UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COPPEAD A … · 2017-10-31 · Ludmila, Fábio e Daniel ......

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

COPPEAD

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FRENTE À NECESSIDADE DE RENOVAÇÃO NAS RELAÇÕES DE TRABALHO:

BUSCA DE CAMINHOS ALTERNATIVOS NO PARADIGMA EMERGENTE

Neiva de Araujo Marques

Mestrado em Administração

Orientadora: Prof! Anna Maria Campos

Rio de Janeiro/RJ - Brasil. 1994

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A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FRENTE À NECESSIDADE DE RENOVAÇÃO NAS ATUAIS RELAÇÕES DE TRABALHO: Busca de Caminhos Alternativos no Paradigma Emergente.


Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovado por:

Presidente da Banca Profa. Anna Maria Campos (OPA)

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Rio de Janeiro

1994

Marques, Neiva de Araújo

A avaliação de desempenho frente à necessidade de renovação das relações de trabalho: busca de caminhos alternativos no paradigma emergente/Neiva de Araújo Marques. Rio de Janeiro: COPPEAD, 1 994.

xxi, 1 92p.i l .

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Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1 . Avaliação de Desempenho. 2. Relações de Trabalho. 3. Organizações - Recursos Humanos. 4. Tese (Mestr. -COPPEAD/UFRJ). I. Título.

Aos meus pais, por tudo que

foram, são e sempre serão.

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AGRADECIMENTOS

Ao terminar esta dissertação, não poderia deixar de expressar minha gratidão a várias pessoas que, com certeza, foram muito importantes para que este momento fosse possível.

Em primeiro lugar, meus mais sinceros agradecimentos aos meus filhos, Ludmila, Fábio e Daniel. Durante dois anos e seis meses longe de sua terra, de seus avós, tios, longe dos seus mais caros amigos e de sua casa, puderam dividir comigo angústias e sonhos, os quais, muitas vezes, nem entendiam tão bem. Dentro do que foi possível, cada um e todos, a seu modo, me deram estímulos necessários quando me sentia fraca e incapaz para continuar a jornada.

Não poderia me esquecer do constante apoio recebido de meus colegas de mestrado, especialmente Liane Llosa e Eduardo Felberg. Não poderia me esquecer também, dos integrantes da Oficina de Artesanato Intelectual. A todos, e em especial a Doride Pinheiro, Hebe Fontes e Ricardo Lima, a minha mais absoluta gratidão por todas as vezes que tiveram que ler, corrigir e discutir os meus trabalhos e as minhas idéias. O apoio de todos foi fundamental.

A todo o corpo docente do COPPEAD que pode, a seu modo, enriquecer a minha busca. Quero assinalar o meu reconhecimento ao professor José Eduardo Teixeira Leite, amigo constante que influenciou de forma decisiva para o meu reencontro comigo mesma. De modo especial dedico um tributo a professora Anna Maria Campos, que foi incansável nas correções dos meus trabalhos, enriquecendo-os com os seus comentários sempre agudos e bem fundamentados.

Na área administrativa do COPPEAD, quero agradecer a atenção e simpatia que sempre me foram dispensadas por todos, em especial por: Cida, Regina, Dilze, Zézinho, Bidu, Oclécio, Irani, Bárbara, Cristina, Ana Rita e Marta. Agradeço o carinho amigo de Elsyvon.

Não poderia deixar de agradecer aos meus colegas professores do Departamento de Administração da UFMT, que me deram a oportunidade de realizar o curso de mestrado e o tempo necessário para o desenvolvimento e defesa desta dissertação. Especialmente aos professores Yoko Yamamura de

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vi

Oliveira e Vicente Gomes de Arruda que forneceram caloroso apoio que me fizeram progredir em direções desejadas.

Sou extremamente agradecida às pessoas e empresas que colaboraram na pesquisa dando-me atenção e informações relevantes para que fosse possível concluir esta dissertação. Particularmente agradeço ao Luiz Carlos Palomar Fernandez.

Agradecimentos especiais são devidos aos membros de minha família -irmãos, cunhados e sogros. Especialmente o apoio contínuo recebido de minha irmã Néia Araujo Marques.

Ora. Therezinha M. Silveira leu uma das versões preliminares deste trabalho fazendo muitas correções úteis. Agradeço-lhe pelos atenciosos comentários.

Agradeço, finalmente, ao meu marido João de Deus dos Santos por haver acreditado que era possível.

vü

TRIBUTO À ANNA MARIA CAMPOS

Dentre a multiciplicidade que integra o ser único da professora Anna Maria Campos pude, durante dois anos e meio de convivência, constatar que entre outras de suas qualidades, a professora é uma verdadeira mestra Zen. Suas poderosas idéias e sua postura diante do aluno leva o mesmo a aprender, crescer e compreender o seu papel dialético durante todo o processo de ensinoaprendizagem.

Não poderia dizer que este tenha sido um processo fácil. Porém, sem sombra de dúvida, foi muito rico. Pude aprender e vivenciar a dimensão da responsabilidade subjetiva diante de toda a liberdade que sempre tive para FAZER, DESFAZER, REFAZER, CRIAR e CAMINHAR; em outras palavras, mudar/redirecionar rumos inicialmente propostos, além de ampliar/reduzir focos anteriormente imaginados.

Extremamente exigente como professora e orientadora, fez-me ver, inúmeras vezes, que é caminhando com as próprias pernas, que se constrói o caminho. Aprendi que as forças que impulsionam e mostram as diferentes bifurcações e os possíveis atalhos a tomar, estão dentro de cada um. Isto, no entanto, não significa que se está só. Ao contrário, parece haver uma força mágica que tudo guia e, muitas vezes, i lumina os passos como algo realmente "Divino".

Durante esse processo, talvez pela inexperiência com essa forma de ensinar/aprender, os alunos sofrem de angústias e inseguranças. Mas a própria metodologia da professora desenvolve o espírito de solidariedade entre os colegas. No meu caso específico, esse espírito levou-me a buscar ajuda e a ajudar os meus colegas em diferentes momentos dos nossos trabalhos. Abriu- se um espaço onde era possível discutir as angústias, que em determinados momentos eram comuns a todos os integrantes da nossa oficina de artesanato intelectual.

Parece ser claro para a professora Anna Maria que os seus orientandos vão chegar às conclusões a que ela já chegou, mas que essas conclusões não devem ser introjetadas. São conquistas e descobertas que devem ser pessoais e intransferíveis.

vüi

Tive o privilégio de ser sua orientanda e experimentar esse processo de descoberta que vai para além do intelectual. Agora, ao finalizar esta dissertação, percebo o quanto mudei desde o início desta convivência.

Garanto que a consciência disso tudo só foi reconhecida quando cheguei à "reta final" deste processo. Pude sentir um sabor del icioso de superação, de saber e de compreender que realmente criei algo.

Penso que o melhor de tudo é ver e sentir que essa liberdade alcançada significa o que a professora Anna Maria Campos realiza continuamente, em relação a cada um de seus alunos - UM ATO DE AMOR.

ix RESUMO DA DISSERTAÇÃO APRESENTADA A COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIENCIAS (M.Sc.).

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FRENTE RENOVAÇÃO NAS RELAÇÕES DE TRABALHO: ALTERNATIVOS NO PARADIGMA EMERGENTE.

A NECESSIDADE DE BUSCA DE CAMINHOS

NEIVA DE ARAUJO MARQUES JULHO/1994

ORIENTADORA: ANNA MARIA CAMPOS

PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO

Movida por seu desconforto com as práticas de avaliação de desempenho vigentes nas organizações produtivas e na escola, a autora investiga os pressupostos que fundamentam os modelos implantados. A luz das propostas do novo paradigma, fundamentadas nos trabalhos de vários autores, entre os quais se destacam Fritjof Capra e Marilyn Ferguson, vislumbra em nível teórico novas altemativas voltadas para o desenvolvimento humano em uma perspectiva holística.

A partir da construção de dois modelos ideais de relações de trabalho, procurou conhecer no ambiente das organizações as possibilidades de renovação das práticas de avaliação de desempenho.

Em um primeiro momento, foram colhidas informações sobre as práticas vigentes de avaliação de desempenho.

Para a coleta de dados primários, foi adotada a pesquisa- ação. A escolha se deveu à possibilidade que a metodologia oferecia de incorporar as perspectivas dos pesquisandos (avaliadores e avaliados) na reconstrução de uma nova relação de avaliação de desempenho, bem como à possibilidade de provocar reflexões sobre as práticas vigentes nas organizações.

Da parceria no processo de pesquisa participaram seis organizações, entre públicas e privadas, de médio e grande porte. Os critérios de escolha das organizações participantes foram: o interesse em participar da investigação manifestado pelos responsáveis pela implantação e renovação de práticas de avaliação de desempenho e a conveniência da pesquisadora em termos de acesso.

A intervenção baseou-se em sessões de entrevistas abertas voltadas para conhecer dimensões de insatisfação por parte de avaliandos e avaliados, bem como suas reações a possibilidades vislumbradas pela pesquisadora. Ao longo

x do processo, algumas alterações foram desencadeadas nas práticas vigentes. Ao mesmo tempo, a pesquisadora pode conhecer na realidade das organizações os espaços de renovação das práticas vigentes.

Da análise dos dados coletados, a pesquisadora constatou que os sistemas de avaliação de desempenho, em sua maioria, encontram-se presos à preocupação em premiar/punir os empregados, sobretudo, em identificar "culpados" pelos erros da organização. Esta preocupação vem prejudicando a oportunidade de usar a avaliação de desempenho como orientadora dos programas de desenvolvimento dos empregados. Verificou-se ainda que, embora o discurso valorize o trabalho em equipe como condição para o incremento da qualidade, os processos de avaliação contemplam exclusivamente o desempenho individual.

Apesar da insatisfação com os atuais procedimentos, as pessoas responsáveis têm dificuldade em delinear novos mecanismos capazes de incorporar revisões substantivas apontadas pelo paradigma emergente.

Ainda assim, foi possível identificar entre avaliadores e avaliados alguns anseios que devem nortear a busca pela renovação das práticas vigentes: maior transparência quanto a parâmetros e critérios de avaliação, diversidade de avaliadores (feedback múltiplo), facilitação do aprendizado e aperfeiçoamento técnico dos instrumentos.

XI

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEADJUFRJ IN PARTIAL FULFILMENT OF THE REQUERIMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCE (M.Sc.) IN ADMINISTRATION.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FRENTE A NECESSIDADE DE RENOVAÇÃO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO: BUSCA DE CAMINHOS ALTERNATIVOS NO PARADIGMA EMERGENTE.

Chairman: Anna Maria Campos

This study has the purpose to investigate the assumptions taken by the various Performance Evaluation models. The researcher was motivated by her feeling of inadequacy of Performance Evaluation, the way it is presentiy used, both in companies and in schools.

In the light of the ideas of the so-called New Paradigm, especially the ones of Fritjof Capra and Marilyn Ferguson, the researcher was able to foresee, theoretically speaking, some new options which strengly consider the need for a holistic human development.

Beginning with the construction of two ideal working relation patterns, the researcher looked for, in the organizations researched, some possibilities to supply afresh to Performance Evaluation.

The first step was to bring some data about the current practices of Performance Evaluation in the organizations investigated.

Then, to continue the research, the action research methodology was chosen for its dialectical approach, i. e., this methodology allows both the evaluator and the evaluee to have their points of view taken into consideration in the study. It also gives them the chance to rethink their current organization practices.

Six organizations were researched. Three of them frem the public setor and the other ones from the private setor. The size of the organizations varied from medi um to large size. Two cri teria were followed in order to choose this set of organizations. The first one was the will to join in the study; the second one was the easy acess by the researcher.

Severa I interviews were made. A list of questions was used not only to conduct the interview but mainly to increase the exchange of ideas. The list of questions addressed the disatisfactions the people involved with Performance Evaluation (both the appraisers and the ones evaluated) felt and to know their opinion about the new possibilities foreseen by the researcher.

Some changes in the way Performance Evaluation was done in the organizations as well as in the ideas/assumptions accepted about it were accomplished during the very process of dialectical interaction. At the same time,

xii the researcher was able to know the reality of each organization and their attempts to refresh the present models of Periormance Evaluation.

The analysis of ali the pieces of information gotten by the researcher showed thal most of lhe Periormance Evaluation systems observed in lhe six organizations were strongly concerned with the idea of rewarding or punishing the employees. The researcher also observed a slrong wish to identify the "guilly ones" responsible for the mistakes of the organization. In the researcher opinion, this kind of concern do not allow the organizations to use Periormance Evaluation as a guide to the employee development programs.

It was also possible to perceive the lack of coherence between the wish of getting increased quality by means of team work and the focus on the individual in the Periormance Evaluation models.

In spite of the disatisfaction of the organizations with the present Periormance Evaluation models, it was difficult to the people involved with them to design new models which take the ideas of the new paradigm into consideration.

Nevertheless it was possible to the researcher to identify some guidelines to the search of new models. First, it is important to make the criteria used in Periormance Evaluation clear to everyone involved in the process (Transparency) . Second, it is also important to make use of the multiple feedback technique which allows more people to take part in the same Periormance Evaluation process (Diversity). Besides, the organizations should emphasize the learning aspect of Periormance Evaluation. Finally, the new models must improve the technical instruments used in Periormance Evaluation.

xiii

APRESENTAÇÃO

xiv

Normalmente às pessoas têm a tendência de achar apenas um significado

para os grandes acontecimentos da vida. No caso de minha dissertação visualizo

alguns significados de extrema relevância.

Inicialmente esta dissertação dar-me-á a possibilidade de obter o título de

mestre. Porém, pelo menos dois outros nobres sentidos devem ser aqui

indicados. Um é o sentido didático-andragógico, ou seja, de me servir de

instrumento de aprendizagem. Este sentido independe do número de leitores que

este trabalho encontre, pois diz respeito ao processo de produzí-Ia. Uma das

grandes funções dessa experiência foi exatamente disciplinar-me dentro da

liberdade com responsabilidade, levando-me a adquirir experiência de pesquisa.

Mostrou-me ainda a enorme responsabilidade social do pesquisador, que precisa

estar atento para a relevância social da pesquisa sem menosprezar sua

relevância científica.

o outro sentido está relacionado com a minha busca pessoal . Tive o

cu idado de buscar um tema que fosse ao encontro dos meus objetivos pessoais,

sem fugir da linha de pesquisa da orientadora.

Sobre essa busca pessoal vale dizer que durante toda a minha vida, de uma

maneira ou de outra, estive procurando explicações que me fizessem entender

por que algumas pessoas são tão mais conscientes das coisas da vida e do

trabalho do que as outras. Um dos grandes desconfortos que sinto é perceber

quantas pessoas não têm consciência, muitas vezes, nem do próprio ser.

Essa "consciência", necessariamente, não tem muito a ver com o grau de

instrução. Mas, talvez , com a forma de instrução/educação recebida durante as

socializações primária e secundária de cada um. "O processo de reificação, isto

xv

é, a apreensão da realidade como se fosse algo dado, independente dos homens

(e não, construída socialmente), é uma constante verificada em qualquer cultura,

'civilizada' ou 'primitiva'." (DUARTE, 1 986, p.77). Esse autor diz ainda que

"perceber a realidade desreificada, ou seja, como produto da ação humana, exige

um certo esforço da consciência, e isto só pode ser conseguido após o real já ter

sido introjetado".

Muitas vezes me fiz a seguinte pergunta: que habilidades, conhecimentos,

situações ou relações poderiam desenvolver essa consciência nas pessoas?

Descobri que esta "falta de consciência" é denominada de alienação.

E o que é alienação? Para mim, alienação é a falta de compreensão do

todo. Isso significa dizer que a pessoa faz um certo recorte da realidade e passa

a considerar esse recorte como "a realidade", como a única possível.

Então, a minha dissertação teve o seu início com a formulação da seguinte

metaquestão: HAVERIA POSSIBILIDADES DE SUPERAR A ALIENAÇÃO DAS

PESSOAS? Na perspectiva de encontrar explicações para essa metaquestão,

meti-me em leituras diversificadas que prometessem trazer qualquer tipo de

entendimento a respeito do assunto. Encontrei grandes contribuições nas obras

de Guerreiro Ramos, Codo, Basbaum, Rogers, From, Ferguson, Chauí, Capra,

Albornoz, entre outros.

Ao entender um pouco mais o processo de alienação humana, confirmei

minha suposição de que sua causa primeira estaria na Educação. Percebi que

uma das grandes preocupações do paradigma vigente da educação é preparar o

indivíduo para o mercado de trabalho, produzindo trabalhadores obedientes,

acríticos, e facilmente "enquadráveis" no sistema capitalista para mantê-lo

xvi

funcionando.

Por outro lado, percebi também que o processo alienador continua no

trabalho. O trabalho é uma atividade humana que produz valor de troca e, como

tal, assume a forma de mercadoria. Esta mercadoria, entretanto, não pertence ao

homem que a produz e sim àquele que lhe dá em troca um salário, transformado

em bens de subsistência para si e para sua família.

Para Erich Fromm, fizemos do trabalho, "um fim em si mesmo, ao invés de

um meio para a felicidade, transformamo-nos em parte das máquinas em vez de

sermos seus senhores, somos bens à venda e nos alienamos do nosso

verdadeiro eu". (citado em Basbaum, 1 977:21 ) .

Essas percepções dos processos alienante e alienador levaram-me à

reflexões sobre a forma como ambas as institu ições - escola e empresa -

retornam o feedback a seus componentes.

Esse feedback é formalizado no momento da chamada avaliação de

desempenho. Tanto na escola como no trabalho, essa avaliação repousa em

certos pressupostos que, segundo observações minhas, vem gerando um certo

grau de insatisfação nos avaliadores, nos avaliandos, nas organizações e, em

última análise, nos clientes.

Diante da necessidade de delimitar um tema para a minha dissertação sem

perder de vista a minha metaquestão, defini como tema: A AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO FRENTE À NECESSIDADE DE RENOVAR AS RELAÇÕES DE

TRABALHO: BUSCA DE CAMINHOS ALTERNATIVOS NO PARADIGMA

EMERGENTE.

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Este tema me prometia abrir espaço para algumas reflexões que me

orientassem no sentido de ver a avaliação de desempenho - escolar e

organizacional - como um momento de conhecimento e aprendizagem mútuos

para avaliadores e avaliandos. Acredito que, quando as pessoas encararem a

avaliação de desempenho como um momento de aprendizagem conjunta entre

avaliadores e avaliandos, será possível desenvolver relações onde ambos os

lados possam se conhecer melhor e compreender seus próprios lim ites.

Acredito, ainda, que esta busca é compatível com alguns valores que

considero fundamentais nas relações humanas: solidariedade, cooperação e

generosidade. Se a avaliação for orientada por estes valores, o feedback poderá

ser mais significativo e constituir realmente uma oportunidade de aprendizado.

Ao concluir a pesquisa em que se apoiou este trabalho, fui então capaz de

ver o quanto significou : como possibil idade de obter um títu lo; como forma rica e

estimulante de aprender com os parceiros de pesquisa; como oportunidade de

tomar consciência da minha realidade para melhor entendê-Ia e redirecioná-Ia.

Outra aprendizagem foi a constatação de que, na verdade, não importa o número

de pessoas que possam vir a ler meu trabalho. A relevância de um trabalho se

define muito mais em termos de comprometimento do pesquisador do que pela

amplitude de leitores que ele possa alcançar.


Rio de Janeiro/julho/94

xvüi

LISTA DE ANEXOS

Anexo I - Características e modelos de AD da Organização "A" 1 47

Anexo 1 1 - Características e modelos de AD da Organização "8" 1 5 1

Anexo 1 1 1 - Características e modelos de AD da Organização "C" 1 55

Anexo IV - Características e modelos de AD da Organização "D" 1 57

Anexo V - Características e modelos de AD da Organização "E" 1 59

Anexo VI - Características e modelos de AD da Organização "F" 1 6 1

Anexo VII - Roteiro d e entrevista 1 64

Anexo VI I I - Registro de Gerenciamento de Desempenho ("A") 1 65

Anexo IX - Procedimentos à promoção horizontal ("8") 1 69

Anexo X - Estabelecimento de Metas e Acompanhamento e Avaliação de Resultados ("C") 1 70

Anexo XI - Avaliação de Desempenho(Fatores objetivos, subjetivos e Plano de Ação ("D") 1 72

Anexo XII - Ficha de Avaliação ("E") 1 89

Anexo XIII - Roteiro corporativo de avaliação - Estrutura básica ("F") 1 93

xix

SUMÁRIO

Capítulo 1 - Introdução 1

1 . 1 A realidade como fluxo 2

1 .2 A transformação como processo 3

1 .3 A transição paradigmática 4

1 .4 As organizações frente a transição paradigmática 6

1 .5 Objetivo da dissertação 8

1 .6 Justificativa e relevância do desta dissertação 9

1 .7 Estrutura da dissertação 1 1

1 .8 Notas bibliográficas 1 2

Capítulo 2 - E m busca de entendimento da transição de paradigmas 1 3

2 .1 O que são paradigmas 14

2. 1 . 1 O paradigma mecanicista 1 5

2.1 .2 O paradigma holístico 1 7

2.2 O paradigma emergente e o mundo organizacional 22

2.3 A ideologia dominante na nossa sociedade 24

2.3.1 O culto à eficiência 28

2.4 A sociedade organizacional 31

2.5 Os limites da aprendizagem no paradigma vigente da educação 34

2.6 Notas bibliográficas 38

xx

Capítulo 3 - Avaliação de Desempenho: Propostas teóricas 40

3. 1 Proposições à revisão de literatura 41

3.2 Denominações, Funções e Objetivos da Avaliação de Desempenho 41

3.2.1 Quem avalia quem na perspectiva da literatura pesquisada 43

3.3 Implementação da avaliação de desempenho voltada para recursos humanos 45

3.3. 1 Métodos de avaliação de desempenho centrados em traços individuais 45

3.3. 1 . 1 Instrumentos de avaliação direta ou absoluta 46

3.3. 1 .2 Instrumentos de avaliação relativa ou por comparação 47

3.3.2 Método de avaliação de desempenho centrado em resultados esperados 49

3.4 Crítica aos atuais métodos de avaliação de desempenho 50

3.5 Limitações do método em sua concepção 53

3.6 Limitações relativas ao avaliador e seus viéses 59


Capítulo 4 - Metodologia de pesquisa 64

4.1 A opção metodológica 65

4.2 A amostra escolhida 66

4.3 Coleta de dados 68

4.4 Impactos da metodologia de pesquisa-ação 70

4.5 Apresentação e discussão dos resultados prel iminares com os parceiros de pesquisa 73


Capítulo 5 - Resultados da pesquisa

5.1 Resultados da pesquisa

5 . 1 . 1 Dados secundários

5. 1 . 1 . 1 Como é a Avaliação de Desempenho hoje nas organizações pesquisandas

5. 1 . 1 .2 Objetivos dos atuais Programas de Avaliação de desempenho

5. 1 .2 Apresentação e análise dos resultados da pesquisa

5. 1 .3 Síntese das respostas às questões do roteiro de entrevista

5.2 Busca de caminhos alternativos para a avaliação de desempenho no paradigma holístico

Capítulo 6 - Comentários Finais

6.1

6.2

6.3

Conclusões

Recomendações

Indicações para novos estudos

Capítulo 7 - Bibliografia

75

76

77

77

83

84

1 1 3

121

1 26

1 27

1 34

1 36

1 39

xxi

CAPfTUlO 1

INTRODUÇÃO

2

1 .1 A REALIDADE COMO FLUXO

o tema desta dissertação - avaliação de desempenho - mais do que uma

questão organizacional é uma questão humana. O homem é um ser que está

sempre julgando as pessoas e tudo o mais que está a sua volta. Julga juízes de

futebol, craques esportivos, presidentes, políticos, vizinhos, chefes, subordinados,

filhos, companheiros etc. Julga qual idade de vida, qualidade de produtos,

solidariedade humana, saúde pública, responsabilidade social etc.

Por um lado, os ju lgamentos humanos se realizam com base na visão que

cada homem tem da realidade que julgam. Tal visão é constru ída a partir de sua

experiência de vida, sonhos e expectativas. Está intimamente ligada à forma como

cada um percebe e transmite suas percepções. Por outro lado, Jung ( 1 975)

sustenta que as imagens percebidas podem vir de um "inconsciente coletivo".

Significa dizer que na verdade existem realidades, no plural.

O processo pessoal de construção das realidades decorre durante toda a

vida. Permanentemente a realidade ganha novos arranjos, à medida que novas

regras são incorparadas. Tem ao mesmo tempo um componente de vontade

pessoal e a submissão a outras vontades.

Às vontades que vêm dos outros a pessoa reage, às vezes aceitando-as, às

vezes a elas resistindo. A resistência humana às imposições externas tem

geralmente sido vista apenas por seu aspecto negativo. Este trabalho procura

resgatar o lado positivo da resistência ou, mais que isso, propõe uma nova atitude

diante da resistência do ser humano frente ao novo. Em outras palavras, este

posicionamento encara a mudança da realidade como um fluxo de transformações

dialéticas. Na concepção oriental a realidade é percebida como processo contínuo

3

de fluxo e mudança, onde todos os fenômenos observados participam de um

processo cósmico e são intrinsecamente dinâmicos.

Uma imagem que elucida esse conceito é a do TAO - na qual as partes do

todo são as polaridades Vang e Vin - e que expressa a síntese na qual estes

opostos são reconciliados e integrados num todo. Nele a resistência seria via da

transformação sem a ruptura absoluta.

A resistência explica a preservação nos novos arranjos, de algumas

dimensões dos arranjos anteriores. Nada fica como estava antes, mas tampouco

persiste inteiramente o arranjo anterior. Precisamos entender as resistências como

mapeadoras das polaridades inerentes a todas as situações sociais. Novo e velho

não necessariamente se opõem. Procura-se neste trabalho superar a posição

maniqueista tão presente no mundo contemporâneo, sobretudo nas organizações.

Procura-se incorporar o potencial de harmonização que se acredita embutido nos

aparentes opostos.

1 .2 A TRANSFORMAÇÃO COMO PROCESSO

Transformar tem significados paralelos nas ciências exatas, nas ciências

físicas e nas ciências humanas. Uma transformação significa literalmente,

reestruturação de alguma coisa, uma nova visão. Na matemática, por exemplo,

transformação significa a conversão de um problema em novos termos a fim de

que possa ser resolvido.

No caso das transformações humanas significa, especificamente, a

transformação da consciência. Ferguson ( 1 980, p.65) diz que se refere ao estado

4

de "estar consciente da própria consciência".

Outra dimensão da prática organizacional que este trabalho procura rever é a

superdimensionada preocupação com os fins, com as metas fixadas para cada

tempo, em prejuizo da aprendizagem que nos oferece o próprio processo de

transformação.

Quando o ser humano corre para chegar a um predeterminado ponto final,

invariavelmente, perde a riqueza do processo e, muitas vezes, deixa de questionar

os meios utilizados para alcançar aquele fim. Toma a realidade como imutável e,

portanto, supõe o "planejado" como atingível.

Concentrar no objetivo é um tipo de certeza artificial que distrai as pessoas

das possibilidades inerentes ao processo. Ferguson (1 980:96) diz que "quando a

vida se torna um processo, desaparecem as velhas distinções entre vitória e

derrota, sucesso e fracasso. Tudo, até mesmo um resultado negativo tem o

potencial de nos ensinar e de aprofundar a busca. Estamos experimentando,

explorando. "

1 .3 A TRANSiÇÃO PARADIGMÁTICA

Para a sociedade ocidental a realidade como algo fluido e de caráter temporal

é um conceito relativamente recente. Capra (1 990, p.45) aponta que algumas

descobertas da física quântica contribuiram para que o universo fosse deixado de

ser visto como máquina, composta de uma profusão de objetos distintos, para

apresentar-se agora como um todo harmonioso e indivisível, uma rede de relações

dinâmicas que incluem o observador humano e sua consciência de modo

5

essencial. Esse autor acredita que os físicos possam fornecer o background

científico para as mudanças de atitudes e de valores de que nossa sociedade tão

urgentemente necessita. Tais mudanças só seriam comparáveis às que ocorreram

com a revolução científica, na transição da era medieval para a era moderna,

quando uma modificação profunda na visão de mundo e sistema de valores

transformou grande parte das instituições e estilo de vida.

Alterações profundas nos padrões atuais certamente apontam uma transição

paradigmática. Ferguson ( 1 980, p.29) metaforiza a percepção individual

comparando-a às descobertas de "figuras ocultas" nas revistas infantis: um

desenho que parece representar apenas uma árvore e um regato, se olhado mais

atentamente, perm ite à pessoa perceber objetos camuflados na cena; os ramos da

árvore se transformam em peixes ou em pá, as linhas do regato escondem uma

escova de dentes ou outra coisa qualquer.

Na opinião de Ferguson ninguém pode obrigar ou mesmo persuadir a pessoa

a ver os objetos escondidos. Ou se consegue vê-los ou não. Mas, depois de

descobri-los, ali estão claramente sempre que se olha o desenho. Chega-se a ficar

admirado de como não tinham sido visto antes.

Para Ferguson o surgimento de um novo paradigma é ao mesmo tempo

humilhante e estimulante. Isto porque não se pode dizer que alguém esteja errado

porque não consegue ver os desenhos camuflados. Sua visão estava sendo

parcial, como se ela estivesse vendo com apenas um olho. Para Ferguson ( 1 980,

p.30) "não se trata de mais conhecimento, mas de um novo conhecer".

6

Esta dissertação não vai necessariamente convencer ninguém do que já

comecei a perceber na realidade organizacional e que diz respeito à questão de

avaliação de desempenho. Vai, sim, mostrar o que foi descoberto pela autora ao

longo de uma jornada de ação e reflexão sobre as teorias e as práticas de

avaliação de desempenho à luz das novas propostas.

1 .4 AS ORGANIZAÇÕES FRENTE À TRANSiÇÃO PARADIGMÁTICA

Enquanto parte deste contexto, as organizações também necessitam rever

profundamente sua base de conhecimento e convicções, no sentido de assimilar

os princípios básicos de um novo paradigma. Os gerentes contemporâneos têm

como seu maior desafio superar a concepção mecanicista, adotando uma

concepção holística. Moscovici ( 1 99 1 , p.2 1 ) salienta que essa transformação

significa descobrir uma nova relação total com a realidade não-fragmentada,

abandonando e superando os rígidos padrões de divisão e análise racional da

realidade como única e exclusiva forma válida de conhecer o mundo.

Atualmente a formação educacional dos profissionais valoriza a

especialização e a fragmentação do conhecimento. Uma das conseqüências desta

formação é a crença na divisão como imperativo de funcionamento das

organizações. Temos, assim, na escola a divisão do saber em disciplinas e nas

empresas a divisão do trabalho em tarefas.

A prevalência de valores do paradigma mecanicista tem levado a

organização a continuar exigindo certos sacrifícios dos trabalhadores em nome de

alguns benefícios (festinhas, medalhas, refeições . . . ) e vantagens ( 14º salário,

percentual por produtividade . . . ) que na verdade só servem para reificar e alienar

7

cada vez mais os seres humanos. Ao não privilegiar o Homem Concreto(1), as

empresas estão, na verdade, desprezando potenciais humanos que lhes poderiam

estar agregando valores.

Os modelos de avaliação de desempenho, vistos como instrumentos

eficientes para controlar o comportamento humano, parecem não estar fornecendo

subsídios a ações que possibilitem uma política voltada ao Homem como sujeito e

não mero apêndice de máquina, como vem sendo visto/tratado nas últimas

décadas.

É importante salientar o fato de que, ao julgar o próximo, qualquer pessoa se

coloca como o centro de tudo e pensa e sente sobre os outros através dos seus

valores, dos seus modelos e de suas definições da existência. Esse

comportamento leva, quase necessariamente, a distorções como narcisismo,

dicotomização preconceituosa entre o "bom" e o "ruím". Mais ainda, é redução do

foco a algumas variáveis econômicas, com correspondente negligência de outros

aspectos dos sistemas sociais igualmente importantes.

O trabalhador, desse modo, não é reconhecido na sua integridade. É

considerado e tratado como mais um dos inúmeros recursos de que dispõem as

organizações de tal forma que sustentem as exigências e os objetivos

organizacionais.

Há nas organizações uma certa dose de prepotência relacionada à pretensão

de controle total de todos os recursos. Uma forma que encontram para realizar

este controle, entre outras, é a avaliação que realizam periodicamente. Esta

Para Ribeiro. Homem Concreto é aquele que participa da construção e destituição da realidade; é uma pessoa que ao mesmo tempo é suje�o em ato e ator de sua historicidade. Em suma. um ser inteiro. A Perduração da Relevãncia do Sistema Petrobrás· uma abordagem institucional. Dissertação de Mestrado, COPPEAD/UFRJ, 1993.

8

avaliação no caso dos recursos financeiros, materiais, patrimoniais etc costuma

receber o nome de auditoria. No caso dos trabalhadores denomina-se avaliação de

desempenho.

1 .5 OBJETIVO DA DISSERTAÇÃO

Este estudo visa discutir os atuais pressupostos em que se fundamentam as

relações de trabalho no paradigma vigente de modo a permitir às organizações um

novo olhar nos atuais modelos de avaliação de desempenho. Para atingir tal

proposta, a autora utilizou-se das teorias administrativas e das teorias

denominadas da Nova Era (holismo, caos, qualidade de vida), na tentativa de

apontar, a partir das grandes mudanças já ocorrendo no campo das ciências, das

artes e da filosofia em nível planetário, modificações nas práticas prevalentes de

avaliação de desempenho. Observa-se que nas organizações ainda parecem

prevalecer valores bastante dissonantes daqueles a serem resgatados na

transição para um novo estilo de vida.

