FEAD

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE

Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal segundo a avaliação dos gestores: um

estudo de caso.

José Maria Cunha e Silva

Belo Horizonte 2007

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José Maria Cunha e Silva

Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal segundo a avaliação dos gestores: um

estudo de caso.

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações

Orientador: Prof. Dr. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto

Belo Horizonte FEAD 2007

3AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Professor Dr. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto pela orientação competente e pelo rigor com que ajudou a construir este trabalho. Aos doutores Jorge Tadeu de Ramos Neves e Renato Rocha Souza pela disponibilidade em participarem da banca examinadora. À Minha mãe Beatriz, que com seu exemplo de dignidade e força de caráter sempre ensinou aos seus filhos os verdadeiros valores da vida. Em especial à minha esposa Marli, pela dedicação, confiança, amizade e desprendimento e pelos momentos roubados de seu convívio e aos meus queridos filhos Igor e André, razões de minha existência.

4 “Existem apenas duas maneiras de viver a vida, uma é pensar que não existem milagres, e a outra é que tudo é um milagre”. Albert Eisnten “Todos estamos matriculados na escola da vida, onde o mestre é o tempo” Cora Coralina “Morrer ignorante sabendo que tinha capacidade de ter sido sábio, isto sim, é um tragédia humana”. Shakespeare

5

6

RESUMO

Este trabalho buscou investigar e analisar qual a avaliação dos principais gestores da Caixa

Econômica Federal acerca de sua universidade corporativa e dos resultados advindos com a

adoção de tal prática. A metodologia adotada é de natureza descritiva e de caráter qualitativo.

O estudo de caso foi o meio adotado para a investigação. A coleta dos dados foi feita

utilizando-se de entrevistas semi-estruturadas e análise documental. Para a análise e

interpretação dos dados, utilizou-se da estratégia de análise baseada na redução de dados

através da construção de matrizes ou “displays”. Os resultados apurados indicam que a

avaliação que os gestores da Caixa Econômica Federal fazem da UC Caixa é positiva, embora

as métricas utilizadas não consigam vincular resultados empresariais a programas oferecidos

pela Universidade Corporativa. A partir dessa conclusão, surgiu a recomendação para que a

empresa adote um sistema de métricas que permita dimensionar quanto os investimentos em

aprendizagem organizacional conseguem contribuir para o resultado da empresa.

Palavras-chave: Aprendizagem organizacional; avaliação; universidade corporativa; métricas.

ABSTRACT

This research came to investigate and analyze the evaluation by the main Caixa Econômica

Federal Administrators by their corporative university and the results obtained by this

practice. The methodology adopted is descriptive and qualitative. The case study was the way

adopted to investigate. The data collect was done using semi-structured interviews and

documental analyze. For analyze and data interpretation was used the strategy of analyze

based on the data reduction by building modules or displays. The refined results indicate the

evaluation that Caixa Econômica Federal Administrators doing for their corporative

university is positive, however the metrics used can’t link the enterprising results to the

programs offered by Corporative University. By this conclusion, came the recommendation

that the company should adopt a metric system that permit to measure of how the investments

in organizational learning can contribute to the company result.

Key-words: Organizational learning, evaluation, corporative university, metrics.

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LISTA DE QUADROS

página

Quadro 1 - Os atritos mais comuns e formas de superá-los:...........................................26

Quadro 2 - Total de documentos eletrônicos e físicos analisados..................................47

Quadro 3 - Processos de redução – análise de dados da

pesquisa de campo..............................................................................................47

Quadro 4 - Fontes de evidências – pontos fortes e pontos fracos...................................49

Quadro 5 – Modelo de análise.........................................................................................50

Quadro 6 - Fontes de coleta de dados e características da organização..........................51

Quadro 7 - Matriz de redução de dados coletados em campo por

categoria de análise – categoria 1.......................................................................62

Quadro 8 - Matriz de redução de dados coletados em campo por

categoria de análise – categoria 2.......................................................................65

Quadro 9 - Matriz de redução de dados coletados em campo por

categoria de análise – categoria 3.......................................................................70

Quadro 10 - Matriz de redução de dados coletados em campo por

categoria de análise – categoria 4 ......................................................................73

Quadro 11 - Matriz de redução de dados coletados em campo por

categoria de análise – categoria 5......................................................................77

SUMÁRIO

Página

1. Introdução: 10

1.1 Problema de pesquisa:................................ ....................................12

1.2 Justificativa:.....................................................................................13

1.3 Objetivo geral:.................................................................................13

1.4 Objetivos específicos:.....................................................................14

1.5 Organização da dissertação:............................................................14

2. Referencial Teórico 15

2.1 Aprendizagem e conhecimento

organizacionais...:...........................................................................15

2.1.1 Aprendizagem organizacional..................................................15

2.1.2 Gestão estratégica do capital intelectual:..................................17

2.1.3 Conhecimento organizacional:.................................................20

2.2 Universidade corporativa:.............................................................. 27

2.2.1 Conceitos e missão da universidade corporativa:....................27

2.2.2 Estratégias da universidade corporativa:................................. 34

2.2.3 Práticas da universidade corporativa:...................................... 38

2.2.4 Métricas e resultados:.............................................................. 40

3. Metodologia 43

3.1 Tipo de pesquisa............................................................................ 43

3.2 Forma de análise e interpretação dos dados.................................. 48

4. Análise e discussão dos resultados da pesquisa.................................... 51

4.1 A Caixa Econômica Federal............................................................... 52

4.2 A Universidade Corporativa da Caixa................................................55

4.2.1 Papéis e filosofia da UC Caixa.........................................59

4.2.2 Métrica utilizadas pela UC Caixa.....................................59

4.3 Categoria de análise 1 – motivadores para a adoção da UC e

expectativas em relação à mesma............................................................. 60

4.4 Categoria de análise 2 – definição de UC e produtos e serviços

ofertados....................................................................................................63

4.5 Categoria de análise 3 – métricas utilizadas e resultados

advindos da adoção de UC.......................................................................66

10

4.6 Categoria de análise 4 – impactos da adoção da UC na educação

corporativa da empresa..............................................................................71

4.7 Categoria de análise 5 – dificuldades, obstáculos e planos para

o futuro da UC Caixa.................................................................................74

5 Considerações finais – conclusões................................................................78

Referências...........................................................................................................83

Anexos...................................................................................................................85

10

1. INTRODUÇÃO

A partir da III Revolução Industrial, as organizações têm sido levadas a repensar o

funcionamento de suas estruturas internas e sua colocação no mercado na busca de um diferencial.

Esta preocupação é responsável pelo aparecimento de novas formas de organização do trabalho,

novos modelos de qualificação dos trabalhadores e novos perfis organizacionais, sendo todas

essas iniciativas voltadas para a maior produtividade e para o conseqüente aumento do lucro.

O próprio modelo capitalista tem se modernizado, alterando de modo significativo a

relação capital – trabalho, visando, sempre, ao envolvimento dos colaboradores nos projetos

organizacionais. Expressões como qualidade total, certificação, just in time, erro zero, eliminação

do desperdício, 5 S e muitas outras advindas do modelo japonês, passaram a integrar o

vocabulário dos gerentes do mundo inteiro e o Brasil não constitui uma exceção.

Várias, portanto, são as mudanças verificadas na relação capital-trabalho nas últimas

décadas. A predominância de uma sociedade de consumo e produção em massa, amparadas por

um Estado de Bem Estar Social, verificado principalmente após a 2ª guerra mundial até início dos

anos 1970, quando prevalecia a metáfora mecânica, caracterizada por estabilidade e

previsibilidade, racionalidade gerando eficiência, rigorosa padronização com produção em

grandes quantidades sem perdas significativas de qualidade, centralização com longas hierarquias

e especialização em uma única tarefa para cada trabalhador.

Em contraponto, a metáfora orgânica predomina a partir do início dos anos 1970, com a

prevalência de instabilidade e incerteza. Os consumidores se tornam cada vez mais exigentes;

surge, então, a necessidade de se investir pesadamente em marketing e inovação. O preço dos

produtos e serviços passa a ser definido pelo mercado. Há a necessidade de redução dos custos de

mão de obra, o que é feito através da automação crescente, da terceirização, com conseqüente

aumento do trabalho precarizado.

Por outro lado, a tecnologia tem assumido papel relevante no interior das organizações,

permitindo que se alcance o mais elevado rendimento com o mínimo de esforço do trabalhador.

Inicialmente resolvendo os problemas cujas respostas podiam ser automáticas, a tecnologia hoje

busca substituir os esforços do cérebro humano, ocupando-se de atividades que requerem

raciocínio.

Paralelamente a essas mudanças e coerente com elas, a qualificação do trabalhador

apresenta-se, atualmente, como uma imposição. A partir de meados do século XX, diversas

instituições de ensino passaram a oferecer cursos destinados a preparar as pessoas para

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11

trabalharem com as novas tecnologias, num período que se tem denominado Era do conhecimento

ou Era da Informação.

Alvarenga Neto (2005) observa que uma análise do cenário atual permite vislumbrar

a emergência de um novo paradigma tecno-econômico baseado em informação, conhecimento

e inovação no qual as organizações contemporâneas investem mais em bens e ativos típicos

da era informacional do que em bens e ativos típicos da era industrial e percebe-se que a

informação e o conhecimento se consolidam como fatores determinantes para a

competitividade organizacional.

No bojo das discussões sobre a Era do conhecimento, distinguem-se as seguintes áreas:

gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, além

da gestão integrada de recursos informacionais. Neste trabalho, a referência a esses aspectos

estará contida na discussão que se pretende estabelecer, focalizando um recurso estratégico das

organizações face à exigência e à prioridade do conhecimento.

Drucker (1993) afirma que o conhecimento, em detrimento dos fatores de produção

capital e trabalho é o único recurso significativo na sociedade pós-capitalista. Já Davenport &

Prusak (1998) consideram que a única vantagem sustentável que uma empresa possui é aquilo que

coletivamente sabe, a eficiência com que usa o que sabe e a prontidão com que adquire novos

conhecimentos.

Choo (1998) considera que a criação do conhecimento é o processo pelo qual as

organizações criam ou adquirem, organizam e processam a informação com o intuito de gerar

novo conhecimento através da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento, por sua vez,

possibilita a geração de novas habilidades e capacidades, a criação de novos produtos e serviços,

além de permitir melhorias nos processos organizacionais.

Todos esses fatores levam à necessidade de um novo tipo de trabalhador, aquele que

consegue trabalhar com as novas tecnologias, consegue executar mais de uma tarefa, agregando

valor aos produtos, com custos menores. Surge, portanto, a necessidade de um trabalhador

polivalente, que produza mais com a mesma jornada de trabalho. As organizações buscam esse

novo trabalhador e não o encontram, e a universidade tradicional não estava preparada para

entregá-lo.

A exigência de aprimoramento constante passa a determinar a complementação do

aprendizado acadêmico pelo aprendizado contínuo, que se prolonga por toda a vida do

trabalhador. Os empregados precisam ser cada vez mais qualificados para que a organização

também seja mais competitiva e se perpetue no mercado. Passa a ser determinante a existência de

políticas que proporcionem a formação e manutenção de quadros profissionais competentes.

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Diante dessas novas necessidades impostas às organizações, a universidade corporativa

(UC) surge como opção estratégica destinada a promover aprendizagem organizacional. As

universidades corporativas são, portanto, estratégias adotadas de forma consciente e intencional,

com vistas à aquisição de novos conhecimentos, que buscam garantir que o repasse de

experiências e a troca de conhecimento entre as pessoas possam fluir permanentemente de forma

institucionalizada. Elas podem ser entendidas como um processo de educação continuada dentro

da empresa.

Meister (1999), que tem se aprofundado no tema, define universidades corporativas

como um “guarda chuva” estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,

fornecedores e comunidade a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização.

Este trabalho visa a desenvolver um estudo avaliativo sobre uma Universidade

Corporativa de uma grande instituição bancária brasileira.

1.1 Problema de pesquisa

A UC surge, pois, como opção estratégica de aprendizagem organizacional, recebendo

cada vez mais recursos por parte das organizações que esperam obter resultados que justifiquem o

investimento feito. É fundamental que as empresas aumentem sua capacidade de aprendizagem a

partir de estratégias derivadas de questões como conhecimento organizacional, gestão estratégica

do capital intelectual e aprendizagem organizacional. Entretanto, percebe-se que as universidades

corporativas brasileiras, mesmo observando aumento expressivo em seus investimentos, conforme

atestam dados que serão apresentados em seções ulteriores deste trabalho, não têm avaliado a

geração de conhecimento capaz de gerar impactos positivos para a obtenção de resultados

organizacionais.

