividade

das empresas e demais instituições preocupadas com a implementação e o

incremento de sua competitividade”.

Dessa maneira, pode-se afirmar que o PNQ é um modelo muito importante na

validação da qualidade das empresas brasileiras, incluindo-se aí as empresas de

comércio eletrônico e de logística.


78

2.5.4 Qualidade em Serviços

O comércio eletrônico, bem como as atividades logísticas a ele inerentes, são

serviços. O serviço de entrega é baseado no processamento de pedidos, na

separação das mercadorias e no despacho, até chegar às mãos dos consumidores

finais. Em operações de B2C, embora se comercializem produtos, estes estão

imersos em diversas atividades logísticas, ou seja, a pura prestação de serviços.

Antes de abordar mais profundamente o tema qualidade em serviços, define-se o

conceito de serviço.

Rotondaro e Carvalho (2005, p.332) estabelecem algumas definições para

serviço:

· “serviço: resultado gerado por atividades na interface entre o fornecedor e o

cliente e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades

dos clientes”;

· “um serviço pode ser definido como uma mudança na condição de uma

pessoa, ou de um bem pertencente a um agente econômico, que vem à baila

como resultado da atividade de outro agente econômico, por acordo prévio,

ou seja, solicitação da pessoa ou agente econômico anterior”;

· “serviço é uma organização e uma mobilização, a mais eficiente possível, de

recursos para interpretar, compreender e gerar a mudança nas condições de

atividades do destinatário de serviços”.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), a determinação do conceito de

serviço é um elemento fundamental para o atingimento dos objetivos estratégicos

das operações. Segundo estes autores, o conceito de serviço constitui a missão do

sistema de operações, ou seja, a definição daquilo em que o sistema de operações

tem que atingir a excelência.

Segundo Nanci e Salles (2008), a indústria de serviços difere da indústria de

bens em diversos aspectos:


79

· enquanto na produção de bens, é possível estocar produtos acabados, na

produção de serviço o consumo é imediato e ocorre paralelamente a sua

produção;

· o alto grau de contato com o consumidor o condiciona a um tempo limitado de

espera e influencia diretamente sua satisfação e percepção da qualidade do

serviço;

· serviços, em geral, estão sujeitos a maior variabilidade dos fatores de

produção (entradas e saídas) e, conseqüentemente, estão pouco sujeitos à

automação;

· a avaliação da qualidade dos serviços é mais complexa do que a mesma

avaliação para o caso da produção de bens, dada a subjetividade do

consumidor quanto ‘às especificações’ esperadas.

Ainda de acordo com Gianesi e Corrêa (1994), as principais características de

operações de serviço são:

· intangibilidade dos serviços;

· necessidade da presença do cliente ou um bem de sua propriedade;

· o fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente.

Dessa maneira, os serviços são experiências que o cliente vivencia, enquanto

os produtos são coisas que podem ser possuídas. A intangibilidade dos serviços

torna mais difícil para os gerentes, funcionários e mesmo para os clientes avaliarem

o resultado e a qualidade do serviço.

Lãs Casas (2004) afirma que os serviços apresentam as seguintes

características: são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos, sendo

que:


80

· intangibilidade: significa que os serviços são abstratos;

· inseparabilidade dos serviços: refere-se ao fato dos serviços serem

prestados quando o vendedor e o comprador estão frente a frente;

· heterogeneidade: é a impossibilidade de se manter a qualidade do serviço

constante;

· simultaneidade: que corresponde ao fato da produção e consumo

ocorrerem ao mesmo tempo;

É importante discutir também que produtos e serviços coexistem, tornando

mais complicada a sua diferenciação. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002),

cada vez mais a distinção entre serviços e produtos é difícil, pois a TIC está

desafiando algumas conseqüências da intangibilidade dos serviços. Varejistas

baseados na internet, por exemplo, estão cada vez mais transportando uma

proporção maior de seus serviços para os lares dos consumidores. Na Figura 17 é

representado um composto de bens e serviços:

Figura 17: Output de operações. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42)


81

Silvestro et al. (1992) classificam os serviços relacionando:

· foco em pessoas ou equipamentos;

· grau de contato com o cliente;

· grau de personalização do serviço;

· grau de julgamento pessoal dos funcionários;

· foco no produto ou no processo e front office (linha de frente) ou back room

(retaguarda);

Do cruzamento destas seis dimensões, foram criadas três categorias de

prestação de serviço. Dessa maneira as operações de serviços podem ser divididas

em algumas categorias, formando uma matriz produto-processo. Estas categorias

dividem-se em serviços profissionais, loja de serviço e serviços de massa.

Posteriormente outros autores abordaram o estudo de Silvestro com outras

contribuições, sendo estes Corrêa e Corrêa (2004), Slack, Chambers e Johnston

(2002), Fusco e Sacomano (2007) e Nanci e Salles (2008).

Destaque-se o trabalho de Corrêa e Corrêa (2004) que ampliou a

classificação de Silvestro et al. Essa classificação adaptada por Corrêa e Corrêa

pode ser vista na Figura 18.

Figura 18: Matriz produto – processo. Fonte: Corrêa e Corrêa (2004, p.339)


82

Serviços de massa correspondem àqueles serviços em que grande número

de clientes são atendidos por dia numa unidade típica, de forma padronizada,

visando a ganhos de escala, como o Metrô, por exemplo (CORRÊA E CORRÊA,

2004)

Serviços profissionais são prestados de forma customizada, personalizando o

atendimento e o pacote de serviço de acordo com as necessidades dos clientes.

Exemplos são cirurgias especializadas, salões de beleza e consultoria especializada.

Serviços de massa customizados encontram-se numa posição de volume

correspondente a serviços de massa, mas que, ao fazer uso de tecnologias, como

TIC, criam no cliente a sensação de serviço customizado. Como exemplo tem se a

Amazon.com, que é a maior livraria virtual do mundo, na qual, uma vez que alguém

se torna um cliente, o sistema da empresa baseado no e-mail já o saúda de forma

personalizada, oferecendo sugestões que possam interessá-lo, últimas pesquisas,

ofertas.

Serviços profissionais de massa ocorrem numa região do contínuo de

volumes, próxima à região de serviços profissionais, que, embora tratando de

serviços que, por sua própria natureza, requerem personalização, procura aumentar

seus ganhos de escala num sentido de atender um número maior de clientes por

dia em suas unidades de operação. Como exemplo, numa cirurgia que componha

várias etapas com intervalos, pode-se otimizar o processo, realizando diversas

dessas etapas ao mesmo tempo, para aproveitar o tempo.

Loja de serviços é a região intermediária entre os extremos, é bastante longa

e variada. Constituem-se em operação. São lojas de varejo, restaurantes, bares,

hospitais, etc.

Rotondaro e Carvalho (2005) consideram a qualidade em serviços como:

Qualidade em serviço = serviço percebido – serviço esperado

Esta definição é bastante simplificadora e, de certa forma, se confunde com a

avaliação subjetiva da qualidade do serviço pelo cliente. Parasuraman, Zeithaml e

Berry (1990) desenvolveram um interessante modelo baseado em cinco ‘gaps’, que


83

procura melhor identificar as razões para essa diferença, importante para a

fidelização do cliente que pode ser melhor estudado em Costa Neto (2007).

Estes autores propõem também dez dimensões da qualidade em serviços:

· confiabilidade: envolve a consistência da prestação e a confiabilidade do

serviço. Significa que a empresa presta o serviço corretamente pela primeira

vez. Significa também que a empresa cumpre o que promete. Envolve

cobrança correta, manutenção correta dos registros, realização do serviço no

prazo indicado;

· sensibilidade: refere-se à disposição ou prontidão dos empregados para a

prestação de serviços. Envolve a tempestividade ou oportunidade do serviço.

Inclui também remessa imediata do comprovante, resposta rápida aos

telefonemas dos clientes, prestação pronta do serviço;

· competência: significa dispor das habilidades e dos conhecimentos

necessários para prestar o serviço. Envolve: conhecimento e habilidades do

pessoal de contato, conhecimento e habilidades do pessoal de suporte

operacional;

· acesso: refere-se à facilidade de abordagem e contato. Envolve:

disponibilidade de serviço por telefone, tempo razoável para espera de um

serviço, horário conveniente, localização conveniente;

· cortesia: significa polidez, respeito, consideração e comportamento amigável

do pessoal de contato. Envolve: consideração pelos bens do consumidor,

aparência limpa e arrumada do pessoal do contato público;

· comunicação: significa manter os clientes informados na linguagem que

possam compreender, além de dar ouvidos a eles. Envolve explicar o serviço

em si, explicar quanto o serviço irá custar, explicar a relação entre serviço e

custo e garantir ao cliente que o problema será devidamente encaminhado;

· credibilidade: significa ser digno de confiança e ser honesto. Contribui para

credibilidade: o nome da empresa, a reputação da empresa, as características

pessoais da equipe de contato, o grau de trabalho concentrado na venda

envolvido nas interações com os clientes;


84

· segurança: significa estar livre do perigo, risco ou dúvida. Envolve:

segurança física, segurança financeira, sigilo;

· compreensão: refere-se aos esforços para entender as necessidades dos

clientes. Envolve: apreender as necessidades específicas dos clientes, dar

atenção individual. Reconhecer clientes habituais;

· tangíveis: são evidênciais físicas do serviço: instalações físicas, aparência do

pessoal, ferramentas ou equipamentos usados para prestar o serviço.

Envolve: representações físicas do serviço, como cartão de crédito.

Rotondaro e Carvalho (2005) também apresentam uma relação de dimensões

para avaliar um serviço, que listam da seguinte forma:

· tangíveis: corresponde à aparência das facilidades físicas, equipamentos,

pessoal e comunicação material;

· atendimento: nível de atenção dos funcionários no contato com os clientes;

· confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido, de forma

confiável e acurada;

· resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos;

· competência: possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o

serviço prestado;

· consistência: grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o

serviço prestado;

· cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato pessoal;

· credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço;

· segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida;

· acesso: proximidade e contato fácil;

· comunicação: manter o cliente informado em uma linguagem que ele

entenda;

· conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos

benefícios entregues pelos serviços;


85

· velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço;

· flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente;

· entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e suas

necessidades para facilitar o entendimento;

Com base nesta pesquisa realizada sobre a Qualidade de serviços, será

tratada a Qualidade nos serviços de e-commerce no Capítulo 3, página 91.

2.6 Fatores Ganhadores de Pedidos e Fatores Qualificadores

Um estudo relevante à competitividade das empresas é a determinação dos

fatores que levam ao ganho de pedidos perante os consumidores e quais perante

estes são fatores qualificadores, ou seja, aqueles que são as mínimas habilidades,

características ou recursos para se competir em determinado mercado de produtos e

serviços.

Slack, Chambers e Johnston (2002) e Fusco e Sacomano (2007) tratam sobre

os critérios ganhadores de pedidos, os fatores que direta e significativamente

contribuem para realização de um negócio, para se conseguir um pedido. Já o

critério qualificador corresponde aos aspectos da competitividade nos quais o

desempenho de produção deve estar acima de um nível determinado, para ser

considerado pelo cliente.

Os conceitos de fatores ganhadores de pedidos e qualificadores foram

abordados pela primeira vez por Hill (1993), em seu livro Manufacturing Strategy,

obra em que seu autor trata sobre orders winners e orders qualifying, apresentando

as características básicas dos fatores ganhadores de pedidos:

· o preço: em muitos mercados este é um importante fator ganhador de

pedidos. Para competir em preço, a redução dos custos totais e as curvas de

experiência podem auxiliar nesta busca;


86

· confiabilidade de entrega: corresponde à tarefa de entregar os pedidos

solicitados pelo cliente na data acordada;

· tempo de atendimento: corresponde ao tempo de atendimento dos pedidos.

Hill esclarece que, em alguns mercados, pode-se vencer se for capaz de

entregar mais rápido do que seus concorrentes;

· Qualidade: a Qualidade é um critério competitivo fundamental desde dos

anos de 1970 e que, segundo o autor, muitas empresas têm falhado em

competir nesta dimensão;

· aumento da demanda: em alguns mercados as empresas precisam ser

capazes de responder ao aumento da demanda, e esse é um fator

importante para o ganho de pedidos;

· variedade: de produtos e serviços. Os mercados têm aumentado as

características de diferenciação. Balancear customização com o volume de

repetição necessário à produção é um desafio.

A competição pode-se dar também em critérios não específicos, como:

· projeto: a ligação entre projeto manufatura e mercado é essencial ao

negócio;

· distribuição: entregar com rapidez e confiabilidade é fundamental.

Estudando-se mais especificamente o quesito Qualidade, observa-se que Hill

estabelece, com base nas dimensões de Garvin, já tratadas neste trabalho, a

relação destas e as funções tipicamente responsáveis pela sua provisão - Quadro 3,

página 87.


87

Quadro 3: As dimensões da qualidade e as funções tipicamente responsáveis por sua provisão. Fonte: Adaptado de Hill (1993, p. 80)

Dimensões da Qualidade

Funções tipicamente

responsáveis pela sua

provisão

Desempenho Produtos primários e suas

características de operação

Características Características secundárias dos

produtos

Confiabilidade

A probabilidade de um produto

apresentar defeito em um dado

período

Projeto

Conformidade

O grau no qual produto é

manufaturado de acordo com

as especificações

Manufatura

Durabilidade

A medida da vida de um

produto em termos técnicos e

dimensões econômicas

Projeto

Habilidade de serviço

(Serviceability)

A facilidade do serviço

(planejamento e breakdown).

Incluem velocidade e previsão

(provision) dos serviços de pós

venda

Projeto e Pós Venda

Estética Como o produto final se parece Projeto

Percepção da qualidade Como o cliente percebe o

produto

Marketing e Projeto


88

Uma outra análise da competitividade dá-se através do modelo dos objetivos

de desempenho. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), são de

responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes

conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo. Os

objetivos de desempenho podem ser classificados da seguinte maneira:

· objetivo qualidade: qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas

que a produção precisa “fazer certo” variam de acordo com o tipo de

operação. Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do

consumidor e, ainda, a probabilidade deste retornar. Qualidade reduz custos e

aumenta a confiabilidade;

· objetivo rapidez: significa quanto tempo os consumidores precisam esperar

para receber seus produtos ou serviços. Rapidez reduz estoques e reduz o

risco;

· objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo para os

consumidores receberem bens e serviços prometidos. Os consumidores só

podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter

sido entregue. Confiabilidade economiza tempo, dinheiro e dá estabilidade a

operação;

· objetivo flexibilidade: significa capacidade de mudar a operação. Esta pode

ser uma flexibilidade de produto ou serviço, flexibilidade de mix, flexibilidade

de volume e flexibilidade de entrega. A flexibilidade agiliza a resposta,

economiza o tempo e mantém a confiabilidade;

· objetivo custo: quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor

pode ser o preço a seus consumidores. A produção gasta dinheiro com

funcionários; instalações, tecnologias e equipamentos; materiais.

Ainda de acordo com os autores, os consumidores podem influenciar nos

cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se estes valorizam produtos e

serviços de baixo preço, a produção deve dar ênfase a seu desempenho em preço e

assim deve ser a cada um dos cinco objetivos de desempenho.


89

No Quadro 4, página 90, o autor apresenta serviços bancários, avaliando os

fatores competitivos e os objetivos de desempenho, que mais adiante neste trabalho

serão analisados sobre a mesma estrutura para o mercado do B2C.

Embora nascidos na manufatura, tanto os objetivos de desempenho quanto

os fatores competitivos podem ser estudados não só nas estratégias de produção,

como também no varejo. Se forem levados em conta os conceitos de cadeias de

suprimentos, pode-se considerar o impacto desses objetivos na competitividade

dessas cadeias.


90

Quadro 4: Objetivos de desempenho e fatores competitivos para serviços bancários. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.95)

Serviços bancários de varejo

Serviços bancários corporativos

Produtos Serviços financeiros pessoais, como empréstimos e cartão de crédito

Serviços especiais para clientes corporativos

Clientes Indivíduos Empresas

Gama de produtos Média, mais padronizada: pouca necessidade de serviços especiais

Muito ampla: muitas necessidades precisam ser customizadas

Mudanças de projeto Ocasionais Contínuas

Entrega Decisões rápidas Serviço confiável

Qualidade Significa transações sem erros

Significa relacionamento próximo

Volume por tipo de serviço A maioria dos serviços é de alto volume

A maioria dos serviços é de baixo volume

Margens de lucro A maioria é baixa e média; algumas são altas Médias a altas

Fatores competitivos

Ganhadores de Pedidos Preço Acessibilidade Rapidez

Customização Qualidade do serviço Confiabilidade

Qualificadores Qualidade Gama de Serviços

Rapidez Preço

Menos importantes Acessibilidade

Objetivos de desempenho interno

Custo Velocidade Qualidade

Flexibilidade Qualidade Confiabilidade


91

CAPÍTULO 3: QUALIDADE NO COMÉRCIO ELETRÔNICO

A fim de caracterizar o questionário da pesquisa, buscou-se analisar a

qualidade no comércio eletrônico. Dessa forma, de posse do estudo referencial

realizado, foram analisadas as visões dos autores no que tange à qualidade,

levando-se em conta as atividades do B2C.

A) Baseado na visão de Campos (2004)

Foram analisados os cinco critérios para qualidade de Campos (2004), com

base no comércio eletrônico:

· atende perfeitamente: refere-se ao processo integral do negócio, do

momento do pedido até a entrega sem erros, o que Bowersox, Closs e

Cooper (2006) estabelece como perfect order, ou pedido perfeito;

· de forma confiável: quando o consumidor adquire seu produto, esperando

que este chegue intacto à sua residência, sem defeitos, num primeiro

momento, de forma aparente, e depois no funcionamento ou utilização efetiva

do produto;

· de forma acessível: na “forma acessível”, os varejistas da Internet têm

estabelecido uma competição de preços, baseada na compra de grandes

quantidades, reduzindo o preço final do produto e aumentando a

competitividade da empresa;

· de forma segura: quanto à segurança, um dos entraves mais difíceis para o

objetivo de manter e conseguir clientes, as empresas tentam desenvolver

ambientes seguros para as transações de compras e pagamentos, além de

garantir a confiabilidade de entrega;

· no tempo certo: entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

E, por fim, no tempo certo, também relacionado ao pedido perfeito, este é o

grande desafio logístico da operação, discutido mais adiante neste estudo;


92

B) Baseado nas visões da Qualidade

Em relação ao comércio eletrônico, podem ser caracterizadas as visões da

Qualidade de acordo com o produto, com o serviço e com o público:

· transcendental: o fornecedor de serviço de e-commerce ser considerado o

benchmark por excelência, quanto à qualidade dos produtos que disponibiliza

e do serviço prestado;

· enfoque baseado no produto ou serviço: compra de produtos de uso geral

e que funcionem de acordo com as especificações apresentadas no portal;

· enfoque baseado no usuário: entendimento das necessidades dos clientes

que buscam produtos e serviços no portal;

· enfoque baseado no processo: o processo de comercialização do B2C

deve atender as especificações propostas no site, como tempo de

processamento de pedidos e tempo de entrega;

· enfoque baseado no valor: atender às necessidades dos consumidores,

provendo produtos e serviços desejados ao menor preço da internet.

C) Baseado na visão de Garvin

As oito dimensões de Garvin (1984) referentes a B2C:

· desempenho: do produto ou serviço, ou seja, a função principal, no caso do

presente estudo, envolve disponibilidade de produtos, desempenho do

serviço logístico e da operação de processamento dos pedidos;

· características secundárias: qualidade do portal, facilidade de acesso,

riqueza de informações etc.


93

· conformidade: cumprimento das especificações apresentadas no portal,

como características, cor, modelo dos produtos;

· confiabilidade: entrega do produto, sem danos e no prazo combinado;

· durabilidade: dos produtos ofertados;

· assistência técnica: apoio pós-venda, como alterações no pedido, troca de

produtos e facilidade na devolução;

· estética: Relacionada à embalagem do produto, à beleza e facilidade de

navegação do site, etc;

· qualidade percebida: percepção do cliente sobre a qualidade do seviço

oferecido, como entrega, pagamento etc.

D) Sistemas de Gestão da Qualidade

Na pesquisa subseqüente busca-se identificar a aplicabilidade de sistemas de

gestão da qualidade nas empresas de comércio eletrônico.

E) Qualidade de serviço com base na visão de Parasuraman, Zeithaml e Berry;

Rotondaro e Carvalho;

Analisando-se o trabalho de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) e

Rotondaro e Carvalho (2005), estabeleceu-se um paralelo da qualidade em serviços

com a qualidade nos serviços de comércio eletrônico. Esse paralelo foi realizado

através do Quadro 5, página 94, que fora criado da junção das duas visões, que

posteriormente serviu de base para a pesquisa de campo.


