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Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Propostas de melhorias no processo produtivo de uma fábrica de colchões: estudo de caso Bruna de Freitas Buranello TCC-EP-11-2010 Maringá - Paraná Brasil
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Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção
Propostas de melhorias no processo produtivo de uma fábrica de colchões: estudo de caso
Bruna de Freitas Buranello
TCC-EP-11-2010
Maringá - Paraná
Brasil
ii
Universidade Estadual de Maringá
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
Propostas de melhorias no processo produtivo de uma fábrica de colchões: estudo de caso
Bruna de Freitas Buranello
TCC-EP-11-2010
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção, do Centro de Tecnologia, da
Universidade Estadual de Maringá.
Orientador(a): Prof.ª M.Sc. Maria de Lourdes Santiago
Luz
Maringá - Paraná
2010
iii
DEDICATÓRIA
Dedico a Deus por tudo!
Aos meus pais, Nilton e Maria Elisa,
que me ensinaram os valores e princípios
e que com todo amor, carinho e apoio foram
os principais responsáveis pela realização de
mais este sonho. Como prova de minha
eterna gratidão, dedico este momento a eles.
iv
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Nilton e Maria Elisa, que estiveram ao meu lado me apoiando e me
incentivando para continuar em busca dos meus objetivos.
Aos meus irmãos, Amanda e César, avós, tios e tias, pelo amor, carinho, apoio e incentivo.
As minhas amigas do quarteto: tchuca Aline, Ju e Val, pelos momentos de diversão e pelas
vezes que juntas fomos vencendo obstáculo por obstáculo para chegarmos até o final.
Aos meninos do grupo de estudo: Arthur e Marcão, que juntos dividimos conhecimentos e
fomos vencendo as provas para chegarmos até aqui.
Aos amigos da F.A. Maringá, onde tanto aprendi. Em especial ao Thi, por todos os
conhecimentos adquiridos com ele, deixando de ser um pouco menos “agro”.
A toda a turminha 31, pelos momentos de diversão e união.
Aos professores, que transmitiram seus conhecimentos, em especial a professora Lourdes que
me orientou e ajudou no TCC e a professora Márcia que aceitou fazer parte da banca.
v
RESUMO
Este trabalho é um estudo de caso que visa propor melhorias para um processo produtivo de
um setor de produção de camas Box, de uma fábrica de colchões. Essas melhorias são
necessárias para atingir o objetivo de diminuir ou eliminar a quantidade de produtos não
conformes, aumentando assim a qualidade dos produtos e a produtividade, reduzindo
retrabalho e custos. Para obter as propostas de melhorias do processo, dados foram coletados
através de “Oportunidades de Melhorias” e de uma folha de verificação. Em seguida, esses
dados foram avaliados com a utilização de um gráfico de Pareto. Baseado nessa avaliação,
foram identificadas as não conformidades, resultantes de falhas no processo, mais frequentes
e de maior impacto. Após isso, um brainstorming foi realizado para se conhecer as possíveis
causas das falhas no processo e montando-se assim diagramas de causa e efeito. Ao término
dessa coleta de dados e análises, propôs-se melhorias do processo e realizou-se um plano de
ação através da metodologia 5W1H. Foi realizado também um levantamento das propostas
que já foram implantadas e quais estão em andamento.
Palavras-chave: Produto não conforme. Melhoramento de processos. Falhas no processo.
Propostas de melhorias. Setor de produção de camas Box.
vi
SUMÁRIO DEDICATÓRIA ............................................................................................................................. iii AGRADECIMENTOS .................................................................................................................... iv RESUMO ......................................................................................................................................... v SUMÁRIO....................................................................................................................................... vi LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... vii LISTA DE QUADROS ................................................................................................................. viii LISTA DE TABELAS..................................................................................................................... ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................................... x 1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 1
1.1. Justificativa .............................................................................................................. 2
1.2. Definição e Delimitação do Problema ...................................................................... 2 1.3. Objetivos ................................................................................................................. 3
1.3.1. Objetivo geral ................................................................................................... 3 1.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 3
2. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................................ 5 2.1. Melhoramento do Processo ...................................................................................... 5
2.2. Falhas no Processo ................................................................................................... 6 2.3. Qualidade ................................................................................................................ 7
2.3.1. Custos de conformidade e da não conformidade ................................................ 7 2.3.2. Folha de verificação .......................................................................................... 9
2.3.3. Gráfico de Pareto .............................................................................................. 9 2.3.4. Brainstorming ................................................................................................. 12
2.3.5. Diagrama de causa e efeito.............................................................................. 12 2.3.6. Formulário 5W1H ........................................................................................... 13
2.4. Kanban – Ferramenta de Melhoria sob a Filosofia Just in Time (JIT) ..................... 14 3. ESTUDO DE CASO ...............................................................................................................16
3.1. Caracterização da Empresa .................................................................................... 16
3.2. Demanda ............................................................................................................... 16 3.3. Metodologia ........................................................................................................... 16
3.4. Coleta e Análise de Dados ..................................................................................... 18 3.4.1. Apresentação do produto ................................................................................ 18
3.4.2. Descrição do processo..................................................................................... 18 3.4.3. Análise de dados ............................................................................................. 21
3.4.4. Propostas de melhorias ................................................................................... 32 3.4.5. Metodologia 5W1H ........................................................................................ 34
3.4.6. Ações realizadas perante as propostas de melhorias propostas ......................... 40 3.4.7. Outros problemas detectados no processos ...................................................... 43
4. CONCLUSÃO ........................................................................................................................46 5. REFERÊNCIAS .....................................................................................................................47 APÊNDICE A .................................................................................................................................49
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Exemplo de Folha de Verificação ............................................................................ 9 Figura 2: Dados e cálculos do exemplo de utilização de gráfico de Pareto ............................ 10
Figura 3: Dados e cálculos do exemplo de utilização de gráfico de Pareto ............................ 11 Figura 4: Gráfico de Pareto do exemplo ............................................................................... 11
Figura 5: Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito .............................................................. 13 Figura 6: Colchão sobre a cama Box .................................................................................... 18
Figura 7: Estruturas de madeira ............................................................................................ 19 Figura 8: Fluxograma do processo........................................................................................ 21
Figura 9: “Oportunidade de Melhoria” ................................................................................. 22 Figura 10: Folha de verificação ............................................................................................ 25
Figura 11: Gráfico de Pareto ................................................................................................ 27 Figura 12: Máquina bordadeira ............................................................................................ 28
Figura 13: Ilustração da faixa de matelassê........................................................................... 29 Figura 14: Diagrama de causa e efeito para o problema falha no bordado das faixas de
matelassê ............................................................................................................................. 31 Figura 15: Diagrama de causa e efeito para o problema cama suja enviada ao Centro de
Distribuição. ........................................................................................................................ 32 Figura 16: Diagrama de causa e efeito para o problema cama sem os pezinhos ou com os
mesmos trocados .................................................................................................................. 32 Figura 17: Estrutura da esteira atual ..................................................................................... 33
Figura 18: P.O.P. para embalagem ....................................................................................... 41 Figura 19: Prateleira para faixas de camas de 138 cm x 188 cm (faixas de 140) e 203 cm x 97
cm (faixas de 203) ................................................................................................................ 43 Figura 20: Prateleira para faixas de camas de 79 cm x 198 cm (faixas de 90) e 88 cm x 188 cm
(faixas de 90) ....................................................................................................................... 44
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Representação de um formulário “5W1H” ........................................................... 14
Quadro 2: Ocorrências de O.M.s durante o mês de fevereiro/2010 ....................................... 23 Quadro 3: Ocorrências de O.M.s durante o mês de março / 2010 .......................................... 23
Quadro 4: Ocorrências de O.M.s durante o mês de abril / 2010 ............................................ 24 Quadro 5: Ocorrências de O.M. s durante o mês de maio/ 2010 ............................................ 24
Quadro 6: Ocorrências de O.M.s durante o mês de junho/ 2010............................................ 24 Quadro 7: Ocorrências de O.M.s durante o mês de julho/ 2010 ............................................ 25
Quadro 8: 5W1H para o problema falha no bordado das faixas de matelassê ........................ 36 Quadro 9: 5W1H para o problema cama suja enviada ao Centro de Distribuição .................. 38
Quadro 10: 5W1H para o problema cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados ...... 39
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Levantamento das ocorrências de não conformidades ocorridas durante os meses de
fevereiro a julho de 2010 ...................................................................................................... 26
Tabela 2: Modelo da cama X modelo de pezinhos ................................................................ 42 Tabela 3: Quantidades e suas porcentagens .......................................................................... 49
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
O.M.(s) “Oportunidade(s) de Melhoria(s)”
P.O.P. Procedimento Operacional Padrão
C.D. Centro de Distribuição
5W1H What, Who, When, Where, Why e How
MASP Método de Análise e Solução de Problemas
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
1
1. INTRODUÇÃO
Segundo Paladini (2006), nos tempos mais remotos, a qualidade só era vista e exigida nos
produtos, e não nos processos de produção dos mesmos. Com o passar do tempo, essa
concepção foi se alterando, um exemplo disso é o modelo japonês denominado Kaizen.
Modelo este, criado por Maasaki Imai, na qual o principal objetivo era a busca na perfeição
no processo.