As universidades corporativas brasileiras falham em auxiliar o processo de transformar

conhecimento em resultado, na medida em que se demonstram incapazes de atuar na geração de

novos produtos e serviços ou na melhoria dos processos organizacionais, e estes resultados não

são efetivamente avaliados pelas organizações que adotaram UC.

A Caixa, instituição financeira pública de grande porte investe pesadamente em sua

Universidade Corporativa e não são conhecidos estudos realizados com o objetivo de avaliar os

resultados deste investimento.

Por este motivo, pensou-se que saber qual a percepção de seus principais gestores, nos

níveis estratégico e tático em relação aos resultados esperados e efetivamente obtidos poderia ser

um trabalho relevante, capaz de oferecer à organização informações relevantes.

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Diante do exposto, propõe-se desenvolver este trabalho a fim de responder à seguinte

questão:

• Qual a avaliação dos principais gestores da Caixa Econômica

Federal acerca da Universidade Corporativa (UC) Caixa e dos resultados

advindos da adoção de tal prática?

1.2 Justificativa

Após essas considerações, justifica-se a idéia de levar o tema adiante a partir das

seguintes constatações e formulações:

Conveniência, tendo em vista que o pesquisador trabalha na instituição objeto de

pesquisa e lá encontrou espaço para sua investigação. Reduzida produção de pesquisas em

organizações brasileiras acerca do tema – embora os trabalhos sobre universidades corporativas

estejam aparecendo com freqüência no meio acadêmico, são poucos os estudos no Brasil sobre

UC de instituições bancárias;

As avaliações sobre as UC provêem geralmente do meio acadêmico e pouco se conhece

acerca da percepção dos gestores, em função da implementação de UC por organizações

brasileiras;

O pesquisador já participou de vários programas de formação da UC Caixa como

treinando, em cursos específicos da empresa, como segurança, habitação, dentre outros;

A provável utilidade deste estudo para a Caixa será a possibilidade de obter alguns indicadores de

desempenho de seus funcionários e refletir sobre os resultados obtidos com a implementação do

projeto UC.

1.3 Objetivo geral

Visando a responder à questão proposta, foi definido o seguinte objetivo geral,

desdobrado nos objetivos específicos abaixo:

• Descrever e analisar a avaliação dos principais gestores da

Caixa Econômica Federal acerca do processo UC e dos resultados esperados e

efetivamente alcançados com a adoção da Universidade Corporativa Caixa.

14

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1.4 Objetivos específicos

• Identificar quais foram os motivadores para adoção da UC Caixa e o que se

esperava alcançar;

• Investigar e analisar como os principais gestores da Caixa definem sua

universidade corporativa e o conhecimento dos mesmos acerca dos produtos e

serviços oferecidos;

• Investigar e analisar a avaliação dos principais gestores da Caixa acerca

das métricas utilizadas e dos resultados efetivamente alcançados com a adoção da

UC Caixa;

• Investigar e analisar, segundo os principais gestores da Caixa, quais os

impactos advindos da adoção da estratégia UC na construção da educação

corporativa da empresa;

• Investigar e analisar a avaliação dos principais gestores da Caixa acerca

das dificuldades/obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa.

1.5 Organização da dissertação

Esta dissertação está organizada em cinco partes. A primeira compreende a introdução, que

inclui a justificativa, a problematização e os objetivos. A segunda parte apresenta o referencial teórico,

onde se discutem dois temas: a aprendizagem e conhecimento organizacional, com a criação de

conhecimento por intermédio da aprendizagem organizacional proposto por Davenport & Prusak

(1998), além da gestão do capital intelectual e, a seguir, far-se-á uma revisão de literatura acerca da

universidade corporativa, abordando seus conceitos, estratégias, práticas, métricas e resultados dentro

do modelo proposto por Meister (1999). A terceira parte apresenta a metodologia utilizada, detendo-se

no tipo de pesquisa, nos instrumentos de coleta de dados e nas características da organização que é

objeto de análise e dos sujeitos que serão ouvidos. A quarta parte descreve e analisa a avaliação dos

gestores da Caixa em relação aos resultados de sua UC, representando, portanto, a análise de

resultados. A quinta parte traz as considerações finais e conclusões. Em seguida, são apresentados os

anexos e a bibliografia.

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2. Referencial teórico

2.1 Aprendizagem e conhecimento organizacionais

2.1.1 Aprendizagem organizacional

Aprendizagem quase sempre é sinônimo de aquisição de algum tipo de conhecimento.

Quando se fala em aprendizagem organizacional, pressupõe-se que a organização de alguma

forma adquiriu conhecimento novo, ou seja, inovou ou agregou conhecimento ao seu

conhecimento. Organizações saudáveis geram e usam conhecimento. À medida que se relacionam

com seu ambiente, clientes e fornecedores, elas absorvem informações, transformam-nas em

conhecimento e, com base numa combinação desse novo conhecimento com suas regras internas,

experiências e valores, agem. Na falta do conhecimento, as organizações não poderiam existir,

pois não conseguiriam sequer se organizar. A organização aprende com cada um de seus

colaboradores, mas não só com eles, ela também aprende quando se relaciona com clientes,

fornecedores e com o próprio mercado concorrente.

A aprendizagem organizacional é mais complexa do que a aprendizagem individual,

justamente porque naquela há o envolvimento de vários agentes como: a própria organização, seus

colaboradores, clientes, fornecedores, etc.

Klein (1998) afirma que a aprendizagem abrange dois significados: primeiro a aquisição

de habilidades, que é o know-how, fase que leva à capacidade de se produzir alguma coisa e,

segundo, a aquisição do know-why, que implica a capacidade de entender conceitualmente a ação

gerada ou a coisa produzida. O mesmo autor afirma que um modelo de aprendizagem

organizacional tem que ter a capacidade de atribuir inteligência e novas capacitações de

aprendizagem a uma entidade não-humana, sem antropomorfizá-la.

Os líderes das organizações devem focar a questão do aprendizado organizacional,

levando mais pessoas a aprenderem coisas úteis para a empresa. Eles precisam acumular talentos

onde sejam necessários por meio da contratação ou do ensino. A ligação com a estratégia

empresarial é sempre fundamental. A aprendizagem organizacional deve considerar as

necessidades da empresa, em termos de capital humano e de estoque de conhecimento.

16

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Senge (1998), ao fazer uma análise da aprendizagem organizacional, traz à tona a

questão da criação do conhecimento. Segundo o autor, as pessoas devem se preparar para

aprender sempre com os colegas e serem capazes de desenvolver uma visão compartilhada,

buscando um aprendizado em equipe, o que favorece naturalmente que se atinjam mais

rapidamente os objetivos empresariais.

A aprendizagem organizacional está relacionada também a condições favoráveis no

ambiente de trabalho, tais como: confiança entre as pessoas, cultura organizacional favorável ao

aprendizado, uma organização que se preocupe em propiciar locais adequados a encontros

principalmente informais, além de um ambiente que favoreça a autonomia dos colaboradores. 1Von Krogh; Ichijo; Nonaka (2001), apud Alvarenga Neto (2005) denominam as condições acima

de contexto capacitante.

Sabe-se que todas as organizações aprendem naturalmente; a questão central se coloca

na capacidade que as mesmas têm em estabelecer mecanismos de gerenciamento desse

aprendizado para atingirem a alavancagem do conhecimento.

O grande desafio para as organizações é, compreender realmente o que significa

aprendizagem, como ela ocorre no indivíduo e como ele consegue transferir parcela desse

conhecimento para a organização, a fim de conseguir gerenciar esse processo, estabelecendo uma

cultura organizacional que favoreça o aprendizado compatível com o atingimento das metas e

estratégias empresariais.

É fundamental que o aprendizado individual seja compartilhado, gerando conhecimento

que possa ser incorporado ao conhecimento já existente dentro da organização, evitando que o

conhecimento gerado a partir da aprendizagem individual se perca ou saia da empresa, levado

pelo colaborador quando o mesmo volta para casa ou se desliga definitivamente da empresa.

Kim (1993) afirma que inicialmente deve-se analisar a aprendizagem sob o prisma

individual como referência para que se busque compreender o processo de aprendizagem

organizacional. A aprendizagem individual pode ser entendida como um ciclo no qual o indivíduo

assimila um novo dado e reflete sobre as experiências passadas, conclui e, em seguida, passa a

agir.

Stewart (1998) afirma que aprendizagem organizacional é a capacidade de criar novas

idéias multiplicadas pela capacidade de generalizá-las por toda a empresa. A aprendizagem

organizacional pode ser entendida, portanto, como uma forma que as organizações aplicam para

1 VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. In: facilitando a criação de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

17

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construir, manter, melhorar e organizar o conhecimento em torno de suas rotinas e atividades,

influenciando positivamente na formação da cultura organizacional, com o intuito de utilizar as

habilidades de sua força de trabalho de modo a atingir os objetivos empresariais.

2.1.2 Gestão estratégica do capital intelectual

A dinâmica da história permite que o futuro seja visto como fruto de uma sucessão de

acontecimentos e fatos. Drucker (2001) afirma que há um século as pessoas ainda estavam nas

fazendas arando a terra. Os artífices trabalhavam sozinhos, ou com um ou dois ajudantes; quase

ninguém trabalhava em organizações (exceto padres, militares, professores – grupos muito

pequenos). Mas com o fordismo (teoria de administração baseada na experiência de Henry Ford,

que se utilizava de princípios baseados na fragmentação das tarefas e no trabalho mecanicista),

isso acabou. Não era mais preciso ter habilidade para trabalhar. A partir daí, as pessoas só

conseguiam ser produtivas pertencendo a organizações.

Drucker (2001) afirma, ainda, que o papel do capital na economia, hoje, está sendo

desempenhado pelo conhecimento. A revolução industrial aplicou o conhecimento às máquinas; a

revolução da produtividade de Frederick Taylor aplicou conhecimento ao trabalho e a revolução

gerencial de meados do século XX aplicou conhecimento ao conhecimento. Na dinâmica desse

processo, surge a nova sociedade, baseada na aplicação permanente e contínua de conhecimento

novo ao que se conhecia, inovação permanente do novo. Conhecimento possui portabilidade, é

transferível e não é o barreiras geográficas. A globalização é conseqüência disso. O grande

problema é tornar o conhecimento produtivo de formas originais.

Corroborando com as afirmações acima, Nóbrega (2006) lembra que o Mc Donald’s e a

invenção do fast food nos anos 50, a Toyota com seu just in time nos anos 60, a South west

Airlines e seu modelo de aviação comercial nos anos 70, as ONGs, os fundos de pensão como

investidores, as organizações transnacionais, todos são simplesmente novos conceitos e, como

tais, se mostraram mais importantes que novas tecnologias. O conceito de linhas de montagens de

Henry Ford e a estrutura da GM, com Sloan, nos anos 20, são mais notáveis que a tecnologia do

automóvel em si.

Ainda existe uma expectativa em torno do emprego na indústria, no chão de fábrica, mas

este tipo de empregado está se tornando cada vez menos importante. Numa sociedade cuja riqueza

vem cada vez mais de ativos intangíveis (informação e conhecimento), o retorno produzido pelo

esforço físico aumenta, ao passo que a quantidade de pessoas demandadas para produzi-lo diminui

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cada vez mais. Na sociedade do conhecimento o trabalhador é valorizado por seu conhecimento

individual, por sua capacidade de interagir gerando e transmitindo conhecimento, por sua

capacidade de transformar conhecimento tácito em explícito, enfim, por sua capacidade de gerar,

codificar e transferir conhecimento para a organização.

Diante dessas novas necessidades, as organizações são levadas a repensar as formas de

gestão do seu principal capital, o capital intelectual, único fator de diferenciação capaz de conferir

sustentabilidade de longo prazo e gerar competências necessárias para sua permanência no

mercado.