Com a finalidade de ganhar entendimento da questão levantada, buscou-se

conhecer quais as possibilidades atuais de transição das práticas vigentes para

novas práticas compatíveis com as mudanças consideradas desejáveis.

O delineamento de tais possibilidades se apoia no levantamento de dados

sobre variáveis que conduzam a resposta das seguintes questões:

- como é definida a avaliação de desempenho pelos atores relevantes e de que modo vem sendo realizada em cada empresa pesquisada;

- qual a importância de um programa formal de avaliação de desempenho na opinião de avaliadores e avaliandos;

9

- que sugestões dariam para mudar/não mudar o atual sistema de avaliação de desempenho;

- como avaliadores e avaliandos percebem o atual conceito de qualidade no e fora do trabalho, tendo em vista os programas de qualidade total implantados internamente nas organizações;

- quais as expectativas de empregados e gerentes diante das mudanças que se configuram no paradigma emergente;

- o que avaliador e avaliando poderiam oferecer um ao outro para facilitar a introdução das mudanças demandadas pelo novo paradigma;

- que mudanças sugerem sejam realizadas em termos da organização como um todo.

1 .6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DESTA DISSERTAÇÂO

As Organizações em sua maioria vêm usando a avaliação de desempenho

para premiar/punir os empregados. A avaliação tem sido baseada em comparações

entre o que deveria ser e o que se constata ser o desempenho individual do

empregado.

Esta forma de encarar a avaliação de desempenho é enganosa, pois compara

na verdade um estado real com um estado ideal. Como estes não são símbolos

idênticos ou semelhantes, fica impossibilitada a simples comparação.

Enquanto o estado ideal relaciona-se com objetivos e metas ou, como diz

Guerreiro Ramos (1 989), com a racionalidade funcional, o estado real refere-se à

unidade social em funcionamento e, por isso mesmo, com a racionalidade

10

substantiva (2) .

Na minha opinião a avaliação de desempenho precisa ser modificada de

forma a abrir espaços para que o homem utilize também de sua razão substantiva

no mundo organizacional. Isto significa a possibilidade de abrir novos horizontes

promissores para que se instale uma nova relação não fragmentada, na qual seja

possível fluir, espontaneamente, a intuição, as emoções e os sentimentos como

energias naturais que fazem parte de cada um de nós e da natureza como um

todo.

Acredito ser de grande importância para muitas organizações que utilizam

essa prática apontar possíveis (in)satisfações sentidas, de alguma forma, seja

pelos avaliadores, seja pelos avaliandos. Ilum inar essas (in)satisfações poderá

facilitar a visualização de uma nova relação de trabalho, superando o atual modelo

de avaliação de desempenho e contribuindo para dar maior sentido e melhor

qualidade à vida humana dentro e fora da organização.

o tema mostrou-se atual pela constatação do grande número de empresas

que estavam discutindo a avaliação de desempenho, algumas tentando novos

enfoques, como por exemplo, avaliação de equipes ou grupos e não mais

focalizada na pessoa. Este novo enfoque é consonante com a idéia de qualidade.

2 Karl Mannheim citado em Guerreiro Ramos (1989) faz uma distinção entre racionalidade substantiva e racionalidade funcional. A primeira é um ato de pensamento que revela percepções inteligentes das inter-relações de acontecimentos, numa situação determinada, e sugere que atos dessa natureza tomam posslvel uma vida pessoal orientada por julgamentos independentes. Já a segunda, diz respeito a qualquer conduta, acontecimento ou objeto, na medida em que esta é reconhecida como sendo apenas um meio de atingir uma determinada meta.

11

1 .7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

A estrutura da dissertação pretende favorecer a fluência e interação autor

leitor. O texto se desdobra em mais seis capítulos, a saber:

- O CAPíTULO 1 1 apresenta o conceito de paradigma e delineia brevemente

a distinção entre o paradigma vigente e o emergente. A importância dessa

apresentação encontra respaldo na própria proposta de estudo: busca de

caminhos alternativos para avaliação de desempenho no paradigma emergente.

A fim de complementar o entendimento dessa distinção no mundo social e

organizacional, apresenta também alguns valores e características dominantes

na sociedade e nas organizações, tais como lucro, eficiência, eficácia e

produtividade. Ainda nesse capítulo são atribuídas ao paradigma da educação

as limitações identificadas da aprendizagem.

- O CAPíTULO 1 1 1 apresenta de forma não exaustiva teorias referentes à

avaliação de desempenho humano na empresa. São feitas associações e

conexões entre idéias colhidas na literatura coberta pela pesquisa.

- O CAPíTULO IV prepara o "mergulho na realidade". Apresenta a

metodologia da pesquisa de campo, discorre sobre os critérios para compor a

amostra, trata do plano de coleta de dados nas organizações pesquisadas e,

ainda, apresenta breve relato da apresentação e discussão dos resultados

preliminares com os parceiros de pesquisa.

- O CAPíTULO V apresenta o resultado da pesquisa de campo e a análise

dos dados coletados. São destacadas opiniões de pessoas cuja posição

hierárquica nas organizações confere-lhes autonomia para criar, mudar e/ou

12

implantar os mais variados sistemas e programas na área de Recursos

Humanos.

- O CAPíTULO VI apresenta as conclusões, recomendações e sugestões

para novos estudos.

- Finalmente é apresentada a Bibliografia que apoiou o trabalho.

- Nos ANEXOS, estão reunidas informações sobre as organizações

pesquisadas, com destaque para os instrumentos utilizados para coleta de

dados.

1 .8 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

GAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. S.Paulo: Gultrix, 1 990.

FERGUSON, Marilyn. A conspiração aquariana. 6 ed. Rio de Janeiro: Record, 1 980.

GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova ciência das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1 985.

JUNG, Gari G. Memórias. sonhos, reflexões. Rio de Janeiro Nova Fronteira, 1 975.

MOSCOVICI, Feia. A sedução de um mistério: o todo. Rumos do Desenvolvimento. p.2 1 -25, jul .-ago./91 .

RIBEIRO, Marcus Moacyr. A Perduração da Relevância do Sistema Petrobrás: uma abordagem institucional. Rio de Janeiro: Dissertação de Mestrado,

COPPEAD/UFRJ, 1 993.

CAPíTULO 2

EM BUSCA DE ENTENDIMENTO DA TRANSiÇÃO DE PARADIGMAS

2.1 O QUE SÃO PARADIGMAS

14

Thomas Kuhn (1 982) define paradigmas como as realizações científicas,

universalmente reconhecidas que, durante um período de tempo, fornecem

problemas e soluções modelares para uma comunidade de praticantes da

ciência. Em outros termos, um paradigma significa um esquema modelar para a

descrição, explicação e compreensão da realidade. Nesse sentido, é muito mais

do que uma teoria: é um arcabouço conceitual que permite a criação de teorias,

produzindo pensamentos e explicações.

Há que se destacar os desdobramentos e influências que um paradigma tem

sobre todas as esferas da vida humana. Uma vez que a realidade é o resultado

de uma construção, de uma (bri)colagem, de uma escolha por uma "lente" para

observar o meio que nos cerca, é aquilo que os seres humanos acreditam que

modela o mundo. Toda a realidade é forjada com base na visão que as pessoas

têm do mundo.

É importante destacar também que os paradigmas, assim como a realidade,

não são estéticos. Eles são reformulados pelos próprios seres humanos que

buscam resgatar e/ou destacar uma visão de mundo e seus valores, dando corpo,

de forma paulatina, a uma mudança no padrão de compreensão do ambiente ao

seu redor. Como resultado desta ciclicidade, há espaço para o advento de um

novo paradigma, sendo para tanto necessário que um número significativo de

indivíduos edifiquem e compartilhem este novo arcabouço conceitual, por meio

do qual será feita a apreensão da realidade.

Quando Ferguson (1 980, p.30) diz que o surgimento de um novo paradigma

é ao mesmo tempo humilhante e estimulante está, na verdade, tentando dizer

que um novo paradigma envolve um princípio que sempre existiu mas do qual

15

não nos apercebíamos. Por sua perspectiva mais ampla, pode transformar o

conhecimento tradicional e as novas e persistentes observações, conciliando as

aparentes contradições. É humi lhante porque a pessoa parecia impossibilitada de

enxergar àquilo que estava sob os seus olhos. E é estimulante porque é um novo

conhecer, um novo olhar sobre "coisas" antigas.

o momento exige de cada um de nós a capacidade de aprender a aprender.

Na opinião de autoras como Ferguson (1 980) e Moscovici ( 1 99 1 ) aprender a

aprender é um processo de interação com o ambiente físico e social. É um

processo constante de buscar e conseguir informações e recursos de toda ordem

para solucionar problemas, lidar com situações com e através da experiência de

outras pessoas, conjugada à sua própria.

Torna-se necessário aprender a lidar com aspectos e tendências opostas ou

conflitantes, respeitando o fluxo de predominância temporária de um ou de outro.

Este talvez seja um dos principais desafios do longo e árduo caminho de

passagem da concepção mecanicista para a holística.

2.1 .1 O PARADIGMA MECANICISTA

Conforme antecipado nos parágrafos anteriores, o paradigma predominante

é o mecanicista, também denominado Cartesiano-Newtoniano, dado que seus

principais edificadores foram Descartes e Newton.

Crema ( 1 989, p.29) diz que este paradigma fundamenta-se nos clássicos

cinco sentidos humanos, no raciocínio lógico indutivo e dedutivo, na atitude

tentativa de descobrir ordem e uniformidade, na busca de relações ordenadas

causais entre os eventos, na regularidade, previsibilidade e controle. Postula a

16

máxima objetividade, partindo do ideal da observação neutra e imparcial. Utiliza

um conjunto de técnicas matemáticas e experimentais, orientadas para a

descoberta e explicação de uniformidades, de acordo com o modelo determinista

causal.

Tal modelo separa o homem de si mesmo, dos outros, do seu trabalho, da

natureza e do cosmos. Isso ocorre devido à fragmentação à qual ele é submetido

nesse modelo, onde reducionismos, dicotomias, e pólos excludentes o levam a

ter que fazer opções entre opostos.

Este modelo determinista causal, ao ser transposto para a Organização,

redundou em conceitos da Administração Científica ainda hoje prevalentes nas

práticas administrativas: a ênfase na especialização, na divisão de tarefas, na

seqüência predeterminada de procedimentos, no fluxo de trabalho e na linha de

montagem. Nesta concepção, o homem nada mais é do que o apêndice de uma

máquina, visto na organização como mais um recurso básico e necessário,

muitas vezes suposto como abundante.

Entretanto, este modelo, levado a cabo sem nenhum questionamento, acaba

por tornar o trabalho, conforme Marcuse (citado em Albarnoz, 1 992), "alienado e

alienante, dada a servidão do trabalho sem sentido a que está submetido o

Homem". Para esse autor, tal servidão serve para castrar os indivíduos enquanto

seres políticos e pensantes. A ocupação no trabalho de oito horas, mesmo

quando quatro horas seriam mais do que suficientes para manter a produção de

alimentos e produtos de necessidade real para a sobrevivência, tem o sentido de

manter as massas ocupadas e obedientes, de abafar os protestos, mantendo

assim as inércias de um sistema que se auto-reproduz quase insensivelmente.

17

Todavia, este paradigma começou a ser questionado por pensadores da

atualidade: entre os quais, podemos citar, Capra, Ferguson, Weil, Guerreiro

Ramos, Naisbitt e Aburdene e Guatari. O grande desafio é justamente criar um

novo arcabouço teórico em que a tônica seja o resgate das dimensões humanas

esquecidas, devido à preponderância de valores do paradigma mecanicista.

Os questionamentos levantados por esses pensadores, entretanto, não

pretendem sugerir que os valores até aqui adquiridos sejam completamente

descartados. Ao contrário, autores como Capra, Weil e Ferguson sugerem que

muitas perguntas devam ser feitas a fim de se discernir entre o que abandonar e

o que preservar do atual paradigma. Propõem a busca do equilíbrio entre valores

que têm parecido opostos e, como tal, excludentes.

2.1 .2 O PARADIGMA HOLíSTICO

O paradigma holístico (do grego Holos: totalidade) é uma clara resposta à

tendência fragmentária e reducionista do paradigma dominante. O hólon designa

uma unidade que apresenta duas tendências antagônicas, porém

complementares: uma para afirmar-se como unidade autônoma e outra para

agregar-se a outras unidades semelhantes dentro da unidade global maior.

O holograma, produzido pela tecnologia do raio laser, figura como um

exemplo esclarecedor da idéia básica deste conceito: uma placa holográfica

contém todas as informações necessárias para compor uma imagem completa em

cada uma de suas partes.

Perceber a realidade desta forma tem levado a nossa sociedade a um

crescente interesse por questões espirituais, pela integração de experiências

18

místicas, pela intuição, por questões que falem da essência e das interconexões

das idéias e da constituição de redes de informações (networks). E também pela

questão da valorização do homem, de suas emoções, de seus anseios, de suas

motivações e de sua integridade pessoal e coletiva

o modelo holístico traduzido para a organização busca trazer a visão do

conjunto, integrando as partes ao todo. Em outros termos, uma empresa holística

constitui-se numa organização onde as pessoas são, ao mesmo tempo parte (um

departamentol o indivíduo) e todo (a organização) .

Para Ferguson (1 980, p.27) o paradigma holístico é mais produtivo que o

mecanicista, porque "escancara portas e janelas a novas explorações".

Com certeza o paradigma holístico não é uma panacéia para a cura de

todos os males e crises pelos quais passa a humanidade. Mas o novo paradigma

reflete não só as descobertas da ciência moderna, como também as descobertas

da transformação pessoal. Ele reconcilia, inova, descentraliza e não pretende ter

as respostas.

19

Alguns pressupostos ainda válidos nas relações de trabalho começam a

encontrar contrapontos no paradigma emergente. A exemplo de Ferguson em "A

Conspiração Aquariana", apresento uma distinção entre esses pressupostos:

PRESSUPOSTOS MECANICISTAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO

o poder pelos outros (protecionismo) ou contra eles. Orientação para ganhar/perder.

Orientação racional, modelo linear.

Chefes agresssivos e subalternos passivos.

Ênfase na liberdade de certos tipos de interferência.

As pessoas vistas como conquistadoras da natureza, visão espoliadora de recursos.

Ênfase na mudança externa, imposta pela autoridade.

PRESSUPOSTOS HOLíSTICOS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO

O poder com os outros. Orientação para ganhar/ ganhar.

Princípios racionais e intuitivos, reconhecimento da interação nãolinear.

Chefe e subalternos empenhados em um relacionamento dinâmico, afetando uns aos outros.

Ênfase na liberdade para a ação positiva e criativa, a auto-expressão, o auto-conhecimento.

As pessoas como participantes da natureza. ênfase na conservação, na sanidade ecológica.

Ênfase na transformação do indivíduo como essencial a uma mudança bemsucedida.

continua . . .


Prega e recompensa o conform ismo, o ajustamento.

Compartimenta aspectos da experiência humana.

Ênfase na eficiência.

o Chefe é a autoridade, o juiz.

Crença básica em informações quantitativas (orçamento, pianos, dados diversos) .

Quantitativa: quotas, símbolo de "status", n ível de renda, lucros, aumentos, Produto Nacional Bruto, bens tangíveis.

20

continuação . . .


Pluralista, inovador.

Tenta ser interdiscipli-nar, holístico. Busca inter-relacionamento entre os órgãos internos e externos à empresa, fecundação cruzada.

Ênfase nos valores humanos.

o Chefe é um parceiro, um facilitador.

Crença básica em inforções, inclusive rela-tos subjetivos e intuições dos empregados; os dados quantitativos são complementares.

Qualitativo tanto quan-to quantitativo. Senti-do de realização, esforço mútuo para enriquecimento mútuo. Valoriza os bens intangíveis (criatividade, sinceridade, satisfação pessoal) tanto quanto os tangíveis.

continua . . .


Estrutura burocrática e autoritária.

Prioridade para o desempenho.

Preocupação com normas.

Promove o consumo a qualquer preço através de obsolescência planejada, pressão da publicidade, criação de necessidades artificiais.

Motivos estritamente econômicos, valores materiais. O progresso é avaliado pelo produto, pelo conteúdo.

Operações centralizadas.

21

continuação . . .


Estrutura igualitária, em redes Divergências permitidas.

Prioridade para a auto-imagem como geradora de desempenho.

Preocupação com o desempenho do indivíduo em termos de potencial.

Consumo apropriado. Conservação, manutenção, reciclagem, qualidade, a serviço de necessidades autênticas.

Os valores espirituais transcendem os lucros materiais;suficiência material . O processo é tão importante quanto o produto. O contexto do trabalho é tão importante quanto o conteúdo não apenas o que se faz, mas como e porque se faz.

Operações descentralizadas sempre que possível. Sistema humano.

De certo modo esse contraste aponta para a necessidade de se pensar em

uma nova relação de trabalho, em que o homem seja muito mais que um mero

recurso.

22

2.2. O PARADIGMA EMERGENTE E O MUNDO ORGANIZACIONAL

Estamos em um tempo em que conceitos como modernidade, produtividade

e competitividade se tornaram palavras de ordem, tanto no que tange às

empresas com fins lucrativos quanto para àquelas que perseguem objetivos de

outras naturezas.

A grande discussão atual tem sido a busca de qualidade total nas

organizações brasileiras. Entretanto, subjacentes a estes conceitos, existem

ideologias, éticas e um conjunto de valores servindo de elo entre três partes: o

dono do negócio, aqueles que fazem o negócio caminhar e a sociedade afetada

pelo negócio. Uma quarta parte, ou uma visão ampliada da terceira, seria o nosso

planeta.

Essa ampliada preocupação com a qualidade é parte da mudança mais

abrangente já denominada mudança paradigmática. Tal mudança deverá

contemplar idéias e ações que venham derrubar alguns mitos que atualmente

norteiam os pensamentos da sociedade e dos seus membros nas organizações.

A professora Anna Maria Campos (1 992) tem exemplificado alguns desses mitos

em aulas e palestras, os quais, a título de ilustração são citados a seguir:

- O mito da realidade objetiva segundo o qual só existiria uma realidade: aquela que se percebe de modo objetivo, racional e empírico.

- O mito da neutralidade científica segundo o qual o trabalho científico não influencia seu objeto de estudo.

- O mito da receita, que acredita na possibilidade de definir um melhor procedimento para cada problema.

- O mito da divisão como forma de melhor compreender, no qual se fundamenta a importância do pensamento e método anal íticos .

23

- O mito do mercado como dimensão dominante da vida social, que teria levado à preponderância dos valores de mercado sobre as demais esferas do mundo da vida.

- O mito da racionalidade instrumental como a lógica da vida, que colocou a racionalidade objetiva, lógica, neutra, como a lógica da vida, à custa da racionalidade substantiva, nicho dos sentimentos, da sensibilidade, das crenças e dos valores morais e éticos.

- O mito de que as pessoas sejam apenas recursos humanos de um processo produtivo e/ou consumidores de bens e serviços oferecidos pelo mercado.

- O mito da responsabilidade objetiva como a única responsabilidade exercida pelo ser humano, desconsiderando a possibilidade de o indivíduo sentir-se responsável independentemente das cobranças e punições.

Barthes ( 1 982) desmascara o mito, declarando-o uma fala despolitizada. O

mito tenta transformar a história em natureza. Aquilo que é histórico, fruto do agir

humano, é apresentado como natural; não conduz a uma explicação radical dos

fenômenos, apenas a uma constatação; apresenta uma causação inconsciente,

como se a forma provocasse naturalmente o conceito. Esta é, por definição, uma

verdadeira operação ideológica.

Um dos traços fundamentais da ideologia é, justamente, tomar as idéias

como independentes da realidade histórica e social, de maneira que tais idéias

passem a explicar aquela realidade. A contribuição do mito para essa percepção

está no fato de que o mito tem a função de transformar o sentido em forma.

"Tornando-se forma, o sentido afasta a sua contingência; esvazia-se, empobrece,

a história evapora-se ( . . . )" . (BARTHES, 1 982).

Na medida em que as Organizações enfatizam a hierarquia, a neutralidade

do gerente, a previsibilidade e controle do comportamento e a impessoalidade

nas relações estão, na verdade, colaborando para a manutenção dessa forma. A

falta de sentido decorre de que as pessoas não participam ativamente na

24

definição de objetivos organizacionais e nem na formulação de soluções que lhes

pareçam possíveis e de fácil implementação. O sistema impede "arranjos que

garantam uma comunicação ampla e aberta para a troca de expectativas

múltiplas". (CAMPOS, 1 98 1 , p. 1 1 9).

Dessa forma, as Organizações, ao privilegiarem a forma em detrimento do

sentido, acabam privilegiando valores como concorrência, competição, expansão,

domínio e quantidade. Deixam de acrescentar aos seus propósitos aqueles

valores considerados desejáveis, tais como: cooperação, conservação, condições

dignas de existência, que não só deveriam nortear os objetivos das instituições,

como também servir de base para uma sociedade mais justa e mais humana.

2.3 A IDEOLOGIA DOMINANTE DA NOSSA SOCIEDADE

Vejo a ideologia como um sistema de valores e preferências coletivas

compartilhado por um grupo de homens com a intenção de controlar outros

homens.

Chauí ( 1 98 1 , p.86) apresenta como sendo peculiaridade da ideologia:

" 1 . a suposição de que as idéias existem em si e por si mesmas desde toda a eternidade, é a separação entre trabalho material e trabalho intelectual, ou seja, a separação entre trabalhadores e pensadores. Portanto, enquanto esses dois trabalhos estiverem separados, enquanto trabalhador for aquele que não pensa ou que não sabe pensar, e o pensador for aquele que não trabalha, a ideologia não perderá sua existência nem sua função;

2. o fenômeno da alienação, isto é, o fato de que, no plano da experiência vivida e imediata, as condições reais de existência social dos homens não lhes apareçam como produzidas por eles, mas, ao contrário, eles se percebem produzidos por tais condições e atribuem

25

a origem da vida social a forças ignoradas, alheias às suas, superiores e independentes (deuses, Natureza, Razão, Estado, destino, etc.), de sorte que as idéias quotidianas dos homens representam a realidade de modo invertido e são conservadas nessa inversão, vindo a constituir os pilares para a construção da ideologia. Portanto, enquanto não houver um conhecimento da história real, enquanto a teoria não mostrar o significado da prática imediata dos homens, enquanto a experiência comum de vida for mantida sem crítica e sem pensamento, a ideologia se manterá;

3. a luta de classes, a dominação de uma classe sobre as outras. Porém, o que faz da ideologia uma força quase impossível de ser destruída é o fato de que a dominação real é justamente aquilo que a ideologia tem por finalidade ocultar. Em outras palavras, a ideologia nasce para fazer com que os homens creiam que suas vidas são o que são em decorrência da ação de certas entidades (a Natureza, os deuses ou Deus, a Razão ou a Ciência, a Sociedade, o Estado) que existem em si e por si e às quais é legítimo e legal se submeterem. Ora, como a experiência vivida imediata e a alienação confirmam tais idéias, a ideologia simplesmente cristaliza em verdades a visão invertida do real. Seu papel é fazer com que os homens creiam que essas idéais são autônomas (não dependem de ninguém) e que representam real idades autônomas (não foram feitas por ninguém)".

Dado que as idéias da classe dominante de uma sociedade tornam-se

idéias de todas as classes sociais, a classe dominante no plano material

(econômico, social e político) também domina no plano espiritual (das idéias).

Para Chauí ( 1 98 1 , p.94) isto significa que:

" 1 . embora a sociedade esteja dividida em classes e cada qual devesse ter suas próprias idéias, a dominação de uma classe sobre as outras faz com que só sejam consideradas válidas, verdadeiras e racionais as idéias de classe dominante;

2. para que isto ocorra, é preciso que os membros da sociedade não se percebam como estando divididos em classes, mas se vejam como tendo certas características humanas comuns a todos e que tornam as diferenças sociais algo derivado ou de menor importância;

3. para que todos os membros da sociedade se identifiquem com essas características supostamente comuns a todos, é preciso que elas sejam convertidas em idéias comuns a todos. Para que isso ocorra é preciso que a classe dominante, além de produzir suas próprias idéias, também possa distribuí-Ias, o que é feito, por exemplo, através da educação, da religião, dos costumes, dos meios de comunicação disponíveis.

26 4. como tais idéias não exprimem a realidade real, as imagens das coisas e dos homens, é possível passar a considerá-Ias como independentes da realidade e, mais do que isto, inverter a relação fazendo com que a realidade concreta seja tida como a real ização das idéias".

A ideologia dominante na sociedade brasileira tem privilegiado os valores

da lógica econômica. Isto transparece na escolha de parâmetros de desempenho

organizacional; na ênfase sobre o conseguir resultados; nos parâmetros de

sucesso pessoal, normalmente medido em termos financeiros; na satisfação com

a adequação entre meios e fins, isenta de questionamento ético.

Ao privilegiar a lógica econômica, a sociedade preserva algumas premissas

que já não fazem mais sentido no mundo contemporâneo em que vivemos. Entre

outras, Schwarz ( 1 990, p.7) aponta as seguintes:

"- As grandes organizações (empresas, departamentos governamentais, usinas elétricas, escolas, etc.) produzem melhores resultados que as organizações pequenas.

- Um dos objetivos essenciais dos sistemas econômicos é oferecer a cada unidade famil iar pelo menos um emprego remunerado de tempo integral.

- As economias, mesmo que de grande porte, só podem prosperar se continuarem crescendo.

- As sociedades industrializadas constituem o melhor modelo para o resto do mundo e a assistência econômica propicia o desenvolvimento do Terceiro Mundo.

- O principal objetivo da educação é permitir que se consiga um emprego remunerado de tempo integral, a ser mantido por toda a vida.

- A melhor maneira de a sociedade ser mais sadia é haver mais hospitais, mais médicos e mais instrumental médico.

- A terra é fonte inesgotável de matérias-primas e receptáculo infindável de lixo.

- Não se deve misturar a economia de seu país e sua ecologia.

27

- Deus é do sexo masculino.

- O conhecimento só é válido se for cientificamente provado; como critério de aço, a razão vale mais que a emoção."

Para Max-Neef (1 980:45) em contraposição, as evidências indicam o

contrário. Segundo ele, salvo por exceções muito especiais e particulares, as

grandes soluções tendem a aumentar os problemas. Acredita que o ser humano

perdeu a noção de dimensões e nisso reside uma parte da atual tragédia

humana. O ser humano tem confundido grandeza com tamanho e, em

decorrência dessa suposta grandeza, tende a expandir os seus sistemas muito

além de todo o controle.

Enquanto as dimensões de grupos permanecem dentro dos limites

humanizantes, o ser humano é capaz de alcançar identidade e integração; dentro

de dimensões críticas ou alienantes ele somente pode optar pela transferência e

endosso de sua integridade individual. Na primeira, o ser humano sente os

efeitos do que faz e decide; na segunda, conforma-se com o que os outros fazem

e decidem por ele. Naquela, é possível o desenvolvimento das pessoas; nesta,

apenas o dos objetos. Schumacher defin iu muito bem a beleza das coisas

pequenas:

"A experiência mostra que quando se consegue chegar ao pequeno, à simplicidade, ao dinheiro barato e à não-violência, ou pelo menos se consegue atingir alguns destes objetivos, criam-se novas possibilidades de que as pessoas, individual ou coletivamente, se auto-sustentem, e de que os padrões resultantes dessas tecnologias sejam mais humanos, mais ecológicos, menos dependentes de combustíveis fósseis e mais aproximados das verdadeiras necessidades humanas do que são os padrões criados por tecnologias que tendem ao gigantismo, à complexidade, à utilização intensiva de capital e à violência." (citado em Schwarz, 1 990, p.30)

Cada vez mais os homens vêm procurando organizar grupos sociais dentro

de dimensões humanas, onde seja possível às pessoas conhecerem-se e

reconhecerem-se. Essa maneira de organizar pode abrir espaços a diálogos mais

28

francos e diretos, podendo favorecer a utilização de uma outra razão: a

comunicativa (3). Pode-se acompanhar atualmente, através da mídia em geral,

movimentos espalhados objetivando reestruturar as grandes corporações no

sentido de criar grupos de pequenas empresas, e até mesmo a utilização da

estrutura em células quando uma departamentalização é mais difícil ou mais

complicada.

2.3.1 O CULTO À EFICIÊNCIA

Um dos grandes problemas de nossa sociedade é o fato de a economia

render culto à eficiência e, em seu nome, evoluir até as economias de escala ou

deseconomias de dimensões incontroláveis.

Infelizmente, os sistemas econômicos de grande magnitude, uma vez

consolidados, somente conseguem evoluir na medida em que se tornam maiores

ainda. O sistema econômico chega, assim, a confundir-se com a própria

sociedade, dominando-a e determinando-a, até o ponto em que sua expansão já

não acontece para satisfazer as necessidades de consumo das pessoas, a não

ser que estas consumam mais e mais para satisfazer, assim, as necessidades do

crescimento do sistema.

Max-Neef ( 1 980, p.45) argumenta que se um sistema serve às pessoas e ao

seu meio geral, sua existência está moralmente justificada. Ao contrário, quando

3 "Razão comunicativa promove a mediação entre a teoria e a prática por meio do diálogo entre os agentes sociais do processo. Pressupõe a linguagem como um meio dentro do qual tem lugar um tipo de processo de entendimento, em cujo transcurso os participantes, ao relacionar-se com um mundo, se apresentam uns frente aos outros com pretensões de validade que podem ser reconhecidas ou postas em questão".(TENÓRIO, fev/abr/1 990,p.7-8).

29

a função das pessoas e do seu meio geral é somente servir ao sistema, este

deixa de ser humanista e humanizante por definição, tornando legítimos os

esforços para alcançar a sua reformulação integral. Para esse autor, faz-se

necessário uma reformulação de cunho ético, uma vez que nenhum sistema tem

validade se carece de consciência.

Esta falta de consciência fica estampada quando se percebe que a

alienação, a depredação natural, a contaminação e, por fim, a desumanização

não são vistos como custos do processo. Este continua eficiente e vitorioso,

porquanto avaliado por padrões tradicionais de medição de custos. A economia

contabiliza custos e benefícios mensuráveis em dinheiro, ignorando a realidade

humana que lhes é subjacente. Isto combina com os postulados da sociedade

organizacional, que transformou em produtos comercializáveis não apenas o

trabalho, mas também a saúde, a habitação, a alimentação, a educação, o lazer e

até a arte.

É preciso reconhecer, de uma vez por todas, como mostra Max-Neef, que

certas medidas como produto nacional bruto per capita são altamente enganosas.

Esta é uma medida pobre para refletir a qualidade e o nível de vida, visto que

inclui qualquer atividade que gere fluxo econômico, seja ou não úti l à sociedade.

Por outro lado, já há provas de que o nível de vida decresce a cada nova unidade

de incremento do PNB per capita, ou seja, aumentam os gastos com reformas

necessárias ao próprio crescimento, com seus efeitos secundários e com o

manejo dos desperdícios.

Henderson (citado em SChuwarz, 1 990, p.29) sustenta que o PNB, para ser

realista, deveria refletir os custos sociais da atividade econômica, isto é, os

custos em que incorrem publicamente as indústrias de fumo e de bebidas

alcoólicas por aumentarem os custos de vícios que recaem sobre as empresas

30

farmacêuticas e a publicidade; os custos sanitários das cáries dentárias e da

nutrição deficiente que advém da promoção de refrigerantes açucarados demais;

os custos da limpeza de águas pOluídas; os custos do câncer ligado a agentes

cancerígenos ambientais, etc.

Dentro da mesma linha, Brown acrescenta:

"É possível apresentar relatórios econômicos róseos, mesmo que as políticas econômicas que os propiciam estejam destruindo a base de recursos . . . . os governos nacionais agem cegamente, baseando-se em cifras mensais de crescimento global, sem proceder a qualquer análise sistemática para saber se o crescimento foi gerado pelo aumento do emprego, pela utilização mais ampla dos ativos de capital, pelo maior uso de recursos de capital ou por uma produtividade maior. .. nos indicadores de recursos deveriam estar inclu idos os recursos naturais e humanos." (citado em Schwarz, 1 990, p.32)

Deveria ficar claro que em muitos casos o constante aumento da escala da

atividade econômica não é somente destruidor do meio, e alienante para os que

dele participam, como também pode assumir características de um autêntico

processo de autofagia. Deste processo de autofagia são comprovações os

resultados atuais da modernização, conforme afirma Guerreiro Ramos ( 1 989:6)

entre outros, "insegurança psicológica, degradação da qualidade de vida,

poluição, desperdício é exaustão dos limitados recursos do planeta e assim por

diante".

o PNB nem pode continuar a contabilizar como "crescimento" a poluição e

as atividades que esgotam recursos, nem ignorar atividades não remuneradas

economicamente, mas nem por isso menos importantes, como: educar criança,

praticar jardinagem, fazer melhorias na casa e executar serviços voluntários. Na

perspectiva do novo paradigma, o crescimento puro e simples, deverá ser

substituído pelo crescimento continuado, no qual a qualidade dos bens e serviços

31

pesa mais que sua quantidade. O desenvolvimento humano e social tenderá a se

harmonizar com o desenvolvimento econômico, aproximando-se cada vez mais

do conceito de desenvolvimento sustentável.

2.4 A SOCIEDADE ORGANIZACIONAL

A sociedade contemporânea é, basicamente, uma sociedade

organizacional. Como diz Guerreiro Ramos (1 989, p.86) é uma "sociedade

centrada no mercado". Isto significa dizer que a lógica da vida é a lógica do lucro

e tudo o que diga respeito à subjetividade humana é considerado ilógico e

irracional. Nessa sociedade conseguir vencer significa ganhar muito dinheiro e

poder comprar muitos bens tangíveis.

