UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, … · parcial para a obtenção do grau de bacharel em...
80
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO RICARDO ROMAN DE LIMA PROPOSTA DE MELHORIAS A PARTIR DA ANÁLISE DO SISTEMA PREMIUM DE ATENDIMENTO: O CASO DA CIPAUTO VEÍCULOS LTDA – CHEVROLET TOLEDO 2010
Transcript of UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, … · parcial para a obtenção do grau de bacharel em...
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO
RICARDO ROMAN DE LIMA
PROPOSTA DE MELHORIAS A PARTIR DA ANÁLISE DO SISTEMA PREMIUM DE
ATENDIMENTO: O CASO DA CIPAUTO VEÍCULOS LTDA – CHEVROLET
TOLEDO
2010
RICARDO ROMAN DE LIMA
PROPOSTA DE MELHORIAS A PARTIR DA ANÁLISE DO SISTEMA PREMIUM DE
ATENDIMENTO: O CASO DA CIPAUTO VEÍCULOS LTDA – CHEVROLET
Relatório Final de Estágio Supervisionado do Curso de Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus de Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo. Orientadora: Profa. Patrícia Stafusa Sala Battisti, Ms.
TOLEDO
2010
RICARDO ROMAN DE LIMA
PROPOSTA DE MELHORIAS A PARTIR DA ANÁLISE DO SISTEMA PREMIUM DE
ATENDIMENTO: O CASO DA CIPAUTO VEÍCULOS LTDA – CHEVROLET
Relatório Final de Estágio Supervisionado aprovado como requisito
parcial para a obtenção do grau de bacharel em Secretariado
Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus
de Toledo, pela banca examinadora formada por:
Orientador:
Professora Patrícia Stafusa Sala Battisti
Colegiado do Curso de Secretariado Executivo,
Campus de Toledo
Professor Benedito José Calixto
Colegiado do Curso de Secretariado Executivo,
Campus de Toledo
Professora Carla Schmidt
Colegiado do Curso de Secretariado Executivo,
Campus de Toledo
Toledo, 01 de dezembro de 2010.
A todos meus amigos e Família
AGRADECIMENTOS
Primeiramente devo agradecer ao principal responsável por eu estar neste
momento escrevendo e ter me fornecido saúde para vencer este obstáculo, Jesus
Cristo. Motivo de alegria é saber que ele sempre esteve comigo, independentemente
do momento. Sou muito grato a você.
Agradeço também a minha base de sustentação ou alicerce da minha vida,
que é minha família, pois, sem ela, acredito que não conseguiria vencer, a começar
da minha mãe, Marinês, e do meu pai, Valdir, pela cobrança severa e que ocorre
não de hoje, mas desde o primeiro dia de vida. Agradeço também aos meus irmãos
Henrique, Mayara e Rafael , que souberam entender os dias de desânimo e de
estresse devido à caminhada universitária e sempre me apoiaram.
Agradeço também à pessoa que apareceu em minha vida de repente e ficou
para sempre. Seu nome é Ana Lídia, pessoa a quem devo muito, por ser minha
inspiração e válvula de escape, em muitos casos, e soube dizer as palavras certas
nos momentos certos. Então, obrigado por sua compreensão e espero tê-la ao meu
lado para sempre.
Agradeço a todos os integrantes da direção da empresa Cipauto Veículos
Ltda., por terem aceitado o desafio e terem me apoiado em todos os momentos para
que este trabalho saísse do papel e não apenas se tornasse um trabalho de
universidade. Especialmente agradeço o apoio de meus amigos Ademir, Franciele e
Camila, e ao gerente de pós-vendas, Emerson Latreille.
Aos mestres que tive a oportunidade de conhecer, a eles agradeço
imensamente pelo empenho, inteligência, principalmente aos professores Selvino,
Fabiana, Rúbia e pela imensa e extraordinária orientação da professora Patrícia
todos verdadeiros almanaques, verdadeiros sabe-tudo.
Agradeço pelos amigos que conheci na universidade, principalmente a
minha turma, sensacional, cujo convívio muito me agradou. Incluo os amigos/irmãos
Cleiton e Genilson, que sempre estão por perto e nunca negaram ajuda, e às amigas
e parceiras Graciele e Sabrina, que me aturaram. Que nossa amizade e
companheirismo perdurem para sempre!
De modo geral, agradeço a todos os que me apoiaram e que, de uma forma
ou de outra, estão presentes em meus pensamentos. Obrigado!!!
“Você precisa fazer aquilo que pensa que
não é capaz de fazer”
(Eleanor Roosevelt)
RESUMO
Buscar a satisfação dos clientes é sinônimo de bom atendimento. Para isso é necessário identificar o que de fato o principal interessado, o consumidor, espera encontrar na loja em que compra. Dessa forma, é importante que uma série de fatores seja avaliada. Assim, a pesquisa de satisfação do atendimento é a principal ferramenta para desvendar as necessidades dos clientes. Nesse contexto, o presente trabalho apresenta a análise realizada com base nos resultados obtidos pela concessionária Cipauto Veículos Ltda., através da pesquisa feita no período de um ano pela empresa de pesquisas ALFACOM em relação ao Sistema de Atendimento Premium. Trata-se de pesquisa feita via ligação telefônica para o cliente que teve passagem na concessionária e essa ligação é realizada cinco dias após a passagem do cliente pela agência. A partir desta análise foi possível identificar quais setores ou parte do processo de atendimento está falho, para assim desenvolver planos de melhoria do atendimento que venham a minimizar os problemas localizados. O trabalho apresenta sugestões para mudança e aprimoramento de partes do sistema de atendimento, como melhora na comunicação e atenção com os clientes. Palavras-chave: Atendimento Premium. Cipauto Veículos. Satisfação de clientes.
ABSTRACT
The searching for the client satisfaction is a synonym of good attendance. Although for this is necessary to identify what is the main interest, in this case, the consummator will and what he hopes to find at the store he buys. In this means, it is important that several factors are evaluated. This way, the research of client satisfaction with the attendance is the main tool to reveal what the clients need. In this context, the current work presents an analysis made based on the results obtained by the concessionary Cipauto Veículos Ltda., through the research made within one year by the Researches Company ALFACOM related to the Premium Attendance System. It is about a research made with the support of telephone calls to the clients that were at the concessionary at least once. These phone calls are made five days after the visit of the client at the agency. After this analysis it was possible to identify which sectors or parts of the attendance process are failing, for later develop planes on the improvement of the attendance that can minimize the identified problems. This work also presents suggestions for changing and improving parts of the attendance system like as improvements on the communication and attention to the clients. Key words: Premium Attendance. Cipauto Veículos. Client satisfaction.
RESÚMEN
La búsqueda por la satisfacción de los clientes es un sinónimo de buen atendimiento. Por lo tanto, es necesario identificar quién es de facto es lo principal interesado, lo que el consumidor espera encontrar en la tienda en la cual hace sus compras. De esta manera, es importante que una serie de factores sea evaluada. Así, la pesquisa de satisfacción del atendimiento es la principal herramienta para descubrir las necesidades de los clientes. En esto contexto, lo presente trabajo presenta la análisis hecha con base en los resultados obtenidos por la concesionaria Cipauto Veículos Ltda, por medio de la pesquisa hecha mientras un año por la empresa de encuestas ALFACOM, con relación al Sistema de Atendimiento Premium. Se trata de una pesquisa hecha por medio de ligaciones telefónicas para el cliente que ha pasado por la concesionaria y esta ligación es hecha cinco días después del pasaje del cliente por la empresa. A partir de este análisis, fue posible identificar cuales sectores o partes del proceso de atendimiento están fallos, para entonces desarrollar planes de mejoría del atendimiento que vengan a disminuir los problemas localizados. El trabajo presenta sugerencias de mudanza y mejoramiento de partes del sistema de atendimiento, como mejora en la comunicación y atención a los clientes. Palabras-llave: Atendimiento Premium. Cipauto Veículos. Satisfacción de los clientes.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Índice de Satisfação Geral do Atendimento ............................................ 50
Gráfico 2 – Índice de Clientes que Recomendariam a Concessionária ..................... 51
Gráfico 3 – Índice de Satisfação com Instalação Física ............................................ 52
Gráfico 4 – Índice de Satisfação Geral com o Técnico .............................................. 53
Gráfico 5 – Índice de Satisfação quanto à Educação e Atenção do Técnico ............ 54
Gráfico 6 – Índice de Satisfação com o Atendimento Solicitado ............................... 55
Gráfico 7 – Índice de Satisfação do Conhecimento Técnico do Colaborador ........... 56
Gráfico 8 – Índice de satisfação com Informações dos Serviços Realizados ............ 57
Gráfico 9 – Índice Satisfação com o Processo de Entrega do Veículos .................... 58
Gráfico 10 – Grau de Satisfação com o Horário de Entrega Combinado .................. 59
Gráfico 11 – Grau de Satisfação com Reparos Executados Corretamente .............. 60
Gráfico 12 – Grau de Satisfação com Contato em até 5 Dias da Concessionária .... 61
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13
2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 15
2.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................... 15
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 15
3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 16
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 17
4.1 MANUTENÇÃO DE CLIENTES: UMA CONSTRUÇÃO DE
RELACIONAMENTOS .............................................................................................. 17
4.2 DIFERENCIAL NO ATENDIMENTO ................................................................. 20
4.2.1 Retenção de Clientes ................................................................................... 24
4.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................ 25
4.4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL ..................................................... 27
4.5 ATENDIMENTO POR MEIO DE SOFTWARE .................................................. 30
5 METODOLOGIA ................................................................................................. 34
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS ............................................................................................................ 36
6.1 DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................... 36
6.1.1 Estrutura Organizacional .............................................................................. 36
6.1.2 Descrição das Funções ................................................................................ 38
6.1.3 Gerente Geral: .............................................................................................. 38
6.1.4 Gerente Pós-Vendas .................................................................................... 38
6.1.5 Supervisor de Funilaria ................................................................................. 38
6.1.6 Supervisor de Mecânica ............................................................................... 39
6.1.7 Supervisor de Peças ..................................................................................... 39
6.1.8 Operador da Central de Atendimento ........................................................... 39
6.1.9 Governo Orçamentista .................................................................................. 40
6.1.10 Governo Compras ........................................................................................ 40
6.1.11 Caixa ............................................................................................................ 40
6.1.12 Analista de Garantia ..................................................................................... 40
6.1.13 Técnico Mecânico Eletricista ........................................................................ 41
6.1.14 Técnico Mecânico ......................................................................................... 41
6.1.15 Preparador Pintor ......................................................................................... 41
6.1.16 Funileiro ........................................................................................................ 41
6.1.17 Estoquista ..................................................................................................... 42
6.1.18 Digitadora de Orçamento Governo ............................................................... 42
6.1.19 Mecânico Governo ........................................................................................ 42
6.1.20 Lavador ......................................................................................................... 42
6.2 HISTÓRICO ...................................................................................................... 43
6.2.1 Ambiente organizacional .............................................................................. 44
6.2.2 Operacionalização da organização............................................................... 45
6.3 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO ........................................................... 47
6.3.1 Operacionalização do Sistema de Atendimento Premium ............................ 48
6.3.2 Análise dos atendimentos ............................................................................. 49
6.4 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................................. 62
6.4.1 Sugestões para Melhorar o Atendimento dos Mecânicos ............................. 62
6.4.2 Sugestão para Reter Clientes ....................................................................... 64
6.4.3 Desenvolvimento do Software ...................................................................... 65
6.4.4 Acesso a Internet Wireless ........................................................................... 66
6.4.5 Comunicação Interna .................................................................................... 67
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 68
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 70
ANEXOS ................................................................................................................... 73
13
1 INTRODUÇÃO
O atendimento ao cliente se caracteriza por ser um momento muito especial,
pois é nessa primeira impressão que será decidido o sucesso ou o fracasso da
negociação. Ele acontece, basicamente, quando um cliente em potencial se
aproxima da empresa para solicitar uma informação, um serviço, um produto, etc.
Em função desse contato, o cliente, carregado de expectativas, cria uma imagem e a
associa à pessoa que lhe prestou determinado serviço. Invariavelmente, essa
imagem é logo transferida para o departamento no qual trabalha a pessoa que o
atendeu.
Em virtude dessas percepções, a postura correta de um profissional é de
extrema importância para que se possa passar ao cliente uma imagem de
credibilidade, tornando a apresentação completa e desenvolvendo um nível de
comunicação de qualidade. Essas atitudes positivas facilitarão toda a sequência de
atendimento e também contribuirão com o desempenho das vendas do profissional.
Também é importante que todas as pessoas, sem exceção nem
preconceitos, sejam bem atendidas e sintam-se à vontade desde o momento em que
chegam até o momento em que deixarem a organização. Sendo assim, é
imprescindível que o profissional saiba se expressar bem física e verbalmente.
Tendo em vista esses requisitos, Canedo (2009) explica que atendimento é
a etapa do processo de venda mais difícil de ser replicada. Independentemente de
sua estrutura que possa oferecer o melhor, do preço ou das condições de
pagamento, o atendimento gera a satisfação ou a insatisfação do cliente.