Corroborando com as idéias colocadas acima, Stewart (1998) afirma que:

Os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto ou serviço final do que os ativos intangíveis – os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes – que juntos constituem seu capital intelectual. ... a predominância da informação na cadeia de valor, o investimento em equipamento capital da Era do Conhecimento, a substituição de materiais e ativos físicos pelo conhecimento, a iniciativa dos mercados de trabalho em recompensar o trabalho baseado no conhecimento – nos diz que alguém que investe em uma empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidades e idéias – capital intelectual, não capital físico. (STEWART, 1998, p. 51)

O mesmo autor apresenta a seguinte definição para capital intelectual:

A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. “O capital intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem” (STEWART, 1998, p. 61).

Quando se menciona capital intelectual, imediatamente se pensa nos colaboradores da

empresa, entretanto Stewart (1998) afirma que toda organização possui valiosos materiais

intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tácitas e explícitas,

dados, informação, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto não se pode gerenciar o capital

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intelectual sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes. O autor indica que se deve

procurar o capital intelectual em três lugares: pessoas, estruturas e clientes.

No âmbito do capital intelectual, há que se diferenciar capital humano e capital

estrutural. Comentando tal distinção, Stewart (1998) afirma que a distinção entre capital

intelectual e capital estrutural é fundamental para a gerência do conhecimento. O capital humano

é importante porque é a fonte de inovação e renovação, seja em decorrência de brainstormings em

um laboratório ou de novas dicas no caderno de anotações do representante de vendas. Mas

indivíduos inteligentes não são sinônimos de empresas inteligentes. Continua o mesmo autor

afirmando que, por outro lado, compartilhar e transmitir conhecimento – alavancá-lo – exige

ativos intelectuais estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência

competitiva, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how

individual em propriedade de um grupo. Assim como o capital humano, o capital estrutural só

existe no contexto de um ponto de vista, uma estratégia, um destino, um propósito. Portanto,

conclui o autor, o capital intelectual é a capacidade organizacional que uma organização possui de

suprir as exigências de mercado.

O capital estrutural pode ser comparado a um amplificador que acondiciona o capital

humano e permite seu uso repetido para a criação de valor para a organização.

O capital representado pelos clientes é o valor dos relacionamentos de uma empresa com

as pessoas com as quais realiza seus negócios. Pode-se chamá-lo de capital de relacionamento,

seja no relacionamento com fornecedores ou com clientes, sua economia e dinâmica são as

mesmas. Portanto é no relacionamento com os clientes e fornecedores que o capital intelectual se

transforma em dinheiro. O capital do cliente é medido e contado com mais facilidade e com maior

freqüência do que os ativos intelectuais humanos e estruturais. A marca, por exemplo, é uma

forma de capital do cliente com método de avaliação bem estabelecido. Basta pesquisar qual o

valor que os clientes mais importantes, na visão da empresa, estão dispostos a pagar por um

produto da marca em face de um produto de marca genérica e depois usam-se os valores

referentes ao custo de capital e ao retorno sobre o capital para calcular o valor desse ativo,

determinando o bônus. Stewart, (1998) afirma que a marca Coca-Cola, a mais valiosa do mundo,

na época, valia cerca de US$ 39 bilhões.

O capital do cliente manifesta-se nas cartas de reclamação, índices de renovação, vendas

cruzadas efetivadas, indicações de novos clientes e rapidez de retorno de suas ligações. Mais

importante, manifesta-se no aprendizado, no acesso e na confiança. Stewart, (1998) afirma que

quanto melhor o relacionamento dos clientes com a empresa, maior a possibilidade de o

comprador dividir seus planos e sua expertise com o vendedor, ou seja, maior será a probabilidade

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de uma empresa aprender com seus clientes e fornecedores. A força máxima do capital do cliente

se manifesta no conhecimento compartilhado.

O capital intelectual surge a partir do inter-relacionamento do capital humano com o

capital estrutural e do cliente. O capital estrutural entra sob a forma de bancos de dados, redes de

computadores e patentes, além de uma gerência adequada que pode aumentar a eficiência e o

talento dos diversos trabalhadores. Por outro lado, ferramentas e gestores ruins podem

desvalorizar o capital intelectual. O capital intelectual deve se movimentar para gerar resultados,

pois, caso contrário acabará como dinheiro guardado embaixo do colchão, inútil. De nada adianta

um colaborador extremamente sábio isolado dentro de uma sala.

2.1.3 Conhecimento organizacional

À medida que as organizações interagem com seus ambientes, absorvem informações,

transformam-nas em conhecimento e passam a agir de forma diferente. Tudo se baseia no novo

conhecimento. Na falta do conhecimento essas organizações sequer existiriam, pois não

conseguiriam se organizar. Far-se-á, nesta seção, uma abordagem simples da geração consciente e

intencional do conhecimento. Muitas empresas abordam a geração do conhecimento como uma

“caixa preta”, procurando apenas contratar pessoal preparado e depois deixando que se virem por

conta própria. Entretanto, segundo os mesmos autores Davenport & Prusak, (2003, p. 64), existem

cinco modos de se gerar conhecimento e aumentar o estoque de conhecimento corporativo: (1)

aquisição; (2) recursos dedicados ou dirigidos; (3) fusão; (4) adaptação e (5) rede do

conhecimento.

1. Aquisição: a aquisição de conhecimento pode se dar através de conhecimento

adquirido ou conhecimento desenvolvido pela organização, sendo que conhecimento adquirido

não precisa necessariamente ser recém-criado, basta ser novidade para a organização. A maneira

mais direta de se adquirir conhecimento é através da compra de uma outra organização ou da

contratação de pessoas que o possuam. Entretanto, nem todas as compras corporativas são

aquisições de conhecimento, pois existem vários outros motivadores como: gerar receita

adicional, alcançar um porte ou um mix de produtos estratégico ou ganhar novos mercados.

Eventualmente o conhecimento pode ser adquirido como derivado de uma compra motivada por

outras razões. O grande problema é que a empresa adquirente pode não ter sucesso na integração

efetiva do novo conhecimento por motivos diversos e por demais complexos, mas infere-se que,

embora a compra seja prova do desejo de aumentar o estoque de conhecimento corporativo,

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barreiras culturais e políticas podem impedir a plena aceitação e integração efetiva do

conhecimento da empresa adquirida. Outra forma de aquisição é o aluguel ou financiamento de

pesquisa em laboratórios ou universidades em troca do direito de propriedade no uso comercial

dos resultados. Na verdade, com essa estratégia a empresa terceirizou o todo ou parte de sua

pesquisa e desenvolvimento. Uma empresa que adquire outra está comprando pessoas (o

conhecimento que existe na cabeça das pessoas), documento estruturado e documentado em papel

ou computador, além de rotinas e processos incorporados ao conhecimento da empresa.

2. Recursos dirigidos ou recursos dedicados: uma forma de gerar conhecimento na

organização é criar unidades para essa finalidade. O exemplo padrão é a criação de departamentos

de P&D. Seu objetivo é fazer surgir conhecimento novo – nova forma de se fazer as coisas.

Outros exemplos são as universidades corporativas, bibliotecas corporativas e centros de

pesquisas. Algumas bibliotecas corporativas são variações de departamentos de P&D. Todas essas

iniciativas buscam fornecer conhecimento novo para a organização. Entretanto, os gerentes devem

se preocupar em levar o conhecimento para onde ele será útil.

3. Fusão: A geração de conhecimento por fusão introduz propositadamente complexidade

e conflito para que se crie uma sinergia. A fusão reúne pessoas com diferentes perspectivas para

trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a uma resposta conjunta. A empresa

deve contratar buscando promover a diversidade cognitiva, combinando, por exemplo, um

funcionário analítico e racional com outro intuitivo e com espírito de artista.

Nonaka e Takeuchi (1998) afirmam que reunir pessoas com experiência e conhecimentos

diferentes é uma das condições necessárias à criação do conhecimento. Eles tomam um termo da

cibernética, “variedade de requisitos”, para descrever o conflito produtivo da abrasão criativa – o

que os referidos autores chamam de caos criativo. As diferenças entre as pessoas impedem que o

grupo caia em soluções rotineiras para os diversos problemas.

4. Adaptação: Davenport & Prusak, (2003) afirmam que o sucesso costuma ser inimigo da

inovação. As empresas ficam muitas vezes tão deslumbradas com o sucesso passado, que não

percebem as mudanças que estão acontecendo e nem que estão vulneráveis a tais mudanças. Há

uma grande dificuldade por parte das organizações para mudarem o que já funcionou e que ainda

pode funcionar.

As empresas perceberam que o sucesso pode levar à falta de disposição de se adaptar, de

reconhecer desafios e de responder a eles através da geração de conhecimento novo. Portanto, sem

o estímulo de uma crise ou de um período de tensão, a maioria das organizações, como a maioria

das pessoas é incapaz de mudar os hábitos e atitudes. Donde se conclui que as crises no meio

ambiente atuam como catalisadores de geração do conhecimento.

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É preciso adaptar-se e evoluir, caso contrário, a empresa pode sucumbir. Muitas vezes,

simular ou instilar uma sensação de crise, antes que ela se instale é proveitoso, pois pode evitar a

ocorrência de uma crise real. A capacidade de adaptação de uma organização se baseia em dois

fatores principais: primeiro, possuir recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de

novas formas e segundo, estar aberta a mudanças ou ter uma elevada capacidade de absorção.

Davenport & Prusak, (2003) afirmam que funcionários ávidos por novidades e capazes de

aprender novas coisas são vitais para a empresa adaptativa.

(5) Redes: Dentro das empresas o conhecimento também é gerado pelas redes informais e

auto-organizadas, como correio eletrônico, conversas informais, telefone e groupware para

compartilhar o conhecimento e resolver os problemas em conjunto. A continuidade dos contatos

estabelecidos em redes desse tipo, onde ocorre o compartilhamento de conhecimento comum, é

suficiente para se comunicar e cooperar e pode gerar novo conhecimento para a organização.

Embora seja de difícil codificação, esse processo pode aumentar o estoque de conhecimento.

Segundo Davenport & Prusak (2003), o denominador comum de todos esses esforços é a

necessidade de se alocare tempo e espaço apropriados para a criação ou aquisição do

conhecimento. Em empresas que destinam recursos para esse fim, espaço não significa somente

laboratórios, universidades, bibliotecas, etc. Uma sala para reuniões onde circulem trabalhadores

envolvidos com o conhecimento pode muito bem ser o espaço necessário para possibilitar a

geração/aquisição de novos conhecimentos. Não basta gerar e adquirir o conhecimento. É preciso

codificá-lo adequadamente para que se torne disponível para a organização.

De acordo com os mesmos autores, o objetivo da codificação é apresentar o conhecimento

numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele. Ela literalmente transforma o

conhecimento em código (embora não necessariamente em código de computador), para torná-lo

inteligível e o mais claro, portátil e organizado possível. Nas organizações, a codificação converte

o conhecimento para formatos acessíveis e aplicáveis. Gerentes e usuários do conhecimento

podem categorizá-lo, descrevê-lo, mapeá-lo e inseri-lo em regras e receitas. Segundo Davenport

& Prusak (2003), a codificação deve ser feita de forma a que o conhecimento não venha a perder

suas propriedades distintivas e nem seja transformado em informações ou dados menos

relevantes.

O conhecimento precisa de alguma estruturação, mas não em excesso para não se correr o

risco de vir a matá-lo. Os mesmos autores descrevem princípios básicos da codificação, a saber:

• Decidir a que objetivos o conhecimento codificado irá servir;

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• Identificar o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir tais

objetivos;

• O gerente do conhecimento deve avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e

adequação à codificação e;

• Os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificação e

distribuição.

Para que a codificação seja viável é necessário que os objetivos estejam claros,

evitando que o conhecimento se torne apenas disponível em âmbito geral.

Codificar todo o conhecimento, além de desnecessário é praticamente impossível. É

fundamental que se identifiquem as fontes do conhecimento que se deseja codificar. Há que se

buscar na organização o conhecimento que se deseja codificar e então avaliá-lo para aferir sua

utilidade e importância para a empresa e determinar de que tipo de conhecimento se trata.

Inicialmente, deve-se identificar se o conhecimento a ser tratado é tácito e intuitivo de um

especialista experiente ou se trata de conhecimento explícito, esquemático ou baseado em

regras.

O que se vai fazer com o conhecimento depende de sua importância e de seu tipo.