Cada vez mais há a necessidade de se melhorar continuamente os processos produtivos, com o
objetivo de aumentar a qualidade, a produtividade, reduzir custos e o retrabalho. Tendo isso
em mente, propôs-se um trabalho voltado para esse melhoramento.
O intuito do trabalho que foi desenvolvido é melhorar o processo em um setor determinado de
uma empresa, para assim diminuir ou eliminar a quantidade de produtos não conformes. Para
que isso ocorra, houve a necessidade de coletar informações, obter um mapeamento dos
processos e a partir da coleta de dados propor ações de melhorias.
A empresa citada, F.A. Maringá (Fábrica de Acolchoados Maringá), foi estabelecida em 1964,
na cidade de Maringá, Noroeste do Paraná. Inicialmente ela produzia somente acolchoados,
passando mais tarde a produzir outros produtos que envolvem o “sono”, como colchões de
mola, colchões de espuma, camas Box, travesseiros, edredons, complementos de cama e linha
camping, além da fabricação de espumas, fibras e mantas de poliéster. Com uma área com
mais de 47.000 m² construídos, a empresa possui aproximadamente 350 funcionários, que são
responsáveis por atenderem as necessidades de clientes em regiões como Sul, Sudeste, Norte
e Centro Oeste.
Para a entrega dos produtos nessas regiões citadas, a empresa conta com uma equipe de
representantes comerciais e com uma frota própria de caminhões. Caminhões estes, que
também são responsáveis por trazerem até a empresa toda a matéria prima necessária à sua
produção, não possuindo custos com frete.
O que caracteriza a empresa é a constante busca pela qualidade, que a fez ser uma das cinco
fabricantes de colchões no Brasil aptas a usar o selo Pró-Espuma, utilizado pelo INER
(Instituto Nacional de Estudos do Repouso), instituição sem fins lucrativos, normativa e
2
fiscalizadora, com objetivo de regulamentar o mercado de colchões, oferecendo ao
consumidor um produto com qualidade superior e com rígido controle de qualidade.
1.1. Justificativa
A proposta justifica-se pela necessidade de cada vez mais buscar-se eliminar as perdas (tanto
de materiais, como de tempo produtivo dos funcionários), as causas das perdas, aumentar a
satisfação dos clientes e otimizar o processo, aumentando a produtividade e diminuindo os
custos, para que assim a empresa ganhe espaço significativo frente à concorrência. Todas
essas necessidades podem ser atingidas com a atuação de um profissional de engenharia de
produção.
O setor da empresa em questão possui alguns problemas, que apesar de parecerem simples a
princípio, dificultam a tão desejada “perfeição no processo”. Esses problemas atuam nos
produtos, “deixando-os” não conformes, gerando perda de materiais e de tempo produtivo dos
funcionários, aumentando assim os custos (custos da não conformidade) e diminuindo a
produtividade. Quando esses produtos não conformes chegam até o cliente, geram uma
imagem “negativa” da empresa.
Portanto, aplicar-se-ão as técnicas e os conhecimentos acadêmicos, oriundos das áreas de
formação da engenharia de produção para solução dos problemas observados, com o objetivo
de se alcançar um processo melhorado.
1.2. Definição e Delimitação do Problema
O estudo deste trabalho, a priori, estará delimitado ao setor destinado a produção de cama
Box, resultando com isso a possibilidade de intervenções futuras nos demais setores
produtivos da empresa. Buscou-se com o trabalho em questão solucionar problemas como o
de falhas no processo de fabricação de cama Box, oriundos nas diversas etapas operacionais.
Falhas que se apresentam entre os clientes internos, setor da qual o setor de produção de cama
Box depende, assim como na obtenção do produto ao final do processo.
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1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo geral
Melhorar os processos do setor de produção de camas Box, diminuindo ou eliminando as
falhas existentes. Para que assim diminua ou elimine a quantidade de produtos não conformes.
1.3.2. Objetivos específicos
- Realizar um estudo e levantamento de dados no setor compreendendo todos os
recursos relacionados aos fatores diretos de produção: máquina, mão de obra e matéria-
prima;
- Identificar as maiores e mais significativas ocorrências de não conformidade nos
produtos;
- Realizar um levantamento das causas das falhas no processo que geram essas não
conformidades;
- Propor soluções para minimizar ou eliminar as falhas de processo;
-Propor adequações aos centros de produção, tanto nos aspectos físicos como
organizacionais.
1.4. Estrutura do Trabalho
O conteúdo apresentado neste trabalho está estratificado em 5 capítulos. O capítulo 1 aborda a
introdução, na qual se justifica o motivo da realização do presente trabalho, assim como a
definição e delimitação do problema, objetivos gerais e específicos.
O capítulo 2 corresponde à revisão de literatura, na qual temas como melhoramento de
processos, falhas no processo, qualidade, custos de conformidade e da não conformidade,
sistema Kanban, são tratados, além é claro de informações sobre as ferramentas da qualidade:
ciclo PDCA, gráfico de Pareto, formulário 5W1H, diagrama de causa e efeito, folha de
verificação, brainstorming.
Já no capítulo 3 há as informações sobre o estudo de caso realizado, contendo a caracterização
da empresa, demanda, metodologia utilizada, apresentação do produto, descrição do processo
4
produtivo, coleta de dados realizada na empresa estudada, propostas de melhorias, ações
realizadas perante as propostas de melhorias e uma identificação de outros problemas
encontrados.
O capítulo 4 é referente a conclusão do trabalho.
Finalmente, o capítulo 5 trás a identificação do material utilizado como apoio para a
elaboração do presente trabalho.
Já em anexo, encontra-se uma tabela com dados e cálculos para a montagem do gráfico de
Pareto.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. Melhoramento do Processo
A definição de processo segundo Contador (1998, p. 59) é apresentada como “uma sequência
organizada de atividades, que transforma as entradas dos fornecedores em saídas para os
clientes, com um valor agregado gerado pela unidade; e um conjunto de causas que gera um
ou mais efeitos”.
Para que um produto chegue a sua versão final, ele passa por um processo de produção que
“consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação.
Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens ou
serviços devem ser consideradas perdas e eliminadas” (TUBINO, 2006, p.19). Também
segundo Contador (1998) “Uns atributos interessam ao comprador: preço, qualidade do
produto e variedade de modelos, [...]”.
Reforçando esta visão, Paladini (2006) salienta que: “Pequena mudança no processo aumenta
a produtividade, podendo diminuir os custos de produção. Com menores custos, menores
preços, a qual fará com que o produto se torne mais competitivo, sendo um fator que será
diferenciado do produto dos concorrentes”. Essas pequenas mudanças citadas por ele são as
melhorias no processo que ocorreram com a “utilização de ferramentas de melhoria do
processo e também de estratégias operacionais”.
Esse aumento da produtividade citado só é possível porque com a melhoria no processo,
melhora-se a qualidade, e como afirma Campos (1994) “a produtividade é aumentada pela
melhoria da qualidade”.
Ainda nesse contexto das melhorias no processo, Tubino (2006, p. 16) afirma: “[...] as
empresas de bens ou serviços que não adaptarem seus sistemas produtivos para a melhora
contínua da produtividade não terão espaço nesse processo de globalização”. Em outras
palavras, ou há a evolução dos processos e melhorias nos processos, ou as empresas são
extintas pela concorrência.
6
A enorme importância do melhoramento contínuo do processo também é reforçada por
Contador (1998, p. 44): “Deming insistia na idéia do melhoramento contínuo mostrando o
ciclo de Shewhart: pesquisa-projeto-produção-venda, e enfatizando que, a cada giro completo,
a qualidade iria mellhorando [...]”.
Segundo Slack (2002, p. 602): “O melhoramento contínuo é conhecido como Kaizen. Kaizen
é uma palavra japonesa cuja definição é dada por Masaaki Imai (foi um dos principais
proponentes do melhoramento contínuo), [...]”. Slack (2002, p.603) também propõe que: “No
melhoramento contínuo, não é a taxa de melhoramento que é importante, é o momentum de
melhoramento. Não importa se melhoramentos sucessivos são pequenos, o que de fato
importa é que a cada mês ( ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o período adequado)
algum melhoramento tenha de fato acontecido”.
Todo esse melhoramento no processo tem como objetivo diminuir custos de materiais e de
mão de obra, tempo de produção, aumentando a produtividade, mas também como enfoque
aumentar a qualidade do produto, que para Campos (1994), é essencial para as empresas:
“Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só sobreviverá se for a melhor no
seu negócio”.
Para que ocorra esse melhoramento, Slack (2008) afirma que algumas “técnicas de
melhoramento” devem ser usadas: diagramas de causa e efeito, que estruturam o processo de
brainstorming, que pode ajudar a encontrar as causas básicas dos problemas e diagramas de
Pareto, que procuram fazer uma triagem entre as poucas causas importantes das muitas que
são triviais.
