UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ – … · APÊNDICE E – MANUAL DE IDENTIDADE...

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS TOLEDO

JANAÍNA DEYSE ROCHA

QUALIDADE EM SERVIÇOS: UMA ESTRATÉGIA PARA FIDELIZAR CLIENTES DA

ROMANN INDÚSTRIA E COMÉRCIO

TOLEDO

2010

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS TOLEDO

JANAÍNA DEYSE ROCHA

QUALIDADE EM SERVIÇOS: UMA ESTRATÉGIA PARA FIDELIZAR CLIENTES DA

ROMANN INDÚSTRIA E COMÉRCIO

Relatório final de estágio supervisionado do curso de Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, campus Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo. Professora: Carla Schimdt Orientadora: Vânia S. de Souza Bilert

TOLEDO

2010

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter me amparado em todos os momentos da minha

vida.

À minha família, em especial meus pais, Nelson e Lucia e meus irmãos,

Tainara e Jorge, pelo apoio durante a minha graduação.

Ao meu namorado César, pelo grande incentivo e ajuda durante todo o

desenvolvimento deste trabalho.

Às minhas amigas, Fabiane e Mariane, pela grande amizade durante estes

quatro anos de graduação.

Aos professores do curso de Secretariado Executivo, que sempre buscaram

a excelência no ensino e na qualidade das aulas.

À minha orientadora Vânia pela paciência, esforço e dedicação empregados

na orientação deste trabalho.

RESUMO Com as constantes mudanças de mercado, nota-se que os clientes estão cada vez mais exigentes e difíceis de agradar. A concorrência e os avanços tecnológicos acirram as perspectivas dos clientes em relação ao produto ou serviço que necessitam. Desta forma, para uma empresa se manter viva no mercado e com um diferencial competitivo, não basta apenas executar serviços e efetuar vendas, ela deve ofertar qualidade aos seus clientes. Para tanto, esta pesquisa focou-se em analisar a qualidade dos serviços prestados pela Romann Indústria e Comércio e a sua importância no processo de fidelização dos clientes. E através de uma pesquisa direta com os clientes por telefone e via e-mail, os mesmos puderam avaliar o atendimento, a qualidade dos serviços, o preço, entre outros itens, que permitiram ao pesquisador diagnosticar que os clientes da Romann Indústria e Comércio não querem somente serviços de qualidade, no entanto, o que eles desejam é a excelência no atendimento, antes, durante e após a execução dos serviços. Também foi possível sugerir e implantar alternativas de melhorias no atendimento, como treinamento aos colaboradores, buscando além do repasse das informações para um bom atendimento, a conscientização que o atendimento de excelência pode ser a alavanca para o crescimento da empresa. Palavras-chave: Serviços, qualidade e atendimento.

ABSTRACT

With the ever-changing market, customers are increasingly demanding and difficult to please. Competition and technological advances influence the customers’ prospects for the product or service they need. Thus, for a company to survive in the market with a competitive advantage, it is necessary, not only just to execute services and to sale, but it should offer quality to its customers. Therefore, this research focused on the analysis of services quality provided by Romann Indústria e Comércio and its importance in the process of customer loyalty. And through a direct research with customers by telephone and via e-mail, they could evaluate the service, service quality, price, among other items, that allowed the researcher to diagnose that customers not only want Romann Indústria e Comércio services quality, since this every company can do. But, they want excellence in service before, during and after the execution of services. It was also possible to suggest alternatives and implement improvements, such as training employees, and in addition, to transmit the information to good attendance, the awareness that the service excellence can be the engine for growth of the company. Keywords: Services, quality and attendance.

RESUMEN

Con el mercado en constante cambio, se percibe que los clientes son cada vez más exigentes y difíciles de complacer. Los avances tecnológicos y la competencia avivaron las perspectivas de los clientes a lo que se refiere al producto o servicio que necesitan. Así, para una empresa sobrevivir en el mercado con un diferencial competitivo, no es suficiente sólo ejecutar los servicios y realizar ventas, ella debe ofrecer cualidad a sus clientes. Por lo tanto, esta investigación se centró en el análisis de la calidad de los servicios prestados por Romann Industria y Comercio y su importancia en el proceso de fidelización de los clientes. Y a través de una investigación directa con los clientes por teléfono y por correo electrónico, ellos mismos pudieron evaluar la atención, la calidad del servicio, el precio, entre otras cosas, lo que permitió al investigador diagnosticar que los clientes da Romann Industria y Comercio no quieren sólo un servicio de calidad, pues eso cualquier empresa puede hacer. Ellos quieren la excelencia en el servicio antes, durante y después de la ejecución de los ellos. También fue posible sugerir alternativas e implementar mejoras en la atención, como entrenamiento de los empleados, buscando, además de transmitir la información para una buena atención, la concientización que la excelencia en la atención puede ser el motor para el crecimiento de la empresa. Palabras clave: Servicios, calidad y asistencia.

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Tempo de atuação no mercado ....................................................................... 42

Tabela 02: Número de funcionários .................................................................................... 43

Tabela 03: Frequência de solicitação ........................................................................ 43

Tabela 04: Fatores motivadores ............................................................................... 44

Tabela 05: Percepção dos clientes quanto a imagem da Romann .............................. 45

Tabela 06: Avaliação dos clientes quento ao preço ......................................................... 45

Tabela 07: Preocupação em atender ........................................................................ 46

Tabela 08: Contato com o cliente .............................................................................. 47

Tabela 09: Atendimento durante a execução dos serviços ...................................... 47

Tabela 10: Atendimento após a execução dos serviços ........................................... 48

Tabela 11: Confiabilidade na empresa ...................................................................... 49

Tabela 12: Retorno das solicitações ......................................................................... 50

Tabela 13: Tempo de execução dos serviços ........................................................... 50

Tabela 14: Cumprimento dos prazos ........................................................................ 51

Tabela 15: Conhecimento dos técnicos ............................................................................ 52

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9

2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 11

2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 11

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 11

3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 12

4 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 14

4.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING .......................................................................... 14

4.2 MARKETING DE SERVIÇOS .............................................................................. 15

4.3 PRESTANDO SERVIÇOS A CLIENTES ............................................................. 19

4.4 A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .............................................. 21

4.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ............................................................................... 25

4.6 ATENDIMENTO VOLTADO PARA O CLIENTE .................................................. 27

4.7 MARKETING DE RELACIONAMENTO: O FOCO NO CLIENTE ........................ 28

4.8 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ............................................................................ 30

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 32

6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

COLETADOS ............................................................................................................ 35

6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................. 35

6.1.1 Estrutura Organizacional .................................................................................. 35

6.1.1.1 Descrição das funções .................................................................................. 36

6.1.2 Histórico da Organização ................................................................................. 38

6.1.3 Ambiente Organizacional ................................................................................. 38

6.1.4 Operacionalização da Organização ................................................................. 40

6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO ............................................................. 42

6.2.1 Apresentação dos Dados à Empresa ............................................................... 52

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ..................... 54

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES .............................. 61

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO NA FERRAMENTA GOOGLE DOCS ................ 64

APÊNDICE C – TREINAMENTO PARA OS COLABORADORES DA ROMANN ... 65

APÊNDICE D – FOTOS DA ROMANN INDÚSTRIA E COMERCIO ........................ 70

APÊNDICE E – MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL .............................................. 72

9

1 INTRODUÇÃO

Os avanços tecnológicos, a globalização e as contínuas mudanças

econômicas e sociais, estão causando grandes alterações no mercado consumidor e

em conseqüência disso as empresas buscam adaptar-se de forma que possam

atender seu consumidor que se torna cada vez mais exigente.

Segundo Kotler (1994), os dias atuais vêm sendo marcados por uma

expansão sem precedentes do setor de serviços. Na maior parte do mundo esse já é

o setor que mais cresce na economia, tanto no que diz respeito ao faturamento

quanto no que se refere ao emprego da mão-de-obra.

Para tanto, uma empresa de serviços que pretende apresentar um

diferencial em relação às demais, deve buscar como prioridade ofertar qualidade aos

clientes.

A Romann Indústria e Comércio é uma empresa de pequeno porte, do ramo

de prestação de serviços industriais, que não possui nenhuma ferramenta para

avaliar a qualidade dos seus serviços prestados. Sabendo disso, a empresa precisa

conhecer melhor a opinião de seus clientes, bem como, o grau de satisfação dos

clientes com relação aos serviços prestados.

Para Churchill e Peter (2003) a competição global, as mudanças de

mercados e as novas tecnologias, estão cada vez mais acessíveis aos clientes. E

com isso, há uma necessidade de satisfazer, atender e superar as expectativas dos

mesmos com relação aos serviços prestados. Afinal, sem clientes uma empresa não

tem razões para existir.

De fato, é através da qualidade dos serviços prestados, sejam eles

efetuados pelos funcionários de atendimento, pelos técnicos responsáveis pela

execução do serviço ou até mesmo pelos gerentes da empresa, é que a organização

obterá uma vantagem competitiva. Ou seja, conquistará o fator chave do sucesso da

empresa. E isto, permitirá que a organização mantenha uma fidelização de seus

clientes.

Indubitavelmente, este cenário de constantes mudanças, exige das

empresas inovações necessárias para a sobrevivência no mercado. Contudo, as

empresas precisam ser mais criativas e rápidas nas decisões de estratégias para

fidelizar e conquistar seus clientes. Para Las Casas (1994), os mercados

10

competitivos fizeram as empresas passarem da era industrial para a era do

conhecimento.

Este contexto desperta nas empresas a preocupação em buscar maneiras

para descobrir a real necessidade de seus clientes, para assim poder satisfazê-las.

Pois as empresas que detêm índices de satisfação do cliente, podem se isolarem

das pressões competitivas, particularmente da competição de preços, pois clientes

satisfeitos estão, freqüentemente, dispostos a pagar mais e ficar com a empresa

lhes satisfaça do que assumir os riscos associados às ofertas de serviços mais

baratos (CHURCHILL E PETER, 2003).

Para Kotler e Keller (2005), é fundamental nos dias de hoje que as empresas

conquistem os seus clientes, que com o passar dos anos se tornaram mais

inteligentes e conscientes, com relação ao preço dos produtos ofertados e a

qualidade dos serviços. Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. A questão

não é deixá-los satisfeitos, pois vários concorrentes podem fazer isso, o desafio é

muito mais amplo, conquistar clientes fiéis.

A conquista por clientes fiéis está totalmente ligada com a questão da

qualidade dos serviços prestados e com o atendimento personalizado. Em uma

estrutura empresarial tradicionalista, os clientes são colocados como receptores

passivos dos produtos e serviços ofertados pela empresa. No entanto, atualmente

esta visão vem sendo modificada devido as mudanças que vêem ocorrendo no

mercado, e o cliente passa a ser colocado como fator primordial dentro das

organizações, pois a verdadeira finalidade da existência das organizações são os

seus clientes.

