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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ SÉRGIO NEVES PEREIRA GOVERNANÇA HOTELEIRA: AVALIAÇÃO DO IMPACTO ECONÔMICO E OPERACIONAL PARA IMPLANTAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO DA ÁREA DE GOVERNANÇA NO HOTEL BHALLY Balneário Camboriú 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SÉRGIO NEVES PEREIRA
GOVERNANÇA HOTELEIRA: AVALIAÇÃO DO IMPACTO ECONÔMICO E OPERACIONAL PARA IMPLANTAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO DA ÁREA DE
GOVERNANÇA NO HOTEL BHALLY
Balneário Camboriú
2008
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SÉRGIO NEVES PEREIRA
GOVERNANÇA HOTELEIRA: AVALIAÇÃO DO IMPACTO ECONÔMICO E OPERACIONAL PARA IMPLANTAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO DA ÁREA DE
GOVERNANÇA NO HOTEL BHALLY
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase em marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama, MSc
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SÉRGIO NEVES PEREIRA
GOVERNANÇA HOTELEIRA: AVALIAÇÃO DO IMPACTO ECONÔMICO E OPERACIONAL PARA IMPLANTAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO DA ÁREA NO
HOTEL BHALLY
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração de empresas
Balneário Camboriú, de novembro de 2008.
_________________________________
Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama, MSc.
Orientador
___________________________________
Prof. Roberto Hering, MSc.
Avaliador
___________________________________
Prof.ª Lorena Schröder.
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Sérgio Neves Pereira
Área de Estágio: Administração
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Marlene Leite
Professor orientador: Manuel Carlos Pinheiro da Gama, MSc.
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Hotel Bhally Ltda
Endereço: Avenida Atlântico nº 3250 – centro – Balneário Camboriú - SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: governança
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Rosangela de Souza – chefe RH
Carimbo do CNPJ da Empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 27 de novembro de 2008.
A Empresa Hotel Bhally Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Sérgio Neves Pereira.
___________________________________
Marlene Leite
Sócia-administradora
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Agradeço a Deus por todas as vitórias e conquistas
que consegui até hoje, onde o maior presente dado
foi minha esposa Jéssica, desse amor nasceu nosso
filho Mateus.
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AGRADECIMENTOS
A Deus.
Ao professor Manuel Carlos Pinheiro da Gama, pelo profissionalismo e dedicação
pela qual conduziu a orientação deste trabalho.
À minha mãe, Marlene pela educação e oportunidades que me lhe foi dada ao longo
dos meus estudos, onde compartilhou dos meus objetivos e os
alimentou,incentivando-me a prosseguir, apesar do medo e da incerteza Te amo
mãe.
Ao meu pai, Amaro (Marinho), pelo exemplo de dignidade, trabalho e perseverança,
diante de todas as dificuldades da vida sempre batalhou pelos objetivos dos seus
filhos.
Aos meus irmãos, Sedenir, Daiana e Deusa, onde todos participaram ativamente na
concretização deste grande sonho. A minha eterna e profunda gratidão.
Meu profundo amor por minha Vó, Isolde que me educou e me ensinou a ser esse
homem que hoje sou. Meu muito obrigado e todo meu amor a você.
A minha esposa, Jéssica, que me incentiva cada dia mais nos meus sonhos e
objetivos, obrigada meu amor.
Ao meu Filho, Mateus, que mesmo nesses 3 meses de vida só me tem trazido muita
alegria e amor.
Ao meu sobrinho, Vitor, que e fez descobrir uma palavra nova nessa vida ‘tio’, um
beijo do seu tio.
A minha afilhada e os seus pais, Chiara, Roberto e Márcia, pela companhia e
amizade de vocês.
A minha psicóloga, Gilmarize, que muito me incentivou no meu retorno a faculdade,
meu muito obrigado.
A meus poucos e bons amigos, Aristides (Guno), Sergei, Sidnei (Bagaço), por todas
as aventuras e apoio ao longo dessa estrada, valeu por tudo.
Por fim, agradeço a todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para a
concretização deste sonho.
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RESUMO
O aumento da competitividade numa economia cada vez mais globalizada trouxe para as
organizações a preocupação que consiste em desenvolver e oferecer bens e serviços com
qualidade para clientes cada vez mais exigentes. Sendo assim, as organizações precisam cada
vez mais reduzir custos sem baixar a qualidade, gerando assim mais ganhos. Uma das
maneiras utilizadas por muitas empresas é a terceirização de funções que não abrangem a
atividade principal da mesma. Nesse sentido, o mercado do turismo e o hoteleiro buscam
dentro dessa tendência desenvolver formas de reduzir custos sem diminuir os valores
percebidos pelos clientes para serviços oferecidos. Nesse novo paradigma buscamos
elementos que possam responder se é vantajoso ou não a terceirização dos serviços de
governança do hotel Bhally. Concluiu-se após a análise de um grande número de fatores, tais
como gestão de pessoas, vantagens e desvantagens da terceirização e qualidade nos serviços
hoteleiros, que a terceirização não é viável economicamente para a empresa.
Palavras-chaves: Governança, terceirização, serviços em hotelaria.
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ABSTRACT
The increased of competitiveness in a new global economy has brought the concern of the
organizations to develop and provide goods and services with the highest quality for a wide
variety of consumers needs. Thus, organizations need to reduce costs without impairing the
quality, in an attempt to increase their earnings. Some strategies used by many companies to
achieve better financial results. It is the outsourcing some of functions that are not part of the
core business. Following this trend the tourism and hospitality industry are developing
solutions to reduce costs without diminishing the values perceived by clients from the services
offered. Facing this new paradigm, this paper seeks evidences that could answer whether or
not it is advantageous outsourcing the governance services operations of hotel Bhally. The
analysis of a large number of factors, such as human resources, advantages and disadvantages
of outsourcing and the hotel quality services levels. The results of the analysis have showed
that outsourcing the governance service is not economically viable for the Hotel Bhally
company.
Key words: Governance, outsourcing, services operations.
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LISTA DE FIGURAS / TABELAS / QUADROS
Figura 1 Fachada do hotel 17
Figura 2 Apartamento padrão luxo 19
Figura 3 Sala de reuniões e convenções 20
Figura 4 As eras da administração no século XX 21
Figura 5 Organograma geral hotel Bhally 38
Figura 6 Organograma do setor de governança do hotel Bhally 38
Figura 7 Quadro salarial do setor de governança 46
Figura 8 Demonstrativo custo do setor de governança 46
Figura 9 Tabela comparativa do custo da terceirização 48
Figura 10 Organograma da governança terceiriza 49
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 15 1.1 Problema 15
1.2 Objetivo geral 15
1.2.1 Objetivos específicos 15
1.3 Justificativa 16
1.4 Contexto do ambiente de estágio 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21 2.1 Administração, conceitos e evolução 21
2.2 O conceito de serviços 23
2.3 Turismo e hotelaria fundamentos e contexto atual 24
2.4 Gestão da Qualidade na hotelaria 27
2.5 Conceito e evolução da terceirização 28
2.5.1 Vantagens e desvantagens da terceirização 30
2.6 Gestão de pessoas conceitos e perspectivas 31
3 METODOLOGIA 34 3.1 Método de abordagem e ações de pesquisa 34
3.2 Dimensão da amostra 35
3.3 Técnica de coleta 36
3.4 Tratamento e análise dos dados 36
3.5 Limitações da pesquisa 36
4 RESULTADOS 37 4.1 Apresentação do processo atual 37
4.1.1 Organograma geral do hotel e setor de governança 38
4.1.2 Descrição das funções 39
4.1.3 Manual de procedimento da função 39
4.1.4 Demonstrativo do custo do setor de governança 46
4.2 Apresenta a proposta dos terceiros interessados 46
4.2.1 Proposta da empresa Satel 47
13
4.2.2 Proposta da empresa Personalar 47
4.3 Vantagens 48
4.4 Desvantagens 48
4.5 Comparativo de custo 48
4.6 Modelo da nova governança após a terceirização 49
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 50 REFERÊNCIAS 52 ANEXOS 56 Anexo 1 – orçamento Satel 56
Anexo 2 – orçamento Personalar 61
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1 INTRODUÇÃO
As empresas ligadas no setor turístico cada vez mais precisam estar
atualizadas com o momento que vivenciamos no mundo dos negócios para poderem
sobreviver as mudanças constantes nesse ambiente, não sendo diferente a hotelaria
está cada dia mais buscando soluções para os problemas que envolvem o
gerenciamento desses fatores, tais como: clima organizacional, gerenciamento de
pessoas, vantagens do destino, custos, financeiros e tantas outras variáveis que
influenciam esse negocio. Mas de todos os problemas o que mais interfere no
negocio, atualmente, é a gestão de custos, pois diferentemente das redes, os hotéis
administração familiar, não tem vantagens competitivas como a diluição de
determinados custos.