Nota-se, portanto, que, independentemente da tecnologia e da qualidade
empregada nos produtos, da logística e do layout físico da empresa e das
estratégias massivas de marketing, como o preço baixo e promoções, se o
atendimento não satisfizer as expectativas do cliente e se, em algum momento, ele
se sentir ofendido ou renegado, todos os esforços de venda se esvairão.
Desta forma, com o reconhecimento da importância do bom atendimento
como estratégia competitiva e diferencial de mercado, as empresas se valem de
14
todas as ferramentas existentes no mercado, a fim de manterem a continuidade dos
clientes e de permanecerem no mercado de atuação.
Embasada nessa tendência, a empresa Cipauto Veículos Ltda. procura
acompanhar a evolução na área de atendimento e conquistar a fidelidade de seus
clientes, principalmente no que se refere à manutenção de veículos da rede GM –
Chevrolet na cidade de Toledo - PR.
Toledo, na região oeste do Paraná, é uma cidade que possui cerca de um
veículo para cada três habitantes. Sendo assim, a necessidade de ter boas
concessionárias faz com que a empresa Cipauto Veículos Ltda. busque a liderança
no mercado, valendo-se de todos os meios possíveis. No município de Toledo – PR
existem cerca de 34.710 veículos. Tamanha frota requer que a empresa em questão
despenda esforços para garantir sua parcela do mercado de Toledo (IBGE, 2009).
Para ajudar nessa tarefa, a criação do Sistema Premium de atendimento ao
cliente abre uma nova perspectiva ao oferecer um diferencial no atendimento. Esse
sistema facilita o acesso ao vivo do cliente ao fluxo do serviço, gerando uma
discussão acerca do atendimento e dos serviços ofertados pela empresa, sendo
possível que o cliente expresse suas opiniões, aprovações ou reprovações.
Pós-vendas é a fase que se inicia a partir da finalização do momento da
compra de uma mercadoria ou finalização do serviço. A grande função do pós-
vendas é dar suporte aos consumidores, com o objetivo de mantê-los satisfeitos e
fidelizados.
O Sistema Premium abrange toda a rede de concessionárias GM –
Chevrolet no Brasil, rede em Toledo representada pela Cipauto Veículos Ltda.,
empresa onde o presente estágio se desenvolveu. Na Cipauto, o método vem sendo
empregado há pouca mais de um ano.
Por ser tratar de um método novo no mercado, é importante avaliar como
essa ferramenta pós-venda vem sendo aplicada e, a partir de seus resultados,
analisar o sistema, verificar as ações subsequentes e, ao encontrar lacunas,
fornecer outras alternativas.
15
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
O presente trabalho de pesquisa visa fornecer alternativas de melhoria no
atendimento aos clientes ao analisar o sistema pós-vendas Premium na Cipauto
Veículos Ltda.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para alcançar o objetivo geral da presente pesquisa, o planejamento envolve
a realização dos seguintes objetivos específicos:
a) mensurar melhoras no atendimento com base no uso do software de
satisfação do cliente;
b) identificar os principais problemas decorrentes do desenvolvimento do
software da pesquisa de satisfação com clientes;
c) propor um programa de fidelização junto ao cliente após o atendimento;
d) apresentar programa de aperfeiçoamento junto a colaboradores do setor
de pós-vendas, para sanar possíveis pontos negativos que poderão
surgir no decorrer da pesquisa;
e) criar, na organização, uma linha de comunicação entre as áreas de
atendimento, para gerar uma rede de bom atendimento.
16
3 JUSTIFICATIVA
O Sistema Premium de Atendimento tem como meta principal permitir a boa
convivência entre empresa e cliente, fazendo com que ambas as partes se sintam
satisfeitas com a negociação.
Com base nos índices auferidos pela unidade Chevrolet no Brasil quanto a
crescente frota de veículos de Toledo, a implantação do Sistema Premium na
Cipauto Veículos Ltda. é uma ferramenta que deve propiciar um melhor
aproveitamento dos atendimentos. Visto que a frota de veículos no município de
Toledo cresce consideravelmente, a relevância da implantação de um tipo de
atendimento personalizado e agendado é muito grande, no entanto, para tal nível de
serviço, torna-se necessário um sistema que supra toda essa leva de veículos.
O cliente que adquire um bem quer, com o decorrer do tempo, mantê-lo e,
para isso, procura ter uma garantia sobre a continuidade do funcionamento do
produto, especialmente em se tratando de veículo, visto que esse tipo de produto
apresenta um número elevado de necessidades de manutenção técnica. Entretanto,
para que essas necessidades sejam supridas com excelência, o setor da assistência
técnica deve estar sempre pronto para atender a todos.
Assim, o estudo se justifica por duas razões principais. A primeira é porque
essa pesquisa faz uma análise da eficácia do programa de pós-venda realizado na
concessionária de Toledo, colaborando para que a empresa conheça o alcance e os
pontos fortes dessa metodologia. Em segundo lugar, ao identificar pontos falhos,
fornece alternativas para o aprimoramento do Sistema Premium e, por
consequência, ao conhecer com mais profundidade onde estão as lacunas no
atendimento da concessionária de Toledo especificamente, colabora para a melhoria
contínua da Cipauto.
17
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta seção mostra o aporte teórico deste estágio. Assim, inicia-se com uma
discussão sobre a importância de se atender bem o cliente, e sobre as
peculiaridades que devem ser observadas para que o cliente fique satisfeito. A partir
dessas análises, é importante observar a questão do marketing de relacionamento e
seus aspectos essenciais, tal como isso é compreendido na literatura específica
estudada. Além disso, também foram incorporados à discussão alguns aspectos da
tecnologia de informação e seu papel nas empresas e nas atividades de marketing.
4.1 MANUTENÇÃO DE CLIENTES: UMA CONSTRUÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
Considera-se como cliente toda pessoa que entra em contato com a
organização para solicitar um serviço, para falar com um funcionário ou,
simplesmente, para pedir uma informação.
Chiavenato (2008) explica que os clientes são o maior capital intangível que
qualquer organização possa ter e que é para eles que os esforços da empresa
devem ser direcionados. Os clientes são, portanto, os usuários dos bens produzidos
por determinada organização e, assim, devem ser considerados como uma peça
valiosa dentro das empresas.
Palmieri (1997), ao discutir sobre os clientes, explica que é fundamental que
as empresas tenham, em sua cultura, a ideia de que todas as pessoas, não somente
devido ao fato de serem clientes, e sim por viverem em uma sociedade, são dotadas
de desejos e de necessidades que precisam ser satisfeitos, assim sendo primordial
a importância de se ter uma visão direcionada para os clientes, pois são os
responsáveis pela compra dos produtos e ou dos serviços.
Isso aponta uma situação óbvia para alguns e, para outros, um quebra-
cabeça intrigante, devido ao tipo de cada cliente a ser atendido no dia a dia. Por isso
18
Pritchett (1994, p. 32) em concordância com os autores supracitados, acredita que é
necessário conhecer o cliente como um todo, aferindo cada detalhe de seus gostos
e de suas preferências:
É preciso aprender a compreender seus clientes quase em sua totalidade. Saber o que apreciam em você, o que não gostam, o que gostariam de mudar, como querem a mudança, que necessidades têm, quais são suas expectativas, o que os motiva a comprar, o que os satisfaz no momento e o que você deve continuar a fazer para manter a lealdade deles.
Tais afirmações são confirmadas por Kotler e Keller (2006), ao constatarem
que, devido a sua importância, aos clientes deve ser dado o topo do organograma.
Ao atribuir-lhes a posição máxima da hierarquia, fica claro que toda a organização
deve voltar seus esforços para eles, de forma que todos os colaboradores sejam
envolvidos com os processos de atendimento e de satisfação da clientela.
Ademais da atribuição hierárquica, é relevante que a empresa conheça
pessoalmente cada um de seus clientes. A importância de se conhecer cada cliente
é comentada por Kotler e Keller (2005), que explicam que, para a obtenção de um
negócio rentável, é imprescindível que se entendam sabiamente os clientes que
serão servidos.
Assim, é correto afirmar que aos atendentes cabe conhecer bem os clientes
que servirão, sabendo o que dizer e o que oferecer, na hora certa. Também, cabe
aos atendentes que possuam segurança ao transmitir informações, sendo-lhes
assegurada a posse de conhecimentos sobre a função que exercem, sobre as
normas, sobre os procedimentos, sobre a empresa, sobre seus produtos e serviços
e sobre o código do consumidor (TSCHOHL, 1996). A transmissão dessas
informações deve ser promovida pela empresa por intermédio de cursos e de
treinamentos. Além disso, devem ser aferidas as habilidades que os atendentes
possuem e se é possível desenvolvê-las ao máximo, antes mesmo da admissão.
O atendimento, portanto, é uma questão complicada. Por isso, é importante
que os vendedores e os atendentes tenham em mente que cada cliente deve ser
tratado de acordo com suas próprias vontades, ou seja: trate o cliente como ele
mesmo deseja ser tratado.
Os clientes não são iguais e, por isso, valer-se de um atendimento
padronizado para todos é uma estratégia ultrapassada. Igualmente, a linha que
19
separa um atendimento ruim de um bom é tênue, pois alguns clientes podem se
sentir bem com certo nível de atendimento, enquanto, para outros, o mesmo
atendimento será considerado insatisfatório.
Outra nova perspectiva com relação aos clientes deve-se ao advento
tecnológico. Devido à globalização, as informações são espalhadas pelo mundo em
tempo real, em quantidades impressionantes e facilmente acessíveis a qualquer
pessoa. Por isso, os clientes estão cada vez mais informados e cientes de seus
direitos. Igualmente, eles possuem a clara noção de que, em virtude do tamanho do
mercado e da imensa variedade de produtos, se uma empresa não atende às suas
expectativas, esse cliente não hesitará em recorrer à concorrência para satisfazer as
suas necessidades (MAHFOOD, 1994).
Em sintonia com essa tendência, a empresa, ciente das exigências impostas
pelos seus clientes e da corrida da concorrência para abarcar maiores fatias do
mercado, optou pela implantação do Sistema Premium de atendimento ao cliente na
tentativa de lançar algo inovador e diferencial no mercado de prestação de serviços
de manutenção mecânica de automóveis. Esse sistema se apresenta no mercado
como uma forma organizada de atendimento, que procura atender a todos os que
necessitarem do serviço técnico, de forma personalizada, agendada e altamente
controlada.
Assim como as demais empresas contemporâneas, a empresa focalizada
neste estudo busca desenvolver uma estratégia de atendimento visando melhorar, a
cada instante, seus atendimentos. Walker (1991) explica que é só por intermédio da
melhoria do atendimento que o cliente se sentirá satisfeito e, com o decorrer do
tempo, se tornará fiel à empresa.
Torna-se, então, imprescindível a adoção de políticas e de métodos que
sejam eficientes e que assegurem a melhora contínua do atendimento.
20
4.2 DIFERENCIAL NO ATENDIMENTO
Kotler (1998) afirma que os consumidores que estiverem apenas satisfeitos
estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta. Enquanto isso, os
plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar e a alta satisfação ou o
encanto criam afinidade emocional com a marca, sendo que o resultado é a alta
lealdade do consumidor. Para se chegar à excelência é preciso investir na melhora
do atendimento.
De acordo com Maerker (2009), vive-se hoje a era do atendimento ao
cliente, pois os produtos são cada vez mais parecidos em características, em
qualidade e em preços. Assim, evidencia-se que o diferencial que marca as
organizações é surpreender o consumidor com um atendimento satisfatório.
Mesmo sabendo disso, há empresas que continuam a perder clientes devido
a falhas no atendimento. A razão principal que leva um cliente a abandonar uma
empresa e a procurar outra está relacionada ao atendimento. Quem confirma tal
afirmação é Marques (2006), ao verificar, em uma de suas pesquisas, que, de todas
as possíveis causas de evasão de clientes e fuga para a concorrência, 80% ocorreu
em virtude de problemas relacionados com o mau atendimento.
Destaca-se que são muitas as condições que fazem com que clientes
retornem à empresa, como, por exemplo, a qualidade dos produtos que ela
comercializa, as facilidades que a loja oferece, tanto em formas de pagamento
quanto em serviços, e, principalmente, o tratamento dado aos clientes por parte dos
funcionários.
Em virtude da grande variedade de opções disponíveis no mercado, o cliente
tende a adquirir determinado produto ou serviço devido à boa recepção que o
funcionário lhe concede. Segundo Carvalho (1999), o atendimento está diretamente
ligado aos negócios que o colaborador pode ou não realizar, de acordo com as
normas e as regras vigentes. O atendimento estabelece, dessa forma, uma relação
de dependência entre o atendente, a organização e o cliente. A qualidade que um
atendente pode agregar ao atendimento pode determinar o sucesso ou o fracasso
21
de um negócio e o contato de um funcionário com os clientes da empresa como um
todo influenciará o relacionamento com a companhia (KOTLER, 1991).
Conclui-se assim que o papel exercido pelos colaboradores que mantêm
contato direto com o público é determinante para garantir o sucesso da negociação
e a consequente fidelidade do cliente.