Guerreiro Ramos cita um ensaio de Mordecai Roshwald que oferece

exemplos significativos a esse respeito. O citado ensaio alude à padronização da

emocionalidade e à superorganização da educação.

No que se refere à padronização da emocional idade pode-se facilmente

comprová-Ia observando:

"largo uso de cartões disponíveis nas lojas, para que os fregueses manifestem seus sentimentos, em ocasiões como natalícios, aniversanos, casamentos, mortes, doenças, situações de solidariedade; a utilização dos chefes de torcida, para animar o públ ico presente aos jogos de futebol; o uso das deixas para o riso e o aplauso, orientando os que assistem a programas de audiência." (1 989, p. 1 45)

A educação, enquanto uma superorganização, tem como objetivo de modo

geral: "tornar as pessoas capazes de se transformarem em detentoras de emprego, no sistema de mercado. Os estudantes dos ginásios e dos

32

cursos colegiais são submetidos a praxes uniformes de ensino e avaliação, que dificilmente lhes estimulam a criatividade e o desenvolvimento da sensitividade, em relação ao caráter complexo dos tópicos para os quais se determinam que orientem sua atenção. Preso continuamente a uma trama de exigências sobre método e organização, o indivíduo acaba por aceitar uma visão predeterminada da realidade." ( 1 989, p. 1 45)

Guerreiro Ramos afirma ainda que "em sociedade alguma do passado,

jamais os negócios foram a lógica central da vida da comunidade" ( 1 989: 1 1 4) .

Somente nas sociedades de hoje o mercado desempenha o papel de força

central, modeladora da mente dos cidadãos.

Na opinião desse autor a reforma da mentalidade de mercado não constitui

tarefa simples, "pois não apenas os cidadãos, em seu conjunto, se tornaram

ajustados a essa mentalidade, mas também poucos são os canais disponíveis,

pelos quais influências contrabalançadoras, destinadas a desfazer essa

inclinação, possam ser sistematicamente exercidas. Escravos de um sistema de

comunicação de massa dirigido por grandes complexos empresariais, os

indivíduos tendem a perder a capacidade de se empenhar no debate racional.

Cedendo a influências projetadas, a maioria das pessoas perde a capacidade de

distinguir entre o fabricado e o real e, em vez disso, aprende a reprimir padrões

substantivos de racionalidade, beleza e moralidade, inerentes ao senso comum."

(1 989, p. 1 1 4) .

Esse ajustamento e manutenção de idéias às quais se luta contra é

denominada por Gramsci (1 966), de hegemonia. Para que a sociedade possa

desfazer-se da idéia de que a vida é um grande mercado, torna-se fundamental

que os cidadãos de uma forma geral elaborem uma idéia que se contraponha a

essa, atualmente dominante. Já existe um movimento, não muito expressivo, que

mostra a necessidade de se abrirem espaços e tempo que possibilitem ao homem

viver outras esferas livres das pressões projetadas e organizadas.

33

A sociedade organizacional, fi lha da sociedade centrada no mercado,

transformou o Homem em recurso ou fator produtivo. A grande busca desse

recurso é a produtividade. Nesse cenário, a pessoa passou a ter um valor

correspondente à importância de seu emprego ou à sua capacidade produtiva.

Esta visão caracteriza a ênfase em um progresso econômico imediato onde

a grande preocupação é como transformar uma necessidade em lucro. É

simplesmente a redução do homem, extremamente complexo, à condição

puramente econômica.

Em conseqüência, não é demais alertar para o fato de que o estado de vida

sub-humano encontrado em muitas organizações, ainda hoje, constitui um

flagrante desrespeito à dignidade humana. Mattos ( 1 992) lembra que em nossos

dias os castigos f ísicos sobre os trabalhadores foram abolidos, porém

psicotecnologias foram criadas para substituir a chibata e, a serviço do lucro,

conseguir "motivar" aqueles renitentes que teimam em não colaborar na

execução de tarefas que lhes pareçam desprovidas de significado e relevância.

Na visão de Mattos ( 1 992) às vésperas do terceiro milénio, seres humanos

recrutados no mercado de desempregados são compelidos a subjulgar às regras,

a dispensar seus pensamentos, a adormecer suas motivações, entorpecer suas

emoções, a ter sua liberdade humana aniquilada pelas estruturas hierárquicas.

Prosseguindo, Mattos lembra que inúmeros profissionais ligados às ciências

comportamentais têm insistido na miopia de seus enfoques, tentando

ingenuamente modelar, com boas intenções, o homem organizacional - um ente

ideal surgido após revolução industrial, identificado com os objetivos e aculturado

aos valores produtivistas dos patrões e dirigentes da empresa. O autor usa a

metáfora do transistor para descrever o ser humano como miniaturizado,

34

manipulável, ajustável e substituível.

Este é o cenário empresarial, onde o ser humano investe sua energia, seu

conhecimento e seu tempo de vida. O desafio que se coloca aos teóricos

contemporâneos da organização é encontrar novos caminhos, construir novos

modelos de ação e conceber novos paradigmas que realmente contribuam para

que a relação de trabalho se torne coerente com a necessidade de modernização

de empresas e de melhoria da qualidade dos serviços e produtos. A sociedade

das organizações precisa resgatar a preocupação com qualidade de vida e

dignidade humana.

No entanto, só se pode ter uma nova sociedade, conforme afirma

Ferguson(1 980), quando m ilhares de adultos reconhecerem que suas

empobrecidas expectativas e frustrações provêm, em grande parte, de sua

escolarização.

A fi losofia predominante no sistema educacional privilegia a harmonia, a

disciplina e a ordem. A ênfase é "ser correto" e "bonzinho". O próximo item

propõe para o aprendizado um sentido mais amplo, para além dos lim ites da

escola.

2.5 OS LIMITES DA APRENDIZAGEM NO PARADIGMA VIGENTE DA

EDUCAÇÃO

A nossa geração está vivendo uma grande crise. Na opinião de autores

como Capra, Guerreiro Ramos e Ferguson, trata-se de uma crise de valores.

Estamos vivendo em um mundo onde valores fundamentais como solidariedade,

cooperação, generosidade e afeto entre as pessoas estão sendo esquecidos, ou

35

talvez, nem estejam sendo ensinados, vivenciados, pela imensa maioria das

nossas crianças. A educação tem-se mostrado uma fonte inesgotável de

alienação dos seres humanos, em parte pelo seu caráter autoritár io, que

"atrapalha" uma aprendizagem mais crítica. Na tecnoburocracia escolar a

"autoridade" torna-se difusa e onipresente, freando a inspiração e a criatividade.

O que predomina é a razão técnica/instrumental, que adormece o entusiasmo e a

espontaneidade.

Dentro deste raciocínio, mereceu transcrição alguns excertos significativos

de Fritz Horn, citado por Leif ( 1 983, p, 1 3- 1 4) .

"Habituei-me a não formular qualquer JUIZO pessoal, mas, pelo contrário, a adotar sempre os juízos dos outros. Habituei-me a não apreciar as coisas por mim mesmo mas a apreciar somente as coisas certas; o que os outros consideravam certo também me agradava e o que os outros achavam que não era certo eu tampouco aprovava. Eu lia os 'bons livros' e eles me agradavam porque sabia que eram 'bons'; ouvia a 'boa música' que me agradava pela mesma razão. Mas o que era 'bom' , eram os outros que o decidiam, nunca eu. Perdi toda a aptidão para a espontaneidade do dom ínio dos sentimentos e das preferências

A esse respeito acode-me à memória uma outra predileção duvidosa, que data de minha juventude: aquela que eu tinha pelas 'coisas elevadas' , das quais tratarei abundantemente. Eu sabia - para me lim itar a este exemplo - que o jazz era mau. Entretanto, via que todos os meus colegas e, de um modo geral, os meus contemporâneos, adoravam ouvir jazz e canções de sucesso, assim como toda a espécie de 'música ruim' , de modo que cheguei à seguinte conclusão: eu já sabia o que era 'bom' e tinha atingido as 'coisas elevadas' , já compreendera o que era bom e o que era mau. Meus colegas de classe, um pouco atrasados, tinham ficado no nível da música 'ruim' , ao passo que eu ascendera de um salto às alturas da 'boa' . Estava inteiramente inconsciente do fato de que não fizera comparação alguma, de que não escolhera entre um e outro gênero de música, mas aceitara cegamente o preconceito da 'boa' música erudita e da 'má' música moderna. Eu não havia ido além da noção de que, em arte, tudo o que era antigo era 'bom' por princípio, e o que era moderno, por princípio, 'ruim' . . . Acreditava ter franqueado o obstáculo e haver-me elevado ao nível de um conhecedor dos clássicos quando, na verdade, não ousara enfrentar esse obstáculo e lim itara-me a contorná-lo. Assim, alcançara mais ou menos o domínio

36

aparente superioridade era vazia . . . Encontrava-me, pois, num mundo estranho, de que hoje poderia rir-me se não soubesse a que ponto ele me foi, mais tarde nefasto . . . Sou propenso a acreditar que, neste depoimento, há mais do que a simples intenção de responsabilizar meus pais por aqui lo que eu deveria saber e fazer melhor e que me foi negado. Hoje, a meus olhos, meus pais são menos 'culpados' do que, como eu, vítimas da mesma falsa situação. Não foram eles os inventores desta nociva maneira de viver; foram muito mais - tanto quanto eu - vítimas ludibriadas desta pobre vida, aceita sem espírito crítico· .

o sistema educacional vigente só tem permitido um desenvolvimento

medíocre das crianças. Não estimula novos questionamentos e novas relações.

Crianças que se auto-estimulam são rapidamente castradas nesse sistema. "Os

educadores que gostariam de inovar têm relativamente pouca autoridade para

modificar o sistema". (FERGUSON, 1 980, p.265)

Para que se possa encarar o mundo de uma perspectiva holística, é

necessário, cada vez mais, que as pessoas tenham capacidade e habilidade para

relacionar, correlacionar dados e fatos que, em princípio, parecerão nada ter a

ver entre si. Como assevera Vergara ( 1 985, p.7) "parece justo supor que se a

escola não pode ser a alavanca das transformações sociais, não precisa ser, por

outro lado, puro reflexo do sistema no qual está inserida".

A escola tem atualmente uma forte inserção na Sociedade Organizacional,

onde o mundo do mercado tomou conta do mundo da vida em todas as

dimensões, levando os seres humanos a se adequarem à sua lógica.

Dentre os valores exigidos dentro da lógica do mercado destaca-se o lucro

como a única e maior conquista da organização. Esse lucro aparece transvestido

por outros valores cultuados como: eficiência, eficácia, produtividade e,

ultimamente, qualidade.

37

A lógica econômica tem sido sucessivamente reproduzida pela escola, com

a conivência da família. Hoje, a escola é um "negócio", que pode receber bebês

de meses, substituindo os pais desde os primeiros tempos da socialização

primária.

Inserida em um contexto onde a lógica econômica privilegia o lucro, acaba

por enfatizar a padronização, a uniformização, como forma de controlar, reduzir

gastos e custos e de criar fórmulas de mensuração dos seus resultados.

Enquanto apenas um "negócio" lucrativo, a escola perde de vista que os

seus produtos não são tangíveis e nem imediatos, a formação de um ser humano

reflexivo e crítico só se alcança no longo prazo.

A aprendizagem, como bem nos mostra Ferguson, dura a vida toda. Desde

que nascemos até morrermos estaremos aprendendo. A aprendizagem, diz

Ferguson, apenas tangência a escola. Não se deve esquecer que a educação

virou um negócio, mas a aprendizagem não.

Na perspectiva do novo paradigma, o aprendizado deverá caminhar para

novas fontes de conhecimento, propiciando a criatividade e a liberdade. A

educação para o mercado de trabalho se expande para alcançar o interior do

aprendiz e sua realização como indivíduo singular e autônomo. Não ajusta o

indivíduo à sociedade tal como ela existe. Visa, além da auto-aceitação, a auto

transcendência.

Para Ferguson ( 1 980, p.273) "O paradigma mais amplo busca a natureza do aprendizado, em vez de métodos de instrução. O aprendizado, afinal de contas, não significa apenas escolas, professores, alfabetização, matemática, notas, resultados. É o processo através do qual vencemos cada passo do caminho desde que respiramos pela primeira vez; a transformação que ocorre no cérebro sempre que uma nova

38

informação é integrada, uma nova habilidade é dominada. O aprendizado aciona a mente do indivíduo. Qualquer outra coisa é mera escolização".

2.6 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBORNOZ, Suzana. O que é trabalho. 5 ed. São Paulo: Brasiliense, 1992.

BARTHES, Roland. Mitologias. São Paulo: Difel , 1 982.

CAMPOS, Anna Maria. Anotações de aula no curso "Tópicos Especiais em Organizações II-COPPEAD/UFRJ/1 992".

_---,----,-�. Em busca de novos caminhos para a teoria de organização. Revista de Administração Pública, v. 1 5, n. 1 , Rio de Janeiro: FGV, jan./mar., 1 98 1 .

____ o Repartindo tarefas e responsabilidades nas organizações: alguns dilemas enfrentados pela gerência. Revista de Administração Públ ica, v. 1 6, n.2, Rio de Janeiro: FGV, abr./jun. , 1 98 1 .

CHAUí, Marilena. O que é ideologia. 7 ed. São Paulo: Brasiliense, 1 98 1 .

CREMA, Roberto. Introdução à visão holística: breve relato de viagem do velho ao novo paradigma. São Paulo: Summus, 1 989.


GRAMSCI, Antonio. A concepção dialética da história. Rio de Janeiro: Civil ização Brasileira, 1 966.

GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da riqueza das nações. Rio de Janeiro: FGV, 1 989.

KUHN, Thomas. A estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Perspectiva, 1 982.

LEIF, Joseph. Por uma educação subversiva: da identificação à l ibertação. Rio de Janeiro: Zahar, 1 983.

MATTOS, Ruy de A. De recursos a seres humanos: o desenvolvimento humano na empresa. Brasília: Livre, 1 992.

MAX-NEEF, Manfred A. Economia para dimensões humanas. Revista Comércio e Mercados. p. 44-46, nov. , 1 980.

39

MOSCOVICI, Feia. A sedução de um mistério: o todo Rumos do Desenvolvimento. p.2 1 -25, jul-ago/91 .

SCHWARZ, Walter e Dorothy. Ecologia: alternativa para o futuro. Paz e Terra, Rio de Janeiro, 1 990.

VERGARA, Sylvia Constant. Análise crítica do desempenho de papéiS pelos diretores das escolas de 20. grau da rede oficial do município do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado/FGV, 1 985.

CAPíTULO 3

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: PROPOSTAS TEÓRICAS

3.1 PROPOSiÇÕES À REVISÃO DE LITERATURA

Ao realizar a revisão de literatura procurei responder um conjunto de

perguntas, tais como:

- Quais as propostas para avaliação de desempenho disponíveis na literatura?

- Em que se diferenciam?

- Que limitações apresentam as diferentes propostas à luz do paradigma emergente?

41

3.2 DENOMINAÇÕES, FUNÇÕES E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

A avaliação de desempenho recebe na literatura diferentes denominações

tais como: avaliação de mérito, avaliação de empregados, avaliação de eficiência

profissional, ou mesmo, mais recentemente, "diálogo de desenvolvimento

pessoal".

Foi observada convergência entre os autores que acreditam na avaliação de

desempenho como instrumento necessário ao melhor desempenho econômico

financeiro da organização, ou seja, o atingimento do maior lucro possível. Apesar

de convergência na instrumentalidade do processo para os objetivos meramente

econômicos, os autores identificam para a avaliação de desempenho diferentes

funções.

Lucena ( 1 977), Lobos ( 1 979), Hampton (1 983), Chiavenato ( 1 985) e Toledo

( 1 988) identificam duas funções na avaliação de desempenho: apreciação do

desempenho individual no cargo e identificação do potencial de desenvolvimento

42

do empregado. Embora Masifern (1 987) e Bergamini (1 988) concordem com essa

visão, ressalvam que a avaliação de desempenho pode produzir grande efeito

sobre o rendimento no trabalho e na motivação dos empregados da empresa

como um todo.

Maddux ( 1 99 1 ) identifica na avaliação de desempenho a função de

oportunizar periodicamente a melhoria na comunicação entre a pessoa que fixa o

trabalho e a pessoa que o desempenha. É um processo que propicia ao

supervisor e ao empregado discutir o que se espera do outro e como essas

expectativas estão a evoluir.

Uma outra função da avaliação de desempenho identificada por Bussons e

Maia ( 1 974) é a de traduzir, em forma de resultado para a empresa, o esforço

conjunto de seus funcionários no desempenho de tarefas que lhes forem

confiadas.

Quase que na sua totalidade a literatura pesquisada aponta como sendo

objetivos de um programa de avaliação de desempenho:

- orientar programas internos de treinamento;

- julgar a validade do processo de seleção de pessoal;

- recompensar financeiramente os esforços pessoais dos empregados;

- implementar políticas de orientação, promoção, transferência e demissão.

No entanto, Lucena (1 977), Lobos ( 1 979), Chiavenato ( 1 985) e Toledo

(1 988), ressaltam a necessidade de se alcançar uma variedade de objetivos

intermediários para que a avaliação de desempenho possa cumprir as funções de

melhoria no desempenho individual e coletivo. Esses objetivos intermediários

43

podem ser entendidos como objetivos genéricos que visam melhorar os

resultados operacionais da empresa e o desenvolvimento dos recursos humanos.

Pode-se classificar esses objetivos intermediários em três grupos, a saber:

- compensação econômica e/ou social mais equitativa;

- desenvolvimento individual do empregado; e

melhoria do ambiente de trabalho por meio do próprio desenvolvimento da organização.

3.2.1 QUEM AVALIA QUEM NA PERSPECTIVA DA LITERATURA

PESQUISADA

Uma vez que o pressuposto básico da sociedade organizacional é a

racionalidade instrumental, as propostas de avaliação de desempenho em sua

maioria são compatíveis com a abordagem da organização e com a lógica de

mercado. Sua orientação é para a avaliação do empregado enquanto recurso do

processo produtivo.

Para atender tal orientação existem, basicamente, três maneiras distintas

através das quais se pode concretizar a avaliação de desempenho em uma

organização: avaliação direta, avaliação conjunta e auto-avaliação.

A avaliação direta é sempre praticada pelo superior imediato, representado

pela chefia h ierárquica ligada ao avaliando. A avaliação conjunta é realizada

entre avaliador e avaliando e, enquanto conversam sobre o desempenho do

subordinado, procedem concomitantemente ao preenchimento de um instrumento

qualquer de avaliação. Finalmente, a auto-avaliação é a explicitação do próprio

44

julgamento do empregado sobre o seu desempenho, que deve, no entanto, ser

enviada ao superior direto emitir um parecer que dará consistência à avaliação.

o avaliador, nesta perspectiva, é sempre o chefe, o superior. A

responsabilidade formal pelo processo é sempre do supervisor. Ainda que se fale

em avaliação conjunta ou auto-avaliação não há propostas claras a respeito de

instrumentalização de avaliação subordinado-chefe e de subordinado

subordinado. Em todas as maneiras descritas a presença do chefe direto é

exigida para legitimar a avaliação.

Para Bergamini ( 1 988, p.44) essa prática de avaliação superior-subordinado

denota uma ausência de reciprocidade nas relações interpessoais. Ao que

parece, a autencididade do comportamento das pessoas é uma ameaça à

sobrevivência do suposto equilíbrio funcional da organização.

Parece fazer parte desse suposto equilíbrio a prática da avaliação de

desempenho do chefe para o subordinado, numa exacerbação do princípio de

autoridade. Resulta daí algumas errôneas "certezas" comumente percebidas nas

Organizações, como a de acreditar que o chefe sempre sabe o melhor caminho a

ser tomado pelo empregado. O avaliador fica, então, na posição de juiz.

De certo modo a avaliação de desempenho nesta perspectiva sofre algumas

limitações, entre outras, cabe destacar:

- concentra-se no indivíduo que ocupa o cargo (não no desempenho cOletivo);

- baseia-se na estrutura de cargos (hierarquia);

- reproduz o sistema de autoridade (o superior é sempre o avaliador);

45

3.3 A IMPLEMENTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO VOLTADA PARA

RECURSOS HUMANOS-RH

As aborgagens mais conhecidas para organizar um programa de avaliação

de desempenho voltada para RH focalizam específicamente: traços individuais e

resultados esperados.

Focalizar os traços individuais (personalidade ou comportamento leva o

supervisor a prestar atenção a comportamentos que, se manifestados pelo

indivíduo, colocam·no, inevitavelmente, próximo ao nível de desempenho que a

empresa julga que ele pode ocupar.

Focalizar os resultados esperados, por outro lado, associa certos critérios

de desempenho à posição ocupada pelo indivíduo,para depois verificar se ele

consegue satisfazê-los. Assim, algumas medidas de desempenho objetivas,

porém limitadas, como "desvios orçamentários inferiores a cinco por cento", são

fixadas a priori, como pontos de referência para apreciação do que acontece na

realidade

3.3.1. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CENTRADOS EM

TRAÇOS INDIVIDUAIS

A lógica comum destes métodos é a suposição de que a presença de certos

traços de personalidade ou certos comportamentos "garantem" ou, pelo menos,

"sugerem" um bom n ível de desempenho por parte do empregado. Bergamini

( 1 988, p. 1 69) engloba esses métodos em dois grupos: "avaliação direta ou

absoluta e avaliação relativa ou por comparações".

46

A avaliação direta ou absoluta constitui-se de técnicas de avaliação onde o

avaliador descreve, com a maior fidelidade possível, as características individuais

de desempenho individual em determinado trabalho. Já na avaliação relativa ou

por comparações a ênfase é dada ao posicionamento do trabalhador dentro de

um grupo de trabalho, frente aos seus próprios companheiros.

A diferença entre os dois métodos é bem caracterizada, qual seja: enquanto

as escalas de avaliação permitem a avaliação em relação a algum padrão

definido, as comparações de empregados possibilitam a avaliação dos

empregados em comparação uns com os outros.

3.3. 1 .1 INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DIRETA OU ABSOLUTA

Os instrumentos de avaliação direta comumente usados são:

- Relatório verbal: o avaliador descreve verbalmente o comportamento do subordinado, apontando seus pontos positivos e negativos.

- Relatórios escritos: o avaliador apresenta de forma resumida seu parecer a respeito da eficiência do subordinado, utilizando-se do vocabulário que lhe for conveniente.

- Relatórios de projeção livre: o supervisor completa frases constantes de um questionário, a partir do seu julgamento a respeito do empregado.

- Composição de gráficos analíticos: o supervisor deve marcar apenas um 'X' na graduação que melhor descreva o avaliando, numa lista de características definidas e posteriormente graduadas. Por exemplo, o subordinado poderá ser avaliado de acordo com as seguintes graduações: I - Deficiente;

li - Normal, mas inferior; 1 1 1 - Normal, mas acima da média, e IV - Excelente.

47 - Lista de verificação: o avaliador deverá marcar as frases que melhor descrevem o empregado, em um formulário composto de uma série de frases a respeito de comportamentos característicos do trabalhador.

- Padrões descritivos: diante de um formulário que contém uma série de caracterísitcas de desempenho, subdivididas em graduações que vão desde o desempenho ineficiente até o mais eficiente, o avaliador escolhe as diferentes variações de comportamento do empregado em situação de trabalho. Por exemplo, considerando-se a característica "qualidade do trabalho", as graduações podem ser:

1 ª graduação - Seu trabalho caracteriza-se pela perfeição e ordem com que é feito. É atento. Não comete erros.

2ª graduação - Procura executar seu trabalho de forma correta, evitando repetir os mesmos erros. Esforça-se em melhorar a qualidade do próprio trabalho.

3ª graduação - Tem mais erros que acertos. Está sempre distraído. Precisa ser mais atento.

4ª graduação - Seu trabalho é cheio de erros que não procura corrigir. Falta-lhe capricho. É relaxado.

3.3.1 .2 INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO RELATIVA OU POR COMPARAÇÃO

Dentre os diferentes tipos de instrumentos encontram-se:

- Sistema de Avaliação Forçada: o avaliador coloca todos os empregados que são semelhantes com relação a determinado traço em um mesmo grupo. Faz-se uma distribuição percentual uniformemente ao longo da curva de Gauss, util izando-se como referência os seguintes:

1 0% - Inferior 20% - Normal Inferior 40% - Normal médio 20% - Normal Superior 1 0% - Superior

Este método pode, muitas vezes, d istorcer a realidade. Haverá momentos em que o nível de desempenho da maioria dos avaliandos pode distribuir-se significativamente abaixo de 20% dos padrões normais ou 50% acima destes padrões. Ou ainda, no caso de setores com menos de 1 0 pessoas, é muito difícil fazer a distribuição ao longo

48 de todas as subdivisões da curva. Uma vez que a fisionomia dos resultados práticos deste modelo será sempre a mesma: normal, recomenda-se que os avaliadores nunca trabalhem diretamente em cima da curva, distribuindo de forma forçada a eficiência do seu pessoal.

- Comparação binária ou por Pares: cada empregado do grupo que está sendo avaliado é comparado com outro do mesmo grupo, em cada traço de desempenho. A comparação é feita entre dois indivíduos, quanto a apenas um traço de cada vez. As estimativas do montante de comparações são feitas a partir da seguinte fórmula:

nº pares = N(N-1 )/2

Onde: N = número de pessoas em avaliação; assim, se se tiver 1 0 pessoas a serem comparadas entre si, o número de pares comparáveis será igual a 45. Este número aumentará tanto quanto for o número de características a partir das quais se deseja comparar o grupo.

- Sistema de classificação: este é a mais rudimentar forma de avaliação relativa. O supervisor é solicitado a distribuir seus subordinados, classificando-os como um grupo, desde o melhor até o pior dentro de uma mesma escala. Pode ser uma escala de 1 0 pontos escolhidos referentes a eficiência no trabalho.

Este método é bastante trabalhoso, principalmente quando a classificação dos empregados é feita a partir de numerosos traços. Neste caso, a classificação deverá ser repetida tantas vezes quantas forem as características sob as quais se pretendem avaliar os indivíduos.

De maneira geral, todos os tipos de avaliação relativa, ou por comparação,

não podem ser levados a efeito quando o número de avaliandos é muito grande.

Assim também no caso do número das características ou rubricas sob as quais

se vai comparar os indivíduos, deve ser bem pequeno. Isso porque as

comparações facilitam a tendência central na consideração do próprio grupo. Se

o supervisor não for muito atento, poderá confundir-se no final das comparações.

49

3.3.2 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CENTRADO EM

RESULTADOS ESPERADOS

A avaliação de desempenho centrada em resultados esperados surgiu como

consequência direta da Administração por Objetivos. A Administração por

Objetivos consistiu , em meados da década de 50, em um novo sistema de

administração que pretendia responder à pressão e à crise vivenciada pelos

empresários após a segunda guerra mundial.

O conceito de avaliação de desempenho passou de um enfoque mais

comportamental e, portanto, mais subjetivo, para um mais objetivo através da

constatação do cumprimento ou não de metas pretendidas.

Desse modo, o método de avaliação de desempenho centrado em

resultados esperados consiste em comparar o desempenho do empregado tanto

com objetivos preestabelecidos quanto com a sua própria história de

desempenho. Ou seja, teoricamente, a avaliação de desempenho por resultados

admite que todos os empregados podem atingir um bom nível de desempenho e

serem recompensados devidamente por isso. A idéia é de que seja um sistema

motivacional aberto, onde o empregado acredita que tem condições de contribuir

para o progresso da organização e beneficiar-se com isso.

A grande diferença deste método com os centrados em traços individuais é

o de ser parte de um cenário onde objetivos e resultados esperados são

estabelecidos democraticamente, a partir de discussões e acordos recíprocos

entre organização e indivíduo. Esses acordos englobam o que fazer, como fazer

e os recursos necessários para fazê-lo.

50

Na opinião de Bergamini (1 988, p.9 1 ) a avaliação de desempenho sob esse

ângulo, deve atender a três dimensões:

- Revisão do cumprimento de metas ou atingimento de resultados esperados;

- Apreciação do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objetivos.

- Avaliação de potencial: estimativa sobre os rumos que o indivíduo pode tomar na sua carreira dentro da organização.

3.4 CRíTICA AOS ATUAIS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Todos esses métodos partem do princípio de que existe um desempenho

padrão e esperam de cada trabalhador comportamento e ação dentro e/ou acima

deste padrão, sem considerar que as pessoas são diferentes umas das outras e

de si mesma em diferentes momentos.

Esses métodos exigem continuamente das pessoas a superação dos

próprios limites. Essa superação, no entanto, tem preço às vezes muito alto para

determinadas pessoas. Muitas, inclusive, podem ser tão profundamente tocadas

que não haverá tratamento posterior capaz de atenuar os problemas, traumas e

vergonha resultantes da sensação de "incapacidade" individual para superação

dos limites impostos.

A grande questão que fica é a seguinte: É imprescindível ao bom

desempenho organizacional colocar diariamente as pessoas diante de um clima

tão hostil quanto injusto, como é tentar superar-se constantemente? Hostil e

injusto porque essa superação não é pensada a longo prazo. E o que é mais

danoso, é comparativa em relação ao comportamento e ações de outras pessoas.

51

Significa dizer que não só se deve superar a si mesma como também aos

colegas.

É preciso estar atento, para perceber que quase nada é feito por uma única

pessoa. A maior parte dos trabalhos são obviamente fruto de um esforço coletivo.

Mesmo os trabalhadores que parecem bastante independentes dependem de

outros para receber idéias, estímulo, feedback, apoio moral e serviços

administrativos.

Além disso, qualquer desempenho individual quase que invariavelmente

depende de muitos outros fatores externos. Os gerentes dependem da situação

da economia; o pessoal de vendas depende da economia e da qualidade do

produto; os trabalhadores de linha dependem do estado do maquinário; os

processadores de texto dependem da clareza da caligrafia de alguém; e assim

sucessivamente. Nós todos herdamos elementos no nosso trabalho, daqueles

que nos precedem no processo. Baseado em que, então, alguém deveria ser

avaliado? No valor que cada um adiciona ao trabalho antes de passá-lo adiante?

Se for assim, como o valor de cada contribuição pode ser diferenciado do valor

de todas as outras contribuições - positivas ou negativas? Seria possível fazer

essa diferenciação?

Nesses sistemas, no entanto, os indivíduos são responsabil izados pelos

eventos, comportamentos, circunstâncias e resultados sobre os quais eles não

têm controle. A avaliação de desempenho, na verdade, é baseada na pretensão

de que a fonte primária de quebras, erros, defeitos ou qualquer outro desvio é do

indivíduo sozinho.

Scholtes (1 992) reconhece que quando um indivíduo faz um esforço heróico

e executa uma extraordinária tarefa, frequentemente ele só foi capaz de fazê-lo

52

porque outros fizeram a parte menos heróica da tarefa. Quando alguém recebe o

crédito por um fato bem sucedido, a pessoa está sendo premiada por algo que

foi, provavelmente, o trabalho de muitos. E não é só o elogio que está sendo

distribuído de maneira desigual. Da mesma forma que o sucesso é do grupo,

também o são as falhas.

Ter um sistema onde os indivíduos é que são premiados ou reconhecidos,

obrigará os empregados a escolher entre o prêmio individual e o trabalho em

grupo. Essa escolha raramente beneficiará o trabalho em grupo. A escolha leva

naturalmente é cisão e competitividade. Há uma série de evidências que mostram

que o trabalho em grupo é mais eficaz do que o de pessoas isoladas na mesma

tarefa.

Isso significa reforçar mais uma vez a idéia de que a avaliação de

desempenho individual sabota o trabalho em grupo. É encarado como um

intercâmbio entre apenas o chefe e o subordinado. Scholtes (1 992) adverte que

esse intercâmbio fechado pode ser simbolizado por uma roda. O chefe é o eixo

de onde saem raios na direção de cada subordinado. Isto também simboliza o

estilo da organização e a maneira de supervisionar e comunicar que prevalecerá

o na empresa: direção e controle emanando do centro.

Nesse sistema, o desempenho previsto de qualquer operação fornece a

base para os objetivos padrões e cotas individuais daqueles que trabalham na

operação. Em contrapartida, os orçamentos anuais são baseados nessas

previsões.

Infelizmente os sistemas e processos reais são muito mais ilusórios e

complexos do que os modelos simplistas que servem de base para os

orçamentos e para os padrões de avaliação. Prever a produção presume uma

53

estabilidade do sistema e uma onisciência dos gerentes, que são pouco

prováveis de existirem. Os gerentes estão geralmente muito distanciados do

trabalho para compreender o que o sistema é capaz ou incapaz realmente de

produzir. Como podem então, estabelecer um objetivo, um padrão ou uma cota

para que seja cumprido pelo empregado? Assim, tem-se todo um sistema de

enganos, de cima para baixo, construído sobre expectativas desinformadas e não

realistas.

Desse modo, a avaliação de desempenho instrumentaliza o projeto de

adequação das pessoas às "necessidades do trabalho". Um programa formal de

avaliação pretende/possibilita que a organização tenha no posto certo a pessoa

certa, que consiga distinguir quem contribui mais de quem contribui menos para o

processo de produção e que seja capaz de traduzir essas diferenças em

incentivos (de dinheiro e/ou carreira). Nem mesmo os chamados humanistas

organizacionais extrapolaram a visão funcionalista da avaliação de desempenho.