Atualmente, o turismo e o setor hoteleiro estão em expansão no País.
Segundo a Embratur o turismo é uma atividade que gera anualmente US$ 4 trilhões
e, aproximadamente, 280 milhões de empregos em todo o mundo. No período
compreendido entre meados da década de 1990 e 2001 a indústria hoteleira ficou
entre as que apresentavam maior expansão de oferta de empregos.
Esse setor no Brasil é formado por hotéis de pequeno, médio, e grande porte,
onde muito dessas organizações, ainda, não tem uma visão estratégica, não utilizam
das ferramentas de marketing ou mesmo dos modernos modelos gerenciais de
negócios. Nesse contexto esse problema que afeta muitas empresas é a falta de
liquidez. Dentro desse contexto os hotéis que são geridos de forma profissional têm
apresentado algumas vantagens competitivas que as distingue de seus
concorrentes, pois conseguem controlar seus custos, desenvolver novos produtos e
passam a conhecer seu publico praticando sempre a auto superação .
Cada setor de atividade tem suas particularidades e com a hotelaria não seria
diferente, pois nesse negocio se mexe com sonhos, anseios, alegrias, expectativas e
o mais importante de tudo vende-se um produto intangível onde não tem como
medir, tocar ou mesmo precisar a qualidade, pois cada individuo que consumir o
produto terá uma reação diferente. Mas devemos de todas as formas monitorar o
andamento da produção de cada produto, seja de lazer, limpeza, segurança,
atendimento e tantas outras formas envolvidas nessa atividade que podem
influenciar de forma positiva ou negativa.
15
Dessa forma um dos problemas que mais aflige o setor é a redução de custo
sem alterar a qualidade, para tanto muitos empresas utilizam a terceirização como
forma de redução de custos. E um dos setores que mais tem chamado a atenção é a
governança, que trata da limpeza, arrumação e organização das dependências
ocupadas pelos hospedes. Muitas empresas do setor já se mostram interessadas
pela terceirização dessa área, porém outro lado, só a vantagem econômica ou
mesmo ficar longe da gestão de pessoas, não é o suficiente para essa mudança,
pois as dependências é o maior produto que o hotel vende, ali é percebida a
qualidade pelo cliente, que se encontra fora de outras variáveis que estão envolvidas
como: segurança, presteza, organização, qualidade dos equipamentos e outros de
detalhes de menor importância.
Dentro desse contexto é de suma importância descobrir até que ponto é
vantajoso a terceirização do setor de governança para o setor hoteleiro, e medir
seus impactos na qualidade. Para tanto é necessário a criação e desenvolvimento
de parâmetros para identificar e monitorar a qualidade dos serviços terceirizados.
Uma vez que, esta seja ao final, possível de avaliação de viabilidade ou não, quanto
a sua implantação dessa operacional do setor hoteleiro.
1.1 Problema
A terceirização da operação de governança pode trazer vantagem econômica
e operacional para o Hotel Bhally?
1.2 Objetivo Geral Desenvolver o estudo de viabilidade econômica, operacional e técnica para a
adoção do processo de governança no Hotel Bhally,
1.2.1 Objetivos Específicos
• Descrever a atual estrutura funcional da governança corporativa do Hotel
Bhally;
16
• Identificar empresas com capacidade de absorver a terceirização dos serviços
e que apresentem propostas para o serviço de governança.
• Elaborar o comparativo na perspectiva das variáveis de custos, operação e
competitividade do melhor modelo.
• Desenvolver a avaliação de riscos que o processo de terceirização poderá
acarretar.
1.3 Justificativa O presente trabalho pretende identificar, dentro do assunto terceirização, uma
questão que ainda não foi profundamente abordada dentro do setor da Indústria
hoteleira, uma vez que poucos estudos tratam da dimensão dos impactos da
terceirização do setor de governança, sob os aspectos de vantagem econômica e
operacional. Na realidade, dentro do ramo hoteleiro, a literatura explora pouco esse
tema, e poucos são os trabalhos feitos sobre o assunto.
Em relação ao departamento de Governança, o foco da presente pesquisa, a
situação se apresenta ainda mais complicada. Não existe, além de poucos manuais
e livros que abordam o tema de forma resumida, portanto acredita-se que não há
estudos profundo que apresente problemas e soluções para esse relevante
departamento.
A terceirização da mão-de-obra da governança seja ela, arrumadeiras e
arrumadores, é uma prática constante em alguns hotéis de grande porte dentro da
indústria hoteleira nacional, com certeza, os administradores desses departamentos
passam por muitas e iguais dificuldades no que se refere à qualidade do serviço e
satisfação do cliente, bem como as vantagens econômicas e operacionais desse tipo
de proposta.
Ara agravar ainda mais esse cenário, a interferência nos custos, impacta
diretamente na qualidade dos serviços, na forma de encargos trabalhistas de demais
aspectos legais, onde os prestadores desses serviços estão sujeitos a essas regras,
porém através desta pesquisa, pretende-se, de alguma forma, encontrar soluções
para a viabilidade ou não da implantação da terceirização do setor de governança do
Hotel Bhally.
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1.4 Contexto do ambiente de estágio Em outubro de 2000, o hotel Bhally deu inicio as suas operações depois de 4
anos entre projeto e execução da obra, a empresa está localiza na avenida Atlântica
em Balneário de Camboriú. Na concepção do empreendimento a visão é atender ao
turista de passeio e ao mercado do MERCOSUL precisamente Argentinos, mas
nesse período todo o mercado de Balneário Camboriú foi surpreendido pela quebrar
do governo Argentino, que resultou no confisco da poupança da população entre
outras medidas.
Figura 1 - Fachada principal Fonte: arquivo hotel Bhally Nesse momento o setor hoteleiro sofreu grande impacto em função do
problema econômico vivido pela Argentina, uma vez que a maioria dos turistas são
oriundos desse país, o hotel Bhally também sofreu reflexos desse movimento, em
virtude de estar vivendo o início de suas operações. A partir desse momento a
18
organização teve que rever seus planos e buscando alternativas para foco em novos
clientes e mercados.
Nos dois anos seguintes o hotel passou por sérios problemas, quando a
identificar seu publico, ocupação nos períodos de baixa, valor das diárias praticadas
e problemas internos de administração, em virtude do expertise dos diretores estar
na área industria . Em julho de 2003 o hotel mudou de sócio-administrativo, através
a divisão dos negócios da família, sendo assim a Sr.ª Marlene assumiu a direção do
hotel, com o objetivo de enfrentar os desafios ainda não devidamente equacionados.
A partir dai o hotel fez opções, que se caracterizaram como o divisor de
momento, através da percepção de não acompanhar a tendência de mercado, uma
vez que até hoje, não trabalha com grupos de turistas, foi uma mudança profunda,
pois abrimos mão de grandes operadoras e percebeu a oportunidade de negócios
com geração de valor para as pequenas agências, dessa forma possibilitou a
trabalhar com maior foco com o publico A e B, e ser um diferencial para esse público
na cidade.
Para isso foi feito um trabalho com as agências da região e nacionalmente
para o desenvolvimento do público corporativo, que são executivos e homens de
negocio, nesse momento o hotel começou a se diferenciar dos demais hotéis da
cidade e região. Com essas mudanças vários dos problemas foram solucionados, e
hoje o hotel é reconhecido pelos clientes como um hotel diferente em Balneário
Camboriú.
Com a definição do público o hotel passou por mudanças profundas em sua
estrutura para atender esse novo perfil de consumidores, pois quando foram
iniciadas as atividades ele contava com: sala de convenções, apartamentos
exclusivos para deficientes, uma suíte presidencial, 115 unidades habitacionais,
salão de café, piscina e garagem. Mas para atender ao novo perfil de hospedes teve
que melhorar as instalações existentes e criar outras, mudanças em vários perfis
internos como: a sala de convenções se adaptou para atender eventos de
empresas, foi diminuídas os números de unidades habitacionais das 115 para 96, a
fim de melhorar o conforto, restaurante com serviço das 11:00 as 24:00 , sala de
internet, sala de reuniões , sala para cooffee break, cozinha do bebê, cantinho para
as crianças na sala de café, academia, remodelagem da piscina, internet banda
larga sem fio por todo o hotel e criação de vários outros serviços para atender esse
novo segmento.
19
Figura 2 – Apartamento padrão luxo. Fonte: arquivo hotel Bhally.