Diante disso, pretende-se com este estudo identificar a avaliação dos

clientes da empresa Romann Indústria e Comércio, quanto à qualidade dos serviços

prestados e propor estratégias a partir da análise da pesquisa, para fidelizar os

clientes e desta forma diferenciar-se dos concorrentes.

11

2 OBJETIVOS

Neste tópico serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos

do estudo em questão.

2.1 OBJETIVO GERAL

Analisar a qualidade dos serviços prestados pela Romann Indústria e

Comércio e propor estratégias para a de fidelização de clientes.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Identificar o perfil dos clientes que utilizam os serviços da empresa;

b) elaborar e aplicar um questionário a estes clientes para avaliar a

satisfação dos mesmos com relação ao atendimento e a qualidade

dos serviços prestados pela empresa;

c) mensurar os dados coletados e apresentá-los à gerência da empresa;

d) propor estratégias de fidelização dos clientes diante das possíveis

falhas diagnosticadas através do questionário.

12

3 JUSTIFICATIVA

O mercado muda constantemente, assim como a perspectiva dos clientes

em relação ao produto ou serviço que necessitam. A concorrência, junto com os

avanços tecnológicos, exige das organizações que aprimorem suas estratégias para

conquistarem a satisfação e a fidelidade de seus clientes. “Os clientes mais

informados tornam-se mais sofisticados e adquirem maior diversidade de gostos e

preferências.” (BRETZKE 2000, p.13)

As organizações precisam saber lidar com os mercados em mutação. É

necessário manter relações firmes e duradouras com seus cientes. A manutenção

de uma clientela fiel, tarefa indispensável à sobrevivência das instituições, vem se

tornando cada vez mais complexa. Afinal, atrair um novo cliente custa muito mais do

que manter um cliente antigo. “Um estudo da American Management Association

afirma que atrair um novo cliente pode custar até cinco vezes mais do que conservar

o já existente”. (BOGMANN, 2002 p. 15).

O marketing de serviços juntamente com a qualidade dos serviços é uma

importante ferramenta para as empresas que desejam manter-se vivas no mercado.

No entanto, observa-se que em muitas empresas os processos são falhos, e não há

um bom relacionamento com os seus clientes, principalmente no quesito de

satisfação dos consumidores, em que não há nenhum tipo de preocupação.

Neste contexto, considera-se que a fidelização do cliente está totalmente

interligada com a questão da qualidade de serviços. Para Shiozawa (1993)

qualidade é a maximização do sucesso do cliente.

Se as organizações deixarem de ofertar as melhores condições de

atendimento aos seus clientes, conseqüentemente terão clientes insatisfeitos e

estarão vulneráveis a uma ação oportunista da concorrência. Neste sentido a

melhoria contínua na qualidade de serviços é um fator de competitividade essencial

para a organização.

Hoje, quem dita as regras do jogo é o cliente, por isso surge a necessidade

de estudar marketing, pois está disciplina tem como característica estabelecer o

conjunto de atividades que objetivam a análise, o planejamento, a implementação e

o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por serviços de

13

forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos clientes com satisfação,

qualidade e lucratividade.

Muitas organizações estão percebendo que a qualidade do serviço pode se

tornar um meio altamente efetivo de criação e manutenção da vantagem

competitiva. Através da oferta de serviços de alta qualidade e conquista de clientes

leais é que as organizações aumentam a sua participação no mercado,

diferenciando-se dos seus concorrentes.

O presente estudo tem como objetivo analisar a qualidade dos serviços

prestados pela Romann Indústria e Comércio e a partir dos resultados obtidos,

propor estratégias de fidelização dos clientes, de forma que o relacionamento com

os clientes e a qualidade dos serviços sejam o diferencial competitivo da empresa,

fortalecendo sua imagem e consolidação no mercado.

Deste modo, acredita-se que este estudo irá contribuir com a melhoria dos

os processos na empresa e tem como objetivo propor e implementar estratégias

para fidelizar os clientes, identificando de modo todo especial o grau de satisfação

deles com relação a empresa nos seguintes aspectos: qualidade do atendimento,

qualidade dos serviços prestados, preços entre outros.

14

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING

Para Dias (2003), durante a primeira grande guerra houve a retenção na

produção de bens de consumo. No entanto quando a guerra terminou, na década de

1950 houve um avanço da industrialização mundial acirrando a disputa entre as

empresas. Neste contexto, desenvolver, produzir, prestar serviços com qualidade e

ofertar preços competitivos não era mais suficiente para maximizar as receitas e os

lucros.

Com o poder de escolha direcionando a melhor alternativa que

proporcionasse uma relação satisfatória entre o custo e o benefício, o cliente passou

a ganhar força.

Segundo Las Casas (1994), a história do marketing é dividida em três eras

denominadas: era da produção, era de vendas e era de marketing. Sendo a época

em que havia a maior procura e pequena oferta a era da produção, já o período em

que a demanda passa a ser superada pela a oferta é classificado pelo autor como a

era de vendas, e a era de marketing é aquela em que o consumidor passa a ser o

foco nas comercializações.

Ainda para o autor, em 1930 é que se começou a notar o excesso de

produção, que fez com que surgissem novas técnicas de vendas mais agressivas.

Então, por volta de 1950, os empresários começaram a notar que o sucesso

empresarial poderia ser conquistado mais facilmente se o foco fosse o cliente.

Na visão de Kotler (1998) marketing é um processo pelo qual o indivíduo e

os grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de

produtos de valor com outros. Permite que a empresa seja mais eficaz do que as

demais, satisfazendo assim as necessidades e desejos dos seus clientes.

Enquanto para Cobra (1992) a definição de marketing pode ser

compreendida como mais que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos e

serviços: é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das

pessoas.

15

Corroborando com estas afirmações Las Casas (1994), define que marketing

é a área do conhecimento que engloba todas as atividades condizentes as relações

de troca, orientada pela satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, a

qual visa alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considera

sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no

bem estar dessa sociedade.

O papel do marketing é identificar necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcione satisfação dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das pessoas e da

comunidade em geral. (COBRA 1992 p. 25)

O marketing significa a busca pela satisfação de clientes, com o objetivo de

construir relacionamentos duradouros e lucrativos para ambas as partes.

Para Czinkota (2001) o conceito de marketing tem o objetivo de alertar a

empresa quem nem a produção, nem as vendas e nem os clientes existem no

vácuo: eles existem em um mercado competitivo, e que está se tornando mais

competitivo. E é esta competitividade que orienta o conceito de marketing.

Contudo, dentro do marketing há uma série de atividades e processos que

se preocupam com a ligação das empresas com o mercado e com os clientes nos

quais os esforços são voltados para soluções que satisfaçam as necessidades e

expectativas dos clientes. A partir disso, tem-se a base para compreender o

marketing de serviços, uma ramificação do marketing.

4.2 MARKETING DE SERVIÇOS

Churchill e Peter (2003) descrevem que atualmente a sociedade encontra-se

em uma “economia de serviços” onde a prestação de serviços e o marketing de

serviços ocupam um papel cada vez maior em relação aos bens tangíveis.

Ainda para os autores o setor de serviços tem uma grande importância na

economia brasileira, pois são responsáveis por grande parte dos empregos no país

(GRÁFICO 01).

16

Fonte: Adaptado Churchill e Peter, 2003.

Na visão de Czinkota (2001), o setor de serviços vem aumentando a sua

participação no PIB (Produto Interno Bruto) das grandes economias mundiais. Este

mesmo autor, apresenta estatísticas que demonstram que cerca de 70% dos

empregos e do produto nacional bruto dos E.U.A estão no setor de serviços.

No Brasil, segundo dados do IBGE, no ano de 2005, 58% do PIB nacional é

de serviços e este índice tende a aumentar, acompanhando as maiores economias e

a própria revolução do conhecimento, que multiplica os serviços e agrega valor à

experiência humana (KAHTALIAN, 2002).

Churchill e Peter (2000) descrevem que este aumento constante do setor de

serviços se deve por duas razões. Primeiro, a demanda dos consumidores e

compradores organizacionais aumentou e, em segundo lugar, as novas tecnologias

permitem que os serviços se tornem mais acessíveis para os consumidores.

Os serviços se tornaram alvo dos autores em seu estudo, porque cada vez

mais as empresas, mesmo as indústrias, ou manufaturas, têm agregado serviços

aos seus produtos e estes fazem a diferença para muitas em relação ao seu

mercado consumidor isto é, o serviço agregado é que torna a empresa diferente de

seus concorrentes.

Para o autor Lacobucci (2001), o setor de serviços proporciona vantagens

competitivas para as organizações, pois ofertam um valor adicional aos clientes,

17

aumentam suas expectativas, e assim, a organização passa a buscar uma melhoria

contínua dos serviços prestados.

No entanto, a prestação de serviços é uma das áreas onde há maior

dificuldade para as empresas manterem uma constante, pois o serviço normalmente

é consumido ao mesmo tempo em que é contratado, não podendo ser testado com

antecedência, por isso, alguns riscos com relação aos serviços são relatados pelo o

autor a seguir.

Na visão de Dias (2003), aquisição de um serviço apresenta vários riscos

para os clientes, sendo estes classificados em sete tipos:

a) risco funcional: mau desempenho;

b) risco financeiro: perda financeira, custos imprevistos;

c) risco temporal: atrasos, perda de tempo;

d) risco físico: doença, mal-estar físico;

e) risco psicológico: emoções negativas, medo;

f) risco social: como os outros vão reagir?

g) risco sensorial: sentidos negativos (odor).

Ainda para o mesmo autor, para que se tenha a satisfação e fidelidade dos

clientes, o marketing de serviços deve integrar-se com outras áreas da empresa

responsáveis pela operação do serviço, principalmente a área de recursos humanos

que define as políticas de recrutamento, treinamento, e remuneração dos

profissionais. O serviço é uma experiência, sendo que aspectos como qualidade,

intensidade e memorabilidade, dependem do profissional que o desempenha.

Segundo Czinkotar (2001) os fatores que influenciam a experiência de

serviços são: local de prestação de serviços; prestadores de serviços; outros

clientes; e a organização e os sistemas invisíveis (FIGURA 01).

18

Fonte: Adaptado Czinkoto, 2001

Para o autor supracitado, o local de prestação de serviço corresponde às

evidências físicas que são usadas para criar o ambiente dos serviços. As evidências

físicas contribuem significativamente para o pacote de serviços. Os clientes

freqüentemente observam as evidências físicas que cercam o serviço com a

finalidade de basear sua avaliação do serviço prestado.

Os prestadores de serviços podem causar também grandes impactos sobre

a experiência do serviço, visto que, a face pública de um serviço são os prestadores

de serviço.

Outros clientes também causam impacto profundo sobre a experiência de

um indivíduo tem com relação ao serviço. A influência de outro cliente pode reforçar

ou depreciar a experiência dos serviços de indivíduo, podendo ser esta passiva ou

ativa.