Codificar aquele conhecimento tácito do especialista é algo extremamente complexo e difícil,

pois o conhecimento foi desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um

longo período de tempo, e é muito difícil de ser colocado em um banco de dados ou em uma

folha de papel. Codificar o conhecimento tácito existente nas organizações, muitas vezes, se

resume em criar um mapa do conhecimento, onde constem as fontes dos diversos

conhecimentos existentes e onde localizá-los.

Mapas do conhecimento apontam para pessoas ou banco de dados e documentos e

servem para mostrar aonde buscar o conhecimento necessário toda vez que se precise do

mesmo. As informações para a criação de um mapa do conhecimento geralmente existem nas

organizações, porém de forma fragmentada e não-documentada. Cada colaborador possui um

pedacinho do mapa em sua cabeça. Para criar um mapa do conhecimento organizacional é

preciso combinar esses mini-mapas individuais. Usando tecnologia da informação fica bem

mais fácil de criar ou estruturar o mapa do conhecimento. Pode ser feito também em páginas

amarelas, mas isso cria uma grande dificuldade, principalmente ao se considerar que o

conhecimento é dinâmico, muda a todo instante. Com o mapa em páginas amarelas, a

atualização se torna bastante trabalhosa. Mapas eletrônicos podem ser atualizados de forma

mais amiúde do que mapas de páginas amarelas. Codificar ou captar o conhecimento tácito

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não é tarefa nada fácil, mas, apesar das dificuldades, o valor substancial que o mesmo

apresenta para a organização compensa o esforço. Entretanto, o mapeamento de quem sabe e o

que sabe, em uma organização não garante que o mesmo estará disponível em regime

contínuo. O portador pode não compartilhá-lo em algum momento ou pode deixar a

organização, levando o seu conhecimento.

Davenport & Prusak (2003) argumentam que é importante tentar disseminar o

conhecimento ao máximo através de processos de orientação ou aprendizado para que

conhecimentos tácitos importantes não se concentrem numa única pessoa. Os autores

afirmam, ainda, que a codificação do conhecimento dá permanência para o mesmo que, se não

codificado, existiria somente na mente das pessoas. Representa ou insere conhecimento em

formatos que podem ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados numa

variedade de maneiras.

Davenport & Prusak (2003) discutem belas formas que uma organização tem para

transferir conhecimento e afirmam que uma seria a contratação de pessoas perspicazes,

deixando que elas conversem entre si. A falha reside no fato de que as empresas normalmente

contratam pessoas brilhantes e as isolam ou sobrecarregam com tarefas que lhes deixam

pouco tempo para pensar e quase nenhum para conversar. Os autores definem estratégias para

a transferência de conhecimento. Eles afirmam que a transferência espontânea e não

estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Embora o termo gestão

do conhecimento implique em transferência formalizada, um de seus elementos essenciais é o

desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar essas trocas espontâneas. Isso é

particularmente necessário em organizações cujo papel principal é criar o conhecimento.

Há várias formas para se transferir conhecimento, entre elas conversas em salas de

descanso, bebedouros, fóruns abertos do conhecimento, feiras, reuniões face a face e de

narrativas, dentre outras. A dificuldade de se absorver ou transferir conhecimento depende do

tipo de conhecimento envolvido. O conhecimento mais ou menos explícito pode ser embutido

em procedimentos ou representado em documentos ou banco de dados e transferido com certa

facilidade. A transferência do conhecimento tácito geralmente exige um intenso contato

pessoal. O relacionamento que possibilite a transferência pode ser uma parceria, uma relação

de orientação de mestrado, por exemplo, ou uma relação de aprendizado. Mas algum tipo de

relação de trabalho costuma ser essencial. Tais relacionamentos tendem a envolver a

transferência de vários tipos de conhecimento, do explícito ao tácito.

Segundo Davenport & Prusak, (2003) há muitos fatores que inibem a transferência

do conhecimento. Os autores se referem a esses fatores como inibidores de atritos, porque

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eles retardam ou impedem a transferência e tendem a erodir parte do conhecimento à medida

que ele tenta se movimentar pela organização. Seguem adiante (quadro 1) os atritos mais

comuns e formas de superá-los:

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QUADRO 1

Os atritos mais comuns e formas de superá-los

Atrito Soluções possíveis

• Falta de confiança mútua • Construir relacionamentos e

confiança mútua através de reuniões

face a face

• Diferentes culturas,

vocabulários e quadros de referência.

• Estabelecer um consenso

através de educação, discussão,

publicações, trabalho em equipe e

rodízio de funções.

• Falta de tempo e de locais de

encontro; idéia estreita de trabalho

produtivo.

• Criar tempo e locais para

transferências do conhecimento:

feiras, salas de bate-papo, relatos de

conferências,

• Status e recompensa vão para

os possuidores do conhecimento.

• Avaliar o desempenho e

oferecer incentivos baseados no

compartilhamento.

• Falta de capacidade de

absorção pelos recipientes.

• Educar funcionários para a

flexibilidade; propiciar tempo para

aprendizado; basear as contratações

na abertura a idéias.

• Crença de que o

conhecimento é prerrogativa de

determinados grupos, síndrome do

“não inventado aqui”.

• Estimular a aproximação não-

hierárquica do conhecimento; a

qualidade das idéias é mais

importante que o cargo da fonte.

• Intolerância com erros ou

necessidade de ajuda.

• Aceitar e recompensar erros

criativos e colaboração; não há perda

de status por não se saber tudo.

Fonte: Davenport & Prusak, (2003, p. 117 e 118).

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Transferência de conhecimento implica em que alguém transmita e alguém

receba/absorva o conhecimento. Mesmo a transmissão e absorção ocorrendo simultaneamente não

têm valor algum se o novo conhecimento não levar a alguma mudança de comportamento ou

desenvolvimento de alguma idéia nova que impacte em um novo comportamento. Outro fato é

que se o conhecimento, por qualquer motivo, não for absorvido, ele não terá sido transferido.

Todos os fatores discutidos afetam o sucesso e a eficiência da transferência do

conhecimento nas organizações. Eles irão influenciar tanto a velocidade da transferência, que é a

rapidez com que se transfere conhecimento dentro da organização, quanto a viscosidade, que é a

riqueza ou espessura do conhecimento transferido. A viscosidade é influenciada por uma série de

fatores, especialmente pelo método de transferência. O conhecimento transferido por um longo

período de convivência entre dois colaboradores, por exemplo, gera a transferência do

conhecimento tácito e tende a ter alta viscosidade. Por outro lado, o conhecimento obtido de um

banco de dados on-line ou da leitura de um artigo, certamente será menos viscoso. Estes dois

fatores são de extrema relevância para gerentes do conhecimento na determinação do grau de

eficiência com que a empresa utiliza seu capital do conhecimento.

A adoção e aplicação de conhecimento novo pode ser um processo lento e trabalhoso e o

índice de sucesso será muito influenciado pela cultura empresarial.

Passar-se-á a uma discussão acerca da universidade corporativa, seus conceitos e missão.

2.2 Universidade corporativa

2.2.1 Conceitos e missão da universidade corporativa:

Na discussão colocada nas seções anteriores, evidenciou-se que, na Era do

conhecimento, a capacidade de agregar valor ao produto/serviço foi transferida para o trabalhador.

O conhecimento colocado à disposição da organização, seja através da aquisição, fusão,

adaptação, redes de relacionamento ou recursos dirigidos ou dedicados faz toda a diferença.

Proceder-se-á, nesta seção, a uma discussão a respeito da universidade corporativa. Nos

últimos anos do século XX e início do século XXI, o número de empresas que adotaram

universidade corporativa como estratégia de aprendizagem organizacional tem crescido muito.

Segundo Meister (1999) os esforços para criar universidades corporativas tiveram início por

muitas razões: conseqüência da reengenharia, o surgimento de novos administradores, resultado

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de inovações legais, chegando até mesmo à reestruturação de toda a indústria, como no caso dos

serviços públicos, telecomunicações e saúde. Portanto, os motivadores para adoção da estratégia

variam de empresa para empresa, porém, a autora define como meta básica aumentar a

produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva no mercado.

Davenport & Prusak, (2003) classificam a universidade corporativa como recurso

dirigido ou dedicado. Os autores afirmam que formar unidades ou grupos é uma forma de se gerar

novo conhecimento. A universidade corporativa (UC) é uma estratégia adotada de forma

consciente e intencional para gerar novos conhecimentos e novas formas de se fazer as coisas.

Eboli (2004) discutindo sobre o perfil dos trabalhadores, frente ao novo ambiente de

negócios afirma:

O ser humano moderno poderia ser definido como um cidadão que: é informado, participante, dinâmico e corajoso; possui sentido de eficácia pessoal; é altamente independente e autônomo; tem a mente relativamente aberta e flexibilidade cognitiva; anseia pelo crescimento interior e se preocupa com a aprendizagem e autodesenvolvimento; alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcançá-los EBOLI (2004, P. 35).

Infere-se, portanto, que o perfil do trabalhador da era do conhecimento mudou em

relação ao exigido até então. Ele não se limita a executar funções para as quais foi treinado. O

novo trabalhador quer autonomia, possui espírito crítico, quer conhecimento e flexibilidade e,

principalmente, se desenvolver.

Então, diante das novas necessidades das organizações, surge a UC. Meister (1999),

referência mundial em educação corporativa, discutindo o tema, afirma que para se implementar

um projeto de UC é importante enfatizar as seguintes metas globais:

• Difundir a idéia de que capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas;

• Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo

de autodesenvolvimento;

• Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;

• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização e

felicidade pessoal.

Segundo essa mesma autora, embora se fale de UC há mais de 40 anos, o verdadeiro

surto de criação de UC como ferramenta estratégica no complemento do gerenciamento do

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aprendizado e desenvolvimento dos colaboradores com o intuito de geração de aprendizagem

organizacional ocorreu no final da década de 80.

Eboli (2004, p.45) afirma que “a UC surge no final do século XX como o setor de maior

crescimento no ensino superior”. Segundo a mesma autora, milhares de empresas americanas

criaram universidades empresas e institutos de ensino para satisfazer a carência de conhecimento

dos seus colaboradores. No Brasil essa tendência é crescente, à medida que as empresas percebem

a necessidade de repensar seus centros de T&D, para sair de um simples centro de treinamento

para uma estratégia educacional que valoriza o desenvolvimento de posturas, atitudes e

habilidades do seu quadro de profissionais, com vistas à busca de resultados. A busca de pessoas

comprometidas com o autodesenvolvimento e aprendizagem contínua tem se mostrado presente já

na seleção de novos colaboradores.

Meister (1999, p. 29) define a UC como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e

educar funcionários, clientes, fornecedores e a comunidade, a fim de cumprir as estratégias

empresariais da organização. Segundo a mesma autora, o objetivo da UC é desenvolver meios de

alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais

profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.

Meister (1999, p. 13) cita as novas competências exigidas pelos empregadores nos

ambientes de negócios como sendo: (1) aprendendo a aprender, (2) comunicação e colaboração,

(3) raciocínio criativo e resolução de problemas, (4) conhecimento tecnológico, (5) conhecimento

de negócios globais, (6) desenvolvimento de liderança e (7) autogerenciamento da carreira. A

autora afirma que essas competências são definidas como a soma de qualificações, conhecimento

e “conhecimento implícito” necessária para superar o desempenho da concorrência. Elas são a

base da empregabilidade dos indivíduos.

A autora afirma que as empresas estão vencendo o desafio de criar uma infra-estrutura

que garanta o aprendizado contínuo. Elas compartilham uma meta que é sustentar a vantagem

competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional. Cada empresa

irá criar o modelo que melhor lhe atenda.

Meister (1999, p. 30) ao afirmar que as universidades tendem a organizar-se em torno de

princípios e objetivos semelhantes, em busca do objetivo fundamental que é tornar-se uma

instituição em que o aprendizado seja permanente, aponta dez objetivos e princípios que

constituem a base do poder que essas universidades têm para mobilizar os funcionários, no

sentido de que eles formem uma força de altíssima qualidade e a organização atinja o seu objetivo

fundamental, que são:

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1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões

empresariais mais importantes da organização.

2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço

físico destinado à aprendizagem.

3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: cidadania corporativa, estrutura

contextual e competências básicas.

4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores,

fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os

trabalhadores de amanhã.

5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de

apresentação da aprendizagem.

6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.