Destaca-se, porém, que não há um roteiro de atitudes que garanta aos
funcionários atenderem às expectativas de seus clientes. Há, no entanto, um
determinado rol de habilidades indispensáveis para quem lida diretamente com o
público. São habilidades que os atendentes devem desenvolver se quiserem
conquistar as simpatias dos clientes. De acordo com Mahfood (1994), a primeira
dessas habilidades é aprender a ouvir, uma vez que é humanamente impossível
falar e ouvir ao mesmo tempo. Os clientes precisam ser atentamente ouvidos, a fim
de que o atendente possa captar suas necessidades. É extremamente irritante ser
atendido por alguém que não para de falar e que dificilmente, no meio do falatório,
diz algo que seja relevante, sendo que esse tipo de atitude mostra desrespeito e
falta de interesse com o cliente e ninguém gosta de se sentir menosprezado.
Ainda em se tratando de comunicação, além da linguagem verbal, a corporal
também contribui para que o cliente forme uma imagem positiva ou negativa de seu
atendente. Maxilar cerrado, braços cruzados e músculos rígidos são sinais apáticos
e devem ser banidos do comportamento.
Outro fator determinante é a maneira como o atendente lida com
reclamações e problemas. Raramente o cliente vê o atendente como o causador ou
culpado direto do problema. É mais provável que o cliente esteja buscando um
aliado, que o ajude a solucionar tal questão, e não um rival.
Vale lembrar que, em uma solução de problemas, não deve haver
perdedores nem ganhadores. É altamente desejável que tanto a empresa quanto o
cliente queixoso saiam satisfeitos da transação. Tal procedimento exigirá bom senso
e tato, além da firme visão no objetivo de satisfazer o cliente.
Outra dica que Mahfood (1994) traz diz respeito à aceitação da
responsabilidade quando o cliente chega com um problema. Ocorrem situações em
que se assistem cenas de funcionários jogarem de um lado para outro a
responsabilidade por algo não ter dado certo ou não ter funcionado com deveria.
22
Para o autor, tais cenas não poderiam ser piores, já que ausentar-se da
responsabilidade na frente do cliente queixoso só mostra o quão imaturo o
profissional é. A providência ideal nessas situações é mostrar-se honestamente
desconcertado pelo fato de o cliente ter passado por dificuldades e jamais banalizar
sua frustração. Parecer realmente preocupado com o problema e empenhado com a
solução, bem como desculpar-se e mostrar-se calmo, são atitudes que desarmam
qualquer cliente enfurecido. Essa abordagem pessoal faz com que o cliente sinta
que o seu problema é também um problema para o negociante.
Ajudando a discussão, Cobra (2003) complementa que apenas o
atendimento não pode ser o responsável pelo contentamento ou pelo
descontentamento da clientela. Há, ainda, outros fatores responsáveis pela
fidelidade. Entre esses fatores, o cliente compra também em função da qualidade do
produto, do design, da tecnologia empregada, do preço, da viabilidade ao adquiri-lo
e da propaganda.
Para atender a todos esses requisitos, a filosofia das empresas é adequar o
bom atendimento juntamente com a tecnologia. E, para isso, o Sistema Premium de
Atendimento faz uso de um software, ferramenta encarregada de manter os níveis
de qualidade e inovação sempre atualizados e objetivando atingir a meta de
agilidade de serviços e de atendimentos impostos pelos clientes e pelas normas da
empresa.
Com o ritmo frenético das cidades, das pessoas e dos serviços, as
empresas devem realizar seus atendimentos dentro de prazos. As que são
incapazes de acompanhar esse ritmo são igualmente incapazes de desempenhar
um atendimento ágil, fato esse que compromete a satisfação do cliente.
Para Paulino (2009), essa corrida é explicada pela pressa dos clientes, que
geralmente querem o resultado para ontem. Essa questão também foi descrita por
Mckenna (1992), que explica a necessidade de o cliente ser atendido com agilidade,
sendo que o mesmo pode imaginar que esse atendimento venha a demorar cada
vez mais, desta forma podendo desistir da compra ou de adquirir algum serviço
Nota-se, assim, que a agilidade do serviço e, principalmente, a agilidade do
atendimento vai além da boa educação e da cortesia. Se uma empresa não
consegue organizar-se e cumprir o serviço no tempo esperado pelos clientes, há,
23
com certeza, uma infinidade de empresas concorrentes dispostas a seguir os
prazos. Satisfazer o cliente, portanto, deve ser a prioridade das empresas.
Entretanto, a satisfação pode ser um paradoxo.
A satisfação, no entanto, é um paradoxo. Enquanto um cliente se sentirá
bem assessorado com certo nível de serviço, outro poderá se sentir profundamente
negligenciado, mesmo tendo passado pelo mesmo serviço prestado ao primeiro.
A fim de evitar esse tipo de divergência, as empresas buscam conhecer o
seu cliente individualmente e tratá-lo como um amigo, ao qual o atendente se
apresente disposto a fazer de tudo para agradá-lo (CROSBY, 1999).
Para isso, Crosby (1999) diz que, primeiramente, os clientes precisam ser
identificados. Depois de identificados, suas necessidades devem ser examinadas e
atendidas. Depois de supridas suas necessidades imediatas, então se buscam
maneiras de fazer com que eles sejam cultivados e que considerem a empresa a
melhor de todas.
Em tal ponderação percebe-se que há uma diferença importante entre a
satisfação de uma necessidade imediata e a fidelização de fato. A satisfação de uma
necessidade imediata ocorre de maneira rápida, onde o cliente entra na empresa e
encontra o que estava procurando, muitas vezes, sem intenção de dar continuidade
à negociação. Já a fidelização é um processo longo e duradouro, no qual o cliente é
fã da empresa e não a trocaria tão facilmente pela concorrência. Para fidelizar,
portanto, é preciso encantar o cliente e superar suas expectativas.
Kotler (1998) explica que a satisfação consiste no sentimento de prazer ou
de desprazer experimentado mediante um ato. Esse sentimento é determinado pelas
expectativas que essa pessoa já carregava consigo, em função de padrões ou de
experiências que ela já teve anteriormente. Ainda, Lovelock e Wright (2003)
complementam que as expectativas correspondem às esperanças que as pessoas
carregam dentro de si, mas nem todas as pessoas percebem da mesma maneira a
satisfação.
A fidelização efetiva reside, portanto, na superação das expectativas do
cliente. Primeiramente, as empresas devem criar expectativas que possam
efetivamente oferecer e, depois de cumprir o que foi prometido, elas devem agregar
melhorias ao negócio, superando as expectativas iniciais. Se, ao contrário, as
24
empresas criam expectativas que não conseguem cumprir, ocorre o
desapontamento dos clientes e grande probabilidade de migração deles para a
concorrência.
E ocorre também a realidade de que algumas empresas apresentam um
número elevado de clientes e então, em função dessa quantidade, torna-se
impossível que os atendentes se lembrem de cada cliente individualmente.
Surge, assim, a necessidade de encontrar uma ferramenta capaz de
gerenciar as informações provindas de cada cliente. Essa ferramenta consiste em
uma das estratégias do marketing de relacionamento.
4.2.1 Retenção de Clientes
Para que se consiga obter o máximo de retenção possível de clientes é
necessário que sejam usadas corretamente todas as ferramentas de marketing,
sendo a principal a pesquisa de satisfação. Atualmente existem dois conceitos de
grande importância para as ações de marketing de relacionamento:
a) CRM (Customer Relationship Management) – Gerenciamento do
Relacionamento com o cliente, que, segundo Zenone (2007), tem como
objetivo melhorar o relacionamento da empresa com o mercado-alvo.
Para Frei Brent (2001), CRM é um conjunto de processos e de
tecnologias para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e
potenciais e com parceiros de negócios por meio do marketing, vendas e
serviços, independentemente do seu canal de comunicação. Essa
ferramenta proporciona capturar dados de clientes para que se possam
criar ou alterar processos que possam estar comprometendo o
atendimento ao público final.
b) Data-base Marketing – A partir dos dados levantados, será possível criar
um banco de informações e identificar o que, de fato, cada cliente
necessita, dessa forma criando um relacionamento individual com cada
cliente. Essa ferramenta é determinante quando utilizada de forma
25
correta. Ainda, Zenone (2007) descreve as vantagens e as
desvantagens do banco de dados (data-base):
Vantagens Desvantagens
Cria barreiras intransponíveis para a concorrência, já que é difícil de monitorar. Gera integração da empresa ao redor do
cliente.
Exige profissionais altamente qualificados para analisar os dados e desenvolver ações de
relacionamento. É um investimento a longo prazo, já que um
relacionamento não se desenvolve de um dia para outro.
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do banco de dados
FONTE: CRM – Customer Relationship Management – Zenone (2001, p. 48)
A fidelização é um dos grandes aspectos ou processos na busca da
satisfação total dos clientes. A partir do momento que a empresa possui as
informações das necessidades e das expectativas de determinados consumidores,
então surge grande facilidade em fazer com que eles saíam da empresa satisfeitos.
Assim, é de suma importância o investimento na qualidade do relacionamento,
construindo uma relação sólida e duradoura com os clientes.
Atualmente já é grande o número de empresas que possuem sistemas de
comunicação ou de retenção de clientes. A grande dificuldade, porém, que esse
programa gera é a manutenção, que deve ser constantemente alimentada com
informações de clientes. A partir do momento em que o operador do sistema deixa
de informar algum dado do cliente, todo o sistema é afetado, sendo que há
necessidade da totalidade em informações.
4.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento surgiu como uma maneira de gerenciar a
grande quantidade de informações proveniente dos clientes. É uma vertente do
marketing que preza a retenção dos clientes por meio da construção de
relacionamentos.
26
O marketing de relacionamento diz respeito, portanto, a todas as atividades,
ferramentas e estratégias que se destinam a desenvolver e a aprimorar ligações e
relacionamentos duradouros que sejam economicamente rentáveis tanto para os
clientes como para as empresas (Lovelock e Wrigth, 2003).
Kotler e Keller (2006) explicam que relacionamentos fiéis e duradouros só
podem ser construídos se baseados no conhecimento de informações pessoais e
relevantes a respeito dos clientes. Por isso, é imprescindível que as empresas
tenham em mãos um histórico de transações de cada cliente. Nesse histórico
incluem-se itens como: que produtos ele já adquiriu, seu nível de satisfação, com
que atendente ele prefere negociar, enfim, tudo o que diz respeito às relações
cliente–empresa deve constar nesse histórico.
Nota-se, porém, que a quantidade de informações é grande e difícil de ser
assimilada de uma vez, sendo importante destacar que é só através do
gerenciamento cuidadoso e detalhado das informações dos clientes que se pode
oferecer a ele o que ele quer e na hora em que ele precisar (Kotler e Keller, 2006).
Sem esses dados, os atendentes correm o risco de confundirem clientes e lhes
oferecerem produtos que eles nunca comprariam. Tais atitudes geram nos clientes
certo desapontamento, que pode comprometer o processo de fidelização.
Assim, cabe questionar: Qual é a solução sobre o que fazer para prover
informações sobre a pessoa certa e na hora certa?
O marketing de relacionamento se apresenta, novamente, como a melhor
alternativa, isso juntamente com o apelo para a cultura da empresa. Trata-se de
prezar o caminho certo para administrar o que fazer e o que não fazer e quanto de
energia a empresa deve gastar com cliente A ou B, além de conhecer
profundamente cada cliente e determinar quais estratégias devem ser adotadas e
como cada ação impacta no valor de sua base de clientes. Esse tipo de marketing
se utiliza de softwares e de bancos de dados que coletam, armazenam e gerenciam
as informações que vão sendo levantadas de cada cliente. Essas informações ficam
disponíveis para os atendentes que precisarem delas, possibilitando que eles
personalizem cada atendimento (PEPPERS e ROGERS, 2004).
O principal método de divulgação de serviços/produtos ou marcas é advindo
do que os clientes falam dos atendimentos recebidos. As demais alternativas são
27
encontradas no marketing direto, que é o uso de ferramentas de comunicação para
divulgar serviços ou produtos. Segundo Dias (2003, p. 274), o marketing direto é o
conjunto de atividades de comunicação impessoal e direta, sem intermediários, entre
a empresa e o cliente, via correio, fax, internet ou outros meios diretos de
comunicação, visando obter uma resposta imediata do cliente.
A empresa utiliza o marketing direto para poder fazer a divulgação dos seus
serviços, mas é através de seus clientes que acontece essa divulgação, pois clientes
satisfeitos acabam levando o nome da empresa para possíveis novos clientes.
Conclui-se, assim, que o marketing de relacionamento não é somente um
conjunto de ferramentas, mas também um conjunto de hábitos e de atitudes de
negócios que colocam o cliente no topo da empresa. Além disso, para garantir que
esse cliente seja tratado com a devida importância, a empresa se utiliza de
informações captadas a partir de qualquer tipo ou forma de interação com o cliente e
as armazena em forma de histórico, compondo uma base de conhecimentos sobre
esse cliente e seu relacionamento com a organização.