Já os aspectos invisíveis da experiência dos serviços, a organização e

sistemas invisíveis, podem influenciar de forma significativa também na experiência

de serviço do cliente. Aspectos invisíveis aos clientes são, por exemplo, a tecnologia

envolvida na produção do serviço. E assim, a organização e sistemas invisíveis

compreendem toda a infra-estrutura da empresa, a qual impacta a experiência do

serviço, mas nem sempre é percebida pelo cliente.

19

Para Beteson (2001), o marketing de serviços demorou a emergir devido a

uma falta de necessidade em uma época em que a demanda excedia a oferta e as

pressões competitivas eram poucas. Porém, atualmente a competição aumenta

constantemente e os clientes estão exigindo mais e melhores serviços

Segundo Kotler (1998), um dos principais aspectos para a empresa se

diferenciar das demais no mercado é a prestação de serviços com um alto padrão

de qualidade.

Manter uma padronização é um dos fatores que mais influenciam na

prestação de serviços de qualidade, pois para que o cliente perceba a qualidade

oferecida é necessário que a empresa tenha claro em seus processos esta

percepção e, com isso, tenha a uniformidade em suas atividades.

4.3 PRESTANDO SERVIÇOS A CLIENTES

Segundo Dias (2003), o serviço é um bem intangível, uma ação que cria

valor percebido no cliente por meio de uma mudança. As principais características

dos serviços são:

a) o cliente não obtém a propriedade;

b) o cliente tem dificuldade em avaliar;

c) não existe estoque;

d) as pessoas fazem parte do serviço;

e) há o envolvimento do cliente no processo;

Las Casas (1994) descreve que no marketing de serviços a preocupação

está na comercialização de atos e ações, e no desempenho. O foco está no aspecto

intangível que acompanha ou não algum bem, ou um objetivo de uma transação

comercial.

Já para Czinkota (2001), a comercialização de serviços eficientes está

diretamente relacionada ao processo utilizado pelos clientes para avaliar a sua

satisfação

“O serviço é a execução de todos os meios possíveis de dar satisfação ao

consumidor por algo que ele adquire”. (COBRA,1992, p. 347).

20

Ainda para Cobra (1992), as principais características básicas do serviço

são: intangibilidade, variabilidade, inseparabilidade e perecibilidade. A respeito da

intangibilidade, o autor diz que a característica dos serviços é ser intangível, o que

impossibilita que o consumidor possa testar, experimentar, e avaliar um serviço

antes de consumi-lo ou utilizá-lo, e isto pode impor uma lacuna entre a expectativa

do cliente e a característica real do serviço. Já quanto à variabilidade e a

inseparabilidade, o autor diz que os produtos são altamente variáveis, pois

dependem de quem os realize e quando e onde são realizados. Quanto a

perecibilidade, o autor argumenta que todo produto que não pode ser estocado é

perecível (FIGURA 02).

Fonte: Adaptado Kotler, 2008.

Segundo Kotller (1994), toda empresa, de alguma forma, presta algum tipo

de serviço com maior ou menor intensidade, não ocorrendo uma significativa

distinção entre algumas organizações industriais, comercias e prestadoras de

serviços. Estes serviços variam dependendo da forma como se relacionam,

baseados em pessoas componentes ou não, ou em equipamentos automatizados ou

operados por profissionais hábeis.

21

Contudo, uma boa parte dos serviços requer a presença do cliente, e

quando isso ocorre, o prestador de serviço deve estar com a atenção voltada para

as reais necessidades de seu cliente, almejando sempre, a satisfação máxima.

Ainda para Kotler (1994), quando se examina a oferta de um serviço,

percebe-se que na prática, nunca se tratará de um bem isolado, mas sim de um

conjunto de ações interligadas. Além de alimentos, um supermercado pode oferecer

estacionamento, formas de pagamento diferenciadas, praça de alimentação, entre

outros, por isso seria muito limitado pensar em uma empresa prestadora de serviços

oferecendo apenas um único serviço. Quando se comercializa um bem intangível,

deve-se considerar um aspecto básico e central além de uma série de outros

auxiliares.

Para Gronroos (1995), o serviço é representado por uma ou mais atividades

de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente,

acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou

recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, os que são

fornecidos como solução ao problema do cliente.

O futuro das organizações depende da capacidade que as empresas têm

para satisfazer às exigências e atender às expectativas de seus clientes, entregando

serviços com qualidade; e também de colocar o cliente a frente de seus processos

de tomada de decisão, tornando assim a qualidade essencial ao perfeito

funcionamento de qualquer empresa, pois além de levar satisfação aos clientes,

garante a sobrevivência da empresa.

4.4 A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

A qualidade está presente tanto em produtos como em serviços. A

preocupação com a qualidade tem levado as organizações a buscarem

aperfeiçoamento e aprimoramento de suas atividades e como a prestação de

serviços não é diferente. A evolução tanto do conceito como da conscientização da

22

necessidade da qualidade foi sofrendo transformações com o passar do tempo

tornou-se mais do que essencial, mas um diferencial competitivo.

Segundo Marshall Junior (2003) inicialmente a qualidade era voltada para a

inspeção, depois evoluiu para o controle de qualidade no final da produção e hoje a

qualidade está relacionada a todas as atividades sendo considerada estratégica

para as empresas.

Os primeiros movimentos abordando a qualidade tiveram início nos EUA por

volta dos anos de 1920, onde os primeiros controles estatísticos começaram a ser

realizados foram criados nesse período departamentos para inspecionar os

produtos. No Japão um pouco mais tarde, iniciam-se os trabalhos no sentido de

reconstrução do país depois da segunda guerra. E, em 1946, foi criada no Japão a

JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).

Com a evolução e o passar do tempo a qualidade deixa de ser focada nos

processos e passa a estar relacionada com os anseios e necessidades dos clientes

e em todas as organizações seja ela pequena ou grande, é possível observar a

implantação de conceitos de qualidade em sua rotina.

Marshall Junior (2003) ainda complementando, descreve que o conceito de

qualidade pode ser aberto em elementos básicos conforme descrição a seguir:

a) desempenho: características operacionais básicas do produto;

b) características: funções secundárias do produto;

c) confiabilidade: reflete a possibilidade de mal funcionamento de um

produto;

d) conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as característica

de um produto estão em conformidade com os padrões;

e) durabilidade: vida útil de um produto;

f) atendimento: rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;

g) estética: julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais;

h) qualidade percebida: é a opinião subjetiva do usuário sobre o produto.

Algumas empresas têm a iniciativa de atender bem o consumidor, prestando

serviços de qualidade, mas na realidade elas precisam ir além da qualidade.

“Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se

dos concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é entender ou deixar

as expectativas de qualidade do consumidor-alvo.” (KOTLER, 1994, p. 410).

23

A qualidade do serviço é o que o cliente espera a comprar ou a contratar um

determinado serviço, pois está totalmente ligada com os seus desejos e

necessidades. Investir somente em qualidade não é suficiente, as empresas

precisam transmitir para os seus consumidores que o seu serviço ou produto oferece

confiabilidade, durabilidade e desempenho, características que constroem a visão

dos consumidores referente à qualidade.

Para Gronroos (2003) a qualidade é frequentemente considerada como uma

das chaves do sucesso, e que a vantagem competitiva de uma empresa depende da

qualidade, e o valor, de seus bens e serviços.

Ainda para o autor, a qualidade de um serviço para os clientes, tem duas

dimensões: uma técnica ou de resultados, e outra funcional ou relacionada a

processo. Em outras palavras, as duas dimensões são, basicamente o que os

clientes recebem e como eles recebem.

Vavra (1993) complementa que a qualidade não é apenas subjetiva; ela é

também relativa às expectativas que o cliente tem em relação aos produtos e, por

isso, é necessário conhecer quais são essas expectativas e como elas são

formadas. Clientes têm expectativas sobre a qualidade básica que um produto

proporciona.

Além disso, o cliente também tem expectativas do grau de serviço que

deseja e merece receber. E assim, o cliente já sairia satisfeito se encontrasse o que

espera.

Segundo Berry (1996), quem define a qualidade do serviço é o cliente.

Conformidade com as especificações das organizações não é qualidade. Qualidade

é a conformidade com as especificações do cliente.

De acordo com Czinkota (2001), para a organização obter boa qualidade na

prestação de serviços, deve concentrar seus esforços em cinco aspectos, que são:

os tangíveis, a confiabilidade, a agilidade nas respostas e a empatia.

a) o aspecto tangível, os consumidores, pelo motivo de ausência do

produto físico baseiam-se na evidencia tangível do serviço, formando

sua avaliação;

b) a confiabilidade mostra a consistência e a fidedignidade do

desempenho organizacional. Indica o nível de variação da qualidade

entre os diversos serviços prestados pela organização;

24

c) a agilidade nas respostas indica a capacidade da organização em

fornecer serviços no tempo combinado;

d) o aspecto de garantia reflete na competência da organização em

fornecer segurança em suas operações e a cortesia fornecida aos seus

clientes;

e) empatia está relacionada ao aspecto de observar as necessidades dos

clientes e fornecer um atendimento personalizado e individualizado, de

certa forma é se colocar no lugar do cliente.

Kotler (1998), afirma que é normal ocorrer problemas durante a prestação do

serviço e, tentar evitar esses problemas pode ser uma tarefa árdua, mas as

empresas devem aprender a se recuperar deles. Através de uma boa recuperação

de serviços, transformará os seus clientes insatisfeitos em clientes fiéis. Desta

forma, compreende-se que além de ofertar serviços com qualidade, as empresas

devem também se recuperar dos erros que venham a ocorrer.

Segundo Berry (1996), o investimento para melhorar os serviços provém da

constante aprendizagem sobre as expectativas e percepções dos clientes e não

clientes.

A satisfação do cliente e a qualidade do serviço prestado, para Czinkota

(2001), estão diretamente relacionadas. A satisfação do cliente é uma medida de

curto prazo, enquanto que a qualidade do serviço é uma avaliação do desempenho

de longo prazo.

Na opinião de Lobos (1991), qualidade é tudo o que alguém faz ao longo do

tempo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização,

obtenha exatamente aquilo que deseja – em termos de características intrínsecas,

custo e atendimento

Para o autor a qualidade é a condição do exato atendimento das

expectativas do cliente, e pode ser atribuída a qualquer coisa ou ação, integrante ou

resultante de um processo.

Richard e Edward (1997), dizem que a qualidade é um processo complexo,

sendo que, se tratando de serviço, pode ser percebida em dez dimensões:

a) confiabilidade;

b) receptividade – disposição ou rapidez em prestar serviços

c) competência – habilidades e conhecimentos necessários para realizar

o serviço;

25

d) acesso – facilidade de contato;

e) cortesia – educação, respeito e consideração;

f) comunicação – instituir os clientes em linguagem que possam atender

e ouvir os clientes;

g) credibilidade – honestidade;

h) segurança;

i) compreensão – atender as necessidades do cliente, dar atenção

individualizada;

j) elementos tangíveis – a evidência física do serviço.