7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o

“autofinanciamento” pelas unidades de negócio.

8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.

9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.

10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em

novos mercados.

Passar-se-á a um detalhamento de cada um dos princípios acima apresentados:

1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões

empresariais mais importantes da organização.

O modelo de universidade se fundamenta nas competências empresariais necessárias e

naquelas já existentes, buscando reduzir ou eliminar o “gap” existente entre as competências já

estabelecidas e as necessárias para garantir a sustentabilidade das organizações.

2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico

destinado à aprendizagem.

O foco deve ser na criação de um processo de aprendizagem e um dos mais importantes é

a criação de equipes que aumenta no colaborador a aptidão para a aprendizagem, tentando

incorporar em cada um o comprometimento e o acesso a uma aprendizagem permanente.

Meister (1999, p. 34) afirma que [...] a universidade corporativa personifica a filosofia de

aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como meta oferecer a todos os níveis

de funcionários o conhecimento, as qualificações e as competências necessárias para atingir os

objetivos estratégicos da organização.

3. Elaborar um currículo básico em torno dos três Cs.

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O currículo básico das universidades corporativas é formado pelos três cs: desenvolver a

cidadania corporativa, proporcionar uma estrutura contextual para a empresa e criar competências

básicas entre os funcionários no ambiente de negócios.

Uma característica comum aos modelos de UC adotados é a ênfase dada ao treinamento

formal de colaboradores de todos os níveis hierárquicos nos valores, crenças e cultura da

organização. Independente do nome ou de como o curso é elaborado e oferecido, a meta é

sempre incutir em todos, os valores e a cultura que diferenciam a organização e definir

comportamentos que se coadunem com esses valores.

A cidadania corporativa visa a desenvolver nos colaboradores os valores, as tradições e as

crenças, além da cultura organizacional, fortalecendo os vínculos daqueles com a empresa.

A estrutura contextual busca inserir todos os colaboradores no contexto no qual a empresa

está inserida, dando aos mesmos uma noção de seus negócios, quais são seus clientes e

fornecedores principais, concorrentes, as melhores práticas do mercado e como caminham

seus resultados.

O terceiro “c” busca oferecer treinamento nas várias competências básicas necessárias

para o bom desempenho da organização. Tais competências já foram citadas acima e

compreendem técnicas de aprender a aprender, técnicas de comunicação e colaboração,

técnicas de raciocínio criativo e resolução de problemas, conhecimento tecnológico e de

negócios globais, além de desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da própria

carreira.

4. Treinar a cadeia de valor.

Para ser eficaz, o treinamento deve ser amplo, ou seja, atingir a todos os membros da

cadeia de valor como clientes, fornecedores de produtos, fornecedores de serviços

terceirizados, além das escolas locais, faculdades e universidades para que possam oferecer os

colaboradores de amanhã já mais adequados às necessidades da empresa.

Meister (1999, p.43) afirma que se todos os membros vitais da cadeia tiverem

conhecimento da visão, dos valores, missão e metas de qualidade da empresa, assim como de

cada competência que sustenta sua vantagem competitiva, a mesma estará mais bem

preparada para atingir seus objetivos empresariais.

5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de

desenvolvimento da aprendizagem.

O treinamento, no passado, era, quase sempre, conduzido por um instrutor em uma sala de

aula, sendo que essa forma ainda subsiste dentro das universidades corporativas que utilizam

outros métodos como, por exemplo, o aprendizado individualizado, fazendo uso das novas

tecnologias como internet, intranet, multimídia e satélite, dentre outros.

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Dentro da filosofia de aprendizagem das universidades corporativas, a simples

transferência de novas informações não é o principal objetivo, mas, sim a sua transformação

em um laboratório de aprendizagem que sirva a toda a cadeia de valor. O treinamento busca

saber como os outros melhoraram sua produtividade, seja dentro da própria organização ou

nas melhores práticas das empresas que inovam. Um fator de diferenciação muito forte entre o

treinamento nas universidades corporativas e aquele do passado está justamente na busca por

novos métodos de aprendizado presente nas universidades corporativas.

No passado a ênfase era colocada em elaborar e apresentar programas de treinamento

conduzidos por instrutores dentro de uma sala de aula. Agora a ênfase se deslocou para a

busca do aprendizado individual, usando métodos disponibilizados pelas novas tecnologias

como a internet, intranet, multimídia e reuniões via satélite. O que se busca continuamente é

achar maneiras de a organização como um todo aprender continuamente.

6. Encorajar o envolvimento dos líderes com o aprendizado, inclusive como facilitadores.

Os centros de T&D identificam uma necessidade de treinamento, contratam os instrutores

que na maioria das vezes são externos e professores que demonstram baixo grau de interação

com a realidade da organização e seu negócio. Esses professores chegam, dão os treinamentos

solicitados e vão embora. As empresas que adotaram universidade corporativa estão mudando

essa realidade, passando a recrutar seus instrutores dentro dos quadros de gerentes de nível

médio e superior. Esses gerentes passam por um rigoroso processo de treinamento para se

tornarem instrutores. Esse processo melhora suas qualificações como facilitadores na

aprendizagem de todos os colaboradores e também suas atuações como gerentes de grupos. O

comprometimento desses instrutores internos vai desde a identificação das competências

necessárias, passa pelo desenho e formatação dos programas e chega à aplicação das teorias e

geração efetiva da aprendizagem dos empregados. Essa modelagem dos papéis dos gerentes

instrutores promove a cultura da aprendizagem contínua e favorece a mudança da

organização.

7. Passar da alocação corporativa para a fonte de recursos próprios.

Quando são criadas, dificilmente as universidades corporativas adotam de imediato esse

modelo de prestadora de serviços para clientes internos da organização, mas na medida em

que amadurecem elas passam a obter recursos via remuneração por serviços prestados. Na

medida em que vão comprovando seu valor, torna-se natural que passem a cobrar por seus

serviços, sempre tendo como foco o cliente.

Meister (1999, p. 52) afirma que um número cada vez maior de gerentes de nível sênior

está comprometido com um modelo de fonte de recursos que exige que as universidades

corporativas reflitam em um elo, guiado pelo mercado, entre os serviços prestados e as

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necessidades dos clientes. Essa estratégia de financiamento via pagamento por serviços

requer das unidades de negócio a remuneração pelos serviços das universidades

corporativas em lugar de alocar esse valor entre as despesas indiretas da corporação,

8. Assumir um foco global no desenvolvimento de programas de aprendizagem.

A universidade corporativa deve desempenhar o importante papel de oferecer aos

colaboradores da organização o conhecimento do mundo empresarial globalizado, buscando

apresentar as melhores práticas de várias partes do mundo, introduzindo os líderes nas várias

realidades globais e promovendo a troca de experiências que enriqueçam toda a cadeia de

valor. A universidade corporativa deve criar programas de aprendizagem que incluam viagens

de executivos para outros países, workshops sobre globalização e experiências locais para que

os demais gerentes da empresa possam ser treinados posteriormente e assim a organização

passe a pensar de forma globalizada.

9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e dos investimentos

Infere-se que medir o impacto dos serviços prestados pela universidade corporativa nos

resultados da empresa é um grande desafio. Ainda neste trabalho discutir-se-ão algumas

métricas adotadas pelas universidades corporativas, mas o que se deve buscar efetivamente é

tentar identificar a contribuição de um investimento em educação para que seja cumprida uma

estratégia empresarial.

Eboli (2004), discutindo o tema, afirma que é de fundamental importância avaliar quanto

realmente o negócio foi beneficiado pelo treinamento. Segundo a autora, o desafio de tornar

os investimentos em programas educacionais economicamente viáveis exige um grande

esforço da empresa.

Meister (1999, p.56) afirma que [...] os gerentes das universidades corporativas devem

fazer a si próprios três perguntas quando começam a desenvolver um sistema de avaliação: (1)

que impacto provocamos no nosso capital humano em termos de manutenção, satisfação e

inovação dos funcionários? (2) que impacto provocamos em nossos clientes internos e

externos em termos de manutenção, satisfação e metas empresariais atingidas? (3) que

impacto provocamos em termos de estratégias e metas empresariais atingidas?

Para responder as perguntas acima é preciso mais do que efetuar levantamentos de curto

ou médio prazo (seis ou nove meses) depois de concluído o treinamento, mas torna-se

necessário acompanhar o treinado por até cinco anos e entender qual foi a contribuição que o

mesmo deu para a organização. A autora afirma que a meta é avaliar o resultado da

experiência de aprendizagem.

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10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em

novos mercados

O último princípio organizador da criação de uma universidade corporativa é o uso

da universidade para obter uma vantagem competitiva externa e possibilitar que a empresa

entre em novos mercados, viabilizando novos negócios. Uma outra forma de usar a

universidade corporativa para obter uma vantagem competitiva é tornar-se consultora para

seus clientes através da educação da cadeia de valor.

Meister (1999, p.58) afirma que a GE está usando as técnicas desenvolvidas em

Crotonville, como workouts e seminários sobre gerenciamento da cadeia de fornecimento,

para posicionar-se como consultora em produtividade para seus clientes. Essa estratégia de

entrar em novos mercados e obter novos clientes através da educação está sendo

implementada por causa da insatisfação apresentada por muitos mercados da GE devido a

índices de crescimento da economia de apenas um dígito.

As empresas estão aplicando os princípios acima colocados para criar um sistema de

aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e trabalha com novos processos e

soluções. Meister (1999, p.59) considera que as empresas que aplicam os princípios evidentes

nas universidades corporativas estão olhando além dos programas de educação de

funcionários, à procura de uma população-alvo – os funcionários internos – e criando sistemas

de aprendizagem que reúnem toda a cadeia de valor em busca do constante aperfeiçoamento.

Nas próximas seções passar-se-á a uma discussão acerca das estratégias, práticas métricas

e resultados das universidades corporativas.

2.2.2 Estratégias da universidade corporativa

Algumas universidades corporativas resultaram da reestruturação da função educação na

organização. Meister (1999, p.62) afirma que depois que a cúpula administrativa resolve criar um

papel mais significativo para a aprendizagem, dez componentes fundamentais serão necessários

para o sucesso na construção de uma universidade corporativa, a saber: criar um órgão

controlador, elaborar uma visão/missão, recomendar o alcance e a estratégia das fontes de

receitas, criar uma organização, identificar os interessados e suas necessidades, desenvolver

produtos e serviços, selecionar parceiros de aprendizagem, esboçar uma estratégia de tecnologia,

instituir um sistema de avaliação e finalmente comunicar a visão, os produtos e o programa para

toda a organização e para fora dela.

Passar-se-á a refletir rapidamente sobre cada um dos componentes acima citados:

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• Criar um órgão controlador

A estrutura de controle mais adequada é a que vincula as estratégias empresariais ao

projeto e desenvolvimento de soluções de aprendizagem. A criação de uma universidade

corporativa precisa reunir o apoio da alta cúpula da empresa mais os gerentes médios, pois sem a

coalizão de todos em torno do projeto dificilmente ele obterá sucesso. Esta coalizão refere-se à

criação de um sistema adequado de controle, no qual todos os gerentes se reúnam com o principal

responsável e mentor do projeto para que se crie uma visão compartilhada da universidade

corporativa. Quatro são os papéis-chave em que se baseia o sistema de controle:

1. Identificar e priorizar as necessidades atuais de aprendizagem e futuras;

2. Vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais;

3. Assegurar projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação consistentes;

4. Oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem.

O último papel diz respeito à qual é a filosofia da empresa em relação à aprendizagem,

quem deverá participar do processo? Por quantos dias no ano? Em qual horário, no de

trabalho ou em casa? A empresa desenvolverá uma cultura de aprendizagem contínua?

• Elaborar uma visão

A coesão dos membros do conselho possibilita o desenvolvimento de um quadro de

futuro relativamente fácil de comunicar e causa uma impressão duradoura em todas as partes

interessadas, permitindo que surja uma universidade corporativa de sucesso. Muitas vezes o

primeiro esboço vem do líder da equipe encarregada de criar e lançar a UC, mas o conselho

controlador, assumindo e trabalhando nele durante algum tempo, faz surgir algo melhor. A visão

deve ser inspiradora, de fácil memorização, confiável e concisa e o ideal é que seja fruto de um

esforço de toda a equipe.

• Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de receitas

Inicialmente é preciso que se defina o que a UC pretende alcançar, quais as pessoas a

serem atendidas, além dos cursos e programas a serem implementados. A UC deve ser agente

de mudança, atuando em toda a cadeia de valor da organização ou, no mínimo, englobar

colaboradores, clientes e fornecedores, comunicando-lhes suas estratégias. É preciso atuar

como veículo de comunicação para disseminar a visão corporativa, sem se esquecer do

aprimoramento da força de trabalho.

36

36

Após essas definições iniciais resta buscar as verbas necessárias ao seu pleno

funcionamento. Elas podem vir do orçamento da organização, das unidades de negócios

através da cobrança por serviços prestados ou de taxas cobradas de clientes e fornecedores

pelo licenciamento de treinamento para os mesmos.

• Criar uma organização

A questão que se apresenta na criação de uma universidade corporativa é saber quais

funções devem ser centralizadas e quais devem ser descentralizadas. A resposta passa

necessariamente por custos e eficiência do processo. Algumas são centralizadas com o intuito de

reduzir custos e aumentar a eficiência, enquanto outras são mantidas próximas do cliente, no caso

de fazer mais sentido que elas fiquem lá. Há que se buscar sempre manter o vínculo entre a

aprendizagem dos colaboradores e as metas da empresa.

Percebe-se uma tendência em centralizar funções estratégicas como planejamento,

desenvolvimento e administração dos programas, além de marketing e avaliação, mantendo os

processos de aprendizagem para os locais ou regiões onde estão os treinandos.

• Identificar os interessados e suas necessidades

Um dos principais diferenciais entre um departamento tradicional de T&D e a UC é

a amplitude do público-alvo, pois a universidade corporativa atende toda a cadeia de valor e

não só os empregados, mas também fornecedores e clientes, além dos parceiros.

Após a definição do público-alvo, resta identificar as necessidades dos clientes e

focar naquelas que darão maior projeção à universidade corporativa. Não se pode perder de

vista os objetivos empresariais, as competências necessárias frente às existentes na

organização e as lacunas percebidas para que se busque através do treinamento e aquisição do

conhecimento, vencer os “gaps” de conhecimento atuais e futuros com o intuito de perpetuar a

empresa.

• Desenvolver produtos e serviços

Ao delimitar as qualificações, o conhecimento e as competências a serem exigidas

no futuro pela empresa, a próxima tarefa da UC será desenvolver um modelo de soluções de

aprendizagem.

Meister (1999) cita o caso do Institute of Learning, do Banco de Montreal que tem

como missão tornar-se uma instituição de aprendizagem de altíssima qualidade e uma

empresa de serviços dedicada a ajudar os clientes a atingir um desempenho excepcional. A

37

37

estratégia adotada é oferecer, além dos cursos tradicionais de treinamento nas técnicas

bancárias mais básicas, soluções de desempenhos abrangentes e totalmente integradas.

• Selecionar parceiros de aprendizagem

Criado o modelo de aprendizagem, a próxima etapa será selecionar os parceiros, que

vão desde fornecedores de treinamento, consultores e instituições de educação superior e até

empresas de educação com fins lucrativos.

Há que se ressaltar que, diante da necessidade de treinamento constante da força de

trabalho, as universidades corporativas estão buscando parcerias com as universidades

tradicionais e com os mais diversos parceiros, sempre buscando aliar o atingimento das metas

organizacionais com as necessidades de aprendizagem dos colaboradores.

• Esboçar uma estratégia de tecnologia

Como treinar o maior número de pessoas com os menores custos e com uma

freqüência adequada e ao mesmo tempo acompanhar os resultados? Não há como

desconsiderar as novas tecnologias e isso deve ser feito logo no início do projeto de

implantação da UC. È importante também selecionar dentro das tecnologias disponíveis

aquelas que podem facilitar a distribuição da aprendizagem por toda a organização.

• Criar um sistema de avaliação

O principal objetivo de uma universidade corporativa é institucionalizar uma cultura

de aprendizagem organizacional contínua, buscando atingir todas as metas empresariais. Um

gerente tradicional de T&D normalmente avalia seus programas através de, por exemplo, o

número de horas de treinamento em um determinado ano. Isso serve para medir apenas o

investimento em treinamento e não o seu resultado.

O resultado do investimento em treinamento deve ser medido ao longo do tempo

através de um acompanhamento dos treinados no desempenho de suas tarefas, sempre

considerando os objetivos empresariais. Podem ser estabelecidos critérios de avaliação como,

por exemplo, melhoria na qualidade dos produtos, dos processos organizacionais, lançamento

de novos produtos e até a maior participação no mercado.

• Comunicar a visão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela:

Um dos maiores problemas enfrentados pelas organizações é a dificuldade de

divulgar os produtos e programas, comunicar a visão e o que se pretende ao adotar uma

universidade corporativa, além do seu papel dentro da organização e fora dela.

38

38

Meister (1999) sugere que o reitor da universidade corporativa deve considerar o

seguinte para promovê-la em toda a organização:

• Os membros do conselho devem ser os primeiros alvos da comunicação.

• Criar veículos marcantes de comunicação. Significa criar um símbolo que

comunique rapidamente o benefício motivador que só a universidade corporativa

pode proporcionar.

• Desenvolver veículos audaciosos de comunicação: para além do catálogo

tradicional, do boletim informativo e do anúncio via e-mail, incluindo programas de

marketing em grande escala.

• Divulgar o sucesso da universidade corporativa tem a ver tanto com clientes

internos como com participantes externos: os públicos-alvos são compostos pelas

diferentes linhas de negócios como empregados, clientes, fornecedores e parceiros.

Passar-se-á a discussão acerca das práticas de universidade corporativa.

2.2.3 Práticas da universidade corporativa

Segundo Eboli (2004) treinamento, desenvolvimento e educação continuada ganharam

força em relação às demais práticas de gestão empresarial. Líderes de empresas brasileiras que

buscam atingir e consolidar padrões superiores de competitividade constataram, através de

experiências bem sucedidas, que a educação gera competência, que é capaz de promover uma

maior competitividade.

A estratégia de educação corporativa no Brasil é recente. Bayma (2004) corrobora com

esta afirmativa ao dizer que o conceito de educação corporativa no Brasil começou na década de

90, tendo em vista a grande pressão sofrida pelas organizações pelo advento de um mercado cada

vez mais globalizado, no sentido de busca de qualificação de seus colaboradores com o intuito de

criarem um diferencial competitivo.

De acordo com Bayma (2004, p.92), no ano de 2004 existiam aproximadamente cem

organizações atuando no Brasil, tanto públicas quanto privadas, que já implementaram sistemas

educacionais compatíveis com os princípios e práticas das universidades corporativas. Alguns

exemplos de sucesso são: Accor, Banco do Brasil, BankBoston, CVRD – Companhia Vale do Rio

Doce, Petrobrás, Fiat, Embratel, Leader Magazine, Telemig Celular, Unimed, dentre outras.

39

39

Eboli (2004) cita como exemplos de experiências bem sucedidas de universidades

corporativas no Brasil as seguintes: UNISESI – Universidade Virtual do Sesi; Universidade

Corporativa da Paraíba (UCIP), fundada em 2003 com os objetivos de executar programas e

projetos de implantação de serviços de educação e formação de novos talentos humanos para

atuarem no sistema produtivo da Paraíba e Região Nordeste; Universidade de Alimentos do

Paraná (UAL), um projeto de parceria entre a Kraft Foods Brasil com o governo do Estado do

Paraná, a Prefeitura de Curitiba, a PUC/PR (Pontifícia Universidade Católica do Paraná) e o

SENAI Paraná que já qualificou mais de três mil novos profissionais para atuação na indústria de

alimentos da região.

Segundo a autora, todas as experiências citadas apresentam os seguintes objetivos

comuns: desenvolver as competências críticas com o objetivo de melhorar o padrão de

desempenho do setor de atividade, formar profissionais competentes para incrementar o sucesso

do setor e das empresas componentes da cadeia produtiva, além de ser um pólo de irradiação de

conhecimentos; propagar crenças e valores do setor de atividade e de seu ambiente de negócios e

aumentar o valor de mercado das categorias profissionais envolvidas no processo.

Mundim & Ricardo (2004, p. 139 e 140) apresentam a Leader Magazine como referência

em termos de práticas de educação corporativa no Brasil. As autoras enumeram algumas práticas

bem sucedidas da ELEVAR (Escola Leader de Varejo): Segundo pesquisa em seu “site”,

corroborando com as autoras, a Leader Magazine percebeu que o grande coadjuvante da sua

inovação está em um dos ativos intangíveis da organização – o ser humano. Descobriu também

que não adiantava ter as metas, as intenções e a missão da empresa somente na cabeça de seus

dirigentes. Percebeu que era preciso disseminar toda a base de conhecimento existente na empresa

para seus 1700 colaboradores.

A partir dessas premissas, a empresa decidiu investir em uma estratégia que garantisse a

gestão do conhecimento, a motivação dos empregados, a educação corporativa, a eficácia de seus

processos e o desenvolvimento organizacional. Decidiram criar, então, a universidade corporativa

da Leader Magazine com o nome de Escola Leader de Varejo (ELEVAR), que reúne em seus

quadros de instrutores empregados da empresa.

As propostas da ELEVAR são: (1) tornar coletivo o conhecimento que estrategicamente

deve ser de todos; (2) descobrir novos talentos e (3) aumentar a competência das pessoas para

gerenciar suas rotinas e as suas vidas pessoais;

Os resultados são visíveis e, segundo a própria empresa afirma, são os seguintes:

40

40

• Aumento do nível de entendimento nos diálogos entre a alta e a média

gestão da empresa;

• Comprometimento com os resultados observado em todo o corpo funcional

da Leader Magazine;

• Criação de novos conceitos, novos conhecimentos, novos serviços e novos

produtos;

• Implantação do sistema de sugestões apresentadas a partir de discussões

em salas de aula.

Além das práticas citadas, existem ainda projetos desenvolvidos pela empresa que

buscam seguir a seguinte estrutura: programas de qualificação técnica e atualização como o curso

de formação de facilitadores e instrutores, programas de trainee, de desenvolvimento do corpo

gerencial, além de bibliotecas e videoteca.

Passar-se-á a breve discussão acerca das métricas e resultados com a adoção da prática

de universidade corporativa.

2.2.4 Métricas e resultados

Meister (1999, p. 55) ensina como tratar adequadamente um sistema de avaliação dos

resultados e dos investimentos em educação corporativa. A autora afirma que se deve deixar de

lado a medida dos investimentos na educação dos funcionários – horas aula, número de alunos por

ano – e partir para a medida dos resultados como a contribuição de um investimento em educação

para que seja cumprida uma estratégia da empresa.

Essa perspectiva implica em fazer acompanhamento dos empregados treinados/educados

durante até cinco anos e procurar entender qual foi a contribuição deles para a organização. O

objetivo deve ser identificar e analisar o resultado da experiência de aprendizagem para os

objetivos organizacionais.

Meister (1999, p.57) descreve um modelo de avaliação da empresa Skandia, maior

empresa de seguros e serviços financeiros da Escandinávia. O modelo trata de fatores

determinantes de sucesso que são agrupados em cinco áreas distintas de foco: financeiro, cliente,

processo, renovação e desenvolvimento e ser humano. A autora cita alguns exemplos de métricas

e indicadores usados pela empresa em cada um dos focos:

41

41

Foco financeiro:

1. Total do ativo

2. Total do ativo/funcionários

3. Receita de novos negócios

4. Receita/funcionários

Foco no cliente:

1. Participação no mercado

2. Vendas anuais/cliente

3. Duração média do relacionamento com o cliente

4. Índice de clientes satisfeitos

Foco no processo

1. Despesas administrativas/total receita

2. Contratos preenchidos sem erro

3. Meta de qualidade corporativa

Foco na renovação e no desenvolvimento

1. Índice de funcionários satisfeitos

2. Despesas de treinamento/funcionários

3. Despesas de treinamento/despesas administrativas

4. Investimento educacional/cliente

Foco no ser humano

1. Rotatividade de funcionários

2. Média de anos de serviço na empresa

3. Tempo de treinamento (dias/ano)

4. Conhecimento de tecnologia da informação por parte dos funcionários

Percebe-se, pelo exemplo citado pela autora, que as métricas indicadas não revelam

necessariamente uma relação de causa e efeito. Elas induzem a que se faça sempre uma análise

quali-quantitativa, pois não se pode medir simplesmente o investimento feito em educação

42

42

corporativa através de indicadores quantitativos como horas/aula por ano, número de

treinados/ano ou percentual da receita investida em treinamento.