2.2. Falhas no Processo
Um dos quesitos para que haja o melhoramento no processo é a exclusão das falhas que
podem ocorrer durante o processo de fabricação de um produto. As falhas existentes são:
falhas de projeto, falhas de instalações, falhas de pessoal, falhas de fornecedores e falhas de
clientes. Uma forma de prevenir essas falhas é a implantação de um dispositivo. Como afirma
Slack (2008, p.643): “O conceito de prevenção de falhas surgiu com a introdução dos
métodos japoneses de melhoramento da produção”. Esses métodos citados por ele são
chamados de poka-yoke, onde “[...] sua idéia está baseada no princípio de que os erros
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humanos são inevitáveis até certo grau. O que é importante é prevenir que se tornem
defeitos”. Poka-yoke são dispositivos que são incorporados em um processo para prevenir
erros de falta de atenção dos colaboradores. São basicamente dois métodos:
- Método de controle: quando o poka-yoke é ativado à máquina ou a linha de
processamento , de forma que o problema possa ser corrigido.
- Método de advertência: quando o poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.
O primeiro método, citado acima, é mais rigoroso, pois paralisa o processo até que a condição
causadora do defeito tenha sido corrigida. Já o segundo método citado, permite que o
processo que está gerando o defeito continue caso os trabalhadores não atendam ao aviso.
Com todas as medidas de melhorias tomadas, uma forma de analisar os resultados segundo
Paladini (2006) seria os “indicadores que avaliam quantitativamente o quanto que as
melhorias no processo influenciaram para que o produto final tenha sua qualidade
aumentada”.
2.3. Qualidade
Conhece-se então a importância da qualidade, mas o que seria um produto de qualidade?
“[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente
(projeto perfeito), de forma confiável (sem defeitos), de forma acessível
(baixo custo), de forma segura (segurança do cliente) e no tempo certo
(entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa) às necessidades
do cliente” (CAMPOS, 1994).
2.3.1. Custos de conformidade e da não conformidade
A relação entre qualidade e custo é muito importante nos dias de hoje, particularmente na
busca de maior competitividade nas organizações. Falta de qualidade implica perdas, mas
grandes investimentos não necessariamente significam alta qualidade ou, mesmo que
signifiquem, não garantem competitividade no mercado. Para concluir-se a respeito disso,
uma análise dos gastos para a obtenção da qualidade e das perdas decorrentes da falta dela,
deverá ser realizada.
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Os custos da qualidade podem ser classificados como custos de conformidade e os de não-
conformidade. Os custos de conformidade são aqueles gastos que visam atender as
necessidades dos clientes, em outras palavras, são custos associados ao fornecimento de
produtos ou serviços dentro das especificações da qualidade aceitáveis. Já os de não-
conformidade são aqueles incorridos devido às falhas, erros no processo, resultando em
desperdício de materiais, mão de obra e capacidade. Além desses prejuízos para a empresa,
essas falhas podem comprometer as vendas futuras, pois “[...] os clientes contam para o dobro
de pessoas uma experiência negativa, em comparação com uma positiva experiência
envolvendo a qualidade de um produto” (PALADINI 2006, p.302). É necessário que os
clientes estejam plenamente satisfeitos para que tenham fidelidade com a empresa, com o
produto. Pesquisas amplamente divulgadas em obras de marketing destacam que custa seis
vezes mais caro para a empresa ganhar um novo cliente do que manter um já conquistado.
Os custos da qualidade também podem ser classificados em prevenção, avaliação e falhas. Os
custos de prevenção são resultados dos gastos associados às medidas tomadas para planejar a
qualidade, a fim de garantir que não ocorrerão problemas como não-conformidades ou
defeitos, prevenindo a falta de qualidade em produtos e serviços. Um exemplo desses custos é
com a manutenção preventiva nas máquinas. Os custos de avaliação são aqueles associados à
verificação do nível de qualidade obtido pelo produto, estando de acordo ou não com as
especificações e requisitos. Os custos de falhas dividem-se em falhas internas e externas. Os
custos de falhas internas são aqueles decorrentes da produção de peças defeituosas,
identificadas internamente na empresa, antes dos produtos serem expedidos, gerando
retrabalho, na qual os equipamentos e a mão de obra terão que ser novamente utilizados. Os
custos de falhas externas são aqueles associados aos produtos com falta de qualidade já
expedidos pela empresa, sendo esses erros identificados pelos clientes. Os custos de falhas
externas são os de conseqüências mais graves, pois os clientes divulgarão a má qualidade do
produto, além de gastos para atender o cliente.
Para que se aumente o nível da qualidade, gastos com avaliação e prevenção terão que ser
feitos, evitando que ocorram problemas com a qualidade. Sendo esse investimento analisado
para que se possa descobrir se tem tido o resultado esperado.
9
2.3.2. Folha de verificação
A Folha de verificação é a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise
dos dados obtidos (WERKEMA, 1995, p.58).
Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem examinados já estão
impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. (WERKEMA, 1995,
p.59).
A folha de verificação possui em sua estrutura campos para preenchimento de acordo com o
propósito da coleta de dados, onde cada tipo de dado coletado é armazenado em um campo
específico na folha, de forma que os dados fiquem organizados e estratificados, e que não haja
necessidade de rearranjo manual posterior.
Um exemplo de folha de verificação está ilustrado na Figura 1.
Figura 1: Exemplo de Folha de Verificação
Fonte: Selner (1999)
2.3.3. Gráfico de Pareto
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O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a
tornar evidente e visual a priorização de temas (WERKEMA, 1995, p.71). Ele dispõe os itens
analisados desde o mais freqüente até o menos freqüente. Tem como objetivo estabelecer
prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano Vilfredo Pareto
concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi
depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como
Princípio de Pareto ou relação 20-80. Segundo esse princípio 20% das causas são
responsáveis por 80% dos efeitos. Em outras palavras, o princípio de Pareto estabelece que se
forem identificados, por exemplo, cinquenta problemas relacionados à qualidade, a solução de
apenas cinco ou seis destes problemas já poderá representar uma redução de 80 ou 90% das
perdas que a empresa vem sofrendo devido à ocorrência de todos os problemas existentes.
Estabeleceu assim, duas categorias de problemas: os “poucos vitais” e os “muitos triviais”.
Segundo Werkema (1995, p. 72): “Os poucos vitais representam um pequeno número de
problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. Já os muitos
triviais são uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número,
convertem-se em perdas pouco significativas”.
Um exemplo de utilização da metodologia proposta por Pareto, está exemplificada nas
Figuras 2, 3 e 4:
Figura 2: Dados e cálculos do exemplo de utilização de gráfico de Pareto
Fonte: Lugli (2008)
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Figura 3: Dados e cálculos do exemplo de utilização de gráfico de Pareto
Fonte: Lugli (2008)
Figura 4: Gráfico de Pareto do exemplo
Fonte: Lugli (2008)
12
2.3.4. Brainstorming
O brainstorming ou tempestade de idéias é aplicado na fase de análise do Ciclo PDCA para
levantamento de idéias.
Segundo Werkema (1995, p.96), “o brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de
pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um certo período de tempo”.
As causas identificadas pelas pessoas na condução do brainstorming são dispostas no
diagrama de causa e efeito.
2.3.5. Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o “efeito” e
todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido
como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de
Tóquio, em 1943, onde o utilizou para explicar para o grupo de engenheiros de Kawasaki
Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Porém, somente em
1962, J.M. Juran no QC Handbook “batizou” este diagrama como sendo diagrama de
Ishikawa. Outra denominação para esse diagrama é Diagrama de Espinha de Peixe, visto a sua
semelhança ao esqueleto de um peixe, (ROCHA, 2009).
Esse diagrama é esquematizado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um
processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existe inúmeras causas
dentro de categoria como as 6 M”s: método, mão de obra, matéria prima, máquinas,
mensuração e meio ambiente.
13
A Figura 5 ilustra o diagrama.
Figura 5: Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Werkema (1995, p.97)
2.3.6. Formulário 5W1H
Depois de terem os problemas identificados e analisados, devemos montar um plano de ação
para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.
Este formulário baseia-se em fazer perguntas no sentido de obter as informações primordiais
que servirão de apoio ao planejamento.
Para cada tarefa constante do plano de ação, deverá ser definido o “5W1H” que consiste nas
seguintes perguntas: O quê (“What”) será feito, Quem (“Who”) fará, Por quê (“Why”) será
feito, Onde (“Where”) será feito, Quando (“When”) será feito e Como (“How”) será feito. O
Quadro 1 representa a estrutura de um formulário “5W1H”.
14
Quadro 1: Representação de um formulário “5W1H”
2.4. Kanban – Ferramenta de Melhoria sob a Filosofia Just in Time (JIT)
O sistema Kanban foi desenvolvido pelos engenheiros da Toyota Motors Cia, com o objetivo
de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de
sistemas de produção em lotes. O sistema Kanban foi projetado para ser usado dentro do
contexto mais amplo da filosofia Just in time (produção puxada), e busca movimentar e
fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento
necessário. Um dos pré requisitos de funcionamento do sistema Kanban são as ferramentas da
filosofia JIT/TQC.
Como afirma Slack (2008, p.494): “kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal”. Pode-
se usar o sistema kanban como kanban de movimentação ou transporte (avisa o estágio
anterior que o material pode ser retirado do estoque), kanban de produção (sinal para um
processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item que seja colocado em
estoque) e kanban de fornecedor (avisa os fornecedores que é necessário enviar materiais para
que se possa produzir o produto).