Trabalhar com qualidade é muito mais do que cuidar dos processos de uma

empresa, a qualidade abrange todas as áreas desde o fornecimento de matéria

prima, o processo em si e por fim a satisfação do cliente em relação ao produto ou

serviço. A satisfação deve ser medida e acompanhada com ações que tragam

melhorias em todas as áreas da empresa.

4.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Vavra (1993) descreve que quando se trata de clientes, pode-se entender

satisfação como a percepção da qualidade, que convencionalmente atendam

plenamente as necessidades e expectativas dos clientes.

Segundo Kotler (1998), atualmente as empresas buscam a alta satisfação de

seus clientes, pois, caso o cliente esteja somente satisfeito, este pode mudar

quando surgir outro serviço melhor no mercado. Os clientes plenamente satisfeitos

estão menos dispostos a migrar, resultando em uma alta fidelidade do cliente

perante a organização e a marca.

A satisfação é uma consequência da realização de um desejo ou de uma

necessidade. Se o cliente não conseguir suprir suas necessidades ou realizar seus

desejos então se torna, insatisfeito. Sendo assim, a satisfação do cliente é um fator

importante na conquista da competitividade.

26

Satisfação do cliente é um assunto muito complexo. Exige que a empresa conheça virtualmente tudo sobre o seu produto ou serviço e como e porque os clientes os compram. Sem esse conhecimento, é impossível fazer as perguntas apropriadas para determinar o nível de satisfação do cliente. (VAVRA 1993, p. 163)

Ainda para o autor, existem algumas razões pelas as quais as empresas

precisam ter mensuração externa da satisfação dos clientes:

a) satisfação dos clientes é freqüentemente igualada com qualidade;

b) o compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra

liderança em uma categoria de negócios;

c) mensurações internas de satisfação de clientes podem ser

inadequadas ou impróprias;

d) ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser

voz ativa no mercado;

e) muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que

nada vai ser feito;

f) um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta

para estimular a melhoria dos produtos ou serviços;

g) os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de

clientes bem-sucedidos.

Segundo Cobra (1992), a maior fonte de satisfação humana é o seu

inconsciente, por isso muitas vezes, os consumidores mesmo não tendo motivo

aparente, sentem-se insatisfeitos a ponto de achar o produto ou serviço oferecido

incapaz de satisfazer suas necessidades. Todo consumidor procura satisfação

imediata de suas necessidades, mesmo não tendo consciência disso.

Ainda para o autor, a satisfação de necessidades pode ser registrada na

mente do cliente em três níveis:

a) consciente: quando o cliente identifica racionalmente a satisfação;

b) subconsciente: quando o cliente identifica apenas emocionalmente a

satisfação;

c) inconsciente: quando o cliente também identifica apenas

emocionalmente a satisfação.

Corroborando com ele, Kotler (1998), afirma que a satisfação é o nível de

sentimento de uma pessoa, resultante da comparação do desempenho de um

produto ou serviço em relação às suas expectativas. As pessoas satisfazem suas

27

necessidades a partir de fatores inconscientes. E assim, a motivação é definida

como uma força que move o indivíduo a optar por caminhos de satisfação e

necessidades.

Dias (2003), compreende que a satisfação da necessidade é atingida

quando o resultado obtido pelo produto ou serviço se iguala à expectativa do cliente

ou a supera.

Para vencer a competitividade e conquistar a satisfação de seus clientes, as

organizações necessitam oferecer o seu máximo, pois as exigências dos

consumidores em termos de satisfação estão evoluindo cada vez mais, os querem

receber sempre o melhor e o mais eficiente serviço. Portanto, é interessante que as

empresas invistam em um atendimento totalmente voltado para o cliente.

4.6 ATENDIMENTO VOLTADO PARA O CLIENTE

Para Vavra (1993) o contato com clientes torna-se fontes muito importantes

de evidência da qualidade do serviço prestado. Por isso é importante que as

organizações tenham uma visão clara que os clientes devem ser o centro de seu

negócio, e o atendimento seu diferencial competitivo. Pois o objetivo do atendimento

é solucionar os problemas e satisfazer as necessidades dos consumidores.

Quando um cliente procura uma empresa, é movido por uma necessidade:

adquirir um produto ou serviço, obter informações, reclamar, receber atenção para

suprir carências emocionais, entre outras. Porém se essa necessidade não for

suprida, o atendimento deixa de cumprir sua finalidade. Para um bom atendimento é

essencial gentileza e objetividade, o foco deve estar voltado para a satisfação do

cliente, e conseqüentemente isso gerará resultados positivos para a organização,

como por exemplo, um aumento nas vendas e a fidelidade dos clientes.

De acordo com Pilares (1989), para um bom atendimento, deve haver

princípios de bom relacionamento que para o autor, são:

a) ser coincidentemente cortês;

b) dar boas vindas;

c) atender de imediato;

28

d) mostrar boa vontade;

e) dispensar atenção ao cliente;

f) agir com rapidez;

g) prestar orientação segura;

h) evitar termos técnicos;

i) não dar ordens;

j) chamar pelo chefe em casos especiais;

k) falar a verdade;

l) dar atenção às reclamações;

m) agir como um bom cartão de visitas;

n) ter cuidados especiais no ambiente de trabalho.

Apesar do passar dos anos a teoria dos de Pilares (1989), ainda prevalece e

deve ser utilizada por quem desejar atender bem o seu cliente.

Para Kotler (2000), há uma importância de se conhecer a relação existente

entre serviço de atendimento e a qualidade dos serviços, que estão estabelecidos

em cinco fatores, os quais o autor conceitua como:

a) confiabilidade: habilidade de desempenhar o serviço exatamente como

foi prometido.

b) capacidade de resposta: disposição de ajudar aos clientes e de

fornecer o serviço dentro do prazo estipulado.

c) segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários somados à

sua habilidade de transmitir confiança e segurança.

d) empatia: atenção individualizada dispensada aos clientes.

e) itens tangíveis: aparência das instalações físicas, dos equipamentos,

dos funcionários e do material de comunicação.

Sendo assim, deve-se conceder grande importância à qualidade no

atendimento, pois é por meio desses princípios que se adquire a oportunidade de

estruturar e fortalecer o relacionamento com os clientes.

4.7 MARKETING DE RELACIONAMENTO: O FOCO NO CLIENTE

29

Na visão de Brown (2001), o mercado hoje está mais agressivo e

competitivo. A globalização e o fácil acesso à internet é uma grande ferramenta, que

vem contribuindo com as mudanças que estão ocorrendo no mercado. Com todas

essas transformações de mercado, tratar bem os clientes é a melhor maneira pra a

empresa alcançar um crescimento estável e lucrativo.

Churchill e Peter (2003) conceituam o marketing de relacionamento como

uma forma de construir confiança e demonstrar comprometimento com os clientes.

Brown (2001) define o marketing de relacionamento como uma estratégia de

negócios que visa entender, antecipar e gerenciar as necessidades dos clientes

atuais e potenciais de uma organização.

O primeiro objetivo de marketing focado no cliente é obter um valor pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é aumentar o valor de duração de cada cliente e manter essa duração crescente ano após ano. O terceiro objetivo é usar lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para custear a conquista de novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo a longo prazo é a sobrevivência e crescimento rentáveis. (VAVRA 1993. p. 36)

Deste modo, o diferencial do marketing de relacionamento está no processo

de criar, manter e intensificar relacionamentos fortes e valiosos com o cliente e a

empresa.

Para Mckenna (1992), o marketing de relacionamento é essencial para o

desenvolvimento de liderança e fidelização do consumidor e para a rápida aceitação

de novos produtos e serviços no mercado. Segundo o autor, as relações sólidas e

duradouras são tarefas de difícil manutenção.

Na visão de Kotler (1998), o marketing de relacionamento é a prática da

construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chaves (...) para reter

sua preferência e negócios a longo prazo.

Assim, para que haja um bom relacionamento com os clientes, há

necessidade de investir em qualidade dos relacionamentos entre as pessoas dentro

da empresa, fazendo com que este conhecimento e esta consciência cheguem a

todos de modo que a organização consiga um bom relacionamento dentro e fora da

instituição.

Segundo Vavra (1993), para que a prática de pós-marketing seja bem

sucedida é necessário o apoio da cultura organizacional, prometendo maior atenção

e liberdade de ação aos seus funcionários, especialmente aqueles envolvidos em

30

contatos com clientes e ainda, para que se obtenha um trabalho de qualidade, é

necessário que as áreas funcionais da organização comecem a trabalhar juntas em

um projeto do início ao fim.

Neste sentido, o marketing de relacionamento tem como foco principal as

pessoas, transformando o relacionamento no maior bem da empresa e, assim,

impulsionando o desenvolvimento de um processo de negócio baseado no

conhecimento individual do cliente, podendo desta maneira identificar suas

necessidades e tratá-lo de maneira personalizada.

4.8 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Quando uma empresa perde clientes para seus concorrentes é porque este

cliente não foi fidelizado e, em algum momento, não obteve a satisfação que

buscava ao adquirir o produto ou serviço.

Koter (2006), descreve que a chave da retenção de clientes é a satisfação.

Essa satisfação que é mencionada por Kotler é a sensação de prazer resultante da

comparação do desempenho ou resultado percebido de um produto em relação à

expectativa do comprador.

As empresas que perceberam isso estão buscando satisfazer e reter seus

clientes a cada dia mais, pois eles constituem um dos ativos mais importantes da

empresa, pois se uma empresa é vendida além de ser avaliada por suas

instalações, equipamentos e marca, os clientes passam a ter um valor alto nesta

negociação.

E ainda Kotler (2006), afirma que fidelizar o cliente significa vender o maior

número de produtos a um único cliente por maior tempo possível, mantendo-o

satisfeito. É conquistá-lo de tal forma que o impeça de migrar para a concorrência.

A fidelização está ligada de forma direta com a qualidade dos serviços que a

empresa presta a seus clientes, o cliente precisa perceber a qualidade para que

compre cada vez mais e até divulgue a empresa para outros possíveis compradores.

32

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste item detalha-se a construção metodológica da pesquisa e dos critérios

na realização da mesma, que teve por objetivo analisar a qualidade dos serviços

prestados pela Romann Indústria e Comércio. Desta forma, a pesquisa pode ser

considerada de caráter exploratório quanto ao seu objetivo, onde segundo Malhotra

(2001) a pesquisa exploratória tem como foco a coleta de informações preliminares

que ajudarão a definir melhor os problemas.