O investimento em universidade corporativa deve ser justificado pelo acréscimo de

conhecimento organizacional produzido, capaz de gerar novos produtos e interferir positivamente

nos processos da empresa, contribuindo para o atingimento das metas da organização.

Ao final do presente trabalho, pretende-se identificar quais métricas são adotadas pela

UC em estudo, focando não só as métricas quantitativas como, por exemplo, número de

funcionários atendidos ou número de horas treinamento por funcionário por ano, dentre outras,

mas principalmente, verificar, na percepção dos principais gestores se a UC serve ao propósito de

potencializar e usar adequadamente o capital intelectual da empresa. Verificar se a UC serve ao

propósito de despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade pelo seu

processo de autodesenvolvimento. Quer, ainda, o presente trabalho investigar se a UC fornece

oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes

da organização.

No próximo capítulo proceder-se-á a discussão acerca da estratégia metodológica adotada

para o desenvolvimento da presente pesquisa.

43

43

3 Metodologia

3.1 Tipo de pesquisa

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, será adotada neste trabalho a

pesquisa qualitativa. Richardson (1989, p.9) afirma que a pesquisa qualitativa permite analisar

aspectos subjetivos, como percepções, compreensão do contexto da organização e dinâmica das

interações grupais através de seus significados para as pessoas. Este autor afirma, ainda que a

pesquisa qualitativa é “adequada para entender a natureza de um fenômeno social”. Neste caso,

não se pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas, mas sim entender um

fenômeno social, estudando suas complexidades.

Patton (1986) considera que a principal característica das pesquisas qualitativas é o fato

de que elas seguem a tradição “compreensiva” ou interpretativa. Isto significa que elas partem do

pressuposto de que as pessoas agem em função de suas crenças, percepções, sentimentos e valores

e que seu comportamento tem sempre um sentido a ser desvelado. Essa posição justifica a escolha

deste tipo de pesquisa para se buscar a compreensão do significado da percepção que os gestores

têm da Universidade corporativa que está sendo estudada.

Quanto aos fins, a pesquisa a ser desenvolvida será descritiva. Vergara (2004) afirma que

a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado

fenômeno. Pode também estabelecer relações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem

compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

Segundo Triviños (1987, p.110), a pesquisa descritiva tem como foco essencial o desejo

de conhecer a comunidade, seus traços característicos, seus problemas, seus gestores, sua

preparação para o trabalho, seus valores. Ainda segundo esse autor, o estudo descritivo pretende

descrever “com exatidão” os fatos e fenômenos de determinada realidade.

Quanto aos meios, esta pesquisa consistiu na realização de estudo de caso único do tipo

histórico-organizacional da universidade corporativa da Caixa. Segundo Yin (2001, p.24), o

estudo de caso é adequado quando se pretende investigar o como e o porquê de um conjunto de

eventos contemporâneos. Becker (1999) afirma que o estudo de caso possibilita observar,

descrever e explorar aspectos de uma realidade.

Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o

fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A investigação em estudo de caso enfrenta

uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos

44

44

de dados e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando

convergir em um formato de triângulo, (YIN, 2001, p.32).

Yin (2001), apud Alvarenga Neto (2005) afirma que cinco são os componentes

especialmente importantes quando se trata de um projeto de pesquisa orientado pela estratégia de

estudo de caso, a saber: (1) as questões de estudo, (2) suas proposições ou pressupostos, (3)

unidade de análise, (4) lógica que une os dados às proposições e (5) critérios para interpretação

das descobertas. Yin (2001) afirma que o estado atual da ciência não fornece orientação detalhada

acerca dos componentes (4) e (5), respectivamente a lógica que une os dados às proposições e

critérios para interpretação das descobertas.

Yin (2001) afirma ainda que três aspectos devem ser utilizados para um trabalho de

pesquisa semelhante ao presente estudo, a saber: (1) a validade do construto, pela utilização de

várias fontes de evidências – análise e pesquisa documental, arquivos, entrevistas e observação

direta, além do estabelecimento do encadeamento de evidências; (2) a validade externa, pela

utilização da lógica de replicação em estudos de casos múltiplos, endereçando as questões acerca

de se saber se as descobertas de um estudo de caso são generalizáveis além do estudo de caso em

foco, e (3) confiabilidade, pela demonstração de que as operações do estudo – como os

procedimentos da coleta de dados – podem ser repetidas apresentando os mesmos resultados.

A unidade de análise desta pesquisa será a universidade corporativa da Caixa e os

sujeitos investigados serão gestores selecionados com base em intencionalidade e em

acessibilidade.

Utilizar-se-ão como instrumento de coleta de dados documentos relacionados à

Universidade corporativa e entrevistas semi-estruturadas com pessoas consideradas em uma

estrutura tripartite: membros da alta direção, gestores do projeto universidade corporativa e

gestores do nível tático.

Segundo Alvarenga Neto (2005), para o trabalho de coleta de dados, sugere-se a

utilização de várias fontes de evidências e, especificamente para estudo de caso, tais evidências

podem vir de seis fontes: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,

observação participante e artefatos físicos. Yin (2001) afirma que a utilização de evidências

provenientes de duas ou mais fontes, que convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos ou

descobertas, aumenta substancialmente a qualidade de estudos de casos. Para a presente pesquisa,

optou-se pelas seguintes fontes de evidências; documentação, registros em arquivos e entrevistas

semi-estruturadas.

Alvarenga Neto (2005), ao dissertar sobre o assunto, clarifica os conceitos, afirmando:

45

45

• Documentação: para estudos de casos, o uso mais importante de documentos é

corroborar e valorizar as evidências oriundas de outras fontes [...].

• Registros em arquivos: geralmente em forma computadorizada/eletrônica, como

registros de serviços, registros organizacionais (tabelas, orçamentos, organogramas e

outros), listas de nomes, registros pessoais dentre outros;

• Entrevistas: segundo vários autores (TRIVIÑOS, 1987; YIN, 20012), apud

(ALVARENGA NETO, 2005) a entrevista é uma das mais importantes fontes de

informação para um estudo de caso. As entrevistas podem assumir diversas formas, como

a entrevista espontânea ou totalmente desestruturada, a entrevista focal e a entrevista de

grupo de enfoque e até mesmo entrevistas estruturadas.

A técnica de entrevista adotada para o presente trabalho foi a entrevista semi-estruturada

com gestores nos níveis estratégico e tático da empresa objeto de estudo e gestores da

Universidade Corporativa.

Triviños (1987) afirma que a entrevista semi-estruturada, para alguns tipos de pesquisa

qualitativa, é um dos principais meios disponíveis para que o investigador realize a coleta de

dados. O autor acredita que aquela, ao mesmo tempo em que valoriza a presença do investigador,

oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante disponha de liberdade e

espontaneidade necessárias para enriquecer a investigação.

A entrevista semi-estruturada será utilizada para se obter a percepção dos gestores acerca

da UC. Entrevista semi-estruturada, em geral, é aquela que parte de certos questionamentos

básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem

amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se

recebem as respostas do informante, (TRIVINOS, 1987, p.146).

Ainda segundo esse autor, as perguntas fundamentais que constituem a entrevista semi-

estruturada, no enfoque qualitativo, são resultados não só da teoria que alimenta a ação do

investigador, mas também de toda a informação que ele já recolheu sobre o fenômeno social que

interessa. Nesta perspectiva, os sujeitos a serem entrevistados são gestores da Caixa nos níveis

estratégico (alta gestão da Caixa e Universidade Corporativa Caixa) e tático. As questões que

orientarão a entrevista semi-estruturada constam do anexo 1.

A partir do referencial teórico, criaram-se as categorias de análise. Alvarenga Neto (2005),

afirma que a pesquisa quantitativa lida com variáveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida com

categorias de análise. Continua o mesmo autor afirmando que a palavra categoria refere-se, de

maneira geral, a um conceito que abrange elementos com características comuns ou que se

2 TRIVINOS, A.N.S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman, 2001. 3ª ed. 212 págs.

46

46

relacionam entre si e são empregados para estabelecer classificações. A intenção ao se estabelecer

categorias é a de agrupar elementos, idéias e expressões em torno de conceitos capazes de

sintetizar a análise dos estudos de casos selecionados. Optou-se pela criação de cinco categorias

de análise, buscando coerência com os objetivos propostos.

A pesquisa de campo foi realizada na Caixa Econômica Federal, empresa pública de

grande porte, do setor financeiro, no período compreendido entre os dias 11 de julho de 2007 a 01

de agosto de 2007, nas cidades de Brasília, Belo Horizonte, MG e Divinópolis, MG. Ao todo

foram realizadas seis entrevistas, sendo duas não gravadas por solicitação dos entrevistados que

alegaram uma grande dificuldade momentânea em vista das mudanças implementadas pela Caixa

Econômica Federal, que adotou um novo modelo de gestão e está em fase de implantação do

mesmo. As entrevistas não gravadas foram respondidas via e-mail e todas as dúvidas, sanadas via

telefone e mensagens subseqüentes. Todos os entrevistados autorizaram a publicação de suas

falas, inclusive com a indicação do entrevistado, caso necessário.

As entrevistas adicionais, via e-mail ou telefone, foram motivadas durante a coleta de

dados, pela necessidade de aprofundar questões indefinidas na entrevista inicial, dirimir dúvidas

surgidas com a consulta aos documentos, ou com o intuito de enriquecer a presente pesquisa. As

entrevistas semi-estruturadas resultaram em 49 páginas de transcrições e aproximadamente três

horas e quarenta minutos de gravação.

Utilizou-se, ainda, da técnica de pesquisa documental, onde se buscou corroborar com a

lógica de fontes múltiplas de evidência. Foram analisados documentos em papel e eletrônicos dos

mais diversos formatos, a saber: documentos de software “Microsoft Office” documentos do

“adobe acrobat”, páginas de intranet, de internet, em sites e links pertinentes e mensagens de

correio eletrônico. Foram coletados e analisados cerca de 140 páginas de documentos, resultando

em um total de 189 páginas entre entrevistas transcritas e documentos coletados.

Seguindo os passos de redução de dados e análise propostos por Miles & Hubermann

(1984), a primeira redução de dados resultou em cinco matrizes ou tabelas de redução, baseadas

nas cinco categorias analíticas, conforme se vê no anexo 2. Na segunda e última redução,

obtiveram-se cinco matrizes finais de redução, constantes do corpo da presente pesquisa

No quadro 2 adiante, segue a relação de documentos analisados:

47

47

Quadro 2 – total de documentos eletrônicos e físicos analisados

Documentos

eletrônicos e físicos

Número de

documentos

Número de páginas

ou slides

Tipo

Word

3

3

Documentos da

intranet Caixa

Excel

2

51

Planilhas de

métricas

Acrobat

5

86

MN e Balanço social

2005

Total de documentos

físicos

10

140

Documentos

descartados

1

26

Fonte: desenvolvido pelo autor

Foram necessários dois ciclos de processos de redução para a incorporação dos dados

coletados na pesquisa de campo ao corpo do presente trabalho, conforme se vê no quadro 3

abaixo.

Quadro 3 – Processos de redução – análise de dados da pesquisa de campo

Processos de redução Quantidade de páginas

Número de páginas originais

antes do processo de

redução (documentos e

entrevistas transcritas)

189

Número de páginas após o

primeiro processo de

redução (documentos e

entrevistas transcritas)

20

Número de páginas após

segundo processo de

5

48

48

redução (documentos e

entrevistas transcritas)

Fonte: desenvolvido pelo autor

3.2 Forma de análise e interpretação dos dados da pesquisa

Para a análise dos dados da pesquisa, optou-se pela proposta de Miles & Huberman

(1984)3, apud Alvarenga Neto (2005), que sugere que a análise qualitativa consiste de três fluxos

concomitantes de atividades: (1) redução de dados (“data reduction”), (2) display, exposição ou

exibição de dados (“data display”) e (3) verificação/conclusões com base em inferência a partir de

evidências ou premissas (“conclusion drawing/verification”)

O mesmo autor continua a descrição, afirmando que os três fluxos são elucidados pelas

citações abaixo:

[...]a redução de dados refere-se ao processo de seleção concentração/convergência focalização, simplificação, sumarização/redução transformação dos dados brutos que aparecem nas anotações manuscritas da pesquisa de campo. [...] a redução de dados não é algo separado da análise, ela é parte da análise. [...] (MILES & HUBERMAN, 1984) apud (ALVARENGA NETO, 2005).