Perrow ( 1 972), no entanto, destacou o caráter de controle subjacente às

práticas de avaliação de desempenho ao mostrar que a motivação para o

desenvolvimento das técnicas de avaliação de desempenho era evitar que as

pessoas na organização desenvolvessem ações não conforme aos interesses do

processo produtivo. Esta dimensão de controle, conformidade seria o ponto

comum das propostas na literatura voltada para Recurso Humano.

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO EM SUA CONCEPÇÃO

É importante realçar que a atual forma de avaliação que se propõe a

melhorar o desempenho individual e grupal acaba por desenvolver uma certa

insatisfação. Isto porque não é comum fazer avaliação do sistema e, de acordo

54

com alguns autores voltados para a busca de qualidade, os problemas estão

normalmente no ambiente e nos equipamentos e não na pessoa.

É relevante ainda considerar que a tentativa de permanência do status quo

da classe dominante pode estar levando os empresários e demais agentes

avaliadores a não perceberem que a satisfação dos avaliandos, deveria incluir o

resgate da qualidade de vida no e fora do trabalho. O atual modelo parece estar

desenhado para detectar bons/ruins, os que ficam e os que devem ser

substituídos, ou os que devem receber ou não algum tipo de incentivo,

principalmente financeiro.

Em qualquer organização convencional, quando a avaliação de

desempenho trimestral, semestral ou anual é feita e todos recebem uma

classificação, o que acontece de fato? O que conta para os que receberam uma

classificação alta e o que conta para os que receberam uma classificação baixa?

Esses que receberam uma classificação baixa poderiam ter sido classificados de

maneira diferente se o avaliador fosse outro? Quando fazemos testes de

laboratório, queremos que os nossos instrumentos de medição sejam acurados,

consistentes e confiaveis. Isto também acontece com os "instrumentos" que

medem o desempenho? Existem erros e diferenças entre um avaliador e outro?

Existe diferença entre dois dias seguidos do mesmo avaliador? São questões que

levam as vítimas dos programas de avaliação a desacreditarem nos avaliadores e

em todo o sistema de avaliação.

Esse descrédito tem a ver, principalmente, com as expectativas

desinformadas e não realistas a que estão expostos tanto avaliandos quanto

avaliadores. O sofrimento diante dos resultados da avaliação não é "privilégio"

apenas dos avaliandos. Também o avaliador sofre. Ambos sofrem porque na

55

verdade o ser humano transcende aos simples padrões estabelecidos por alguém

em determinado momento e em determinada situação.

De certa forma, os atuais processos de avaliação de desempenho sofrem de

pelo menos uma das falhas e limitações apontadas abaixo:

- A avaliação de desempenho focaliza unicamente o indivíduo, desvinculando-o

do sistema do qual trabalha. Pretende que ele esteja trabalhando sozinho. Como

resultado, encoraja os "individualistas" e semeia as cisões.

- Pressupõe que os sistemas sejam previsíveis. Requer um processo objetivo,

consistente, fidedigno e justo de avaliação. Porém, essa objetividade e essa

consistência simplesmente não existem.

Os autores chamados humanistas, que focalizaram um pouco mais o

humano do que os recursos, mas não se desligaram dos recursos mais do que os

outros, reconhecem a impossibilidade de se criar um sistema totalmente livre de

erros e desvios. Porém, acreditam ser possível minimizar esses desvios.

Acreditam, inclusive, que é possível desenvolver e implantar um

programa/sistema de avaliação de desempenho que seja imune a certos critérios

subjetivos tão comumente encontrados, ensejando envolvimentos maléficos ao

processo.

Por outro lado, os autores que olham a questão sob outras perspectivas,

mostram-se radicalmente contra a avaliação de desempenho e apontam algumas

das lim itações que percebem no atual modelo:

56

Na visão de McGregor ( 1 980) a avaliação de desempenho tradicional viola

princípios básicos da integridade e personalidade do supervisor e do

subordinado, uma vez que:

- O papel de liderar e ajudar a alcançar objetivos choca-se com o de julgar;

- O empregado é tratado como produto em linha de montagem, o que é contra os valores humanos fundamentais;

- Não há evidência de melhoria de desempenho com o resultado da avaliação de desempenho;

Oberg ( 1 972), Levinson (1 976), Deming (1 990) e Sholtes ( 1 992) apresentam

as seguintes lim itações:

- Encoraja a mediocridade, premiando aqueles que marcaram tentos seguros.

- Pressiona os empregados a se incorporarem ao sistema em vez de melhorarem o sistema.

- Desmoraliza inevitavelmente os empregados, cria os perdedores, prejudicando o trabalho em equipe.

- Enfoca produto final no final do processo;

- Incentiva pensamento e desempenho de curto prazo.

- Resulta em ju lgamentos impressionistas e sem evidência;

- Não abre espaço para discussão objetiva que assegure feedback rápido e honesto;

- As empresas não selecionam a técnica adequada aos seus objetivos e necessidades específicas, resultando em padrões variáveis/viés de valores e interesses do avaliador;

- Os resultados da avaliação de desempenho são utilizados como panacéia;

- O feedback negativo é utilizado qual bumerangue sobre o mau desempenho;

57

Tom Peters ( 1 989) por outro lado, acredita que para induzir flexibil idade nas

organizações, devemos abandonar, ou redefinir radicalmente, os três gêneros de

controle sobre os indivíduos - avaliação de desempenho, estabelecimento de

objetivos e descrição de cargos. Para tanto, considera ser necessário:

- Simplificar esses três sistemas;

- Focalizar aquilo que é importante;

- Estabelecer objetivos de baixo para cima;

A avaliação de desempenho, na forma como está atualmente organizada,

estrutura-se em pressupostos de objetividade e racionalidade (entendida aqui

como a funcional), que na verdade inviabilizam uma real avaliação das pessoas.

O que é pior, na maioria das vezes, as profecias auto-real izáveis estão presentes

e acontece simplesmente o reforço da opinião sobre alguém como muito bom ou

muito ruímo

Alguns estudiosos a respeito dessas profecias acreditam que esse reforço

acontece por várias razões. Entre essas razões destaca-se a maneira como os

seres humanos são educados. Durante toda a vida as pessoas tendem a buscar

confirmações para suas hipóteses e, ao se levantar a hipótese de que alguém é

ou não é um bom funcionário, buscam-se as evidências que venham comprová

la. Interessante observar que embora muitas evidências contrárias estejam

visíveis àqueles que levantaram a hipótese, estes não vão conseguir enxergá-Ias.

A literatura pesquisada não fala, de maneira direta e clara a respeito de se

avaliar pessoas, a referência é sempre a recursos. Mas penso que o foco em

pessoas deva ser a tônica de um programa de avaliação de desempenho no

limiar do terceiro milênio, onde seja possível obter um resultado de aprendizado

58

que contribua com o crecimento individual e coletivo da organização como um

todo.

Não parece mais ser possível conviver com a contradição de se exigir

resultados de curtíssimo prazo das pessoas e pensar na organização como

sendo eterna. A concretização dos objetivos organizacionais sempre são de

longo prazo. Além disso, há que ser considerada a singularidade e a autonomia

individuais.

Na opinião de Mattos ( 1 992), o Homem constrói-se na relação com outros,

sem perder, no entanto, sua singularidade. Ressalta esse autor, algumas

dimensões que dão identidade ao Ser: a física, a fisiológica, a psíquica, a social,

a econômica, a pOl ítica e a mística.

Essas dimensões da vida humana, expressam-se nas organizações, de um

lado, por meio do desempenho de papéis e, de outro, mediante atitudes e

comportamentos assistemáticos, fundamentados em emoções, valores,

expectativas, necessidades e características pessoais que compõem a

personalidade.

Campos ( 1 98 1 , p. 1 1 2) fala que pode acontecer que uma pessoa se

conforme com as expectativas do outro mas isso não significa, necessariamente,

interiorização de valores compartilhados. Antes, pode refletir uma questão de

conveniência para o atingimento de fins pessoais os quais são influenciados por

"experiências e papéis desempenhados dentro e fora da organização".

Para que haja espaços que contemplem o desempenho de papéis e

comportamentos assistemáticos, a avaliação de desempenho deverá ser

radicalmente diferente do atual modelo vigente. Deverá ter em si mesma uma

59

preocupação - resgatar o Homem Concreto. Um Homem consciente de si, da

coletividade e do cosmos. Consciente também, de que a organização é apenas

uma das dimensões que fazem parte de sua vida.

As empresas realmente preocupadas com qualidade devem preocupar-se

inicialmente em abrigar dentro de si um número cada vez maior de "seres" ao

invés de "recursos". É mister que se perceba a impossibilidade de uma pessoa

separar-se de si mesma para poder entrar no seu local de trabalho.

3.6 LIMITAÇÕES RELATIVAS AO AVALIADOR E SEUS VIÉSES

A categoria básica, com a qual a Administração lida diariamente, é a

decisão. é preciso optar por produtos, estratégias, políticas, estruturas, pessoas,

tecnologias etc. Todo processo de avaliação de desempenho leva o avaliador a

situações decisórias, a escolhas.

Grande parte das pessoas, comumente recorrem a algumas estratégias

para simplificar as decisões. Tais estratégias recebem o nome de heurísticas e,

embora eficientes no sentido de poupar tempo a quem toma a decisão, podem

levar a problemas, chamados viéses.

Wason e Einhor & Hogarth (citados em Bazerman , 1 99 1 ) detectaram que as

pessoas têm dificuldade de buscar e aceitar informações que contrariem seus

modelos, estereótipos ou crenças. Ao contrário, as pessoas buscam informações

que confirmem o que pensam quando precisam tomar uma decisão. Os cientistas

denominam essa tendência de procurar informação confirmatória, em detrimento

de informações que contrariam o que se pensa, de Armadilha da Confirmação.

60

Pinheiro ( 1 992, p.4) acredita que conhecer a Armadilha da Confirmação

pode nos ajudar a evitar a miopia em relação às informações disponíveis. "Mas

conhecer as heurísticas pode trazer uma preocupação: será que os governantes

e os executivos em postos de grande poder também não usam as heurísticas,

podendo cometer viéses que podem prejudicar pessoas?"

Fournies (1 992) diz que os gerentes tentam advinhar as atitudes dos

subordinados e, então, caem na armadilha de acreditar que o que pensam a

respeito de cada um está certo. O lado traiçoeiro dessa forma de pensar é que,

se o gerente acredita que é a atitude do subordinado que está errada, passa a

acreditar que pode culpar essa atitude pelo que considera um "mau

desempenho". Nessa perspectiva fica óbvia a "culpa" do empregado pelos

resultados considerados ruíns.

Ainda assim, muitos são os autores que defendem a avaliação de

desempenho como sendo importante tanto para o indivíduo como para a

organização. Porém, reconhecem que alguns erros ocorrem no processo da

avaliação que muito se assemelham aos viéses, uma vez que acontecem

sistematicamente, e sem dúvida, contribuem para o descrédito do sistema,

principalmente, por parte dos trabalhadores.

Na opinião de Borges ( 1 980), os erros ou viéses que ocorrem na avaliação

de desempenho podem ser alinhados da seguinte forma:

- Efeito de Halo - É a tendência de avaliar qualquer pessoa em função de suas características mais marcantes, em detrimento de outros aspectos igualmente releventes, constituindo uma general ização de um lado particular.

- Tendência Central - É a inclinação para avaliar todas ou quase todas as características dos avaliandos na média ou perto dela. Desse

61 modo, o avaliador fica numa posição que para ele é mais cômoda, pois avalia a maioria dos seus subordinados como medianos.

- Erro Constante ou Defeito de Caráter - É a tendência de situar os indivíduos em valores altos ou baixos na escala, de acordo com a maneira de ser do avaliador.

- Erro de Função - É a tendência de avaliar a pessoa levando em conta a função exercida por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função.

- Avaliação Congelada - É a inclinação de perpetuar um conceito sobre uma pessoa. Se um funcionário teve um mau desempenho no passado, necessariamente ele não continua tendo esta mesma performance, ou vice-versa.

- Erro de Proximidade aos Centros de Decisão - É a tendência de situar nos valores altos os funcionários "conhecidos", em detrimento dos que não estão próximos aos centros de decisão.

- Erro de Definição - As definições devem estar suficientemente claras para não suscitar dúvidas nas interpretações. "É necessário que avaliadores e avaliandos saibam o quê, como e porquê estão naquele processo.

Bergamini (1 988) denomina tais viéses de "vícios da avaliação",

caracterizando-os de disfunções perceptivas dos avaliadores. Na visão dessa

autora os "vícios" mais comumente cometidos, além dos destacados por Borges,

são os seguintes:

- Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador.

- Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.

- Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir defeito nas pessoas.

- Posições contrárias: facilmente detectadas através de boatos sobre a avaliação de desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas através do sistema.

62


BAZERMAN, Max H . Judgment in managerial decision making. 2.ed. New York: John Wiley & Sons, 1 991 .

BERGAMINI , Cecília W. e BERALDO, Deobel G.R. Avaliação de desempenho na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1988.

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TOLEDO, Flávio de. Administração de pessoal: desenvolvimento de RH. 6 ed. São Paulo: Atlas, 1 988.

CAPíTULO 4

METODOLOGIA DE PESQUISA

65

4.1 A OpçÃO METODOLÓGICA

Ao elaborar a dissertação de mestrado optei por fazer da pesquisa uma

ação participante e comprometida. Tal atitude permeou a realização da

intervenção ao longo da pesquisa-ação e, posteriormente, o próprio relato.

Para Vergara (1 985) se, por um lado, a pesquisa participante oferece

lim itações, e até perigos; por outro lado, sua proposta tem contribuído

valiosamente para um repensar do cientista social. Tal repensar inclui,

especialmente, os seguintes aspectos:

" 1 . O pesquisador não pode continuar imaginar-se neutro: antes, deve engajar-se criticamente no processo de pesquisa, assumindo o compromisso político social de convergir seus esforços para temas que sejam relevantes à emancipação do homem e da sociedade.

2. No problema objeto de estudo, o significado, a relevância não podem ocupar posição secundária em relação ao controle metodológico. Vale dizer: o controle leva ao reducionismo do problema; no entanto, o significado do problema deve ser prevalente, não cabendo, portanto, reduzí-Io para obter maior controle.

3. A realidade assume significados, representações diferentes de pessoa para pessoa e de classe social para classe social. Ao pesquisador cabe compreender que outros grupos que não o seu têm história, têm sabedoria, têm cultura própria e elas devem ser consideradas na investigação científica.

4. A qualidade básica da vida humana é a participação, daí que os resultados da pesquisa não devem ficar reservados à comunidade científica; antes, devem ser levados aos grupos envolvidos e, com eles discutidos."

Esta opção metodológica leva tanto pesquisador quanto pesquisando a

aproveitar este processo para ir fazendo, aprendendo e deixando-se aprender.

Estou convencida de que a opção metodológica é compatível com os próprios

valores que me influenciaram na escolha do tema e reflete as mesmas tendências

66

das novas formas de gestão que já se delineiam em diferentes setores de

atividade. Enquanto as formas de gerir pessoas e não mais pessoal ou recursos

humanos abrem espaços para as dimensões esquecidas pelas atuais

teorias/práticas de organização, as formas participantes de pesquisa abrem

espaço para a incorporação dos pesquisandos e sua perspectiva na

construção/reconstrução de realidade pesquisada.

Ao resgatar a subjetividade do pesquisando, ao longo de todas as etapas do

processo de pesquisa, ou seja, ao transformar o "objeto pesquisado" em sujeito, a

pesquisa se enriquece na possibilidade de, através da colaboração, ampliar o

entendimento das questões e na identificação de alternativas para caminhos

futuros. As pessoas que ofereceram dados a esta pesquisa foram parceiros de

trabalho, gente e agente da relação sujeito-objeto na pesquisa. Para Gadotti

( 1 988) é desta forma que "a observação torna-se participante, a pesquisa torna

se ação".

A escolha da metodologia é também coerente com a própria definição da

questão focalizada. O mesmo compromisso com o resgate da subjetividade que

levou à escolha do tema, levou à opção metodológica.

4.2 A AMOSTRA ESCOLHIDA

O un iverso relevante estaria nas organizações produtivas sediadas no Rio

de Janeiro que desenvolvessem práticas de avaliação de desempenho. A

definição da amostra atendeu basicamente critérios de conveniência,

compatibilizando facilidade de acesso a informações com a relevância da

experiência alcançada para o objetivo da pesquisa. Não houve preocupação com

67

representatividade absoluta, mas sim com a amplitude de tipos de empresas que

compuseram a amostra. Os dados foram colhidos de seis organizações, situadas

na cidade do Rio de Janeiro, Digiponto S.A, FINEP-Financiadora de Estudos e

Projetos e FIOCRUZ-Fundação Oswaldo Cruz de médio porte e AMIL-Assistência

Médica Internacional L TDA, PETROBRÁS-Petróleo do Brasil S.A e MESBLA S.A

de grande porte; sendo três do setor público e as demais do setor privado.

Doravante serão denominadas de Organização A (Anexo I) , B (Anexo 1 1 ) , C

(Anexo 1 1 1 ) , D (Anexo IV), E (Anexo V) e F (Anexo VI). Os Anexos I a VI

caracterizam um a um as empresas e seus modelos de avaliação de desempenho

em vigor quando da pesquisa de campo.

Merecem ser destacados o clima de interesse pelo tema, a importância e

orgulho sentidos pelas pessoas por estarem fazendo parte deste estudo,

revelados na doação de todo o tempo para as entrevistas e na disposição de

prestar informações para este estudo.

A maioria das empresas vivia momentos de discussão a respeito de

mudanças na área de recursos humanos, dado o cenário atual brasileiro de

busca de qual idade. As empresas estavam mobilizadas para implantar

internamente seus programas de qualidade total, o que significa mudanças nas

atuais relações de trabalho e, principalmente, nos programas de avaliação de

desempenho.

O tratamento dos dados obtidos não recorreu a testes de significância com

uso de estatísticas paramétricas nem se pretendeu a comparação entre as

empresas. Procedeu-se a uma análise de conteúdo dos depoimentos com o

sentido de identificar repetições no que se refere às variáveis focalizadas pela

pesquisa.

68

Todo o trabalho de tratamento de dados foi repartido com os parceiros de

pesquisa. Da mesma forma, a análise dos resultados recebeu importante

contribuição da discussão entre a pesquisadora e seus parceiros.

4.3 COLETA DE DADOS

Para o levantamento dos dados primários foi utilizada a entrevista pessoal.

Dados secundários foram pesquisados em relatórios e outros documentos sobre

relações de trabalho e avaliação de desempenho.

A entrevista foi escolhida em razão do caráter participativo que orientou a

coleta e a intenção de troca de experiências entre pesquisadora e pesquisandos.

A entrevista pessoal foi acompanhada de um roteiro flexível de questões pré

estabelecidas (Anexo VII) . Este roteiro permitiu o enxerto de questões específicas

e restritas a algumas empresas. O roteiro pré-elaborado era adaptado à cultura

de cada organização, considerando em cada caso a experiência do respondente

e as peculiaridades da organização pesquisada. Ouvi de respondentes de vários

níveis hierárquicos interesses e necessidades que sequer haviam sido pensados

por mim. Essa flexibilidade do instrumento enriqueceu sobremaneira a pesquisa.

É importante ainda acrescentar a contribuição que a coleta de dados

ofereceu aos dirigentes das empresas em termos de deixar conhecer melhor

algumas aspirações, interesses e problemas enfrentados pelos seus

empregados. Mais que no horizonte temporal da pesquisa de campo o processo

de troca pode ganhar continuidade.

69

Os atores relevantes que ofereceram os dados primários compuseram dois

grupos: avaliadores e avaliandos.

Compuseram o primeiro grupo dezessete pessoas entre diretores, gerentes

e técnicos com atribuições de avaliar desempenho de outrem, independente da

relação direta de subordinação. O segundo grupo foi formado por empregados

que já passaram por experiências de terem seu desempenho avaliado,

perfazendo um total de 40 entrevistados.

A formulação do roteiro de entrevista visou a obter dados identificados a

partir de questões de pesquisa relacionadas no Capítulo I - Objetivo da

Dissertação, a partir das quais se pretendeu apreender o entendimento de

avaliadores e de avaliandos a respeito da questão da qualidade no trabalho e

fora dele.

Considerou-se imprescindível: compreender a importância do conceito de

qualidade para os atores relevantes; identificar em ambos os grupos as

satisfações/insatisfações e as expectativas diante do modelo de avaliação

mantido na organização; e a perspectiva de mudanças em função da implantação

do programa de qualidade.

Procurou-se também apreender as expectativas de avaliandos e avaliadores

no que diz respeito às mudanças que se configuram na transição para o

paradigma emergente; e o que cada um pode oferecer ao outro para que seja

possível a introdução dessas mudanças no mundo organizacional.

O roteiro procurou, ainda, captar a percepção dos atores quanto aos

problemas, e também suas sugestões de alternativas viáveis para solucioná-los.

70

Buscou-se conhecer como os respondentes definem avaliação de

desempenho, qualidade de serviço, qual idade de vida; que importância e

objetivos atribuem ao procedimento de avaliação de desempenho, bem como que

sugestões fariam no sentido de aperfeiçoá-lo com vistas a fornecer dados que

poderiam indicar mudanças substantivas nos atuais modelos de avaliação dentro

do novo cenário de qualidade.

4.4 IMPACTOS DA METODOLOGIA DE PESQUISA-AÇÃO

A metodologia de pesquisa participante possibilita um processo interativo

entre pesquisador-pesquisando que os leva perceber alguns resultados durante o

próprio período de interação. Cabe ressaltar, no entanto, que alguns destes

resultados podem até passar despercebidos, contudo, provocam alterações tanto

em uma parte quanto em outra.

No caso específico desta dissertação foi possível constatar alterações

implantadas em algumas organizações durante o período de entrevistas. Entre

essas cabe destacar as seguintes:

- A organização nA" encontrava-se implantando um novo modelo e, talvez

por esse motivo, mostrou-se aberta à troca de informações e sugestões.

Uma vez que esse novo programa tem inúmeros objetivos, sugeriu-se que

pelo menos dois dos atuais mereciam ser repensados: avaliação superior

subordinado e promessa de recompensas àqueles que atingem ou

ultrapassam metas. Assim, possibilitaria focar apenas os resultados dos

grupos e também desatrelar ganhos financeiros dos resultados da AD,

trazendo ao processo um caráter muito mais de aprendizado. Ainda que

71

essas sugestões não tenham sido prontamente implantadas, suscitou

discussões em torno das mesmas no sentido de viabilizá-Ias.

- Os atores da organização "B" mostraram-se bastante entusiasmados com

a possibilidade de repensarem a prática de AO sob outra ética,

principalmente no que diz respeito à atual forma de indicar pessoas à

progressão por mérito. Como vinha sendo realizada, de maneira

extremamente paternalista, levava os funcionários a serem reprodutores

obedientes do chefe imediato para fazerem juz à progressão. A sugestão

dada foi de que a indicação do mérito deveria ser realizada entre os

membros de cada setor após debates e reflexões, ficando o chefe imediato

responsável apenas pela legitimação do resultado a que se chegassem

todos os envolvidos.

- Na organização "C" coincidiu o período de entrevistas com o de avaliação

do programa de AO. Inicialmente o programa previa que cada funcionário

formulasse metas individuais a serem atingidas no prazo de seis meses,

apontando: critérios de avaliação, definições de autonomia e condições

para o desenvolvimento das tarefas e os resultados esperados. No entanto,

os funcionários não levavam em consideração as interações normais e

necessárias para o pleno cumprimento da meta. Este fato possibil itava que

muitos ficassem entre "não cumprimento da meta" e/ou "cumprimento parcial

da meta", cujo resultado era imputado a pessoa individualmente. Além

disso, os objetivos organizacionais de longo prazo não estavam claros o

suficiente, principalmente àqueles de nível mais baixo da estrutura. Neste

caso foi possível sugerir a abertura de um espaço no intrumento de

proposta de metas que considerasse tais interações e a preocupação em

adequar a própria meta aos objetivos institucionais. Dessa forma, na

72

primeira reunião com a alta direção os avaliadores levaram a proposta para

reflexão, sendo aprovada para fazer parte da próxima etapa do programa.

Não houve implantação imediata ao que se refere aos objetivos

organizacionais pelo motivo de que até a alta direção teve dificuldade de

explicitá-los com clareza. Porém, criou-se no instrumento de avaliação um

espaço que contemplaria possíveis interações internas e/ou externas,

levando à discussão nos diversos setores da organização para iniciar

implantação.

- O sistema de avaliação da organização "O" possui duas categorias

QUERER e COMPETENCIA com oito e doze fatores cada uma

respectivamente. Sugeriu-se a introdução de mais um fator em cada uma

das categorias á partir da necessidade de flexibilizar o instrumento, no

sentido de possibilitar áqueles atores, captar as diferenças entre as diversas

unidades da empresa. O que contribuiria para um melhor entendimento das

diferenças e, consequentemente maior respeito entre todos os envolvidos. A

sugestão foi acatada e discutiu-se que a implementação seria de forma a

possibilitar que cada setor criasse um novo fator que seria resultado de

discussão interna e traduziria uma necessidade específica da unidade. A

implantação foi imediata.

Creio que independente de possibilitar alterações imediatas ou não, a

pesquisa participante permite reflexões que pOderiam não se mostrarem

possíveis sem a presença de outros olhares no cotidiano dessas organizações.

Há que se falar também, dos aprendizados que traz ao pesquisador, pois além de

ampliar o seu conhecimento da realidade pesquisada, leva-o a refletir a respeito

da responsabilidade de sua interferência nessa realidade. Ao final, a dialética de

todo o processo mostra que mudamos todos: pesquisador e pesquisando. E essa

73

mudança é m uito viva e paupável, é possível sentá-Ia.

4.5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS PRELIMINARES COM OS PARCEIROS DE PESQUISA

Esta prática de apresentar e discutir os resultados de pesquisa de campo

com os respondentes à da própria metodologia de pesquisa participante. É um

processo dialético, de mão dupla, que procura maximizar vantagens da

superioridade do conhecimento da cada ator relevante. Se, por um lado, os

respondentes melhor conhecem a organização, o clima interno e a cultura, por

outro lado é o pesquisador quem consegue enxergar melhor a "política

cognitiva,,(4) . Esses conhecimentos/percepções precisam ser discutidos

conjuntamente para que a pesquisa tenha sentido para todos os atores.

A forma como se procedeu a discussão de resultados entre pesquisadora e

pesquisandos variou conforme o caso. Em algumas empresas foi feita uma

reunião com as pessoas participantes do processo, discutindo-se abertamente

tanto os dados que a pesquisadora havia detectado/percebido, como os que lhe

haviam escapado à percepção. Essas reuniões mostraram-se proveitosas para

ambos os lados e propiciaram o alcance de informações que de outra forma não

seriam alcançadas. Em uma das empresas a discussão foi lim itada ao Diretor de

Recursos Humanos; em outra foi apresentado relatório escrito, dada a

impossibilidade de encontro pessoal. 4 Para Guerreiro Ramos pOlítica cognitiva consiste no uso consciente ou inconsciente de uma linguagem distorcida, cuja finalidade é levar as pessoas a interpretarem a realidade em termos adequados aos interesses dos agentes diretos e/ou indiretos de tal distorção.

74

Os dados alcançados, em sua maioria nominais, foram organizados e

explorados em seu conteúdo qualitativo à luz do referencial teórico.

Após a reflexão sobre o novo inventário de informações foi produzido o

capítulo de apresentação dos resultados (Capítulo V).


CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 1 989.

FERGUSON, Marilyn. A conspiração aquariana. Rio de Janeiro. Record, 1 980.

GADOTTI, Moacir. Dialética do amor paterno: do amor pelo meus filhos ao amor por todas as crianças. Coleção polêmicas de nosso tempo. 4 ed. São Paulo: Cortez, 1987.

GUERREIRO RAMOS, Alberto. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administração Públ ica. v.18, n.2, p. 3- 1 2, abr./jun., 1 984.

VERGARA, Silvia C. Pesquisa participante: pressupostos epistemológicos e metodologia. Texto datilografado, 1 2p, 1 985.

WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milénio. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1991 .

CAPíTULO 5

RESULTADOS DA PESQUISA

76

5.1 RESULTADOS DA PESQUISA

Antes de apresentar os resultados da pesquisa, cabe repetir que esta

apresentação revela meu compromisso com os sujeitos da pesquisa e, também

com a minha consciência, não podendo ser neutra, despida da subjetividade que

me é inerente. Estarão incorporados neste trabalho os meus valores, a minha

experiência e a minha visão de mundo.

A pesquisa teve por finalidade conhecer na realidade:

- como é definida a avaliação de desempenho pelos atores relevantes e de que modo vem sendo realizada em cada empresa pesquisada;

- qual a importância de um programa formal de avaliação de desempenho na opinião de avaliadores e avaliandos;

- que sugestões dariam para mudar/não mudar no atual sistema de avaliação de desempenho;

- como avaliadores e avaliandos percebem o atual conceito de qualidade no e fora do trabalho, tendo em vista os programas de qualidade total implantados internamente nas organizações;

- quais as expectativas dos empregados e gerentes diante das mudanças que se configuram no paradigma emergente;

- o que avaliador e avaliando poderiam oferecer um ao outro para facilitar a introdução das mudanças demandadas pelo novo paradigma;

- que mudanças sugerem sejam realizadas em termos da organização como um todo.

Inicialmente são apresentados os dados secundários de forma descritiva,

com o objetivo de trazer conhecimento a respeito das pesquisandas. Em seguida

apresenta-se os dados primários organizados em quadros que traduzem, de

forma sintética, as opiniões dos entrevistados de cada empresa da amostra e a

análise dos resultados.

77

5.1 .1 DADOS SECUNDÁRIOS

5.1 .1 .1 COMO É A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HOJE NAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS

À partir de relatórios e outros documentos existentes nas organizações pude

constatar que em termos de modelos, as evidências mostraram o seguinte:

Duas organizações utilizam-se do modelo de avaliação de desempenho

centrado em resultados esperados. Três utilizam-se do modelo centrado em

traços individuais. E uma utiliza concomitantemente os dois modelos naquelas

unidades em que esta prática mostra-se necessária.

No que tange aos instrumentos, basicamente encontrou-se o seguinte:

- Na ORGANIZAÇÃO A (Anexo I) a avaliação recebe agora o nome de

gerenciamento de desempenho de pessoal e se realiza considerando-se

três etapas: p lanejamento do desempenho, acompanhamento do

desempenho e avaliação do desempenho.

O planejamento do desempenho é a etapa de negociações de

compromissos recíprocos entre funcionário, equipe e gerência no sentido de

atender exigências do cargo/função, objetivos setoriais e do planejamento

estratégico da companhia.

O acompanhamento do desempenho deve ser feito nas formas e períodos

estabelecidos na etapa anterior, com vistas a troca de feedback, identificação de

pontos fracos e fortes, identificação de variáveis ambientais e humanas que

estejam interferindo para dificultar ou facil itar o desempenho e/ou

78

redirecionamento das ações anteriormenete planejadas (Anexo VIII) .

A avaliação de desempenho é formalizada duas vezes por ano,

normalmente em maio e em novembro, através de entrevistas formais

considerando as percepções dos agentes envolvidos no processo: o gerente, a

equipe, o empregado e os clientes (internos e externos). Isso tudo para se

concluir que o funcionário ficou:

- X % Acima do Esperado (AE)

- X % Dentro do Esperado (DE)

- X % Abaixo do Esperado (AbE)

- X % Não Satisfez (NS)

o resultado de todo esse processo serve de insumo para o sistema de

consequências da companhia: concessão diferenciada de recompensas a

empregados e/ou equipes em função de atingimento parcial ou integral dos

objetivos pré-estabelecidos.

É importante ressaltar que esse modelo está em implantação e a maior

preocupação do momento é não permitir que os integrantes do Sistema, percam

de vista os valores corporativos que deverão permear as relações de trabalho em

todos os n íveis h ierárquicos: comprometimento com resultados, satisfação do

cliente, atitude de cooperação no trabalho e melhoria contínua.

- Na ORGANIZAÇÃO 8 (Anexo l i ) a avaliação é desenvolvida considerando

se dois aspectos distintos: relação nominal de indicação das chefias

imediatas e resultado da avaliação de desempenho. A relação nominal

indica, subjetivamente, o funcionário que deve receber promoção horizontal

79

por mérito(5) e o resultado da avaliação indica os candidatos à promoção

vertical (6).

o critério existente para confeccionar a relação nominal é altamente

subjetivo. A chefia imediata marca um "X" nos nomes dos servidores que mais se

destacaram durante o ano, que, na opinião do superior, apresentaram

desempenho acima da média. Paralelamente à confecção da relação nominal,

procede-se a avaliação de desempenho de todos os funcionários candidatos ou

não à promoção horizontal, podendo ser do conhecimento do funcionário ou não

os resultados dessa avaliação. Os funcionários devem apresentar uma

solicitação formal (Anexo IX) para se habilitarem à promoção.

O procedimento de avaliação é realizado anualmente, normalmente no mes

de dezembro, cujo resultado é encaminhado diretamente ao setor competente

para providências cabíveis: promoção horizontal, promoção vertical, ou nenhuma

promoção. Muito raramente pode-se ter casos de demissão.

- Na ORGANIZAÇÃO C (Anexo 1 1 1 ) avaliação de desempenho dá-se duas

vezes ao ano, normalmente abril e novembro, e em cada uma passa por

duas etapas distintas: estabelecimento de metas e avaliação dos resultados

alcançados.

5 Promoção horizontal por mérito é a alteração salarial do empregado para referência imediatamente superior a atual, na mesma faixa salarial, objetivando recompensar o bom desempenho funcional.