Quanto à coleta de dados, considera-se que são de fontes primárias e

secundárias. Os dados de fonte primária foram coletados através do questionário

fechado, que foi aplicado do dia 01 ao dia 27 de julho de 2010, com os clientes da

empresa. Os dados de fonte secundária foram coletados através dos registros da

organização e em estudos e levantamentos bibliográficos que abordam sobre este

assunto. Segundo Marconi e Lakatos (2005), os dados primários são coletados em

documentos escritos ou não. Os dados secundários abrangem toda a bibliografia em

relação ao tema de estudo como jornais, livros, revistas, entre outros.

Já Mattar (2007, p. 41) afirma que dados primários “são aqueles que não

foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que têm o

propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento”.

Ainda quanto ao caráter dos dados, Roesch (1999) diz que os dados

secundários são dados existentes em arquivos, banco de dados, índices ou

relatórios e não são criados pelo pesquisador. São dados coletados em registros da

organização.

O instrumento utilizado para a coleta de dados desta pesquisa, foi o

questionário elaborado no Google Docs, composto de quatorze perguntas, sendo

nove elaboradas através da escala likert, de cinco níveis, do mais positivo (5) para o

mais negativo (1), e cinco questões fechadas.

O questionário “ é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa,

principalmente em pesquisas de grande escalas, como as que se propõem levantar

a opinião política da população ou a preferência do consumidor” ( ROESCH, 1999.

p. 142).

33

De acordo com Günther (2003) a escala likert é mais utilizada nas ciências

sociais, especialmente em levantamentos de atitudes, opiniões e avaliações. Nela,

pede-se ao respondente que avalie um fenômeno numa escala de, geralmente,

cinco alternativas: aplica-se totalmente, aplica-se, nem sim nem não, não se aplica,

definitivamente não se aplica. A escolha em adotá-la nesta pesquisa se dá,

principalmente, por ela proporcionar respostas mais eficazes para questões que

envolvam opiniões, o que é exatamente solicitado aos respondentes.

Durante o desenvolvimento da presente pesquisa, foi selecionada uma

amostra de quarenta e cinco clientes que representam um total de 63% dos setenta

e um clientes cadastrados no sistema da organização. Esta amostra foi selecionada

utilizando o seguinte critério: através dos relatórios emitidos mensalmente pela

empresa, pode-se diagnosticar os clientes que mais solicitavam os serviços

(mensalmente), os que às vezes solicitavam (bimestralmente/trimestralmente) e os

que não tem nenhuma freqüência de solicitações. E deste modo, dividiu-se os

clientes em 3 grupos; o grupo 1: clientes que solicitam os serviços mensalmente;

grupo 2: clientes que solicitam bimestral ou trimestral e grupo 3: que não tem

freqüência na solicitação de serviços.

De cada grupo foram escolhidos 15 clientes para responder aos

questionários, representando assim todos os tipos de clientes da empresa. A

pesquisa foi realizada com 40 clientes; pois 5 não responderam o questionário; que

correspondeu a 56% do número de clientes da empresa.

A seleção da amostra foi aleatória estratificada que segundo Malhotra (2001)

em um primeiro momento a população é dividida em grupos e no segundo momento

retiraram-se amostras aleatórias destes grupos.

A aplicação dos questionários iniciou-se no dia primeiro de julho de 2010,

através de um contato por e-mail com os respondentes. E por não obter-se um

resultado satisfatório, pois apenas quatro clientes manifestaram interesse em

participar desta pesquisa, no dia doze deste mesmo mês, iniciou-se um contato

telefônico com os clientes, em que foi conversado com o responsável pela empresa

ou com os gestores responsáveis pelos setores solicitantes dos serviços da Romann

e apresentado a eles o objetivo e a importância desta pesquisa.

A análise das variáveis foi qualitativa, para Roesh (1999), a pesquisa

qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma

ênfase exploratória da pesquisa. Delineamentos qualitativos e quantitativos usados

34

em avaliação formativa e de resultados são formas complementares e não formas

antagônicas de avaliação.

Os dados pesquisados foram analisados de forma descritiva, os quais estão

apresentados por tabelas de dados que facilitam a compreensão dos resultados.

No dia 06 de outubro de 2010, os resultados foram apresentados aos

proprietários e aos colaboradores, juntamente com uma palestra sobre a qualidade

no atendimento. De acordo com os métodos utilizados foi possível avaliar, mensurar

e implantar sugestões de melhorias, atingindo os objetivos propostos.

35

6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

Neste capítulo serão abordadas a análise da organização e a interpretação

dos dados coletados com a pesquisa.

6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

A empresa Rocha Hagemann Ltda cujo o nome comercial é, Romann

Indústria e Comércio,.está situada na Rua Cuiabá, n° 4246, no bairro Ciro Nardi em

Cascavel – Paraná e atua como uma empresa prestadora de serviços na área de

metal mecânica e manutenção industrial, possui entre seus principais concorrentes:

Tornolândia, NK engrenagens e empresas com atividades semelhares como, por

exemplo, empresas de hidráulicos, empresas manufatureiras e até mesmo, os

fabricantes de maquinários industriais que oferecem a manutenção das mesmas.

6.1.1 Estrutura Organizacional

A Romann Indústria e Comércio possui em sua estrutura organizacional:

Presidência, Setor Administrativo, Gerente de Produção, Operador de Fresa,

Operador de Torno, Operador de solda e a Assessoria Contábil como mostra a

figura a seguir:

36

Figura 03: Organograma da Romann Indústria e Comércio

FONTE: Dados da empresa (2009)

Cada área da empresa é responsável por inúmeras funções e, para melhor

compreensão destas funções, apresenta-se a seguir cada uma individualmente.

6.1.1.1 Descrição das funções

a) Presidência: compete a presidência as decisões de cunho gerencial

abrangendo as seguintes funções: planejar as atividades a serem

desenvolvidas; estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados;

assinar documentos referentes à empresa; selecionar e recrutar

funcionários; solucionar problemas com clientes e fornecedores;

remanejar preço de custo e venda; fazer visitas a possíveis clientes;

emitir ordem de compra; receber e conferir os pedidos.

b) Administrativo: é responsável em apoiar a Presidência nas mais

diversas decisões, entre outras funções como manter os cadastros de

OPERADOR DE

SOLDA

OPERADOR DE

TORNO

CONTABILIDADE

GERENTE DE

PRODUÇÃO

ADMINISTRATIVO

OPERADOR DE

FRESA

PRESIDÊNCIA

37

clientes atualizados; controlar e avaliar os resultados obtidos; fazer

relatórios; atender aos clientes; controlar o estoque; atender pedidos;

fazer orçamentos; realizar visitas aos clientes; negociar valores; pedir

orçamentos e cotações aos representantes e fabricantes; controlar

contas a pagar e receber; fazer cobranças; fazer fechamento diário e

mensal; controlar o caixa.

c) Contabilidade: é terceirizado ao escritório Center Contabilidade, o qual

tem por função realizar todos os trabalhos fiscais e contábeis da

empresa; realizar o controle dos trâmites legais de contratação e

demissão de funcionários; providenciar documentos necessários tanto

aos funcionários como para licitações que a empresa participa, entre

outros.

d) Gerente de Produção: é responsável por definir e implementar plano

operacional; analisar a demanda de produtos, a capacidade produtiva

e recursos auxiliares, elaborando plano de racionalização e redução de

custos; orçar as despesas e necessidades de matérias-primas; planejar

a produção, programando mão-de-obra e paradas ou intervenções nas

máquinas; garantir o uso correto dos equipamentos de segurança;

desenvolver e implantar métodos e técnicas que visam melhorar e

otimizar o processo de produção; gerenciar áreas de manutenção,

engenharia de processos e logística.

e) Operador de fresa: exercer as tarefas de usinagem de Peças; verificar

medidas das peças; retirar a rebarba das peças; operar máquinas para

a produção de peças de metal.

f) Operador de Torno: realiza as mesmas tarefas de um fresador, porém

ele as exerce em uma máquina distinta da de fresa, o operador de

torno realiza as tarefas: fazer usinagem de peças; verificar medidas

das peças;retirar a rebarba das peças; operar máquinas para a

produção de peças de metal.

g) Operador de Solda: tem como atividades, soldar peças de metal;

examinar as peças a serem soldadas; preparar as partes das peças,

chanfrando-as, limpando-as e posicionando-as corretamente, para uma

solda perfeita; montar e desmontar peças.

38

6.1.2 Histórico da Organização

O empresário Roberto Rodrigues Rocha ainda muito jovem e preocupado

com seu futuro profissional, aos quatorze anos de idade realizou um curso técnico

na área de usinagem, o que lhe proporcionou uma profissão e uma vaga no

mercado de trabalho. Ele trabalhou registrado, por 19 anos, nas indústrias Comil e

Consilos e, no ano de 2001, abriu sua própria empresa com mais dois sócios. A

sociedade durou seis anos, e após o término desta sociedade o Sr. Roberto

Rodrigues Rocha com a vontade de continuar no mesmo seguimento, resolve abrir

uma nova empresa. Trocando idéias com o Senhor Henrique Alberto Hagemann,

que na época era funcionário da antiga sociedade, surgiu a possibilidade de firmar

uma nova empresa.

No ano de 2007 a Romann Indústria e Comércio deu início a suas

atividades, que se denomina assim pela junção dos dois sobrenomes dos sócios. A

empresa foi constituída em novembro de 2007, e já iniciou as suas atividades

atendendo grande parte da clientela da antiga empresa.

Atualmente, a empresa possui cinco funcionários e setenta e um clientes.

Desde o início de suas atividades pode-se constatar que houve um crescimento de

50% no cadastro de novos clientes.

A organização atua com a fabricação de peças para máquinas de porte

industrial, e com a manutenção das mesmas. A Romann possui um quadro de

funcionários especializados e capacitados, o que permite a empresa, ofertar aos

seus clientes qualidade nos serviços prestados.

6.1.3 Ambiente Organizacional

O ambiente organizacional em que a empresa está inserida faz parte da

cidade de Cascavel, município este emancipado de Foz do Iguaçu no dia 14 de

novembro de 1951, através da Lei Estadual 790/51, sancionada pelo Governador

39

Bento Munhoz da Rocha Neto, sendo eleito para Prefeito o Sr. José Neves

Formighieri, que tomou posse em 14 de dezembro de 1952. Sendo assim, a cidade

é dotada de autonomia política, administrativa, financeira e legislativa, nos termos da

Constituição Federal, da Constituição do Estado do Paraná e da Lei Orgânica

(CASCAVEL, 2009).

Dentro deste ambiente, a empresa, atua de acordo com toda legislação e

cumprindo todos os seus deveres tributários. A organização não sofre fortes

influências políticas locais.

As forças que tornaram Cascavel um pólo regional também estão ligadas ao

agronegócio, desde a presença de culturas agroindustriais, passando pela

comercialização, até o desenvolvimento da oferta cada vez mais especializada.