94

Quadro 5: Qualidade no B2C Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990); Rotondaro e Carvalho (2005)

Dimensão Aspectos

Confiabilidade refere-se à capacidade da empresa de comércio eletrônico de cumprir o que promete, entregando no prazo correto, o produto certo, sem defeitos e danos.

Sensibilidade do Serviço

refere-se a prontidão dos empregados para atender e resolver rapidamente os problemas dos clientes do portal, sanar dúvidas e reduzir o gap existente entre o ato da compra e o recebimento do produto.

Competência refere-se ao conhecimento e habilidades do pessoal de contato com os clientes do portal, seu conhecimento e habilidades do suporte operacional dos clientes.

Acesso refere-se à facilidade dos clientes do portal de terem disponibilidade de serviço por telefone.

Cortesia refere-se ao ato de preservar os produtos dos clientes e ser cortês na entrega.

Comunicação refere-se a comunicar claramente todas as informações necessárias aos clientes quanto a dúvidas sobre a compra, entrega e formas de pagamento.

Credibilidade refere-se a credibilidade da empresa perante os clientes do portal.

Segurança refere-se a segurança do cliente que seus dados serão preservados e que não terá problemas no que se refere à compra e o pagamento.

Compreensão refere-se a capacidade da empresa de comércio eletrônico de compreender e premiar clientes habituais.

Tangíveis refere-se ao ato da entrega, como aparência do veículo, dos entregadores, asseio, além dos aspectos operacionais do portal como velocidade de navegação.

Velocidade refere-se ao tempo de atendimento dos pedidos.

Flexibilidade refere-se a capacidade de permitir ao cliente cancelamento, troca, devolução e alteração de endereços de entrega dos produtos e serviços após a execução do pedido.


95

Com base no item 2.5.4 Qualidade em Serviços, página 78, e no Quadro 5

obteve-se o subsidio para montagem dos questionários da pesquisa apresentados

nos Apêndices deste trabalho.


96

CAPÍTULO 4: METODOLOGIA

Na seqüência deste trabalho, são tecidas as considerações metodológicas da

pesquisa, de maneira a caracterizar o método, a abordagem e as técnicas

empregadas para a realização da pesquisa.

4.1 Método de Pesquisa

Marconi e Lakatos (2007) definem o termo ciência em duas acepções: lato

sensu, significando unicamente “conhecimento” e stricto sensu, referindo-se não a

um conhecimento qualquer, mas àquele que, além de apreender ou registrar fatos,

os demonstra por suas causas constitutivas ou determinantes.

Com base nas proposições dessas autoras, será adotado nesta pesquisa o

sentido stricto sensu de ciência, uma vez que pretende-se registrar e interpretar

fatos do B2C, demonstrando-os com base em suas causas determinantes, no que

tange à qualidade.

Quanto aos métodos de pesquisa, podem ser classificados de acordo com

alguns critérios. Ainda segundo Marconi e Lakatos (2007), não há ciência sem o

emprego de métodos científicos. Estudando Andrade (2007), Cervo e Bervian (2002)

e novamente Marconi e Lakatos (2007), foram sistematizados os métodos de

pesquisa em:

· indutivo: processo mental por intermédio do qual, partindo de dados

particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou

universal, não contida nas partes examinadas. Seu objetivo é levar a

conclusões cujo conteúdo é mais amplo do que o das premissas nas quais se

basearam;


97

· dedutivo: parte da premissa de que, se todas as afirmações são verdadeiras,

a conclusão deve ser verdadeira, e que toda a informação ou conteúdo

factual da conclusão já estava, pelo menos, implícito nas premissas;

· hipotético – dedutivo: defende a existência, antes do próprio problema sob

investigação, da conjectura sobre hipóteses que serão testadas pela

observação do problema, ou seja: toda pesquisa tem sua origem numa

realidade, que será um problema para o qual se procura uma solução, por

meio de tentativas (conjecturas, hipóteses, teorias) e eliminação de erros;

· método dialético: consiste na procura de uma solução para o problema com

base no mundo dos fenômenos, tendo em vista sua ação recíproca, da

contradição inerente ao fenômeno e da mudança dialética que ocorre na

natureza e na sociedade.

No presente trabalho é adotado o método indutivo, pois se pretende conhecer

melhor os aspectos relacionados com a qualidade nos serviços do B2C a partir da

observação de uma amostra de empresas do setor e outra colhida entre usuários do

serviço. Esta consideração não é influenciada pelo fato de se terem estabelecido

hipóteses, como ponto de partida para a pesquisa, além dos objetivos traçados para

sua orientação. De fato, as hipóteses colocadas surgiram de uma idéia do

pesquisador, o que não chega a levar a caracterizar o método da presente pesquisa

como sendo hipotético-dedutivo preconizado por Popper (2001).

4.2 Natureza da Pesquisa

Uma vez estabelecido o método da pesquisa, passou-se a analisar qual seria

a sua natureza. Em relação a isso, Oliveira (1999) enfatiza que existem duas

tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa, sendo que a diferença primordial

entre elas consiste no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrário da

quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da entidade que está sendo pesquisada,

enquanto nas pesquisas quantitativas esta ênfase é muito menor.


98

Por tratar-se de um método hipotético – dedutivo, que visa a analisar o

problema por meio da aplicação de hipóteses e com vistas à percepção e

conhecimento do autor, optou-se por uma abordagem qualitativa, por entender-se

como uma natureza mais eficaz para estudar o cenário. A qualidade, como fator

ganhador de pedidos, muitas vezes ganha contornos subjetivos, no qual um método

mais quantitativo acarretaria dificuldades na abordagem do assunto, uma vez que

esta depende da percepção emocional e intelectual do consumidor, melhor

identificado por análises qualitativas.

Tendo em vista a escolha desta natureza, analisando-se o trabalho de Alves-

Mazzotti e Gewandsznajder (1999), estabeleceu-se um esquema para execução do

trabalho, sendo:

· focalização no problema: “problema de pesquisa” é definido como uma

indagação referente à relação entre duas ou mais variáveis. Os autores

esclarecem que o grau de especificação do problema irá variar em função de

características deste, bem como a posição do pesquisador ao longo do

continuum qualitativo. O texto deixa claro que o problema pode sofrer

alterações à medida que a pesquisa está em andamento. Neste contexto este

trabalho também sofreu adaptações, mantendo-se o foco na qualidade do

B2C;

· introdução: esta é a parte em que o pesquisador constrói o problema, ou

seja, coloca a pesquisa no contexto da discussão acadêmica sobre o tema.

Dessa maneira, este trabalho, por meio da introdução, constrói a problemática

e abre uma discussão sobre o tema proposto;

· objetivo: o objetivo define, de modo claro e direto, que aspecto da

problemática constitui interesse central da pesquisa. Na parte relativa aos

objetivos, buscou-se deixar claro as metas que se pretendiam atingir com esta

pesquisa; dessa forma, optou-se por estabelecer objetivos específicos, além

de um objetivo geral, para melhor delimitar as respostas ao tema proposto;

· procedimentos metodológicos: o detalhamento destes consiste na

indicação da justificativa do paradigma que orienta o estudo, das etapas de

desenvolvimento, da descrição do contexto, do processo de seleção dos


99

participantes, dos procedimentos e do instrumental de coleta e análise dos

dados, dos recursos utilizados para maximizar a confiabilidade dos resultados

e a confiabilidade, procedimentos que estão sendo estudados neste capítulo;

Ainda com base no trabalho de Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999),

foram analisados os principais instrumentos de coletas de dados em pesquisas

qualitativas. Os autores afirmam que estas são multimetodológicas, isto é, utilizam-

se de uma grande variedade de procedimentos e instrumentos de coleta de dados .

Estes são classificados em:

· observação: extremamente valorizadas em pesquisas qualitativas; como

vantagens do método, pode-se citar:

ü independe do nível do conhecimento ou da capacidade verbal dos

sujeitos;

ü permite checar na prática a sinceridade de certas respostas, que, às

vezes, são dadas apenas para causar boa impressão;

ü permite identificar comportamentos não-intencionais ou inconscientes e

explorar tópicos que os informantes não se sentem a vontade de

discutir;

ü permite o registro do comportamento em seu contexto temporal –

espacial.

No método de observação são usadas praticas em que a teoria indica

como eficazes. Eventualmente essas práticas pode usar alguma forma de

quantificação. As práticas utilizadas no método de observação apresenta

algumas variações:

1) checklist;

2) registro de freqüência;

3) escalas;


100

· entrevistas: por sua natureza interativa, a entrevista permite tratar de temas

complexos que dificilmente poderiam ser investigados adequadamente por

intermédio de questionários. Esta pode ser a principal fonte de dados ou parte

integrante da observação. Em pesquisas qualitativas, são muito pouco

estruturadas;

· documentos: podem ser qualquer documento escrito que possa ser usado

como fonte de informação, tais como regulamentos, atas de reunião, livros de

freqüência, relatórios, arquivos entre outros. Esta pode ser a única fonte de

dados ou pode ser utilizada com outras formas de coleta;

· análise dos dados: pesquisas qualitativas geram enorme volume de dados

que precisam ser organizados e compreendidos. Deve-se procurar identificar

dimensões, categorias, tendências, padrões e relações, desvendando o seu

significado.

O que se evidencia aqui é que a pesquisa qualitativa, no caso específico

deste trabalho, segue um processo de observação, por intermédio de instrumentos,

sendo que optou-se por utilizar questionários, não tratados pelos autores, sendo um

aberto e outro com o uso de escalas, conforme visto nos Apêndices I e II.

Quando da análise dos dados, procurou-se categorizar em dois grupos,

empresas e consumidores, com a finalidade de se analisar melhor esses dados e

permitir o processo de comparação entre os dois elos do B2C – empresa e

consumidor final.

4.3 Classificação das Pesquisas

As pesquisas são classificadas mediante alguns critérios, segundo Gil (2002).

É usual a classificação das pesquisas conforme seus objetivos gerais, podendo ser

divididas em:


101

· exploratórias: as quais têm por objetivo proporcionar maior familiaridade com

o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses;

· descritivas: estas têm como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno, ou então o

estabelecimento de relações entre as variáveis;

· explicativas: estas têm como preocupação central identificar os fatores que

determinam ou contribuem para ocorrência dos fenômenos;

Ainda segundo Gil (2002), quanto aos procedimentos técnicos utilizados, as

pesquisas podem ser classificadas em três grupos:

Grupo 1

Pesquisa bibliográfica: esta é desenvolvida a partir de material já elaborado,

constituído principalmente de livros e artigos científicos. Boa parte das pesquisas

exploratórias podem ser definidas como pesquisa bibliográfica, porém há pesquisas

desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.

Pesquisa documental: assemelha-se à bibliográfica; sua diferença consiste na

natureza das fontes, pois este tipo de pesquisa se vale de materiais que ainda não

receberam um tratamento analítico.

Grupo 2

Pesquisa experimental: consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as

variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir formas de controle e de

observação dos efeitos que a variável produz no objeto.

Pesquisa pós-facto: aqui tem-se um experimento que se realiza depois dos fatos.

Levantamento: caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas, cujo

comportamento se deseja conhecer. Basicamente procede-se à solicitação a um

grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado, obtendo-se conclusões

mediante análise quantitativa.


102

Estudo de caso: o estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo de um ou

de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.

Grupo 3

Pesquisa ação: é um tipo de pesquisa de base empírica, concebida e realizada em

estreita relação com a ação ou resolução de um problema.

Pesquisa participante: caracteriza-se pela interação entre os pesquisadores e os

membros das situações investigadas.

4.4 Métodos e Técnicas Adotadas

De acordo com Yin (2005), não existe um método melhor ou pior que outro,

o que há é o método mais adequado ao objetivo e às condições da pesquisa. Este

autor define que o método de estudo de caso, seja simples ou múltiplo, caracteriza-

se pelo estudo de um ou de mais objetos, visando a um amplo conhecimento sobre

eles, sendo o objeto de estudo um indivíduo, uma família, uma comunidade ou uma

organização. Ainda segundo o autor, o estudo de caso representa a estratégia

preferida quando:

· existem questões de pesquisa do tipo “COMO” ou “POR QUE”?;

· o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos;

· o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos inseridos em algum

contexto da vida real.

O autor afirma ainda que, como esforço de pesquisa, o estudo de caso

contribui, de forma inigualável, para a compreensão dos fenômenos individuais,

organizacionais, sociais e políticos.


103

No presente trabalho, foram pesquisadas algumas empresas quanto aos

aspectos da qualidade no comércio B2C, caracterizando uma pesquisa exploratória

(GIL, 2002). Embora sem a profundidade de exame que caracterizaria um estudo de

casos múltiplos, esta opção vai ao encontro das observações de Yin (2005), pois

pretende-se tornar o tema estudado explícito, além de se considerar que não se

poderia construir um estudo adequado com apenas uma empresa.

Quanto ao levantamento dos dados junto aos consumidores, estes

responderam questionários semelhantes aos dirigidos às empresas, porém

adaptados mediante “perguntas fechadas”, com a finalidade de se avaliar os

mesmos aspectos do ponto de vista dos vários atores do sistema, pesquisando

assim as visões dos dois elementos-chave da cadeia de suprimentos do B2C.

Embora, segundo Gil (2002), a análise de dados obtidos por levantamento deva ser

feita de modo quantitativo, no presente trabalho se entende essa quantificação como

referente aos resultados de respostas qualitativas, mediante o levantamento e a

análise das freqüências das respostas. Isto está de acordo com a conceituação de

Forza (2002), segundo o qual o levantamento envolve a coleta de informações de

indivíduos ou sobre o ambiente desses indivíduos, por intermédio de questionários,

entrevistas ou outros meios, podendo ser exploratório, explanatório ou descritivo.


104

CAPÍTULO 5: PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo foi elaborada utilizando uma amostra de empresas do

universo constituído do ramo de empresas de comércio eletrônico do tipo B2C.

Como estas companhias atuam em âmbito nacional, optou-se por não restringir a

localização das empresas da amostra. Entretanto, em virtude da dificuldade de

obtenção dessas amostras, a pesquisa restringiu-se àquelas empresas que

resolveram colaborar.

Além disso, foram pesquisados usuários na região metropolitana de São

Paulo, em ambientes como universidades, colégios, empresas privadas, colhidos de

forma aleatória em pontos distintos, para evitar problemas de “vício da amostra”.

Para a definição da quantidade de empresas pesquisadas, foram

consideradas as observações de Einsenhart: “(...) embora não haja um número ideal

de casos, uma quantidade entre 4 e 10 casos costuma ser eficiente. Com menos de

4 casos, é difícil gerar uma teoria mais complexa, pois o contexto da pesquisa pode

ser inconsistente, a não ser que cada caso contenha mini-casos dentro dele. Com

mais de 10 casos, fica muito difícil lidar com a complexidade e a quantidade das

informações coletadas.” (EINSENHART apud DONAIRE, 1997). Entretanto, como a

internet é universal e os serviços B2C atendem clientes em todo o território nacional,

e não deve haver diferença no atendimento conforme a localização geográfica do

cliente, acredita-se que essa amostra possa apresentar representatividade da

população dos usuários dos serviços B2C.

Para realização da pesquisa foram aplicados dois tipos de questionários:

· questionário 1: constituído por perguntas abertas dirigidas às

empresas pesquisadas, com a finalidade de conhecer a prática da

empresa em relação à prestação de serviços de venda, distribuição e

pós-venda dos produtos comercializados pelos portais.


105

· questionário 2: constituído por perguntas fechadas dirigidas aos

consumidores que compram via web, além de uma pergunta aberta ao

final, para identificar possíveis problemas não analisados nas outras

questões. Foram entrevistados(as) 120 consumidores, sem a

necessidade de identificar em quais portais realizam suas compras.

Isto se justifica, uma vez que, nesse mercado, os clientes tendem a

comprar de vários portais de acordo com as condições da oferta, com a

confiabilidade e com a credibilidade, entre outras características. As

respostas contemplam cinco categorias, conforme escala utilizada

baseada no trabalho de Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), que

se valia dos graus de importância em A, B, C, D e E, sendo:

A = muito importante;

B = importante;

C = média importância;

D = pouca importância;

E = sem importância.

Os questionários se basearam em uma adaptação ao presente estudo das

dimensões da qualidade de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990), e

complementada por Rotondaro e Carvalho (2005). Os dois questionários de

pesquisa são apresentados nos Apêndices I e II desta dissertação.

5.1 Desenvolvimento da Pesquisa

Este trabalho buscou identificar a qualidade na cadeia de suprimentos do

comércio eletrônico B2C com foco em dois dos seus elos, o cliente e o, varejista

uma vez que o primeiro é responsável pelas compras dos itens, e o segundo

responsável diretamente pela entrega dos produtos. Considerando-se que a

coordenação da cadeia de suprimentos é realizada pela empresa que tem a melhor

visão sobre o processo integral de negócios, o que no segmento do B2C se dá pelo


106

varejista, o entendimento da dinâmica deste permite uma apuração eficiente dos

dados.

De acordo com o estudado em Rotondaro e Carvalho (2005) e conceituado no

Capítulo 3, página 91, deste trabalho, a qualidade dos serviços se baseia no serviço

percebido versus serviço esperado. Dessa forma, os questionários aplicados nesta

dissertação procuraram identificar o serviço percebido, que resulta do serviço

oferecido pela empresa, em relação ao esperado, referente aos usuários dos

serviços de comércio eletrônico.

De posse desses dados, torna-se possível identificar os fatores ganhadores

de pedidos com foco na qualidade, que devem ser considerados pelas empresas em

seus processos de planejamento.

A amostra utilizada na pesquisa não é probabilística, conforme conceituado

por Costa Neto (2002, p.38), que define amostragem probabilística como aquela em

que “todos os elementos da população têm probabilidade conhecida e diferente de

zero de pertencer à amostra”. A população, no caso do presente estudo, é formada

por empresas de comércio eletrônico na parte 1 da pesquisa e por consumidores na

parte 2. No que se refere às empresas, foram escolhidas aquelas que se dispuseram

a colaborar, embora estas estejam entre as maiores de cada segmento específico do

comércio eletrônico do tipo B2C. No que tange aos usuários, foram escolhidos

aleatoriamente na região metropolitana de São Paulo consumidores de produtos

através da web.

Assim sendo, a amostra número 1 não é probabilística. Porém, embora a

segunda amostra também não seja probabilística, devido à inacessibilidade a toda

população, esta se aproxima de uma amostra probabilística conforme conceituado

por Costa Neto devido às amostras terem sido colhidas aleatoriamente em diversas

áreas na região metropolitana de São Paulo.

Julga-se, entretanto, que o fato de os casos estudados não constituirem

amostra probabilísticas, esse fato não invalida a pesquisa, até porque os estudos de

caso não recorrem à amostragem probabilística. Em contrapartida, não é possível

generalizar estatisticamente os resultados a toda a população ou universo de

pesquisa. Essa não foi a intenção do presente trabalho, mas sim realizar um estudo

exploratório sobre a qualidade na cadeia de suprimentos do B2C. Contudo, por


107

contemplar algumas das maiores empresas do País no segmento, isto leva a

considerar como uma amostra significativa da prática realizada pelas empresas

deste segmento. Ao mesmo tempo, os usuários da região metropolitana de SP,

devido à sua melhor condição financeira, de informação e estudo, constituem o

maior mercado do país, o que se pode considerar como uma boa amostragem para

a realidade do país, sendo que entende-se que públicos localizados, por exemplo na

Região Metropolitana de Belo Horizonte ou do Rio de Janeiro, que compre via web,

tem um comportamento semelhante ao paulistano.

5.2 Empresas Pesquisadas

5.2.1 Varejista 1

A primeira empresa pesquisada, é uma subsidiária de uma grande loja de

departamentos, que iniciou suas operações no mercado tradicional de varejo e que,

posteriormente, adentrou também ao mercado eletrônico, primeiramente criando

uma marca exclusiva em referência a sua loja física que, com o crescimento dos

negócios, foi absorvida pela junção com outras marcas na subsidiária citada.

Esta grande loja de varejo, além da rede de lojas físicas, é acionista

majoritária da empresa criada para administrar as operações de venda interativa,

realizada através de diversas marcas, inclusive concorrentes.