6 Promoço vertical é a passagem do empregado de um cargo de classe inferior para cargo avaliado em classe superior no PCCS da empresa, podendo ocorrer através das seguintes alternativas: recrutamento interno ou resultado da avaliação de desempenho.

80

Para o estabelecimento de metas o funcionário recebe um formulário

específico (Anexo X) e nele declara os objetivos que considera serem possíveis

de alcançar no período que é também por ele fixado. Além disso, estipula

critérios de avaliação, n ível de autonomia para resolver sozinho as questões que

surgirem e registra os resultados esperados.

Esse registro último tem o objetivo de servir como referência para a

comparação entre o que se pretendia e o que realmente foi possível ser

realizado. No prazo previamente fixado o funcionário recebe um outro formulário

(Anexo XI) no qual ele faz as anotações dos fatos observados, as sugestões de

encaminhamentos e soluções. Após as comparações, chega-se aos seguintes

indicadores de resultados:

- não cumprimento da meta (NC)

- cumprimento parcial da meta (CP)

- cumprimento total da meta (CT) e

- ultrapassagem da meta (UM)

Esses resultados possibilitam: ganhos financeiros, treinamentos específicos

ou uma grande decepção pelo não reconhecimento do esforço empreendido.

- A ORGANIZAÇÃO O (Anexo IV) apresenta um instrumento diferente na

concepção do modelo, porém, os resultados idênticos àqueles gerados

pelos instrumentos empregados na maioria das empresas que se utilizam de

avaliação de desempenho. Nesta empresa realiza-se um diagnóstico (Anexo

XI) de cada funcionário para detectar problemas de motivação e

necessidade de treinamento.

81

Quanto à motivação a empresa busca identificar:

- as causas da desmotivação (necessidade de recompensa, de reconhecimento, de desafios, de maior responsabilidade, mudanças de cargo, no ambiente ou nos recursos materiais); e

- o envolvimento e comprometimento do empregado com os objetivos, metas e políticas da empresa.

No que tange ao treinamento o diagnóstico visa:

- verificar discrepância entre desempenho atual e desempenho esperado;

- definir objetivos do treinamento (capacitação, aperfeiçoamento ou desenvolvimento);

- definir plano de treinamento específico;

- desenvolver conhecimentos elou habilidades com visão de futuro.

o intervalo entre as avaliações é de oito meses, realizadas duas vezes ao

ano. A do mês de março denomina-se avaliação e a de novembro, reavaliação.

Os resultados tanto da primeira quanto da segunda servem, basicamente, ao

setor de treinamento que vai, à partir dos mesmos, definir programas de eventos

conforme os planos de ação (Anexo XI) indicados pelo supervisor imediato. Isso

significa que ao final do processo o empregado, individualmente, é considerado

excelente (campeão), bom, regular, ruim ou simplesmente uma "?" (Anexo XI).

- A ORGANIZAÇÃO E (Anexo V) utiliza-se da avaliação por objetivos

ficando o funcionário responsável pela especificação de metas e indicação

dos critérios para sua avaliação de acordo com os fatores estabelecidos e

os objetivos organizacionais. Realiza-se em duas etapas: a primeira é uma

reunião formal onde se discute e negocia os objetivos a serem atingidos e a

segunda, é o próprio momento da avaliação. Nessa etapa serão feitas

82

comparações entre o planejado e o efetivamente executado, em reuniões

entre o superior imediato e cada um dos empregados, individualmente.

A periodicidade varia entre três e seis meses entre duas avaliações,

depende do nível do pessoal que está sendo avaliado. Nos n íveis operacionais a

avaliação é realizada trimestralmente e no caso de gerências não pode exceder a

um semestre.

Os fatores considerados importantes para o ato de avaliar são:

pontualidade, assiduidade, capacidade de aprender, segurança, qualidade do

trabalho, quantidade do trabalho, iniciativa, comportamento, cooperação e

desempenho global. Ao final é solicitado a cada um explicitar, em um espaço

deixado propositadamente, os seus pontos positivos e negativos em relação às

metas estabelecidas na etapa anterior (Anexo XII) .

Ainda que a maioria dos entrevistados tenham dito que a experiência é

satisfatória do ponto de vista do aprendizado, ao final, o resultado não é outro

senão caracterizar o funcionário como ótimo, bom, regular, fraco ou insuficiente.

- A ORGANIZAÇÃO F (Anexo VI) realiza uma entrevista com cada um dos

seus executivos no sentido de detectar informações a respeito de

características profissionais, interpessoais e pessoais (Anexo XI I I ) .

Para cada uma destas características há um conjunto de questões que são

desdobradas em, pelo menos, uma dezena de perguntas para que a empresa

possa detectar:

83

- Dentro de características profissionais: visão estratégica, sistêmica e conceitual dos executivos, planejamento e organização, execução, tomada de decisões, uso de tecnologias e instrumentos de gestão, competência técnica e administração de RH.

- Caraterísticas interpessoais: espírito de equipe, liderança, motivação, delegação, feedback, clima e relacionamento externo.

- Características pessoais: caráter, personalidade, equil íbrio emocional e inteligência.

5.1 .1 .2 OBJETIVOS DOS ATUAIS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Em termos dos objetivos que justificam a existência de tais programas,

explicitados nos relatórios, os resultados são os seguintes:

- Duas das organizações têm como objetivo primordial utilizar os resultados

da avaliação como input aos programas de treinamento.

- Uma das organizações utiliza o resultado para servir de base aos casos de

promoção horizontal e vertical de acordo com o PCCS.

- Para uma das organizações o programa objetiva:

- comprometer os empregados com os resultados empresariais;

- estabelecer, de forma negociada, metas, resultados e fatores de desempenho entre gerentes, equipes e empregados;

- possibilitar o desenvolvimento dos empregados e equipes, de forma planejada e vinculada ao grau de contribuição para os resultados da Companhia;

- identificar perfis e potenciais dos empregados;

- proporcionar feedback;

84

- possibilitar a diferenciação e o reconhecimento de desempenho de forma objetiva;

- incentivar o trabalho em equipe, possibilitando uma melhor organização e distribuição do mesmo;

- contribuir para melhorar continuamente os resultados empresariais.

- Para duas das pesquisandas são vários os objetivos. Entre outros

destacam-se: suporte para treinamento, indicação de pessoas à capacitação e

desenvolvimento e melhoria da empresa como um todo.

5.1 .2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Dado que a questão da qualidade foi entendida como pano de fundo e

justificativa dos programas de avaliação de desempenho, a apresentação e

análise dos dados primários se inicia com os dados colhidos sobre essa questão.

Em termos de qualidade de serviço o enfoque dado pelos avaliadores é de

"atender as necessidades do cliente e também aos concorrentes surpreendendo

os continuamente". O discurso é bem uniforme, padronizado. Tem-se a sensação

de haverem adquirido os conhecimentos de uma mesma fonte. A única

divergência foi a opinião da ORGANIZAÇÃO E que, mais conservadora, percebe

qualidade de serviço como sendo fazer o produto em "conformidade" com o

estabelecido: seja pela organização, seja pelo cliente.

QUADRO 1

CONCEITO DE QUALIDADE DE SERViÇO NA OPINIÃO DE AVALIADORES E DE AVALlANDOS

Q U E S T Ã O: Como você conceitua qualidade de serviço?

EMPRESA AVALIADORES AVALlANDOS A Sentir-se identificado com o E a sensação de não haver

que faz. sido enganado. Oferecer ao cliente aquilo Fazer o trabalho com o que é bom para ele. melhor dos recursos

pessoais - usar mente e coração.

B Atingir objetivos claramente Conhecer com clareza o que definidos com o mínimo de deve ser feito e realizá-lo de custo e sacrifício. conformidade com o

especificado. C Atendimento das Fazer um trabalho que seja

necessidades do cliente em bem aceito. tempo razoável. Acertar da primeira vez que

faz o trabalho. D Atender o que o outro quer Superar as expectativas dos

de modo rápido e clientes. Estar alerta para o padronizado, superando as caráter dinâmico da expectativas. expectativa: o que hoje

atende, amanhã poderá não mais atender.

E Atender o cliente com o Atender o desejo do cliente necessário. transmitindo humanidade, Conformidade. sem perder de vista os

objetivos organizacionais. F Adequação constante às Fazer o que tem que ser feito,

demandas dos clientes no momento exato e ao internos e externos, menor custo. surpreendendo-os e superando continuamente a concorrência.

85

86

Esse discurso de surpreender os concorrentes e encantar os clientes

diariamente, saí do da literatura para o discurso dos avaliadores, mostra que eles

parecem assumir a "verdade" de outros e não aquilo que realmente sentem como

sendo qualidade.

As definições de qualidade de serviço na percepção dos avaliandos ficaram

em torno de "fazer o que deve ser feito ao menor custo de maneira a agradar ao

máximo o consumidor e resultar em lucro máximo à empresa". Essa parece ser a

tônica arraigada nas organizações: fazer ° que deve ser feito, falar ° que deve

ser falado, pensar ° que deve ser pensado para atingir os objetivos econômicos

da organização.

A qualidade é vista como panacéia que poderia resolver todos os problemas

existentes nas organizações. No entanto, é apenas mais um dos meios que

poderá levá-Ias aos fins desejados.

QUADRO 2

CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NA OPINIÃo DE A VALIADORES E DE A VALIANDOS

87

Q U E S T Ã O: Como você conceitua qualidade de vida?

EMPRESA AVALIADORES AVALlANDOS A Sentir-se bem a nível de Harmonia entre desafios,

objetivos pessoais e lazer e necessidades individuais. É o equilíbrio da fisiológicas satisfeitas. Fazer pessoa com ela mesma, o que gosta e compartilhar com o seu grupo social e com os outros. com a natureza.

B Realizar os sonhos. Viver E qualidade para todo mundo todas as coisas boas que a (sem fome, sem poluição). vida oferece. Poder desfrutar os prazeres

da vida. C Tranquilidade. Certeza da Estar de bem consigo

existência de segurança mesmo. Poder passear, pública competente. dançar . . . curtir a vida.

D E fruto do pensamento da Sentir-se feliz ao acordar de própria pessoa. Trabalhar manhã porque sabe que vai naquilo que gosta. Saber passar o dia todo fazendo o que qualidade de vida deve que gosta de fazer. Contar ser procurada fora das com situação financeira organizações. razoável para curtir a família.

O treinamento comportamental é importante para elevar o padrão de vida do empregado.

E Poder desfrutar tudo o que Sentir-se equilibrado, este país tem de bonito, confortável. Ter tempo para tendo à disposição os si mesmo, para a família e serviços públicos amigos. essenciais (educação, saúde, segurança e transporte), garantia de trabalho e sem violência.

F Equilíbrio entre todas as Poder desfrutar mais da vida. dimensões da vida, que a As pessoas ficam muito longo prazo deixará a tempo expostas à luz pessoa mais produtiva. O artificial. Ter um tempo para treinamento organizacional "aproveitar a vida". pode ajudar.

88

Com relação à qualidade de vida, as opiniões dos avaliadores mostraram-se

um pouco menos uniforme entre si. No entanto, destaco dois pontos comuns às

opiniões dos respondentes: o primeiro é a definição de "qualidade de vida como

fator resultante de treinamento empresarial". Em minha opinião o treinamento

pode até melhorar a produtividade ou aumentar a eficiência, mas não parece um

bom caminho a ser percorrido por aqueles que realmente estão preocupados com

qualidade num sentido mais amplo. O outro ponto a ser destacado é o seguinte: a

"qualidade de vida pode ser resultante da existência de segurança pública

competente". Essa resposta parece demonstrar uma preocupação maior com

segurança - individual e coletiva - em um nível macro social.

Os avaliandos pensam que para existir qual idade de vida "deve haver

equi l íbrio e harmonia entre as várias esferas da vida". Essas opiniões podem

estar demonstrando a necessidade de se renovar as atuais relações de trabalho

abrindo espaços para viver a "vida" para além da organização. Isso porque

atualmente o homem acaba vivenciando apenas o "mundo organizacional", não

lhe sobra "tempo" para participar em outras esferas.

QUADRO 3

OPINIÕES DE A V ALIA DORES E DE A VALIANDOS A RESPEITO DAS ATUAIS RELAÇÕES DE TRABALHO

Q U E S T Ã O: Como você avalia as atuais relações de trabalho?

EMPRES AVALIADORES A A Paternalista B Paternalista C Paternalista

D Relação de confiança ranços de paternalismo.

E Paternalista F Paternalista e Autoritária

com

AVALlANDOS

Paternalista Paternalista Paternalista, procurando mudar. Relação de troca que valoriza o relacionamento. Incentiva o crescimento do empregado. Paternalista Extremamente paternalista. Muito exigente no cumprimento das normas.

89

90

1 00% dos avaliadores entrevistados vêem a atual relação de trabalho como

paternalista. Foi surpreendente essa unanimidade, pois os gerentes de um modo

geral não admitem que assim seja em relação aos seus subordinados. A

ORGANIZAÇÃO D, por exemplo, tem um discurso de respeito ao ser humano e

na fala não deixa qualquer dúvida a respeito da administração participativa que

desenvolve, além de considerar a prática de deixar "errar" um dos seus maiores

diferenciais em termos de administração de RH. Mas na prática, pude perceber

que a palavra final é sempre do superior e que ali as pessoas devem ser

"energizantes" e se deixar "energizar" (7)

Os avaliandos também percebem a relação com o seu chefe como sendo

paternalista e autoritória. Porém aqui não se deu a mesma unanim idade. Alguns

trabalhadores da ORGANIZAÇÃO D consideram que atualmente é "uma relação

de troca que valoriza o relacionamento e incentiva o crescimento".

Não poderia generalizar dizendo que o paternalimo esteja presente nas

relações de trabalho de todas as empresas brasileiras, contudo, devo salientar

que este é um traço forte da cultura brasileira. E nesta pesquisa ficou

evidenciado que tanto as empresas públicas como as privadas, presentes na

amostra, têm uma relação paternalista com os seus empregados.

7 Energizar, na concepção de um dos diretores da ORGANIZAÇÃO D, significa fazer uma porção de coisas que melhorem o ambiente da empresa, permitindo que as pessoas se desenvolvam, sintam orgulho do que estão fazendo e tenham autoestima. Energizante é aquela pessoa comprometida com ela mesma e com a empresa.

QUADRO 4

EXPECTA TIV AS DE AVALIADORES E DE A VALIANDOS FRENTE ÀS POSSíVEIS MUDANÇAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO PARA RESPONDER ÀS EXIGÊNCIAS DO PARADIGMA EMERGENTE

Q U E S T Ã O: Como as atuais relações de trabalho poderiam ser diferentes?

EMPRESA A

B

C

D

E

F

AVALIADORES RH deve ser mais um dos recursos estratégicos da empresa. Deveria haver preocupação com o desenvolvimento individual e grupal para as pessoas pudessem enxergarem com clareza o Sistema como um todo. Mais "profissional". O trabalhador deveria decidir os rumos de sua vida profissional. Esta empresa tem muita "regrinha" a ser seguida. Preocupada em "punir" quem deve ser punido. Deveria acabar a estabilidade para que cada um pudessem tomar o lugar que lhe for de direito com esforços próprios. As chefias devem motivar sempre os empregados a se melhorarem e se aperfeiçoarem continuamente. A relação, deve ser entre iQuais. Mais profissional e mais humana. É importante que haja entendimento e liberdade para se desfazer "nós" que estejam permeando a relacão. Utilizar-se mais de práticas saudáveis de "feedback". Realizar avaliação de potencial para conhecer com antecedência aqueles que poderão ocupar carQos importantes no Grupo.

AVALlANDOS A empresa deveria tratar as pessoas como adultas que são. Se por um lado o patemalismo garante uma série de confortos e facilidades, por outro lado exige uma obediência cega que as pessoas não estão mais dispostas a seQuir. Deveria haver menos controle sobre o comportamento das pessoas. É preciso acabar com os "pontos" e com as "panelinhas".

As pessoas deveriam ter mais oportunidades para se desenvolverem e crescerem profissionalmente por seus próprios desejos.

Não teria muita coisa para mudar, porém creio que a "oportunidade" de crescer e de se desenvolver deve ser uma escolha e não algo compulsório. Deveria ser uma relação de parceria, assim o julgamento através da avaliação de desempenho e alguns outros controles não teriam mais sentido. Há necessidade das pessoas sentirem-se mais soltas, sem o peso da supervisão direta. É preciso um clima de mais confiança.

91

92

A respeito do que pode ser diferente nas atuais relações de trabalho, os

avaliadores têm expectativas de que:

- "RH possa vir a ser apenas um instrumento para a tomada de decisões estratégicas na empresa";

- "as relações estejam voltadas para a participação dos empregados"; e ainda,

- "deverá ser uma relação com mais liberdade e mais responsabilidade para as pessoas".

Nas relações de trabalho que vislumbram, a avaliação de desempenho

serviria basicamente para apontar as mudanças nos rumos inicialmente tomados

pela empresa para que os seus propósitos institucionais sejam atingidos. De

certo modo a preocupação dos avaliadores é com a produtividade e com o lucro

tanto quanto os próprios acionistas e/ou proprietários.

Os avaliandos, de uma maneira geral, têm expectativas de se chegar a uma

organização onde possam ser vistos como "adultos", " responsáveis", que fazem o

que deve ser feito e até mais, ainda que o "chefe" náo esteja presente, ou

mesmo, nem exista. Algumas empresas chegam a sufocar os empregados com

tanta supervisão que, na opinião de um dos entrevistados, denota uma clara falta

de confiança nos mesmos demonstrada diariamente.

QUADRO S

EXPECTATIVAS DE COOPERAÇÃO ENTRE AVALIADORES E DE AV ALIANDOS FRENTE ÀS POSSÍVEIS MUDANÇAS QUE SE

CONFIGURAM NO PARADIGMA EMERGENTE

Q U E S T A O: O quê cada um oferece de si mesmo para mudar?

93

EMPRESA AVALIADORES AVALlANDOS A

B

c

D

E

F

Abertura para discussão no sentido de conhecer problemas do subordinado na execução de tarefas e atingimento individual e grupal das metas propostas. Condições e clima para que sejam realizados treinamentos contínuos.

Abertura para diálogos mais francos. Os empregados nas precisam de incentivo para falar mais com as chefias. Incentivo a ampla participação dos empregados nas tomadas de decisões da empresa.

Ampliar a possibilidade de maior diálogo com os subordinados. Muitas vezes é preciso coragem para saber como está a própria imagem, sem medo de ouvir "feedback" negativo. Há necessidade de ter o empregado como parceiro. A proposta é criar clima, canal para sensibilizar o subordinado para o aspecto da parceria.

Ousadia para ampliar canais de comunicação internos e exter-nos. O momento exige que se fale a respeito da Companhia.

Coragem para enfrentar desafios. Sugerir avaliação institucional, pois de nada vale todos os funcionários irem bem se a organização vai mal. Tentar superar as metas buscando o entendimento dos relacionamentos destas com o obietivo maior da instituição. A empresa não tem muita coisa para ser mudada. Sugerir e colaborar na criação de um PCCS, é importante ter o horizonte dos saltos que o salário pode dar. Comnprometimento com a filosofia da empresa enquanto ti-ver sentido com os objetivos de qualidade, inovação e desenvolvimento pessoal. Comprometer com as propos-tas exequíveis de mudança, tanto em nível de operações quanto em nível de filosofia e objetivos organizacionais.

Boa vontade para aprender. Não há garantia de que o que se diz na base da pirâmide seja ouvido no topo da estrutura. Sugestões que possam efetivamente serem implantadas. Contribuir para a criação de critérios de avaliação da empresa.

94

Os avaliadores acreditam que as mudanças devem ser discutidas e

entendidas como necessárias para que os subordinados sintam-se motivados

para engajarem-se. Alguns dos avaliadores pensam que a participação é a

melhor arma da gerência para conseguir implementar qualquer mudança. Desse

modo oferecem "abertura e diálogo" para a participação efetiva dos empregados.

Um dos avaliadores da ORGANIZAÇÃO C vê a participação da presidência/alta

gerência como de suma importância para qualquer processo de mudança. A

expressão utilizada por esse avaliador foi que "a participação do presidente da

organização dá mais força às mudanças".

Foi interessante perceber que quase a totalidade dos avaliadores estão

sentindo necessidade de haver maior diálogo nas organizações. O dia-a-dia de

longas jornadas de trabalho, onde todos já têm determinado "o que e como"

fazer, parece deixar pouco espaço para se falar mais constantemente no

ambiente de trabalho. Além disso, em algumas das organizações o ato de falar é

meio que proibitivo enquanto se desenvolve uma tarefa, porque pode

comprometer a "qualidade" final do serviço ou do produto.

Os avaliandos apontam como condição básica para a participação no

processo compreenderem três questões essenciais: o que deve ser feito e como;

de que forma o que fazem se relaciona com as demais funções da organização e,

desenvolverem e implantarem uma avaliação da organização.

A contribuição individual para facilitar as mudanças, no caso dos

avaliandos, seria no sentido de manterem-se abertos e receptivos às alterações

que se destinassem a uma "correção" institucional. Mostraram-se também,

abertos a novos aprendizados e, principalmente, falaram de coragem e ousadia

para enfrentarem o "novo". O comprometimento com as mudanças que

95

considerarem exequíveis também foi declarado. Apenas a opinião sobre a

necessidade de se criar um PCCS na Organização D mostrou-se, até certo ponto,

incoerente com tudo o que há de mais "moderno" e "inovador" na área de

Recursos Humanos, e que faz parte do discurso e até de algumas práticas dessa

empresa. Na verdade, parece haver, para aquele pesquisando, uma necessidade

muito grande de fazer um certo controle do seu próprio futuro.

QUADRO 6

A DEFINIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA OPINIÃo DE AVALIADORES E DE A VALIANDOS

96

Q U E S T Ã O: Se fosse definir avaliação de desempenho, como definiria?

EMPRESA A

B

c

D

E

F

AVALIADORES Processo entre gerentes, gerenciados e equipes no sentido de identificar a distância entre o programado e o alcançado. Há que corriqir essa distância. Monitor que indica diferenças entre ações planejadas ae ações concretas. Não deve ser uma balança de justiça e sim, um instrumento de gestão.

Forma de medir o desempenho das pessoas e das equipes de maneira a comparar os resultados atingidos com as metas estabelecidas. Ato contínuo e sistemático. O desempenho de uma empresa é a soma dos desempenhos individuais dos empregados. Deve ser um dos canais de comunicação entre gerentes e subordinados no sentido de tomarem consciência das deficiências e dos acertos. Momento reservado para dizer a uma outra pessoa o que se pensa do trabalho dela e o quanto esta se encontra acima ou afastada do que se espera dela. Avaliação dos resultados e dos processos de como se chegou a esses resultados. Oportunidade de avaliar o que a pessoa é, e também o seu potencial.

AVALlANDOS E uma forma perfeita para diferenciar as pessoas. Quem se dá mais e se compromete mais com os objetivos da empresa deve receber maior benefício.

A partir de características e perfil profissional para desenvolver determinada função, verificar se o subordinado pode melhorar alguma coisa. Ou seja, é comparar o que se faz com o que deveria ser feito e buscar maneiras de superar as falhas. Oportunidade formal para o empregado saber como está se saindo. E o momento de feedback sobre o próprio desempenho para, à partir daí, explorar pontos fortes e aoerfeicoar os fracos. Processo que permite a gerentes e subordinados conhecerem a evolução da empresa e de cada empregado. Oportunidade para analisar pontos negativos e positivos e procurar superar os negativos, principalmente através de: treinamento e cursos de aperfeiçoamento.

Momento para se discutir o trabalho. E importante e necessária quando alguns pressupostos éticos são considerados.

Mecanismo que pudesse dar à pessoa uma visão concreta da atividade que desenvolve. Momento para a chefia saber se a pessoa (subordinado) é adequada à função e descobrir o quanto ela se distancia ou vai além da mesma.

97

Os conceitos de avaliação de desempenho, na visão de avaliadores, podem

ser resumidos basicamente no seguinte:

- "Comparação entre um objetivo proposto ou um padrão estabelecido e o resultado atingido a fim de detectar as discrepâncias ocorridas".

Na realidade essa é uma comparação pouco fundamentada. Primeiro

porque parte de pressupostos errôneos, tais como: avaliação individual,

comparação de padrões pré-estabelecidos, associação à recompensas

econômicas, entre outros. Depois porque acabam avaliando "nada" nessa

concepção que busca no empregado individualmente as evidências dos erros

cometidos que, normalmente, são do grupo ou referem-se a desajustes nos

equipamentos e máquinas.

Para os avaliandos a avaliação de desempenho é "um programa que

procura identificar pontos a superar e pontos a desenvolver, pois abre espaço

para que tanto avaliador quanto avaliando reflita, pelo menos uma vez ao ano, a

respeito das atividades que realiza diariamente".

Este conceito mostra-se coerente com o espírito conform ista com o status

quo e alienador que vem desde a escola e perspassa por toda a vida profissional

das pessoas. A identificação de pontos fracos ou a serem superados está muito

mais ligado à autoridade do "chefe" em reconhecer aqueles que não conseguiram

fazer o trabalho de acordo com o imaginado/planejado, do que realmente com

uma incompetência exclusivamente individual.

EMPRESA A

B

C

D

E

F

98

QUADRO 7

A IMPORTÂNCIA DE UM PROGRAMA FORMAL DE A VALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Q U E S T Ã O: Considera importante a existência de um programa formal de avaliação de desempenho? Por quê?

AVALIADORES Na realidade atual é importante como uma das formas objetivas para "diferenciar" as pessoas. Deve-se manter tratamento diferenciado entre os que avançam e aqueles que ficam para trás. E importante porque permite o acompanhamento dos empregados ao longo de um tempo. Possibilita realocar pessoas que não se adaptam em determinada unidade.

Sim. Porque possibilita acompanhar o desempenho dos empregados no longo prazo. Possibilita realocar pessoas que não se adaptam em determinada unidade. É preciso que as pessoas sejam recompensadas pelo esforço dispensado, assim também, punidas àquelas que não dão conta do "recado". Na empresa é importante porque é um dos programas mantidos com o objetivo de aperfeiçoar continuamente os funcionários e também os gerentes.

Muito importante. Porque representa um momento que, se entendido como uma oportunidade para melhor se conhecer e também ao outro, justifica sua existência. Assim passa a ser um momento para aprendizagem mútua. E fundamental todo o ritual de preparação e discussão a respeito de possibilidades de melhoria para todos na empresa. Os resultados possibilitam o encaminhamento de empregados para aperfeiçoamento.

AVALlANDOS E importante, porque não há outra forma de distinguir os funcionários que se comprometem mais daqueles que se comprometem menos ou que nem se comprometem, sem a avaliação de desempenho. Sim, porque é preciso medir o quanto a empresa e os empregados são eficientes. Essa medida é difícil nesta instituição por causa da diversidade de funções. Mas devese pensar no longo prazo. Sim, porque há uma certa dose de compromisso com as metas estabelecidas porque sabe-se qua ao final haverá uma avaliação que pode identificar que não são só do funcionário. É um fator de contribuição para melhorar o desempenho da empresa como um todo.

Sim, porque representa um dos canais de comunicação entre chefes e subordinados. Pode ser um instrumento eficiente dependendo do uso a que se destinam os resultados. A importãncia é o ritual servir para as pessoas (subordinadas e chefes) refletirem a respeito do que fazem no dia-a-dia. Os atropelos diários não permitem um tempo para reflexões mais profundas.

Sim, porque abre um canal de comunicação e de relacionamentos entre superiores e subordinados. É preciso que alguém mais próximo reconheça o trabalho do empregado.

99

Quanto à importância que vêem na existência de um programa formal de

avaliação de desempenho, os avaliadores foram quase unânimes em considerá

lo importante para indicar candidatos a recompensas e punições, para

realocação de pessoal e para "diferenciar" os indivíduos. Apenas em uma das

pesquisandas o avaliador vê no processo um momento para auto-conhecimento e

aprendizagem mútua entre avaliador e avaliando.

Alguns avaliandos consideram importante o ritual de avaliação de

desempenho porque "tanto a organização quanto o funcionário precisam 'medir'

a eficiência". Outros, no entanto, pensam que a importância de se fazer avaliação

de desempenho está na possibilidade do processo "abrir um canal de

comunicação entre superiores e empregados". Há ainda aqueles que precisam

de reconhecimento pelo trabalho que desenvolvem e por isso, vêem o ritual de

AD como uma das possibilidades para esse reconhecimento.

Os atuais instrumentos disponíveis nas organizações pesquisadas não

estão preparados para julgar a pessoa na sua totalidade. Penso que falta um

canal de comunicação que permita fluir/aflorar problemas de nível

exclusivamente pessoal, além daqueles que os atuais instrumentos procuram

detectar, mas que interferem diretamente no desempenho organizacional. Os

instrumentos, na sua maioria, quantificam ao máximo os fatores de ju lgamento,

demonstrando a preocupação quase exclusiva de retorno financeiro sob a forma

de lucro.

QUADRO 8

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA VISÃO DE AVALIADORES E DE AVALlANDOS

Q U E S T Ã O: Na sua opinião, qual deveria ser o objetivo mais importante da avaliação de desempenho?

EMPRESA AVALIADORES AVALlANDOS A Desenvolvimento de Conceder gratificações; possibi-

funcionários; ascenção funcional litar promoções; detectar pessoas e promoção. que não estejam comprometidas

com a orQanização. 8 Identificar "gargalos' nos Transmitir informações rápidas e

processo instrumento para seguras que possam colaborar controle de qualidade e nas possibilidades de promoções; instrumento de punição (não o resultado deve possibilitar aumento de salário, demissão, detectar necessidades de etc). treinamento.

C Realocação de pessoal; Facilitar tomadas de decisão no informações para treinamentos; sentido de premiar ou não indicação à capacitação; punição determinado funcionário; possibili-e premiação. dade de melhorar o trabalho em

equipe; identificar necessidade de capacitação.

D Input para treinamento; Medir a produtividade individual; identificar potenciais a serem input para treinamento. desenvolvidos; gerar banco de dados necessário ao acompanhamento da população interna.

E Oportunidade de formação para Meio destinado a permiti r refi e-ambos os lados - supervisor e xões mais profundas a respeito do subordinado; indicador da neces- trabalho diário; suporte necessário sidade de novos conhecimentos para conhecer as falhas nos para melhor desenvolver as diversos processos produtivos. tarefas.

F Desenvolvimento da própria Medir o desempenho da pessoa pessoa; subsidiar realocação e na função; indicador de transferência de pessoal; suporte empregados aptos a serem de informações ao setor de premiados; apontar aqueles que treinamento. não estão de acordo com os

padrões estebelecidos pela empresa.

100

101

Na opinião dos avaliadores os objetivos mais importantes da avaliação de

desempenho podem ser resumidos nos seguintes:

- Desenvolvimento pessoal e profissional;

- Promoção; Demissão e Ascenção Funcional;

- Realocação e transferências de pessoal;

- Informações para a área de treinamento;

- Gerar banco de dados ao setor de RH; e

- Oportunidade de formação para ambos os lados.

Na opinião dos avaliandos, os objetivos mais importantes ficaram em torno

de "premiar ou punir" pessoas que estejam acima ou abaixo do padrão ou que

tenha/não tenha atingido metas pré-estabelecidas. Alguns apontaram a

possibilidade de melhorar o trabalho em equipe e, ainda, servir de suporte aos

programas de treinamento. Não vêem os objetivos de forma muito diferenciada da

forma como vêem os avaliadores.

Desse modo, a avaliação de desempenho continua servindo como

instrumento de controle utilizado no sentido de:

- distribuir os escassos recursos financeiros e materiais;

- punir/premiar pessoas;

- promover/demitir funcionários;

- criar programas de treinamento que servem para "padronizar pessoas".

As pessoas entrevistadas quase na totalidade falaram em treinamento e

desenvolvimento de pessoal . Percebi que invariavelmente os programas de

treinamento existentes têm servido para:

102 - introjetar valores e filosofia da organização;

- padronizar as pessoas - como devem agir diante de certas situações, como devem atender aos clientes, como devem sorrir, como devem pensar, como devem se apresentar, como devem falar com subordinados e chefes.

Um detalhe que me chamou a atenção foi perceber que esses treinamentos

também servem de instrumento para "punir" ou "premiar". Isso porque quando o

"curso" é realizado em local "agradável", "fino" e que "imprime status",

normalmente são recomendados aos diretores e à alta gerência, ou ainda, a um

"excelente funcionário", bem avaliado.

QUADRO 9

MUDANÇAS SUGERIDAS PELOS AGENTES DE PESQUISA A SEREM INTRODUZIDAS NOS ATUAIS MODELOS

a U E S T Ã O: O quê você mudaria no atual modelo de avaliação de desempenho?

EMPRESA AVALIADORES AVALlANDOS A O momento é de mudança. A O modelo atual está sendo

empresa está implantando um novo implantado, por isso, nesta etapa o modelo e ainda não há clareza de resuttado ainda não foi apreciado. possrveis alterações. O instrumento Contudo, a expectativa é de que seja deve ser distinto para cada uma das mais justo com critérios realmente unidades do Sistema. negociados entre as partes.

B O enfoque. Deve-se sair de Sensibilização das chefias para a avaliação individual para avaliar a importância de se envolverem mais equipe ou grupo. diretamente na AD. O perrodo

poderia ser diminuido para seis meses, pois um ano é um período muito longo. Deve acabar a necessidade de confirmação de informações dos funcionários pelos chefes imediatos. Acabar com a ligação de AD com gratificação econômica.