Com a implantação de um Kanban de fornecedor, os fornecedores saberão a necessidade de
matéria prima e a suprirá com maior rapidez, levando a uma maior produtividade, a um
15
melhoramento do processo. Os fornecedores terão essa visão da necessidade da matéria
prima, através de cartões que indicam o nível da mesma.
16
3. ESTUDO DE CASO
3.1. Caracterização da Empresa
A empresa, objeto desse estudo, produz produtos que envolvem o “sono”, como colchões de
mola, colchões de espuma, camas Boxes, travesseiros, edredons, complementos de cama e
linha camping, além da fabricação de espumas, fibras e mantas de poliéster. Com uma área
com mais de 47.000 m² construídos, a empresa possui aproximadamente 350 funcionários.
O que caracteriza a empresa é a constante busca pela qualidade, que a fez ser uma das cinco
fabricantes de colchões no Brasil aptas a usar o selo Pró-Espuma, utilizado pelo INER (Instituto
Nacional de Estudos do Repouso), instituição sem fins lucrativos, normativa e fiscalizadora, com
objetivo de regulamentar o mercado de colchões, oferecendo ao consumidor um produto com
qualidade superior e com rígido controle de qualidade.
3.2. Demanda
O estudo de caso se fez necessário devido as constantes falhas encontrados durante o processo
de produção das camas Box, na qual afetam a qualidade do produto gerando um produto não
conforme, aumentando custos de produção, diminuindo a produtividade, entre outras.
3.3. Metodologia
Quanto à classificação
Do ponto de vista da natureza do trabalho em questão, pode-se classificá-lo como pesquisa
aplicada, que objetiva gerar conhecimentos para serem aplicados na prática para solucionar
problemas específicos. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, o trabalho
pode ser classificado como pesquisa quantitativa, na qual os problemas foram quantificáveis,
ou seja, foram transformados em números. Do ponto de vista de seus objetivos, o trabalho é
considerado uma pesquisa exploratória, em que há uma maior familiaridade com os
problemas e entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com os problemas. Do
ponto de vista dos procedimentos técnicos, o trabalho é considerado um estudo de caso, por
envolver um estudo aprofundado sobre o objeto em que se pretende analisar, permitindo um
amplo e detalhado conhecimento.
17
Quanto à aplicação
Em um processo de fabricação de um produto atuam diversos fatores que afetam suas
características da qualidade. Esses fatores citados são um conjunto de causas de variação, que
provocam as mudanças nas diversas características da qualidade dos produtos, o que poderá
dar origem aos produtos não conformes.
O setor de produção de camas Box da empresa citada possui algumas falhas que podem
comprometer a qualidade do produto, além de gerar desperdício de materiais, aumentando
custos.
A população estudada compreende o conjunto de falhas no processo que ao ocorrerem afetam o
setor de produção de camas Box. O período de análise desses problemas será do mês de fevereiro
de 2010 a julho de 2010.
A primeira providência a ser tomada para visualizar a qualidade de uma operação é a coleta de
dados. Segundo Ritzman (2004) os dados ajudam a identificar operações que exigem melhoria e
intensidade da ação corretiva necessária. A coleta dos dados foi realizada com a utilização de
Folhas de Verificação, contendo o tipo de problema, e as “Oportunidades de Melhorias” (O.M.s -
explicadas mais adiante) que são um parâmetro para a análise de falhas no processo acorridas no
setor em questão. Com os dados obtidos através da Folha de Verificação e com as “Oportunidades
de Melhorias” foi realizada a construção de um Gráfico de Pareto.
Ao se identificar as não conformidades (geradas por falhas no processo) e sua frequência de
ocorrência realizou-se um Brainstorming, para identificar as possíveis causas das falhas no
processo. Causas estas, que foram utilizadas para a construção de um Diagrama de Causa e Efeito.
Com as causas das falhas já identificadas, assim como suas possíveis soluções, realizou-se um
plano de ação, na qual propôs-se melhorias no processo para diminuir ou eliminar as falhas. Esse
plano de ação foi apresentado por meio da metodologia 5W1H.
18
3.4. Coleta e Análise de Dados
3.4.1. Apresentação do produto
A cama Box é um modelo de cama diferente das demais, pois não possui cabeceira. Esse
produto é definido como base de madeira para colchão. O modelo do conjunto ilustrado na
Figura 6, se apresenta com duas camas devido ao tamanho do colchão.
Figura 6: Colchão sobre a cama Box
Fonte: F.A. Maringá (2010)
3.4.2. Descrição do processo
No processo de fabricação de camas Box utiliza-se estruturas de madeira que possuem
atualmente sua produção terceirizada. Três fornecedores são os responsáveis por esse
abastecimento de estruturas de madeira, sendo dos seguintes tamanhos:
138 cm x 188 cm x 26 cm;
97 cm x 203 cm x 26 cm;
88 cm x 188 cm x 26 cm;
79 cm x 198 cm x 26 cm.
19
Essas estruturas estão representadas na Figura 7:
Figura 7: Estruturas de madeira
Receber ordem de produção (I)
O processo de produção começa com o recebimento das ordens de produção pela líder do
setor. Esse recebimento é feito logo no começo da jornada de trabalho, e nessas ordens de
produção constam informações como o número da ordem, o código do produto, a data de
início da ordem, os modelos de camas que deverão ser produzidos e suas respectivas
quantidades. Com essas informações em mãos, a líder do setor passará aos costureiros quais
revestimentos deverão ser costurados e quais telinhas de TNT deverão ter um velcro
costurado.
Costurar fita de velcro na telinha de TNT (II)
Cada cama Box ao ser revestida utiliza uma telinha de TNT como forro da parte de baixo da
cama. Essa telinha precisa ter uma fita de velcro costurada em uma das suas pontas, e isso é
realizado por uma costureira com o auxílio de uma máquina de costura reta. Depois de
prontas, essas telinhas de TNT são armazenadas em prateleiras ao lado da máquina de costura.
20
Costurar o revestimento (III)
Revestimento é o nome utilizado para o pano que reveste as estruturas de madeira. Esse
revestimento é preparado a partir da costura de um tampo de matelassê (tecido cru + espuma
+ TNT) com uma faixa de matelassê (tecido correspondente ao modelo da cama + espuma +
TNT). Depois de prontos, esses revestimentos são armazenados em paletes e serão levados até
os revestidores por um abastecedor.
Revestir cama (IV)
Os revestidores pegam as estruturas de madeiras, acondicionadas na frente de suas mesas,
referentes ao tamanho solicitado na ordem de produção. Eles recebem do abastecedor os
revestimentos que deverão ser usados nessas camas e a etiqueta, com código de barras, que
deverá ser grampeada na cama para sua leitura no sistema quando a mesma for levada ao
Centro de Distribuição (local de armazenamento dos produtos finais).
A estrutura de madeira da cama é envolvida pelo revestimento, sendo virada e grampeada os
quatro lados de baixo da cama. A fita de velcro também é grampeada em uma das pontas da
cama, para que depois seja grudada nessa fita a outra parte do velcro que está costurada na
telinha de TNT. Essa telinha é grampeada, exceto a parte do velcro. Abrindo esse velcro, o
revestidor grampeia dentro da cama um pedaço de fita, na qual servirá posteriormente para
prender a caixinha de pezinhos que vai dentro da cama.
Nas quatro pontas da cama é grampeada uma cantoneira de plástico, para proteger e melhorar
a estética da cama Box. A etiqueta entregue pelo abastecedor é grampeada no centro da cama
e por último são feitas marcações (furos) na telinha de TNT para identificar a localização dos
portas-rosca, que é onde será rosqueado os pezinhos.
Embalar (V)
Na esteira a caixinha de pezinhos é colocada dentro da cama pela abertura do velcro, e
prendida pela fita que os revestidores grampearam.Nos casos de camas dos tamanhos 79 cm x
198 cm x 26 cm e 97 cm x 203 cm x 26 cm, são colocados uma chapa de junção, para unirem
duas camas (no caso de colchões de tamanho muito grande). Coloca-se nas quatro pontas da
cama, uma cantoneira de papelão que irá proteger a cama durante o transporte. Por último, é
feita a revisão das camas, para ver se não tem nenhuma sujeira, rasgo no tecido, falhas no
bordado, entre outras não conformidades. Estando tudo certo com a cama, ela é envolvida por
uma embalagem plástica, lacrada e acondicionada em um carrinho.
21
Armazenar (VI)
Quando o carrinho estiver completo de camas, o embalador leva esse carrinho para o pátio da
fábrica e será posteriormente levado por um reboque até o Centro de Distribuição, na qual
ficarão armazenadas até serem carregadas nos caminhões.
Os processos descritos estão esquematizados no fluxograma representado na Figura 8:
Figura 8: Fluxograma do processo
3.4.3. Análise de dados
Com o objetivo de diminuir ou eliminar a quantidade de produtos não conformes, é necessário
um levantamento das não conformidades ocorridas (causadas por falhas no processo) nas
camas e a quantidade de ocorrências. Para isso, realizou-se uma coleta de dados a partir das
“Oportunidades de Melhorias” (O.M.s) e de uma folha de verificação.