A loja de departamentos foi fundada na cidade de Niterói, no Rio de Janeiro,

em 1929, por um grupo de americanos que haviam partido dos EUA rumo a Buenos

Aires para abrir uma loja no estilo Five and Ten Cents, lojas que faziam sucesso nos

Estados Unidos e na Europa por vender produtos de baixo custo. Porém, no navio,

conheceram alguns brasileiros que convidaram a conhecer o Rio de Janeiro e

acabaram se estabelecendo por lá. No final do primeiro ano, eram três lojas no Rio e

uma em São Paulo.


108

No final de 1999, a empresa adentrou no mercado de comércio eletrônico

com a criação de uma empresa subsidiária composta por seis outras empresas, as

quais detinham ações correspondentes a 33% do capital social da nova empresa.

No ano de 2005, adquiriu um canal de TV e seu site de comércio eletrônico de

mesmo nome, além de criar uma joint venture com um conhecido banco, para

realizar financiamentos e empréstimos em suas lojas.

Em 2006, foi criada uma empresa para administrar a fusão de seus portais

com outro recentemente adquirido, mantendo assim uma participação de 53,25% do

capital. Em 2007 adquiriu uma conhecida marca de locação de vídeo, sendo que,

além da exploração da rede física, explora a marca via internet, para locação de

filmes. Na Figura 19 ilustra-se a divisão das empresas do grupo.

100 % 53,25% 50%

Figura 19: Composição dos negócios da empresa pesquisada. Fonte: Adaptado pelo autor

Varejo Multi-Canal

Empresa Principal

Varejo Físico Lojas de varejo Lojas Express

Locadora

Produtos Financeiros Financeira

E-commerce, TV, Televendas e

Catálogos

Portais e canais de televendas

Empresa Administradora

e-commerce (Subsidiária – Varejista 1 )


109

A empresa subsidiária criada reuniu as duas principais empresas de comércio

eletrônico do País, somadas a empresa adquirida em 2005, fez com que a

subsidiária se tornasse o maior varejista do País neste segmento, bem como a

segunda maior empresa do mundo a operar no B2C.

Os meios de atuação da empresa envolvem diversos canais de distribuição –

televendas (com anúncios por televisão e catálogos), televisão, catálogos, quiosques

e internet.

A visão de negócios do varejista 1 é de ser a melhor e maior empresa de

comércio eletrônico do mundo, sendo que seus objetivos constituem-se:

· ser considerada pelos clientes como a melhor opção de compra;

· ser considerada pelos acionistas como o melhor retorno de

investimento;

· ser uma excelente opção de desenvolvimento profissional;

· ser um excelente canal de distribuição para fornecedores.

A empresa fornece 700.000 itens distribuídos em 30 categorias diferentes; é

composta por seis lojas diferentes, sendo 3 de itens variados, como eletrônicos,

telefonia, informática, produtos automotivos, entre outros, uma de ingressos para

eventos, uma para venda de pacotes de viagens e uma de financiamento.

5.2.2 Grupo Pão de Açúcar

O Grupo Pão de Açúcar iniciou suas atividades em 1948 com a doceria Pão

de Açúcar. Dez anos depois abriu o primeiro supermercado, espalhando-se a partir

daí país afora. No final dos anos de 1980 a empresa se encontrava num abismo,

tendo demitido 30 mil funcionários e fechado 400 lojas. Então o empresário Abílio

dos Santos Diniz vendeu imóveis, tomou empréstimos e anunciou a venda dos

carros cedidos aos gerentes e diretores. Extinguiu braços do Pão de Açúcar, como

os supermercados Jumbo e Minibox. Hoje o grupo tem 340 lojas e fatura R$ 5,47

bilhões por ano.


110

A entrada no comércio eletrônico se deu em 1995 com o lançamento, em CD-

ROM, do Pão de Açúcar Delivery, tornando-se o primeiro supermercado virtual no

Brasil. Este CD consistia em uma simulação de um supermercado, com imagens que

reproduziam os corredores e as gôndolas com os produtos, ilustrando mais de 5.500

itens oferecidos pelo serviço, entre frios e queijos, carnes, aves, padaria, peixaria,

FLV, mercearia, bebidas, limpeza, descartáveis, embutidos e laticínios, congelados,

saladas prontas e bazar, mantendo-se os mesmos preços das lojas físicas.

As entregas ocorriam em 24h, atendendo toda cidade de São Paulo,

Alphaville e região do ABCD, sendo que os pedidos eram feitos por telefone e fax e

entregues entre as 8 e 22h, de segunda a sábado.

Em sua segunda fase essa operação passou para uma página do portal UOL

(Universo On-line), em que os pedidos podiam ser feitos via internet. Segundo a

empresa, isto não afetava as operações dos supermercados reais, atendendo a um

público que buscava a comodidade do mercado virtual.

Posteriormente, o grupo criou o portal Amélia – Amélia.com -, que passou a

envolver, além de produtos alimentícios, os produtos não-alimentícios. Em 2000

oferecia eletroeletrônicos e eletrodomésticos, além dos produtos alimentícios. Após

investimentos de mais de 60 milhões, a Amélia ficou entre as 20 lojas do grupo com

maior faturamento.

Com o crescimento do mercado e em decorrência das diferenças entre a

logística que envolvia os gêneros alimentícios e a necessária a produtos como

geladeiras e televisores, foi feita uma reestruturação e o desmembramento da

Amélia.com.

Dessa forma o Grupo Pão de Açúcar dividiu a Amélia.com em dois portais, o

Pão de Açúcar Delivery, que concentrou os negócios alimentícios, e o Extra.com,

que oferece eletrodomésticos, eletrônicos, utensílios domésticos, telefonia celular

entre outros.


111

5.2.3 Oceanair

A terceira empresa pesquisada no presente estudo de caso foi uma

companhia aérea. Embora não seja uma empresa específica do B2C, comercializa

seus bilhetes via web, constituindo assim uma relação cliente-empresa e,

conseqüentemente, se enquadrando no B2C.

A Oceanair iniciou suas atividades como táxi-aéreo, atendendo a executivos e

operários da indústria petrolífera de Macaé e Campos. Em 2002 passou a operar

algumas linhas junto à empresa Rio Sul, do antigo grupo VARIG, de quem herdou

rotas e aeronaves. Posteriormente, passou a operar cidades rejeitadas pela antiga

parceira, fazendo transporte regional, para depois ampliar rapidamente sua malha.

Em 2004, a Oceanair adquiriu a estatal colombiana Avianca, a segunda

companhia mais antiga do mundo. Em 2008, com a quebra da companhia BRA,

assumiu suas rotas e bases, tornando-se a terceira maior companhia aérea do país,

atrás de Gol e TAM.

Como prática do segmento, esta adotou também a venda de passagens on-

line, sendo este o serviço avaliado junto à companhia, e não a prestação de serviços

aéreos.

5.2.4 Editora Atlas

A Editora Atlas foi fundada em 1944 por Frederico Hermann Júnior, para

publicar livros voltados ao ensino universitário e à formação profissional. A Editora

publicou mais de 3000 títulos nas áreas de Contabilidade, Economia, Administração

de Empresas, Direito, Ciências Humanas, Métodos Quantitativos e Informática.

Localizada em São Paulo, onde fica o centro de distribuição e com filiais em outras

cidades, comercializa seus produtos nas suas unidades, livrarias, diversas empresas

de comércio eletrônico e no seu próprio portal de compras.


112

5.2.5 Videolar

A Videolar foi fundada por Lírio A. Parissoto, no ano de 1988, em Caxias do

Sul, para fabricação de fitas de vídeo-cassete. Pela primeira vez, foram realizadas a

fabricação e gravação, em linha de montagem, de fitas com o tempo certo de

duração do filme. Em 1990, a Videolar mudou-se com o laboratório para São Paulo e

implantou também uma outra unidade em Manaus, onde estavam instalados os

concorrentes na fabricação de fitas.

A empresa cresceu produzindo mídias virgens e gravadas, acompanhando a

evolução das mídias de gravação com o surgimento do CD e depois do DVD. A

Videolar fabrica desde de Poliestireno, matéria-prima básica dos seus produtos, a

mídias virgens e gravadas em fitas de vídeo-cassete, além de DVDs e CDs. Para

distribuição de seus produtos possui um centro de distribuição em Manaus, com 12

mil m² e 15 mil posições para armazenagem.

Em 2005, comprou os ativos da empresa Somlivre.com, iniciando as

operações de venda direta ao consumidor final, através de comércio eletrônico e de

televendas, recebendo o nome de Videolar.com.

5.3 Análise dos Resultados (Questionário 1)

Foram contatadas aproximadamente 12 empresas visando a realização da

pesquisa. Desse total, as cinco empresas identificadas nos itens anteriores

responderam ao questionário. Duas não retornaram o contato. Três afirmaram não

participar deste tipo de trabalho devido à confidencialidade das informações. Duas

concordaram em responder o questionário, mas não o entregaram.

Com base nas respostas obtidas pelas empresas respondentes estabeleceu-

se um quadro com o cômputo geral das respostas. Estes resultados podem ser

vistos no Quadro 6, página 114. De acordo com essas repostas, passou-se a uma

análise qualitativa dos 12 aspectos levantados junto às empresas. No que se refere

às perguntas gerais, essas foram utilizadas para caracterizar as empresas


113

pesquisadas, não sendo alvo da discussão qualitativa, excessão feita às questões

10 e 11, que tratam de sistemas da garantia da qualidade e relacionamento com o

fornecedor.

Das cinco empresas somente a Videolar informou ter algum sistema de

qualidade, com caráter de pioneirismo no setor, embora seja possível inferir que as

demais empresas possuam maneiras de garantir a qualidade do serviço, para

manter os padrões de serviço oferecidos aos clientes.

Quanto ao relacionamento com os fornecedores, o Varejista 1 afirma que,

além de comprar dos fornecedores, realiza acordos de longo prazo. O Grupo Pão de

Açúcar informa que os fornecedores são parte importante do negócio, havendo

inclusive um código de ética. A Oceanair compartilha informações com os

fornecedores. A Editora Atlas identificou os produtos como fabricação própria e

também não disponibilizou informações de como é seu relacionamento com os

fornecedores de produtos gráficos. A Videolar afirmou ter uma parceria de longo

prazo com os fornecedores.

Na seqüência, passa se à análise de cada um dos resultados. Com o

levantamento desse conjunto de informações, acredita-se ter sido possível oferecer

uma visão razoável do ocorre nos aspectos da qualidade de serviços do B2C quanto

aos aspectos pesquisados.


114

Quadro 6: Respostas ao questionário 1

PERGUNTAS GERAIS

Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar

Número de portais sob sua responsabilidade?

6 2 1 1 1

Quais portais? 3 de varejo misto, 1 de

ingressos, 1 de viagens, 1 de crédito.

extra.com.br

paodeacucardelivery.

com.br

oceanair.com.br atlasnet.com.br videolar.com.br

Cargo do respondente? Não informado Não informado

Gerente de Vendas Diretas

Gerente de Marketing Gerente de Divisão de Comércio Eletrônico

Número de empregados? Não informado

Aproximadamente 65 mil

200 220 2500

Participação da empresa no mercado de comércio eletrônico?

Grande participação no mercado de

comércio eletrônico (principal varejista do país no segmento).

Não informado. Menos de 1% (terceira

maior companhia aérea do país)

Não possui informação Confidencial

Tempo de existência

Fundada em 2006 através de fusão entre os dois maiores portais de comércio eletrônico

do país.

60 anos o Grupo e a divisão de comércio

eletrônico desde 1995. 5 anos.

64 anos. Período que atua no comércio

eletrônico não informado.

3 anos na divisão de comércio eletrônico.

8.Principais produtos comercializados

Informática, livros, cds e dvds, eletrônicos,

telefonia.

Alimentos, produtos de limpeza e higiene

pessoal, informática, som e imagem, telefonia celular, câmeras digitais, eletrodomésticos

Passagens Aéreas. Livros técnicos

científicos e profissionais.

DVD e CD, mídias virgens e eletrônicos.


115


Mercado de atuação Nacional Nacional Nacional Misto (Nacional e

Estrangeiro) Misto (Nacional e

Estrangeiro)

Adota algum sistema para garantia da qualidade.

Não informado Não informado Não. Segue apenas os

estabelecidos pela ANAC

Não ISO 9001 e ISO 14001

Qual o relacionamento com os fornecedores? Compartilha informações?Possui contratos de longo prazo?

Sim, ao negociar as compras, o

departamento comercial também

negocia outros acordos com fornecedores.

Fornecedores são uma parte importante dos

negócios da companhia, portanto

devem ser íntegros na produção. Além das questões contratuais

que norteiam a relação entre a empresa e

fornecedores, contamos com um tópico em nosso

código de ética que só diz respeito a nossos

parceiros.

Não informado, sim e sim.

Os produtos são de fabricação própria.

Relação de parceria com informações

mercadológicas (não informado o estoque).

Sim, possuímos relação de parceria com contratos de

longo prazo.


116


1. CONFIABILIDADE

A. Têm ocorrido erros de cobrança? Se afirmativo, em que percentual?

Não tem ocorrido Não Sim. De 2 a 3% Sim. 0,5% Não

B. Têm ocorrido erros na entrega? Se afirmativo, em que percentual

Não tem ocorrido Sim. Não informado Não Não

Atrasos em função do extravio / roubo de carga. Percentual:

confidencial

C. As entregas são sempre feitas no prazo estipulado? Se negativo, em que percentual as entregas não são pontuais?

A empresa trabalha com uma meta estipulada para

expedição de pedidos dentro do prazo. E, em

geral, a meta é alcançada

Não. Não informado Não. 1% Não. 3% KPI – 97% no prazo

D. As mercadorias são rastreadas, caso afirmativo, como?

Depende da transportadora que realiza a entrega do

pedido

Não Sim, através de

documentos e reserva web

Sim, através dos sistemas

disponibilizados pelos operadores logísticos.

Sim. Tracking on-line dos Correios.

E. As mercadorias são armazenadas de maneira correta nos armazéns e nos veículos? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?

Sim, são armazenadas em locais apropriados

Sim, contamos com CD por categorias e o

transporte atende quesitos de segurança

Sim. Oceanair Express Sim Sim


117


F. As embalagens utilizadas no serviço logístico são adequadas? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?

Sim, existe uma equipe responsável

pela compra e qualidade dos

suprimentos utilizados

Sim Sim Sim Sim, são adequadas

2.SENSIBILIDADE DO SERVIÇO

A. O sistema emite o comprovante do pedido imediatamente após a compra? De que forma chega ao cliente?

Sim. Via e-mail Sim. Não informado Sim. Comprovante

eletrônico ou físico em papel (bilhete)

Sim. Impressão da tela após a finalização da

compra Sim. Via e-mail

B. Qual o tempo médio para atendimento ao cliente na Central de Atendimento? (Chat e telefone). Essa quantidade tempo é adequada?

Atendimento via Chat é de um dia útil.

Telefone não informado. Não

informado

10 minutos. Muitas vezes este tempo

pode superar o tempo previsto. Não

informado

Padrão internacional. 80% atendidas em até

20 segundos. Não informado

Se for relacionado o contato por telefone, o tempo de atendimento é imediato. Por e-mail, a resposta vai em até

12 horas. Não temos o serviço via Chat. Consideramos o

tempo adequado, já que o nível de

satisfação do cliente é alto

TMA – 2 minutos

C. Qual o tempo médio de aceite e processamento de um pedido?

O tempo médio de aceite do pedido

depende da autorização de

cobrança de pedido, pela administradora do

cartão/banco

Até um minuto Em torno de 246

segundos 6 a 12 horas Imediato


118


3. ACESSO

A. Qual a quantidade de atendentes disponíveis na central de atendimento?

Não informado 20 atendentes

somente para o extra.com.br

88 15 (matriz e filiais) Confidencial

B. Após a solicitação de um serviço (troca, por exemplo), qual o tempo de resposta à solicitação do cliente?

1 dia útil Até 48 horas Imediata Em até 48 horas úteis Imediato

4. COMPETÊNCIA

A. O pessoal de contato ao cliente recebe treinamento?

Sim Sim Sim. Muito e diário Sim Sim

B. Todos os atendentes estão aptos a dar suporte aos usuários do site?

Sim Sim Sim Sim Não

C. A frente operacional é adequada para atender aos clientes? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?

Sim Sim Sim Sim Sim. É adequada


119


5. CORTESIA

A. Os transportadores recebem treinamento de contato com o consumidor?

O transporte é terceirizado

Sim Sim Não Não

B. Existe controle da cortesia do atendimento ao cliente pelos operadores? Caso negativo, qual o motivo?

Não informado Sim Sim

Sim. Segundo informações dos

operadores e feedback dos clientes

Sim

6. COMUNICAÇÃO

A. Os produtos e serviços oferecidos e seus respectivos valores são claramente explicados no site?

Sim Sim Sim Sim Sim

B. Os custos adicionais, como frete, são explicitados aos clientes claramente no site?

Sim, são Sim Sim Sim Sim


120


C. O tempo para troca de produtos avariados e ou devolvidos são explicados claramente aos clientes?

Sim. No site o cliente tem acesso a políticas de troca e devolução

da empresa, juntamente com o

atendimento, ele fica ciente de todos os

detalhes de sua troca

Não Sim Não, apenas o

procedimento para troca

Sim

7. CREDIBILIDADE

A. Os dados da empresa estão disponíveis no site?

Sim, estão Sim Não Sim Sim

B. Qual o grau de importância da reputação da empresa para os clientes na visão desta?

Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante

8. SEGURANÇA

A. Existem sistemas de segurança para evitar fraudes aos clientes? Se possível, identificar quais.

Sim, existe. Não informado

Sim. Certisign, Internet Segura, Microsoft

Sim. Controle SERASA, Visa e

Máster monitorament gravade (real)

Sim. Não informado Sim. Certsign, teclado

virtual e demais confidencial

B. As informações dos clientes são guardadas de maneira sigilosa? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?

Sim, são Sim Sim Sim

Não armazenamos informações de

cartões de crédito, apenas históricos de operações que são totalmente sigilosas


121


C. Indique por que é seguro efetuar compras no site da empresa.

A empresa é composta pelas marcas pioneiras

no ramo de e-commerce no Brasil

Não informado

Incriptação de 128 bites. Chave de

segurança igual a dos bancos

Possuímos todos os mecanismos

necessários para a garantia desta

operação

Embora ainda seja novata neste mercado, a Videolar.com adota a postura de veterana, este ano tornou-se a

primeira loja de comércio do Brasil a obter as certificações

ISO 14001, de compromisso com o Meio Ambiente e ISO

9001, de Gerenciamento da

Qualidade, concedidos pela ABS Quality

Evaluations. No mês de abril a

Videolar.com passou a disponibilizar aos seus clientes o sistema de “Teclado Virtual” para inclusão do número de

cartão de crédito no ato do fechamento do pedido, tecnologia até

então utilizada por instituições financeiras

D. Os veículos de entrega são identificados com a marca da empresa? Se negativo, qual o motivo?

Não. As entregas são feitas por

transportadores terceirizados

Não. Trata-se de serviço terceirizado

Sim Não. Serviço terceirizado

Não


122


9. COMPREENSÃO

A. A empresa tem programas de fidelidade para reconhecer e premiar clientes habituais? Se afirmativo, quais?

Não Não Sim. Programa amigo

de milhagens Não Não

B. A empresa busca pesquisar e identificar as necessidades de seus clientes?

Sim. Sempre Sim Sim. Muito

A pesquisa é feita por meio dos contatos via

telefone e “fale conosco”

Sim

10. TANGÍVEIS

A. A empresa possibilita aos clientes diversas formas de pagamento? quais?

Sim. Cartão de crédito, bancos on-line, boleto

e financiamentos

Sim. Cartões de crédito e débito, boleto

bancário

Sim. Cartões de crédito parcelado e

dinheiro

Sim. Boleto, cartões de crédito e débito em

conta

Sim. Cartões, boleto, transferência on- line

B. A empresa oferece aos clientes opção de compra física dos produtos e ou pagamento no ato da entrega do produto, mantendo os mesmos preços do site?

Não

Muitas vezes sim. Contudo, cada canal

conta com ações promocionais

independentes

Sim Sim Não

C. Os transportadores que entregam as mercadorias trabalham uniformizados?

Alguns, porém os uniformes são referentes as

transportadoras

Sim Sim

Não. Serviço terceirizado, uniforme

das empresas contratadas

Sim


123


11. VELOCIDADE

A. Qual o prazo médio para entrega de um produto, em dias?

Depende do tipo de produto e da

localidade de envio do mesmo. A média de

pedidos para a Grande São Paulo é de 3 dias

A partir de 48 horas. No entanto existem

regiões que os prazos variam

Imediato.