A partir dessa constatação, percebe-se a importância do uso de softwares
para gerenciar a interação entre os clientes e a empresa e a facilidade e a agilidade
que são promovidas com a utilização desse tipo de recurso.
4.4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Com o advento dos novos canais de comunicação, como a internet e o
aperfeiçoamento nos sistemas de telecomunicações, a quantidade de informações
que trafegam na sociedade, cada vez mais on-line, é imensa e ilimitada.
Juntamente com a evolução rápida das facilidades da comunicação,
percebe-se que as organizações são bombardeadas e sobrecarregadas por uma
imensa quantidade de dados. O que ocorre, porém, é que a maioria das
organizações possui muitas informações, mas não sabe o que fazer com elas, nem
mesmo como geri-las.
28
Nota-se, então, que a importância do processamento das informações para
uma organização é proporcional ao crescimento da quantidade de informações e da
sua importância junto a ela e aos seus funcionários. O conhecimento advindo da
informação, juntamente com o gerenciamento do conhecimento, possibilita a criação
da inteligência de negócios, que, por sua vez, pode conduzir a novas vantagens
competitivas (EIN-DOR e SEGEV, 1983).
Para suprir essas lacunas, as empresas buscam nos Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG) parâmetros para melhorar suas atividades e fazer
evoluir as práticas gerenciais implantadas, tendo como base a filosofia da melhoria
contínua de cada processo implantado e uma orientação para a satisfação do
cliente.
Ao utilizar-se de Sistemas de Informações, as empresas são capazes de
desenvolver seus produtos e serviços já customizados às necessidades identificadas
de cada cliente individualmente. Assim, podem-se identificar, separar e prover só as
informações que poderão acrescentar algo às atividades a serem realizadas (EIN-
DOR e SEGEV, 1983).
Para Chiavenato (2008, p. 466), “[...] o sistema de informação gerencial é um
sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informações de
modo a permitir a tomada de decisões eficazes”. Além disso, o SIG também deve
proporcionar informações capazes de antecipar situações. Ele está relacionado com
a tecnologia de informação e sua funcionalidade requer microcomputadores
preferencialmente instalados em rede e softwares especificamente projetados para
processar dados e transformá-los em informações.
Assim, o uso do SIG nas empresas possibilita a criação e a manutenção de
um banco de dados capaz de recolher, armazenar, separar e disponibilizar todo o
tipo de informações. Chiavenato (2008, p. 466) define o banco de dados como
sendo “[...] um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente
codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informação”. Na
realidade, esse banco admite dados e, por meio do processamento, os transforma
em informações. Pelo termo dados entende-se que são aqueles elementos de
natureza objetiva, ou seja, são índices, números e estatísticas que precisam ser
manipulados para serem facilmente compreendidos. Apenas após a manipulação e
29
o processamento desses números é que se obtêm as informações. Essas
informações, portanto, podem ser definidas como sendo dados manipulados, aos
quais foram agregadas uma conceituação e uma intencionalidade.
É por isso que os bancos de dados são tão importantes. Dados sozinhos
não são significativos, mas, a partir do momento em que forem classificados e
armazenados, então se transformarão em informações e essas, sim, são valiosas
para as empresas.
Além disso, o gerenciamento de um banco de dados traz outras vantagens.
Chiavenato (2008) aponta que as empresas que se utilizam dessa ferramenta
possuem informações mais precisas e apuradas, pois o banco de dados se
encarrega de atualizá-las constantemente, excluindo arquivos obsoletos e evitando
arquivos duplicados. Todas essas facilidades proporcionadas pelo sistema de banco
de dados permitem que as empresas tomem suas decisões com base em
informações fundamentadas, o que reduz, substancialmente, o índice de erros e de
discrepâncias.
A Figura 1 apresenta um modelo de Sistema de Processamento de Dados,
modelo comumente utilizado nos bancos de dados acima descritos:
Figura 1- Sistema de Processamento de Dados
FONTE: Sistema de Processamento de Dados (Chiavenato, 2008, p. 468).
Assim é possível observar que o sistema de processamento de dados é de
suma importância em uma organização que busca identificar cada cliente,
favorecendo a ele um bom atendimento, baseado em seu pensamento em
excelência de atendimento.
Dados
Classificação
Armazenamento Recuperação
Informações
Sistema de
Decisão
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
30
Há, portanto, expectativas de que essas ferramentas passem a fazer parte
do maior número de corporações no curto e no médio prazo. Trata-se de atender às
exigências obrigatórias para qualquer companhia que queira figurar no seleto grupo
de empresas de extrema competitividade. Para isso, a preocupação de muitas
organizações é incluir, em suas estratégias, o que existe de mais avançado em
controle de processos e de metodologias de trabalho.
Quem prova que a demanda por esses sistemas continua em alta é o IDC,
Instituto de Pesquisas e Análises de Tecnologia da Informação dos Estados Unidos.
Segundo um estudo realizado em 2005, o mercado de soluções de serviços, que
inclui o sistema do CRM, conhecido como marketing de relacionamento, atingiu
cerca de US$ 626 bilhões até aquele momento. A explicação é que as corporações
estão se voltando aos softwares para obter tecnologias que dirijam suas operações
de maneira integrada, indivisível.
4.5 ATENDIMENTO POR MEIO DE SOFTWARE
Como já comentado anteriormente, o mundo vive na era da informação e da
globalização. Essa era exige das organizações uma gestão estratégica eficiente,
gestão que pode ser facilitada pela utilização de recursos inteligentes oferecidos
pela tecnologia de informação e por sistemas de informação.
Essa tecnologia da informação inovou o mundo dos negócios, já que os
processos empresariais precisam ser dotados de confiabilidade, de eficiência e de
eficácia, e esses fatores podem ser melhor alcançados quando a empresa se vale
da tecnologia disponível para gerenciar suas informações.
Por intermédio da TI (tecnologia da informação), as empresas podem
melhorar o desempenho de suas atividades, agilizando o fluxo de tarefas
(Chiavenato, 2008).
Entenda-se, porém, que, além de melhor gerir as tarefas inerentes à rotina
da empresa, a busca pela solução dos problemas conduz os gerentes a unir as
31
partes que compõem a organização para formar um sistema que dará condições de
resolver os impasses que, provavelmente, aparecem com o decorrer do tempo.
Elas precisam estar preparadas para lidar com esses problemas, sejam eles
internos ou externos. Para tanto, buscam, no desenvolvimento de sistemas de
atendimento, suporte para a resolução de tais divergências. A principal razão,
portanto, pela qual as empresas constroem os sistemas é para resolver problemas
relativos ao atendimento e para reagir rapidamente a qualquer mudança no
ambiente, a tempo de corrigir a desarmonia antes que ela venha a interferir no
resultado final.
Assim, os softwares objetivam, basicamente, a resolução de problemas
organizacionais. Para cumprir esse papel, eles podem ser prospectivos, sendo
capazes de projetar futuras situações e corrigi-las antes que interfiram
negativamente no fluxo de tarefas da empresa, ou ainda regressivos, onde corrigirão
os erros já cometidos, numa tentativa de evitar a ocorrência do mesmo erro
novamente.
Além dessas vantagens, o uso de softwares oferece às empresas alguns
benefícios à parte. Entre eles estão: a redução dos custos das operações, já que
serão utilizadas máquinas ao invés de pessoas; a melhoria no acesso às
informações, proporcionando relatórios mais precisos, rápidos e práticos, que se
basearão em tabelas e gráficos, com menor esforço; o aumento na produtividade; e
maior controle da gerência sobre os subordinados.
Como já comentado, os softwares também são instrumentos para o
processo decisório. Uma vez que informações de boa qualidade são essenciais para
a tomada de decisão, torna-se altamente recomendável o uso de um Sistema de
Informação, com o qual as informações são agrupadas e dispostas de maneira a
gerarem um fluxo mais confiável e menos burocrático de dados.
Em um Sistema de Informação bem construído, as principais vantagens
auferidas são: a otimização do fluxo de informação, que permite maior agilidade e
organização; a redução de custos operacionais e administrativos, e o ganho de
produtividade; maior integridade e veracidade da informação; maior estabilidade, e,
por fim, maior segurança de acesso à informação.
32
Um Sistema de Informação não precisa ter, essencialmente, computadores
envolvidos, pois basta ter várias partes trabalhando entre si para gerar informações.
Assim, ele pode ser tanto manual quanto baseado em TI, ou em uma mescla dos
dois. Um Sistema de Informação grande, no entanto, dificilmente sobrevive
atualmente sem estar informatizado, o que por si só não elimina o fator humano no
processo. É a interação dos componentes da TI com o componente humano que faz
com que um Sistema de Informação tenha funcionalidade e utilidade para a
organização. Aqui, novamente se observa a importância do capital humano nas
organizações (CHIAVENATO, 2004).
Há, ainda, uma variação dos Sistemas de Informação. São os chamados
Sistemas de Informação Comerciais. Para Palmisano e Rosini (2003), os Sistemas
de Informação Comerciais referem-se ao processo de coleta, análise,
compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte à gestão
de negócios de uma organização, tanto em relação ao comércio e colaboração com
outras empresas, como ao atendimento direto com o cliente.
Em concordância com Rosini e Palmisano (2004), Laudon e Laudon (1996)
complementa que os Sistemas de Informação Comerciais são componentes
relacionados entre si, atuando conjuntamente para coletar, processar e prover
informações aos sistemas ou aos processos de decisão, coordenando, controlando,
analisando e visualizando processos internos às organizações.
Nota-se, aqui, uma grande evolução que distancia um Sistema de
Informação de um Sistema de Informação Comercial, evolução que pode ser
atribuída à globalização. Enquanto o primeiro lida e gerencia as informações
provenientes do ambiente interno da empresa, armazenando-as e mantendo-as
somente dentro da organização, com acesso restrito a determinados funcionários, o
outro as dissipa a quem precisar delas e ainda disponibiliza dados em colaboração
com outras organizações.
O agendamento de visitas é um importante apoio a uma estrutura
profissional de vendas. A empresa Cipauto Veículos de Toledo está utilizando esse
tipo de serviço, intermediado pelo sistema Premium de atendimento, a fim de
garantir plena assessoria às necessidades dos clientes, prestando um atendimento
eficiente e rápido.
33
Uma equipe de vendedores precisa manter o foco em um sistema de
agendamento bem estruturado e bem direcionado. Para isso, um software de
agendamento é capaz de intermediar a relação vendedor-cliente e suprir tal lacuna.
Todos os dias, milhares de empresas se utilizam do telemarketing para
realizarem contatos com clientes potenciais ou já conquistados. Essa ferramenta
pode ser poderosa quando feita de maneira eficaz, pois, através dela, podem ser
realizados grandes negócios geradores de resultados positivos e lucrativos.
A utilização do telefone para fins comerciais teve início em 1880, em Berlim,
logo após o aparecimento do primeiro aparelho criado por Alexandre Graham Bell,
quando um pasteleiro mantinha um cadastro de aproximadamente 180 pessoas e
telefonava para elas oferecendo seu produto. No Brasil, o telemarketing ganhou
impulso no final dos anos 1980 e, desde então, tem sido difundido nos mais diversos
setores da economia, ganhando força com o advento da tecnologia. No final do
século XX surgiram os call centers, que permitiram às empresas comunicar-se com
seus clientes através de diversos canais.
O atendimento com agendamento cresceu de uma forma surpreendente,
porém ainda se encontra muita resistência na receptividade desse serviço por parte
dos clientes, que se sentem incomodados por pessoas inoportunas e sem
profissionalismo ou sem técnicas suficientes para conquistar e manter o contato até
o fim.
A empresa Cipauto Veículos de Toledo traz o novo conceito desse
atendimento, programado na área de atendimento à manutenção de veículos,
fazendo com que se quebre a imagem de desorganização no atendimento realizado
por oficinas mecânicas.
Assim, este estágio pretende aferir os resultados dessa forma de
atendimento por meio de uma pesquisa de satisfação dos clientes, visando constatar
se esse tipo de software de agendamento realmente condiz com as necessidades
dos clientes.
34
5 METODOLOGIA
Para Marconi e Lakatos (1988), metodologia consiste no estudo de diversos
métodos e meios empregados na exploração de certo tema.
Este trabalho se utilizará do estudo feito mediante leitura de obras da área
de conhecimento em questão, a fim de encontrar os caminhos fundamentados para
aferir o andamento do Sistema de Atendimento Premium implantado na empresa
Cipauto Veículos, da cidade de Toledo.
Foi necessário, então, um período de estudos para o desenvolvimento do
referencial teórico. Esse estudo se utilizou de argumentos de diversos autores
renomados e especialistas do tema em questão. Foram confrontadas suas ideias e
estudadas as melhores maneiras de aplicar essas teorias na empresa onde o
presente estágio se desenvolveu.
Concluído o referencial teórico, o trabalho apresentado contém informações
com base na análise dos dados da pesquisa quantitativa realizada pela empresa
ALFACOM – empresa de pesquisas, objetivando aferir o nível de satisfação dos
clientes com o Sistema de Atendimento Premium. Essa pesquisa foi realizada com
clientes da empresa Cipauto Veículos Ltda., que obtiveram atendimento em
garantia.