Somente no setor de avicultura, um dos mais expressivos da região, mais de dois

milhões de aves são abatidas diariamente.

O município se destaca também, por um evento que é realizado todos os

anos desde 1989 que, na época, era denominado como “Dia de Campo”, e que a

partir daí ganhou forças e passou a ser um evento de referência mundial, hoje

conhecido como “Show Rural”. É neste evento, que as principais empresas de

pesquisa e de equipamentos lançam novos produtos e tecnologias, antecipando com

exclusividade as tendências para o agronegócio.

A Romann Indústria e Comércio, inserida neste contexto, ocupa um espaço

importante e de grande influência na prestação de serviços para grandes empresas

geradoras de empregos do município, no qual desempenha um papel de agente de

manutenção e fabricação de peças para as máquinas de porte industrial. O

município de Cascavel possui nove núcleos industriais, com cento e vinte indústrias

instaladas, e que emprega aproximadamente cinco mil e trezentas pessoas.

Outra característica que afeta no ambiente organizacional, é a forte

influência exercida pelas faculdades e universidades que o município abriga, as

quais capacitam e formam profissionais das áreas afins, fazendo com que não seja

mais uma necessidade buscar esses profissionais em outros municípios, como

ocorria há anos atrás.

A Romann Indústria e Comércio também sobre grande influência do

mercado financeiro e das crises, pois se a demanda das indústrias que a empresa

presta serviço diminui, consequentemente sua produção também cai, ocasionando

40

uma considerável queda no período de funcionamento das máquinas, o que implica

num aumento de tempo para a manutenção do maquinário.

Portanto, quanto maior for o tempo de funcionamento do maquinário, maior

vai ser à necessidade de manutenção, e se a crise afeta as indústrias em que a

organização presta serviços, a queda do período de funcionamento das máquinas

afeta diretamente a Romann, pois quanto menor for o tempo de funcionamento das

máquinas, maior vai ser o período que a máquina necessitará de manutenção.

6.1.4 Operacionalização da Organização

A Romann Indústria e Comércio é uma empresa comprometida com seus

funcionários, e eticamente correta, que se preocupa com a qualidade dos serviços

prestados. Para isso, mantém seriedade nas negociações tento como objetivo a

honestidade, não somente entre empresas, clientes e fornecedores, mas também,

entre gerência e funcionários. É uma empresa aberta a sugestões e a medidas de

melhorias.

A organização tem como sistema de remuneração pagamentos mensais,

com salários fixos e comissionados, efetuados até o 5° dia útil de cada mês, e todos

os funcionários são registrados com carteira de trabalho. Porém, não possui

explicitamente um sistema de seleção de funcionários, tal atividade é

desempenhada pela presidência que seleciona e recruta os candidatos, observando

a entidade em que o candidato realizou sua formação e a experiência profissional

que ele possui. A empresa não oferece nenhum tipo de treinamento, devido a sua

pouca estrutura física, e não há também um plano de cargos e salários constituído

formalmente, uma vez que a empresa possui apenas cinco funcionários.

O seu estilo gerencial caracteriza-se por uma liderança diretiva, no qual a

gerência tem total autoridade sobre os funcionários, dando ordens, instruções e

orientações, porém na ausência deste, é o setor administrativo que responde pela

empresa.

A relação existente entre gerência e funcionários é de respeito e há

preocupação em se desenvolver laços de amizade, para tanto a organização

41

promove constantemente confraternizações entre os seus colaboradores para que, o

ambiente de trabalho se torne amigável e motivador.

A empresa também se compromete com a segurança de seus funcionários,

devido aos riscos que eles são expostos, como por exemplo: ruídos, temperatura

externa, agentes químicos e biológicos. Para isso, a organização segue a portaria de

n° 25 de 29/12/1994 da SST do Ministério do Trabalho, que estabelece a

obrigatoriedade da elaboração e da implementação por parte de todos os

empregadores, através do levantamento dos riscos ambientais existentes nos locais

de trabalho. O PPRA (Programa de prevenção de Riscos Ambientais, conhecido

como NR9), visando à preservação da saúde e da integridade dos funcionários. O

PPRA obriga os colaboradores a usarem os EPI (Equipamentos de segurança

individual), conforme o tipo de máquina operada pelo funcionário.

A organização participa do PCMSO (Programa de controle médico de saúde

ocupacional), que regularmente acompanha e avalia a integridade física dos

colaboradores. O PCMSO faz avaliação médica admissional, avaliação médica

periódica, avaliação médica por mudança de função, avaliação médica para o

retorno ao trabalho e avaliação médica demissional, o que proporciona qualidade de

vida de seus colaborados.

A Romann Indústria e Comércio funciona oito horas diárias e, considerando

um possível aumento em sua produção, a organização não necessitaria da

contratação de novos colaboradores e nem da aquisição de novas máquinas, porém

passaria a trabalhar com dois turnos de oito horas, e neste caso os funcionários que

já trabalham seriam divididos; alguns trabalhariam no turno do dia e outros no turno

da noite.

42

6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO

Neste tópico serão apresentados os resultados obtidos pela pesquisa de

campo a fim de possibilitar uma melhor análise da qualidade dos serviços da

empresa Romann Indústria e Comércio. O questionário (APÊNDICE A) apresenta

um total de quinze questões que visaram avaliar a qualidade na prestação de

serviço e a sua interferência na fidelização dos clientes. De uma população de

setenta e um clientes ativos em seu banco de dados, extrai-se uma amostra de 40

clientes. Na seqüência, serão apresentados os resultados obtidos com a pesquisa

de campo.

Na questão 01, foi realizado um levantamento de quanto tempo às empresas

(clientes) pesquisadas encontram-se no mercado.

Na tabela 01, se pode visualizar o resultado dessa questão.

Tabela 01: Tempo de atuação no mercado

Descrição Frequência Percentual

Até 5 anos 09 22,5%

De 6 a 10 anos 12 30%

De 11 a 20 anos 11 27,5%

De 21 a 30 anos 06 15%

Acima de 30 anos 02 5%

Fonte: Dados da pesquisa

A partir da análise do gráfico 01, pode-se observar que 30% da população

entrevistada já possuem entre 6 a 10 anos de mercado; 27,5% de 11 a 20 anos de

atuação de marcado. Esse resultado mostra que a maioria das empresas

entrevistadas, são bem constituídas em seus seguimentos, possuindo um bom

tempo de mercado e uma grande experiência no mundo dos negócios, o que as

tornam mais criteriosas na escolha de uma empresa para prestação de serviço; e

neste sentido, também é necessário que a qualidade nos serviços da Romann

indústria e Comércio atenda às necessidades e expectativas desses clientes.

43

A questão número 02, buscou identificar o número de funcionários das

empresas pesquisadas. Este resultado pode ser visualizado na tabela 02

Tabela 02: Número de funcionários


De 1 a 5 funcionários 08 20%

De 6 a 11 funcionários 04 10%

De 12 a 20 funcionários 09 22,5%

De 21 a 30 funcionários 09 22,5%

Outros 10 25%


A tabela 02 mostra que 25% das empresas possuem mais de 30

funcionários, observou-se que nessa classificação encontram-se empresas com

mais de 1.000 funcionários. O restante dos entrevistados que somam 75%, possuem

menos de 30 funcionários. Esse resultado aponta para o fato de que a amostra

pesquisada representam empresas que estão em crescimento, sólidas e com uma

grande experiência no seguimento que atuam, como apontado anteriormente.

A questão de número 03, buscou obter informações acerca da frequência

que os clientes solicitam os serviços da empresa Romann Indústria e Comércio. A

tabela 03 pode sinalizar as respostas obtidas.

Tabela 03: Frequência de solicitação


Semanalmente 05 12,5%

Quinzenalmente 05 12,5%

Mensalmente 05 12,5%

Bimestralmente 11 27,5%

Outros 14 35%


A maioria dos entrevistados, ou seja, 35% não possuem uma frequência

para solicitar serviços, utilizando-se dos serviços quando necessário. Diante dessas

respostas, compreende-se a importância de atender bem o cliente, desde a

44

solicitação até a entrega do serviço. Apesar dos clientes da Romann Indústria e

Comércio não solicitarem serviços diariamente, por se tratar de um serviço

especifico normalmente solicitado somente quando uma peça ou máquina necessita

de reparo ou conserto, é de suma importância que o cliente lembre-se da empresa

quando necessitar.

A questão de número 04, preocupou-se em identificar os motivos que

levaram o cliente a escolher a empresa.

Tabela 04: Fatores motivadores


Experiência anterior positiva

07 17,5%

Confiança na empresa 08 20% Boa relação qualidade/preço

07 17,5%

Baixo preço 01 2,5% Pontualidade 02 5% Bom serviço 06 15% Era a única possibilidade

0 0%

Indicação de terceiros 09 22,5% Fonte: Dados da pesquisa

Verifica-se que a escolha da empresa Romann para prestação de serviços

está relacionada, na maioria dos casos, por indicação de terceiros e também na

confiança que a empresa conquistou com o passar do tempo. Apesar da Romann

estar no mercado a 3 anos, ela carrega um histórico positivo dos sócios que

trabalhavam em outras empresas e que já atendiam os clientes que hoje se

tornaram clientes da Romann.

Pode-se verificar ao analisar as respostas da questão de número 05, como

está a imagem da empresa no mercado. O resultado é demonstrado na tabela 05.

45

Tabela 05: Percepção dos clientes quanto à imagem da Romann


1- Péssimo 0 0%

2- Ruim 10 25%

3- Regular 16 40%

4- Bom 07 17,5%

5- Ótimo 07 17,5%


A questão apresenta índices que devem ser atentados pela empresa quanto

à sua imagem no mercado. Os percentuais, regular e ruim, foram os que tiveram

maior destaque e isso deve levar a empresa a refletir com relação à sua imagem

perante o mercado. Tal questão, vale a pena ser detalhada com mais profundidade

e principalmente ações devem ser realizadas para que se reverta este quadro. Com

os percentuais apresentados na tabela 05, pode-se notar que a empresa precisa dar

mais atenção a sua imagem e fixar mais a sua marca no mercado.

A questão número 06, é relacionada à avaliação que os clientes fazem dos

preços estipulados pela empresa para a prestação de serviços.

Tabela 06: Avaliação dos clientes quanto ao preço


1- Péssimo 01 2,5%

2- Ruim 03 7,5%

3- Regular 11 27,5%

4- Bom 19 47,5%

5- Ótimo 06 15%


A maioria da população pesquisada, ou seja, 47,5% consideram os preços

espitulados pela Romann indústria e Comércio como Bons. O resultado demonstra

que a empresa possui preços competitivos em relação ao mercado, mas mesmo

assim deve ficar atenta se o que ela oferece ao cliente tem mais valor agregado do

que os concorrentes.