2 dias úteis para São Paulo e Grande São Paulo e 3 dias para demais localidades. Exceto quando haja

feriados e suas pontes em que esse prazo

passa a contar a partir do primeiro dia útil posterior ao pedido

feito na véspera

1 a 2 dias

B. Qual o prazo médio de troca dos produtos, em dias?

Varia de acordo com o tipo de troca.

30 dias. Disponibilidade do cliente. Imediata.

2 dias úteis após o recebimento.

7 dias

C. A empresa considera que os equipamentos utilizados pela empresa, como servidores, atendem às necessidades dos clientes no que tange à rapidez de navegação no site da empresa?

Sim Sim Sim Sim Sim

D. A empresa considera seu site adequado às necessidades dos clientes? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?

Sim. Claro sempre em busca de melhorias.

Sim

Sim, com constantes atualizações de acordo

com o mercado competitivo

Sim Sim


124


12. FLEXIBILIDADE

A. A empresa oferece ao cliente possibilidade de alteração do pedido após a sua realização? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?

Sim Não. Não. Sim. Sim.

B. A empresa possibilita a alteração do endereço de entrega?

Sim, possibilita Não Não há Sim Depende do estágio

C. A empresa possibilita o cancelamento do pedido sem ônus ao cliente?

Sim Sim Não, casos isolados

são analisados Sim Sim


125

5.3.1 Confiabilidade

No que se refere à confiabilidade, as empresas pesquisadas demonstraram

que o porcentual de erros de cobrança estão entre zero e 3%, o que permite

estabelecer um nível de serviço de mais de 97%; embora algumas tenham declarado

ausência de erros, é possível estimar que, em virtude das complexidades das

operações estudadas neste trabalho, elas devam ocorrer, mas em uma taxa dentro

dessa faixa de 3%, que representa um excelente nível de serviço em operações de

mercadorias fracionadas.

Dentro do quesito confiabilidade, podem-se realizar algumas considerações:

· as empresas afirmam prover altos níveis de serviço no que se refere a erros

de cobrança, erros de entrega, e entrega das mercadorias no prazo

estipulado;

· a totalidade das companhias pesquisadas terceirizam as operações logísticas,

cabendo a existência de sistemas de rastreamento de mercadorias aos

transportadores contratados;

· as empresas consideram suas áreas de armazenagem e embalagens

utilizadas no transporte de encomendas adequadas ao serviço.

5.3.2 Sensibilidade do serviço

No aspecto sensibilidade do serviço, as empresas afirmaram que emitem

comprovante para as compras realizadas pelos clientes. Porém, no que diz respeito

ao tempo para atendimento no SAC e ao tempo de aceite de pedido, não há uma

padronização do nível de serviço. O tempo de atendimento se baseia no método de

contato e varia de acordo com a empresa e com o segmento em que atua. O mesmo

ocorre com o tempo de aceite, o qual depende da estrutura tecnológica de cada

empresa, podendo variar de imediato até 12 horas.


126

5.3.3 Acesso

No contexto do acesso, duas empresas não informaram o número de

atendentes, enquanto as demais variaram entre 15 e 88, que foi o caso da Oceanair

- a diferença se dá pela diferença de escopo de atividade, pois, na companhia aérea,

o serviço aéreo depende das vendas de bilhetes, que passam a ser estratégicas

para a ocupação do serviço -. Quanto ao tempo de resposta, a solicitação para troca

variou entre imediato e 48 horas - acrescenta-se a esse tempo o posterior tempo do

processo, que é estudado no aspecto velocidade.

5.3.4 Competência

Em relação à competência, todas as empresas avaliadas afirmaram dar

treinamento a seus empregados - todos os atendentes estão prontos a dar suporte

no site e a frente operacional é adequada -. A única observação é referente à

Videolar, que, embora não tenha especificado na resposta, a negativa em relação a

nem todos os operadores estarem aptos a dar suporte no site leva a inferir que o

serviço é fragmentado em setores, ou seja, existem atendentes treinados para

atender cada tipo de solicitação em específico, sistema muito utilizado em centrais

de atendimento a clientes bancários.

5.3.5 Cortesia

Quanto à cortesia, embora o serviço de entrega seja terceirizado, duas

empresas afirmaram ter treinamento para contato com o consumidor, outras duas

responderam que não, e uma informou que o serviço é terceirizado. As empresas

responderam também que controlam a cortesia dos atendentes de alguma maneira.

Isso se faz importante, pois são os entregadores que têm contato direto com o

cliente, e a falta de cortesia pode levar a perda de pedidos futuros.


127

5.3.6 Comunicação

Em referência ao aspecto comunicação, as organizações pesquisadas

afirmaram comunicar claramente em seu portal de compras os produtos e serviços

com seus respectivos valores e o preço do frete. Apenas quanto aos procedimentos

de troca de produtos avariados houve divergências, onde indicaram não informar o

tempo para troca e 60%, sim.

5.3.7 Credibilidade

No que tange à credibilidade, 80% das empresas pesquisadas disponibilizam

seus dados no site - apenas o portal da Oceanair não possui os dados da empresa,

claro que, devido à maior visibilidade das empresas do setor aéreo. Isto traz menor

impacto sobre as operações - diferentemente das demais, para as quais a

disponibilização de seus dados é importante para garantir a confiança junto aos

clientes em relação a compra de seus produtos através dos portais de compras.

Evidentemente todas as empresas foram enfáticas em afirmar que sua reputação é

muito importante na visão de seus clientes.

5.3.8 Segurança

No contexto da segurança, as empresas afirmaram que se utilizam de

diversos tipos de sistemas de proteção para evitar fraudes e que guardam de

maneira sigilosa os dados dos clientes; afirmaram também ser seguro realizar

compras em seus portais. Quanto à condição dos veículos de entrega serem

identificados, esclareceram que estes são terceirizados motivo pelo qual não

carregam ilustrado o logo da empresa, exceção novamente feita a Oceanair. Pode-

se inferir que, embora os veículos identificados tragam maior segurança ao


128

comprador, eles aumentam em muito os custos de gerenciamento de risco e seguro

das cargas; outra a questão é que como os transportadores trabalham com um

grande número de agregados, tornando-se difícil identificar o serviço.

5.3.9 Compreensão

Quanto ao aspecto da compreensão dos clientes, as companhias afirmaram

não ter programas para reconhecer e premiar clientes habituais, fato que ocorre na

Oceanair, pois programas de milhagens são comuns no setor aéreo, sendo que

muitas vezes é um qualificador, até mesmo para a decisão de compra de

passagens. Entretanto, todas dizem pesquisar e identificar a necessidade de seus

clientes para prover produtos e serviços.

5.3.10 Tangíveis

Em referência aos aspectos tangíveis dos serviços, as empresas informaram

disponibilizar aos clientes diversas formas de pagamento. Quanto a oferecer

produtos e serviços com o mesmo preço do site, houve divergência nas respostas. O

varejista 1 esclareceu que não, embora uma de suas marcas possua loja física. O

Grupo Pão de Açúcar esclareceu que existem promoções diferenciadas, embora

muitas vezes os preços sejam semelhantes. Oceanair e Atlas afirmaram que sim,

que os preços são iguais, e a Videolar não possui loja física.

Quanto aos transportadores trabalharem uniformizados, as empresas

afirmaram que sim, embora o uniforme não esteja relacionado à empresa vendedora

e sim à empresa de transporte.


129

5.3.11 Velocidade

No que tange à velocidade, as empresas possuem um prazo de entrega

similar, variando de 1 a 3 dias úteis depois do aceite e confirmação do pagamento;

no caso específico da Oceanair, como é emitido o número do bilhete, considera-se o

tempo de entrega imediato.

Em relação aos prazos médios de troca, surgiram divergências. Para o

Varejista 1, difere pelo produto, mas este não estabeleceu período. Segundo o

Grupo Pão de Açúcar, este prazo é de 30 dias, porém provavelmente se refere ao

prazo para solicitar a troca e não o prazo para retirada e entrega do novo produto no

endereço do cliente. Na Oceanair a disponibilidade é imediata, considerando as

políticas de troca determinadas no setor aéreo. A Editora Atlas reenvia em até dois

dias úteis após o recebimento da devolução. A Videolar estabelece um prazo de

sete dias para retirada e reentrega do produto.

Finalmente, em relação aos recursos de informática para prover os serviços

de navegação e dados no site, todas as empresas consideram suas estruturas

adequadas.

5.3.12 Flexibilidade

Quanto ao aspecto flexibilidade, 40% das empresas pesquisadas dizem não

permitir a alteração do pedido após sua realização. Em relação a outra característica

da flexibilidade, a de alterar o endereço de entrega dos pedidos, duas empresas

disseram ser possível, uma dependendo do estágio, uma não e a companhia aérea

não realiza a entrega, o cliente retira o bilhete, ou informa o número no momento do

embarque. Por fim, as empresas possibilitam o cancelamento do pedido, exceção da

Oceanair, que somente o permite em casos isolados.


130

5.4 Análise dos Resultados (Questionário 2)

Conforme descrito no texto, a pesquisa entre os clientes finais do B2C se deu

através de amostra não-probabilística. Segundo Costa Neto (2002, p.41), essa

situação ocorreu devido à inacessibilidade a toda população objeto - apenas uma

parte da população está acessível, que é chamada de população amostrada. Essa

amostragem foi retirada a esmo, dentro de pessoas acessíveis ao pesquisador

O objetivo dmja pesquisa não foi realizar uma análise estatística aprofundada

dos dados, o que necessitaria um estudo mais acurado sobre o tema. A dissertação

concentrou-se na tabulação das respostas provindas dos usuários, procedendo-se à

análise qualitativa em relação às questões abordadas e ao universo pesquisado.

Com base na tabulação dos dados obtidos pela aplicação do questionário 2,

obtiverem os dados apresentados no Quadro 7, na página 131.

Posteriormente com base na tabulação, gerou–se um novo quadro contendo

os valores em percentuais. Essa nova tabulação é demonstrada no Quadro 8, na

página 133.

Depois de gerado o quadro de percentuais, passou-se à análise de cada

grupo de questões conforme os aspectos da qualidade do B2C, considerando-se o

trabalho de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) e de Rotondaro e Carvalho

(2005).

5.4.1 Confiabilidade

O primeiro aspecto analisado entre os consumidores foi a confiabilidade. A

confiabilidade corresponde à consistência e ausência de riscos de erros na

prestação do serviço. Foram estabelecidas oito perguntas para estudá-la no contexto

do comércio eletrônico, devido a sua importância estratégica neste ambiente em que

os consumidores não têm contato físico com o produto e com a empresa que presta

o serviço.


131

Quadro 7: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores

PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA GRAU DE IMPORTÂNCIA

ASPECTOS A B C D E Total

CONFIABILIDADE

NÃO HAVER ERROS NA COBRANCA DOS PRODUTOS 111 7 1 1 0 120

NÃO HAVER ERROS NA ENTREGA 105 13 2 0 0 120

ENTREGA DOS PRODUTOS EM PRAZOS DE ATÉ DOIS DIAS ÚTEIS

28 60 28 3 1 120

TROCA E DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS RAPIDAMENTE 58 51 11 0 0 120

RASTREAMENTO DE SUA MERCADORIA 29 51 28 8 4 120

MERCADORIA NÃO CHEGAR AVARIADA 107 13 0 0 0 120

QUALIDADE DA EMBALAGEM DE TRANSPORTE DOS PRODUTOS

42 48 26 2 2 120

VEÍCULOS DE ENTREGA IDENTIFICADOS 24 36 40 11 9 120

SENSIBILIDADE DO SERVIÇO

EMISSAO DO RECIBO DO PEDIDO NO ATO DA COMPRA 58 44 15 1 2 120

TEMPO REDUZIDO PARA SER ATENDIDO PELO SERVIÇO AO CLIENTE

56 52 12 0 0 120

ACEITAÇÃO DO PEDIDO IMEDIATAMENTE 32 65 22 0 1 120

ACESSO

FACILIDADE DE ACESSO AO SERVIÇO AO CLIENTE 69 47 3 1 0 120

SOLICITACOES ATENDIDAS PRONTAMENTE 64 49 5 2 0 120

COMPETÊNCIA

SER BEM ATENDIDO PELO SAC 87 28 5 0 0 120

TER SUAS REVINDICAÇÕES ATENDIDAS PELO PRIMEIRO ATENDENTE

68 42 9 1 0 120

CORTESIA

ENTREGADOR SER CORTÊS 23 41 46 7 3 120

BOM ATENDIMENTO POR PARTE DO ENTREGADOR 25 56 31 6 2 120

ATENDIMENTO TELEFÔNICO OU DO CHAT CORTÊS 47 49 20 4 0 120


132

COMUNICAÇÃO

CARACTERISTICAS DE PRODUTOS E SERVICOS BEM EXPLICADAS NO SITE

91 27 2 0 0 120

CLAREZA DE PREÇOS DE PRODUTOS E DE SERVICOS NO SITE

100 20 0 0 0 120

OBTENÇÃO DE DESCONTO NOS FRETES 42 48 26 4 0 120

INFORMAÇÕES SOBRE OS PROCESSOS DE TROCA E DE DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS

74 37 8 1 0 120

CREDIBILIDADE

DADOS DA EMPRESA DISPONÍVEIS NO SITE 71 38 9 2 0 120

DA REPUTACAO DA EMPRESA DE QUE SE EFETURÁ A COMPRA

86 28 6 0 0 120

SEGURANÇA

PROCESSO DE SEGURANCA DO SITE 105 15 0 0 0 120

MANTER EM SIGILO SUAS INFORMACOES 111 8 1 0 0 120

COMPREENSAO

PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO 16 55 32 13 4 120

RECEBER VALES DE DESCONTO E BRINDES 26 39 37 15 3 120

COMPREENSAO DE SUAS NECESSIDADES POR PARTE DA EMPRESA

45 46 24 5 0 120

TANGIVEIS

ENTREGADOR UTILIZAR UNIFORME 18 40 35 18 9 120

NAVEGAÇÃO RÁPIDA NO SITE 53 52 11 4 0 120

DIVERSIDADE DE FORMAS DE PAGAMENTO 57 42 18 3 0 120

POSSIBILIDADE DE SE DISPONIBILIZAR O PAGAMENTO NO MOMENTO DA ENTREGA

21 45 37 13 4 120

VELOCIDADE

RAPIDEZ DE ENTREGA 72 41 7 0 0 120

FLEXIBILIDADE

POSSIBILIDADE DE ALTERAÇÃO DO PEDIDO APÓS SUA REALIZAÇÃO SEM ÔNUS AO CLIENTE.

56 39 21 3 1 120


133

Quadro 8: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores em percentual

PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA GRAU DE IMPORTÂNCIA

DADOS A B C D E Total

CONFIABILIDADE

NÃO HAVER ERROS NA COBRANCA DOS PRODUTOS

92,50% 5,83% 0,83% 0,83% 0,00% 100%

NÃO HAVER ERROS NA ENTREGA 87,50% 10,83% 1,67% 0,00% 0,00% 100%


23,33% 50,00% 23,33% 2,50% 0,83% 100%

TROCA E DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS RAPIDAMENTE

48,33% 42,50% 9,17% 0,00% 0,00% 100%

RASTREAMENTO DE SUA MERCADORIA

24,17% 42,50% 23,33% 6,67% 3,33% 100%

MERCADORIA NÃO CHEGAR AVARIADA 89,17% 10,83% 0,00% 0,00% 0,00% 100%


35,00% 40,00% 21,67% 1,67% 1,67% 100%

VEÍCULOS DE ENTREGA IDENTIFICADOS

20,00% 30,00% 33,33% 9,17% 7,50% 100%


EMISSAO DO RECIBO DO PEDIDO NO ATO DA COMPRA

48,33% 36,67% 12,50% 0,83% 1,67% 100%

TEMPO REDUZIDO PARA SER ATENDIDO PELO SERVIÇO AO CLIENTE

46,67% 43,33% 10,00% 0,00% 0,00% 100%

ACEITAÇÃO DO PEDIDO IMEDIATAMENTE

26,67% 54,17% 18,33% 0,00% 0,83% 100%

ACESSO

FACILIDADE DE ACESSO AO SERVIÇO AO CLIENTE.

57,50% 39,17% 2,50% 0,83% 0,00% 100%

SOLICITACOES ATENDIDAS PRONTAMENTE

53,33% 40,83% 4,17% 1,67% 0,00% 100%

COMPETÊNCIA

SER BEM ATENDIDO PELO SAC 72,50% 23,33% 4,17% 0,00% 0,00% 100%

TER SUAS REVINDICAÇÕES ATENDIDAS PELO PRIMEIRO ATENDENTE

56,67% 35,00% 7,50% 0,83% 0,00% 100%

CORTESIA

ENTREGADOR SER CORTÊS 19,17% 34,17% 38,33% 5,83% 2,50% 100%

BOM ATENDIMENTO POR PARTE DO ENTREGADOR

20,83% 46,67% 25,83% 5,00% 1,67% 100%

ATENDIMENTO TELEFÔNICO OU DO CHAT CORTÊS

39,17% 40,83% 16,67% 3,33% 0,00% 100%


134

COMUNICAÇÃO


75,83% 22,50% 1,67% 0,00% 0,00% 100%

CLAREZA DE PREÇOS DE PRODUTOS E DE SERVICOS NO SITE

83,33% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 100%

OBTENÇÃO DE DESCONTO NOS FRETES

35,00% 40,00% 21,67% 3,33% 0,00% 100%

INFORMAÇÕES SOBRE OS PROCESSOS DE TROCA E DE DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS

61,67% 30,83% 6,67% 0,83% 0,00% 100%

CREDIBILIDADE

DADOS DA EMPRESA DISPONÍVEIS NO SITE

59,17% 31,67% 7,50% 1,67% 0,00% 100%

DA REPUTACAO DA EMPRESA DE QUE SE EFETURÁ A COMPRA

71,67% 23,33% 5,00% 0,00% 0,00% 100%

SEGURANÇA

PROCESSO DE SEGURANCA DO SITE 87,50% 12,50% 0,00% 0,00% 0,00% 100%

MANTER EM SIGILO SUAS INFORMACOES

92,50% 6,67% 0,83% 0,00% 0,00% 100%

COMPREENSAO

PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO 13,33% 45,83% 26,67% 10,83% 3,33% 100%

RECEBER VALES DE DESCONTO E BRINDES

21,67% 32,50% 30,83% 12,50% 2,50% 100%

COMPREENSAO DE SUAS NECESSIDADES POR PARTE DA EMPRESA

37,50% 38,33% 20,00% 4,17% 0,00% 100%

TANGIVEIS

ENTREGADOR UTILIZAR UNIFORME 15,00% 33,33% 29,17% 15,00% 7,50% 100%

NAVEGAÇÃO RÁPIDA NO SITE 44,17% 43,33% 9,17% 3,33% 0,00% 100%

DIVERSIDADE DE FORMAS DE PAGAMENTO

47,50% 35,00% 15,00% 2,50% 0,00% 100%

POSSIBILIDADE DE SE DISPONIBILIZAR O PAGAMENTO NO MOMENTO DA ENTREGA

17,50% 37,50% 30,83% 10,83% 3,33% 100%

VELOCIDADE

RAPIDEZ DE ENTREGA 60,00% 34,17% 5,83% 0,00% 0,00% 100%

FLEXIBILIDADE

POSSIBILIDADE DE ALTERAÇÃO DO PEDIDO APÓS SUA REALIZAÇÃO SEM ÔNUS AO CLIENTE.

46,67% 32,50% 17,50% 2,50% 0,83% 100%


135

5.4.1.1 Não existência de erros na cobrança

O primeiro questionamento aos usuários buscou validar qual a importância

que atribuem a não haver erros de cobrança pelos produtos e serviços vendidos. Os

resultados são apresentados no Gráfico 1.

92,50%

5,83%

0,83% 0,83% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"

Gráfico 1: Grau de importância da não existência de erros na cobrança

Conforme demonstrado no Gráfico 1, os consumidores foram determinantes

em afirmar ser muito importante não haver erros na cobrança: a resposta “A” – muito

importante – teve 92,5% das opiniões. Considerando a resposta “B” – importante –,

esse valor ultrapassa 98%.

Isso leva a refletir como é valioso o desempenho desta atividade na compra

pela internet, que não possui o contato físico no ato da compra; - erros de cobrança

nas operações do varejo físico são mais facilmente contornados mediante esse

contato -. No caso do B2C, o erro implica a necessidade de se buscar o auxílio do

serviço de atendimento ao cliente (SAC), o que gera tempos de espera altos e baixo

contato com a empresa, levando o consumidor a depender de uma medida

administrativa, que pode se arrastar por um longo período.