C O instrumento. Há que se clarear Avaliar apenas os resuttados melhor a forma de contruir metas alcançados pela equipe em relação individuais para o atingimento dos aos objetivos organizacionais. É objetivos organizacionais. necessário que os objetivos da

instituição sejam repassados para todos.

D O instrumento. E preciso ajustá-lo Diminuir o tempo médio para o para avaliar diferentes nrveis. Como retorno dos resultados aos está concebido destina-se empregados. Concentrar em praticamente à avaliação de feedbacks qualitativos mais do que gerentes de alta posição nos quantitativos. hierárquica.

E O instrumento e o enfoque. Deveria A sistemática de pontuar as pessoas. detectar necessidades de O resuttado deveria sevir apenas treinamento e também pessoas para indicar necessidades de habilitadas na própria empresa para melhorias na execução do trabalho. desenvolver esse trabalho. O foco deveria ser exclusivamente aprender.

F O instrumento. Há necessidade de Abandonar a idéia de se premiar as alterar nomenclaturas no sentido de pessoas porque na verdade, elas serem mais claras para não estão fazendo o que deveriam fazer comprometer o seu entendimento mesmo. por todos os envolvidos. A periodicidade deve ser menor, talves trimestral.

103

104

A maioria dos avaliadores percebem necessidade de mudar:

- "o enfoque de avaliação individual para a equipe ou grupo",

- "algumas nomenclaturas, que necessitam ficar mais claras",

- "o atual instrumento, para possibilitar espaços para opiniões a respeito do próprio trabalho',

- "ajustar o atual instrumento para que o mesmo possa avaliar pessoas de todos os níveis, na maneira em que está concebido só avalia o alto escalão",

- "a periodicidade deve ser menor".

Os avaliandos, por outro lado, vêem como necessário mudar no atual

modelo:

- "a sistemática de pontuar as pessoas·,

- "dim inuir o espaço entre duas avaliações consecutivas",

- "acabar com a relação de AD com aumento salarial e/ou gratificações",

- "priorizar resultados qual itativos",

- "vincular a avaliação apenas ao resultado da equipe".

Esta questão pretendeu averiguar o nível de resistência a mudanças nos

atores que compõem a amostra. Na perspectiva do paradigma holístico a

resistência é encarada como força positiva, e demonstra que não se deve pensar

de forma radical. Nenhuma mudança consegue apagar tudo que existe sem

deixar marcas, rastros ou um significado qualquer do que existia. Tampouco o

novo jamais será concebido sem qualquer componente do velho. A mudança é

um processo de fluxo contínuo ao qual se deve estar alerta com o propósito de

perceber o que deve ser abandonado do vigente modelo e o que deve ser

incorporado ao novo.

105

No entanto, os modismos em termos de novas teorias (reengenharia,

qualidade total, terceirização, downsizing, etc.) simplesmente introduzidas nas

organizações sem a devida preparação, leva os agentes a pensarem na mudança

como algo radical. Esse radicalismo acaba por fazê-los mais resistentes frente às

mudanças, uma vez que ao iniciar o processo, passam por um período de

incertezas, somem-se as antigas referências. O ser humano precisa contar com

referências habituais enquanto vai experimentando o novo para conseguir

enxergar melhor os possíveis benefícios da "novidade".

EMPRESA A

B

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F

QUADRO 10

SUGESTÕES DE AVALIADORES E A V ALIANDOS A RESPEITO DO QUE NÃO MUDAR NO ATUAL SISTEMA

Q U E S T Ã O: O que você não mudaria no atual modelo?

AVALIADORES No modelo que está sendo implantado não deve mudar a preocupação de envolver pessoa-grupo-empresa, quando do estabelecimento de metas. A preocupação com qualidade também deve permanecer. A periodicidade que hoje é anual. A progressão horizontal por mérno deve permanecer.

A filosofia de construir metas e negociá-Ias democraticamente com as respectivas chefias. O objetivo de avaliar resultados esperados.

Não deve mudar o enfoque. A idéia dos "quadrantes" é interessante e de fácil manejo. O objetivo de servir para os programas de treinamento e aperfeiçoamento dos empregados.

A filosofia de fazer da AD um momento de aprendizagem. A preocupação em atrelar ao resultado incentivos qualitativos. A filosofia de concentrar em informações pessoais, interpessoais e profissionais. O atual instrumento é bem amplo e possibilita captar muno a respeito do empregado por se tratar de questões abertas.

AVALlANDOS A filosofia de "diferenciar" as pessoas deve permanecer seja qual for o modelo utilizado. O novo modelo deve ser mais flexfvel que os anteriores para não ser desacrednado.

A preocupação em de tratar diferentemente cada uma das diferentes unidades que compõem a instituicão. A periodicidade de duas vezes ao ano é bem salutar. A maneira de discutir as metas individuais em grandes grupos com a presença de pessoas da alta direção. A forma de apresentar os resultados em quadrantes. O instrumento, pois é muno interessante a separação: competência-querer. A idéia de utilizar os resultados para possibilnar crescimento e desenvolvimento das pessoas e da empresa. A parte afetiva e humana que permeia a avaliação. A proposta de ser um momento para repensar o próprio trabalho. A postura da alta direção de utilizar-se do resultado para encaminhar empregados para cursos de aperfeiçoamento. A forma de realização. � interessante manter uma longa conversa a respeito de si mesmo com a chefia, pelo menos duas vezes ao ano.

106

107

Alguns dos avaliadores percebem que mesmo as metas pensadas

individualmente com o propósito de atingir o objetivo maior da organização, o

momento de discussão e negociação abre espaço que possibilita conhecer: as

expectativas da chefia em relação ao trabalho do subordinado; as expectativas

do subordinado em relação ao apoio da chefia para o sucesso da meta; ainda, as

expectativas de cada um em relação às contribuições dos colegas.

A minha constatação é que essas expectativas são, na maioria das vezes,

depositadas na pessoa. Na maioria dos casos, não são considerados os demais

agentes e atores que fazem parte da realização daquela meta, a cobrança dos

resultados recai sob o indivíduo isolado do seu grupo. No entanto, reconheço que

a prática de discutir e negociar as metas com a chefia, juntamente com toda a

equipe, é um exercício que, no longo prazo, pode desenvolver uma relação em

que a cooperação poderá estar mais presente do que a competição que

presenciamos hoje. Salvo por situações em que a chefia seja extremamente

autoritária ou que o subordinado não encontre significado no que faz, essas

negociações em períodos entre seis e oito meses podem desenvolver um maior e

melhor conhecimento de ambos em termos de si mesmos e, também, do trabalho.

A preocupação demonstrada pelos avaliandos da Organização A em

"diferenciar' as pessoas, denota o arraigado credo de que é possível "medir" a

contribuição de cada um nos resultados alcançados. Acreditam que umas

pessoas se comprometem mais do que outras com os objetivos organizacionais.

É bem possível que assim o seja, mas não se tem como fazer uma pessoa

comprometer-se com algo simplesmente baixando um novo "decreto". É

interessante destacar o fato de que assiduidade e pontualidade eram os dois

fatores mais cobrados no antigo modelo dessa empresa, e ainda se mostram

bastante evidenciados nas condutas de muitos chefes que cobram presença e

108

permanência do empregado ainda que o momento seja de pouco trabalho.

109

QUADRO 11

SUGESTÕES A RESPEITO DE MUDANÇAS GLOBAIS NA EMPRESA

EMPRESA A

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C

D

E

F

Q U E S T A O: Se você hoie fosse o Presidente da emp-resa, o Que mudaria?

AVALIADORES AVALlANDOS Incentivo a um grande trabalho de mfdia. Criar um canal de comunicação de forma que a empresa pudesse fortalecer suas relações com os funcionários e com a sociedade em geral.

Abrir um canal de informações diretamente ligado aos meios de comuni-cação a fim de mostrar a importância das pesquisas desenvolvidas à toda a população e ao mundo.

Criar instrumentos e critérios para punir aqueles que deve/precisam ser punidos. Acabar com a estabilidade funcional que assegura a permanência de muitos que não acrescentam nada à instituição. Desenvolver um programa que levasse os empregados de todos os nfveis participarem ao máximo no comando da empresa. Aumentar enormemente o número de treina-mentos comporta mentais. Mudar a postura protecionista que a empresa tem com os empreQados. Definir critérios para: como tratar os empregados, como tratar os fomecedores, como continuar a tratar o meio ambiente onde a empresa está inserida considerando-se o lado da responsabilidade social da empresa. Selecionar interna e externamente pessoas que acreditassem nesses critérios para trabalhar na empresa. Transformaria a empresa em muitas empresas menores. Coisas muito grande tomam a gestão e o contato humano mais diffceis e mais pobres. Trabalharia mais os valores, as posturas o clima e o ambiente organizacional. As pessoas são bem mais produtivas quanto mais estejam trabalhando num clima estimulante com metas desafiadoras, onde pelas possam se satisfazer enquanto "pessoa'.

Criar comissões de estudo com representantes de todo o Sistema para sentir os anseios de todos e não repetir erros anteriores de dicisôes autoritárias. Mostrar a empresa à população brasileira: seus projetos, pesquisas e todo o grande trabalho estratéaico aue desenvolve. Construir um "Iobby" para facilitar as aprovações de leis e decretos nos âmbi-tos Federal, Estadual e Municipal, de assuntos de extremo interesse de todos. Tornar a instituição mais "leve", descen-tralizando funções de apoio e adminis-trativas. Conseguir formas de mostrar aos brasileiros e também ao mundo a importância dos trabalhos e pesquisas desenvolvidos pela empresa mais singular do planeta.

Mudar o amadorismo que existe em determinadas situações. iniciar um estudo para encontrar uma nova forma para a comunicação intema, atualmente comunica muito pouco. Mudar a empresa do bairro onde está localizada, o bairro não é de muita saúde.

Pensar em novas maneiras de trabalhar a burocracia. Dar mais liberdade às pes-soas para realizarem seus trabalhos. A comunicação da empresa para os seus empregados é muito morosa, pensaria em outras maneiras para fazer certos encaminhamentos.

Em primeiro lugar mudar a relação patrão empregado, deve existir mais flexibilidade nas situações do dia-a-dia. As comunicações são pouco objetivas ae muito burocratizadas é preciso torná-Ias mais objetivas e mais rápidas.

1 1 0

Esta questão teve o propósito de investigar que valores esses atores

estariam visualizando introduzir nas atuais relações de trabalho que pudessem

demonstrar uma possível apreensão das propostas do paradigma emergente.

Os avaliadores, enquanto mandatários, estariam preocupados com os

seguintes pontos: criar um sistema seguro de punição, abrir um canal de

comunicação com a população, desenvolvimento de clima estimulante com metas

desafiadoras, aumento de treinamentos comportamentais, participação dos

empregados nos rumos da organização, transformação de grandes empresas em

pequenas organizações, definir critérios de responsabilidade social, revisão da

postura protecionista e paternalista que as empresas têm diante dos

empregados.

De acordo com os avaliandos, enquanto presidente da organização, seria

importante realizar as seguintes mudanças: mostrar na cara" da organização para

a população brasileira; introduzir a idéia do lobby em assuntos de extremo

interesse das estatais e, consequentemente, da população; flexibilizar a relação

patrão-empregado; a comunicação interna deve ser mais objetiva e comunicar

mesmo, e nova maneira de trabalhar a burocracia. Essas opiniões puderam

mostrar alguns pontos fracos tanto nas estatais quanto nas empresas do setor

privado. Um ponto fraco detectado nas empresas estatais é a falta de

comunicação com a população brasileira de uma forma geral. O povo é o patrão

e o cliente dessas organizações e talvez pela imensidão do país aliado ao

pequeno grau de exigência e cobrança deste patrão-cliente, não haja um certo

esforço na manutenção de um diálogo constante.

No caso das empresas privadas, ao contrário das estatais, o ponto fraco é a

comunicação intema. Esse aspecto foi enfatizado por muitas pessoas nas

1 1 1

diferentes organizações. Na empresas de grande porte essa questão fica mais

agravada tendo em vista o número de pessoas que deve conhecer o teor da

comunicação. Além disso, a estrutura burocratizada mais em umas do que em

outras, dificulta o fluxo, acarretando demoras e até prejuízos tanto para as

pessoas quanto para as empresas. Para os avaliandos o sistema não comunica

direito levando-os a cometerem erros que, na verdade, são resultados da

incompetência do sistema.

o país está vivenciando um momento de privatização de várias empresas

públicas, muitas inclusive, que apresentavam resultados financeiros positivos.

Penso que a grande necessidade de falar com a população brasileira

demonstrada por todas as estatais pode estar demonstrando certa insegurança

dos seus empregados quanto aos rumos que cada uma delas poderá tomar

nesse processo. A esperança dos entrevistados era de que se o povo

compreendesse a importância da existência de cada uma delas, sairia em defesa

das mesmas, engrossando o grupo das pessoas interessadas na manutenção

desses patrimônios.

Talvez essa devesse ter sido a postura das empresas que têm como patrão

e cliente o próprio povo. Porém, o que se presenciou até hoje foi um verdadeiro

descaso de alguns mandatários, em prestar contas do que faz e para quem faz o

trabalho. Se por um lado esse fato pode ser explicado por um dos traços mais

marcantes da população brasileira: vergonha de cobrar os próprios direitos, por

outro lado, tem-se um modelo de administração públ ica autoritário e centralizador

que considera os atos praticados inquestionáveis por aqueles que "não fazem

parte" do poder.

112

De modo geral, os entrevistandos não sairam de sugestões que levariam a

pequenas alterações funcionais. Na minha percepção poucas foram as sugestões

que apontam alterações substantivas.

Os agentes entrevistados, na sua maioria, ainda não vêem claramente a

mudança de paradigmas na sociedade. Aos seus olhos, essa mudança

apresentava-se como as "figuras ocultas". Porém, após ouvirem falar sobre as

idéias de autores como Capra, Guerreiro Ramos, Ferguson, entre outros, as

figuras pareceram ficar menos ocultas, mas logo vinha a pergunta: "como"?

"Como vamos fazer diferente?" Essa questão demonstra a dificuldade que as

pessoas têm, de maneira geral, para pensar em algo que já não seja receita ou

regra estabelecida. A necessidade é objetivar qualquer proposta de mudança no

sentido de esclarecer prós e contras antecipadamente.

Entre as sugestões de mudanças consideradas substantivas, merecem ser

mencionadas as seguintes:

- "transformar grandes empresas em várias pequenas organizações;

- mudar a 'cara' e o formato da comunicação interna;

- criar critérios de responsabilidade social a serem apreendidos pela empresa.

- desenvolver programas que levassem os trabalhadores a participarem ao máximo do controle das empresas.

- apontar a necessidade de se introduzir na empresa novas formas de gerenciar os recursos humanos".

113

5.1 .3 SíNTESE DAS RESPOSTAS ÀS QUESTÕES DO ROTEIRO DE ENTREVISTA

As opiniões de avaliadores e avaliandos anteriormente apresentadas e

analisadas possuem alguns pontos comuns. Acredito ser de suma importância

expor a síntese desses pontos que retratam as informações dos entrevistados

sob a lente da pesquisadora.

Questão 01 : Qual a avaliação que você faz das atuais relações de

trabalho entre a empresa e os seus empregados?

A pesquisa pode constatar que as relações de trabalho nas organizações

que fazem parte da amostra é basicamente paternalista e autoritária. Se por um

lado esta relação é cõmoda aos funcionários e até certo ponto interessante para

aqueles que preferem absterem-se da responsabilidade das próprias ações, de

outro lado exige de cada ator uma obediência cega. Afinal de contas a

divergência em uma relação paternalista é inaceitável. Sabe-se atualmente que

esse tipo de relação é muito pobre no que se refere à inovação e leva as pessoas

a não ousarem em termos de repensarem novas possibilidades frente às

exigências e ameaças que se apresentam cotidianamente.

Nas empresas pesquisadas, a distância entre discurso e prática ficou bem

evidente. O componente controle e a percepção de que o homem é só Recurso

Humano é muito forte nas atuais relações de trabalho. Há necessidade de

desenvolver um "pacto" interno, em que a valorização do trabalhador seja um

passo inicial e pré-requisito para qualquer segmento - seja público ou privado -

rumo a uma transformação nas atuais relações. Essa transformação poderia

possibilitar às organizações a abertura de espaços para o desenvolvimento da

responsabilidade subjetiva, bem como para a util ização de outras racionalidades,

1 14

além da funcional/instrumental, onde seja possível vivenciar emoções,

expectativas e a intuição das pessoas.

Questão 02: Cite algumas sugestões que você daria no sentido de

melhorar essas relações.

Alguns dos atores pensam que a "organização" deve deixar claro o que

realmente está buscando. Dessa forma vêem possibilidades de optarem entre

continuar a "fazer aqui lo que deve ser feito" ou procurar uma outra forma para

realizarem a contribuição social necessária e buscarem a própria sobrevivência.

Questão 03: Para que efetivamente houvessem as mudanças que você

considera importante nas atuais relações de trabalho, o que você ofereceria

de si mesmo para facilitar a introdução dessas mudanças?

Foi interessante as respostas dadas a esta questão. Parece haver uma

certa sintonia entre as expectativas de ambos. Se de um lado os avaliadores

pensam em abrir-se ao diálogo, de outro lado os avaliandos estariam abertos a

cooperarem, a ousarem mais e até mesmo a se comprometerem com as

mudanças exequíveis.

Questões 04 e 05:Se você tivesse que definir Avaliação de

Desempenho, como definiria? Você acha importante a existência de um

programa formal de Avaliação de Desempenho? Por que?

Tanto avaliadores quanto avaliandos apresentaram conceitos que estão

bem próximos daqueles apresentados na literatura pesquisada. No entanto,

quando falam da importância, parece indicarem a necessidade de dialogarem

1 15

mais e talvez a existência de um momento formalmente definido e aprovado no

calendário da organização dá uma certa tranquil idade da continuidade desse

espaço.

Percebe-se que as práticas de avaliação de desempenho ainda está o com

um enfoque mecanicista, onde "ser humano" é apenas mais um dos "recursos"

necessários ao atingimento dos objetivos estritamente organizacionais. é

importante considerar que o homem é recurso sim nas organizações produtivas,

porém, não só recurso. Na realidade o ser humano é muito mais do que simples

"peça" que faz as "máquinas" produzirem com eficiência e lucratividade.

Questão 06: Qual deveria ser o objetivo mais importante da Avaliação

de Desempenho?

As entrevistas puderam evidenciar que um objetivo comum aos programas

de avaliação de desempenho, nessas empresas, é colher subsídios para

premiação ou punição de empregados, principalmente àqueles de nível mais

baixo na hierarquia de poder, seja aumentando o salário ou outras vantagens,

seja recomendando treinamentos específicos, seja demitindo ou até mesmo

ridicularizando o empregado frente aos colegas.

1 16

Questão 07: Você sabe qual é o método de Avaliação de Desempenho

adotado pela empresa? Fale um pouco a respeito.

A pesquisa pode mostrar que as empresas utilizam-se de diferentes

métodos de avaliação cujos resultados, na realidade, apenas definem uma

diferenciação entre funcionários - os "bons", os "medianos" e os "ruins",

eventualmente os "excelentes" e os "péssimos·. Ainda que tenham sido negados,

e até "excomungados", os métodos de distribuição forçada e da curva normal,

pude constatar que os resultados dos métodos utilizados em todas as empresas

pesquisadas acabam caindo forçosamente nestes dois. Hoje com nova

"roupagem", nomenclaturas diferentes, porém a mesma filosofia. Isso acontece

em parte pela própria concepção dos modelos pesquisados e também pelo hábito

de classificar as pessoas dentro das organizações, como um dos mecanismos de

controle.

Questões 08 e 09: Pensando no atual modelo de Avaliação existente na

empresa, o que você acha que deve mudar? E o que você acha que não

deve mudar?

De certo modo, as sugestões de mudanças de ambos os agentes,

demonstraram um certo apego ao atual modelo, muitas vezes criticado pelos

mesmos. À partir das respostas pode-se constatar que as sugestões do que

muda e do que não muda no modelo vigente é que muita coisa do "velho" deve

ser mexido para continuar exatamente como sempre foi.

Quando os avaliadores e avaliandos apontam aspectos que não devem

sofrer alteração: concepção do modelo e do instrumento e filosofia de punir e de

apontar as diferenças individuais, mostram que as propostas de mudança são

1 1 7

simples "maquiagens", dado que é impossível fazer uma diferenciação justa do

quanto cada um, individualmente, contribuiu para que algo fosse ou não

realizado.

Questões 1 O e 1 1 : Como você conceitua qualidade de serviço? E como

conceitua qualidade de vida?

Parece não estar presente nem na cabeça dos superiores e nem dos

subordinados um relacionamento entre qualidade de vida e qualidade de serviço.

Parecem dois fatos diferentes que não se complementam.

As abordagens de qualidade em todas as empresas estão intimamente

ligadas aos discursos organizacionais que supervalorizam o planejamento, o

controle e o conhecimento técnico-organizacional, bem como a uniformidade nos

procedimentos, impessoalidade, etc. A preocupação é fazer o que tem que ser

feito e parece não haver clima para a pessoa questionar o que faz, como faz e

ver se pode ser diferente. Não está clara, na minha leitura, uma preocupação de

buscar qualidade de serviço como um dos fatores que complementa a qualidade

de vida.

Em todas as empresas havia um programa de qualidade sendo pensado, em

implantação ou já implantado. Os objetivos desses programas são, entre outros:

reciclagem de papel, plástico e outros materiais, o atendimento de clientes

internos e externos dentro de prazos razoáveis, ao menor custo e, se possível,

com o mínimo de esforço.

Esses objetivos são incompatáveis se o foco da qualidade for a

preocupação com uma vida de qualidade. Isso porque os clientes, sejam internos

118

ou externos, podem exigir determinados "serviços ou produtos" que não podem

ser atendidos e/ou produzidos por uma série de limitações da empresa e até

mesmo por se mostrarem anti-éticos. Isso poderia gerar expectativas não

conciliáveis e, portanto, no atendidas.

De qualquer forma, este movimento identificado em torno da qualidade pode

estar significando o in ício de um processo que poderá possibilitar o repensar das

atuais práticas e instrumentos de avaliação de desempenho, e,

consequentemente, das relações de trabalho nas organizações.

Questão 1 2 : Se você pudesse mudar alguma coisa aqui dentro da

empresa - fosse o presidente por exemplo - o que você mudaria na

organização como um todo?

Um ponto comum detectado nesta questão é o desconforto demonstrado por

ambos os grupos, a respeito do tamanho da organização, inclusive com

indicações para realizar divisão em empresas menores. No caso da empresa F

seria o desdobramento das grandes empresas do grupo, e no caso da

Organização A, seria a divisão dos grandes departamentos que constituem o

Sistema em estruturas mais leves e menores. Já a Organização o D tem por

princípio abrir uma nova empresa sempre que atingir um número X de

empregados e/ou ultrapassar um limite Y de faturamento.

Essa preocupação com a dimensão da estrutura é saudável se se

considerar que a possibilidade de uma relação mais humana é mais provável em

grupos menores de pessoas. Ainda há que se considerar que em pequenas

estruturas há possibilidades de um maior entrosamento entre os atores, uma vez

que a própria proximidade contribui para que as comunicações e informações

119

sejam questionadas em "tempo real" ou imediatamente.

Percebi que há uma clara dificuldade em objetivar instrumentos que possam

avaliar o desempenho nas estatais tanto a nível individual quanto institucional,

uma vez que todas estão voltadas para pesquisa científica. Uma destas

organizações, além de pesquisa, desenvolve trabalhos na área de saúde pública

e do ensino em vários níveis. Deve-se destacar que trabalhos voltados para a

pesquisa, saúde e ensino são trabalhos diários e contínuos que só poderáo ter os

resultados/produtos medidos/comparados a longo prazo. São resultados

qualitativos, muito mais do que quantitativos e no caso, essas empresas têm

como preocupação básica proporcionar bem estar a toda sociedade.

o país está vivenciando um momento de privatização de várias empresas

públicas, muitas inclusive, que apresentavam resultados financeiros positivos.

Penso que a grande necessidade de falar com a população brasileira

demonstrada por todas as estatais pode estar demonstrando certa insegurança

dos seus empregados quanto aos rumos que cada uma delas poderá tomar

nesse processo. A esperança dos entrevistados era de que se o povo

compreendesse a importância da existência de cada uma delas, sairia em defesa

das mesmas, engrossando o grupo das pessoas interessadas na manutenção

desses patrimônios.

120

Talvez essa devesse ter sido a postura das empresas que têm como patrão

e cliente o próprio povo. Porém, o que se presenciou até hoje foi um verdadeiro

descaso de alguns mandatários, em prestar contas do que faz e para quem faz o

trabalho. Se por um lado esse fato pode ser explicado por um dos traços mais

marcantes da população brasileira: vergonha de cobrar os próprios direitos, por

outro lado, tem-se um modelo de administração pública autoritário e centralizador

que considera os atos praticados inquestionáveis por aqueles que "não fazem

parte" do poder.

É interessante realçar que os avaliadores unanimemente vêem a

organização conforme o discurso organizacional existente. Como já falado em

capítulos anteriores, as realidades criadas pelos homens são introjetadas e

reificadas por outros homens levando-os a aceitarem-nas como "natural". É longo

prazo, este comportamento pode ser prejudicial ao próprio lucro da organização

uma vez que impede que as pessoas questionem os "porquês", "para quês" e

"para quem", levando-as, na maioria das vezes, a preocupar-se exclusivamente

com os "como". No modelo vigente onde o lucro é a meta final e "única" nas

organizações, este poderia ser ainda maior caso as pessoas pudessem

questionar, repensar, criar, errar e utilizar-se, também, de sua racionalidade

substantiva em situações cotidianas no ambiente de trabalho.

No que tange ao entendimento das propostas do novo paradigma, os atores

entrevistados, tanto no papel de avaliador quanto de avaliando, demonstraram

certo reducionismo frente ao conceito de paradigma. Um exemplo bastante

impressionante é o da empresa "D".

121

Durante as entrevistas pude presenciar a apresentação de um trabalho

elaborado pelos próprios empregados da organização "D", a partir de um livro

doado pelo proprietário da empresa, prática comum a cada trimestre. A

explicação de Visão Holística foi a seguinte: Marketing é tudo e tudo é marketing.

A frase fora utilizada no sentido de mostrar a todos a necessidade de melhorar e

selar a imagem da empresa tanto para os clientes internos como para os

externos. Isso significava que todos deveriam reforçar diária e continuamente a

imagem de Qualidade que a empresa quer ter, tornando-se necessário também,

efetuar monitoração dos clientes para sentirem o hiato existente entre as opiniões

destes e a imagem projetada pela empresa. Desse modo, os funcionários são

todos levados a reforçar a idéia de modo a não deixar dúvidas a respeito daquela

imagem pretendida pela empresa.

Essa apresentação foi um dos maiores reducionismos do conceito de visão

holística que já pude presenciar, ficando óbvio que nem o conceito de paradigma

e nem o de transição paradigmática estavam claros para essas pessoas. E esta

era a única empresa, entre as seis pesquisadas, que estava trabalhando os

novos conceitos de administração voltados para as idéias do novo paradigma.

5.2 BUSCA DE CAMINHOS ALTERNATIVOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PARADIGMA HOLíSTICO

Embora a proposta inicial fosse buscar novos caminhos para a avaliação de

desempenho não foi possível ainda no escopo deste trabalho chegar a tais

caminhos. A revisão de literatura, a interação com os atores relevantes e minha

reflexões não perm itiram traçar modelos alternativos. Reconheço agora que a

meta era ousada em demasia.

122

No entanto, foi possível levantar uma série de aspectos que considero

imprescindíveis perspassarem os modelos de avaliação de desempenho na

perspectiva do novo paradigma. É importante dizer, contudo, que não há clareza

e nem poderia haver quanto a perduração ou não da avaliação de desempenho

no paradigma emergente. Primeiro porque este se mostra muito mais como um

ideal do que uma realidade totalmente manifestada. Segundo porque pelo seu

caráter holístico o novo paradigma não se propõe a descartar nada a "priori".

Passo agora então a descrever os aspectos captados que, na minha

opinião, poderão influenciar qualquer modelo de avaliação de desempenho:

a. Transparência

É importante que haja transparência entre as partes quanto aos critérios

adotados, objetivos visados, regras escolhidas, ou seja, que o contrato entre

duas ou mais partes representado pela avaliação de desempenho seja de pleno

conhecimento e acordo das partes envolvidas.

b. Adequação de Instrumentos

A avaliação de desempenho tem se debatido com, pelo menos, dois

objetivos inconciliáveis: 1 ) crescimento das pessoas e 2) distribuição dos

recursos escassos da organização.

Não se pode usar um mesmo instrumento para atingir objetivos distintos.

Não se trata de decidir pela exclusão de um dos dois objetivos uma vez que

ambos são necessários à organização. Parece ser preciso criar modelos distintos

que coexistam na empresa: um para atender a necessidade de distribuir recursos

escassos a exemplo de promoções, distribuição de lucros etc e outro, de

natureza bem distinta, que alavanque o crescimento pessoai.

123

No caso de avaliação de desempenho para fins de distribuição de recursos

escassos (dinheiro) seja feita com critérios que considerem o resultado do

trabalho. Neste caso o que importaria seria o desempenho do grupo.

Sendo bem avaliado, o grupo faria juz a um determ inado montante desses

recursos escassos da empresa, os quais seriam rateados de acordo com critérios

a serem criados internamente, de preferência, dentro do próprio grupo.

Quanto a avaliação com o objetivo de propiciar crescimento pessoal o foco

deveria ser no indivíduo, possibilitando uma auto-avaliação que o levasse a:

melhor se conhecer; melhor se aceitar; diminuir o seu medo; desenvolver mais

confiança em si próprio; auto-desenvolver-se; realizar auto-crítica; conhecer os

limites de sua responsabilidade que o faz "realizar" algo sem que haja

necessidade de "mandantes".

c. Feedback Múltiplo

Na perspectiva de se avaliar seres humanos há que se criticar que o

exercício de avaliação de desempenho seja reservado apenas ao superior. É

uma maneira de privar os membros da equipe da diversidade e da riqueza de

receber feedbacks múltiplos, que todos podem ter no processo de avaliação

mútua de baixo para cima, de cima para baixo, transversalmente,

horizontalmente.

124

O feedback múltiplo visa superar o ranço autoritário da relação linear

superior-subordinado. Se considerar a avaliação de desempenho como um

momento em que um "espelho" representado pela figura do avaliador é colocado,

este tipo de feedback pode permitir a multiplicação dos "espelhos" (diversos

outros), substituindo o grande Outro atualmente representado pelo superior.

Há que se ter em mente principalmente no paradigma holístico que a

avaliação de desempenho deve incorporar opiniões de clientes externos e outros

públicos.

Contudo, sabendo de antemão, que o ser humano é muito complexo e

considerando as interações naturais do feedback múltiplo não há como negar a

dificuldade na sua implementação. Porém, considerando-se os valores e

características do novo paradigma, pode-se vislumbrar possibilidade de

aceitação da complexidade do Real. Isso pode significar uma nova relação de

trabalho onde as partes têm espaço para reconhecer que qualquer que seja o

modelo adotado, será sempre apenas um modelo passível de crítica e de

alterações continuamente.

d. Facilitador ao Aprendizado

Um importante aspecto a ser considerado é o de aprendizado ligado à

prática de AD. É importante que as pessoas possam perceber o seu crescimento

em relação a si mesmo em diferentes tempos. Assim também é importante que a

pessoa possa refletir sobre fatos que não deram certo 1 00% em determinado

momento ou período. São descobertas intransferíveis que só têm sentido para a

própria pessoa.

125

Não há como negar que só pode ser considerado "culpado" aquele que tem

consciência da culpa. Essa consciência pode ser possível caso o empregado

tenha espaço para refletir sobre o que fez/faz, o que não fez/faz e por quê.

Para finalizar, quaisquer que sejam outros aspectos a balizarem modelos

alternativos de avaliação de desempenho no contexto do novo paradigma, esta

deverá ser idealmente uma experiência enriquecedora. O sofrimento e a

devastação pessoal que, muitas vezes, causa no contexto atual deverão virar

uma página do passado.

CAPíTULO 6

COMENTÁRIOS FINAIS

127

6.1 CONCLUSÕES

Na busca de respostas à metaquestão formulada - Haveria possibilidades de

superar a alienação das pessoas? - cheguei ao tema central desta dissertação,

cujo objetivo principal foi questionar os atuais pressupostos em que se

fundamentam as relações de trabalho e vislumbrar caminhos alternativos. Esses

caminhos levariam a novas relações de trabalho onde a preocupação é o resgate

do "homem concreto" no sentido de possibilitar a perduração das próprias

organizações produtivas. O atual conflito dialético entre patrão e empregado deixa

de ter sentido se se considerar que na falta de qualquer um dos dois, inexiste a

organização.

Na perspectiva do paradigma holístico alguns dos valores que ainda

prevalecem no interior das organizações - competição, domínio, concorrência e

preocupação com a quantidade - mostram-se dissonantes para uma nova vida em

sociedade. A dissonância se revela quando se percebe que esses valores

determinam os atuais pressupostos que imperam a vida social, e não têm

equalizado os grandes problemas da humanidade (pobreza, degradação do meio

ambiente etc.). A ênfase a ser dada às relações de trabalho para uma nova era é o

comprometimento das pessoas com valores sociais fundamentais como a

cooperação, a generosidade e a solidariedade.

Dado que a amplitude da mataquestão poderia me levar a perder de vista a

busca inicial, foquei a temática Avaliação de Desempenho Humano na Empresa,

como fator determinado pelos valores e pressupostos vigentes na sociedade

organizacional.