46

Para Kotler e Keller (2005), é fundamental nos dias de hoje que as empresas

conquistem os seus clientes, que com o passar dos anos se tornaram mais

inteligentes e conscientes, com relação ao preço dos produtos ofertados e a

qualidade dos serviços. Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. A questão

não é deixá-los satisfeitos, pois vários concorrentes podem fazer isso, o desafio é

muito mais amplo: conquistar clientes fiéis.

A questão de número 07, buscou compreender como os clientes da

empresa pesquisada avaliam a preocupação da mesma em atendê-los.

Tabela 07: Preocupação em atender


1- Péssimo 05 12,5%

2- Ruim 06 15%

3- Regular 12 30%

4- Bom 09 22,5%

5- Ótimo 08 20%


Com a análise da tabela 07, percebe-se que a maioria dos clientes avaliam

a preocupação da Romann em atendê-los como regular, seguido de 22,5% que

afirmam ser boa. O item atendimento na prestação de serviços é um dos mais

importantes e, neste aspecto, é grande relevância que o cliente dá ao atendimento.

A empresa deve, neste momento, identificar quais são as reais necessidades e

desejos de seus clientes, para que, no ato de uma solicitação a Romann consiga

superar as expectativas dos mesmos.

Somente oferecer serviços com qualidade não é mais suficiente. Os

consumidores querem mais, algo novo que justifique sua opção por uma empresa ou

por outra. Este algo novo é o atendimento, e é ele que faz a diferença no âmbito do

chamado "marketing de serviços".

Já a questão de número 08, buscou saber se a empresa costuma manter

contato pró-ativo com seus clientes, e a frequência com que este contato ocorre.

47

Tabela 08: Contato com o cliente


Semanalmente 09 22,5%

Quinzenalmente 03 7,5%

Mensalmente 03 7,5%

Bimestralmente 11 27,5%

Outros 14 35%


A tabela 08, possibilitou a análise de que grande parte dos clientes da

Romann não recebem contatos pró ativos da empresa. Este item deve ser melhor

avaliado pela empresa, pois o mercado atual exige das empresas não somente um

serviço de qualidade, mas que elas estejam se antecipando as necessidades de

seus clientes o que não se observa hoje como uma atividade que faz parte da

empresa pesquisada. Por ser uma pequena empresa, cabe resaltar que a Romann

não possui um departamento, ou mesmo uma pessoa que possa manter contatos

frequentes com os clientes, porém a direção pode repensar esta questão e

estabelecer um funcionário capacitado para ouvir o cliente e, desta forma, melhorar

seu relacionamento com o mesmo.

Na sequência, a questão de número 09, visou compreender a satisfação

dos clientes, em relação ao atendimento da empresa durante a execução de

serviços.

Tabela 09: Atendimento durante a execução dos serviços


1- Totalmente insatisfeito

04 10%

2- Parcialmente insatisfeito

01 2,5%

3- Nem satisfeito e nem insatisfeito

09 22,5%

4- Parcialmente satisfeito

12 30%

5- Totalmente satisfeito

14 35%


48

Durante a execução dos serviços os clientes avaliaram a empresa estando

em sua maioria, na faixa de totalmente satisfeito e parcialmente satisfeito. A

prestação de serviços tem características especificas e uma delas é que o serviço é

consumido ao mesmo tempo em que é prestado, não sendo possível testar antes ou

até mesmo vê-lo com antecedência. Para que a empresa mantenha a constante de

satisfação o serviço deve manter o mesmo padrão sempre, e isso é possível com o

treinamento constante dos funcionários que executam as atividades na empresa.

A questão número 10, preocupa-se em identificar a satisfação dos clientes

em relação ao atendimento após a execução dos serviços.

Tabela 10: Atendimento após a execução dos serviços



08 20%


13 32,5%


07 17,5%


07 17,5%


05 12,5%


A tabela 10 evidencia que os clientes da Romann precisam ser melhor

atendidos após a execução dos serviços, ou melhor precisam ser ouvidos para que

a empresa possa medir como foi o atedimento e se o cliente ficou satisfeito. Os

dados demonstram que a empresa hoje não faz, ou faz pouco contato com seu

cliente, e isso pode leva-lo a buscar outras alternativas que lhe deêm a importância

que ele merece. Caso um concorrente apresente este diferencial, pode ser o início

de um processo que acarretará na perda desse cliente.

A questão de número 11, buscou ponderar a confiabilidade que os clientes

possuem em relação à prestação de serviços da empresa. O gráfico abaixo permite

a visualização das respostas.

49

Tabela 11: Confiabilidade na empresa



01 2,5%


03 7,5%


05 12,5%


15 37,5%


16 40%


A interpretação do gráfico 11, possibilita a análise de que 40% dos clientes

consireram ótimo e 37,5% acham bom. Desta forma, nota-se que a empresa

prestadora de serviços, transmite confiabilidade aos seus clientes. E, como já

mencionado no item referencial teorico, a confiabilidade indica o nível de variação da

qualidade entre os diversos serviços prestados pela organização.

A construção de confiabilidade na empresa, ocorre por diversos motivos, tais

como: cumprimento dos prazos, a qualidade do serviço, o respeito com o cliente.

Sendo assim os clientes só podem julgar a confiabilidade de uma operação depois

do produto ou serviço ter sido entregue e/ou realizado. Pode-se, então, facilmente

identificar que o nível de confiabilidade afetará de maneira decisiva a chance de o

cliente lembrar da empresa quando necessitar. Tudo isto está relacionado a um

serviço livre de falhas e os investimentos para se obter um grau de confiabilidade

elevado devem se pautar na seleção e treinamento dos funcionários.

Já a questão número 12, buscou identificar como os clientes consideram o

retorno das solicitações dos serviços.

50

Tabela 12: Retorno das solicitações de serviços



04 10%


14 35%


10 25%


04 10%


08 20%


O item avaliado na questão 12 são os retornos obtidos e o resultado

demonstra que os clientes encontram-se, em sua maioria na faixa de parcialmente

satisfeitos, ou seja, não demonstram satisfação e nem insatisfação. O retorno ao

cliente principalmente quando se trata de prestação de serviços, é um dos itens que

mais agrega valor e é neste momento que o cliente sente-se importante para a

empresa, pois ele percebe que sua solicitação, por menor que seja, foi avaliada.

A questão de número 13, se propôs à identificar a avaliação dos clientes em

relação ao tempo que a empresa leva para executar os serviços. O tabela 13,

demonstra as respostas obtidas.

Tabela 13: Tempo de exucução dos serviços



0 0%


01 2,5%


07 17,5%


20 50%


12 30%


51

Através da tabela 13, pode-se visualizar que 50% dos entrevistados estão

parcialmente satisfeitos e 30% estão totalment satisfeitos em relação ao tempo em

relação ao tempo que a empresa leva para executar os serviços. Ressalta-se que a

questão do tempo de execução de um determinado serviço depende muito da

complexidade do mesmo.

Na questão de número 14, os entrevistados foram questionados sobre como

avaliam o cumprimento dos prazos da Romann Indústria e Comércio.

Tabela 14: Cumprimento dos pazos



0 0%


0 0%


05 12,5%


22 55%


13 32,5%


A tabela 14, permite visualizar que 55% dos respondentes se consideram

parcialmente satisfeitos; 32,5% afirmam estar totalmente satisfeitos e, em

seguida,12,5% se consideram nem satisfeitos e nem insatisfeitos. Nesta questão

nota-se que não houve nenhuma resposta indicando insatisfação em relação ao

cumprimento dos prazos acordado entre a Romann e seus clientes. O que deve ficar

bem claro no momento da contratação do serviço é o prazo que este tem para ser

executado e principalmente que o prazo acordado seja cumprido. Outra questão

importante, é ter algumas opções para o cliente em casos de urgência e

emergência, desta forma os clientes saberão que podem contar com a empresa em

todos os momentos.

A última questão proposta, se preocupou em identificar a avaliação dos

clientes, levando em consideração o conhecimento que os técnicos da empresa

52

possuem. A análise dos resultados desta questão está melhor explicitada na tabela

15.

Tabela 15: Conhecimento dos técnicos



0 0%


0 0%


04 10%


18 45%


18 45%


Através da tabela 15, se pode analisar que 90% dos clientes da empresa se

consideram parcialmente satisfeitos à totalmente satisfeitos com o conhecimento

que os técnicos possuem para executar os serviços solicitados. Este resultado

caracteriza um ponto forte para a empresa, que hoje tem mais facilidade para

contratar profissionais na área, pois antigamente tinha que buscá-los em outra

cidade, porém ela deve buscar alternativas para fazer com que estes profissinais se

autualizem através de cursos, palestras, treinamentos.

6.2.1 Apresentação dos Dados à Empresa

Após análise das informações coletadas, os resultados foram apresentados

a empresa pela pesquisadora; a apresentação aconteceu no dia 06 de outubro de

2010. A empresa autorizou que durante uma manhã, no horário das 08:00 às 12:00

horas, todos deixassem suas atribuições para assistir a apresentação dos dados e

as sugestões de melhorias apresentados pela pesquisadora.

A apresentação foi dividida em dois momentos distintos, sendo que no

primeiro momento a pesquisadora apresentou os resultados diagnosticados,

reforçando a percepção do cliente quanto aos serviços prestados pela empresa.

53

Após um pequeno intervalo a segunda etapa da apresentação dos

resultados teve como foco o item atendimento, pois na realização no trabalho os

clientes informaram que a empresa precisava melhorar este quesito, portanto foi

oportuno para que os funcionários pudessem perceber a importância de atender

bem o cliente.

Após a apresentação, a pesquisadora ouviu os participantes, os quais

tiveram oportunidade de fazer perguntas e esclarecer dúvidas sobre os itens

pesquisados e, principalmente sobre os resultados da pesquisa.

Ao término da palestra a pesquisadora reuniu-se com um dos sócios da

empresa que lhe parabenizou pela postura no desenvolvimento do trabalho e lhe

informou que os clientes estavam entrando em contato com ele elogiando a iniciativa

da pesquisa. Neste mesmo momento o sócio propôs à pesquisadora a realização de

uma consultoria para o próximo ano abordando itens que já foram pesquisados e

outros que impactam diretamente no atendimento e satisfação dos clientes.

Os sócios comentaram que a proposta sugerida pela pesquisadora foi de

grande relevância para a empresa repensar sua imagem com relação aos clientes,

afirmando estarem satisfeitos com as informações diagnosticadas, que serão de

suma importância para a empresa.

O estágio permitiu à acadêmica a aplicação dos conceitos estudados em

sala de aula, oportunizando colocar em prática e, com isso, aumentando seu nível

de conhecimento sobre os assuntos pesquisados, também lhe permitiu a inserção

no mercado de trabalho.