136

Outro inconveniente ocorre, também por não haver o famoso “olho no olho”: o

cliente não consegue externar de maneira adequada seu descontentamento,

gerando baixa qualidade do serviço.

Mediante esse fatores é de fundamental importância que não haja erros na

cobrança, pois afetam sensivelmente o nível de serviço da operação.

5.4.1.2 Não existência de erros na entrega

O segundo questionamento aos usuários do comércio eletrônico, no que se

refere à confiabilidade, tratou da não existência de erros na entrega, ou seja, os

produtos pedidos foram entregues de acordo com os tamanhos, quantidades e

modelos solicitados. O Gráfico 2 demonstra os dados obtidos com a pesquisa.

87,50%

10,83%

1,67% 0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Gráfico 2: Grau de importância da não existência de erros na entrega


137

Analisando-se o gráfico 2 fica evidenciado que 87,5% dos clientes

pesquisados consideram essencial a entrega dos pedidos corretamente, ou seja,

responderam a resposta A – muito importante – e se somar a resposta B –

importante – atinge-se o valor de mais de 98% dos consumidores entrevistados que

desejam receber seus produtos conforme encomendado.

Diante deste contexto, observa-se que há uma baixa tolerância por parte dos

consumidores quanto a receber pedidos errados. Isso se deve ao fato de que o

cliente, ao contrário do varejo físico, não recebe o produto na hora, e paga

antecipadamente pela compra, aumentando a ansiedade e a expectativa pelo

produto, que, quando chega de modo equivocado, exige uma série de transtornos,

como ligar a central de atendimento, agendar a devolução e esperar um outro prazo

para troca do produto, aumentando em muito o tempo do ciclo de pedido.

Isso é agravado pelo fato de que no B2C os produtos são vendidos

fracionados, o que dificulta a operação logística. Christopher (2007) afirma que, se o

nível de serviço para entregar um item for de 90%, ao acrescentarmos um segundo

item esse nível cai para 81%, caindo nesta proporção, até que, com 20 itens, chega-

se um valor aproximado de 12,2%. Em outras palavras: com um pedido de 20 itens,

a probabilidade de que ele seja totalmente atendido é de 12 em 100.

5.4.1.3 Entrega dos produtos em até dois dias úteis

O terceiro quesito referente à confiabilidade buscou identificar a importância

de se receber a mercadoria em até dois úteis. Considerando que a transferência de

posse do produto do varejo para o cliente não acontece no momento da compra, as

empresas têm buscado diminuir o tempo de atendimento de entrega como forma de

competir com o varejo físico.

Dessa maneira, é comum as empresas do ramo utilizarem-se de um serviço

de entrega de até dois dias úteis para as capitais do estados. Assim sendo, a

pesquisa se concentrou em saber até que ponto isso era considerado relevante

pelos clientes. Os dados levantados são apresentados no Gráfico 3, página 138.


138

23,33%

50,00%

23,33%

2,50%0,83%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 3: Grau de importância da entrega dos produtos em até dois dias úteis

Neste quesito o gráfico demonstra que apenas 23,33% dos usuários

entrevistados consideram muito importante a entrega em até dois dias úteis. A

resposta B – importante – foi citado por 50%, e outros 23,33% afirmaram ter apenas

média importância. As respostas D e E, pouca importância e sem importância,

respectivamente, foram citadas por pouco mais de 3%.

Considerando o resultado da pesquisa, leva-se a considerar que a entrega em

até dois dias úteis não é um fator fundamental da confiabilidade, e que o

estabelecimento de um nível de serviço de pouco mais de 50% seria o suficiente

para atender à demanda. De acordo com Christopher (2007), um nível de serviço de

50% pode ser conseguido com um estoque de 50% da média diária de vendas.

Isso permite inferir que é possível reduzir os estoques sem afetar o ganho de

pedidos, uma vez que os consumidores têm uma certa tolerância a prazos maiores.

Como possibilidade futura, caberia analisar o quanto mais esses clientes estão

dispostos a esperar, ou seja, o prazo no qual começa a ocorrer a perda de pedidos.


139

5.4.1.4 Troca e devolução dos produtos rapidamente

A quarta questão sobre confiabilidade tentou identificar a importância de se

trocar os produtos ou conseguir devolvê-los rapidamente, considerando que no B2C

as entregas são feitas mediante os pedidos eletrônicos e entregues na casa dos

clientes. Os erros ou defeitos relacionados aos produtos e a divergência entre o

esperado e o recebido, fatores que originam as devoluções, exigem um sistema

logístico reverso que seja bem feito.

Considerando que clientes não compram produtos e sim os benefícios que

estes trazem para si (LEVITT, 1985), gera-se uma expectativa quanto ao seu

recebimento. Quando este não atende ao esperado, ou vem errado, gera uma

frustração que tende a inviabilizar compras futuras.

Neste contexto, a pergunta tentou avaliar o impacto deste serviço na

manutenção ou na satisfação dos clientes. No Gráfico 4 demonstram-se os

resultados.

Gráfico 4: Grau de importância da troca e devolução dos produtos serem feitas rapidamente

48,33%

42,50%

9,17%

0,00% 0,00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%



140

Com base nos dados apurados, 48,33% consideram muito importante,

42,50% consideram importante, e 9,17% afirmaram ter importância média. Dessa

forma, mais de 90% entendem que esse processo deve ser feito rapidamente.

As empresas que possuam um sistema de logística reversa mais eficiente

podem se beneficiar dessa percepção dos consumidores. Embora isso não possa

ser considerado um fator de ganho de pedidos, pois o cliente ao adquirir o produto

espera que este corresponda ao adquirido, afeta a sensibilidade futura dele para

outras compras, mediante as experiências positivas ou negativas do serviço

ofertado.

5.4.1.5 Rastreamento da mercadoria

A quinta pergunta no que tange à confiabilidade tratou do rastreamento da

mercadoria e seu impacto na confiabilidade. Cada vez mais os portais possibilitam

ao cliente o rastreamento de sua mercadoria. Até pequenos varejistas têm

conseguido rastrear suas mercadorias à medida que se utilizam de grandes

estruturas de entrega, como a da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos

(ECT), ou empresas logísticas de encomendas expressas que provêem a seus

clientes a rastreabilidade das encomendas.

Na pesquisa perguntou-se aos usuários do e-commerce o grau de

importância de se rastrear a sua mercadoria. Os dados são apresentados no Gráfico

5, página 141.

Estudando-se o Gráfico 5, percebe-se uma divergência de opiniões entre os

usuários do B2C. De acordo com 24,17% dos entrevistados, é muito importante que

as mercadorias sejam rastreadas. Para 42,5%, é importante o rastreamento, mas

não é essencial. Segundo outros 23,33%, a importância é media, pode ou não

acontecer. Para 6,67%, o rastreamento tem pouca importância, e 3,33% afirmaram

que este não tem nenhuma importância.


141

24,17%

42,50%

23,33%

6,67%

3,33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%


Gráfico 5: Grau de importância do rastreamento das mercadorias

O resultado obtido leva a considerar que, para uma empresa que atua neste

segmento, o rastreamento pode ser um benefício ao cliente e não uma

obrigatoriedade do serviço. Para o cliente final o que importa é o resultado, ou seja,

que a mercadoria seja entregue e com condições de uso. O rastreamento funciona

com um plus, um acréscimo ao nível de serviço. Ou talvez muitos dos respondentes

não se tenham dado conta da importância da rastreabilidade.

5.4.1.6 Mercadoria não chegar avariada

O sexto fator da confiabilidade analisado tratou da importância de não haver

avarias nas mercadorias – o que é um problema de grande complexidade pela

grande quantidade de itens a serem distribuídos, baixa qualificação e envolvimento

do corpo operacional. Os dados obtidos são demonstrados no Gráfico 6, página 142.


142

Gráfico 6: Importância da mercadoria não chegar avariada

Os dados obtidos indicam que o cliente não possui tolerância à avaria em

suas mercadorias. Ao se somar as respostas A e B, 100 % consideram muito

importante e importante, respectivamente, que seus produtos cheguem intactos, sem

defeitos.

Esse quesito, caso não seja atendido, pode causar impacto negativo perante

o cliente, inviabilizando compras futuras, uma vez que os consumidores têm uma

expectativa no recebimento da mercadoria e seus benefícios, que são frustrados

com a avaria, que leva à ‘dor de cabeça’ de se solicitar a troca do produto.

5.4.1.7 Qualidade da embalagem de transporte dos produtos

O sétimo ponto da confiabilidade avaliado foi a qualidade das embalagens

utilizadas no transporte das mercadorias. Alguns produtos possuem embalagens de

transporte criadas pelos fabricantes, caso de eletrônicos e computadores. Porém

alguns produtos, como CDs, DVDs e livros exigem que o varejista embale esses

89,17%

10,83%

0,00% 0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%



143

produtos para o transporte do varejo ao consumidor final, uma vez que este compra

dos fornecedores em grandes quantidades em caixa única e fracionam para venda

no mercado.

Dessa maneira, a embalagem é fundamental para preservação do produto,

como visto no item 2.2.1.7. Dependendo da qualidade desta, pode o produto sofrer

maior, menor ou nenhuma avaria. No Gráfico 7 é representada a opinião dos

consumidores pesquisados sobre a importância da embalagem.

35,00%

40,00%

21,67%

1,67% 1,67%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 7: Grau de importância da qualidade da embalagem para transporte

Com base nos dados percebe-se que para 35% é muito importante a

qualidade da embalagem; já 40%, consideram importante, mas não essencial.

Segundo 21,67%, a importância para esse quesito é média, e pouca importância e

sem importância tiveram 1,67% cada um.

No que se refere a CDs, a DVDs e a livros, é fundamental que tais produtos

não cheguem quebrados, rasgados, sujos, sendo que as embalagens têm grande

impacto nisto. Muitas empresas acabam descuidando da importância desses itens.

Anos atrás uma grande rede varejista colocava lacres de nilon em volta de “box de

DVD”, caixas contento uma temporada de um seriado, ou coleção de filmes, o que

danificava o produto. Considerando que o foco desses são colecionadores que


144

esses têm um enorme cuidado com suas coleções, pode-se imaginar a perda de

vendas que ocorreu, tanto que, posteriormente, eliminou-se essa prática.

5.4.1.8 Veículos de entrega identificados

O último fator da confiabilidade analisado foi identificar junto aos clientes se

havia necessidade de que os veículos de entrega fossem identificados com a marca

da loja. Grandes varejistas que trabalham no mercado físico consideram isso uma

forma de marketing e de segurança no processo de entrega aos clientes, ou seja, a

confiabilidade de que realmente é uma entrega da loja.

Varejistas grandes como a Casas Bahia possuem frota própria de transporte,

totalmente identificados com o logo da empresa. No comércio eletrônico as

empresas terceirizam o sistema de entrega. Segundo Luna (2007), isso cria um

modelo conhecido como B2B2C, Business to Business to Customer, ou seja, a

empresa do portal vende ao consumidor, e o operador logístico ou provedor de

serviço logístico, faz a integração física, a transferência da posse entre o vendedor e

o cliente, sendo então considerado o B central da sigla.

Diante deste cenário, a identificação dos veículos ocorre quando se contratam

grandes operadores logísticos ou provedores de serviços logísticos, caso em que

pode-se citar como exemplo a ECT. No Gráfico 8, página 145, são ilustrados os

dados obtidos.

Visualizando o gráfico percebe-se que esse foi, sem dúvida, o fator da

confiabilidade que mais gerou divergências de opiniões entre os clientes. De acordo

com a pesquisa, apenas 20% consideraram isso essencial, ou seja, muito

importante. Para 30% é importante, mas não essencial, ou seja, não inviabilizaria a

compra. Um terço das pessoas, 33,33%, consideram de média importância, o que

indica a que isto pode ou não ocorrer. De acordo com 9,17%, isto tem pouca

importância e 7,5% consideram não ter importância.


145

Gráfico 8: Grau de importância dos veículos de entrega serem identificados

Os dados obtidos permitem refletir que as pessoas já se acostumaram com os

serviços de entrega terceirizados e que, devido aos índices de roubo, não fazem

questão que o serviço seja identificado, muito embora isto gere uma segurança no

ato do recebimento da mercadoria. Por outro lado, como o varejista não exige sua

identificação nos veículos, abre-se uma oportunidade para os provedores de

serviços logísticos, que poderiam identificar seus veículos de entrega, criando uma

presença forte de sua marca junto aos consumidores.

No longo prazo, com a boa prestação dos serviços logísticos, isso poderia

levar uma maior exigência dos clientes entre as empresas vendedoras no sentido de

usar tal ou qual operador ou provedor de serviços logísticos.

20,00%

30,00% 33,33%

9,17% 7,50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%



146

5.4.2 Sensibilidade do Serviço

O segundo aspecto estudado pelo trabalho consistiu em avaliar a

sensibilidade do serviço. Esta corresponde à disposição ou prontidão dos

empregados para a prestação de serviços. Para isso formularam-se três perguntas,

analisadas a seguir.

5.4.2.1 Emissão do recibo do pedido na ato da compra

A primeira pergunta buscou identificar se era importante a emissão do recibo

no ato da compra para garantir a transparência da operação. No Gráfico 9 têm se os

resultados obtidos.

48,33%

36,67%

12,50%

0,83% 1,67%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 9: Grau de importância da emissão do recibo no ato da compra


147

Para 48,33%, isto é considerado como muito importante. Já para 36,67% é

apenas importante, mas não essencial. 12,5% consideram a emissão de recibo

como de média importância e pouco mais de 2% pensam que a emissão do recibo é

de pouca ou sem importância.

Embora a maioria não considere essencial, a emissão do recibo é uma prática

simples e comum entre as empresas e garante maior transparência nas operações

de venda.

5.4.2.2 Tempo reduzido para o cliente ser atendido pelo SAC

O tempo reduzido de atendimento pelo serviço ao cliente talvez seja o item

mais crítico da sensibilidade ao serviço, pois refere-se à principal forma de entrada

de dúvidas, reclamações, solicitações. Dessa maneira, o tempo de espera entre a

ligação, o atendimento pelo operador e a definitiva resolução do problema deve ser

essencial.

Tempos de espera infindáveis, músicas e propagandas repetidas

exaustivamente durante o tempo que o cliente aguarda geram enorme

descontentamento com o serviço, o que foi observado por vários clientes no espaço

reservado da pesquisa para queixas e opiniões. No Gráfico 10, página 148, ilustram-

se as opiniões dos pesquisados.

De acordo com o Gráfico 10, observa-se que 90% dos clientes consideram o

tempo reduzido entre importante e muito importante (A+B), e apenas 10%

consideraram de média importância.

A melhoria desses tempos de atendimento pode se tornar um diferencial à

medida que o cliente utiliza os serviços da empresa. Recentemente a Anatel,

Agência Nacional de Telecomunicações, reduziu o tempo de atendimento ao cliente

para as companhias de telefonia celular, que caracterizavam-se por longas filas de

espera, obrigando o primeiro atendimento ser em até 30 segundos após a seleção

da opção de falar com o atendente, numa comprovação da importância da questão.


148

46,67%

43,33%

10,00%

0,00% 0,00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 10: Grau de importância do tempo reduzido para ser atendido pelo SAC

5.4.2.3 Aceitação do pedido imediatamente

A última pergunta referente à sensibilidade ao serviço consistiu em saber a

importância de ter o aceite do pedido feito imediatamente. Geralmente no e-

commerce os pedidos são aceitos após a validação do pagamento, ou seja,

cobrança no cartão ou pagamento do boleto bancário. Assim, a pesquisa tentou

identificar o grau de necessidade de haver esse aceite imediatamente entre os

usuários do B2C. Os dados são apresentados no Gráfico 11, página 149.

Para 26,67 % dos clientes, é essencial que isso ocorra de forma imediata. A

maioria, 54,17%, considera importante; 18,33%, média importância e menos de 1%,

sem importância.

Assim uma das barreiras a serem vencidas pelas empresas de comércio

eletrônico vem a ser o aceite cada vez mais rápido dos pedidos, diminuindo o tempo

entre a compra e a entrega do produto, grande diferencial competitivo do varejo

físico. Quando os pagamentos são feitos através de cartão, os pedidos têm sido


149

aceitos cada vez mais de forma rápida - o problema ainda persiste quando o

pagamento é feito por meio de boleto bancário, que necessita de confirmação do

banco, que gera uma demora no aceite do pedido e aumento do tempo de ciclo do

processo.

26,67%

54,17%

18,33%

0,00% 0,83%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Gráfico 11: Grau de importância de o pedido ser aceito imediatamente

5.4.3 Acesso

O terceiro aspecto avaliado foi o acesso ao serviço de comércio eletrônico.

Aqui buscou-se validar a importância do acesso à empresa como elemento da

qualidade do serviço. Assim, foram estabelecidas duas perguntas para estudar-se o

acesso.


150

5.4.3.1 Facilidade de acesso ao serviço ao cliente

O primeiro ponto de análise foi a importância de consumidor ter facilidade de

acesso ao serviço ao cliente. Enquanto na sensibilidade do serviço validou-se o

tempo para o atendimento, aqui procurou-se evidenciar os canais de acesso ao

serviço ao cliente.

Nas empresas ‘ponto.com’, os canais de acesso são e-mail, chat (sala de

bate-papo), telefone e auto-atendimento. No Gráfico 12 são demonstrados os

resultado da pesquisa.

57,50%

39,17%

2,50%0,83% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Gráfico 12: Grau de importância da facilidade de acesso ao serviço ao cliente

Analisando os dados, ao somarem-se os itens A e B, muito importante e

importante, respectivamente, 96,67% das opiniões consideram importante a

facilidade de acesso, sendo que a maioria considera fundamental. Na prática, o que

se observa são atividades para reduzir o contato com o cliente, como sistemas de

auto-atendimento, em que o consumidor demora para identificar o canal direto sendo

lançado a seções de perguntas e respostas.


151

Pelos resultados obtidos, verifica-se que a redução do contato não vem de

encontro com a expectativa dos clientes.

5.4.3.2 Solicitações atendidas prontamente

Um outro fator importante analisado foi identificar entre os consumidores o

grau de importância de terem suas solicitações atendidas prontamente. Assim os

dados podem ser visualizados no Gráfico 13.

53,33%

40,83%

4,17%

1,67% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Gráfico 13: Grau de importância de as solicitações serem atendidas prontamente

Com base na pesquisa, 53,33% dos entrevistados consideram muito

importante ter suas solicitações atendidas prontamente; 40,83, importante, e quase

6%, entre média e pouca importância. Dessa forma pode-se afirmar que atender às

solicitações prontamente pode levar as empresas a obter um diferencial competitivo

que certamente será levado em conta em compras futuras.


152

5.4.4 Competência

O quarto aspecto da qualidade analisado foi a competência do serviço. A

competência consiste em dispor das habilidades e dos conhecimentos necessários

para prestar o serviço. Para isso foram estabelecidas duas questões.

5.4.4.1 Ser bem atendido pelo SAC

Um dos critérios para se medir a competência do serviço é o bom

atendimento ao cliente pelo SAC. Os dados obtidos pela pesquisa podem ser vistos

no Gráfico 14.

72,50%

23,33%

4,17%0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


Gráfico 14: Grau de importância de ser bem atendido pelo SAC


153

Pelo gráfico percebe-se que 72,50% dos clientes consideram muito

importante o bom atendimento pelo serviço a clientes. Outros 23,33% opinaram

como importante, e os 4,17% restantes afirmaram ser de média importância. Pelos

dados, infere-se que os consumidores do e-commerce esperam ser bem atendidos

pelo SAC.

5.4.4.2 Ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro atendente

Outro ponto importante da competência é a capacidade da empresa de

resolver os problemas dos clientes com a atuação do primeiro atendente. As

empresas têm se utilizado de estratégias como central eletrônica para triar as

demandas dos clientes. Muitas vezes esses sistemas eletrônicos são carregados de

propagandas e explicações sobre serviços que o cliente não procura, criando um

estado de irritabilidade antes mesmo do atendimento. No Gráfico 15 podem ser

observadas as opiniões dos clientes pesquisados.

56,67%

35,00%

7,50%

0,83% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Gráfico 15: Grau de importância de ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro atendente


154

Ao observar-se o gráfico, evidencia-se que 56,67% dos clientes consideram

muito importante que isso ocorra. Outros 35% consideram importante, e 7,5%

pensam ser de média importância. De fato, mais de 90% afirmaram se importar com

que suas demandas sejam solucionadas pelo primeiro atendente. De certo as

pessoas cada vez mais têm menos tempo para resolver seus problemas e não

querem perder parte desse tempo em esperas intermináveis. Isto afeta a qualidade

do serviço e interfere no ganho de novos pedidos.