22
As “Oportunidades de Melhorias” são papéis de circulação interna, que tem como objetivo
informar ao líder de um setor da empresa, algum problema detectado, e qual foi o efeito da
ocorrência desse problema. Para melhor entendimento tem-se a Figura 9:
Figura 9: “Oportunidade de Melhoria”
No campo “MEDIDA CORRETIVA”, o líder do setor vai informar o que ele fará para que
esse problema detectado não volte a ocorrer, e assinar o espaço indicado como “Responsável
pela Análise”.
Essa “DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE DE MELHORIA” pode ser em relação a
qualquer assunto, como por exemplo: problema com a qualidade das matérias primas internas
fornecidas; falta de organização do setor; atraso na entrega das matérias primas internas;
enfim, qualquer anomalia que tenha ocorrido.
23
Os Quadros de 2 a 7, apresentam as ocorrências de O.M.s (referentes à não conformidade em
camas Box) registradas mensalmente, compreendidas entre os meses de fevereiro a julho de
2010. Todas essas não conformidades são decorrentes de falhas no processo.
CAMAS
FEVEREIRO
QUANTIDADE
DE O.M.s ASSUNTO
2 Camas sem os pezinhos ou com os mesmos
trocados
3 Cama com tela rasgada
5 Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
1 Produto com etiqueta errada
2 Cama com tecido rasgado
1 Cama com costura aberta
1 Embalagem rasgada
15 TOTAL
Quadro 2: Ocorrências de O.M.s durante o mês de fevereiro/2010
CAMAS
MARÇO
QUANTIDADE
DE O.M.s ASSUNTO
5 Cama sem os pezinhos ou com os mesmo
trocados
20 Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
4 Produto com etiqueta errada
6 Cama com tecido rasgado
2 Cama com costura aberta
37 TOTAL
Quadro 3: Ocorrências de O.M.s durante o mês de março / 2010
24
CAMAS
ABRIL
QUANTIDADE
DE O.M.s ASSUNTO
2 Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
1 Produto com etiqueta errada
2 Cama com tecido rasgado
5 TOTAL
Quadro 4: Ocorrências de O.M.s durante o mês de abril / 2010
CAMAS
MAIO
QUANTIDADE
DE O.M.s ASSUNTO
5 Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
5 TOTAL Quadro 5: Ocorrências de O.M. s durante o mês de maio/ 2010
CAMAS
JUNHO
QUANTIDADE
DE O.M.s ASSUNTO
2 Camas sem os pezinhos ou com os mesmos
trocados
3 Cama com tela rasgada
23 Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
4 Produto com etiqueta errada
5 Cama com tecido rasgado
3 Chapa quebrada
3 Revestimento com falha na costura
10 Camas com o porca-rosca dos pés
despadronizadas
53 TOTAL Quadro 6: Ocorrências de O.M.s durante o mês de junho/ 2010
25
CAMAS
JULHO
QUANTIDADE
DE O.M.s ASSUNTO
2 Camas sem os pezinhos ou com os mesmos
trocados
2 Cama com tela rasgada
33 Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
2 Produto com etiqueta errada
2 Revestimento com falha na costura
9 Chapa solta
1 Embalagem rasgada
51 TOTAL
Quadro 7: Ocorrências de O.M.s durante o mês de julho/ 2010
Dados também foram levantados com o auxílio de uma folha de verificação:
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTO
DEFEITUOSO
Produto: Cama Box
Estágio de Fabricação: Costura do revestimento
Tipo de defeito: Falhas no bordado
Total inspecionado: Toda a produção de 1 semana
Data: 26/07/2010 à 30/07/2010
Seção:
Inspetor: Bruna
Observações:
DIAS
26/7/2010 27/7/2010 28/7/2010 29/7/2010 30/7/2010
Defeito Contagem Contagem Contagem Contagem Contagem
Falhas no
bordado das
faixas de
matelassê
||||||||||| |||||||||| |||||||| ||||||||||||| ||||||||| Total
Sub-Total 11 10 8 13 9 51
Figura 10: Folha de verificação
Os dados obtidos através da folha de verificação compreendem o período semanal, e os das
O.M.s, o levantamento é mensal, em que para este estudo abrangeu 6 meses. Portanto,
26
estimou-se as falhas obtidas na folha de verificação para um período mensal, totalizando em
média 204 falhas no bordado por mês e 1224 falhas no bordado durante 6 meses.
Com os dados obtidos durante os seis meses, realizou-se um levantamento da quantidade total
de ocorrência por tipo de não conformidade, durante o período analisado. Esse levantamento
está ilustrado na Tabela 1.
Tabela 1: Levantamento das ocorrências de não conformidades ocorridas durante os meses de fevereiro a
julho de 2010
Tipo de não conformidade Quantidade de ocorrência
Camas sem os pezinhos ou com os
mesmos trocados 11
Cama com tela rasgada 8
Cama suja enviada ao Centro de
Distribuição 83
Produto com etiqueta errada 12
Cama com tecido rasgado 13
Cama com costura aberta 3
Embalagem rasgada 2
Chapa quebrada 3
Revestimento com falha na costura 5
Camas com o porca-rosca dos pés
despadronizadas 10
Falhas no bordado das faixas de
matelassê 1224
Chapa solta 9
TOTAL 1383
Com o objetivo de visualizar de forma mais clara as não conformidades encontradas nas
camas e nas matérias primas internas, relatados nas O.M.s e na folha de verificação,
construiu-se um gráfico de Pareto.
Com os dados, obtidos nas O.M.s e na folha de verificação, pode-se construir o gráfico de
Pareto (dados na Tabela 3 apresentada no Apêndice A) para a maior visualização das não
conformidades, de maior ocorrência.
27
Figura 11: Gráfico de Pareto
Esse gráfico ilustra que as não conformidades mais freqüentes são falhas no bordado das
faixas de matelassê e camas sujas enviadas ao Centro de Distribuição, na qual juntas
representam 94,50% das não conformidades ocorridas com as camas produzidas no setor.
Somente a não conformidade “falhas no bordado das faixas de matelassê” corresponde a
88,50% da quantidade total de ocorrências.
Essas quantidades de não conformidades detectadas foram a partir das O.M.s, mas sabe-se
que pode ocorrer com maior frequência do que a relatada. Não se tem exatamente a
quantidade de ocorrência dessas não conformidades, pois muitos clientes não chegam a relatar
o ocorrido, ou mesmo relatado, o departamento comercial da empresa soluciona o problema e
muitas vezes nem armazena em um banco de dados a ocorrência e nem realiza o envio da
O.M. ao setor, no caso o setor de cama Box.
A não conformidade cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados de acordo com os
dados levantados corresponde a 0,80% dos problemas totais ocorridos, mas mesmo essa
porcentagem sendo baixa, considera-se um problema grave. Isso devido ao fato de não ser
detectado dentro da empresa, pois os pezinhos são colocados dentro da cama, não há a
possibilidade de uma conferência antes do envio da cama ao cliente. Somente o cliente ao
adquirir a cama e abri-la em sua residência que irá detectar o problema, fazendo com que a
28
empresa fique mal vista perante esse cliente, pois como cita Paladini (2006, p.302), “[...] os
clientes contam para o dobro de pessoas uma experiência negativa, em comparação com uma
positiva experiência envolvendo a qualidade de um produto”, além da geração do aumento de
custos ocasionado com o envio dos pezinhos por meio das agências de correios.
Todas essas não conformidades levantadas através de O.M.s e da folha de verificação, são
resultantes de falhas no processo. Quanto a não conformidade relacionada à falha no bordado
das faixas de matelassê, optou-se por esclarecer as operações para obtenção desse componente
da cama Box, a seguir.
Bordado das faixas de matelassê
As faixas de matelassê já vão para o setor de camas com falha no bordado, com isso as
costureiras ao fazerem a costura do tampo de tecido cru com a faixa de matelassê, precisam
verificar se na faixa que será costurada possui falhas no bordado. Se houver a falha, antes de
começar a costurar, precisa-se consertar essa falha, com a própria máquina de costura,
bordando onde houve a falha.
Essas faixas são bordadas por máquinas de alta tecnologia, conforme ilustrada na Figura 12:
Figura 12: Máquina bordadeira
A borda dessas máquinas nada mais é do que a junção de TNT, espuma e tecido, na qual após
juntos são denominados de matelassê. Um exemplo é a Figura 13:
29
Figura 13: Ilustração da faixa de matelassê
Essa máquinas utilizam-se ao mesmo tempo de muitos carretéis de linha, que ao término de
pelo menos um deles, há a necessidade de se desligar a máquina e realizar a troca desse
carretel de linha. Se não for percebido o fim o carretel, a máquina continuará bordando, e
haverá pedaços com falha. Pode ocorrer também a quebra das linhas, na qual também
acarretará nas falhas caso o bordador não tenha detectado essa quebra.
Apesar do controle de falhas pelas costureiras, algumas dessas falhas podem passar
despercebidas, e ao serem detectadas pelos revestidores, retornarão para as costureiras para
conserto. Entretanto, algumas vezes essas falhas não sendo detectadas passam despercebidas e
a cama é revestida e enviada ao Centro de Distribuição.
Depois de detectadas as não conformidades mais freqüentes (falhas no bordado das faixas de
matelassê e camas sujas enviadas ao Centro de Distribuição), e as que causam maior impacto
(cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados), as possíveis causas das falhas no
processo que resultam essas não conformidades, devem ser investigadas, e as ações corretivas
devem ser executadas.