54

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

A concorrência, a competitividade e os clientes cada vez mais exigentes

estão fazendo com que as empresas fiquem atentas às necessidades de seus

clientes e o que fará com que ele seja um cliente assíduo é a qualidade percebida,

isto é, a qualidade na prestação de serviços é um fator determinante para o sucesso

ou o fracasso da empresa.

O estudo realizado na Romann Indústria e Comércio teve como objetivo

inicial identificar como a qualidade dos serviços prestados pela empresa é avaliada

por seus clientes.

A qualidade busca entre outros aspectos a satisfação do cliente e para isso

um bom atendimento é fundamental, pois pode antecipar as expectativas dos

clientes e superá-las. Neste sentido, os conceitos de qualidade devem ser vistos

pelas empresas como formas de melhorias, passando por todo o processo de

realização do serviço, ouvindo o cliente, como ele avalia a empresa e por fim

tomando ações contínuas para que esta percepção seja cada vez melhor.

Observou-se com a tabulação dos dados que a empresa tem como pontos

positivos: o conhecimento técnico o qual foi bem avaliado pelos clientes, o

cumprimento de prazo e o tempo para a entrega do serviço também estão

satisfatórios. Complementando esta avaliação os clientes confiam na empresa e por

isso voltam a procurá-la.

Em contrapartida a imagem da empresa no mercado, o atendimento e a pró-

atividade são quesitos que precisam ser melhorados, pois não foram bem avaliados

na pesquisa e isto pode estar relacionado à forma que a empresa se relaciona com

os clientes. O que se observa é que hoje a empresa ainda espera que o cliente a

procure e não toma iniciativas para fomentar sua atividade de forma a buscar os

clientes no mercado.

A qualidade no setor de serviços ainda pode ser melhorada com algumas

medidas relativamente simples como: observar as novas ferramentas como: o

marketing de serviços; informar ao cliente a qualidade dos serviços prestados pela

empresa, definir padrões de serviço que possam ser avaliados; planejar os sistemas

de atendimento ao cliente e informar aos funcionários da empresa os padrões de

qualidade a ser mantidos.

55

Diante disso, recomenda-se a Romann Indústria e Comercio algumas ações

que visam a aproximação com o cliente e que também buscam a melhoria da

percepção dele em relação à empresa.

A primeira ação proposta é uma adequação do sistema utilizado pela

empresa para cadastro dos clientes. O sistema contém clientes cadastrados

somente com um nome, sem informações adicionais para um posterior contato.

A ação inicial seria fazer um levantamento de todos os clientes, atualização

dos dados cadastrais e eliminação dos cadastros que não estejam completos. Além

disso, solicitar à empresa que presta assistência técnica ao sistema que faça uma

alteração para que alguns campos tornem-se obrigatórios no momento do

preenchimento do cadastro.Estes campos seriam: CPF ou CNPJ, razão social ou

nome completo, telefone com DDD, cidade e estado.

A segunda sugestão é a elaboração de um cronograma de treinamentos

mais frequentes para todos os funcionários, abordando temas relacionados a:

atendimento, satisfação do cliente, qualidade na prestação de serviços, para que

desta forma todos estejam engajados na melhoria contínua da empresa e

preocupados com a atualização.

Também se sugere aos sócios da empresa que participem de cursos

específicos sobre vendas, atendimento ao cliente para que possam se atualizar com

as mudanças que o mercado impõe, pois o que se percebe é que a empresa está

preocupada somente com a questão técnica do seu trabalho enquanto a questão

humana de valorização do cliente e atendimento diferenciado tem ficado em

segundo plano.

E por fim, a pesquisadora considerou importante fazer uma reformulação da

fachada da empresa, pois conforme os dados da pesquisa, é necessário que a

empresa se atente quanto à sua imagem no mercado. Além da reformulação da

fachada também foi proposta uma identidade visual (APÊNDICE E) para ser

utilizada em papeis timbrados da empresa e emails. A indicação foi aceita pelos

empresários que consideraram importante a ação que tem por objetivo fixar a marca

da Romann Indústria e Comércio perante o cliente.

Além disso, o estágio permitiu a estagiária e acadêmica, a aplicação dos

conceitos estudados, aumentando seu nível de conhecimento sobre os assuntos que

foram objeto de estudo.

56

Por fim, a estagiária ressalta que o trabalho possibilitou um grande desafio,

já que recebeu o convite para o próximo ano, atuar como consultora na organização

buscando facilitar, melhorar e aprimorar processos e resolucionar problemas que

foram diagnosticados e apontados aos proprietários.

REFERÊNCIAS

BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamentos: Estratégias de fidelização

e suas aplicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2002.

BRETZKE, Mirian. Marketing de relacionamento e competição em tempo real

com CRM. São Paulo: Atlas, 2000.

BROWN, Stanley A. CRM – customer relationship management – Uma

Ferramenta Estratégica para o Mundo e-Business. São Paulo: Makron Books, 2001.

BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre:

L & P, 2000.

COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 . ed. São Paulo: Atlas, 1992.

______, Marcos. Serviço ao cliente: uma estratégia competitiva. 2. ed. São Paulo:

Marcos Cobra, 1993.

CASCAVEL. Portal do Município de Cascavel: história. Prefeitura Municipal de

Cascavel, 2009. Disponível em:<http://www.cascavel.pr.gov.br/historia.php>. Acesso

em: 10 out. 2009

CZINKOTA, Michael R. Marketing: as melhores práticas Porto alegre: bokkman,

2001.

DIAS, Sergio R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva,2003.

GODRI, Daniel. Conquistar e manter clientes: práticas diárias que todos

conhecem, mas só os bem sucedidos utilizam. 16. ed. Blumenau: Eko, 1994.

GRONROOS, Cristian. Gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

______, Cristian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier,

2003.

http://www.cascavel.pr.gov.br/historia.php

GÜNTHER, Hartmut. Como elaborar um questionário. Brasilia: UnB – Laboratório

de Psicologia Ambiental, 2003.

IACOBUCCI, Dawn. Os desafios do marketing: aprendendo com os mestres da

Kellogg. São Paulo: Futura, 2001.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: Conceitos, exercícios, Casos. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 1994.

LOBOS, Julio. Qualidade! Através das pessoas. 9. ed. São Paulo: J. Lobos, 1991.

KAHTALIAN, Marcos. Marketing de Serviços. Revista da Fae. Coleção Gestão

Empresarial,2002.Disponívelem: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/mkt/2.pdf>

Acesso em: 04 maio 2010.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle.4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

______, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1998.

______, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle 3 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

______, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. São Paulo: Futura, 1999.

______, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:

Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do

Marketing. Pearson / Prentice Hall, 2006, 12a edição.

______, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. Rio de

Janeiro: Pearson, 2005.

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.fae.edu%2Fpublicacoes%2Fpdf%2Fmkt%2F2.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHoiJIPKqjUIDqrfUbIw36RW2uevg

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12.ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2007.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3 ed.

Porto Alegre: Bookman, 2001.

MARCONI, Marina. A.; LAKATOS, Eva. M. Fundamento de metodologia cientifica.

6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MARSHALL JUNIOR , Isnard; CIERCO, Alexandre V. R; MOTA, Edmarson B.

Gestão da Qualidade. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

MATTAR, Fauze.N. Pesquisa de marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas,

2007.

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: Estratégias bem-sucedidas para

era do cliente. Rio de Janeiro: Campus,1992.

______, Regis. Competindo em tempo real: Estratégias vencedoras para a era do

cliente nunca satisfeito. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus,1998.

______, Regis. Acesso total: o novo conceito de marketing de atendimento. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.

PILARES, Nanci C. Atendimento ao cliente: recurso esquecido. São Paulo: Nobel,

1989.

RICHARD, J. Shonberger e EDWARD, M. Knod. Jr. Serviço Sincronizado: voltado

a empresa de serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

ROESCH, Sylvia Maria. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração.

São Paulo, Atlas, 1999.

SHIOZAWA, Ruy. Qualidade no atendimento e tecnologia de informação. São

Paulo: Atlas S. A, 1993.

STANTON, William J. Fundamentos de marketing. São Paulo: Pioneira, 1980.

VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamentos: After Marketing. São Paulo:

Atlas, 1993.

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES

PERFIL DO CLIENTE

Tempo de atuação no mercado:

( ) até 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 20 anos ( ) de 21 a 30 anos

( ) acima de 30 anos

Número de funcionários:

( ) 1 a 5 funcionários ( ) 6 a 11 funcionários ( )12 a 20 funcionários

( ) 21 a 30 funcionários ( ) outro. Qual?____________________

Frequência de solicitação dos serviços:

( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente ( ) Mensalmente

( ) Bimestralmente ( ) Outro. Qual? ____________________

AVALIANDO A EMPRESA

Qual a principal razão que o leva a escolher a empresa:

( )Experiência anterior positiva ( )Confiança na empresa ( ) Boa relação

qualidade/preços ( )baixo preço ( )Pontualidade ( )Bom serviço ( )

Era a única possibilidade ( ) Indicação de terceiros

Responda as questões abaixo utilizando uma escala de 1 a 5 (1 Péssimo; 2 Ruim; 3

Regular; 4 Bom; 5 Ótimo ).

A imagem da empresa no mercado:

1 2 3 4 5

Preços dos serviços prestados:

1 2 3 4 5

RELACIONAMENTO CLIENTE-EMPRESA

Utilizando uma escala de 1 a 5 (1 Péssimo; 2 Ruim; 3 Regular; 4 Bom; 5 Ótimo),

classifique a preocupação da empresa com os seus clientes:

1 2 3 4 5

Com qual frenquêcia a empresa mantém contato com o Sr.(a):

( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente ( ) Mensalmente

( ) bimestralmente ( ) Outro. Qual? ____________________

QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS

Responda as questões abaixo utilizando uma escala de 1 a 5 (1Totalmente

insatisfeito; 2 Parcialmente insatisfeito; 3 Nem satisfeito a nem satisfeito; 4

Parcialmente satisfeito; 5 Totalmente satisfeito).

O atendimento prestado na execução do serviço:

1 2 3 4 5

O atendimento prestado após a execução do serviço:

1 2 3 4 5

Confiabilidade quanto a prestação de serviços:

1 2 3 4 5

Retorno da solicitação dos serviços:

1 2 3 4 5

Tempo de execução dos serviços:

1 2 3 4 5

Cumprimento dos prazos na prestação dos serviços:

1 2 3 4 5

Os técnicos apresentam conhecimento suficiente sobre os serviços prestados:

1 2 3 4 5

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO NA FERRAMENTA GOOGLE DOCS

APÊNDICE C – TREINAMENTO PARA OS COLABORADORES DA ROMANN

APÊNDICE D – FOTOS DA ROMANN INDÚSTRIA E COMERCIO

APÊNDICE E – MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ – … · APÊNDICE E – MANUAL DE IDENTIDADE...

Documents

Transcript of UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ – … · APÊNDICE E – MANUAL DE IDENTIDADE...