5.4.5 Cortesia

O quinto aspecto a ser analisado é a cortesia do serviço. Seu objetivo é

avaliar o quanto a cortesia é importante no serviço de comércio eletrônico. A cortesia

consiste em polidez, respeito, consideração e comportamento amigável do pessoal

de contato com o cliente final.

5.4.5.1 Entregador ser cortês

A primeira questão buscou avaliar a importância do entregador ser cortês.

Mesmo que todo o processamento do pedido ocorra de maneira correta, o contato

físico com a empresa se dará por intermédio do entregador. Dessa forma, se o

entregador não for educado no trato com o cliente, isto pode levar à perca de futuros

pedidos. O Gráfico 16, página 155, mostra os resultados obtidos.

De acordo com a pesquisa, apenas 19,17% consideram muito importante a

cortesia por parte do entregador. Outros 34,17% afirmaram ser importante, mas não

imprescindível. Para 38,33%, tem média importância, e outros 8,33% julgam de

pouca ou nenhuma importância.

Este cenário possibilita concluir que, como o contato com o entregador é

curto, os clientes não esperam maiores cortesias e sim a simples e pura prestação

do serviço, o que é considerado suficiente.


155

19,17%

34,17%

38,33%

5,83%

2,50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Gráfico 16: Grau de importância de o entregador ser cortês

5.4.5.2 Bom atendimento por parte do entregador

A segunda pergunta, embora com certa redundância em relação à primeira,

foi feita com o intuito de validar ainda mais o serviço logístico. Aqui busca-se

evidenciar se os consumidores diferenciam bom atendimento de cortesia. O serviço

de entrega tem que ser medido com base na satisfação do clientes. Os dados

apurados corroboram a primeira questão e são visualizados no Gráfico 17, página

156.

Pelos dados obtidos, 20,83% consideram muito importante o bom

atendimento por parte do entregador, 46,67% afirmam ser importante, mas não

essencial. Outros 25,83% acham ser de média importância e 6,67% de pouca ou

nenhuma importância. Com base nos dados percebe-se que o entregador não

precisa sorrir e nem ter excesso de zelo, mas tem que tratar bem os clientes. Mesmo

assim, há evidências de ser importante que as empresas de comércio eletrônico

acompanhem de perto seus provedores de serviço logístico.


156

20,83%

46,67%

25,83%

5,00%

1,67%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 17: Grau de importância do bom atendimento do entregador

5.4.5.3 Atendente do atendimento telefônico ou do chat ser cortês

O último quesito da cortesia foi a análise do grau de importância do atendente

do chat ou do atendimento telefônico serem corteses. Os resultados são

demonstrados no Gráfico 18, página 157.

Segundo a pesquisa demonstrada no gráfico, 39,17% afirmam ser muito

importante esse tipo de cortesia; 40,83% consideram ser importante; outros 16,67%

apontaram média importância, e 3,37% disseram ter pouca importância a cortesia

dos atendentes.

No Gráfico 18, vê-se que 80% consideram muito importante ou importante o

atendimento ser cortês, enquanto que, em comparação, no Gráfico 13, 94,16%

consideraram muito importante ou importante o atendimento ser feito prontamente.

Isto mostra que os clientes do serviço do comércio eletrônico certamente dão mais

importância à rapidez do atendimento do que a cortesia com que é realizado.


157

39,17%

40,83%

16,67%

3,33%

0,00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 18: Grau de importância dos atendentes do atendimento telefônico ou chat serem corteses

5.4.6 Comunicação

O sexto aspecto da qualidade do comércio eletrônico avaliado foi a

comunicação entre a empresa e os clientes. A comunicação refere-se a manter os

clientes informados na linguagem que possam compreender. Para o presente estudo

foram elaboradas quatro questões a fim de analisar esse requisito.

5.4.6.1 Características de produtos e serviços bem explicadas no site

A primeira pergunta procurou saber o grau de importância das características

dos produtos e serviços estarem bem explicadas no site. Um problema encontrado

pelos clientes é a impossibilidade de ver o produto fisicamente e a falta de

características do produto explicitadas no portal, o que pode levar à desistência da


158

compra, ou pior, perda do pedido para uma loja física. É muito comum os clientes,

devido a isso, utilizarem a internet apenas para pesquisa de preços, ou ficarem

frustrados pelo produto não corresponder ao visualizado no site. No gráfico 19

demonstram-se os resultados da pesquisa nesta questão.

Gráfico 19: Grau de importância das características dos produtos estarem bem explicadas no site

Pelos dados obtidos, evidencia-se que 75,83% consideraram muito

importante as informações sobre os produtos estarem claras no portal – somando-se

os 22,50% que consideram importante, mais de 98% afirmam ser importante que

esses itens estejam claros no site.

Isso leva a afirmar que uma empresa que consiga prover o máximo de

informações sobre os itens a venda e demonstrar ao cliente o produto da forma mais

próxima possível que este tem na realidade, obterá um maior ganho de pedidos e

maior satisfação dos seus clientes.

75,83%

22,50%

1,67% 0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



159

5.4.6.2 Clareza de preços de produtos e serviços no site

O segundo ponto referente à comunicação é a importância de se ter claro no

site o preço de produtos e serviços. Pode-se afirmar que um dos ganhos potenciais

do comércio pela internet do ponto de vista dos usuários é a possibilidade de

comparação de preços. Sendo assim, é fundamental que estes sejam mostrados de

maneira clara. Nota-se que até mesmo visitas a lojas físicas podem depender disso,

pois existem sites de comparação de preços. No Gráfico 20 são apresentados os

resultados obtidos a esta indagação.

83,33%

16,67%

0,00% 0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Gráfico 20: Grau de importância dos preços dos produtos estarem claros no site

Os resultados apresentados no gráfico 20 demonstram claramente que este é

um fator primordial para os clientes. Para 83,33% é muito importante identificar os

preços dos produtos de forma clara; outros 16,67% afirmaram ser importante. Dessa

forma pode-se afirmar que isto é um fator crítico para se obter sucesso nas

operações de comércio eletrônico.


160

5.4.6.3 Obtenção de descontos nos fretes

O terceiro ponto avaliado foi a importância de se obter descontos nos fretes e

isto aparecer de maneira clara no site. É comum nas operações de comércio

eletrônico a obtenção de descontos acima de certo valor ou quantidade. A pesquisa

de grau de importância para esse quesito é demonstrada no Gráfico 21.

35,00%

40,00%

21,67%

3,33%

0,00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 21: Grau de importância de se obter descontos nos fretes

Pelo gráfico observa-se que 35% dos clientes acham muito importante a

obtenção de descontos nos fretes; 40% consideram importante; 21,67% afirmam que

isto é de média importância, e apenas 3,33%, pouca importância. Pelo gráfico pode-

se inferir que o frete não é um fator decisivo na compra. Se houver igualdade de

preços, ele pode vir a ser considerado; caso o preço do produto seja menor em

relação à concorrência, mesmo com o valor do frete, o produto será adquirido.


161

5.4.6.4 Informações sobre os processos de troca e devolução de produtos

A quarta pergunta buscou validar o grau de importância de se obter

informações sobre os processos de trocas e devoluções de produtos no portal.

Levando-se em conta que há uma grande probabilidade do produto ser devolvido ou

trocado, pois o cliente não vê a mercadoria no ato da compra, é importante aos

clientes saberem como proceder nesses casos. O Gráfico 22 apresenta as respostas

das pessoas pesquisadas.

61,67%

30,83%

6,67%

0,83% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Gráfico 22: Grau de importância de se obter informações sobre os processos de troca e devoluções

O gráfico demonstra que 61,67% consideram essencial saberem como fazer

as trocas e devoluções. Para 30,83%, é importante, mas não essencial à compra, e

6,67% acham ser de média importância. Com base nos dados pode-se afirmar que a

maioria dos clientes espera ser informada pelos portais de comércio eletrônico

quanto a seus direitos de trocas e devoluções de produtos.


162

5.4.7 Credibilidade

O sétimo aspecto da qualidade no comércio eletrônico foi a credibilidade. A

credibilidade refere-se ao fato de a empresa ser digna de confiança e ser honesta. A

pesquisa constou de duas questões neste segmento.

5.4.7.1 Dados da empresa disponíveis no site

A primeira questão sobre credibilidade tratou sobre a importância dos dados

da empresa estarem disponíveis no site. Pode-se afirmar quem um dos pontos da

credibilidade de qualquer empresa está em deixar seus dados de forma transparente

a seus clientes. O Gráfico 23 apresenta os dados coletados.

59,17%

31,67%

7,50%

1,67% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Gráfico 23: Grau de importância dos dados da empresa estarem disponíveis no site


163

Segundo os dados obtidos, 59,17% consideram muito importante para a

credibilidade da empresa suas informações estarem disponíveis no site. Para

31,67%, é importante, mas não fundamental que estas informações estejam

disponíveis. Já de acordo com 7,50%, isso é de média importância e para apenas

1,67% de pouca importância. Num mercado extremamente disputado como o do

B2C, com grande concorrência de preços, a credibilidade da empresa pode ser

considerada um fator fundamental para o ganho de pedidos, sendo que as

informações da empresa no site corroboram em muito esse aspecto.

5.4.7.2 Reputação da empresa em que se efetuará a compra

A segunda questão versou sobre a importância da reputação da empresa em

que se efetuará a compra. Os resultados são apresentados no Gráfico 24.

71,67%

23,33%

5,00%

0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


Gráfico 24: Grau de importância da reputação da empresa onde se efetuará a compra


164

Observa-se no gráfico que 71,67% dos usuários pesquisados opinaram como

muito importante a empresa ter boa reputação para se efetuar a compra. Segundo

23,33%, é importante, e apenas 5% consideraram ser de média importância.

Juntadas as alternativas A e B, 95% compra seus produtos levando em conta

a reputação da empresa varejista. Esse fator é tão importante que, em comparação,

em portais do tipo C2C, são estabelecidos dados sobre a reputação dos vendedores

a fim de garantir a venda dos produtos a outros usuários. Nos portais do tipo B2C

também são deixados espaços para opiniões dos clientes com a finalidade de se

avaliar o produto e a empresa prestadora do serviço.

5.4.8 Segurança

O oitavo aspecto da qualidade no B2C analisado foi a segurança, cuja

avaliação se deu por meio de duas questões. A segurança refere-se ao cliente estar

livre do perigo, risco ou dúvida. Nota-se que o risco, neste caso, é mais ligado a

questão do sigilo, enquanto que, no aspecto confiabilidade, diz respeito à

possibilidade de faltas no processo.

5.4.8.1 Processo de segurança do site

A primeira pergunta tratou de verificar o grau de importância dos processos

de segurança utilizados pelo portal. O resultado é apresentado no Gráfico 25, página

162.

De acordo com o gráfico, 87,5% opinaram pela alternativa A, ou seja,

consideram de suma importância que o portal tenha um bom processo de

segurança; se forem somados os 12,5% que afirmaram ser importante, pode-se

concluir que um processo de segurança é essencial para comercialização dos

produtos. Pode-se afirmar que a segurança tende a ser um fator qualificador nas

operações de varejo do tipo B2C.


165

87,50%

12,50%

0,00% 0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Gráfico 25: Grau de importância do processo de segurança do site

5.4.8.2 Manter em sigilo as informações

A segunda questão versou sobre um assunto importante, que se refere ao

grau de importância de se manter sigilo das informações dos usuários. Com o

avanço das tecnologias, cada vez mais aumenta a discussão entre a revelação dos

dados das pessoas por meios eletrônicos. Reclamações de cartões de crédito

enviados sem solicitação, registro de compras não realizadas, ofertas de todos os

tipos, levam os consumidores a criarem resistência à utilização do B2C.

Garantir que as informações dos clientes não serão repassadas ou utilizadas

para outros fins é um grande desafio às empresas de comércio eletrônico. No

Gráfico 26 são ilustrados os resultados obtidos.


166

92,50%

6,67%

0,83% 0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Gráfico 26: Grau de importância de se manter as informações dos clientes em sigilo

Conforme demonstrado no gráfico, 92,5% consideraram essencial manter

suas informações em sigilo. Apenas 6,67% opinaram como importante, e menos de

1% como de média importância. Isso demonstra a grande preocupação dos usuários

com a segurança de seus dados, levando a inferir que a segurança é essencial para

os clientes e que as empresas que almejam competir neste mercado devem ter um

enorme controle sobre esse quesito.

5.4.9 Compreensão

O nono aspecto da qualidade no serviço de comércio eletrônico refere-se à

compreensão do cliente. A compreensão refere-se aos esforços para entender as

necessidades dos clientes. Para essa análise foram feitos três questionamentos aos

entrevistados.


167

5.4.9.1 Programas de fidelização

A primeira pergunta tratou sobre a importância das empresas realizarem

programas de fidelização de clientes. A compreensão consiste no entendimento das

empresas das necessidades e anseios dos clientes. O Gráfico 27 apresenta as

respostas dos entrevistados.

13,33%

45,83%

26,67%

10,83%

3,33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 27: Grau de importância de haver programa de fidelização

De acordo com o apresentado no gráfico, apenas 13,33% opinaram que é

muito importante ter programas de fidelização. Para 42,50% é importante. Segundo

26,67%, de média importância. Finalmente, 10,83% e 3,33% afirmaram ser de pouca

e sem importância.

Na prática, os programas de fidelidade têm auxiliado mais as empresas na

tarefa de entender as demandas do que trazido vantagens propriamente ditas aos

clientes. Por meio de programas de fidelidade empresas mantêm em seus bancos

de dados informações de todas as compras efetuadas pelos clientes na loja,

permitindo que essa ofereça produtos e serviços de acordo com o perfil dos clientes.


168

5.4.9.2 Receber vales de desconto e brindes

A segunda questão analisou a importância de os clientes receberem vales,

descontos e brindes. No segmento B2C é muito comum para as empresas ofertarem

vales e descontos para as compras. No Gráfico 28 são apresentados os dados

obtidos dos entrevistados.

21,67%

32,50%30,83%

12,50%

2,50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Gráfico 28: Grau de importância de se receber vales, desconto e brindes

De acordo com o gráfico, apenas 21,67% opinaram que é muito importante

receber vales, descontos e brindes. Para 32,50% é apenas importante. Para 30,83%

é de média importância. Finalmente 12,5% e 2,50% afirmaram ser de pouca e sem

importância.

Percebe-se claramente uma divisão de opiniões nesta questão,

provavelmente pelos brindes não representarem algo tão desejado pelos clientes e

serem um extra; na prática caso os preços sejam iguais, o brinde pode ser o fiel da

balança - embora condições como segurança e credibilidade tenham de ser iguais

entre os concorrentes para que o brinde seja determinante.


169

5.4.9.3 Compreensão das necessidades dos clientes por parte das empresas

A terceira interrogação referente à compreensão buscou identificar a

importância que dão os clientes ao grau de compreensão de suas necessidades por

parte das empresas. Os resultados são apresentados no Gráfico 29.

37,50%38,33%

20,00%

4,17%

0,00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Gráfico 29: Grau de importância à compreensão das necessidades dos clientes por parte das empresas

Conforme observado no gráfico, 37,50% dos clientes consideraram muito

importante ter compreendidas suas necessidades de produtos e serviços. De acordo

com 38,33%, é importante, mas não essencial a compreensão dessas necessidades.

Para 20% este item tem média importância, e 4,17% acreditam ter pouca

importância.

Dessa maneira percebe-se uma distribuição das opiniões, que permite duas

interpretações: não entendimento da questão pelos clientes entrevistados ou que

estes estão dispostos a se adaptar aos produtos ou serviços oferecidos pelos

portais.


170

5.4.10 Tangíveis

O décimo aspecto da qualidade no serviço de comércio eletrônico analisado

foi o aspecto tangível do serviço. Este consiste nas evidências físicas do serviço.

Foram estabelecidas quatro questões para identificar esses critérios tangíveis e seu

grau de importância.

5.4.10.1 Entregador utilizar uniforme

A primeira pergunta foi referente à importância do entregador utilizar uniforme.

O Gráfico 30 apresenta as respostas dos entrevistados.

15,00%

33,33%

29,17%

15,00%

7,50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Gráfico 30: Grau de importância de o entregador utilizar uniforme


171

Os resultados apresentados no gráfico monstram-se de forma peculiar:

Apenas 15% consideram muito importante que os entregadores venham

unifomizados. Para um terço dos pesquisados este critério é importante, mas não

fundamental à prestação do serviço; outros 29,17% disseram ter média importância,

ou seja, é indiferente. De acordo com 15% isto tem pouca importância, e para 7,50%

não tem importância.

Assim sendo, pode-se inferir que os clientes não exigem que o entregador

trabalhe uniformizado, o que indica a não necessidade de investimentos nesta área

por parte das empresas. Como os provedores de serviços logísticos movimentam

produtos com grandes possibilidades de serem vendidos no mercado paralelo,

mediante roubo, os trabalhadores e veículos não identificados permitem uma maior

segurança da operação, uma vez que não é um fator crítico para os consumidores.

5.4.10.2 Navegação rápida no site

A segunda questão avaliou o grau de importância que os clientes do B2C

conferem à navegação rápida no site. Considerando este como um fator crítico nas

operações do B2C, uma vez que a demora em se carregar o site de compras pode

fazer com que os clientes desistam ou busquem outras opções, diga-se

concorrência. Este item, portanto, supõe ser uma parte tangível crítica. No Gráfico

31, página 172, estão dispostos os resultados.

Conforme o gráfico, 44,17% consideraram muito importante a navegação

rápida no site, enquanto que 43,33% opinaram ser apenas importante. Outros 9,17%

disseram ser de média importância, e 3,33% afirmaram ter pouca importância.

Os dados demonstram que mais de 87% esperam que a navegação no site

seja rápida. Assim cabe aos portais um grande “malabarismo”: disponibilizar o

máximo de informações sobre o produto, sem que, para isso, seja necessário

carregar a página em excesso e reduzir a velocidade de navegação. Uma outra

estratégia de sucesso seria incentivar o uso da banda larga de internet, o que pode

ser efetivado por promoções e em forma de subsídios para alavancar o comércio

eletrônico.


172

44,17%43,33%

9,17%

3,33%

0,00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 31: Grau de importância da navegação no site ser rápida

5.4.10.3 Diversidade de formas de pagamento

O terceiro questionamento feito aos entrevistados foi em relação ao grau de

importância conferido às empresas de B2C ao disponibilizarem diversas formas de

pagamento. No Gráfico 32, página 173, observam-se os dados obtidos.

Observa-se no gráfico que 47,5% opinaram pela opção A, ou seja, que é

muito importante que as empresas disponibilizem diversas formas de pagamento.

Outros 35% afirmaram ser importante; segundo 15% é de média importância, e 2,5%

consideram ter pouca importância.

Um dos inúmeros desafios do comércio eletrônico é garantir ao cliente

diversas formas de pagamento e de modo seguro. As empresas têm procurado

garantir e incentivar o uso de cartões de crédito, inclusive criando cartões da loja,

com intuito de garantir suas operações, ou seja, recebe no ato da venda e responde

às necessidades dos clientes. Porém, ao mesmo tempo, os clientes temem o uso

errado dos dados do seu cartão. Hoje há órgãos de proteção ao consumidor,

inclusive governamentais, incentivam a compra com base em boletos bancários.


173

O problema dessa opção é que aumenta o tempo de atendimento das

operações e, conseqüentemente, do ciclo de pedido - enquanto um pedido por meio

de cartão de crédito pode ser encerrado em menos de 24 horas, por intermédio de

boleto pode se arrastar por dias, aumentando os custos de gerenciamentos desses

pedidos.

47,50%

35,00%

15,00%

2,50%0,00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Gráfico 32: Grau de importância das empresas oferecerem diversas formas de pagamento

5.4.10.4 Possibilidade de se disponibilizar o pagamento no momento da

entrega

A quarta pergunta refere-se à possibilidade de ser disponibilizar o pagamento

no ato da entrega. Os resultados são demonstrados no Gráfico 33, página 174.


174

17,50%

37,50%

30,83%

10,83%

3,33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Gráfico 33: Grau de importância de se disponibilizar o pagamento no ato da entrega

Segundo a pesquisa demonstrada no gráfico, 17,5% afirmaram ser muito

importante a possibilidade de pagamento no ato da entrega. Para 37,5% é

importante, mas não essencial. De acordo com 30,83% essa possibilidade é de

média importância. Finalmente 10,83% acreditam ter pouca importância, e 3,33%

disseram não ter importância.