Em uma pesquisa de satisfação dos clientes, é necessário levantar dados a
fim de avaliar as situações que se apresentem, procurando compreender e melhorar
as atividades realizadas e, com isso, verificar se essas atividades estão sendo
desempenhadas com a qualidade que se espera em uma organização.
Em virtude disso, as pesquisas quantitativas são as mais adequadas para
apurar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam
instrumentos estruturados como os questionários (IBGE, 2009).
Essas pesquisas devem ser representativas de uma determinada
amostragem (no caso, os clientes da empresa em questão), de modo que seus
dados possam ser generalizados e projetados para aquele público. Seu objetivo é
mensurar e permitir o teste de hipóteses, já que os resultados são mais concretos e,
consequentemente, menos passíveis de erros de interpretação. Em muitos casos, os
35
resultados geram índices que podem ser comparados ao longo do tempo, permitindo
traçar um histórico da informação.
Além disso, a análise quantitativa é um meio barato e rápido de coleta de
dados e não exige treinamento dos aplicadores, pois elas se baseiam geralmente
em questionários com perguntas fechadas, o que dispensa a explicação de
procedimentos para preenchê-lo (GIL, 2002).
Os dados são aplicados em ferramentas como o Microsoft Excel, gerando
gráficos e tabelas que permitem que, com apenas uma rápida visualização, se tome
conhecimento dos resultados encontrados. Os resultados facilitam a tomada de
decisão de planos e de projetos para melhoramento do processo de atendimento.
Feita essa análise, procurou-se oferecer, tendo como suporte o referencial estudado,
alternativas que visassem dar continuidade ao que foi descoberto nos questionários
melhorando os serviços prestados pela Cipauto.
36
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS
6.1 DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Cipauto veículos Ltda., ou, apenas, Cipauto Veículos, como
conhecida na cidade, está situada na Avenida Parigot de Souza n° 2077, bairro
Jardim Porto Alegre, na cidade de Toledo.
Essa empresa atua no alto e competitivo ramo do comércio a varejo de
automóveis, camionetas e utilitários novos, além de fornecer, a toda a região de
Toledo, peças de reposição genuínas da General Motors do Brasil. A empresa é,
portanto, também prestadora de serviços relativos à manutenção e à reforma de
veículos. Por estar inserida no mercado regional, a empresa atende, portanto, a
outras cidades da região Oeste do Paraná, como Assis Chateaubriand, Cascavel,
Marechal Cândido Rondon, Ouro Verde do Oeste, São Pedro, entre outras.
As principais ameaças são os concorrentes, em especial outras
revendedoras de veículos, como Pirâmide Veículos (Volkswagen), Fipal Veículos
(Fiat), Slaviero Veículos (Ford), Open Veículos (Renault), Slavel Veículos (Hyundai)
e Nishi Motors (Toyota). Podem-se citar também, como concorrentes, as garagens
de revenda multimarcas de veículos, como a Global Veículos, a J.J Veículos, a
Atalaia Veículos, a Rebivel Veículos, a Santorini Veículos, entre outras.
6.1.1 Estrutura Organizacional
Para facilitar a análise da necessidade de treinamento e para definir o
público-alvo do processo, foi necessário identificar todos os setores da empresa e
seus níveis hierárquicos. Para tanto, o desenvolvimento do organograma da
organização foi de grande valia.
37
Figura 2 - Organograma da empresa Cipauto Veículos Ltda.
FONTE: Pesquisa
Supervisor de Mecânica
Supervisor de Peças
Governo Orçamentista
Estoquista
Estoquista
Caixa
Analista de Garantia
Digitadora Orçamento
Governo Compras
Op. Central de Atendimento
Supervisor de Funilaria
Técnico Mecânico Eletricista
Gerente Geral
Gerente Pós-Vendas
Técnico Mecânico
Técnico Mecânico
Técnico Mecânico
Mecânico Governo
Mecânico Governo
Mecânico Governo
Preparador Pintor
Funileiro
Funileiro
Lavador
Lavador
38
6.1.2 Descrição das Funções
Todos os colaboradores da empresa Cipauto Veículos Ltda. seguem suas
atividades de acordo com seu respectivo cargo, sendo:
6.1.3 Gerente Geral:
atendimento direto ao cliente;
administração dos setores;
apresentação da empresa;
contratação de futuros funcionários;
planejamento de funções;
plano de cargos e salários.
6.1.4 Gerente Pós-Vendas
atendimento direto ao cliente;
administração do setor de pós-vendas;
contratação de futuros funcionários;
atendimento a seguradoras.
6.1.5 Supervisor de Funilaria
administração da funilaria;
compra de materiais para uso interno;
39
abertura de ordens de serviço;
atendimento a seguradoras.
6.1.6 Supervisor de Mecânica
recepção de clientes;
administração dos atendimentos – entrega de veículos;
administração da mecânica;
compra de materiais para uso interno;
abertura de ordens de serviço.
6.1.7 Supervisor de Peças
administração do setor de peças;
atendimento no balcão do setor de peças;
compras/pedidos de peças;
conferência de peças;
levantamento de peças para seguradoras.
6.1.8 Operador da Central de Atendimento
atendimento ao cliente;
cadastro de veículos e de clientes;
agendamento de serviços para clientes passantes;
fechamento/faturamento de ordens de serviço.
40
6.1.9 Governo Orçamentista
análise de orçamentos – serviços para governo;
abertura de atendimento para governo;
compra de peças;
encaminhamento de serviços para os mecânicos.
6.1.10 Governo Compras
responsável pela compra de peças;
encaminhamento de serviço para os mecânicos.
6.1.11 Caixa
faturamento de ordens de serviço;
emissão de notas fiscais;
arquivamento de notas fiscais;
envio de notas fiscais para a contabilidade.
6.1.12 Analista de Garantia
atendimento ao cliente;
abertura de processo de garantias de veículos GM Chevrolet;
encaminhamento de processos para a indústria GM Chevrolet;
fechamento de ordens de serviço de garantia;
41
faturamento de ordens de serviço de garantia.
6.1.13 Técnico Mecânico Eletricista
atendimento de manutenção mecânica de veículos;
atendimento de manutenção elétrica de veículos;
orientação a clientes da marca Chevrolet.
6.1.14 Técnico Mecânico
assistência técnica em veículos da marca Chevrolet;
orientação a clientes da marca Chevrolet.
6.1.15 Preparador Pintor
preparação de tinturas para pinturas;
pinturas de veículos multimarcas;
funileiro multimarcas.
6.1.16 Funileiro
chapeação de veículos multimarcas;
funilaria de veículos multimarcas.
42
6.1.17 Estoquista
entrega de peças requeridas pelos técnicos mecânicos;
conferência de peças;
estocagem de peças;
atendimento ao balcão.
6.1.18 Digitadora de Orçamento Governo
digitar orçamentos liberados pelo governo;
envio de orçamentos para liberação do governo.
6.1.19 Mecânico Governo
assistência técnica a veículos da frota do governo do Estado do Paraná.
6.1.20 Lavador
lavagem de veículos atendidos na mecânica/funilaria;
lavagem de veículos novos/usados.
43
6.2 HISTÓRICO
O Grupo Cipauto surgiu após sociedades realizadas pelos atuais sócios,
Paulo Pedrollo e Ciro Frare, que já estavam inseridos no mercado de
concessionárias no Paraná. Assim, as empresas de propriedade de Paulo Pedrollo
uniram-se às empresas de Ciro Frare para criar o Grupo Cipauto/Zacarias, que é
composto por seis concessionárias, sendo cinco concessionárias Cipauto Veículos
(presentes nas cidades de Toledo, Goioerê, Campo Mourão e Ponta Grossa) e a
Zacarias Veículos, da cidade de Maringá.
Com o intuito de restabelecer a vinda da marca Chevrolet para a cidade de
Toledo, a qual se encontrava há cerca de nove meses fora da cidade, o grupo
Cipauto organizou-se e, em 17 de outubro de 2008, fundou a concessionária Cipauto
Veículos, como é mais conhecida. A empresa iniciou suas atividades no setor de
venda de veículos novos da rede GM-Chevrolet, em uma pequena área do espaço
atual, área que, posteriormente, foi remodelada e hoje é usada para a venda e a
manutenção de veículos.
Apesar de estar há pouco tempo atuando no mercado automobilístico na
cidade de Toledo, a Cipauto Veículos encontra-se atualmente entre as duas maiores
concessionárias, no quesito vendas, do município (Cipauto, 2009).
No dia 13 de abril de 2009 iniciaram-se as atividades de mecânica e de
funilaria da Cipauto Veículos, após a finalização pública das obras desses setores.
Hoje, com uma ampla e moderna sede, a Cipauto Veículos de Toledo, além de
realizar vendas de veículos novos, vende veículos seminovos, peças e acessórios
para toda a linha de veículos GM-Chevrolet, e presta serviço autorizado para toda a
linha.
Através do Atendimento Premium, a empresa pretende priorizar a excelência
no atendimento, estabelecendo um vínculo entre a concessionária e seus clientes.
Com essa parceria, espera-se consolidar a Cipauto Veículos no mercado
automobilístico da cidade de Toledo.
44
6.2.1 Ambiente organizacional
A empresa Cipauto Veículos está inserida em um mercado bastante
concorrido, disputando o mercado com cerca de seis concessionárias e com,
aproximadamente, vinte garagens de revenda, somente na cidade de Toledo. No
Oeste do Paraná, que é o mercado que a empresa abrange, existem ainda várias
outras concessionárias, que também ameaçam a instabilidade da Cipauto Veículos.
Apresentando um ambiente profissional bem desenvolvido, a Cipauto
Veículos tem, em sua estrutura, vendedores treinados com profissionais de renome
no mercado e possui, no trabalho de pós-vendas, mecânicos de grande experiência
com a marca Chevrolet, podendo assim dar a melhor cobertura e atenção para os
veículos da linha GM-Chevrolet.
O ambiente da empresa, como um todo, é composto pela mecânica – que
exerce serviços pertinentes a revisões, manutenções/correções e funilaria – que
atende à maioria das seguradoras da cidade de Toledo, além de atender aos
clientes em geral de todas as marcas, setores esses em que ocorre o presente
estudo.
Possui também o setor de vendas de veículos novos e semi, pós-vendas, de
atendimento e o setor administrativo, supervisionados por um Gerente Geral e dois
Subgerentes.
A mecânica e a funilaria contam com uma aparelhagem que é equivalente às
melhores mecânicas do país, além de ter a estrutura amplamente organizada e
confortável, o que permite que os clientes possam acompanhar, em tempo real, o
que, de fato, está sendo feito em seus veículos no momento das revisões ou das
possíveis manutenções imprevistas.
Com o objetivo de melhorar o atendimento a clientes, a Cipauto inovou e
lançou no mercado da cidade de Toledo um novo conceito de atendimento –
Atendimento Premium. A Cipauto criou um setor exclusivo que possibilita o
levantamento de dados de pós-vendas e de pós-atendimento, para que, com base
nesses dados, possa identificar quais são as principais reclamações e as principais
45
sugestões para futuras mudanças nos setores de forma a manter um bom
atendimento.
O Atendimento Premium é a nova forma de atendimento ao cliente
Chevrolet, que é o agendamento do serviço a ser realizado e a possibilidade de o
cliente poder acompanhar, em tempo real, os serviços a serem realizados pelo
técnico no seu veículo. Isso faz com que o cliente escolha a melhor hora para ser
atendido, criando uma flexibilidade na agenda diária. Com o controle, isso permite
um atendimento oportuno, já que o cliente é atendido na hora exata agendada,
devido a esse controle.
A empresa possui, em seu setor financeiro, o dinamismo e a praticidade
imposta junto aos clientes, com um número baixo de inadimplência, que, quando
existente, gera instabilidade econômica.
Em relação à economia regional em que a empresa Cipauto se insere, pode-
se citar a relevância da agricultura, que pode ser considerada a fonte de renda mais
importante da região de Toledo – PR. O risco dessa dependência é relacionado com
as condições de plantios, risco devido a condições meteorológicas, apoio
governamental aos produtores e a incentivos do governo, como, por exemplo, a
redução do IPI ocorrida neste ano que alavancou as vendas.
6.2.2 Operacionalização da organização
A filosofia de trabalho da empresa analisada é voltada à qualidade do
atendimento aos clientes, o que pode ser observado na inovadora forma de
atendimento oferecido pelo agendamento de veículos.
A organização possui cerca de 35 (trinta e cinco) funcionários, podendo
aumentar esse número dependendo do fluxo de movimento da empresa. Esses
funcionários desempenham atividades de vendas e de manutenção, tanto da
organização, quanto da manutenção de veículos da abrangente clientela.
O recrutamento de funcionários na empresa era de responsabilidade de um
psicólogo, que foi indicado pelo responsável de RH da empresa Zacarias Veículos,
46
da cidade de Maringá – PR, integrante do grupo Cipauto, que entrevistava os
candidatos e selecionava os melhores, mas, desde o ano de 2010, o recrutamento é
da responsabilidade dos subgerentes de cada setor, que atendem cada candidato e,
através de entrevistas, fazem a seleção.