Tendo completado em 2007, 10 anos de funcionamento, o hotel Bhally
consegui se destacar no cenário da hotelaria de Balneário Camboriú e região,
desfruta de uma boa reputação no segmento pelo qual optou em trabalhar, onde no
ano de 2007 o saldo de hospedagens foi de 20904 unidades habitacionais, com um
total de 30910 pessoas, e taxa de ocupação de 58,69%. Diante desses numero o
maior indicador de sucesso do negocio é a diária media que ficou na casa de R$
162,29 por unidades habitacionais, esse numero mostra a qualidade e
reconhecimento do publico que utiliza os serviços do hotel Bhally.
Como negocio, o hotel Bhally dentro das suas possibilidade ajuda a cidade no
desenvolvimento economia e social, pois todos os meses são gerados entre salários
e pagamentos a terceiros a importância média de R$ 140.000,00 nos meses de
baixa e na alta gira em torno de R$ 200.000,00. No ultimo ano o hotel Bhally
arrecadou para o cofre municipal uma quantia próximo à R$ 130.000,00, somente na
forma de ISS, sem contar outros tipos de impostos a nível federal, estadual e
municipal, sem contar a geração de divisas indiretas através de seus hospedes,
nesse sentido o empreendimento ajuda a economia do município, seja pela pelo fato
20
dos impostos e salários, mas muito mais pela divulgação que é feita a nível nacional
e internacional, principalmente, no eixo do MERCOSUL.
Atualmente sua estrutura operacional é composta por 62 colaboradores no
período de baixa temporada chegando a 75 na alta estação, ainda conta com vários
colaboradores indiretos, entre empresas de pequeno porte e prestadores de serviço
na forma autônomos. Nesse sentido acredita-se que o Hotel Bhally gera um total de
120 empregos entre indiretos e diretos.
Hoje a organização caminha para o fortalecimento dessas relações, e esta
atenta as mudanças do setor, pois o mercado de serviços exigem um
acompanhamento constante dessas alterações para poder manter o mercado pelo
qual se quer conquistar ou mesmo manter. Dentro dessa realidade o Hotel Bhally
conseguiu estar atento a essas exigências e busca novas formas de surpreender
seus clientes.
Figura 3 - Sala de reuniões e convenções Fonte: Arquivo hotel Bhally
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capitulo será abordado o referencial teórico existente acerca dos temas
Administração seus conceitos e evolução, o conceito de serviços, turismo e hotelaria
fundamentos e contexto atual, gestão da qualidade na hotelaria, conceito e evolução
da terceirização, vantagens e desvantagens da terceirização, gestão de pessoas
conceitos e desafios, expondo as considerações de variados autores, as quais serão
formam a base para o desenvolvimento da presente pesquisa, bem como validam as
alternativas para as melhorias propostas.
2.1 Administração, conceitos e evolução. Na visão de Chiavenato (2004) a administração pode ser divida em três
momentos, conforme quadro abaixo:
Era Industrial Clássica
1900-1950
Era Industrial Neoclássica 1950-1990
Era da Informação Após 1990
Início da industrialização Estabilidade Pouca mudança Previsibilidade Estabilidade e certeza
Desenvolvimento industrial Aumento da mudança Fim da previsibilidade Inovação
Tecnologia da informação (T) Serviços Aceleração das mudanças Imprevisibilidade Instabilidade e incerteza
Administração Cientifica Teoria Clássica Relações humanas Teoria da burocracia
Teoria Neoclássica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistemas Teoria da Contingência
Ênfase: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalização
Figura 4 – As eras da administração no século XX Fonte: Chiavenato (2004)
22
A administração em termos de conceitos é formada através da influência de
diversas áreas do conhecimento humano. Segundo Chiavenato(1997, p.50) a
administração é uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da
experiência”.
Para STONER (1999), contextualizando a Administração na sua forma
operacional é o processo de planejar, organizar, dirigir, ou liderar, e controlar o
conjunto de esforços que podem ser realizados por uma organização. De forma a
que esses esforços sejam direcionados alcançar os objetivos estabelecidos de forma
eficiente e eficaz.
Na visão da administração como uma tarefa, ou seja, a sua incumbência
gerencial, é definida da seguinte forma:
[...] a tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. (CHIAVENATO, 1997, p.12).
Para Kwasnicka (1995), a palavra administrar tem vários significados. Não há
um padrão universalmente aceito para a definição do termo administração, mas de
forma geral acredita-se que, no seu contexto mais elementar, pode ser entendida
como: gerir, ministrar ou conferir.
Para STONER (1999) a administração já foi chamada como a arte de fazer
coisas através de pessoas, ou ainda como um conjunto coerente de pressupostos
elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis.
A administração pode também ser interpretada na forma de atividades, dentre
desse aspecto, Silva (2004) enfatiza que a administração é um conjunto de diversas
atividades dirigidas para a utilização eficiente e eficaz dos recursos das
organizações, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas
organizacionais proposto.
Por outro lado, para Chiavenato (1983), a administração nada mais é do que
a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-
lucrativa, nessa perspectiva, compreende-se que a administração pode ser exercida
pelos mais diversos gestores, capacitados para tal ou não.
23
Na mesma perspectiva Megginson et al. (1998, p. 17) afirmam que a
administração pode ser definida como: ”o uso de recursos humanos, financeiros e
materiais para atingir objetivos da organização através das funções de
planejamento, organização, liderança e controle”.
Segundo Barnard (apud STONER,1999, p.29) acredita que: “uma empresa só
pode operar com eficiência e sobreviver quando os objetivos da organização são
mantidos em equilíbrio com os objetivos e as necessidades dos indivíduos que para
ela trabalham”.
Kwasnicka (1995) complementa ainda que o mais importante e consistente
uso do termo administração é aquele em que ele é visto como um processo
interativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. Administrar
é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e
controla uma organização.
Segundo Krawulski (1991), a ciência administrativa tem, ao longo de sua
existência, tem se esforçado em estudar e compreender como é a vida humana em
sua forma organizada, tentando de alguma forma conhecer sistematicamente o
modo pelo qual o homem garante sua sobrevivência e se relaciona com o trabalho.
A administração hoje desenvolve um papel de muita importância nas
organizações que querem estar sempre a frente a seus concorrentes, pois ela
desenvolve ferramentas que ajudam a gerir seus recursos, e entender a dinâmica da
nova economia. Sendo assim , o hotel Bhally busca ser uma dessas organizações
que sempre busca novas formas de gerenciar seus recursos financeiros e pessoais.
2.2 O conceito de serviços
Segundo Kotler (1998), serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer e que seja essencialmente intangível e não resulte na apropriação de
alguma coisa.
Os serviços são altamente variáveis, uma vez que dependem de quem os
executa; é decorrente das quatro características básicas apontadas pelo mesmo
autor que são: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
Kotler (1993) define o serviço, sendo uma mercadoria negociável, de um
produto intangível, inseparável, simultâneo, perecível e variável:
24
· é intangível, pois não é há possibilidade experimentar ou mesmo sentir antes
de sua aquisição;
· é inseparável, porque os serviços são vendidos antes de serem consumidos,
e o seu consumo é imediato logo após a compra;
· é simultâneo, se produz e ao mesmo tempo é consumido;
· é perecível, os serviços são feitos para consumo imediato, momentâneo e
não futuro, ou seja, não tem a possibilidade de serem estocados por ser perecível;
· é variável, a qualidade dos serviços dependem de quem, onde, quando e
como são entregues ao mercado. Segundo Cobra (1992), serviço é uma atividade, benefício ou satisfação
agregadas com a venda. Os serviços são intangíveis e produzidos ao mesmo tempo
em que são consumidos; não é palpável, não podem ser cheirados, e é perecível e
não podendo ser armazenados. Requerem alto controle de qualidade, credibilidade
e adaptabilidade.
Para Hardt e Negri, o trabalho imaterial é um trabalho que produz um produto
de uma maneira especial e único, onde definem serviços: "[...] como a produção de serviços não resulta em bem material e durável, definimos o trabalho envolvido nessa produção como trabalho imaterial − ou seja, trabalho que produz um bem imaterial, como serviço, produto cultural, conhecimento ou comunicação" (Hardt e Negri, 2001, p. 311).
As organizações do setor hoteleiro produzem diariamente serviços, onde seus
clientes não conseguem tocar ou mesmo sentir, mas de alguma forma tem que ser
criado um sentimento de valor que corresponda a necessidade e anseio do
consumidor. Pois a indústria hoteleira vende a imagem de descanso, férias e lazer,
sendo assim toda a cadeia envolvida nesse processo tem que estar focado no
melhor servir, para poder alcançar esse objetivo. Pois os serviços são feitos por
pessoas e são exclusivos, por mais rotinas e normas que possam existir sempre um
sai diferente do outros, mas a qualidade tem que estar presente em todos.