30
Brainstorming
Para se detectar ao certo quais as causas das falhas no processo que levam a essas não
conformidades, realizou-se um brainstorming. Para esta finalidade foi reunido um grupo de
pessoas que participam dos processos de produção. Foi solicitado a essas pessoas que dessem
opiniões sobre quais seriam as causas das falhas no processo que geram essas não
conformidades e sugerissem idéias a respeito das não conformidades encontradas. Os
resultados desse brainstorming foram:
Possíveis causas do problema falhas no bordado das faixas de matelassê
Falta de atenção do bordador (operador da máquina)
Falta de treinamento do bordador
Falta de manutenção da máquina, levando a sucessivas quebras das linhas
Linhas de má qualidade, sendo facilmente quebradas
Ausência de um Procedimento Operacional Padrão, que instrua o bordador a como
prosseguir em caso de quebra de linha
Desqualificação do bordador, realizando o serviço de forma errada e de má qualidade
Luminosidade que atrapalha o bordador a enxergar as quebras de linha e o fim dos
carretéis
Ausência de um dispositivo de alerta, que alertará o bordador quando ocorrer a quebra
da linha, ou ascendendo uma luz, ou soando uma sirene, ou até mesmo parando a
máquina.
Temperatura desagradável do ambiente, fazendo com que as pessoas não se
concentrem no serviço que estão executando.
Possíveis causas do problema cama suja enviada ao Centro de Distribuição
Falta de cuidado das costureiras na hora de costurar o revestimento, podendo às vezes
arrastá-los no chão, ou até mesmo estar com as mãos sujas.
Falta de cuidado do abastecedor de revestimentos, podendo levar os mesmo
arrastando-os no chão, ou até mesmo estar com as mãos sujas.
Falta de cuidado dos revestidores, podendo bater as camas nos canos de ar ou até
mesmo estarem com as mãos sujas.
Manuseio inadequado dos embaladores, batendo as camas nas bordas da esteira, ou até
mesmo estarem com as mãos sujas.
Revestidores ao colocarem as camas na esteira de forma errada, elas irão sujar, isso
porque a esteira possui em sua estrutura, uma correia de borracha que não cobre a
esteira inteira, somente três pequenas partes.
Embaladores não revisão as camas com o devido cuidado, sendo embaladas mesmo
sujas.
Temperatura desagradável do ambiente.
31
Luminosidade baixa, afetando a visualização de sujeiras pelos embaladores.
Embaladores às vezes não limpam a esteira de forma adequada.
Tecido utilizado vindo sujo de fábrica.
Ausência de um Procedimento Operacional Padrão, que instrua os embaladores nas
suas tarefas.
Possíveis causas do problema cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados
Falta de atenção dos embaladores.
Falta de treinamento dos embaladores.
Desqualificação dos embaladores.
Falta de organização em volta da esteira, fazendo com que os embaladores confundam
os modelos dos pezinhos.
Ausência de um Procedimento Operacional Padrão, que instrua os embaladores, por
exemplo, a qual modelos de cama vão determinado tipo de pezinho.
Pezinhos vêm misturados da fábrica.
As causas identificadas pelas pessoas na condução do brainstorming foram estratificadas nos
diagramas de causa e efeito ilustrados nas Figuras 14, 15 e 16.
Figura 14: Diagrama de causa e efeito para o problema falha no bordado das faixas de matelassê
32
Figura 15: Diagrama de causa e efeito para o problema cama suja enviada ao Centro de Distribuição.
Figura 16: Diagrama de causa e efeito para o problema cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados
3.4.4. Propostas de melhorias
Após detectar os tipos de não conformidades existentes nas camas, bem como as causas que
geraram a falha no processo, propôs-se melhorias.
3.4.4.1. Falha no bordado das faixas de matelassê
1. Treinamento dos bordadores, mostrando-lhes a atenção que devem ter nos carretéis
de linha, para que quando ocorrer a quebra de uma linha ou o término de um carretel,
eles possam detectar de imediato e saber ao certo como prosseguir;
2. Adequar a iluminação do local onde estão as máquinas bordadeiras, pois se estiver
mal iluminado, os bordadores terão dificuldades para detectarem de imediato uma
quebra de linha ou o final da linha de um carretel;
3. Realizar manutenção preventiva semanalmente nas máquinas;
33
4. Acoplar nas máquinas bordadeiras um dispositivo de alerta denominado poka-yoke.
Poka-yoke são dispositivos que são incorporados em um processo para prevenir
erros de falta de atenção dos colaboradores. Há dispositivos que somente tocam uma
sirene para avisar o colaborador, e outros que ao detectarem, como no caso em
questão, a falta de linha, a máquina para de funcionar automaticamente, fazendo
com que a borda não continue mesmo com a ausência de linha, não tendo assim as
falhas no bordado das faixas de matelassê;
5. Montar um Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.) para que instrua os
bordadores como deve ser realizado suas atividades;
6. Melhorar a qualidade das linhas.
3.4.4.2. Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
1. Treinamento e conscientização das pessoas envolvidas no processo, para que tomem
mais cuidado ao manipularem os revestimentos das camas e as camas revestidas;
2. Instalar uma luminária sobre a mesa de embalagem das camas, melhorando assim a
luminosidade, as sujeiras nas camas serão detectadas com maior facilidade;
3. Permitir a entrada de um integrante da equipe de embalagem meia hora mais cedo do
início do expediente. Isso para realizar a limpeza completa da esteira, evitando que
os revestidores coloquem as camas antes da limpeza total;
4. Montar um Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.) para que instrua os
embaladores a como realizar adequadamente a revisão das camas;
5. Modificar a estrutura da esteira, a estrutura atual esta ilustrada na Figura 17:
Figura 17: Estrutura da esteira atual
34
Como pode-se observar na figura, a esteira possui somente três correias, possibilitando o
contato das camas com os ferros amarelos, aumentando as chances de sujar as camas, além da
tinta dos ferros as vezes mancharem as camas. Para solucionar esse problema, a esteira deverá
ter uma única correia que cobrirá toda a esteira, não possibilitando nenhum contato com os
ferros.
3.4.4.3. Cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados
1. Montar uma equipe fixa para a embalagem;
2. Realizar um treinamento com os embaladores, na qual será passada cada atividade
que eles terão que desempenhar e como serão desempenhadas;
3. Padronizar modelos de pezinhos, ou diminuir as quantidades existentes de modelos.
Os modelos atuais são: plástico, tabaco e cromados, gerando muita confusão na hora
de colocar os pés, pois cada modelo de cama vai um tipo diferente de pés. Para
amenizar esse problema, pode-se utilizar somente dois modelos de pés;
4. Inserir na etiqueta de cada modelo de cama, o modelo de pé que será utilizado para a
mesma;
5. Montar uma tabela com os modelos das camas e os respectivos modelos de pezinhos
que deverão ser colocados, e deixá-la em um lugar bem visível para os embaladores
poderem tirar possíveis dúvidas que venham a surgir;
6. Montar um Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.) para que instrua os
embaladores a como realizar suas atividades adequadamente;
7. Organizar em volta da esteira, deixar os modelos de pezinhos separados, para não
ocorrer trocas ao pegá-los.
3.4.5. Metodologia 5W1H
Utilizou-se a metodologia 5W1H para darem apoio às ações que serão tomadas mediante as
propostas de melhorias.
35
5W1H Para o problema falha no bordado das faixas de matelassê
Atividade What (o
quê) Who (quem)
Why
(porquê)
Where
(onde)
When
(quan-
do)
How (como)
Treinar os
bordadores
Será
realizado
um
treinamen-
to dos
bordadores
Fernanda
(RH) e
Renato
(Encarregado
do setor
bordadeiras)
Para evitar
falhas no
bordado das
faixas de
matelassê
No setor
das
bordadei-
ras
O mais
rápido
possível
Fazendo um
levantamento
das
atividades
que terão que
ser
realizadas
pelos
bordadores,
dos cuidados
que deverão
tomar, e
repassá-los
aos
bordadores,
mostrando-
lhes como
prosseguir
durante as
atividades.
Adequar a
iluminação
A
iluminação
do local
terá que
ser
adequada,
não
podendo
ser muito
escuro o
local.
Valdinei
(Manuten-
ção) e Renato
(Encarregado
do setor
bordadeiras)
Para evitar
que a
iluminação
atrapalhe o
bordador a
visualizar a
quebra de
linhas e final
de linha no
carretel.
No setor
das
bordadei-
ras
O mais
rápido
possível
Observando
a iluminação
de todo o
local e
instalando
uma
luminária
nos pontos
com pouca
luminosidade
Manutenção
preventiva
Uma
manuten-
ção
preventiva
deverá ser
realizada
nas
máquinas
bordadei-
ras.
Valdinei
(Manuten-
ção)
Para evitar
que a
máquina
bordadeira
trabalhe
estando
desrregulada.
Nas
máquinas
bordadei-
ras
Uma vez
por
semana
As máquinas
bordadeiras
deverão ser
vistoriadas, e
qualquer
anomalia que
existir deve
ser corrigida.