128

Apoiaram esta dissertação: as teorias de administração, especificamente

àquelas voltadas à área de RH, e as propostas entituladas da "Nova Era". Estas

últimas vêm de várias áreas de conhecimento, tendo dado um caráter

multidisciplinar à pesquisa bibliográfica.

o "mergulho na realidade" permitiu algumas constatações e informações a

respeito dos programas de avaliação de desempenho e de qualidade total

atualmente desenvolvidos em seis organizações brasileiras. Permitiu, também,

perceber a existência de uma grande distância entre discurso e prática

organizacional.

Na tentativa de enriquecer a pesquisa considerei importante diversificar a

amostra entre os setores público e privado, empresas de grande e médio porte.

Isso porque acreditava que haveriam diferenças substanciais na prática de gestão

de pessoal entre elas. Ao analisar os resultados percebi que tanto as empresas de

um setor quanto do outro encontram-se bastante coerentes com as propostas

teóricas apresentadas. Quais sejam, considerar como avaliador apenas o chefe;

buscar sempre um culpado ainda que se proponha avaliar resultados; manter e

exigir de cada trabalhador comportamento e ação compatível ou acima de padrões

pré-estabelecidos; e utilizar-se dos resultados da avaliação para punir ou premiar

as pessoas.

É preciso deixar claro que os entrevistados, de forma geral, não conheciam o

sentido da palavra paradigma, tal como trabalhado nesta dissertação. O sentido

que imputavam à palavra era "modelo". Qualquer modelo ao qual se referiam,

diziam paradigma. Durante o período de entrevistas falei muito a respeito e,

sempre que solicitada, deixava textos sobre o assunto em diferentes empresas

nos diversos n íveis hierárquicos. Assim, pude perceber como uma das

129

organizações trabalhava com os seus funcionários o entendimento de paradigma e

da transição paradigmática.

A discussão a respeito dos paradigmas mecanicista e holístico e suas

diferenças, causou aos não iniciados com a terminologia e, conceitos que dela

decorrem, a sensação de que a organização viraria o próprio caos sem um

controle rígido e organizado das ações desenvolvidas pelos empregados. Sem

distinção, avaliadores e avaliandos, concordam que se "der moleza" haverá muita

gente se aproveitando para não fazer as coisas direito, embora houvesse

explicitado que a proposta do paradigma emergente não é simples quebra de

regra por si só, muito menos o abandono de todas as referências existentes. Foi

discutido que é muito mais do que tudo isso e há necessidade de se fazer

escolhas e reflexões a respeito de valores e características que já não têm mais

sentido e então, abandoná-los. Ainda, há que se tentar descobrir aqueles a serem

resgatados, uma vez que o modelo vigente trabalha muito com exclusões e, em

determinados momentos houve o abandono de "coisas" substantivas.

Se for considerado o fato de que os mesmos homens que fazem parte de

uma organização produtiva, são também, parte da sociedade, há que se esperar

um tempo para que possam entender e sentir que são parte e todo da organização

e da sociedade. A maioria das pessoas das empresas pesquisadas não

conseguem perceber claramente essa idéia de ser parte e todo. Não conseguem

saber ao certo o que a tarefa que desenvolvem diariamente teria a ver com os fins

organizacionais. Alguns sentem-se facilmente substituíveis e, por isso mesmo,

impotentes para sugerirem propostas que venham ser utilizadas pela empresa.

No momento em que iniciei a pesquisa as empresas que compõem a amostra

estavam discutindo os rumos que tomaria a Avaliação de Desempenho frente à

130

implantação dos programas de qual idade total, já que na teoria específica de

qualidade, há uma clara exigência de formação de equipe.

A questão da qualidade total aparece como "salvador da pátria" frente à

concorrência internacional e as exigências da economia global. Uma das formas

de as empresas brasileiras adequarem-se a esta "nova" realidade, seria

principalmente, através da implantação de um programa de qualidade total

internamente que exigia um novo arranjo.

Esses programas de qualidade implantados têm subjacente ao seu discurso

o respeito pelo ser humano, seja enquanto consumidor seja enquanto ator

organizacional, assumindo a existência de um homem racional, dono de seu

próprio destino dentro, e principalmente, fora da organização e de quem depende

a qualidade daquilo que produz. Dessa forma, os programas mostram-se

tentadores em função dos seus aspectos de uma nova relação entre trabalhador e

organização.

Apesar de os discursos estarem próximos ao que se deseja em termos de

relações entre "pessoas·, a realidade demonstrou uma grande distância entre

estes e a prática organizacional de avaliação. Fala-se em liberdade, criatividade

mas exige-se comportamento padronizado como uma das garantias de qualidade.

A preocupação está voltada para a redução dos custos, à diminuição das perdas e

do desperdício por intermediário da eliminação da necessidade de refazer um

trabalho "mal feito". Ou seja, por mais que os programas prometem não buscar

"culpados", eles ainda são frequentemente encontrados e tratados como tal. A

rigor, percebe-se que o discurso é mais atraente do que sua aplicação,

principalmente nas organizações de grande porte, nas quais não existe a real

garantia de entendimento, por toda a organização, das propostas preconizadas

1 3 1

pelos programas.

Atualmente as organizações pesquisadas não admitem que os empregados

"misturem" os próprios problemas com os da empresa. Disseram alguns dos

entrevistados que é preciso saber "separar", quer no papel de avaliador, quer no

de avaliando. Ainda que muitos tenham demonstrado interesse e até surpresa com

a possibilidade de dar um novo olhar nas atuais relações de trabalho e,

consequentemente, na avaliação de desempenho, não vêem como tarefa fácil

repassar essas idéias para os demais membros da empresa. Mesmo entre aqueles

que já haviam declarado certo desconforto com a forma habitual de administrar o

Ser Humano apenas como Recurso.

Independentemente do método de avaliação e do instrumento util izados nas

organizações, os resultados invariavelmente apontam os "bons", os "medianos" e

os "ruins". Raramente os "excelentes" ou os "péssimos". Essa prática tem levado o

trabalhador a acreditar que é necessário "alguém" descer para que o "outro" possa

subir. É uma relação linear entre o esforço individual e o resultado da avaliação

acaba conspirando contra a solidariedade e a cooperação entre colegas.

As empresas demonstraram uma grande preocupação em atingir "metas". O

foco é chegar ao final do processo a qualquer custo. Não valorizam o processo em

si e todo aprendizado que este possa propiciar. A ORGANIZAÇÃO D foi a única a

reconhecer que admite erros, porém, só daqueles que estejam tentando uma

inovação. No caso de rotinas "conhecidas", o erro é inadmissível. O maior

problema é que considera-se rotina "conhecida" toda aquela que já tenha sido

realizada na empresa por qualquer de seus empregados. Ou seja, se já foi feito,

todos têm que conhecer como fazer.

132

A idéia é fazer de uma possibilidade para realizar algo, uma regra básica

para tal. Isso contribui para que as pessoas, para não errarem, se conformem e

passem a aceitar aquela regra como a única ou melhor maneira de realizar seu

trabalho.

Os agentes das ORGANIZAÇÃO D a denominam de "modema" e

" inovadora". Dizem mesmo que a empresa está à frente do seu tempo porém, essa

modernidade está intimamente ligada à idéia de automação, e a inovação mostra

se como um trabalho de criar cada vez mais, dentro de "laboratórios",

necessidades para os consumidores. Necessidades estas que só podem ser

atendidas se "compradas" com dinheiro.

Destaco o fato de que na sociedade de mercado em que vivemos, os valores

utilitaristas reificados na mente dos cidadãos leva-os a perceberem a realidade

social constru ída pelo homem como "natural". Na medida em que as organizações

estão inseridas nesse contexto, os pesquisandos apresentaram visões que não

poderiam se mostrar tão diferentes.

Constatei, então, que as organizações pesquisadas, de modo geral, sofrem

de um grande reducionismo para enxergar as distorções a que submetem as

pessoas no ambiente de trabalho, quais sejam: perceber que conformismo é

oposto a criativo; a busca de uma meta é rígido demais; a organização perde

muito dinheiro porque preocupa-se demasiadamente com o lucro e, ainda,

compreender que o incentivo à competição é incoerente com troca de informações

internas.

Esse reducionismo contribui para a manutenção das "coisas" como elas

estão e também, para desenvolver um clima onde as pessoas são apenas

133

reprodutoras de ideologias e valores que em nada se assemelha àquilo que

realmente acreditam. No caso específico da Avaliação de Desempenho, as

organizações demonstraram grande preocupação em termos de novas formas,

estruturas e terminologias diferentes, mas os resultados são sempre os mesmos.

O empregado é penalizado individualmente por erros e problemas que, muitas

vezes, são do grupo e/ou de equipamentos e máquinas.

Compreendi que mudanças de forma, estrutura, nomenclatura, formulários . . .

impedem, na verdade, que mudanças substantivas sejam efetivadas. Como

resultado, não permite que os valores fundamentais e as características do

paradigma emergente sejam apreendidos. E pior, não há espaço para vivenciá-Ios.

Percebi , também, que os modelos de avaliação de desempenho em uma

concepção mais holística estão, ainda, de forma muito incipiente. Comparo-os a

focos de fogo espalhados por todos os lados. Entretanto, há uma grande

dificuldade de instrumental izá-los, uma vez que o novo paradigma não admite

"receitas" , e os empresários, reificados com as idéias do paradigma vigente estão

sempre perguntando "como"?

Este trabalho pretendia apontar alguns caminhos alternativos para a

avaliação de desempenho que, no entanto, não puderam ser alcançados no

escopo deste trabalho. Entretanto, foi possível identificar alguns aspectos

importantes que deveriam ser considerados em qualquer modelo de avaliação de

desempenho a ser adotado pelas organizações, tais como: transparência,

adequação de instrumentos, feedback múltiplo e facilitador ao aprendizado.

Não parece tarefa fácil uma mudança radical na mente dos cidadãos que

leve à transformação social tão necessária à coletividade. No entanto, é preciso

134

não perder de vista que, como toda mudança, a mudança de pressupostos tem um

horizonte de longo prazo. E mais que isto, trata-se de um compromisso a ser

conduzido permanentemente. Penso que a idéia de que a mudança só se torna

viável com o comprometimento da alta cúpula é errônea. Na perspectiva do

paradigma emergente cada um pode funcionar como um incentivador às

mudanças que considera necessárias.

o objetivo maior da transição paradigmática é atingir uma nova era onde

opostos excludentes comecem a ser encarados como complementares, uma vez

que formam a unidade. Assim também, pOderá ser possível perceber que os

múltiplos papéis, as múltiplas emoções, racionalidades, percepções e expectativas

vão formar um ser único, ímpar, inteiro. É a possibilidade de que "recursos" sejam

apenas os materiais. O homem passe a ser encarado como "ser humano".

6.2. RECOMENDAÇÕES

6.2. 1 As organizações produtivas, assim como as escolas, mantêm um currículo

de tarefas e de disciplinas, respectivamente, que se têm mostrado rígidos e

inflexíveis. Não há espaço para novos arranjos, novas concepções. Não há

condições para acompanhar mudanças constantes como ocorrem na realidade. Os

ensinamentos e os procedimentos vão se tornando obsoletos, inadequados,

retrógados e já não respondem mais às exigências do real. Parece-me oportuno

dizer que o momento exige uma nova postura. É preciso abrir-se para novas

questões e temáticas, no sentido de envolver os atores tanto educacionais quanto

organizacionais para iniciarem um processo de relacionamentos e

interrelacionamentos de vários saberes, conhecimentos, sentimentos e sentidos. O

paradigma holístico exige dos seres humanos uma nova postura frente a velhos

135

assuntos/temáticas. É preciso aprender a aprender. Isso significa abrir espaços

para o auto-conhecimento e para o conhecimento mútuo.

6.2.2 As organizações (escolar e produtiva) não podem mais simplesmente seguir

as "receitas" de livros-texto. As "receitas· podem ser úteis, porém são apenas

técnicas que dão conta do "como" fazer. Não abrem espaços para as pessoas a

questionarem para quem, para que, por quê. A criatividade deve ser a bússola

da organização sempre que esta considera oportuno iniciar um processo de

mudança com o objetivo de oferecer serviços/produtos/conhecimentos mais

adequados às necessidades percebidas. É mister que as empresas adotem, de

fato, uma nova fi losofia de relação de trabalho, e não apenas brandí-Ia como um

estandarte de comportamentos adequados, com o intuito de obter mais lucro.

6.2.3 No intuíto de se avaliar "seres humanos" há que se pensar em avaliar

resultados e não pessoas. Principalmente nos casos de avaliação de desempenho

voltada para distribuição dos escassos recursos das organizações. É preciso

buscar identificar o que falhou no desenvolvimento da tarefa e não tentar

encontrar "culpados". É mister lembrar que a avaliação com esse objetivo deve

focar o grupo.

6.2.4 As organizações devem considerar a possibilidade de utilizar a auto

avaliação como uma maneira para o desenvolvimento pessoal. Este tipo de

avaliação pode contribuir com a organização no sentido de aumentar a auto

estima, segurança das pessoas e utilização do próprio potencial. Além disso, a

auto-avaliação pode permitir ao indivíduo perceber o quanto evoluiu em relação a

si mesmo.

136

6.3. INDICAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS

No decorrer da pesquisa percebi unanim idade nas empresas estatais

pesquisadas quanto à inexistência/dificuldade em falar ao seu cliente, seja interno

ou externo. Nas empresas privadas aparecem, também, indícios da necessidade

de repensar a comunicação interna. Creio ser relevante e interessante

desenvolver estudos e pesquisas que contemplem essa preocupação nos dois

setores econômicos.

Um outro estudo relevante é descobrir organizações, públicas, privadas,

alternativas (ONG por exemplo) . . . que já estejam (sic) desenvolvendo e/ou

utilizando métodos ou modelos de avaliação de desempenho voltados aos seres

humanos não mais considerados meros fatores de produção.

Seria interessante estudar organizações que estejam adotando estruturas

flexíveis (não simplesmente funcionais), que permitam a introdução de novos

conceitos e novas concepções para acompanhar as mudanças ambientais

(sociais, econômicas, tecnológicas, ecológicas etc), no sentido de facilitar um

clima propício ao auto conhecimento e ao conhecimento mútuo dos atores

organizacionais.

Poderiam ser realizados estudos voltados ao conhecimento de organizações

(escolares ou prOdutivas) que estejam realizando programas de treinamento

visando a educação do indivíduo e não o simples adestramento. É preciso ir além

do "comportamento adequado'� levando a uma melhoria do indivíduo, da

organização, e, principalmente da sociedade.

137

Durante a pesquisa algumas questões apreendidas não foram possíveis ser

respondidas neste trabalho. Primeiro porque não faziam parte do objetivo inicial da

proposta e, também, porque as questões foram aparecendo durante o processo

em si. Acredito que são questões relevantes que poderiam suscitar interesse de

pesquisa.

Dentre essas questões destaco: Haveria técnicas essenciais a serem

apreendidas/aprendidas pelos trabalhadores para desenvolverem suas

atividades? Que ensinamentos devem ser transmitidos, ainda na escola, para

desenvolver as habilidades requeridas para determ inadas tarefas? Que subsídios

são dados às pessoas para que elas possam desenvolver o trabalho? Quais

deveriam ser os critérios para se chegar à descrição de uma tarefa? Como

desempenhar determinado papel no mundo organizacional considerando apenas

uma função específica desconectada do cenário em que se insere? Como não

considerar a dialética existente empresa-sociedade x sociedade-empresa?

Atualmente as organizações tendem a criar modelos de mudanças (cultura,

estrutura, processo, tecnologia etc) que são implantados abruptamente. Muitas

vezes as pessoas diretamente "atingidas" por tais mudanças sequer tomam

conhecimento prévio do fato. É um ato estanque, que parece independer de uma

série de outras ações sincronizadas. Esse comportamento, invariavelmente,

resulta em um período de desordem da ordem pré-estabelecida, ao qual alguns

autores denominam "momento caótico".

Parece relevante pesquisar os momentos caóticos organizacionais que,

embora naturais nos períodos de mudanças bruscas, não têm sido encarados

como passageiros pela grande maioria das pessoas. Desenvolvem um certo

desconforto nos envolvidos, e, muitas vezes, fá-los parar e voltar atrás. Inclusive e

138

principalmente naqueles que pensam que basta baixar um ou mais atos para que

tudo se transforme.

CAPíTULO 7

BIBLIOGRAFIA

140

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145

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A N E X O S

ANEXO 1

CARACTERíSTICAS E MODELOS DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A

147

Empresa brasileira criada em 1 953, com o objetivo principal de exploração do

petróleo, possui em seu quadro funcional, aproximadamente 50.000 funcionários.

No atual momento está tentando implantar internamente o conceito de

qualidade, entendido como qualidade de serviço interno e externo, qualidade de

vida no trabalho e fora dele, qualidade das relações com os funcionários e com os

demais membros da sociedade brasileira e mundial.

o discurso de busca de qualidade está permeando todas as áreas da

ORGANIZAÇÃO A, como não poderia deixar de ser, teve significativas

repercussões sobre a Diretoria de Recursos Humanos. Após praticamente três

décadas sem fazer grandes alterações em normas e procedimentos, foram criados

em 1 990 grupos de estudo com vistas à revisão geral em todas as normas.

No que diz respeito à avaliação de desempenho, por volta de 1 965, foi

formado um grupo de estudo no sentido de reformar e sistematizar o assunto.

Aquele primeiro trabalho, com algumas modificações, existe até hoje.

Inicialmente o grupo efetuou levantamento dos índices qualitativos e

quantitativos de descrição de cargos e de tarefas. Integrado a outras práticas de

Recursos Humanos, esse trabalho deu origem ao Boletim de Avaliação de

Eficiência. Através de índice produzido pelo Boletim, fazia-se uma avaliação

148

pontual, em que as pessoas recebiam determinado número de pontos. Esses

pontos, por sua vez, se enquadravam dentro de certo conceito, do que resultavam

algumas conseqüências.

Entre as conseqüências se destacariam: aumento de remuneração por mérito

e participação no lucro. Porém isto foi mudando ao longo dos anos, inclusive por

pressões externas à ORGANIZAÇÃO A. Assim, durante quinze anos,

aproximadamente, a avaliação de desempenho ficou associada apenas ao

aumento por mérito.

A avaliação pontual evoluiu para modelo conceitual, internamente

denominado SMI (Superior, Médio e Inferior). O sitema SMI foi baseado,

principalmente, na associação do desempenho do indivíduo com a distribuição da

curva normal, ou seja, o resultado esperado é uma distribuição na qual a maioria

dos funcionários teria desempenho médio, distribuindo os demais entre as

posições superiores e inferiores à média. Em cima dessa técnica foi montada a

lógica da progressão salarial da Empresa. Essa lógica permitia diferenciação na

velocidade da progressão de aumentos, compatível com a possibilidade financeira

da Empresa.

No entanto, essa prática foi se desgastando ao longo do tempo,

principalmente pelas grandes disfunções resultantes de distorções, associadas à

vinculação da avaliação de desempenho à curva forçada.

Os gerentes não tinham como fugir da curva forçada no momento de avaliar.

Mesmo numa sala onde só houvessem cinco pessoas, era preciso existir pelo

menos uma Inferior.

149

Rapidamente esse sistema começou a ser criticado e, como ocorre em outras

organizações que experimentaram a curva forçada, o conceito Superior foi

banalizado. Para não ser tomado como "mau" o gerente acabava avaliando uma

parcela significativa dos seus subordinados na posição Superior, criando assim

problema para a Empresa, porque essa parcela ficava muito maior do que

esperada. Para os empregados o conceito Médio passou a ser uma espécie de

punição.

A prática tinha ainda a desvantagem de os subordinados nem sequer

tomarem conhecimento nem da avaliação nem dos eventuais problemas

percebidos pelo chefe relativos ao seu trabalho.

É interessante salientar o fato de que, mesmo só havendo um programa para

todo o Sistema, as diferentes unidades acabavam criando modelos próprios mais

compatíveis, "decodificados" para a linguagem SMI.

Todas essas distorções ao longo dos anos, levaram a aumento na

velocidade da correção salarial que, por sua vez, acabou dando impacto maior nos

custos de pessoal.

Esses motivos alimentaram demanda do corpo de empregados por mudanças

nos critérios de avaliação de desempenho.

A primeira grande mudança foi a substituição do nome avaliação de

desempenho por gerenciamento do desempenho, dado que o primeiro nome tinha

uma conotação muito negativa.

1 50

O grupo de estudo responsável pelo novo modelo teve como preocupação

inicial discutir as diretrizes filosóficas que deveriam nortear o gerenciamento do

desempenho. Como resultado dessas discussões, ficaram acordadas as diretrizes

que norteariam o processo: participação, descentralização e continuidade.

Na concepção do novo modelo - gerenciamento do desempenho - iniciado

em 1 990, realizou-se pesquisas, debates e seminários a respeito do assunto, cujo

objetivo principal era o intercâmbio de experiência.

Para evitar os erros do passado, pensou-se utilizar dois sistemas distintos:

avaliação de resultados e a utilização de fatores por desempenho onde fosse

conveniente complementar o resultado. Esses fatores, porém, deveriam ser

bastante específicos e estarem ligados à realidade do órgão, equipe ou do próprio

indivíduo. Pensou-se que, no caso de explicitar fatores corporativos, estes

estariam associados a princípios de ambiência organizacional (cultura e clima).

Dessa maneira, foram escolhidos três princípios de ambiência

organizacional: comprometimento com o resultado, satisfação do cliente e

melhoria contínua, para associar-se aos fatores de desempenho corporativo.

Esses fatores estão fortemente ligados à idéia de qualidade.

ANEXO 2

CARACTERíSTICA E MODELO DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO B

151

A ORGANIZAÇÃO B, fundada no início do século por um médico sanitarista

altamente preocupado com o quadro sanitário àquela época, está voltada para as

áreas de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, Ensino, Produção, Qual idade

e Meio Ambiente, Serviços Assistenciais de Referência e Desenvolvimento

Institucional. Possui atualmente cerca de 3.300 funcionários.

O compromisso da ORGANIZAÇÃO B, em linhas gerais, consiste em

fornecer à sociedade respostas às demandas colocadas pelo quadro sanitário

nacional. No âmbito do Desenvolvimento Tecnológico, a ORGANIZAÇÃO B vem

apresentando uma série de novas tecnologias que abarcam os mais complexos

campos da saúde, o que denota a diversidade de sua atuação.

Dentre as atividades o ensino tem peso signif icativo, caracterizando a

instituição como importante formador de recursos humanos na área de saúde

pública. Forma recursos humanos em níveis médio e de pós-graduação (nstricto

sensun e "lato sensun) em diferentes áreas de especialização, além de ofertar

estágios para aperfeiçoamento e especialização em nível técnico, superior e

médio. Desenvolve ainda atividades de extensão, consultoria e assessoramento

na área de saúde.

É centro de referência da Organização Mundial da Saúde em

esquistossomose, doença de chagas, para o isolamento e caracterização de

retrovírus (HIV) e para o controle da peste bubônica no país. Constitui-se em um

1 52

dos principais centros nacionais de biotecnologia aplicada à saúde, e o principal

centro de desenvolvimento de tecnologia e produção de imunobiológicos da

América do Sul. Contribui com 1 00% da oferta nacional e 80% da oferta mundial

de vacina contra febre amarela, assim como 1 00% de oferta nacional de vacina

contra sarampo, meningite meningocócica A e C, cólera e febre tifóide. Produz

"kits" para diagnóstico da AIDS, leptopirose, rubéola, hepatite B e doença de

chagas.

Conta com uma unidade técnica responsável pela produção de

medicamentos e pelo desenvolvimento tecnológico de matéria-prima farmacêutica,

de origem sintética e natural. Desenvolve tecnologias e metodologias de

referência para a Rede Nacional de Laboratórios de Controle de Qualidade em

Saúde. As análises de maior complexidade que realiza abrangem o conjunto dos

produtos afetos à Vigi lância Sanitária, tais como: alimentos, medicamentos,

imunobiológicos, sangue e hemoderivados, cosméticos, saneantes e outros.

Conta com um centro de pesquisa e preservação da memória nas áreas de

História da Saúde e das Ciências Biomédicas, desenvolvendo atividades de

organização e divulgação dos acervos documentais e museológicos, preservação

do patrimônio histórico da instituição e promoção cultural.

Objetivando um sistema que viabilizasse a contínua avaliação e

redirecionamento para o aperfeiçoamento contínuo do servidor e o atingimento

dos objetivos institucionais, criou-se em 1 989 um Plano de Classificação de

Cargos e Salários (PCCS). Todavia, com o novo regime instituido pela Lei

8. 1 1 2/90 de 1 1 . 1 2.90 - Regime Jurídico Único, este PCCS passou a não mais

atender às exigências da empresa.

1 53

Em 1 990 a Diretoria de Recursos Humanos iniciou a implantação de um

Sistema de Avaliação Funcional, através da aplicação do modelo alternativo que

permitiu, dentre outros resultados, visualizar a necessidade de se adotarem

instrumentos capazes de monitorar o desenvolvimento funcional, à luz do

comprometimento com objetivos de trabalho previamente traçados e da busca de

um sistema de gestão e qualificação da força de trabalho sob a ética do

desenvolvimento de recursos humanos.

Ao mesmo tempo, definiram-se como prioritários os seguintes programas:

modernização das ações de administração de recursos humanos; programa de

avaliação de resultados operacionais; fortalecimento da relação servidor/empresa;

programa de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos e programa de

otimização de clima organizacional.

o programa de avaliação de resultados operacionais tem como objetivos:

- desenvolver e implantar uma sistemática de avaliação contínua e consistente das ações desempenhadas pelos servidores e gerentes, levando em consideração as peculiaridades de cada unidade organizacional;

- elaborar, com efetiva participação dos servidores e gerentes, a programação de atividades de cada área/servidor, visando posterior avaliação destes e o fomecimento de subsídios para a avaliação intitucional; e

- extrair subsídios consistentes para o levantamento de necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos.

Foi instituido em 1 990 um Colegiado do Departamento de Recursos

Humanos para desenvolver o programa de avaliação alternativo, capaz de

atender, em tempo hábil, às ações de promoção horizontal e vertical, de acordo

com o previsto no PCCS. Esse programa deveria contemplar: metodologia,

1 54

critérios para avaliação de grupamento ocupacionalC) e indicação dos fatores de

avaliação.

Em termos de metodologia foram consideradas: escala gráfica, observação

direta e escolha forçada, face às características institucionais da Organização.

Quanto aos critérios, dada à complexidade e diversidade de cada área

finalística, o Colegiado optou pelo tratamento específico a cada uma delas

considerando os níveis: elementar (empregados com instrução até o primeiro grau

completo), médio (subordinados com instrução de segundo grau completo) e

superior (pessoal com nível de instrução de graduação e pós-graduação).

No que tange aos fatores de avaliação elaborou-se uma "grade" única de

distribuição aleatória das frases que traduziam o desempenho de cada

grupamento ocupacional, com a finalidade de unificar o processamento.

O Colegiado justificou a opção pelo método de escolha forçada: facilidade e

rapidez de aplicação; impessoalidade; adaptável ao objetiVO de execução conjunta

avaliador/avaliando; e ser um método pontuativo, favorecendo o uso imediato

como subsídio para os critérios de Progressão Vertical e Horizontal previstos no

pccs.

• Grupamento ocupacional é o conjunto de cargos agrupados segundo as suas principais atividades e a divisão do trabalho existente na organização. Por exemplo: administrativo, hospitalar etc.

ANEXO 3

CARACTERíSTICAS E MODELO DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO C

1 55

Empresa pública vinculada à Secretaria da Ciência e Tecnologia da

Presidência da República, com o objetivo principal de incentivar o

desenvolvimento científico e tecnológico do país. Possui atualmente, cerca de 650

funcionários.

Os clientes da ORGANIZAÇÃO C são organizações nacionais que se

vinculam às atividades de C&T, tais como empresas públicas e privadas,

universidades, institutos de pesquisa tecnológica, órgãos de governo e outros

agentes usuários ou produtores da inovação e candidatos à capacitação

tecnológica.

Para atingir seus objetivos a empresa dispõe de recursos oriundos de

diversas fontes. Entre elas o Tesouro Nacional, fundos especiais de

desenvolvimento, bancos nacionais e internacionais e outras agências financeiras

com as quais a mesma estabeleceu convênios, e entidades de cooperação técnica

bi e multilaterais.

Para a consecução dos seus objetivos, a ORGANIZAÇÃO C financia, apoia e

orienta os seguintes tipos de projetos: Pesquisa básica, Pesquisa aplicada,

Desenvolvimento experimental, Infra-estrutura de P&D, Transferência de

tecnologia, Comercialização pioneira, Estudos e projetos de pré-investimento e

Planejamento e Implantação de sistemas de qualidade.

156

No ano de 1 992 a ORGANIZAÇÃO C desenvolveu três projetos

internamente: planejamento estratégico, programa de qualidade e programa de

desenvolvimento integrado da força de trabalho.

O programa de desenvolvimento integrado da força de trabalho é uma forma

de avaliar o funcionário através de metas estipuladas por ele mesmo. Este

programa, desenvolvido durante todo o ano de 1 992, se resume no seguinte: o

funcionário no seu trabalho e através dele, define suas metas de desenvolvimento,

determina os prazos e os critérios de sua avaliação.

A essa etapa de definições seguem-se reuniões grupais para discutir o que

foi possível realizar e o que ficou pendente. Debatem-se ainda nas reuniões as

dificuldades para a consecução das metas propostas; levantam-se problemas e

causas, procurando colher contribuições de cada um a fim de minorar o problema

daqueles que, eventualmente, não conseguiram atingir a meta proposta

anteriormente e garantir a continuidade no projeto.

ANEXO 4


DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO D

1 57

A ORGANIZAÇÃO O iniciou suas atividades como prestadora de serviços na

área de assistência médica em fins de 1 978. É uma empresa com

aproximadamente 1 .500 funcionários e atualmente empresta o seu nome a um

grupo de dezessete empresas que atuam não só no ramo de saúde como também

em outras áreas, entre as quais destacam-se, marketing, turismo, refeição

convênio, propaganda e seguro. A empresa de refeição convênio atua em diversos

Estados do Brasil e também iniciou operações na Argentina.

Hoje a ORGANIZAÇÃO O-Assistência Médica existe em quatro Estados

brasileiros: Rio de Janeiro (matriz) , São Paulo, Brasília e Paraná

Uma das características marcantes do Grupo é a inovação e a valorização da

qualidade, tanto no que se refere ao aspecto técnico quanto ao aspecto humano.

Em 1 987 a empresa fundou um setor específico para trabalhar com qualidade. Foi

uma das pioneiras na implantação de um sistema de qualidade em empresa de

prestação de serviços.

Diante da dificuldade de medir qualidade no setor de prestação de serviços,

a empresa utiliza-se constantemente de dados levantados através de pesquisas a

respeito das percepções e expectativas dos clientes. Isso contribui para o

dinamismo, inovações, diferenciais oferecidos e novos produtos lançados pela

empresa.

Desde 1 982 a

1 58

empresa investe em treinamento, desenvolvimento,

aperfeiçoamento profissional e informatização. Os Recursos Humanos estão

ligados à própria estratégia da empresa. A avaliação tem como objetivo primordial

servir de input para a área de treinamento da empresa.

O modelo de avaliação de desempenho foi desenvolvido com base em uma

matriz em que "nove quadrantes" indicam qual a performance do empregado. Essa

matriz é dividida em duas categorias: Querer (8 fatores) e Competência ( 12

fatores). Vai então indicar a posição do empregado dentro de uma escala contínua

de O a 1 0. O resultado da avaliação é apontar uma performance suficiente,

mediana ou insuficiente.

A categoria Querer está relacionada à vontade ou seja, ao desejo de atingir

um objetivo, perseguindo resultados. Já a categoria Competência relaciona-se

com o talento. É a capacidade de concretizar desafios obtendo resultados com

alta qualidade.

Os avaliadores são: o próprio empregado, o seu chefe imediato e os seus

clientes internos. Mas a responsabilidade em informar o resultado ao funcionário e

ao órgão de Recursos Humanos é exclusiva do chefe imediato.

O intervalo entre duas avaliações consecutivas é de oito meses. E esse

tempo é destinado aos cursos e treinamentos que normalmente são indicados no

plano de ação de cada empregado.

ANEXO S


DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E

159

É fabricante e montadora de teclados para a indústria de informática e

automação. Iniciou suas operações industriais no final de 1 977 como um

empreendimento completamente vinculado a um esforço de nacionalização, que

contava para a sua sobrevivência com o apoio governamental. Conta hoje com

aproximadamente 280 empregados.

A ORGANIZAÇÃO E deslanchou rapidamente a partir da instituição de

reserva de mercado em 1 980, e do surgimento de um grande número de

fabricantes de mini e m icrocomputadores.

Em 1 978 possuia uma única fábrica de montagem e em julho de 1 985

possuia seis unidades, sendo três no bairro da Saúde (de plásticos, de circuitos

internos e mecânica), uma em Vicente de Carvalho (montagem dos teclados) e

duas em Manaus (componentes do teclado padrão PC e borrachas condutoras

para telefonia e condutores).

Quando a empresa começou a operar havia uma política de pessoal muito

"pessoal". Os sócios àquela época faziam questão de previlegiar pessoas que

fossem indicadas por funcionários da empresa. Essa política vigorou por muito

tempo.

Somente em 1 985 profissionalizou a Administração de Recursos Humanos

com a contratação de uma psicóloga que implantou o primeiro Plano de Cargos e

160

Salários na empresa. Ocorreram muitos problemas na elaboração do Plano de

Cargos e Salários. Criaram tantos níveis e cargos que de certa maneira

fragmentou mais ainda o trabalho.