2.3 Turismo e hotelaria fundamentos e contexto atual
Conforme Duarte (1996) no século VI a.C. de forma rudimentar, já existia a
necessidade por hospedagem, ligadas à criação de moeda e riqueza. Este último
acontecimento possibilitou aos homens, de espírito aventureiro, a viajar em busca de
25
novos negócios, produtos e toda forma de bens que não fossem produzidos em sua
região.
Para acomodar estes viajantes surgiram as primeiras casas com vários
quartos destinados à hospedagem que levavam o nome de estalagens.
A definição mais antiga e conceitual aproveitadas sobre o turismo data de
1910 e autoria do economista austríaco Herman Von Schullard, para ele, o turismo
é:
“[...] a soma das operações, especialmente as de natureza econômicas diretamente relacionadas com a entrada, a permanência e o deslocamento de estrangeiros para dentro e para fora de um país, cidade ou região”. (HERMAN VON SCHULLARD, [apud ANDRADE, 1995, p.32-33).]
Ampliando o conceito, Padilha (1994), descreve que o turismo consiste num
fenômeno social que tem movimento voluntário e temporal de uma pessoa ou mais
pessoas com intuito de recreação, descanso, cultura, negocio e saúde, saindo do
local que moram para outro no qual não exerçam nenhuma atividade lucrativa nem
de remunerada, gerando múltiplas inter-relações e importância social, econômica e
cultural.
Para Fogel (2000), existe uma tendência natural que, devido às mudanças
tecnológicas que vêm ocorrendo na economia, a indústria do lazer aumentará
substancialmente sua participação na estrutura de consumo da moderna economia
e, no futuro, será o setor de maior importância nas economias, tanto dos países
desenvolvidos, como em desenvolvimento.
Segundo Ruschmann (1997), existem alguns aspectos que contribuíram para
que os fluxos turísticos crescessem dessa maneira, a saber:
• crescimento do tempo livre como conseqüência da racionalização e do
crescimento da produtividade nas empresas;
• aumento na renda de amplas camadas da população;
• evolução técnica, que conduziu a um aumento da produtividade e à redução
dos custos da produção, a produção massiva dos veículos aumentou o grau
de movimentação das pessoas que se utilizam, cada vez mais, dos
automóveis para viajar;
• desenvolvimento de empresas prestadoras de serviços que organizam e
comercializam viagens;
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• liberação das formalidades aduaneiras, eliminação de vistos, unificação de
documentos de viagens, etc., estimulando as viagens internacionais;
• aumento da urbanização como conseqüência da industrialização;
• falta do "verde" e os impactos psicológicos da vida nas cidades, que
incentivam as viagens.
Na visão de Kuazaqui (2000) o turismo é o grande nicho de empresas no
mundo moderno, e o Brasil tem uma vantagem natural muito grande para
desenvolvê-lo, ampliando essa participação econômica - financeira no Produto
Interno Bruto, que equilibrar nossa balança de serviços. Assim, o Brasil conseguiu
ser uma das maiores economias do mundo nesse setor.
Conforme pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística - IBGE (2003), as atividades ligadas ao do turismo são: serviços de
alimentação; aluguel de automóveis; transporte aquaviários; serviço de alojamento;
transporte rodoviário; serviços desportivos e de lazer; agências de viagens;
auxiliares de transportes; e transporte aéreo.
Segundo Beni (2001) os serviços turísticos destinados ao entretenimento e
lazer podem ser classificados: receptivos (atividades hoteleiras e extra-hoteleiras);
de alimentação; de transporte; públicos (administração turística, postos de
informações, etc.); de recreação e entretenimento na área receptora.
Na avaliação de Quadros (1995) onde conceitua a hotelaria como “o ramo
básico da indústria do turismo”. Para o autor existe uma ligação de dependência
simultânea entre a atividade turística e o serviço hoteleiro onde um afeta o outro, e
vice-versa.
De acordo com Carvalho (2000), o turismo pode fomentar a geração de
empregos, pode melhorar a qualidade de vida, distribuição de renda, gera ações de
incentivo, diminuição de impostos e competitividade, eventos atraindo renda aos
municípios, arrecadação de impostos e força no produto bruto mundial.
Na visão de Ignara, (2002), percebe-se claramente que o Turismo é um
seguimento de grande importância para a economia, porque contribui para o
desenvolvimento socioeconômico das regiões, para a redistribuição de renda e
geração novas oportunidade de empregos. Nesse sentido o Turismo é constituído
por um conjunto de prestadores de serviços que possuem grande impacto na
economia mundial, com faturamento anual superior a 3,5 trilhões de dólares.
27
Para Sampaio (1994) são três fatores essenciais para se ter um produto
turístico. A existência de uma oferta turística básica como hotelaria, alojamentos,
restaurantes, bares, agências de viagens, postos de informação, e conseqüente
rede de transporte e equipamentos. A necessidade de recursos turísticos ou
motivações como recursos naturais (paisagem, rios, praias, fauna e flora, riqueza
termal, clima), recursos históricos - culturais (museus, cascos arqueológicos,
vestígios de pré-nacionalidades, arquitetura regional e urbana, artesanato, folclore,
festas, feiras e romarias). A necessidade de mão de obra preparada
adequadamente, nos níveis básico e profissional.
A indústria do Turismo tem um papel muita grande na economia de vários
paises e inclusive no Brasil, onde o turismo ainda esta caminhando num ritmo
diferente de outros paises, para o Brasil falta o turismo ser encarado realmente como
um negocio que gera divisas e negócios, que por conseqüência produz a inclusão
social e econômica de toda uma cadeia que esta ligada diretamente ou não. Sendo
assim o setor de hospedagem ou hoteleiro é o maior expoente dessa industria, pois
sem o meio de hospedagem fica quase impossível para o desenvolvimento do
turismo na região, mas a industria hoteleira e toda a cadeia do turismo é dependente
uma da outra.
2.4 Gestão da Qualidade na hotelaria
A qualidade é a principal necessidade da indústria hoteleira, sem essa visão
fica quase impossível desenvolver essa atividade. As organizações necessitam ver
a qualidade como peça fundamenta no desenvolvimento do negocio e das pessoas
envolvidas.
Com relação às empresas hoteleiras, particularmente aos meios de
hospedagem, Castelli (2001) destaca que o passado de sucesso não garante o
futuro. O mundo, o ambiente, as pessoas, o mercado, os produtos e processos, as
exigências e desejos mudam constantemente e necessitam respostas rápidas das
organizações. A falta de um novo posicionamento, acompanhado da mudança de
filosofias de gestão e foco no cliente têm sido fatores que levam muitos
empreendimentos a serem extintos.
Na avaliação de Chagas, (2000), a diferença entre os sexos quanto a
avaliação da qualidade os homens são mais criteriosos ao fazerem uma avaliação
geral e completa dos serviços disponibilizados, dando inclusive sugestões. Mulheres
28
tendem a exigir mais em relação aos serviços disponibilizados, sendo minuciosas e
criteriosas em itens relacionados a organização do ambiente.
De acordo com Crosby (1987), os diretores não entenderam a “essência” da
administração da qualidade. Não entenderam que esse trabalho consiste de:
Finanças, Qualidade e Relações. A qualidade deve ser medida em termos
financeiros, para provar que investir em qualidade é investir no crescimento da
empresa. A qualificação do funcionário tem um valor para a organização, bem como
a manutenção de um funcionário qualificado tem um custo maior do que a
contratação de um outro pouco qualificado.
Campos (1999) classifica qualidade como sendo aquele produto ou serviço
que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível e segura e no tempo certo
as necessidades do cliente. Destaca que a produtividade é conseqüência direta do
nível de qualidade existentes na organização, as empresas que conseguem
desenvolver a excelência em qualidade apresentem muito mais condições de
sobressaírem as demais. Ser competitivo neste contexto atual no qual estamos
inseridos significa sermos detentores da excelência em qualidade, e a sobrevivência
de qualquer empresa dependerá destes fatores.
Conforme Nascimento (2003), a qualidade de um produto ou serviço se
consegue através do atendimento perfeito, confiável, onde o cliente é atendido com
segurança e no tempo certo atendendo a suas necessidades, ou seja, a qualidade
de um produto ou serviço é medida pela satisfação plena do consumidor. A definição
do conceito de qualidade está sempre em acordo entre estes fatores: qualidade
intrínseca do produto ou serviço, custo e atendimento, quantidade esperada, local
acordado e hora marcada.