36
Acoplar
poka-yoke
Acoplar
um
dispositivo
de alerta
Valdinei
(Manuten-
ção) e
Manoel
(Engenheiro
Mecatrônico)
Para alertar o
bordador
quando
houver
quebra de
linha ou final
da linha do
carretel, e
parar a
máquina
quando esses
problemas
ocorrerem
Nas
máquinas
bordadei-
ras
O mais
rápido
possível
Realizar o
estudo de um
possível
acoplamento
do
dispositivo
de alerta
poka - yoke
Montar um
P.O.P.
Realizar a
montagem
de um
P.O.P.
Thiago
(Estagiário)
Para trazer
informações
para os
colaborado-
res,
envolvidos
no processo,
de como
prosseguir
com as
atividades
No setor
das
bordade-
iras
O mais
rápido
possível
Acompanhar
todo o
processo e
descrevê-lo
em forma de
tópicos e
imprimir
essas
informações
em banners
que serão
dispostos nas
paredes do
setor
Melhorar a
qualidade
das linhas
Verificar
se a
qualidade
das linhas
é boa, caso
não seja
trocá-las
Ricardo
(Compras)
Para verificar
se a
qualidade
está
influenciando
na constante
quebra das
linhas
No setor
de
compras
O mais
rápido
possível
Caso as
linhas forem
de má
qualidade,
ele solicitará
a compra de
linhas de
outras
marcas Quadro 8: 5W1H para o problema falha no bordado das faixas de matelassê
37
5W1H Para o problema cama suja enviada ao Centro de
Distribuição
Ativida-
de
What (o
quê)
Who
(quem)
Why
(porquê)
Where
(onde)
When
(quan-
do)
How (como)
Treinar
Será
realizado
um
treinamen-
to das
pessoas
envolvidas
no
processo
Fernanda
(RH) e
Bruna
(Encar-
regada do
setor de
camas
Box)
Para evitar o
manuseio
inadequado
fazendo com
que as
camas
fiquem sujas
No setor
de camas
Box
O mais
rápido
Pos-
sível
Fazendo um
levantamento das
atividades que terão
que ser realizadas
pelas pessoas
envolvidas, dos
cuidados que deverão
tomar, e repassá-los a
todos, mostrando-lhes
como prosseguir
durante as atividades.
Instalar
luminá-
ria
A
instalação
de uma
luminária
sobre a
mesa de
embala-
gem
Valdinei
(Manuten-
ção) e
Bruna
(Encar-
regada do
setor de
camas
Box)
Para
melhorar a
visualização
de sujeiras
nas camas
No setor
de camas
Box
O mais
rápido
pos-
sível
Instalando uma
luminária
Permis-
são
Permitir a
entrada de
um
integrante
da equipe
de embala-
gem meia
hora antes
do começo
do
expediente
Maurício
(Gerente de
Produção)
e Bruna
(Encar-
regada do
setor de
camas
Box)
Para esse
integrante ir
limpando a
esteira antes
dos
revestidores
começarem
a colocar
camas sobre
ela.
No setor
de camas
Box
Todos
os dias
Liberando a entrada
desse colaborador
para ele limpar a
esteira com maior
atenção e sem pressa,
pois os revestidores
não terão chego
ainda.
Montar
um
P.O.P.
Realizar a
montagem
de um
P.O.P.
Thiago
(Estagiá-
rio)
Para trazer
informa-
ções para os
colaborado-
res,
envolvidos
no processo,
de como
prosseguir
com as
atividades
No setor
de camas
Box
O mais
rápido
Pos-
sivel
Acompanhar todo o
processo e descrevê-
lo em forma de
tópicos e imprimir
essas informações em
banners que serão
dispostos nas paredes
do setor
38
Modifi-
car a
estrutura
da
esteira
Substituir
as correias
da esteira
Maurício
(Gerente de
Produção)
e Fernando
(Diretor de
Produção)
Para evitar
que os ferros
da esteira
fiquem em
contato com
a cama no
momento do
acondiciona-
mento das
mesmas na
esteira
No setor
de camas
Box
O mais
rápido
Pos-
sivel
Realizar um
orçamento de uma
correia que cubra toda
a esteira, e estudar a
possível aquisição da
mesma.
Quadro 9: 5W1H para o problema cama suja enviada ao Centro de Distribuição
5W1H Para o problema cama sem os pezinhos ou com os mesmos
trocados
Atividade What (o
quê)
Who
(quem)
Why
(porquê)
Where
(onde)
When
(quan-
do)
How (como)
Fixar
equipe
Montar
uma
equipe
fixa para
a embala-
gem
Fernanda
(RH) e
Bruna
(Encar-
regada do
setor de
camas
Box)
Para evitar
erros
No
setor de
camas
Box
O mais
rápido
Pos-
sivel
Observar os
colaboradores que mais
se adequam à função, se
necessário contratar mais
colaboradores
Treinar
Será
realizado
um treina-
mento
com os
embala-
dores
Fernanda
(RH) e
Bruna
(Encar-
regada do
setor de
camas
Box)
Para evitar
erros de
não
colocação
de pezinhos
ou de
pezinhos
trocados
No
setor de
camas
Box
O mais
rápido
Pos-
sivel
Fazendo um
levantamento das
atividades que terão que
ser realizadas pelos
embaladores, dos
cuidados que deverão
tomar, e repassá-los a
todos, mostrando-lhes
como prosseguir durante
as atividades.
Padroni-
zação ou
diminui-
ção
Padroni-
zar os
modelos
de
pezinhos,
ou
diminuir
o número
de
modelos
Maurício
(Gerente
de
Produção)
e Bruna
(Encar-
regada do
setor de
camas
Box)
Para evitar
erros de
serem
colocados
pezinhos de
modelos
diferentes
do que o
modelo da
cama pede
No
setor de
camas
Box
O mais
rápido
pos-
sível
Montando uma tabela de
todos os modelos das
camas, e ver a
possibilidade das camas
usarem apenas dois
modelos diferentes de
pezinhos ao invés de três.
39
Inserir
Inserir na
etiqueta
da cama
Box o
modelo
do
pezinho
que
deverá ser
utilizado
Bruna
(Encar-
regada do
setor da
cama
Box)
Para
facilitar os
embalado-
res a
colocarem
o modelo
adequado
do pezinho,
sendo
como uma
forma de
tirar
dúvidas
No
setor de
camas
Box
O mais
rápido
pos-
sível
Entrar no sistema e
acrescentar nas etiquetas
das camas o modelo que
deverá ser utilizado para
aquele determinado
modelo de cama
Criação
de uma
tabela
Criar uma
tabela
com os
modelos
de camas
e os
respecti-
vos
modelos
de
pezinhos
que
deverão
ser
utilizados
Bruna
(Encar-
regada do
setor da
cama
Box)
Para
facilitar os
embalado-
res a
colocarem
o modelo
adequado
do pezinho,
sendo
como uma
forma de
tirar
dúvidas
No
setor de
camas
Box
O mais
rápido
pos-
sível
Criar a tabela em Excel e
deixá-la em um lugar
visível para os
embaladores poderem
tirar dúvidas quanto ao
modelo dos pezinhos
Montar
um P.O.P.
Realizar a
monta-
gem de
um P.O.P.
Thiago
(Estagiá-
rio)
Para trazer
informa-
ções para
os
embalado-
res, de
como
prosseguir
com as
atividades
No
setor de
camas
Box
O mais
rápido
pos-
sível
Acompanhar todo o
processo e descrevê-lo
em forma de tópicos e
imprimir essas
informações em banners
que serão dispostos nas
paredes do setor
Organiza-
ção
Organizar
os
pezinhos
em volta
da esteira
Equipe de
embala-
gem
Para evitar
de ser pego
acidental-
mente um
modelo de
pezinho
que não
correspon-
de ao
desejado
Em
volta
da
esteira
O mais
rápido
pos-
sível
Organizar as caixas de
pezinhos de acordo com
cada modelo
Quadro 10: 5W1H para o problema cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados
40
3.4.6. Ações realizadas perante as propostas de melhorias propostas
3.4.6.1. Falha no bordado das faixas de matelassê
1. Foi solicitado ao departamento de Recursos Humanos um treinamento com os
bordadores;
2. A iluminação do local onde fica as máquinas bordadeiras teve adequações para
facilitar a visualização de quebra de linhas e fim de carretéis;
3. Foi solicitado ao pessoal da manutenção a realização de uma manutenção preventiva
nas máquinas bordadeiras;
4. Foi solicitado ao Engenheiro Mecatrônico da empresa para que seja feito um estudo
para a implantação dos dispositivos de alerta nas máquinas bordadeiras;
5. Um Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.) foi montado, foram impressos em
banners que foram pendurados nas paredes do setor;
6. Foi constatado que as linhas utilizadas são de boa qualidade.
3.4.6.2. Cama suja enviada ao Centro de Distribuição
1. Foi realizado um treinamento com a equipe da embalagem, na qual instruções de
como realizar a revisão nas camas foram passadas a eles. Sempre está sendo dito às
pessoas envolvidas no processo, a importância e necessidade dos cuidados adequados
que deverão ter com os revestimentos e com as camas revestidas;
2. Foi instalada uma luminária sobre a mesa de embalagem, na qual esta facilitando os
embaladores a detectar com maior facilidade as sujeiras nas camas revestidas;
3. Um membro da equipe de embaladores está entrando no trabalho meia hora antes do
início do expediente. Está sendo realizada uma boa limpeza da esteira, inclusive nos
ferros amarelos que ficam expostos a contatos com as camas. Ele entrando mais
cedo, não corre o risco de camas revestidas serem colocadas na esteira antes da
limpeza por completo, pois os revestidores entrarão meia hora depois;
4. Um Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.) foi montado, foram impressos em
banners que foram pendurados nas paredes do setor. Esses banners podem ser
ilustrados na Figura 18:
41
Figura 18: P.O.P. para embalagem
5. Passou-se à Diretoria da empresa os problemas que a estrutura da esteira atual está
acarretando, se comprometendo a fazer o levantamento dos custos da adequação da
esteira para uma única correia que cubra ela toda.