O layout desenvolvido para o espaço da empresa é prático e auxilia na
execução das atividades internas. Sua estrutura começa com a entrada de carros
novos pela frente, sendo que no espaço interno da loja estão postos carros novos.
No lado esquerdo são expostos, separadamente, os veículos usados e, ao fundo,
encontram-se os setores da mecânica e da funilaria.
Além disso, há, ainda, uma área de atendimento em alto padrão de
climatização, a partir de refrigeração natural e artificial, e a iluminação é toda
artificial, devido a sua grande área.
A empresa possui uma moderna mecânica, com ferramentas de última
geração, que atendem além de veículos da marca Chevrolet, veículos de outras
marcas, criando assim uma importante fidelização junto aos clientes.
Para o aguardo de serviços, todos os clientes que deixarem na
concessionária seus veículos, para posterior manutenção, são direcionados à sala
de espera, que possui televisão, jornais, revista e um espaço reservado para o café
e chá, distribuídos gratuitamente.
A empresa possui quatro mecânicos, que, juntamente uma estrutura
moderna, realiza diariamente cerca de vinte e cinco atendimentos de todas as
espécies em veículos, principalmente, da marca Chevrolet. Possui ainda uma equipe
de quatro funileiros, que trabalham na recuperação de carros batidos – funilaria em
geral – de veículos de todas as marcas do mercado.
O setor da mecânica conta também com uma equipe de supervisão, liderada
por um gerente de pós-vendas, uma supervisora de processos de garantia de
veículos, uma caixa, duas atendentes (agendamento), três atendentes do setor de
peças e dois supervisores de serviços.
Para a finalização dos serviços, a empresa conta ainda com dois
colaboradores, que realizam a limpeza dos veículos, realizando lavagem completa.
Com o objetivo de que tenham o devido conhecimento de sua função, a
Cipauto Veículos executa, em todos os setores, treinamentos mensais, a partir de
47
programas (software) que são enviados pela própria indústria, treinamentos esses
chamados de Pulsar Chevrolet, que são executados pela internet via ligação direta
com a indústria, treinamentos para atualizações e prevenção a possíveis problemas
que possam via a prejudicar o desempenho da atividade de cada funcionário.
Para que a segurança dos colaboradores seja mantida, existe na empresa o
programa de distribuição de EPI (Equipamentos de Proteção Individual) no trabalho
e a constante avaliação do uso dos mesmos equipamentos, para prevenir acidentes
de trabalho que poderiam prejudicar os colaboradores e a empresa.
Não foram identificados fatores ambientais internos que facilitam o
aparecimento de doenças ocupacionais ou qualquer tipo de acidentes de trabalho,
mas a empresa possui programas relacionados às duas áreas, para que seja
precavida a partir dos programas e do acompanhamento dos usos de equipamentos,
tanto de segurança quanto de trabalho.
6.3 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
O trabalho realizado na empresa Cipauto Veículos teve seu início no mês de
fevereiro de 2010, quando, nesse momento, foi realizada a coleta dos dados para a
realização do diagnóstico da organização, seu funcionamento e história. Essa
atividade foi realizada com a cooperação do setor administrativo da empresa, que
não poupou esforços para fornecer o máximo de informações.
O estudo foi realizado com base nos dados fornecidos relativos ao período
de 12 meses a partir de maio de 2009.
Com esse levantamento foi possível identificar o potencial ponto de análise
ou setor que apresentava uma abertura para o desenvolvimento do estágio. Como a
empresa está inserida no mercado da cidade de Toledo há cerca de um ano e meio,
é de fundamental necessidade ter um excelente atendimento ao cliente. Assim
conseguimos constatar a importância da análise dos resultados obtidos pelo setor de
telemarketing da empresa e, consequentemente, aplicar melhoras ao sistema de
atendimento, pois mensalmente a Cipauto Veículos, juntamente a ALFACOM,
48
realiza pesquisas com clientes que passam pela concessionária para realizar
serviços que envolvam a garantia dos veículos.
A partir desse ponto, houve a necessidade do estudo de obras de autores
que possuem em seus textos pontos de vista relativos a essa análise. O mês de
setembro foi utilizado para a finalização do relatório e para a elaboração de
sugestões para a empresa, levando-se em consideração a análise dos resultados
fornecidos pela empresa e o estudo bibliográfico realizado.
6.3.1 Operacionalização do Sistema de Atendimento Premium
O Atendimento Premium, que foi implantado em toda a rede de
concessionárias Chevrolet do Brasil, permite ao cliente a vantagem do agendamento
do serviço via telefone, via e-mail ou pela passagem na concessionária,
ocasionando assim facilidade e comodidade. Dessa forma, o cliente vai até a
concessionária de sua preferência e é atendido de forma rápida e sem conturbações
de possíveis faltas de horários para a realização da inspeção do veículo. O
Atendimento Premium apresenta a oportunidade de o cliente acompanhar os
serviços executados em seu veículo, garantindo, na maioria das vezes, que o
diagnóstico e o reparo do veículo sejam feitos de forma rápida e eficaz.
Outra parte do atendimento está relacionada ao orçamento dos serviços a
serem realizados. É feito todo o levantamento do veículo e o orçamento é informado
no ato, de forma clara e objetiva, mostrando-se o que de fato há a ser feito no
veículo, gerando, assim, confiança dos consumidores, em especial para que eles
não venham a ter alguma surpresa na hora de pagar pelos serviços realizados.
O primeiro atendimento é realizado pelo recepcionista da oficina e, logo em
seguida, é encaminhado ao mecânico, que realiza os processos do atendimento no
veículo até sua finalização na central de atendimento.
Todos os quesitos do Atendimento Premium são avaliados até no máximo
cinco dias após a finalização do serviço, assim se pode identificar quais precauções
49
tomar para que possíveis problemas não venham a se repetir no processo com
outros clientes.
6.3.2 Análise dos atendimentos
A ALFACOM – empresa que realiza as pesquisas de satisfação de clientes
para as concessionárias da rede Chevrolet – possui um questionário composto por
13 questões (Anexo A), que variam do atendimento até a estrutura da
concessionária como um todo. As respostas podem variar das notas 1 (totalmente
insatisfeito) 2, 3, 4 e 5 (totalmente satisfeito) e há perguntas fechadas de “sim” ou
“não”. É com base nessas informações recolhidas no período dos meses de agosto
de 2009 até o mês de julho de 2010 que são detalhados os quesitos que estão
sofrendo maior pontuação em relação à insatisfação e apresentar planos para a
melhora do atendimento e quais quesitos estão com pontuação positiva, para que
assim se possam apresentar complementos para manter a boa pontuação.
A pesquisa foi realizada com 308 clientes que foram atendidos em garantia,
com uma média mensal de 25,6 clientes por mês.
O gráfico abaixo apresenta os índices, do período dito acima, relativos ao
sentimento de satisfação geral de todo o processo de atendimento, desde a entrada
na concessionária até a sua saída. Na questão 01 é feito levantamento da satisfação
do atendimento realizado. O Gráfico 01 ilustra o resultado dessa pergunta.
50
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Ago/09 Set/09 Out/09 Nov/09 Dez/09 Jan/10 Fev/10 Mar/10 Abr/10 Mai/10 Jun/10 Jul/10
Gráfico 1 – Índice de Satisfação Geral do Atendimento (Porcentagem de nota máxima 5)
FONTE: ALFACOM
Com esta análise identificou-se que os piores índices dos 12 meses
pesquisados foram identificados nos meses de janeiro e maio de 2010. Nesse
meses houve a pesquisa com 26 clientes e, deles, 50% (13 clientes) deram notas
abaixo de 5, que podem variar de 1 a 4. Essas notas diminuem o índice de
satisfação, que segundo a meta da concessionária só a nota 5 é considerada
satisfatória.
Além de reclamações pontuais, foi identificado que o principal motivo desse
baixo desempenho foi a forma de pagamento, fator que foi citado pelos clientes que
deram notas inferiores a 5. Essa conclusão do cliente descaracteriza fortemente o
objetivo da pesquisa, que é analisar o atendimento da mecânica. Por isso é notório
que a falta de verbalização do mecânico junto ao cliente também provocou
insatisfação, ou seja, ocorreu falha no momento da explicação. O cliente acaba
avaliando outros quesitos e assim avalia com notas baixas o atendimento. É, porém,
interessante observar uma necessidade do cliente que não está sendo levada em
consideração, ou seja, formas de pagamento mais atrativas.
O gráfico identificou que, no mês de julho de 2010, houve uma melhora
considerável. Segundo a pesquisa, pôde-se constatar que o atendimento geral
sofreu mudanças positivas. As alterações ocorridas são detalhadas nos gráficos
51
abaixo. A melhora no atendimento ocorreu acredita-se devido a reuniões periódicas
e a programas de premiação aos mecânicos que não apresentam notas abaixo de 5
na avaliação.
Gráfico 2 – Índice de Clientes que Recomendariam a Concessionária
Fonte: ALFACOM
Um dos principais objetivos da pesquisa de satisfação dos clientes é
melhorar cada vez mais o atendimento para que o cliente retorne e possa indicar a
empresa para seus amigos e familiares, para, assim, aumentar sua rede de clientes.
A pesquisa desse fator apontou, no modo geral, que os clientes estão
indicando a concessionária Cipauto Veículos a outras pessoas, pois, em média, 87%
do entrevistados indicariam a concessionária a outras pessoas. Isso significa que,
dos 308 pesquisados, 268 indicam a empresa a outras pessoas. Esse resultado se
mostra bastante satisfatório se for considerado, por exemplo, a pesquisa da National
Retail Merchants Association Research Institute, que, em 2004, apontou o índice de
70% dos clientes que não indicariam a outras pessoas as empresas americanas,
devido ao alto índice de insatisfação.
Atualmente, o melhor marketing vem da boca de clientes que já usaram
serviços, sendo assim, esse quesito deve ter uma atenção especial. No momento,
apesar do bom índice de recomendação, o trabalho de atendimento deve melhorar
para que todos os clientes possam sair da concessionária elogiando o atendimento.
52
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Ago/09 Set/09 Out/09 Nov/09 Dez/09 Jan/10 Fev/10 Mar/10 Abr/10 Mai/10 Jun/10 Jul/10
Gráfico 3 – Índice de Satisfação com Instalação Física
FONTE: ALFACOM
Segundo a análise do Gráfico 03, foi apontado que a estrutura física/layout
do espaço da concessionária está agradando à maioria dos entrevistados, ou seja, a
cerca de 98,5% deles.
O bom atendimento tem alta ligação com o ambiente em que ele ocorre, pois
uma estrutura que dá ao cliente a oportunidade de aguardar a finalização do serviço
com conforto gera a satisfação e, consequentemente, a vinda do cliente à
concessionária nos próximos serviços.
As figuras do Anexo 2 mostram parte do espaço da concessionária Cipauto
Veículos, a parte que possui, em sua estrutura, área de lazer para diversão dos
filhos de clientes no período da realização serviço e sala de espera com televisão,
chá, café e revistas.
A concessionária, apesar de ter internet wireless, ainda não liberou o serviço
a todos os clientes, desta forma perdendo um diferencial. Permitir o uso de internet
via wireless trará melhora de comodidade aos clientes em geral no período de
espera dos serviços.
53
Gráfico 4 – Índice de Satisfação Geral com o Técnico (Porcentagem de nota máxima 5)
FONTE: ALFACOM
Ao levar-se em consideração o Gráfico 04, pode-se afirmar que o resultado
foi satisfatório ao demonstrar que, em média, nos últimos 12 meses, 70% dos
entrevistados tiveram atendimento satisfatório pelo mecânico. Isso pressupõe que,
dos 308 entrevistados, cerca de 215 falaram ter recebido um bom atendimento dos
técnicos mecânicos.
É possível identificar, no gráfico, que, nos últimos dois meses, houve um
aumento considerável em relação à satisfação dos clientes, pois neste período a
média de satisfação ficou em 80% dos entrevistados, ou seja, dos 62 entrevistados
neste período, 50 tiveram boa imagem do técnico.
Um dos fatores que levaram a esse crescimento foi a criação do programa
de benefícios para os colaboradores que obtivessem menores índices de
insatisfação. O programa foi implantado no mês de julho e tem o objetivo de
melhorar a relação entre o cliente e o mecânico, premiando financeiramente o
técnico que obtenha o melhor resultado durante o mês, baseando-se na pesquisa
realizada pela Cipauto com seus clientes.
54
Gráfico 5 – Índice de Satisfação quanto à Educação e Atenção do Técnico (Porcentagem de
nota máxima 5)
FONTE: ALFACOM
A análise do Gráfico 05 identificou que a atenção e educação estão
presentes nos colaboradores da empresa. Segundo os dados, o nível de educação e
de atenção dos técnicos mecânicos não ficou abaixo da média de (97%), ou seja,
apenas 9 dos 308 clientes entrevistados alegaram que tiveram algum tipo de
desentendimento ou falta de atenção da pessoa que a atendeu.