Hoje a setor hoteleiro tem que estar antena com as mudanças do mercado e
as necessidades do consumidor, pois todas as organizações vendem o mesmo
produto ou serviço, mas o diferencial será a qualidade de como eles são oferecidos
na visão do cliente. Dentro dessa visão a organização hoteleira deve investir
maciçamente no desenvolvimento do capital humano como forma de gerar a
qualidade total na organização.
2.5 Conceito e evolução da terceirização
29
Ao longo dos anos a terceirização deixou de ser apenas o ato de passar o
serviços que não tinham muita importância com o negocio, ou mesmo contratar
serviços especializados em alguma área especifica da organização. Para hoje ser
uma ferramenta de vantagem competitiva em relação à concorrência e assim poder
gastar forças na principal missão da empresa.
Segundo Ferreira (2000), terceirização é a “atribuição a empresas
independentes, isto é, terceiros, de processos auxiliares à atividade principal de uma
empresa”. Ou melhor, é o processo de repassar as tarefas secundárias da
organização a empresas especializadas, para poder focar melhor na atividade
principal.
Para Kardec (2002) existem três tipos básicos de atividades nas organizações
onde a contratação de serviços terceirizados pode ser empregada, que podem ser:
* atividade-fim: é a atividade principal, é a razão da existência do negócio da
empresa que está no seu contrato social;
* atividade-meio: são aquelas intimamente ligadas à atividade-fim;
* atividades acessórias: são aquelas necessárias para apoio às empresas
mas não interferem diretamente na atividade principal.
Conforme Giosa (1995), essa técnica já era usada nos países de primeiro
mundo foi devido à “descoberta do cliente”: as organizações precisavam voltar-se
para a atividade principal e ao cliente, e esta foi a oportunidade para a busca de
novas saídas competitivas. O autor ressalta que as empresas começaram a ver as
atividades secundárias de outra forma, como atividades não ligadas diretamente a
verdadeira missão da empresa.
Segundo Queiroz (1992), onde alerta que desde a sua implantação até a
década de oitenta, a terceirização tinha sua definição como contratação de serviços
de terceiros e sua aplicação na maioria das vezes , era visava tão somente a reduzir
os custos de mão de obra, é a utilização desse recurso apenas para obter alguma
economia em atividades de pouco expressão, não se preocupando ainda em
agregar ganhos de qualidade, eficiência, especialização, eficácia e produtividade.
Na visão de Batista (2004), que define a terceirização como um sistema onde
uma organização contrata uma prestadora especializada para executar alguma
atividade especifica que seja desenvolvida ou não pela organização.
Giosa (2003) ressalta que a terceirização pode contribuir ainda para a
competitividade estratégica das organizações, principalmente aquelas aplicadas aos
30
preços praticados pela organização no mercado, com essa prática consegue-se a
redução de investimentos, gerando um aumenta no nível tecnológico utilizado, reduz
tempo e conseguem-se resultados a baixos custos.
Na avaliação de Davis, (1992), é a transferência de atividades e tarefas a
terceiros, onde a empresa concentra-se em suas atividades-fim, aquela pela qual é a
razão e justifica sua presença no mercado, e passa a terceiros ou empresas
terceirizadas atividade-meio.
Por outro lado, Giosa, (1997), destaque que a terceirização é um modelo de
negocio que visa à solidificação da organização do futuro que busca a excelência. É
um processo de organização pelo qual se repassam algumas atividades fora da
atividade principal da empresa a terceiros, com os quais se mantém um elo de
parceria, nesse sentido o a empresa foca forças nas tarefas essencialmente ligadas
ao negócio em que atua.
Nesse sentido as empresas que conseguirem criar valor com terceirização
terão vantagens competitivas, pois poderão focar no negocio, na qualidade e no
cliente, deixando as atividades de menor importância para terceiros.
2.5.1 Vantagens e desvantagens da terceirização
As principais vantagens, de acordo com (KARDEC, 2002, p. 46), obtidas com
a prática adequada da terceirização, que pressupõe uma relação de parceira, são:
• Aumento da qualidade;
• Redução de custos;
• Transferência de processos suplementares a quem os tenham como
atividade-fim;
• Aumento da especialização
• Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de
material;
• Melhor administração do tempo para gestão do negócio;
• Diminuição do desperdício;
• Redução de áreas ocupadas;
• Melhor atendimento.
Quando se terceiriza sem uma adequada visão estratégica, as principais
desvantagens que podem ocorrer são (KARDEC, 2002, p. 46-47):
31
• Aumento da dependência de terceiros;
• Aumento de custos quando, simplesmente, se empreita;
• Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na
qualidade;
• Redução da especialização própria;
• Aumento do risco de acidentes pessoais;
• Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da
contratação.
Para Cabral (2002 apud ARAÚJO, 2005), a organização busca o
estabelecimento de parcerias que também constitui um fator de preocupação para
organizações que optam pela terceirização, nessa busca por parceiros, a
necessidade em localizar parceiros que garantam a competitividade, qualidade de
produtos/serviços e prazo de entrega, o que demanda um grande desafio para a
contratante.
Conforme Souza (2005), além de varias dificuldade na terceirização, constata-
se ainda, apesar de ser uma prática que já ganha espaço nas empresas brasileiras,
o país ainda enfrenta dificuldades na regulamentação de uma legislação específica
que regulamente a terceirização.
Nessa relação de vantagem e desvantagens cada atividade tem sua
peculiaridade onde para uns será vantajoso e para outro não, mas de modo geral as
vantagens são maiores, pois cada vez mais as organizações estão recorrendo para
essa nova visão do mercado.
2.6 Gestão de Pessoas conceitos e perspectiva
As organizações sempre tiveram o interesse de entender o comportamento
das pessoas dentro da organização, como forma de agregar valor a organização e
poder alcançar seus objetivos. Sendo assim muitos autores tem seu ponto de vista
com relação a este tema.
Para Friedman (2000), as organizações em nossos tempos não podem
conseguir resultados positivos ou duradouros se não aprenderem a aumentar o valor
de seus funcionários como força de trabalho. Cada vez mais as empresas investem
nas pessoas, porque somente elas podem colocar seu talento, habilidades,
32
emoções, histórias de vida, saberes e valores a favor das organizações que as
respeitam, oferecem oportunidades de crescimento e valorizam-nas.
Para Chiavenato (1999), o efetivo exercício da gestão de pessoas pressupõe
o desenvolvimento de seis processos básicos, a saber: agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Em conjunto esses
processos constituem um sistema, portanto, influenciam-se mutuamente e estão
dinamicamente inter-relacionados.
De acordo com Robbins e Decenzo (2004), esse é um dos papéis mais
críticos para o gestor de recursos humanos, posto que a inclusão de novos
indivíduos requer uma análise criteriosa, considerando a importância que os
mesmos assumem na condução dos objetivos organizacionais.
Na visão de CHIAVENATO (1999), cabe à área de gestão de pessoas
assessorar a organização na realização de sua missão, proporcionar
competitividade, implantar políticas de desenvolvimento dos funcionários por meio
de programas de treinamento que possam mantê-los motivados, gerando assim uma
maior satisfação dos colaboradores, como desenvolver e manter qualidade de vida
no trabalho, administrando as mudanças ,gerando políticas éticas e de
responsabilidade social.
É neste sentido que Gil (1994) define a Administração de Recursos Humanos
como: “[...] o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata do recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.” Gil (1994, p.13)
Segundo Marras (2000), onde destaca para cinco fases na evolução da
Gestão de Pessoas no Brasil, que são a fase contábil (até 1930), fase legal (de 1930
a 1950), a fase tecnicista (1950 a 1965), a fase administrativa (1965 a 1985), e por
ultimo fase estratégica (1985 até a atualidade) que tem como marca a introdução
dos primeiros programas de planejamento estratégico traçados junto ao
planejamento estratégico central da organização, onde se teve a preocupação com
as pessoas a longo prazo, por parte das empresas com seus trabalhadores.
Salienta Coelho (2003) que a competitividade requereu das organizações
reestruturação de modo a priorizar a produtividade, a qualidade total, o atendimento
ao cliente e a velocidade de respostas como vantagens competitivas da
33
organização. Neste cenário, os recursos humanos são chamados de alguma forma a
reagir ou por meio de redução dos custos ou pela agregação de valores a sua mão
de obra.
Nakayama (2001) destaca que a tendência para a área de gestão de pessoas
são definidas como: a transformação do recursos humanos em uma unidade de
negócios agregando lucro para a empresa, a atuação da área como consultoria
interna, a valorização do capital intelectual, o ensino a distância no processo de
treinamento e desenvolvimento, e o processo de aprendizagem organizacional como
modo de solução de problemas.