Infere-se pelo gráfico que os clientes estão habituados às formas de

pagamento atuais, não sendo de extrema importância o pagamento contra entrega.

Porém, Novaes (2007), acredita que um dos entraves para maior desenvolvimento

do comércio eletrônico é a disponibilização de novas formas de pagamento, inclusive

no ato da entrega.

Na prática alguns varejistas têm testado sistemas de cobrança no ato da

entrega. Os entregadores levam um equipamento de leitura de cartão baseado em

GPS e passam o cartão na frente do cliente, aumentando a segurança e a

confiabilidade do serviço.


175

Em mercados como o farmacêutico, devido à enorme concorrência e a

possiblidade de diversas formas de pagamento, as empresas que vendem no B2C

optam por correr maiores riscos, realizando a maior parte dos recebimentos no ato

da entrega, aceitando inclusive cheques pré-datados.

5.4.11 Velocidade

O décimo primeiro item avaliado foi a velocidade, um acréscimo ao trabalho

de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) por Rotondaro e Carvalho (2005), utilizado

nesta dissertação sobre qualidade no serviço de comércio eletrônico. A velocidade

consiste na rapidez para iniciar e executar o atendimento. Para este aspecto

estabeleceu-se apenas uma questão.

5.4.11.1 Rapidez de entrega

O questionamento tratou sobre o grau de importância que os clientes dão à

rapidez na entrega. Importante observar que esta pergunta gerou um contraponto, a

questão 5.3.1.3, que mediu a sensibilidade do cliente em se receber a mercadoria

em até dois dias úteis. Os dados obtidos estão no Gráfico 34, página 176.

Para 60% dos pesquisados é muito importante a rapidez na entrega; 34,17%

é importante, e somente 5,83% opinaram pela opção C – média importância.

Conclui-se que os clientes desejam receber as mercadorias o mais rápido

possível, mesmo que quase 26,67% tenham afirmado no aspecto confiabilidade que

receber as mercadorias em até dois dias úteis fosse de média ou pouca importância,

conforme visto no Gráfico 3. Entretanto, no contraponto 73,33% afirmaram ser

importante ou muito importante receber em até dois dias úteis. Isto parece remeter a

idéia, por parte do cliente, que a entrega em até dois dias úteis pode ser

considerada rápida.


176

Um grande desafio das empresas que militam no B2C é o hiato entre a

efetuação da compra e a entrega do produto, que chega, na maioria dos casos, ser

de zero no mercado varejista tradicional. Este aspecto diz respeito a concorrência

direta entre esses dois segmentos.

60,00%

34,17%

5,83%

0,00% 0,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Gráfico 34: Grau de importância da rapidez na entrega

5.4.12 Flexibilidade

Por fim, foi avaliada a flexibilidade do serviço - também com base no trabalho

de Rotondaro e Carvalho (2005), em complemento ao trabalho de Parasuraman,

Zeithaml e Berry (1990) -, tentou-se avaliar a importância da flexibilidade dos

serviços do tipo B2C. A flexibilidade consiste na capacidade de alterar o serviço

prestado ao cliente.


177

5.4.12.1 Possibilidade de alteração do pedido após sua realização se ônus

A flexibilidade foi avaliada a partir de um único questionamento, que versava

sobre a possibilidade de se alterar o pedido, uma vez dado início ao ciclo do pedido,

sem gerar qualquer ônus aos clientes. Foi perguntado aos clientes o grau de

importância dessa possibilidade de alteração - os resultados estão expostos no

Gráfico 35.

Gráfico 35: Grau de importância de se poder alterar o pedido após sua realização sem ônus

Conforme o gráfico, segundo 46,67% é muito importante ter a possibilidade

de alterar o pedido após sua realização, seja em relação ao endereço, sejam os

itens e as quantidades. Já para 32,5% dos pesquisados é importante, mas não

essencial. Outros 17,5% afirmaram ter apenas média importância, e 2,5%

consideraram ter pouca importância.

O que se pode considerar sobre os resultados é que os clientes esperam ter a

possibilidade de alterar seus pedidos, pois existem diversas variáveis, como no caso

de um presente descobrir que a pessoa já tem um igual e solicitar a troca do

produto. Por outro lado, quanto maior a possibilidade de alteração, maior a

46,67%

32,50%

17,50%

2,50% 0,83%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%



178

complexidade das operações e maiores os custos logísticos. Encontrar uma

equação de maximização com base no custo versus flexibilidade é um dos tantos

desafios do comércio eletrônico.

5.5 Os Fatores Ganhadores de Pedidos Identificados pela Pesquisa

Conforme estudado no item 2.6, página 85, na revisão da literatura, Hill (1993)

estabelece os critérios ganhadores de pedidos e os critérios qualificadores. Este

trabalho estabeleceu os critérios de qualidade utilizados no B2C, com base nos

trabalhos citados de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990); Rotondaro e Carvalho

(2005), conforme explicados anteriormente. Optou-se por excluir-se da pesquisa o

fator preço, que não evidencia a qualidade do produto ou serviço, porém é citado por

Hill como um fator importante no ganho dos pedidos.

Entretanto, no comércio eletrônico do tipo Business to Customer, o preço já é

um fator determinante da competitividade, ou seja, é o item mais levado em conta no

momento da compra pelos clientes, que já estão habituados à utilização do serviço.

A contribuição desta pesquisa está justamente em identificar aqueles fatores que

não estão relacionados ao preço, mas que são fatores de qualidade de serviço que

impactam no processo decisório da compra.

Em geral, os preços nos principais portais de renome seguem equivalência,

fato esse que pode levar a qualidade do serviço a ser uma grande fonte de

diferencial competitivo.

Dessa maneira, estabeleceu-se, em primeiro momento, uma classificação

entre os fatores de qualidades por meio da medição de suas subdivisões, conforme

item 5.3, página 111. No mesmo questionário foi solicitado aos clientes que, dentre

os fatores (ou dimensões) da qualidade do serviço do comércio eletrônico avaliados,

escolhessem três deles e os relacionassem por ordem de importância, considerando

A, mais importante, B, segundo mais importante e C, terceiro mais importante. Os

resultados obtidos podem ser estudados no Quadro 9, página 179.


179

Quadro 9: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de importância na opinião dos consumidores

PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA QTD QTD QTD

DADOS A B C

CONFIABILIDADE 49 40 23

SENSIBILIDADE DO SERVIÇO 1 2 5

ACESSO 0 5 6

COMPETÊNCIA 4 6 8

CORTESIA 1 0 0

COMUNICAÇÃO 9 15 11

CREDIBILIDADE 12 15 13

SEGURANÇA 38 24 19

COMPREENSAO 0 1 0

TANGIVEIS 0 4 4

VELOCIDADE 6 7 24

FLEXIBILIDADE 0 1 7

TOTAL 120 120 120 A = PRIMEIRO B = SEGUNDO C = TERCEIRO

O Quadro 9 relaciona os doze fatores da qualidade pesquisados e quantas

vezes cada um foi citado pelos entrevistados, sendo que cada coluna totaliza 120,

que foi a quantidade de entrevistas. Assim, posteriormente, transformou-se o quadro

obtido em um novo quadro em porcentagens referente a cada coluna para melhor

estudar os dados, que estão representados no Quadro 10.

Quadro 10: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de importância na opinião dos consumidores, em percentual

PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA QTD QTD QTD

DADOS A B C

CONFIABILIDADE 41% 33% 19%

SENSIBILIDADE DO SERVIÇO 1% 2% 4%

ACESSO 0% 4% 5%

COMPETÊNCIA 3% 5% 7%

CORTESIA 1% 0% 0%

COMUNICAÇÃO 8% 13% 9%

CREDIBILIDADE 10% 13% 11%

SEGURANÇA 32% 20% 16%

COMPREENSAO 0% 1% 0%

TANGIVEIS 0% 3% 3%

VELOCIDADE 5% 6% 20%

FLEXIBILIDADE 0% 1% 6%

TOTAL 100% 100% 100% A = PRIMEIRO B = SEGUNDO C = TERCEIRO


180

É possível perceber nitidamente destaque para fatores como confiabilidade e

segurança. Para uma melhor observação disso, representaram-se graficamente as

situações A, B e C nos gráficos 36, 37 e 38 (página 182), respectivamente.

Gráfico 36: Situação A – fator de qualidade citado em primeiro lugar

Analisando-se o gráfico relativo ao critério A, o fator mais importante

relacionado por 41% dos entrevistados foi a confiabilidade, seguido da segurança,

com 32%, da credibilidade, com 10%, da comunicação, com 8%, da velocidade, com

5%, da competência, com 3% e da cortesia e sensibilidade do serviço, com 1%. Com

base nesse gráfico, pode-se afirmar que o principal fator ganhador de pedidos

relacionado à qualidade é a confiabilidade, mais do que a segurança das operações.

Entretanto passou-se então a estudar a situação B, ou seja, os fatores mais citados

em segundo lugar pelos entrevistados.

CONFIABILIDADE 41%

COMUNICAÇÃO 8%

CREDIBILIDADE 10%

SEGURANÇA 32%

COMPREENSAO 0%

TANGIVEIS 0%

VELOCIDADE 5%

FLEXIBILIDADE 0%


1% ACESSO

0% COMPETÊNCIA

3% CORTESIA

1%


181

Gráfico 37: Situação B – fator de qualidade citado em segundo lugar

Como critério B, ou seja, o segundo fator mais importante citado, obteve-se

novamente a confiabilidade com 33%; a segurança, 20%; a credibilidade e a

comunicação, 13%; a velocidade, 6%; a competência, 5%; o acesso, 4%; os

tangíveis, 3%; a sensibilidade do serviço, 2%; a flexibilidade e compreensão, 1%.

Finalmente apresenta-se o Gráfico 38 com o critério C.

CONFIABILIDADE19%


4%

ACESSO5%

COMPETÊNCIA7%

CORTESIA0%

COMUNICAÇÃO9%

CREDIBILIDADE11%SEGURANÇA

16%

COMPREENSAO0%

TANGIVEIS3%

VELOCIDADE20%

FLEXIBILIDADE6%

Gráfico 38: Situação C – fator de qualidade citado em terceiro lugar

CONFIABILIDADE 33%

SENSIBILIDADE DO SERVIÇO 2%

ACESSO 4% COMPETÊNCIA 5%

CORTESIA 0%

COMUNICAÇÃO 13% CREDIBILIDADE 13%

SEGURANÇA 20% COMPREENSAO 1%

TANGIVEIS 3% VELOCIDADE 6%

FLEXIBILIDADE 1%


182

De acordo com o gráfico, o critério velocidade respondeu por 20% das

citações como o terceiro fator mais importante no momento da compra;

confiabilidade com 19%; segurança, 6%; credibilidade, 11%; comunicação, 9%;

competência, 7%; flexibilidade, 6%; acesso, 5%; sensibilidade do serviço, 4% e

tangíveis, 3%. Os fatores relacionados à qualidade, de certo modo mantiveram as

ordens de classificação, exceto pela velocidade, que foi indicada como o terceiro

critério mais importante no ganho dos pedidos.

Optou-se por realizar uma nova simulação, considerando o universo de 360

opiniões, 3 por cliente, independentemente da ordem estabelecida, porém, para uma

maior acuracidade dos dados, adotou-se uma média ponderada para melhor definir

esses fatores ganhadores de pedidos. Assim, quando o item foi citado em primeiro

lugar, estabeleceu-se um peso 4; quando citado em segundo lugar, peso 2 e,

finalmente, quando citado em terceiro lugar, peso 1, mantendo-se assim uma

proporcionalidade dos pesos. Os resultados já estabelecidos em porcentagem são

representados no Quadro 11.

Quadro 11: Os fatores mais importantes citados pelos clientes sem considerar ordem de classificação.

PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA QTD

DADOS TOTAL

CONFIABILIDADE 31%

SENSIBILIDADE DO SERVIÇO 2%

ACESSO 3%

COMPETÊNCIA 5%

CORTESIA 0%

COMUNICAÇÃO 10%

CREDIBILIDADE 11%

SEGURANÇA 23%

COMPREENSAO 0%

TANGIVEIS 2%

VELOCIDADE 10%

FLEXIBILIDADE 2%

TOTAL 100%

De posse do Quadro 11, criou-se o Gráfico 39, página 183, para melhor

visualizar a situação apresentada.


183

31%

2%3%

5%

0%

10%11%

23%

0%

2%

10%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

CONFIABIL

IDADE

SENSIBIL

IDADE D

O SERVIÇ

O

ACESSO

COMPETÊNCIA

CORTESIA

COMUNIC

AÇÃO

CREDIBIL

IDADE

SEGURANÇA

COMPREENSAO

TANGIVEIS

VELOCID

ADE

FLEXIB

ILID

ADE

Gráfico 39: Critérios ganhadores de pedidos

Analisando-se o Gráfico 39 e comparando os resultados com as análises

anteriores, pode-se concluir que a confiabilidade é o principal fator ganhador de

pedido relacionado à qualidade. Mantendo-se preços iguais ou próximos a

confiabilidade de que a empresa vá entregar em tempo, sem avarias, sem erros, é

fundamental.

O segundo fator ganhador de pedido relacionado à qualidade do B2C vem a

ser segurança. Esta correspondeu a 23% do total de respostas ponderadas, sendo

considerado segundo em três análises e terceiro em uma.

Estes resultados são corroborados pelas observações de todos os gráficos

apresentados a respeito. O cliente do comércio eletrônico claramente estabelece

prioridades. Primeiro determina o preço, uma vez que a internet permite várias

comparações de preços, inclusive se valendo de sites de busca de preços. O

segundo passo é estabelecer a confiabilidade do serviço, ou seja, se receberá a

mercadoria no tempo e nas condições de uso. Passadas essa etapas, verifica-se é

seguro comprar no site. Na seqüência efetua-se a compra.


184

Sendo assim, caso alguma dessas etapas falhe, existe uma enorme

probabilidade de que a compra não ocorra.

Outros fatores relevantes que podem influir no ganho de pedidos seriam a

credibilidade, a velocidade e a comunicação. O aspecto credibilidade, obteve 10%

quando citada em primeiro lugar, 13% quando citada em segundo lugar e 11%

quando citado em terceiro lugar. No geral teve 11%; considerando as 360 respostas,

conclui-se que a credibilidade da empresa é terceiro fator ganhador de pedidos.

Outro aspecto bem relacionado foi a comunicação: como critério A foi citada

por 9%; como critério B, 13% e critério C, 8%, considerando o universo de respostas

obteve 10%. A clareza de informações sobre produtos e serviços oferecidos, com

suas características e preços é vista como importante pelos clientes, principalmente

no que se refere ao processo de troca. Outro critério considerado foi a velocidade,

que fora citada em 5% como primeiro mais importante, 6% quando citada como

segundo aspecto mais importante e 20% quanto citada como terceiro aspecto –

dessa forma foi o mais citado entre todos os aspectos. No geral obteve 10%. Pode-

se estabelecer que a velocidade pode levar ao ganho de pedidos em sites com

concorrência de preços iguais. Se ambos os portais cobram o mesmo preço, aquele

que entregar em menos tempo ganhará o pedido.

Os demais quesitos, sensibilidade do serviço, acesso, competência, cortesia,

compreensão, tangíveis e flexibilidade, embora citados, tiveram pouca indicação em

todas as avaliações realizadas, alcançando um índice final de menos de 5%. Assim

pode-se inferir que, embora nas questões do item 5.3 muitos tenham relacionado

esses fatores em seus aspectos como importante e muito importante, no momento

da escolha esses não são fatores preponderantes, o que foi demonstrado em itens

como a cortesia, tanto que esta obteve apenas uma citação em 360 respostas

possíveis.

O objetivo de solicitar aos entrevistados que relacionassem em ordem de

importância os três fatores que consideravam os principais entre todos permitiu um

maior refinamento da pesquisa e uma maior confiabilidade das respostas obtidas.

Assim sendo, estabeleceu-se, ao final o Quadro 12, página 185, que relaciona os

considerados critérios ganhadores de pedidos relacionados ao serviço do B2C.


185

Quadro 12: Fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade do B2C

Nº Dimensão

1º Confiabilidade

2º Segurança

3º Credibilidade

4º Velocidade

5º Comunicação

Observa-se no Gráfico 39 que a Velocidade, mesmo tendo alcançado os

mesmos 10% da Comunicação ficou em quarto lugar. A diferença ocorreu em

valores decimais, excluídos da apresentação para melhor visualização dos dados do

trabalho. Dessa maneira, corroborando o estudo proposto, estabeleceu-se, com

base na pesquisa, os cinco fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade

por ordem de importância. Desconsiderando a relação de preço, pode-se concluir

que os fatores ganhadores de pedidos relacionados a qualidade têm impacto

preponderante na compra, seguindo a ordem estabelecida nesta pesquisa,

apresentada no Quadro 12.

5.6 Considerações Finais sobre a Pesquisa

O presente trabalhou buscou traçar um perfil das empresas que atuam no

segmento de comércio eletrônico do tipo B2C, com base nos aspectos de qualidade

em serviços. Ao mesmo tempo, identificou entre o mercado consumidor quais

desses aspectos são importantes na determinação em qual empresa deva colocar

seus pedidos.

Dessa maneira, buscou-se estabelecer uma análise nas empresas de

comércio eletrônico, sobre a qualidade dos seus serviços. Foram analisadas 5

empresas responsáveis, ao todo por 11 grandes portais de vendas on-line,

abrangendo setores desde viagens, alimentos, eletroeletrônicos, passagens aéreas,


186

livros, entre outros. Buscou-se selecionar as empresas dentre principais, ou de

grande expressão, e obtiverem-se os dados entre aquelas que se dispuseram a

colaborar. A estes, a título de reciprocidade, serão encaminhados os resultados da

presente pesquisa para que possam utiliza-los a seu critério, no seu planejamento e

processos de decisão internos.

Com os segmentos abrangidos, entende-se ter fornecido uma amostra

razoável das necessidades dos clientes. Tendo como base o questionário dos

consumidores que indicavam os produtos adquiridos via internet, as empresas

selecionadas englobaram quase a totalidade desses produtos, como pode ser visto

no Quadro 13, que indica os produtos mais comprados pela internet por número de

citações.

Quadro 13: Lista de itens citados que são adquiridos pelos clientes do B2C

PRODUTOS Nº DE VEZES EM QUE FOI CITADO LIVROS 68 ELETRÔNICOS 47 CDS E DVDS 45 ELETRODOMÉSTICOS 26 INFORMÁTICA 21 TELEFONIA 8 VESTUÁRIO 8 PERFUMES 6 BRINQUEDOS 5 MEDICAMENTOS 4 ALIMENTOS 3 COSMÉTICOS 3 PASSAGENS 3 UTILIDADES DOMESTICAS 3 BEBIDAS 2 INGRESSOS 2 REVISTAS 2 CALCADOS 2 ACESSÓRIOS 1 CARROS 1 DOCES E CHOCOLATES 1 SOFTWARES 1 CAMA/MESA/BANHO 1 GAMES 1 PAPELARIA 1 BOLSAS 1 PACOTES DE VIAGENS 1


187

Os aspectos mais importantes na avaliação das empresas e consumidores

foram considerados os seguintes:

· as empresas do comércio eletrônico, embora necessitem prover altos níveis

de serviço para se obter ganhos de pedidos, não se valem de sistemas de

garantia da qualidade tradicionais, como ISO 9000, TQC, Prêmios da

Qualidade, sendo que apenas uma empresa pesquisada reportou ter-se

voltado a isso. Pode-se concluir que essa seria uma nova fronteira a ser

vencida pelas empresas do B2C, até como forma de melhorar o marketing e a

respeitabilidade da empresa perante os clientes;

· a relação dos fornecedores com as empresas ainda se encontra em um

estágio de evolução, cada vez mais distante dos métodos tradicionais de

compra pelo menor preço, mas com muito a se fazer para o alcance de

relações de parceiras e confiabilidade com fornecedores, num modelo de

Gestão de Cadeias de Suprimentos;

· as empresas do B2C entendem que a confiabilidade do serviço é de suma

importância para os seus negócios e procuram otimizar cada vez mais seus

serviços. Entretanto, tendem a ter pouca influência na logística de outbound,

ou seja, de saída, terceirizando operações e confiando na prestação dos

serviços de empresas terceiras, que ainda são os maiores responsáveis pela

insatisfação dos serviços na visão dos consumidores;

· o grande problema da delegação de confiança aos operadores terceirizados

quanto a entrega dos pedidos, é que, como a confiabilidade é o principal

ganhador de pedidos após a determinação do preço, a má qualidade do

serviço logístico pode levar a perda de pedidos futuros;

· quanto à sensibilidade do serviço não há uma padronização, variando de

acordo com a atividade e a estrutura do portal em prover o serviço. Um

estudo mais aprofundado na determinação desses padrões poderia gerar um

melhor nível de serviço neste aspecto;


188

· do mesmo modo que a sensibilidade de serviço, o acesso também não possui

padrões definidos, com grandes variações entre as empresas pesquisadas.