Em 1 988 esse plano foi revisado, diminuindo-se o número de níveis e

tornando os cargos mais abrangentes. Nessa mesma época iniciou-se a falar em

avaliação de desempenho. Num primeiro momento a idéia era fazer uma

avaliação por resultados ou por objetivos.

Uma das Diretorias desenvolveu um modelo de avaliação de desempenho

que, tanto na opinião da chefia, como de alguns funcionários, era muito criativo,

democrático e realmente dava feedback construtivo a avaliador e avaliando.

Na construção dos fatores considerados na avaliação de cada empregado,

todos foram chamados a participar. Após algumas discussões ficou acordado que

a avaliação seria realizada em cima dos seguintes fatores: pontualidade,

assiduidade, capacidade de aprendizagem, segurança, qual idade do trabalho,

quantidade de trabalho, iniciativa, comportamento, cooperação e desempenho

global. Utilizou-se do padrão descritivo para explicitar o conteúdo dos fatores,

pontuando-os de O a 4, significando: O = Insuficiente, 1 = Fraco, 2 = Regular, 3 =

Bom e 4 = Ótimo.

A responsabilidade pela avaliação era repartida entre o chefe imediato e o

próprio empregado. Ambos, após a avaliação, sentavam-se para discutir cada

pontuação: pontos positivos e pontos a desenvolver, as falhas, suas possíveis

causas, e as alternativas para a solução dos problemas.

ANEXO 6


DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO F

161

É uma loja de Departamentos criada em 1 9 1 0 e hoje empresta seu nome ao

Grupo de Empresas do qual faz parte. A empresa passou por quatro fases

distintas. Apenas a atual fase, iniciada em 1 986 é considerada neste tópico.

o marco da fase atual é a transformação da ORGANIZAÇÃO F de empresa

moderna comercialmente, para uma empresa moderna empresarialmente. Isto

significa que a ernpresa era moderna em termos de técnicas de marketing,

compras, disposição de mercadorias, em seu público alvo, etc. Mas em termos de

gestão financeira, gestão de recursos humanos e planejamento global era muito

precária. Esses assuntos eram considerados secundários até que a ocorrência de

um desequilíbrio nessas funções acarretou sérios problemas na área comercial.

Iniciou-se assim o chamado processo de modernização do Grupo, caracterizado

por aumento do grau de profissionalização e descentralização, entre outros.

Em 1 988 foi idealizado um modelo de gestão para o Grupo, denominado de

PGE (Processo de Gestão Empresarial) base do no seguinte tripé: Planejamento,

Desenvolvimento Organizacional (DO) e Desenvolvimento de Recursos Humanos

(DRH). A ORGANIZAÇÃO F mantém essas três dimensões em uma mesma

Diretoria. Este modelo é inovador no mercado, pois na maioria das empresas o

planejamento está ligado à área Financeira e não à área de Recursos Humanos.

À época em que este modelo foi implantado, havia na empresa um outro

sistema de avaliação de desempenho, que não mais atendia o que se queria em

162

termos de avaliação. Esse sistema foi sendo abandonado e caiu em um período

de vácuo, durante o qual não houve avaliação de desempenho e nem

acompanhamento dos funcionários.

Na fase atual de descentralização acredita-se que cada unidade deva ter

mais autonomia, mais poder sob sua área de atuação. A Holding passou a

entender RH como assunto de interesse de cada empresa do Grupo, embora os

executivos de cada uma das empresas sejam considerados recursos estratégicos

da corporação, são administrados, acompanhados e desenvolvidos centralmente.

Preocupados com esse pessoal, a Holding resolveu inicialmente criar um

Programa de Avaliação de Desempenho para Executivos. Acredita-se que esses

executivos têm responsabilidade de desenvolver as pessoas que estão sob o seu

comando. Eles seriam reprodutores de uma filosofia de gestão. Dessa forma,

percebeu-se a necessidade de recrutar muito bem os executivos, alocá-los bem,

desenvolvê-los, mantê-los, avaliá-los e acompanhá-los. I sto tudo garantiria a força

motriz que espalharia pela organização (à época com 25.000 funcionários hoje

com 1 6.000) toda a filosofia da Holding.

Foi introduzida, então, a Avaliação de Desempenho dos Executivos. Como a

corporação está organizada de forma descentralizada em termos de recursos

humanos, o executivo é responsável pela avaliação e acompanhamento de cada

um dos funcionários de sua empresa. No entanto, a Diretoria de Planejamento,

Recursos Humanos e Orçamento da Holding é responsável pela avaliação,

desenvolvimento e acompanhamento dos executivos do Grupo.

Existe a figura do Acompanhador. A sua tarefa é dar apoio ao executivo e ao

seu avaliador. O modelo utilizado é simplesmente um roteiro de avaliação

163

composto de três elementos básicos, quais sejam: características profissionais

(conhecimentos), características interpessoais (habilidades) e características

pessoais (valores).

Há uma preocupação constante em selecionar executivos que se sintam

afinados com os valores e filosofia da corporação. Acredita-se que técnicas são

fáceis de serem ensinadas. O importante é ter nos quadros das empresas

pessoas íntegras.

Os resultados das avaliações servem como informação básica para o

encaminhamento do pessoal da alta gerência aos cursos de especialização, pós

graduação e de línguas estrangeiras. Ou ainda, para determ inar aqueles que

deverão participar em congressos, seminários e afins.

164

ANEXO 7

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1 . Qual a avaliação que você faz das atuais relações de trabalho entre a empresa e os seus empregados?

2. Cite algumas sugestões que você daria no sentido de melhorar essas relações.

3. Para que efetivamente houvessem as mudanças que você considera importante nas atuais relações de trabalho, o que você ofereceria de você mesmo para facilitar a introdução dessas mudanças?

4. Se você tivesse que definir Avaliação de Desempenho, como definiria?

5. Você acha importante a existência de um programa formal de Avaliação de Desempenho na empresa? Por que?

6. Qual deveria ser o objetivo mais importante da Avaliação de Desempenho?

7. Você sabe qual é o método de avaliação de desemepnho adotado pela empresa? Fale um pouco a respeito.

8. Pensando no atual modelo de avaliação existente na empresa, o que você acha que deve mudar?

9. E o que você acha que não deve mudar nesse modelo?

1 0. Como você conceitua qualidade de serviço?

1 1 . E como você conceitua qualidade de vida?

1 2. Se você pudesse mudar alguma coisa aqui dentro da empresa - fosse o Presidente por exemplo - o que você mudaria na organização como um todo?

ANEXO S

ORGANIZAÇÃO A

ORGANIZAÇÃO REGISTRO GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO liA 11

1 - DADOS:

AVALIADO:

CARGO: FUNÇÃO:

AVALIADOR:

lOTAÇÃO:

2. NEGOCIACÃO DO DESEMPENHO ATIVIDADE

LEGENDA: AE = ACIMA DO ESPERADO

DE = DENTRO DO ESPERADO AbE = ABAIXO DO ESPERADO NS = NÃO SATISFEZ

(RGD) CICLO:

-,- a -, -

LOTAÇÃO:

MATRicULA:

MATRIcULA:

PADROES DE RESULTADO DESEMPENHO

SINTESE DOS RESULTADOS: AE = ( ) % DE = ( ) % AbE = ( ) % NS = ( ) %

165

ANEXO S

ORGANIZAÇÃO A

3 - ANALISE DAS HABILITACOES PROFISSIONAIS E COMPORTAMENTAIS: 3.1 - COMENTARIOS SOBRE AS HABILIDADES NECESSARIAS PARA O

CUMPRIMENTO DAS METAS:

3.2 - PLANO DE DESENVOLVIMENTO:

166

167

ANEXO S

ORGANIZAÇÃO " A"

4 - ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO: DATA COMENTARIOS DO COMENTARIOS DO

AVALIADOR AVALIADOR

ANEXO S

ORGANIZAÇÃO "A"

168

5.1 -CORPORATIVOS: COMPROMETIMENTO COM RESULTADOS; MELHORIA CONTíNUA; SATISFAÇÃO DO CLIENTE; ATITUDE DE COOPERAÇÃO NO TRABALHO.

5.2 - SETORIAIS:

6 - COMENTARIOS FINAIS: 6.1 - DO AVALIADOR 6.2 - DO AVALIADO

DATA: _,_,_ DATA: _,_, _ _____ _

ASSINATURA ASSINATURA

ANEXO 9

ORGANIZAÇÃO "B"

PROCEDIMENTOS À PROMOÇÃO VERTICAL ESTABELECIDA NO PCCS

169

o servidor deverá solicitar a promoção vertical constando as seguintes informações:

1 . Descrição das atividades desenvolvidas

2. Cargo pleiteado

3. Comprovação de escolaridade através de documentação

4. Confirmação da chefia imediata das atividades descritas pelo servidor e atestado do tempo de experiência nessas atividades.

5. Encaminhar a sol icitação à Comissão de Avaliação que anal isará as atividades desenvolvidas, já devidamente atestadas pela chefia imediata verificando:

a. adequação ao cargo pleiteado

b. cumprimento do interstício funcional

c. atendimento aos requisitos de escolaridade e experiência previstos para o cargo pleiteado.

d. limites de promoções por acesso funcional a serem concedidas, de acordo com o total de vagas reais existentes para os cargos estruturados em carreira no Quadro de Lotação das Unidades.

5 . 1 . A Comissão de Avaliação encaminhará os pedidos de promoção vertical que atenderem aos critérios estabelecidos no item 5 ao Departamento de Recursos Humanos (DRH).

5.2 O Departamento de Recursos Humanos emitirá laudo técnico sobre o pleito e o encaminhará novamente à Comissão de Avaliação.

5.3 Não havendo nenhum impedimento no laudo técnico emitido pelo DRH, a Comissão de Avaliação emitirá parecer final para homologação da Presidência.

6. A alteração funcional decorrente da promoção vertical será implantada na folha de pagamento a partir do mes subsequente à sua homologação.

ORGANlZAÇÃO "C"

PLANO DE DESENVOLV IMENTO I N TEGRADO DA FORCA D E THADALHO

DESCR I CAO DE CARGOS POR RESULTADO

F O R M U L A R I O :2 : E S T A B E L E C I M E N T O D E M E T A S

D E P T O :

CARGO C R I T E R I <:' A U T O N O M I A � E S U L T A :O O S FORMAL M E: T A S PRAZO D E E E S P E R A D O S +

Q U A L I D A D E C O N D I C O E S NOME

I · � -

.

I

r

I

i

> Z m � .... o

..... ...., o

ORGANIZAÇAO "C"

NOME D O C A )

F U N C I O H A ,R I O ( A )

uo",,, .. II�. Me ",o eu,ri .. nto da .t. CP ew.,r ... nto puoeul 04 .. ta a cu.prl .. nto toc .. 1 dI .. u. 11" U l trlopUS., .. d. "',i

IIR. iII1 /!ElA

�COMP�NH�MENTO E AUAL J � C A O DE RESULTADOS

I HD I C A D O R ES F A T O S ENC A M I N H A M ENTO

O B S ER V A D O S E S O L U COES D E RES U L T A D O S

Me ! CP ! CT I U M I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

I I I I I I r I I I I I I I I I I I I I I I , I I I I I I I I I I I I

D!:PIO . : ____ _

R ES U L T A DOS

O B T I DOS

� Z

� -" o

..... ..., .....

ANEXO 1 1

ORGANIZAÇÃO "O"

AVALlAÇAo DE DESEMPENHO

11 - FA TORES SUBJETNOS

AVALIADOS POR SUPERIORES E PARES SEM IDENTIFICAÇÃO

OPORTUNIDADES 2 NAO EM PARTE

ALAVANCAR O NEGÓCIO (O) (2)

RELACIONAMENTO INTER- 2 NAO EM PARTE

FAVORÁVEL (PARES/ (O) (2)

NAO EM PARTE

A EMPRESA (CONSIDERAR (O) (1)

UM BOM NEGOCIADOR! ADMI- NAO EM PARTE

DE CONFLITOS (O) (1)

ACENTUADA- NAO EM PARTE

MENTE COM O NOSSO NEGOCIO (O) (1)

UM FORMADOR DE TIME NilO EM PIIRTE

(O) (2)

ACENTUADAMENTE 2 NAO EM PARTE

OS RESULTADOS 011 (O) (2)

09S: A NUMERAÇÃO EM PARi"oNTESES CORRESPONDE AO TOTAL DE PONTOS MUL TlPLlCADOS PELO PESO DO FATOR

DEFINIÇAO:

- E UM FORMADOR DE T1ME: Tem sucessor formado/possui funcionários ou

ex-funcionar los em poslçao de ascanção nas empresas.

AVAUADO -�> IIVALlADOR ��>

SIM

(4)

SIM

(4)

SIM

(2)

SIM

(2)

SIM

(2)

SIM

(4)

SIM

(4)

172

ANEXO 1 1

ORGANIZAÇÃO "D"

AVALlAÇAO DE DESEMPENHO

I - FA TORES OBJETIVOS

METAS SEREM CUMPRIDAS NO PER IODO DE ---.J---.J_ a ---.J---.J_

AVAUADO =�> AVAlIllDOR ==>

173

, . ' �

ANEXO 1 1

ORGANIZAÇÃO " D"

ICARGO: !TEMPO DE r.A<::A · IAVALlAlJut1: ICARGO:

174

" . -'

.

l�=" "=":g:�AT�rIA��<�" ��:�I�'A� ·'.'·D':�:R· �'A "N'�" "'T'�' ' E'

C+=" '==1 �,��.�,n ��)·E�NHO�=·· '=======j·

IAVALlADO: AVALIADOR :

cc-;;=-c,----c-o-- - - - - - - - - -

,

10

9

Q 8

U 7

E 6

R 5

E 4

R 3

2

-

-

-

-

-

10 ALTA

9

CAMPEÃO

· Desafiar

· Premiar

· Treinar continuamente

..

CONSULTOR

. Motivar

. Controlar

8

C O M P E T Ê N C I A

7 MÉDIA

6

.�

.

TREINAR

INVESTIR

INCENTIVAR

TREINAR

MOTIVAR

TESTAR

DISPENSAR ?

5 4

I

I i ,

I

BAIXA 3 2

T'1EINAR

TESTAR

TREINAR

MOTIVAR

TESTAR

DISPENSAR ?

DISPENSAR

Cf) C;; -I m 3: l> O m

O � :IJ

" l> l> l> r Z Z j; m N o(') )( l> l> • O o(') O ... l>' O ... O m O O m Cf) m

3: "'D m Z :I: O

--.J V.

ANEXO 1 1

SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

ORGANIZAÇÃO "D"

A. COMPOSiÇÃO

CATEGORIAS:

- QUERER ( 8 fatores)

- COMPETÊNCIA ( 12 fatores)

176

Cada categoria contêm fatores descritos operacionalmente, de forma a possibilitar o entendimento de todos na Organização sobre Querer-Competência, visando utilizar uma linguagem uniforme e amenizar o máximo possível a subjetividade.

B. PROCEDIMENTOS

1 . Avaliar a performance do funcionário em cada fator, através da escala contínua de Zero a Dez (O a 1 0), de acordo com a distribuição abaixo:

ESCALA PERFORMANCE

O a 4,9 Insuficiente

5 a 7,9 Mediana

8 a 1 0 Excelente

2. Extrair a performance geral de cada categoria - Querer e Competência - através da média aritmética entre os valores que a compõem:

L dos escores dos fatores número de fatores

3. Posicionar as duas médias no gráfico CQ (competência-querer)

4. Situar a performance do funcionário no quadrante, verificando as ações a serem seguidas.

5. Plano de Ação.

177

ANEXO 1 1

FATORES REFERENTES A CATEGORIA QUERER

QUERER (VONTADE)

CONCEITO: desejo de perseguir um objetivo, perseguindo resultados.

Fator

1 . Ambição

Definição

Desejo e busca de crescimento e aperfeiçoamento profissional e assunção de maiores responsabilidades através de constante estudo, melhoria de performance de trabalho e bom relacionamento profissional com os diversos colaboradores da empresa.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

2. Disposição Ânimo e nível de energia para realizar o trabalho, superar esforço obstáculos e enfrentar novos desafios.

3. In iciativa

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Dar in ício a ações para melhorar o trabalho, prevenir ou solucionar problemas, por livre e espontânea vontade, sem que seja solicitado.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

4. Perseverança Determinação

Empenho constante na busca de atingimento de determinada meta ou objetivo, sem deixar-se esmorecer por adversidades buscando constantemente alternativas para o alcance de resultado.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

5. Auto-confiança Auto-confiança e sentimento positivo à respeito de sua capacidade e habilidade para realizar tarefas diversas e desafios, buscando sempre superar seus limites e aprender com os erros.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

6. Interesse

178

ANEXO 1 1

Envolvimento e comprometimento com as causas e ideais e resultados empresariais e/ou departamentais, buscando sempre informações e concretizando ações para atingir os interesses e resultados desejados pela empresa.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

7. Responsabilidade Seriedade e cumprimento dos compromissos de trabalho firmados com a empresa e/ou departamento, realizando-os dentro das condições acordadas.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

8. Entusiasmo Otimismo e pensamento positivo diante das diversas situações contagiando e energizando positivamente as pessoas para o alcance dos resultados do trabalho.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

COMPETÊNCIA - TALENTO

CONCEITO: Capacidade de concretizar desafios obtendo resultados com qualidade.

Fator

1 . Back-ground

2. Capacidade Técnica Habilidades

Definição

Bagagem de conhecimentos, vivências e experiências de caráter geral e cultutal, adquiridas ao longo da vida profissional.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Conhecimento de teorias, métodos e técnicas pertinentes a um ou vários campos de atuação profissional necessários para a realização do trabalho.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

3. Conhecimento da empresa e visão Conhecimento adequado do holística trabalho , da cultura, da filosofia

política e metas, assim como percepção e avaliação do impacto de ações isoladas sobre os resultados globais da empresa.

4. Criatividade/Inovação

5. Qualidade do trabalho

6. Facilidade de aprendizagem

7. Negociação

8. Imagem Profissional

o 1 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Capacidade de empreender mudanças através de novas perspectivas e contribuição de novas idéias para aperfeiçoamento contínuo da empresa/trabalho.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Adequação do contínuo e forma do trabalho às necessidades e requisitos exigidos pela empresa.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Capacidade de aprender, assimilar e aplicar conhecimentos, visando o alcance dos resultados do trabalho.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Habilidade em lidar com o outro e buscar soluções satisfatórias para ambas as partes quando em situações de conflito de interesses.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Impressão positiva causada em função da adequabilidade da postura profissional. Apresentação pessoal, relacionamento e nível geral de competência.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

179

9. Tomada de Decisão

1 0. Timing

1 1 . Eficácia

1 2. Visão de Futuro

Capacidade de análise, proposlçao de alternativas e resolução dos problemas de forma rápida e objetiva visando o alcance dos resultados esperados.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Capacidade de responder de maneira ágil as demandas da empresa, assim como perceber as oportunidades de implementação dos projetos.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Capacidade de atingir resultados relevantes considerando prioridades e necessidades da empresa.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Capacidade de projetar metas, resultados e situações futuras, preparando o ambiente para responder adequadamente demandas e mudanças.

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

180

I

181

ANEXO 1 1

PLANOS DE AÇÃO I DIAGNÓSTICO

2 - TREINAMENTO

A) VERIFICAR DISCREPÂNCIA ENTRE DESEMPENHO ATUAL X DESEMPENHO ESPERADO

B) DEFINIR OBJETIVOS DO TREINAMENTO (CAPACITAÇÃO, APERFEiÇOAMENTO, DESENVOLVIMENTO)

C) ELABORAR PLANO DE TREINAMENTO ESPECíFICO.

D) DESENVOLVER CONHECIMENTOS ElOU HABILIDADES COM VISÃO DE FUTURO.

1 82

ANEXO 1 1

PLANOS DE AÇÃO

QUADRANTE DESEMPENHO

A ALTA COMPET�NCIA ALTO QUERER (CAMPEÃO)

AÇOES

1 - DESAFIAR DAR OPORTUNIDADE CONSTANTE PARA DESENVOLVER NOVOS PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA A EMPRESA. INSTIGAR O CRESCIMENTO PROFISSIONAL, A INOVAÇÃO.

2 - PREMIAR INCENTIVAR, RECONHECER, REFORÇAR

SEMPRE O BOM DESEMPENHO. · MANTER O FUNCIONÁRIO NA EMPRESA -REAVALIAÇÃO PERiÓDICA DE CARGO/FUNÇÃO - SALÁRIO - BENEFfclOS -INCENTIVOS.

3 - TREINAR · PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO, INFORMAÇÕES RELATIVAS AO NEGÓCIO, ESTRATÉGIAS DA EMPRESA, INTERAÇÃO COM OUTRAS ÁREAS. · TREINAMENTO COM VISÃO DE FUTURO, GENERALlSTA, HOLfSTICA. · ENCARREIRAMENTO.

183

ANEXO 1 1

PLANOS DE AÇÃO


C BAIXA COMPET�NCIA ALTO QUERER

AÇOES

1 - TREINAR · INVESTIMENTO FORTE EM CURSOS DE CAPACITAÇÃO E APERFEiÇOAMENTO. · FORNECER SUBsíDIOS TÉCNICOS -OPERACIONAIS PARA APERFEiÇOAMENTO DO TRABALHO, ASSIM COMO INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE EMPRESA/ÁREA. · ELABORAR PLANO DE TREINAMENTO A SER APLICADO NUM PERíODO ESTABELECIDO ENTRE FUNCIONÁRIO E CHEFIA.

2 - TESTAR · CONTROLAR QUALIDADE DOS TRABALHOS REALIZADOS (FORMA E CONTEÚDO), FORNECENDO CONSTANTE FEEDBACK.

DEFINIR PRAZO PARA REAVALIAR PERFORMANCE.

OBS.: EM CASO DE RETORNO NEGATIVO APÓS INVESTIMENTO REAVALIAR CARGO/ATIVIDADE. CONSIDERAR RECOLOCAÇÃO, REMANEJAMENTO, RECLASSIFICAÇÃO DE CARGO.

184

ANEXO 1 1

PLANOS DE AÇÃO


GRUPO MÉDIA COMPETÉNCIA MÉDIO QUERER

B, D, E (CAMPEÃO)

ACOES

1 - INVESTIR · DAR OPORTUNIDADES E CONDiÇÕES DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL, VISANDO PREPARAR O FUNCIONÁRIO PARA ASSUMIR DESAFIOS E DAR O RETORNO ESPERADO. · ORIENTAÇÃO CONSTANTE NO SENTIDO DE TORNÁ-LO UM "CAMPEÃO".

2 - INCENTIVAR MOTIVAR PARA O ALCANCE DO

DESEMPENHO "IDEAL', ENVOLVENDO E COMPROMETENDO O FUNCIONÁRIO, COM OS OBJETIVOS E METAS DA EMPRESA/ÁREA.

3 - TREINAR FORNECER CURSOS DE

APERFEiÇOAMENTO TÉCNICO ESTRATÉGICO. · PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO COM VISÃO GENERALlSTA.

185

ANEXO 1 1

PLANOS DE AÇÃO


F BAIXA COMPET�NCIA MÉDIO QUERER

AÇOES

1 - TREINAR ELABORAR PLANO DE TREINAMENTO ESPECrFICO, ENVOLVENDO O FUNCIONÁRIO, DEFININDO PRAZO PARA REAVALIAÇÃO. · FORNECER CURSOS DE CAPACITAÇÃO E APERFEiÇOAMENTO, ASSIM COMO SUPERVISÃO E INFORMAÇÓES TÉCNICO -OPERACIONAIS.

2 - MOTIVAR OBTER ENVOLVIMENTO E

COMPROMETIMENTO DO FUNCIONÁRIO COM OS OBJETIVOS E METAS DA EMPRESA/ÁREA.

3 - TESTAR · CONTROLAR QUALIDADE DOS TRABALHOS (FORMA E CONTEÚDO). · OBSERVAR PROGRESSOS NAS ATIVIDADES DE "QUERER". · DEFINIR PRAZO PARA MUDANÇAS.

REAVALIAR PERFORMANCE DECISÃO DISPENSAR/MANTER.

186

ANEXO 1 1

PLANOS PE AÇÃO


G ALTA COMPET�NCIA BAIXO QUERER (CONSULTOR)

AÇOES

1 - MOTIVAR DIAGNOSTICAR DESMOTIVAÇÃO E

ANALISAR MEDIDAS A SEREM TOMADAS. (VER DIAGNÓSTICO).

ENVOLVER E CONPROMETER O FUNCIONÁRIO COM OS OBJETIVOS, METAS E POUTICAS DA EMPRESA/ÁREA. · INCENTIVAR A AÇÃO, O DESEMPENHO, A PARTICIPAÇÃO ATIVA E PERSEVERANÇA. · FORNECER DESAFIOS QUE EXIJAM AÇÃO.

2 - CONTROLAR · AVALIAÇÃO CONSTANTE DAS ATITUDES DE ENVOLVIMENTO TOTAL COM RESULTADOS. · DIRECIONAR OS TRABALHOS NO SENTIDO DE SELECIONAR E ACOMPANHAR RESULTADOS.

FORNECER FEEOBACK E REAVALIAR PERFORMANCE.

QUADRANTE

H

187

ANEXO 1 1

PLANOS DE AÇÃO

DESEMPENHO

MÉDIA COMPET�NCIA BAIXO QUERER

AÇOES

1 - TREINAR FORNECER CURSOS DE APERFEiÇOAMENTO, INFORMAÇÃO, ATUALIZAÇÃO.

ELABORAR PLANO DE TREINAMENTO COM ENVOLVIMENTO TOTAL DO FUNCIONÁRIO.

2 - MOTIVAR · DIAGNOSTICAR DESMOTIVAÇÃO. · AVALIAR MEDIDAS A SEREM ADOTADAS. · BUSCAR ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DO FUNCIONÁRIO COM OBJETIVOS E METAS DA EMPRESA/ÁREA. · RECONHECER OS PEQUENOS SUCESSOS -INCENTIVAR MUDANÇAS.

3 - TESTAR · CONTROLAR QUALIDADE DOS TRABALHOS (FORMA E CONTEÚDO).

AVALIAR CONSTANTEMENTE OS PROGRESSOS NAS ATITUDES DE "QUERER".

FORNECER FEEDBACK CONSTANTE DEFINIR PRAZO PARA MUDANÇAS.

ORGANIZAÇÃO "E"

FICHA DE AVALIAÇÃO

. . . . ( 1 ) MES _____ _

(2) NOME: __________________ ___

(3) RG: ________ (4) DATA DE ADMISSÃO __ I_I __

(5) CARGO ATUAL: ________________ _

(6) SALÁRIO: ______ (7) SETOR: ________ _

(8) TURNO DE TRABALHO: _____________ _

(9) PONTUALIDADE: ( ) ( 1 0) ASSIDUIDADE: ( )

(1 1 ) CAPAC. APRENDIZAGEM:( ) ( 12) SEGURANÇA: ( )

( 13) QUALlD. TRABALHO: ( ) (1 4) INICIATIVA: ( )

(1 5) QUANT. TRABALHO: ( ) ( 16) COOPERAÇÃO:( )

( 17) COMPORTAMENTO: ( ) (18) DES. GLOBAL: ( )

(20) COMENTÁRIOS: _______________ ___

(2 1 ) _________ _ (22) _________ _

DATA E ASSINATURA FUNCIONÁRIO DATA E ASSINATURA AVALIADOR

(23) _________ _

DATA E ASSINAT. CHEFIA AVALIADOR

188

CONCEITOS: ÓTIMO = 4 . . . BOM = 3 . . . REGULAR = 2 . . . FRACO = 1 ... INSUFIC. = O

ANEXO 1 2

ORGANIZAÇÃO "E"

189

INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E OUTRAS EXPLICAÇÕES.

O impresso que ora é aplicado tem uso genérico e o n ível de cada avaliação depende da função do avaliado. Por exemplo, quando o avaliado é a chefia de um grupo, sua avaliação deve levar em consideração a performance do grupo e não apenas a sua.

A periodicidade da avaliação poderá ser trimestral nos níveis operacionais e semestral para o nível de chefia.

I - Como preencher os campos de dados do impresso:

( 1 ) Mes: especificar o último mes do período de avaliação.

(2) Nome completo

(3) Número de Registro da Identidade

(4) Cargo que ocupa; (5) Salário atual; (6) Setor que trabalha;

(7) Se trabalha em turnos, especificar qual.

(2 1 ) Data e assinatura do funcionário.

(22) Data e assinatura do avaliador (superior imediato)

(23) Data e assinatura da chefia do avaliador

11 - Como preencher os campos conceituais do impresso:

(9) Pontualidade: cumprir com a norma da empresa no que diz respeito à chegada e à saída do posto de trabalho.

Conceitos: (4) Ótimo - nenhum atraso (3) Bom - um atraso por semana (2) Regular - dois atrasos por semana ( 1 ) Fraco - três atrasos por semana (O) insuficiente - chega atrasado mais de três vezes por semana

190

( 10) Assiduidade: comparecer com regularidade am todo dia útil ao local de trabalho, durante o período de seis meses. Conceitos: (4) Ótimo - menos de quatro faltas (3) Bom - quatro faltas (2) Regular - cinco faltas ( 1 ) Fraco - seis faltas (O) insuficiente - mais de seis faltas

(1 1 ) Capacidade de aprender: pondera a capacidade do funcionário por em prática tudo que lhe foi ensinado na empresa. Conceitos: (4) Ótimo - pratica tudo que lhe foi ensinado e busca novas fontes sobre o assunto. (3) Bom - pratica o que foi ensinado (2) Regular - pratica parte do que foi ensinado ( 1 ) Fraco - pratica muito pouco do que lhe foi ensinado (O) insuficiente - não pratica nada do que lhe foi ensinado

( 12) Segurança: refere-se ao cumprimento de todas as normas de segurança tanto em relação a pessoa, ao grupo como ao patrimônio da empresa. Conceitos: (4) Ótimo - conhece pratica e exige o cumprimento das normas. (3) Bom - pratica e conhece as normas (2) Regular - pratica e conhece parte das normas ( 1 ) Fraco - pratica pouco e conhece pouco das normas (O) insuficiente - não pratica ou não conhece as normas

( 1 3) Qualidade do trabalho: n ível de perfeição com que o trabalho é executado. Conceitos: (4) Ótimo - dificilmente comete erros e quando comete não são graves (3) Bom - comete poucos erros, não graves (2) Regular - comete alguns erros ( 1 ) Fraco - comete erros graves esporadicamente (O) insuficiente - comete erros graves com frequência

( 14) Quantidade do trabalho: volume de trabalho normalmente executado. Conceitos: (4) Ótimo - conclui suas tarefas e ajuda os outros (3) Bom - conclui seu trabalho (2) Regular - ocasionalmente precisa de ajuda ( 1 ) Fraco - frequentemente precisa de ajuda (O) insuficiente - não conclui o seu trabalho mesmo com ajuda

191 ( 1 5) Iniciativa: diz respeito a não aguardar ordens para executar uma tarefa que é sabida e que deve ser feita. Conceitos: (4) Ótimo - constantemente procura algo para fazer ou para aprimorar (3) Bom - em poucas oportunidades lhe falta in iciativa. (2) Regular - em poucas oportunidades tem in iciativa ( 1 ) Fraco - quase nunca tem in iciativa (O) insuficiente - nunca tem in iciativa

( 1 6) Comportamento: postura da pessoa dentro do grupo e respeito que dedica aos colegas. Conceitos: (4) Ótimo - postura pró-ativa, prestativa e respeitadora dos colegas. (3) Bom - prestativa e respeitadora dos colegas. (2) Regular - respeitadora dos colegas ( 1 ) Fraco - às vezes não respeita os colegas (O) insuficiente - postura pessimista e reativa, muitas vezes não respeita os colegas

( 1 7) Cooperação: disponibilidade para execução de tarefas não rotineiras (horas extras) e participação dentro da equipe de trabalho no auxílio aos companheiros e 'a empresa. Conceitos: (4) Ótimo - sempre se coloca à disposição para auxiliar a empresa e os colegas (3) Bom - frequentemente se dispõe a auxiliar (2) Regular - eventualmente se dispõe ( 1 ) Fraco - raramente está disposto a auxiliar (O) insuficiente - nunca se dispõe a auxiliar os colegas

(1 8) Desempenho Global: média final de todos os critérios anteriores. O conceito final deve ser arrendondado para um dos conceitos 4, 3, 2, 1 ou O. O valor é a média ponderada de todas as notas, dividido por doze, uma vez que alguns tópicos têm peso diferente.

Qualidade: peso 2 Iniciativa: peso 1 ,5 Quantidade: peso 2 Cooperação: peso 1 ,5

Comentários: Devem ser divididos em dois grupos: pontos positivos e negativos. O objetivo é levantar a discussão de tais pontos, para que o funcionário tenha conhecimento de como está sendo avaliado e estabeleça metas para as próximas avaliações.

ANEXO 1 3

ORGANIZAÇÃO "F"

ROTEIRO CORPORATIVO DE AVALIAÇÃO

- ESTRUTURA BÁSICA -

A. Características Profissionais

1 . Visão estratégica, sistema e conceitual 2. Planejamento e organização 3. Execução 4. Tomada de Decisão 5. Uso de tecnologias e instrumentos de gestão 6. Competência técnica 7. Administração de recursos humanos

B. Características Interpessoais

1 . Espírito de equipe 2. Liderança 3. Motivação 4. Delegação 5. Feedback 6. Clima 7. Relacionamento externo

C. Características Pessoais

1 . Caráter 2. Personalidade 3. Equilíbrio emocional 4. Inteligência

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