Na visão dos autores a gestão de pessoas é a forma pela qual as
organizações agregam valor ao negocio e conseguem criar a identidade da
qualidade em seus produtos ou serviços. Desta forma a organização começa a
valorizar o seu maior capital que são as pessoas, tendo a certeza que para alcançar
suas metas e objetivos o capital humano precisa ser valorizado em todos os
sentidos.
34
3. METODOLOGIA Este capítulo trata da metodologia utilizada para a realização do trabalho,
demonstrando a caracterização da pesquisa, a forma da coleta de dados, bem como
a população pesquisada; por último, a apresentação dos resultados obtidos. Existem diversos conceitos sobre metodologia, a que se acredita ser relevante
e sintética é a descrita por Gil, (1987) que define metodologia como sendo uma
ordem que se segue na investigação da verdade, no estudo de uma ciência para
alcançar um fim determinado assim sendo, a metodologia demonstra o caminho para
se desenvolver uma pesquisa.
3.1 Método de abordagem e ações de pesquisa
O método de abordagem da presente pesquisa, enquanto propósito acredita-se
ser o de uma pesquisa qualitativa com delineamento de estudo de caso, que, para
Roesch (1999), uma pesquisa se classifica como qualitativa, quando o propósito de
uma pesquisa é medir relações entre variáveis, associação entre causa e efeito, ou
ainda em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, a pesquisa se caracteriza
como qualitativa, pois poderá garantir uma boa interpretação dos resultados. Dentro
dessa abrangência acredita-se que o presente estudo fica devidamente adequado
quanto aos objetivos.
O fator motivador da pesquisa é o de buscar conhecer os possíveis resultados
obtidos com a implantação da terceirização do serviço de governança, busca ainda,
identificar vantagens e desvantagens, bem como as dificuldades para melhor
fundamentar a tomada de decisão sobre a adoção, ou não, dessa modalidade de
gerenciamento dos serviços, avaliando os investimentos necessários e perceber se
o modelo poderá proporcionar uma maior competitividade para a organização nesse
setor. Diante disso e, em virtude da formulação do problema e a sua proposição, a
presente pesquisa converge para o estudo de caso; que segundo Gil, (1987, p.78),
trata-se de: “O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo; tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos considerados”.
35
A pesquisa foi desenvolvida em dois momentos, num primeiro momento o
procedimento foi o de detalhar toda a estrutura operacional e administrativa da área
de governança do Hotel Bhally descrevendo os processos, número de pessoas
envolvidas, custos totais da operação. Esses dados foram obtidos com a área de
recursos humanos e contabilidade do Hotel Bhally, onde buscou-se os dados nos
documentos internos, onde constam todas essas informações. Portanto esse
procedimento de pesquisa se caracteriza como documental, que para Vergara,
(2003, p. 48) se caracteriza por: a investigação documental é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas; registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, vídeo tape, informações em disquetes, diários, cartas pessoais e outros.
Em num segundo momento, o presente estudo, utiliza como forma de coleta
de dados o levantamento, que para Gil, (1989, p.76) se caracteriza “pela
interrogação direta de pessoas que se deseja conhecer. Basicamente procede-se a
solicitação de informações a um grupo de pessoas acerca do problema estudado,
para em seguida, mediante análise quantitativa, obter as conclusões
correspondentes aos dados coletados”. Esses levantamentos foram feitos junto à
empresas de prestação de serviços terceirizados que, após a caracterização do
problema e dos objetivos delineados, fizeram suas propostas para a contratação dos
serviços nos padrões operacionais que o Hotel Bhally atualmente emprega.
Diante disso, pode-se concluir que as proposições acima dão validade
científica ao desenvolvimento da presente proposta de pesquisa.
3.2 Dimensão da amostra Quanto à dimensão da amostra a proposição de estudo de caso encerra em si
mesmo o universo.
3.3 Técnica de Coleta
Para a obtenção das informações na pesquisa documental a técnica de coleta é
a observação participante, que segundo Roesch, (1999) a observação é uma técnica
que permite interpretar os processos.
36
3.4 Tratamento e análise dos dados
Para fazer a análise das respostas obtidas, na entrevista do estudo de caso,
foi usada a técnica da análise estatística que segundo Roesch (1999), é a forma
pela qual os dados levantados são analisados.
As informações foram apresentadas na forma de texto descritivo.
3.5 Limitações da pesquisa O fator limitador da presente pesquisa pode ser considerado o fato de se
tratar de um estudo de caso, que deverá ser considerado como fator único de
aplicação, pelas características e dimensões, para o Hotel Bhally, podendo ou não
ser aplicado por outras organizações do gênero.
37
4. RESULTADOS OBTIDOS
O resultado tem por objetivo apresentar os dados referentes a duas funções
que poderão vir a ser terceirizadas, que serão camareira e plantonista. Dessa forma
é apresentado o organograma do hotel, o organograma da governança, descrição
das funções, manual de procedimento da função, e custo total da folha de
pagamento dessas funções. Para tanto foi realizada a pesquisa documental e
observação, nos registros documentais, estrutura funcional e documentos contábeis
da organização.
4.1 Apresentação do processo atual
Dentro do que foi aferido de informações do hotel vamos montar o setor em
estudo, desde sua apresentação na organização, divisão interna, com rotina de
trabalho e as atribuições dos envolvidos, e por fim com o levantamento do custo total
do setor.
4.1.1 Organograma geral do hotel e setor de governança Organograma do hotel
Figura 5 – Organograma geral hotel Bhally. Fonte – Arquivo do hotel Bhally.
DIRETORIA
GERENTE GERAL
RECPEÇÃO GERENTE DE
HOSPEDAGEM
A& B GERENTE
GOVERNAÇA GOVERNANTA
MANUTENÇÃO ALMOXARIFADO
ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRO
RECURSOS HUMANOS
CONTABILIDADE
CONTROLE CUSTOS DOS SETORES
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Organograma do setor de governança
Figura 6 – Organograma do setor de governança do hotel Bhally. Fonte – Arquivo do hotel Bhally. 4.1.2 Descrição das funções Governanta
É a colaboradora responsável por toda a equipe pertencente à governança do
hotel, se encontra sobre sua custódia toda a responsabilidade da rouparia e
pertences do hotel. Sua competência também é reportar-se com os Srs. hóspedes e
direção, bem como a supervisão geral de toda a limpeza e arrumação do hotel. A
governanta deve seguir todas as normas e padrões de limpeza e arrumação do hotel
bhally, sendo responsável por supervisionar e liberação dos apartamentos em
diárias e chek-out, liberando os mesmos para utilização. Fazer relatórios junto às
arrumadeiras e camareiras, auxiliando no controle de estoque quando solicitado pela
gerencia.
Camareira
É a colaboradora responsável pelos chek-out, diárias, higienização completa
do apartamento, que acontece quando o hóspede deixa o hotel. A camareira
também deve fazer a vistoria no apartamento nos itens como: aparelho telefônico,
frigobar, televisão, ar condicionado, painel de controle, etc., tendo por obrigação
repassar qualquer anomalia no apartamento ou problema relacionado com a
hospedagem a governanta.
GOVERNANÇA
CAMAREIRAS
QUARTOS
CAMAREIRA
AREA COMUM
LAVANDERIA
HOTEL
LAVANDERIA TERCEIROS
PLANTONISTA
FOLGUISTA
SERVIÇOS GERAIS
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Plantonista
É a responsável pela limpeza das áreas comuns do hotel, como recepção,
salão de café, room service, área da piscina, academia e tem obrigações iguais a
das camareiras.
4.1.3 Manual de procedimento da função
1. Normas gerais de comportamento
• Ter conhecimento profundo de seu trabalho;
• Ser otimista;
• Expressar-se com calma e segurança;
• Respeitar seus colegas e suas chefias;
• Portar-se corretamente com o hóspede e superiores;
• Comunicar à seu superior quanto á dúvidas e irregularidades no setor.
2. Regulamento e normas internas do hotel
• Usar cabelos presos e bem cuidados;
• Cuidar da higiene pessoal;
• Estar sempre bem uniformizada e com o uniforme limpo;
• Usar somente perfumes suaves;
• Usar maquiagem e brincos discretos;
• Usar desodorante na região das axilas;
• Ter unhas aparadas e limpas, com esmalte de cor clara.