3.4.6.3. Cama sem os pezinhos ou com os mesmos trocados
1. A equipe de embaladores estava com uma pessoa a menos, foi realizada a
contratação de um funcionário para ficar fixo na equipe, tendo assim então uma
equipe fixa de embaladores, sem precisar ficar cada dia pegando uma pessoa
emprestada dos outros setores;
42
2. Foi realizado um treinamento com a equipe de embaladores, na qual foi passado aos
membros dela como serão realizadas as atividades que deverão ser feitas;
3. Três modelos de pezinhos são utilizados: de plástico, tabaco e cromado, para que
diminua os casos de troca de modelo de pezinhos, os modelos de camas que usam
pés tabaco, passarão a usar também pés cromados. Sendo utilizados agora somente
pés cromados e pés de plástico, sendo esse último, utilizado em apenas três modelos
de camas, o restante delas utilizam-se pés cromados, diminuindo as chances de troca
de modelo de pezinhos;
4. Nas etiquetas de cama modelo de cama, que vão grampeadas nelas e que constam
informações como modelo da cama, tamanho, composição do tecido, entre outras; foi
inserida também a informação do modelo de pezinho que deverá ser colocado,
podendo assim o embalador olhar a etiqueta quando estiver em dúvida de qual
modelo de pezinho colocar na cama;
5. Montou-se uma tabela para facilitar ainda mais a informação de qual pezinho colocar
nos modelos de camas existentes na empresa:
Tabela 2: Modelo da cama X modelo de pezinhos
Modelos de cama Modelo de pezinhos
Smart Plástico
Versatile Plástico
Michigan Plástico
Universal Branca Cromado
Universal Bege Cromado
Bege Liso Cromado
Kids Feminino Cromado
Kids Masculino Cromado
Dakota Cromado
Bege Plus Cromado
Hampton Cromado
London Linho Cromado
kentucky Cromado
Denver Cromado
6. Montou-se um Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.), foram impressos em
banners que foram pendurados nas paredes do setor;
7. Organizou-se em volta da esteira, os pés dos dois modelos utilizados (plástico e
cromados) estão separados em caixas para que não haja confusão na hora que pegar
43
os pés para colocar nas camas.
3.4.7. Outros problemas detectados no processos
Durante o estudo de caso realizado, foi detectado um problema que faz com que atrase o
processo. As faixas de matelassê não são armazenadas no setor de forma adequada, ficando
desorganizadas, dificultando o acesso rápido pelas costureiras, além da constatação da falta do
produto no local que deveria estar armazenado. Para solucionar esse problema, propôs-se o
acondicionamento dessas faixas em prateleiras, divididas em vãos, nos quais corresponderão a
um tipo de faixa, que será identificada por plaquinhas, eliminando a ação da perda de tempo
na localização e fácil identificação quanto a ausência do produto. As prateleiras seriam:
Figura 19: Prateleira para faixas de camas de 138 cm x 188 cm (faixas de 140) e 203 cm x 97 cm (faixas de
203)
Modelos de faixas em cada vão:
1- Versatile 140
2- Michigan 140
3- Universal Branca 140
4- Universal Bege 140
5- Bege Liso 140
6- Hotel 140
Denver 140
44
7- London Linho 140
Hampton 140
8- Kentucky 140
9- Dakota 140
10- Bege Plus 140
11- Faixas para camas de 203
1
2
3
4
6
5
7
8
9
10
2 m
2,4 m
11
120,8 m
0,8 m
0,8 m
1 m
Figura 20: Prateleira para faixas de camas de 79 cm x 198 cm (faixas de 90) e 88 cm x 188 cm (faixas de
90)
Modelos de faixas em cada vão:
1- Versatile 90
2- Michigan 90
3- Universal Branca 90
4- Universal Bege 90
5- Bege Liso 90
6- London Linho 90
Hampton 90
7- Kentucky 90
8- Dakota 90
9- Bege Plus 90
10- Kids 90
11- Hotel 90
12- Denver 90
45
Para solucionar o problema de falta de controle do estoque das faixas, propôs-se um controle
utilizando-se o Kanban, na qual funcionaria a partir de cartões que seriam colocados nas
prateleiras, cada pacote de faixa retirado, as costureiras iriam dando baixa, até chegar em um
nível que será indicado por um cartão vermelho, na qual sinalizará a hora de fazer o pedido
dessa faixa que está acabando.
46
4. CONCLUSÃO
A revisão de literatura realizada proporcionou todo o suporte científico para realizar esse
trabalho, baseado na teoria e de forma orientada. As ferramentas da qualidade foram aplicadas
durante a obtenção de dados e posterior análise.
O mapeamento do processo foi realizado para o melhor entendimento das falhas no processo.
As causas dessas falhas foram identificadas através do brainstorming e melhor visualizadas
nos diagramas de causa e efeito. Um plano de ação foi planejado, seguindo a metodologia
5W1H.
Propostas de melhorias do processo foram sugeridas para diminuir ou eliminar as falhas no
processo, diminuindo ou eliminando a quantidade de produtos não conformes. Com isso
houve um aumento da qualidade dos produtos e a produtividade e diminuição do retrabalho,
desperdício de materiais e custos. Algumas dessas propostas já foram implantadas e deram
bons resultados (diminuição de produtos não conformes), já outras, estão em fase de
implantação.
47
5. REFERÊNCIAS
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documentação – Trabalhos acadêmicos – Apresentação. Rio de Janeiro, 2001. 6 p.
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EDIÇÃO. Rio de Janeiro: Editora Bloch S.A., 1994.
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Serviço da Modernização da Empresa. 2ª Edição. São Paulo: Editora Edgard Blücher
LTDA, 1998.
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Ishii, Fábio. Entendendo o problema. 2009. Disponível em
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LUGLI, Djair. Gráfico de Pareto. 2008. Disponível em <
http://www.lugli.org/2008/02/grafico-de-pareto/ >. Acesso: 29/04/2010.
PALADINI, Edson Pacheco, et al. Gestão da Qualidade (Teoria e casos). 3ª Tiragem. Rio
de Janeiro: Editora Elsevier, 2006.
RITZMAN, L. P; KRAJEWSKI, L. J. (2004) - Administração da produção e operações.
Prentice Hall. São Paulo.
48
ROCHA, Gustavo. Diagrama de Causa e Efeito. 2009. Disponível em
http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-diagrama_causa_efeito.htm. Acesso:
29/04/2010
SELNER, Claudiomir. Análise de requisitos para sistemas de informações, utilizando as
ferramentas da qualidade e processos de software. 1999. Disponível em
<http://www.eps.ufsc.br/disserta99/selner/figura/Image120.gif>. Acesso: 29/04/2010.
SILVEIRA, Luciano. Significado do Ciclo PDCA. 2009. Disponível em
<http://englucianosilveira.blogspot.com/>. Acesso em: 20/05/2010.
SLACK, Nigel, et al. Administração da Produção. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas S.A.,
2002.
SLACK, Nigel, et al. Administração da Produção. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas S.A.,
2008.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª Edição.
São Paulo: Editora Atlas S.A., 2006.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatísticas básicas para o
gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
49
APÊNDICE A
Tabela 3: Quantidades e suas porcentagens
Tipo de problema
Quantidade
de
ocorrência
Quantidade
acumulada %
%
acumulada
Falhas no bordado das faixas de
matelassê 1224 1224 88,50% 88,50%
Cama suja enviada ao Centro de
Distribuição 83 1307 6,00% 94,50%
Cama com tecido rasgado 13 1320 0,94% 95,44%
Produto com etiqueta errada 12 1332 0,87% 96,31%
Camas sem os pezinhos ou com os
mesmos trocados 11 1343 0,80% 97,11%
Camas com o porca-rosca dos pés
despadronizadas 10 1353 0,72% 97,83%
Chapa solta 9 1362 0,65% 98,48%
Cama com tela rasgada 8 1370 0,58% 99,06%
Revestimento com falha na
costura 5 1375 0,36% 99,42%
Cama com costura aberta 3 1378 0,22% 99,64%
Chapa quebrada 3 1381 0,22% 99,86%
Embalagem rasgada 2 1383 0,14% 100,00%
TOTAL 1383
50
Universidade Estadual de Maringá
Departamento de Engenharia de Produção
Av. Colombo 5790, Maringá-PR CEP 87020-900
Tel: (044) 3011-4196/3011-5833 Fax: (044) 3011-4196
51