Para esses casos, o gerente de pós-vendas entra em contato, via telefone,
com o cliente e negocia uma alternativa de reverter o pensamento, situação muitas
vezes ocorrida devido à falta de comunicação entre o mecânico e o cliente.
Além disso, periodicamente são organizadas reuniões, onde são
apresentados os principais problemas ocorridos, para que assim todos estejam
cientes e para que se evitem maus atendimentos.
Com base nos números identificados na pesquisa, a necessidade de ter
reuniões semanais é de suma importância para que, assim, todos os problemas
sejam sanados com rapidez e para que não ocorram novamente.
55
Gráfico 6 – Índice de Satisfação com o Atendimento Solicitado (Porcentagem de nota
máxima 5)
FONTE: ALFACOM
Ao levar-se em consideração o Gráfico 13, pode-se afirmar que o resultado
foi satisfatório em relação ao quesito de o técnico ter atendido a solicitações
impostas pelo cliente.
Esses resultados comprovam que o número de retorno muitas vezes é
decorrente de novos problemas e não dos problemas realizados, o que pode ser
considerado como uma vantagem na busca do bom atendimento.
Segundo a análise dos 308 entrevistados, 299 obtiveram suas solicitações
atendidas, ou seja, 98% dos entrevistados dificilmente retornaram à concessionária
para realizar o serviço requerido.
Esse índice reflete a segurança que os clientes têm com a marca e a certeza
de serem atendidos, independente do problema.
56
Gráfico 7 – Índice de Satisfação do Conhecimento Técnico do Colaborador (Porcentagem
de nota 5)
FONTE: ALFACOM
Pela análise do Gráfico 07, identificou-se que, nos meses de janeiro a março
de 2010, houve queda no índice de satisfação em relação ao conhecimento
demonstrado pelo técnico mecânico. Pode-se perceber que, nesses meses, a média
mensal de satisfação era de 84%. Isso pressupõe que, dos 68 entrevistados nesse
período, 11 deles apontaram que o mecânico demonstrou ter pouco conhecimento.
Na concessionária Cipauto Veículos, todos os colaboradores do setor de
pós-vendas possuem acesso ao site de treinamentos Pulsar Chevrolet.
O site de treinamento Pulsar está disponível 24 horas por dia, todos os dias
da semana e pode ser acessado de qualquer computador. Essa ferramenta tem o
objetivo de informar, a cada dia, as novidades da marca Chevrolet, desde
lançamentos de veículos, serviços, manutenções, peças, etc. Além de fornecer toda
a estrutura de informação ao mecânico.
O índice apontado acima leva à conclusão de que o principal motivo pela
queda do índice foi à falta de informação dos veículos lançados no período, o que
acarretou uma série de dúvidas e de dificuldades ao repassar o serviço ao cliente. A
conclusão foi identificada nos comentários que os clientes realizaram ao apontar
melhoras no atendimento, a partir da insatisfação.
57
Gráfico 8 – Índice de satisfação com Informações dos Serviços Realizados
FONTE: ALFACOM
Observando-se o Gráfico 08, percebeu-se que o técnico mecânico está
orientando de fato todos os serviços realizados nos veículos, pois, em média, 90%
dos entrevistados alegaram ter recebido as devidas informações de todos os
serviços realizados, dessa forma ocasionando a segurança ao cliente, que confiou o
seu veículo ao mecânico.
Os demais entrevistados (10%) falaram que não receberam qualquer tipo de
explicação do mecânico e não sabiam de fato se haviam realizado o serviço. Em
muitos casos essa falta de informação ocorre devido à não retirada dos veículos
pelo proprietário, situação em que um intermediador recebe a informação e acaba
não passando de forma clara e correta o que foi feito no veículo.
Uma das alternativas que serviriam para aumentar a satisfação e diminuir a
falta de comunicação seria o envio de informações via telefone ou e-mail para o
proprietário do veículo, para que, assim, não alegasse, em futuras pesquisas, o não
recebimento de orientação sobre o serviço realizado.
58
Gráfico 9 – Índice Satisfação com o Processo de Entrega do Veículos (Porcentagem de nota
5)
FONTE: ALFACOM
O processo de entrega do veículo é a primeira parte da finalização do
serviço. Para chegar a esse ponto, o veículo foi recepcionado, encaminhado ao
mecânico e foi revisado. Após esse processo, o veículo deverá ser preparado para
ser entregue limpo e com o problema sanado.
Observando-se o Gráfico 08, percebeu-se que, nos meses de janeiro a
março de 2010, houve queda no índice de satisfação em relação ao processo de
entrega dos veículos. Em média, nos 3 meses, 53% dos clientes entrevistados
falaram que ficaram insatisfeitos com o processo de entrega de seus veículos.
Segundo dados da concessionária Cipauto, os meses citados são
considerados de pico, ou seja, o atendimento pode aumentar em até 15% ao dia, o
que acarreta o sobrecarga de serviços e o atraso na entrega. A partir do momento
em que esse atraso ocorre, todo o processo sofre, pois o veículo irá demorar a
chegar ao posto de lavagem e atrasará a entrega.
Nesse caso, mesmo com o uso da agenda, o aumento de atendimento gera
a demora. Assim, adiante uma sugestão que controle o número de atendimentos
será apresentada.
59
Gráfico 10 – Grau de Satisfação com o Horário de Entrega Combinado
FONTE: ALFACOM
Pelo Gráfico 10 percebe-se que os dados anteriores, apresentados no
Gráfico 09, refletem aqui, pois, com o atraso no procedimento de entrega,
consequentemente o horário combinado de entrega também não será o mesmo.
Observando-se o gráfico, é possível constatar que, nos meses de pico, ou
seja, em janeiro a março de 2010, o índice de insatisfeitos com a entrega no horário
estipulado chegou a 73%.
Um fator determinante para que o problema seja sanado está no uso
adequado do agendamento. Essa ferramenta, nesses casos, não foi utilizada de
forma adequada, tendo em vista que o principal objetivo dela é organizar o número
de atendimentos diários em relação a cada serviço e disponibilidade de cada
técnico.
O sistema de agendamento deve passar por uma reestruturação, que,
basicamente, seria o treinamento e o aperfeiçoamento dos colaboradores que
controlam os agendamentos.
60
Gráfico 11 – Grau de Satisfação com Reparos Executados Corretamente (Porcentagem de
nota 5)
FONTE: ALFACOM
Como se pode observar no Gráfico 11, percebe-se que, apesar do alto
conhecimento e experiência dos técnicos mecânicos, ainda existem fatores que
delimitam o atendimento, pois a análise concluiu que, nos últimos três meses da
pesquisa, o índice de reparos executados corretamente diminuiu, o que gera o
retorno do cliente devido à não solução do problema apontado. Nos últimos 12
meses, o gráfico aponta que, dos 308 atendimentos pesquisados, 68 tiveram que
retornar à concessionária ou não tiveram seus problemas resolvidos.
Uma prática que está sendo implementada na concessionária, com base na
análise da pesquisa, é o teste do veículo com o cliente. Abaixo, encontra-se o
processo de conclusão do serviço:
Finalização do serviço;
Cliente é informado e vem à concessionária;
Técnico mecânico anda com o cliente no veículo para repassar e
mostrar a resolução do problema;
Cliente entende e visualiza o processo realizado;
Cliente é encaminhado para finalizar o atendimento;
Cliente satisfeito – sensação de bom atendimento.
61
Desta forma, o cliente sai da concessionária com um sentimento de
segurança e que, de fato, foi feito o serviço requerido.
Gráfico 12 – Grau de Satisfação com Contato em até 5 Dias da Concessionária
FONTE: ALFACOM
A empresa Cipauto Veículos se preocupa com o acompanhamento do
clientes após a sua saída da empresa. Dessa forma, em até 5 dias a empresa faz
contato com o cliente para verificar se o seu veículo se encontra em perfeito estado
ou se o problema reclamado voltou. O Gráfico 12 apresentou que, nos meses de
dezembro de 2009 a fevereiro de 2010, houve uma queda considerável no índice de
ligação. Segundo a pesquisa da ALFACOM, apenas 58,3% dos entrevistados, ou
seja, dos 74 entrevistados, apenas 43 receberam a ligação no período citado acima.
Esse desempenho está relacionado à falta de uma operadora de
telemarketing, sendo que, nesse período, a telefonista tinha a tarefa de realizar as
ligações para os clientes.
Hoje a Cipauto Veículos possui um colaborador que exerce apenas o serviço
de telemarketing. Isso minimizou o índice de clientes que não eram contatados após
o 5° dia após a finalização do atendimento.
Após a análise dos quesitos acima, pôde-se observar que a insatisfação dos
clientes, em alguns casos, está relacionada a outros pontos do processo de
atendimento, como, por exemplo, no momento em que o cliente realiza um serviço
juntamente à garantia e decide pagar com boleto bancário. Esta condição de
62
pagamento, até o momento, está desabilitada, isso devido à grande inadimplência.
Essa desabilitação ocasiona a insatisfação.
As empresas comerciais atualmente possuem ferramentas que auxiliam o
combate da inadimplência e essas ferramentas devem ser usadas nesses casos,
para, assim, poder liberar a forma de pagamento em boleto bancário. Uma empresa
do porte da Cipauto Veículos deve oferecer a seus clientes todas as condições de
pagamentos possíveis, para assim evitar a ocorrência de constrangimentos e
insatisfação.
A estrutura física foi o ponto melhor avaliado na pesquisa, isso devido a um
espaço agradável e confortável para toda a família. O cliente, ao entrar em qualquer
empresa, analisa o ambiente e a primeira impressão deve ser a melhor possível
para passar confiança e segurança.
Atualmente muitos empresários, professores, profissionais liberais, entre
outros que trabalham com internet no dia a dia, passam pela concessionária e
necessitam dessa ferramenta.
Apesar da ótima avaliação obtida, vários comentários foram realizados em
relação à liberação do uso da internet wireless. A liberação do sinal deve ocorrer
após a solicitação do cliente juntamente à central de atendimento. A atendente
comunicará o setor de TI (Tecnologia da Informação) e imediatamente passará um
login com senha para o cliente poder usar os recursos da internet na concessionária,
no período em que ocorre o atendimento no veículo.
6.4 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
6.4.1 Sugestões para Melhorar o Atendimento dos Mecânicos
Foi possível identificar, na análise do questionário, que, quando os índices
de satisfação foram mais baixos, estavam ligados diretamente ao atendimento
realizado pelos mecânicos. Como foi exposto na bibliografia pesquisada, o
63
comprometimento dos colaboradores é de suma importância, já que a participação
do mecânico corresponde a 90% de todo o atendimento realizado na
concessionária.
As seguintes propostas foram apresentadas para a gerência de pós-vendas,
após a avaliação da pesquisa realizada pela ALFACON, onde foi identificado que,
em determinados meses, o atendimento era mal avaliado.
Nesse sentido, algumas estratégias serão desenvolvidas. A primeira
proposição é um plano de benefícios financeiros para premiar os melhores
desempenhos em relação à satisfação dos clientes com o atendimento do mecânico.
A partir de uma pesquisa realizada internamente pela operadora de
telemarketing com os clientes que passarem na concessionária para realizar
serviços em garantia, serão apontados os melhores desempenhos. Para que o
mecânico possa receber o beneficio financeiro, ele deverá receber nota 5 em todas
as pesquisas no quesito satisfação geral com o mecânico. Esse processo é
mostrado abaixo.
Figura 3 – Processo de avaliação e pagamento do prêmio aos mecânicos
FONTE: Pesquisa
O valor do prêmio sugerido ao gerente de pós-vendas foi o valor de R$
100,00. Este programa deverá ser aplicado no início do mês de novembro e busca
melhorar o índice de satisfação dos clientes com os mecânicos e, ao mesmo tempo,
valorizar o mecânico que se esforça para melhor atender o cliente.
Em contrapartida, será proposto o PUP – Programa de Utilização do Pulsar.
Esse programa irá ajudar os mecânicos no uso do Treinamento Pulsar, sendo que,
em muitas vezes, essa ferramenta não é usada por falta de tempo.
Juntamente com a proposta de melhorar a grade de atendimento, relativo ao
número de atendimentos diários, esse programa criará um tempo para que cada
mecânico possa realizar o treinamento no Pulsar. O tempo para o uso do site de
treinamentos Pulsar será disponibilizado nos intervalos de cada atendimento, que é
Cliente Atendido na Mecânica
Operador Telemarketing liga para o cliente
Resultado da pesquisa
Pagamento direto na folha de pagamento
64
em média trinta minutos. Cada curso dura em média vinte e cinco minutos. Dessa
forma, o treinamento pode ser feito integralmente aos atendimentos.
6.4.2 Sugestão para Reter Clientes
Com o objetivo de criar um plano de fidelização de clientes, este trabalho
apresenta o plano de fidelização com uso do acúmulo de pontos.
A partir da passagem do cliente na concessionária para realização de
serviço em garantia, o cliente recebe um número de pontos que acumularão com os
próximos atendimentos, independendo de ser na garantia (serviços dentro do prazo
de garantia pagos pela Chevrolet) ou fora da garantia (revisões periódicas,
instalação de acessórios, etc.).