3. Fluxo de trabalho
A camareira é responsável pelos materiais abaixo relacionados, os quais
fazem parte da copa de cada andar:
• 01 carrinho tomki completo;
40
• 01 rodo com cabo madeira;
• 01 vassoura com pelos;
• 01 vassoura com nylon;
• 01 pano de chão;
• 04 panos de limpeza (esfregão);
• 01 pá de lixo;
• 01 balde;
• 01 escova de mão;
• 01 escova de bacio (sanitária);
• 01 escova de dente (serve para limpar locais onde a escova normal de
limpeza não serve);
• 02 esponjas (devem ser usadas apenas esponjas que contém as duas faces
suaves).
4 Normas gerais
• Quando for necessária a substituição de um destes acessórios, só poderão
ser feitos mediante apresentação do usado;
• A manutenção e conservação do carrinho e demais materiais são de
responsabilidade da camareira do andar após o uso (incluindo principalmente
a limpeza diária dos equipamentos), como também a limpeza do corredor,
parede, portas, porta do elevador, porta do armário que se encontram no
andar é de sua responsabilidade, não esquecendo da limpeza do teto;
• Toda camareira terá um segundo carrinho e seus acessórios, ele encontra no
segundo andar de responsabilidade da camareira, bem como as áreas
comuns.
Obs.: ao ser deslocado duas camareiras ao mesmo tempo para determinado andar
em comum, cada uma tem obrigação de usar o seu carinho.
5 Reposição de mercadorias em todos os frigobares
• 02 latas de coca cola normal;
41
• 01 lata de guaraná normal;
• 02 latas de cerveja;
• 01 garrafa de água mineral c/gás;
• 01 garrafa de água mineral s/gás;
• 01 achocolatado;
• 01 barra de chocolate branco;
• 01 barra de chocolate preto;
Observações
• No período de baixa temporada deve-se deixar o controle do frigobar sempre
na posição mínima, e na alta temporada posicionar na posição máxima;
• O congelador deve ser sempre verificado a cada diária ou chek-out, caso haja
gelo, deve-se descongelar e manter a forma de gelo sempre limpa e com
água;
• Alguns apartamentos de final 04 já são flats, os quais possuem 02 frigobar:
um de 120L e um de 80L, o de 80L deve ser abastecido pela camareira, o de
120L é de uso e abastecimento exclusivo do cliente.
6 Arrumação das unidades habitacionais
• Verificar os sinais luminosos, acima da porta do quarto, e sem bater na porta
aguardar 02 minutos antes de abri-la;
• Conduzir o carrinho até o apartamento e coloca-lo atravessado na porta onde
deverá permanecer até que a limpeza esteja finalizada;
• Abrir as cortinas e todas as janelas;
• Realizar uma vistoria no apartamento verificando o estoque de roupas de
cama e banho e se alguma peça foi danificada. No caso de chek-out deverá
também verificar se o hóspede esqueceu algum pertence;
• Se houver pratos ou bandejas usadas, deverá encaminhas as mesmas para o
Final 05 e comunicar a Governanta sobre a presença das louças no andar;
• Deverá então limpar o banheiro, repondo as toalhas de banho e rosto e o
piso;
42
• Deverá limpar o pó dos móveis;
• Deverá arrumar a cama;
• Deverá verificar se os impressos das pastas estão sujos ou amassados e se a
mesma está com todos os itens, trocando-os caso seja necessário;
• Deverá verificar o funcionamento de todas as lâmpadas, TV e ar-
condicionado. No caso de alguma irregularidade deverá comunicar a
Governanta;
• Arrumar os móveis e os impressos conforme determinado;
• Limpar o chão, do banheiro para o quarto, para a porta, tendo cuidado de não
deixar marcas de sapato;
• Dar uma última verificada no apartamento, fechar janelas, cortinas e a porta;
• Comunicar a Governanta que o apartamento está pronto.
7 Iniciando o trabalho no andar
• Varrer o corredor e tirar o pó, e limpar as lixeiras;
• Abrir as janelas dos apartamentos vagos e dos liberados pela governanta,
quando o tempo estiver ensolarado e fechá-las até as 13:00 h .
8 ROTINAS QUANDO FOR DIARIA:
• Retirar a roupa do hospedes que vão para a lavanderia, deixando na copinha
até as 11:00 h e será retirada pela governanta;
• Conferencia do frigobar, repor se necessário e preencher comanda em
caminhando a governança;
• Tirar roupa de cama, conforme relatório, sempre tirar roupa de banho e
colocar no final do corredor;
• Limpar tapetes e colocar em cima da cadeira;
• Varrer e passar pano, quando apartamento com sacada, também varrer a
mesma e passar pano;
• Acomodar os pertences dos hospedes;
• Revisar pasta que fica na mesa;
• Copo ou cinzeiro quebrado avisar a governanta;
43
• Limpeza do banheiro por último, começando pelo box (usar detergente), vaso
(usar saponácio), pia (usar saponácio), limpeza do chão(usar detergente
específicos), moveis(usar polidor) ;
• Repor itens do banheiro que estiver faltando;
• Vestir a cama; Revisar luzes, TV, telefones, gavetas;
• Retirar todos os materiais que foram usados para limpeza de dentro do
quarto.
• Ligar a TV e sintonizar no canal 41 ou 42(música)
9 Rotinas quando for chek-out
• Conferencia do frigobar, repor se necessário e preencher comanda
encaminhando a governança;
• Tirar roupa de cama e banho sempre e colocar no final do corredor;
• Levantar cadeira e criado mudo;
• Abrir a janela e o guarda-roupa enquanto estiver limpando o apartamento;
• Revisar pasta que fica na mesa;
• Copo ou cinzeiro quebrado avisar a governanta;
• Varrer, passar pano, limpar vidro, tirar o pó;
• Limpeza do banheiro por último, começando pelo box(usar detergente), vaso
(usar saponácio), pia (usar saponácio), limpeza do chão(usar detergente
específicos), moveis(usar polidor) ;
• Repor itens do banheiro que estiverem faltando;
• Baixar os móveis;
• Vestir a cama;
• Revisar luzes, TV, telefones, gavetas.
• Retirar todos os materiais que foram usados para limpeza de dentro do
quarto.
• Ligar a tv e sintonizar no canal 41 ou 42(música).
10 Rotinas quando for check-in
• Abrir a janela e o guarda-roupa enquanto estiver limpando;
44
• Verificar as luzes, TV, telefone, guarda-roupa;
• Verificar frigobar, pasta, itens do banheiro;
• Revisar vaso e pia;
• Tirar o pó e varrer o quarto se necessário;
• Deixar persianas abertas, a janela aberto o mínimo e cortinas fechadas;
• Retirar todos os materiais que foram usados para limpeza de dentro do
quarto;
• Ligar a TV e sintonizar no canal 41 ou 42(música);
11 finalizando o trabalho no andar
• Limpar corredor (varrer e passar pano, limpar a lixeira, tirar o pó);
• Limpar copinha (banheiro, carrinho, vidro, chão);
• Lavar os panos e estender na escada;
• Abastecer as copinhas de roupa;
• Deixar a prancheta e notas com a governanta;
• Colocar louças e lixos no final do corredor;
• Apagar luzes (deixar no automático) e portas fechadas.
4.1.4 Demonstrativo do custo do setor de governança
Figura 7 – Quadro salarial do setor de governança Fonte – Arquivo hotel Bhally.
12.371,882.691,23607,68 633,00211,01633,007.595,96 TOTAL 1.222,70265,9760,06 62,5620,8562,56750,70CAMAREIRA SANDRA M. R.DA SILVA 1.294,12281,5163,56 66,2122,0766,21794,56CAMAREIRA/PLANTONIST
AROSA M. GODOI DE ATHAIDE
1.226,18266,7360,23 62,7420,9162,74752,83CAMAREIRA NOELI APARECIDA GOMES 1.121,42243,9455,08 57,3819,1357,38688,51CAMAREIRA ALESSANDRA S.RIBEIRO 1.212,41263,7359,55 62,0320,6862,03744,39PLANTONISTA MARTA M.RAIMUNDO 1.079,86234,9053,04 55,2518,4255,25663,00CAMAREIRA MARIA J. MENDES SANTOS 1.079,86234,9053,04 55,2518,4255,25663,00CAMAREIRA LILIANA DE ALMEIDA 1.120,50243,7455,04 57,3319,1157,33687,95CAMAREIRA CARMEN DE FATIMA E.MELLO 1.165,04253,4357,22 59,6119,8759,61715,30CAMAREIRA ANA LUCIA JUNQUEIRA 1.849,79402,3890,86 94,6431,5594,641.135,72GOVERNANTA BENEDITA AP. DE MATTOS
TOTALINSS EMPRESA FGTS 10º TERCEIRO1/3 FÉRIAS
FÉRIASSALÁRIOFUNÇÃO NOME
QUADRO DE SALÁRIO DO SETOR DE GOVERNANÇA
45
DEMONSTRATIVO DO CUSTO DO SETOR DE GOVERNANÇA DESCRIÇÃO VALOR
SALARIO DA FOLHA 12.371,88 REFEIÇÃO 1.170,00 VALE TRANSPORTE 819,60 UNIFORME 1/12 208,33 SEGURO VIDA 95,00 TOTAL MENSAL 14.664,81 Figura 8 – Demonstrativo custo do setor de governança.