Porém ambos têm pouco impacto sobre o ganho dos pedidos de acordo com

as respostas dos clientes pesquisados;

· no que tange à competência, as empresas entendem estarem aptas a atender

plenamente este quesito, embora este também não tenha grande impacto no

consumidor final;

· as empresas apontam como necessária a cortesia de seus operadores para

com os clientes, porém não controlam efetivamente esse aspecto quando se

trata do transportador;

· as empresa expõem claramente as informações no site, com políticas de

trocas, preços, dados técnicos dos produtos, que são questões consideradas

como importantes para os clientes, que determinaram a comunicação como o

quinto fator ganhador de pedidos;

· a credibilidade da empresa é um ponto fundamental na visão das empresas e

dos consumidores;

· os consumidores entendem que a segurança é uma questão chave no

processo de compra de produtos no comércio eletrônico. Desta forma as

empresas têm investido em sistemas de segurança para evitar fraudes e

preservar dados dos clientes;

· pouco tem sido feito pelas empresas na busca pela fidelização de clientes,

por meio de bônus e premiações; ocorrendo em mercados em que este é um

fator primordial é comum a prática de premiações, como as milhagens aéreas.

O que não é o caso do B2C, segundo os clientes.

· as empresas têm procurado fornecer diversas formas de pagamento com o

intuito de aumentar o ganho de pedidos;

· as empresas entendem que seus equipamentos e serviços de entrega são

adequados ao serviço do B2C, embora os clientes, cada vez mais exigentes,

busquem serviços de entrega com baixo tempo de atendimento, mantendo os

preços aceitáveis;


189

· quanto à flexibilidade, percebe-se que ainda existem restrições no segmento

para conseguir realizar alterações uma vez feitos os pedidos - porém não tem

sido um fator que impacta nos clientes, como a velocidade, que leva ao ganho

de pedidos;


190

CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO

A presente dissertação analisou quais as dimensões da qualidade são fatores

ganhadores de pedidos no que se refere ao serviço do comércio eletrônico do tipo

B2C. Para isso, foi realizado um levantamento dos principais conceitos pertinentes a

Cadeias de Suprimentos, Logística, Qualidade, entre outros temas correlatos.

Com base na qualidade em serviços, estabeleceu-se a qualidade do serviço

de comércio eletrônico de acordo com os trabalhos de Parasuraman, Zeithaml e

Berry (1990) e Rotandaro e Carvalho (2005). De posse de doze dimensões da

qualidade aplicáveis ao B2C, se valeu de uma metodologia estabelecida em

pesquisa qualitativa e exploratória para identificar quais dessas dimensões poderiam

ser consideradas fatores ganhadores de pedidos e traçar um perfil da qualidade em

relação a esses aspectos dentro das empresas.

Os resultados demonstrados nos capítulos 5 e 6 deste trabalho permitiram

atender os objetivos e hipóteses, conforme visto a seguir.

6.1 Atendimento dos Objetivos

Quanto ao objetivo geral:

Entende-se que este foi atendido ao examinarem-se os resultados e as

análises finais da pesquisa apresentados no Capítulo 5, em que foram pesquisados

conceitos de Logística e Qualidade aplicados ao modelo do B2C, seu impacto nos

consumidores, sua utilização nas empresas, e a correlação dos serviços prestados

com os serviços desejados.


191

Quanto aos objetivos específicos:

· o primeiro objetivo foi atingido nos capítulos 3 e 5, nos quais,

respectivamente, foram estudados os conceitos e princípios da Qualidade

com a prática do B2C e se apresentaram os resultados da pesquisa, e

identificou-se sua aplicação nas empresas de comércio eletrônico;

· o segundo objetivo foi atingido conforme visto no item 5.4;

· o terceiro objetivo foi atingido ao estudarem-se os aspectos relacionados a

qualidade - que são referente a serviços logísticos - em questões distribuídas

em quesitos como confiabilidade, cortesia, acesso, velocidade, flexiilidade;

· o quarto objetivo acredita-se foi atingido pelas informações levantadas pela

pesquisa como um todo, que estarão disponíveis para consulta dos

interessados, bem como a sua utilização pelas empresas que colaboraram

com a pesquisa, às quais os resultados serão encaminhados.

No que se refere às hipóteses levantadas:

· a hipótese número 1 foi compravada no Capitulo 5 deste trabalho, ou seja, a

qualidade dos serviços do B2C afeta o ganho de pedidos entre os clientes;

· a hipótese número 2 não se confirma já que as empresas não têm um modelo

constituído e não seguem modelos de qualidade, internacionalmente

adotados, como, por exemplo, o sistema ISO – uma exceção é a Videolar.

Sendo assim, para comprovar essa hipótese seria necessário desenvolver

uma pesquisa comparativa mais aprofundada, por exemplo entre a Videolar e uma

concorrente direta, para analisar esse impacto.


192

6.2 Sugestões para trabalhos futuros

Entende-se na conclusão deste trabalho que este atendeu o escopo a que se

propôs, validando entre os consumidores os critérios ganhadores de pedidos e

analisando nas empresas a qualidade dos serviços prestados e relacionando os dois

universos. Entretanto, como sugestão para trabalhos futuros ou novas pesquisas,

apresentam-se as seguintes:

· desenvolver um modelo da qualidade dos serviços do B2C que possa ser

aplicado pelas empresas e que possibilite o aumento da competitividade;

· comparar o B2C com o comércio tradicional;

· expandir a pesquisa na cadeia de suprimentos para o elo fornecedor,

empresa no contexto do B2B;

· avaliar o impacto do C2C e do C2B no mercado e nas empresas.


193

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201

APÊNDICE I: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AS EMPRESAS

Prezado (a) Senhor (a):

Estamos realizando uma pesquisa referente à qualidade do serviço de varejo do comércio eletrônico tipo B2C (Business to Customer), vendas empresa – consumidor final.

O objetivo da pesquisa é validar os fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade, confrontando a importância destes fatores perante o consumidor, de acordo com sua opinião, com a atuação das empresas participantes.

A correlação dos dados permitirá interpretar a qualidade do serviço ao cliente prestado pelas empresas de comércio eletrônico de acordo com os anseios dos clientes. A pesquisa permitirá também traçar um quadro comparativo com os dados. O uso adequado dessas informações pode levar as empresas participantes da pesquisa a analisar como estão em seu segmento e direcionar seus esforços na melhoria da qualidade naqueles aspectos que levam ao ganho de pedidos.

Em relação ao consumidor, a pesquisa servirá de uma ponte entre este e a empresa, como também colaborará para a melhoria do serviço e para o atendimento de suas necessidades.

Serão pesquisados os seguintes aspectos da qualidade em serviços, que podem ser considerados fatores ganhadores de pedido com enfoque na qualidade:


serviço. Significa que a empresa presta o serviço corretamente pela primeira vez. Significa também que a empresa cumpre o que promete. Envolve cobrança correta, manutenção correta dos registros, realização do serviço no prazo indicado;

· sensibilidade: refere-se à disposição ou prontidão dos empregados para a prestação de serviços. Envolve: remessa imediata do comprovante, resposta rápida aos telefonemas dos clientes, pronta prestação do serviço;

· competência: significa dispor das habilidades e dos conhecimentos necessários para prestar o serviço. Envolve: conhecimento e habilidades do pessoal de contato, conhecimento e habilidades do pessoal de suporte operacional;

· acesso: refere-se à facilidade de abordagem e contato. Envolve: disponibilidade de serviço por telefone, tempo razoável para espera de um serviço para cliente, horário conveniente, localização conveniente

· cortesia: significa polidez, respeito, consideração e comportamento amigável do pessoal de contato. Envolve: consideração pelos bens do consumidor, aparência limpa e arrumada do pessoal do contato publico.

· comunicação: significa manter os clientes informados na linguagem que possam compreender, além de “dar ouvidos” a eles. Envolve explicar o serviço em si, explicar quanto o serviço irá custar, explicar a relação entre serviço e custo, garantir ao cliente que o problema será devidamente encaminhado;


202

· credibilidade: significa ser digno de confiança e ser honesto. Contribui para a credibilidade: o nome da empresa, a reputação da empresa, as características pessoais da equipe de contato, o grau de trabalho concentrado na venda envolvido nas interações com os clientes;

· segurança: significa estar livre do perigo, risco ou dúvida. Envolve: segurança física, segurança financeira, sigilo;

· compreensão: refere-se aos esforços para entender as necessidades dos clientes. Envolve: apreender as necessidades específicas dos clientes, dar atenção individual, reconhecer clientes habituais;

· tangíveis: são evidências físicas do serviço: instalações físicas, aparência do pessoal, ferramentas ou equipamentos usados para prestar o serviço, representações físicas do serviço, como cartão de crédito, outros clientes presentes nas instalações da prestadora de serviços;

· velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento / serviço. Envolve: tempo de processamento e separação de pedido, tempo de expedição, tempo de transporte;

· flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente. Envolve: alterações de quantidade, de produtos e endereços de entrega após a venda;

Abaixo são listadas as questões; fique à vontade para aumentar o espaço da resposta, quando achar necessário. Se estiver preenchendo formulário impresso pode complementar as respostas no verso, identificando a questão.

Perguntas Gerais

1. Nome da empresa (facultativo) 2. Nome do respondente (facultativo) 3. Cargo do respondente (facultativo) 4. Razão social da empresa (facultativo) 5. Número de empregados 6. Participação da empresa no mercado de comércio eletrônico em seu segmento. 7. Tempo de existência da empresa. 8. Principais tipos de produtos comercializados. 9. Mercado de atuação ( ) nacional ( ) estrangeiro ( ) misto


203

10. Adota algum sistema para garantia da qualidade (ISO, TQC etc). Se sim, quais e desde quando? 11. Qual o relacionamento que a empresa possui com seus fornecedores?Compartilha informações de estoques, demanda dos clientes?Possui relação de parceria com contratos de compras de longo prazo? Perguntas Específicas 1. Confiabilidade A. Têm ocorrido erros de cobrança? Se afirmativo, em que percentual? B. Têm ocorrido erros de entrega? Se afirmativo, em que percentual? C. As entregas são sempre feitas no prazo estipulado? Se negativo, em que percentual as entregas não são pontuais? D. As mercadorias são rastreadas? Caso afirmativo, como? E. As mercadorias são armazenadas de maneira correta nos armazéns e nos veículos? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas? F. As embalagens utilizadas no serviço logístico são adequadas? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas? 2. Sensibilidade ao serviço A. O sistema emite o comprovante do pedido imediatamente após a compra? De que forma chega ao cliente? B. Qual o tempo médio para atendimento ao cliente na Central de Atendimento? (Chat e telefone). Essa quantidade tempo é adequada? C. Qual o tempo médio de aceite e processamento de um pedido? 3. Acesso A. Qual a quantidade de atendentes disponíveis na central de atendimento? B. Após a solicitação de um serviço (troca, por exemplo), qual o tempo de resposta à solicitação do cliente?


204

4. Competência A. O pessoal de contato ao cliente recebe treinamento? B. Todos os atendentes estão aptos a dar suporte aos usuários do site? C. A frente operacional é adequada para atender aos clientes? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas? 5. Cortesia A. Os transportadores recebem treinamento de contato com o consumidor? B. Existe controle da cortesia do atendimento ao cliente pelos operadores? Caso negativo, qual o motivo?

6. Comunicação A. Os produtos e serviços oferecidos e seus respectivos valores são claramente explicados no site? B. Os custos adicionais, como frete, são explicitados aos clientes claramente no site? C. O tempo para troca de produtos avariados e ou devolvidos são explicados claramente aos clientes?

7. Credibilidade A. Os dados da empresa estão disponíveis no site? B. Qual o grau de importância da reputação da empresa para os clientes na visão desta? ( ) muito importante ( ) importante ( ) desejável 8. Segurança A. Existem sistemas de segurança para evitar fraudes aos clientes? Se possível, identificar quais. B. As informações dos clientes são guardadas de maneira sigilosa? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas? C. Indique por que é seguro efetuar compras no site da empresa. D. Os veículos de entrega são identificados com a marca da empresa? Se negativo, qual o motivo?


205

9. Compreensão A. A empresa tem programas de fidelidade para reconhecer e premiar clientes habituais? Se afirmativo, quais? B. A empresa busca pesquisar e identificar as necessidades de seus clientes? 10. Tangíveis A. A empresa possibilita aos clientes diversas formas de pagamento? Se afirmativo, quais? B. A empresa oferece aos clientes opção de compra física dos produtos e ou pagamento no ato da entrega do produto, mantendo os mesmos preços do site? C. Os transportadores que entregam as mercadorias trabalham uniformizados? 11. Velocidade A. Qual o prazo médio para entrega de um produto. em dias? B. Qual o prazo médio de troca dos produtos. em dias? C. A empresa considera que os equipamentos utilizados pela empresa, como servidores, atende às necessidades dos clientes no que tange a rapidez de navegação no site da empresa? D. A empresa considera seu site adequado às necessidades dos clientes? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas? 13. Flexibilidade A. A empresa oferece ao cliente possibilidade de alteração do pedido após a sua realização? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas? B. A empresa possibilita a alteração do endereço de entrega? C. A empresa possibilita o cancelamento do pedido sem ônus ao cliente?


206

Considerações Finais

Fique à vontade para registrar no espaço que segue quaisquer outras observações que o sr(a) queira fazer sobre esta pesquisa _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Muito obrigado! Atenciosamente, João Gilberto Mendes dos Reis Mestrando em Engenharia da Produção – Universidade Paulista (UNIP)


207

APÊNDICE II: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AOS CONSUMIDORES

Prezado (a) Senhor (a):

Estamos realizando uma pesquisa referente à qualidade do serviço de varejo do comércio eletrônico tipo B2C (Business to Customer), vendas empresa – consumidor final.

O objetivo da pesquisa é validar os fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade, confrontando a importância destes fatores perante o consumidor, de acordo com a opinião deste, com a atuação das empresas participantes.

A correlação dos dados permitirá interpretar a qualidade do serviço ao cliente prestado pelas empresas de comércio eletrônico de acordo com os anseios dos clientes. A pesquisa permitirá também traçar um quadro comparativo com os dados. O uso adequado dessas informações pode levar as empresas participantes da pesquisa a analisar como estão em seu segmento e direcionar seus esforços para a melhoria da qualidade naqueles aspectos que levam ao ganho de pedidos.

Em relação ao consumidor a pesquisa servirá como ponte entre este e a empresa, como também colaborará para a melhoria do serviço e para o atendimento de suas necessidades.

Serão pesquisados os seguintes aspectos da qualidade em serviços, que podem ser considerados fatores ganhadores de pedido com enfoque na qualidade:


serviço. Significa que a empresa presta o serviço corretamente pela primeira vez. Significa também que a empresa cumpre o que promete. Envolve cobrança correta, manutenção correta dos registros, realização do serviço no prazo indicado;

· sensibilidade: refere-se à disposição ou prontidão dos empregados para a prestação de serviços. Envolve: remessa imediata do comprovante, resposta rápida aos telefonemas dos clientes, pronta prestação do serviço;

· competência: significa dispor das habilidades e dos conhecimentos necessários para prestar o serviço. Envolve: conhecimento e habilidades do pessoal de contato, conhecimento e habilidades do pessoal de suporte operacional;

· acesso: refere-se à facilidade de abordagem e contato. Envolve: disponibilidade de serviço por telefone, tempo razoável para espera de um serviço para cliente, horário e localização convenientes;

· cortesia: significa polidez, respeito, consideração e comportamento amigável do pessoal de contato. Envolve: consideração pelos bens do consumidor, aparência limpa e arrumada do pessoal do contato público;


208

· comunicação: significa manter os clientes informados na linguagem que possam compreender, além de “dar ouvidos” a eles. Envolve explicar o serviço em si, explicar quanto o serviço irá custar, explicar a relação entre serviço e custo, garantir ao cliente que o problema será devidamente encaminhado;

· credibilidade: significa ser digno de confiança e ser honesto. Contribui para a credibilidade: o nome da empresa, a reputação da empresa, as características pessoais da equipe de contato, o grau de trabalho concentrado na venda envolvido nas interações com os clientes;

· segurança: significa estar livre do perigo, risco ou dúvida. Envolve: segurança física, segurança financeira, sigilo;

· compreensão: refere-se aos esforços para entender as necessidades dos clientes. Envolve: apreender as necessidades específicas dos clientes, dar atenção individual, reconhecer clientes habituais;

· tangíveis: são evidências físicas do serviço: instalações físicas, aparência do pessoal, ferramentas ou equipamentos usados para prestar o serviço, representações físicas do serviço, como cartão de crédito, outros clientes presentes nas instalações da prestadora de serviços;

· velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento / serviço. Envolve: tempo de processamento e separação de pedido, tempo de expedição, tempo de transporte;

· flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente. Envolve: alterações de quantidade, de produtos e endereços de entrega após a venda.

Para preenchimento da pesquisa, adotar o seguinte critério de importâncias:

A = muito importante; B = importante; C = média importância; D = pouca importância; E = sem importância.

PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA GRAU DE IMPORTÂNCIA DADOS A B C D E CONFIABILIDADE NÃO HAVER ERROS NA COBRANCA DOS PRODUTOS NÃO HAVER ERROS NA ENTREGA


TROCA E DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS RAPIDAMENTE

RASTREAMENTO DE SUA MERCADORIA

MERCADORIA NÃO CHEGAR AVARIADA


VEÍCULOS DE ENTREGA IDENTIFICADOS


209

SENSIBILIDADE DO SERVIÇO EMISSAO DO RECIBO DO PEDIDO NO ATO DA COMPRA

TEMPO REDUZIDO PARA SER ATENDIDO PELO SERVIÇO AO CLIENTE ACEITAÇÃO DO PEDIDO IMEDIATAMENTE ACESSO

FACILIDADE DE ACESSO AO SERVIÇO AO CLIENTE SOLICITACOES ATENDIDAS PRONTAMENTE COMPETÊNCIA SER BEM ATENDIDO PELO SAC

TER SUAS REVINDICAÇÕES ATENDIDAS PELO PRIMEIRO ATENDENTE CORTESIA

ENTREGADOR SER CORTÊS

BOM ATENDIMENTO POR PARTE DO ENTREGADOR

ATENDIMENTO TELEFÔNICO OU DO CHAT CORTÊS COMUNICAÇÃO


CLAREZA DE PREÇOS DE PRODUTOS E DE SERVICOS NO SITE OBTENÇÃO DE DESCONTO NOS FRETES

INFORMAÇÕES SOBRE OS PROCESSOS DE TROCA E DE DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS CREDIBILIDADE

DADOS DA EMPRESA DISPONÍVEIS NO SITE

DA REPUTACAO DA EMPRESA DE QUE SE EFETURÁ A COMPRA SEGURANÇA

PROCESSO DE SEGURANCA DO SITE MANTER EM SIGILO SUAS INFORMACOES COMPREENSAO PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO RECEBER VALES DE DESCONTO E BRINDES

COMPREENSAO DE SUAS NECESSIDADES POR PARTE DA EMPRESA TANGIVEIS

ENTREGADOR UTILIZAR UNIFORME

NAVEGAÇÃO RÁPIDA NO SITE

DIVERSIDADE DE FORMAS DE PAGAMENTO

POSSIBILIDADE DE SE DISPONIBILIZAR O PAGAMENTO NO MOMENTO DA ENTREGA VELOCIDADE RAPIDEZ DE ENTREGA FLEXIBILIDADE POSSIBILIDADE DE ALTERAÇÃO DO PEDIDO APÓS SUA REALIZAÇÃO SEM ÔNUS AO CLIENTE.


210

Após o preenchimento das lacunas acima, favor responder o que segue.

Na sua opinião, dos itens pesquisados, quais são os três fatores mais importantes, em ordem de importância? 1) ________________________________________________________________ 2) ________________________________________________________________ 3) ________________________________________________________________

Indique abaixo os produtos que costuma adquirir com maior freqüência.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

No espaço a seguir fique à vontade para registrar quaisquer outras observações que o sr(a) queira fazer sobre esta pesquisa.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

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___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

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Muito obrigado! Atenciosamente, João Gilberto Mendes dos Reis Mestrando em Engenharia da Produção – Universidade Paulista (UNIP)

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