A campanha presenteará o cliente que atingir determinado número de
pontos da seguinte forma:
Para compras até R$50,00 = 25 pontos
Para compras de R$50,00 a R$ 100,00 = 50 pontos
Para compras acima de R$100,00 = 150 pontos.
Abaixo segue a forma de premiação com base nos pontos adquiridos:
200 pontos = bola Cipauto Veículos
250 pontos = revisão gratuita 35 Itens no veículo
350 pontos = troca de óleo gratuita + lavagem
450 pontos = alinhamento + lavagem + revisão 35 itens.
Cada cliente receberá, em sua passagem, a “certidão veicular”, que seria o
controle de revisões e controle da pontuação recebida. Desta forma, o cliente saíra
contente da concessionária e terá um motivo a mais para retornar e somar mais
pontos, para, assim, receber a premiação.
A “certidão veicular” será fixada no manual do proprietário na primeira
passagem, para que, dessa forma, o cliente não a venha a extraviar ou a danificar.
Cada certidão veicular terá informações sobre cuidados com veículos,
curiosidades e uma tabela semelhante à que segue abaixo:
65
Data Revisão/KM Próxima Revisão Próxima Revisão
KM O.S. Pontos
Figura 4 – Prospecto da Certidão Veicular
FONTE: Resultados da pesquisa
Esse controle será o comprovante da premiação e deverá ser apresentado
no momento da retirada do prêmio.
6.4.3 Desenvolvimento do Software
Ao analisar os resultados obtidos no último ano em relação à satisfação de
clientes, foi notório que o atraso e a falta de comunicação entre o mecânico e o
cliente foram os principais índices de pontuação negativa.
A principal causa dessa insatisfação está relacionada ao sistema de
agendamento de veículos. Acredita-se, tendo em vista a análise e observando-se a
rotina da concessionária, que o uso da agenda eletrônica não era o adequado, isso
devido ao grande número de atendimentos agendados em determinados horários ou
dias e o baixo agendamento de atendimentos em outros. A solução encontrada é a
de criar um número determinado de atendimentos ao dia, diminuindo, assim, a
possibilidade de superlotação ou de acúmulo de atendimentos.
Esse trabalho aponta a necessidade do aperfeiçoamento do colaborador que
opera a agenda de atendimento. Solicitar um treinamento específico em relação ao
tempo de duração de cada espécie de atendimento seria o início de todo o processo
de atualização e de alteração do sistema atendimento.
Além do treinamento, faz-se necessário instalar um quadro expositivo para
controle de atendimentos por mecânico, para, assim, distribuir de forma igualitária
todos os tipos de atendimentos.
66
Esse treinamento seria voltado exclusivamente à operadora da agenda e
teria a colaboração do mecânico-chefe da oficina, que seria o responsável por
passar à operadora todos os tempos, em média, de cada atendimento.
O cronograma funcionaria da seguinte forma:
Mecânico 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30
Mec A Revisão 10.000 km
- - - - Problemas Diversos
- -
Mec B Problemas Diversos
- - Revisão 20.000 km
- - - -
Mec C Revisão 30.000 km
- - - - - - -
Mec D Problemas Diversos
- Problemas Diversos
- - - - -
Quadro 2 – Modelo parcial da agenda de serviços
FONTE: Resultados da pesquisa
A divisão correta dos serviços fará com que não ocorra o acúmulo e,
consequentemente, influenciará no processo de entrega no horário estimado,
acabando assim dois problemas que diminuem a satisfação dos clientes com a
marca.
6.4.4 Acesso a Internet Wireless
A análise apontou também a necessidade da liberação do uso da internet
nas intermediações da concessionária para os clientes, pois a maioria que aguarda
a finalização do serviço na concessionária deseja ter, à sua disposição, o acesso à
internet para trabalhar.
A liberação, nesses casos, ocorreria a partir do pedido do cliente junto à
Central de Atendimentos, que imediatamente comunicaria ao setor de TI -
Tecnologia da Informação, para que realizasse a liberação do sinal. Esta liberação
será instantânea, de uso apenas na concessionária, e com término na saída do
cliente da concessionária.
67
6.4.5 Comunicação Interna
A comunicação interna, ou endocomunicação na empresa, não está
ocorrendo de forma correta, sendo que as interações, os processos de trocas e as
atividades nem sempre são repassadas aos que necessitam de tal informação.
Desta forma, para que todo o processo de atendimento ocorra da melhor
maneira possível, é necessário que todos os setores estejam plenamente
comunicáveis. Assim, foi identificada a necessidade da criação de um mural para
avisos e recados, para que todas as informações sejam repassadas a todos.
Foi observada também, a partir da análise dos Gráficos 08 e 09, a falha na
comunicação entre o cliente e o mecânico, pois, a partir do momento em que o
mecânico não orienta com precisão o que de fato foi realizado no veículo do cliente,
isso acaba ocasionando a desconfiança do serviço feito. Assim, surgiu a
necessidade de criar, em intervalos de duas semanas, reuniões para discutir os
problemas de comunicação com os clientes.
O objetivo das reuniões é debater e apontar o que de fato acontece no
momento da entrega do veículo, e discutir formas de acabar com esse problema
instantaneamente analisando cada atendimento em que houve a reclamação.
68
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo analisar, apontar e sugerir situações
para melhorar o atendimento na concessionária Cipauto Veículos para, dessa forma,
maximizar a qualidade dos serviços realizados pela empresa.
Com o material exposto, podemos concluir que o Atendimento Premium
pode ser aperfeiçoado com métodos que não exigem grandes alterações no
processo, e sim o trabalho com colaboradores, de uma forma que seus resultados
possam gerar benefícios.
No período em que foi desenvolvida a análise foi assumido o compromisso
de indicar pontos negativos que influenciam diretamente na avaliação dos clientes
com o Atendimento Premium, avaliação realizada no período de um ano na
concessionária. Dessa forma foi possível identificar que o atendimento da
concessionária possuía pontos falhos, pontos que, segundo a análise, elevam o
índice de insatisfação dos clientes com a concessionária.
Durante a análise, foi essencial a cooperação recebida por parte da
empresa, que forneceu dados, permitindo avaliar os processos e, principalmente,
aceitando com entusiasmo as alternativas propostas pelo estagiário.
Nesse sentido, o objetivo principal do trabalho, que era desenvolver
melhorias no atendimento aos clientes, foi alcançado, já que foram propostas várias
sugestões, ou seja, a empresa terá acesso a ideias que podem fidelizar clientes e,
consequentemente, melhorar o atendimento, e, sempre que achar necessário
poderá utilizá-las para de fato melhorar os índices de satisfação.
Com grande flexibilidade e confiança recebida pela gerência de pós-vendas,
conseguimos colocar em prática, no decorrer da análise, duas sugestões para
melhoria do atendimento que compreendem o beneficio para os mecânicos que
obtiverem melhores índices em relação à satisfação dos clientes atendidos no mês,
e o quadro expositivo no setor de telemarketing para gerar o equilíbrio na
distribuição de serviços e organização da agenda de atendimentos.
Ou seja, o colaborador satisfeito e sendo reconhecido por seu trabalho
desempenha sua função com vontade e alegria, sinônimo de que a empresa está
69
trabalhando de forma bem-sucedida. A empresa, quando realiza uso das
ferramentas de trabalho de forma correta, tem facilidade em permanecer no
mercado e obter cada vez mais clientes.
Ao trabalhar nessa atividade, o acadêmico pôde identificar a importância do
conhecimento em todas as áreas da administração e a necessidade de obter
informações com clientes, para, dessa forma, entender e propor ideias para que,
cada vez mais, o atendimento seja satisfatório. Foi possível aprimorar o
entendimento em relação ao ambiente, processos e projeções em relação aos
conceitos administrativos. Além disso, o trabalho apontou a importância do
profissional secretario executivo na organização, que deve ser um elo entre os
diversos setores da empresa.
70
REFERÊNCIAS
CANEDO, B. Atendendo, entendendo e fidelizando o cliente. Disponível em: <http://www.relacionamentodigital.com/quando_o_bom_atendimento_depende_do_entendimento>. Acesso em: 9 ago. 2009.
CARVALHO, Pedro Carlos. Administração mercadológica. 1. ed. Campinas, SP: Alínea, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não-administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São Paulo: Saraiva, 2008.
_____. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 8. ed. Rio de Janeiro:.Elsevier, 2004.
CROSBY, Philip. Princípios absolutos de liderança. São Paulo: Makron Books, 1999.
DIAS, S. R. Gestão de marketing: professores do departamento de mercadológica da FGV-EAESP e convidados. São Paulo: Saraiva, 2003.
EIN-DOR, Philip; SEGEV, Eli. Administração de sistema de informações. 1. ed. Rio de Janeiro:. Campus, 1983.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GERSON, Richard. A excelência no atendimento a clientes: mantendo seus clientes por toda a Vida. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
IBGE. Pesquisa de Frota. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/top window.htm?1>. Acesso em: 9 ago. 2009.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
71
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
_____; _____. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1988.
LAUDON, Jane P.; LAUDON, Kenneth C. Ciclo de vida dos sistemas de informação. São Paulo, 1996.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
MAERKER, S. O diferencial criado pelo atendimento ao cliente. Disponível em: <http://www.rhcentral.com.br>. Acesso em: 29 ago. 2009.
MAHFOOD, Phillip E.; Transformando um cliente insatisfeito em um cliente para sempre. 1. ed. São Paulo: Makron Books e ABDR editora, 1994.
MARQUES, Fábio. Excelência em Serviços. Disponível em: <http://fabiomarques007.wordpress.com/category/excelencia-em-servicos-2/>. Acesso em: 15 out. 2009.
MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Estratégias bem sucedidas para a era do cliente. São Paulo, 2009.
MOREIRA, Daniel. Administração de produção e operações. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 1999
NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa, características, usos e possibilidades. São Paulo: Fea-Usp. v. 1, n. 3, 2° sem. 1996.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: tópicos avançados. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
72
PAULINO, Egnaldo. Tecnologia agiliza o atendimento. Disponível em: <http:// www.egnaldopaulino.com/entrevista/imprensa/tecnologia-agiliza-o-atendimento/>. Acesso em: 9 ago. 2009.
PEPPERS, Don; MARTHA Rogers, Ph. D. Marketing um a um. 3. ed. São Paulo: Campus, 2004.
PRITCHETT, Prince. Excelência em serviço. São Paulo: IMAM, 1994.
PULSAR CHEVROLET, Treinamento. Disponível em: <http://www.pulsarchevrolet. com.br>. Acesso em: 15 ago. 2009.
ROSINI, Marco Alessandro; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de informação e a gestão do conhecimento. São Paulo: Thomson, 2003.
VALENTE, Thais Regina. Marketing de relacionamento e CRM: uma análise da gestão de clientes no setor financeiro. São Paulo, 2002.
WHITEHALL, T. Quality in library and information service: a review. Library Management, v. 13, n. 5, p. 23-35, 1992.
ZENONE, Luiz Claudio. CRM: Customer Relationship Management. São Paulo: Atlas, 2001.
73
ANEXOS
74
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO PREMIUM
REALIZADO PELA ALFACOM – EMPRESA TERCEIRIZADA PARA REALIZAÇÃO
DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DAS CONCESSIONÁRIAS DA
REDE CHEVROLET
Essas perguntas são realizadas nas pesquisas de pós-vendas.
Pensando em sua experiência sobre os serviços realizados e utilizando uma
escala de 5 pontos, onde 5 significa totalmente satisfeito e 1 totalmente
insatisfeito, qual é o seu grau de satisfação com a concessionária?
Resposta: _______
Recomendaria a concessionária a outras pessoas?
( ) Sim ( ) Não
Instalação é confortável? O/a senhor/a teve uma sensação agradável?
( ) Sim ( ) Não
Utilizando a mesma escala de 5 pontos, onde 5 significa totalmente satisfeito e
1 totalmente insatisfeito, no geral, qual é o seu grau de satisfação com o
técnico que o atendeu?
Resposta: ________
O técnico o atendeu com educação e atenção?
( ) Sim ( ) Não
O técnico que o atendeu entendeu sua solicitação?
( ) Sim ( ) Não
O mecânico que o atendeu possuía conhecimento técnico?
( ) Sim ( ) Não
75
O técnico informou com clareza os serviços realizados?
( ) Sim ( ) Não
Utilizando a mesma escala de 5 pontos, onde 5 significa totalmente satisfeito e
1 totalmente insatisfeito, no geral, qual é o seu grau de satisfação com o
procedimento de entrega do veículo?
Resposta: _______
A entrega do veículo ocorreu no prazo e horário combinado pelo técnico?
( ) Sim ( ) Não
Os reparos requeridos foram realizados corretamente?
( ) Sim ( ) Não
Houve contato da concessionária em até cinco dias após a finalização do
serviço?
( ) Sim ( ) Não.
76
ANEXO B – FOTOS DO AMBIENTE INTERNO – ESTRUTURA DA CIPAUTO
VEÍCULOS
77
78
ANEXO C – FOTOS DO SISTEMA DE ATENDIMENTO PREMIUM
79
ANEXO D – TREINAMENTOS