Fonte – Arquivo hotel Bhally.
Conforme apresentado acima o total dos custos diretos do setor de governança do
Hotel Bhally monta o valor de R$ 14.664,81 (quatorze mil seiscentos e sessenta e
quatro reais e oitenta e um centavos) por mês de operação.
4.2 Apresentação da proposta das empresas especializadas em terceirzação de serviços
No segundo momento foi solicitado 3 orçamentos das seguintes empresas
Satel Prestadora de Serviços, Personalar & Vision e Orsegrups afim de prosseguir
com a pesquisa e chegar a conclusão da viabilidade ou não.Dos orçamentos
pedidos somente a Orsegrups não consegui entregar o orçamento em tempo hábil
para ser incluída na pesquisa.
4.2.1 Proposta da empresa Satel
• Será fornecida a seguinte mão de obra ao custo individual;
• Posto 1 - serviço de limpeza com 8 horas diárias, de segunda a domingo, ao
custo de R$ 1.800,00 mensais;
• Posto 2 - serviço de governanta com 44 horas semanais, de segunda a
domingo, ao custo de R$ 2.170,00;
• Posto 3 - serviço de plantonista com 8 horas diárias, no horário das 15:00 às
24:00 horas, de segunda a domingo.
• Nos valores todos os encargos e despesas já estão inclusos;
46
• Os serviços serão executados por pessoas treinadas dentro das
especificações do hotel;
• Caso necessário a substituição será imediata,
• Todos os serviços serão emitidos com Nota Fiscal, junto com as guias pagas
dos impostos referentes aos funcionários locados no hotel, o pagamento será
todo dia 10 do mês.
4.2.2 Proposta de empresa Personalar
• Será fornecida a seguinte mão de obra ao custo individual;
• Chefe de setor – trabalhará em turno único de 8 horas, de segunda a
domingo, no horário das 8:30 as 16:50 horas, ao custo de R$ 1.980,00
mensais;
• Camareira - trabalhará em turno único de 8 horas, de segunda a domingo, no
horário das 8:30 as 16:50 horas, ao custo de R$ 1.550,00 mensais;
• Plantonista – trabalhará em turno único de 8 horas, de segunda a domingo,
no horário das 15:00 as 24:00 horas, ao custo de R$ 1.720,00 mensais;
• Nos valores todos os encargos e despesas já estão inclusos;
• Os serviços serão executados por pessoas treinadas dentro das
especificações do hotel;
• Caso necessário a substituição será imediata,
4.3 Vantagens
• Redução do custo com o setor; • Foco na qualidade dos serviços; • Redução da ociosidade; • Flexibilidade da mão de obra conforme a necessidade; • Menor desgaste nas relações; • Diminuição da mão de obra contratado por parte do hotel; • Maior controle sobre a organização do setor.
4.4 Desvantagens
• Redução da qualidade; • Perda da identidade com a organização;
47
• Comprometimento com a organização; • Segurança; • Rotativa das pessoas envolvidas; • Responsabilidade sobre eventuais sinistros; • Desentendimentos entre funcionários; • A responsabilidade sobre o hospede; • Possível descumprimento por parte da contratada.
4.5 Comparativo de custo
TABELA COMPARATIVA DO CUSTO DA TERCEIRIZAÇÃO FORNECEDOR FUNÇÃO CUSTO FUNÇÃO NECESSIDADE VALOR R$ Personalar governanta 1.980,00 1 1.980,00 Personalar camareira 1.550,00 8 12.400,00 Personalar plantonista 1.720,00 1 1.720,00 Total dos serviços 16.100,00 Satel governanta 2.170,00 1 2.170,00 Satel camareira 1.800,00 8 14.400,00 Satel plantonista 1.890,00 1 1.890,00 Total dos serviços 18.460,00 Hotel Bhally setor 14.569,81 1 14.569,81 Total dos serviços 14.569,81
Figura 9 – Tabela comparativa do custo da terceirização. Fonte – Arquivo hotel Bhally.
4.6 Modelo da nova governança após a terceirização
Após a obtenção dos dados e informações necessários para poder chegar a
uma posição, sobre as vantagens ou não da implantação desse sistema, é
necessário uma comparação entre o modelo atual, seus custos, vantagens e
desvantagens. E o modelo proposta pelas empresas especializadas na terceirização
de serviços. Para tanto foi feita uma simulação de como ficaria o novo organograma
do setor de governança, após a implantação da terceirização.
48
Organograma da governança terceirizada
Figura 10 – Organograma da governança terceiriza. Fonte – Arquivo hotel Bhally.
GOVERNANÇA
LAVANDERIAS
HOTEL
LAVANDERIA TERCEIROS
CHEFE DO SETOR
EMPRESA TERCEIRIZADA
FOLGUISTA
SERVIÇOS
GERAIS
CAMAREIRA QUARTOS
PLANTONISTA
49
5 CONLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A idéia principal deste trabalho é ajudar o Hotel Bhally a tomar uma decisão
sobre a viabilidade ou não da terceirização do setor de governança, onde a
organização transferiria a responsabilidade de parte desse setor para uma
organização especializada nessa área. Diante de tudo que foi levantada sobre
fundamentação teórica e temas envolvidos com administração, turismo e hotelaria,
terceirização, vantagens e desvantagens da terceirização e gestão de pessoas, para
daí sim podermos visualizar o cenário e aspectos que envolvem a organização em
especial. Para poder dar continuidade a nossa pesquisa sobre a viabilidade ou não
tivemos que efetuar uma busca por informações internas no hotel, bem como ver
empresas existentes na cidade que poderiam de alguma forma vir a executar esse
trabalha dentro da organização.
Tendo as informações necessárias, e começando a analisar cada ponto
levantado e comparando com o existente na organização pude desenhar como
ficaria o objetivo da pesquisa e chegar a uma conclusão. Pois nosso objetivo maior é
fundamentar e justificar se é possível ou não “A terceirização da operação de
governança para trazer vantagens econômica e operacional para o Hotel Bhally”.
Sendo assim posso afirmar que economicamente a operação de terceirização
é viável sim para o Hotel Bhally, pois o custo da mão de obra empregada no setor
seria 10% superior a folha pagamento paga por parte do hotel. Sem contar as outras
vantagens econômicas que o hotel teria, como possíveis indenizações trabalhistas,
encosto por motivo de acidente ou doença, licença maternidade, falta por problemas
com os filhos pois o setor é formado por mulheres na sua maioria. Esses seriam
alguns aspectos econômicos, mas a vantagens seriam muitas ainda para a
organização. A organização não precisaria se preocupar com a contratação de mão
de obra nem treinamento, pedidos de demissão, o quadro de funcionários poderia
ser mais flexível sem a necessidade de manter um quadro fechado ao longo do ano.
Mas por outro lado, para o modo operacional o Hotel Bhally não traria
vantagem competitiva em relação aos serviços realizados por terceiros, tendo em
vista que as vezes que foram contrato esses serviços a experiência não foi das
melhores. Não somente esse fato isolado, pois o hotel ao adotar o sistema perderia
o controle sobre suas atividades por passar um setor vital importância para o hotel a
50
outra empresa. Ainda nessa visão, a limpeza e organização do quarto são mais
importante que a própria recepção que é feita quando da chegada do hospede. Pois
o ele começa a consumir o produto estadia quando entra no quarto no qual vai ser a
sua segunda casa.
Dentro de tudo que foi visto, pesquisado e coletado de informação posso
concluir que o Hotel Bhally não está obtendo vantagens consideráveis que
justificassem a mudança rumo a terceirização do setor de governança. Mesmo
concluindo, que hoje não seja a melhor opção para o hotel Bhally, a terceirização
deve ser mantida em pauta , pois o resulta que consegui se refere no ambiente ao
qual o hotel se encontra hoje. Mas quem sabe se no futuro a terceirização não seja
uma boa opção para outros serviços de menor expressão, deixando a organização
livre, para cuidar exclusivamente do negocio principal, que se resume a venda de
hospedagens.
51
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ANEXOS ANEXO 1 Orçamento Satel
56
57
58
59
60
ANEXO 2 Orçamento Personalar
61
62