[...] nós definimos a exibição de dados como uma “montagem” organizada de informações que permitam a tomada de ações e conclusões com base em inferências a partir de evidências ou premissas. [...] nós nos convencemos que melhores “displays” constituem-se na mais considerável rota para a validação da análise qualitativa. [...] (MILES & HUBERMAN, 1984), apud (ALVARENGA NETO, 2005).

[...] a terceira corrente da atividade de análise é a verificação e a conclusão com base em inferência a partir de evidências ou premissas. Desde o início da coleta de dados, o analista qualitativo começa a decidir quais coisas significam, está percebendo regularidades, padrões, explicações, possíveis configurações, fluxos casuais e proposições. O pesquisador competente mantém essas conclusões com indiferença, mantendo a abertura e o ceticismo, mas as conclusões já estão lá, sem forma e vagas em um primeiro momento, então crescentemente explícitas e fundamentadas, para usar o termo clássico de Glaser & Strauss (1967).” (MILES & HUBERMAN, 1984), apud (ALVARENGA NETO, 2005).

O QUADRO 4 compara as fontes de evidências escolhidas para a presente pesquisa,

salientando seus pontos fortes e fracos:

3 MILES, M. B., HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis: an expended sourcebook, Thousand Oaks, California, 1984. Sage.

49

49

Quadro 4

Fontes de Evidências – pontos fortes e pontos fracos

Fontes de Evidências Pontos fortes Pontos fracos

Documentação • Estável – pode

ser revisitada inúmeras

vezes;

• Discreta – não

foi criada como

resultado do estudo de

caso;

• exata – contém

nomes, referências e

detalhes exatos de um

evento;

• ampla

cobertura – longo

espaço de tempo,

muitos eventos e

ambientes distintos.

• capacidade de

recuperação pode ser

baixa;

• seletividade

tendenciosa, se a

coleta não estiver

completa;

• relato de visões

tendenciosas– reflete

as idéias pré-

concebidas

(desconhecidas) do

autor;

• acesso: pode

ser deliberadamente

negado

Registros em Arquivos • (os mesmos

mencionados para

documentação);

• Precisos e

quantitativos

• (os mesmos

mencionados para

documentação);

• Acessibilidade

aos locais graças a

razões particulares.

Entrevistas • Direcionadas –

enfocam diretamente o

tópico do estudo de

caso;

• Perspectivas –

fornecem inferências

causais percebidas.

• visão

tendenciosa devido a

questões mal

elaboradas;

• respostas

tendenciosas;

• ocorrem

imprecisões devido à

memória fraca do

50

50

entrevistado;

• reflexibilidade:

o entrevistado dá ao

entrevistador o que ele

quer ouvir.

Fonte: Adaptado de ALVARENGA NETO (2005)

A proposta de modelo de análise utilizado na presente pesquisa é apresentada no

quadro 5 adiante:

QUADRO 5

Modelo de análise

Categorias de análise

1) Organização – características –

missão, visão, valores, faturamento,

número de funcionários, portfólio de,

produtos e serviços, dentre outros

2)Motivadores para adoção de UC e

expectativas em relação a ela

3) U.C.: conceitos, estratégias e objetivos. Produtos e serviços oferecidos

4) Métricas e indicadores de desempenho

utilizados – (e.g., no. de cursos ofertados,

% receita gasta em treinamento, avaliação

de resultados comerciais, concluintes/ano, criação de clima favorável,

melhoria do clima interno, dentre outros)

5)Resultados alcançados relatados;

Impactos na construção da educação corporativa.

6) Cenários – dificuldades, obstáculos e planos para o futuro.

Fonte: adaptado de Alvarenga Neto (2005)

51

51

4. Análise e discussão dos resultados da pesquisa

Foi feita uma entrevista inicial como pré-teste com o objetivo de testar os instrumentos

de coleta de dados. Durante as entrevistas, alguns entrevistados ficavam pensativos por alguns

momentos diante de algumas questões e o entrevistador, sempre que necessário, procurou

clarificar as questões de forma a obter as respostas do ponto de vista do entrevistado, evitando-se

influenciar e direcionar suas respostas, o que possibilitou as conclusões e favoreceu o surgimento

de questões para futuros estudos.

O quadro 6 apresenta, de forma resumida, as fontes de coleta de dados e as

características da organização investigada.

Quadro 6 – Fontes de coleta de dados e características da organização

1) Fontes de coleta de dados

a. entrevistas semi-estruturadas – cargo, função que ocupa na empresa – (média de

duração: 00:55 horas)

b. pesquisa documental – documentos físicos e arquivos eletrônicos – tipos – quantidades

de documentos analisados

c. locais da pesquisa de campo – datas da coleta de dados

a. Entrevistas semi-estruturadas – cargo, função que ocupa na empresa:

• Superintendente Nacional de Logística – nível estratégico – E1

• Superintendente Regional – nível estratégico – E2

• Gerente Regional Administrativo – nível estratégico – E3

• Gerente Regional de Canais – nível tático – T1

• Gerente Geral de Agência – nível tático – T2

• Gerente de Relacionamento – nível tático – T3

b. Pesquisa documental – relação de documentos analisados – anexo 3

c. Locais da pesquisa de campo–datas da coleta de dados: (i) Brasília 11/07/2007, (ii)

Belo Horizonte, 13/07/2007 e (iii) Divinópolis, 18/07/2007 a 01/08/2007.

2) Características da organização

a. Nome – www

b. Área de atuação

c. Faturamento: 2006

52

52

d. Número de colaboradores

e. Ano de implantação da UC

Responsável pela UC: equipe, líder, cargos.

Síntese dos dados coletados – pesquisa de campo

a. Caixa Econômica Federal – www.caixa.gov.br

b. Segmento financeiro

c. R$ 14.661.000.000,00

d. Superior a 70.000 trabalhadores concursados

e. 1996

f. GENEC – Gerência Nacional de Educação Corporativa

Fonte: desenvolvido pelo autor

Apresentar-se-ão, a seguir a Caixa Econômica Federal e sua universidade corporativa,

objeto de estudo no presente trabalho.

4.1 A Caixa Econômica Federal

Segundo consulta ao site http://www.caixa.gov.br, a Caixa Econômica Federal foi criada em

12 de janeiro de 1861 pelo imperador Pedro II com a finalidade de conceder empréstimos e

incentivar a poupança. O objetivo era torná-la o “cofre seguro das classes menos favorecidas”, nas

palavras de Visconde do Rio Branco. Seu nome inicial foi Caixa Econômica Federal e Monte de

Socorro. A instituição atraiu desde a alta sociedade da época até cidadãos comuns e escravos que

no intuito de adquirirem suas castas de alforria, depositavam seus recursos na Caixa. Em 1874 a

instituição começou sua expansão, instalando-se nas províncias de São Paulo, Alagoas,

Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul.

Nos últimos 145 anos, a Caixa desenvolveu-se, diversificou sua missão, agregou valores à

empresa, aos empregados e aos cidadãos e reorientou o foco de seus negócios, sendo que a

incorporação de novos papéis intensificou-se na segunda metade do século XX, para atender a

demandas surgidas nas diversas áreas da sociedade onde a Caixa ainda não atuava.

A Caixa, ao longo de sua história fez absorções de outros órgãos públicos, sendo clássico

exemplo o seu envolvimento na política habitacional do governo, criada com a finalidade de

reduzir o déficit de moradias, resultando daí a incorporação do extinto BNH – Banco Nacional da

Habitação, em 1986, o que trouxe novos desafios para a empresa. Até aquela época, a Caixa

53

53

restringia-se neste campo, a operar a carteira hipotecária, surgida logo após a revolução de 1930,

quando foi assinada a primeira hipoteca destinada à aquisição de imóvel.

Assumindo as atribuições do extinto BNH, a Caixa assumiu definitivamente a condição de

maior agente nacional de financiamento da casa própria e de principal agente de financiamento do

desenvolvimento urbano, principalmente do saneamento básico.

Os empréstimos em consignação foram incluídos no ordenamento jurídico nacional pela Lei

20.250 de 18 de julho de 1931, inicialmente feitos somente pela Caixa e hoje disseminados entre

funcionários públicos, aposentados e demais empregados de empresas privadas. Os empréstimos

sob penhor foram assumidos pela Caixa por determinação do governo federal, através do Decreto

24.427, de 19 de junho de 1934. O Decreto presidencial 50.954, de 14 de julho de 1961, retirou do

setor privado a concessão para explorar loterias, passando a incumbência ao Conselho Superior das

Caixas Econômicas Federais – era a Caixa Econômica Federal com autonomia estadual. O Decreto

759, de 12 de agosto de 1969 extinguiu esse nome e unificou as Caixas Econômicas Federais com

autonomia estadual na atual Caixa Econômica Federal.

Em 1990, a Caixa, administradora do FGTS, foi incumbida de centralizar aproximadamente

130 milhões de contas que se encontravam distribuídas em 76 bancos, consolidando sua posição

como principal executora das políticas habitacionais, de saneamento e desenvolvimento urbano.

Segundo o Balanço Social da Caixa (2005, p. 2) sua missão é promover a melhoria da

qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer

natureza, atuando prioritariamente no desenvolvimento urbano, nos segmentos de habitação,

saneamento e infra-estrutura e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social,

ancorada nos seguintes valores:

• direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes;

• A busca permanente de excelência na qualidade de seus serviços;

• O equilíbrio financeiro em todos os negócios;

• A conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;

• O respeito e a valorização do ser humano.

A visão de futuro definida pela Caixa estende-se até 2015 e nela, o tempo e o teor deixam clara

a intenção de desenvolvimento de uma cultura organizacional que privilegie o desenvolvimento

do espírito público. Segundo o Balanço Social da Caixa (2005, p. 3) a visão da organização é:

• A Caixa será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente

responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação;

54

54

• Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos

governos estaduais e municipais;

• Consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante

presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes;

• Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e destacar-

se-á na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito

público;

• Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte

compromisso social.

A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira pública que atua em todo o território

nacional e integra o Sistema Financeiro Nacional. Vinculada ao Ministério da Fazenda atua como

auxiliar na política de crédito do governo federal e se subordina à disciplina normativa do Banco

Central do Brasil. Seu estatuto foi aprovado pelo Decreto número 5.056, de 29 de abril de 2004.

Ao final de 2005, a Caixa contava com 68.257 empregados concursados e 11.878 estagiários, além

de 16.951 prestadores de serviços terceirizados e 3.125 adolescentes aprendizes. Neste ano de

2007, ela já conta com mais de 72.250 empregados concursados.

A Caixa está presente em todos os municípios brasileiros, tendo atingido, em dezembro de

2005, 17.783 pontos de atendimento, integrados por agências, postos bancários, casas lotéricas e

correspondentes bancários. A Caixa atua no setor financeiro e está sujeita à dinâmica dos diversos

fatores de mercado e às diretrizes da política pública do governo federal, especialmente às que

tangem às políticas de desenvolvimento urbano e transferência de benefícios.

De 2003 a 2005, a Caixa repassou mais de R$ 294 bilhões de reais aos municípios brasileiros,

usando recursos próprios e do orçamento da união. Segundo o balanço da Caixa (2006), seu lucro

estimado foi de R$ 2,3 bilhões de reais.

Um dos desafios do setor financeiro público é a promoção do desenvolvimento sócio-

econômico com vistas à redução das desigualdades, mas não se deve desconsiderar a questão

estratégica da sustentabilidade da empresa que, num cenário de redução da taxa de juros básica da

economia, carece de um incremento no estoque de concessão de crédito.

As demandas da área habitacional e de saneamento urbano têm forte impacto na qualidade de

vida da população e na geração de emprego e renda, gerando sempre ações que, focadas na atuação

social, sensibilizam a cadeia de valor da organização.

55

55

A idéia da Universidade Corporativa da Caixa surgiu a partir do programa “Crescer com a

Caixa”, em 1996, que propunha a inclusão de novos elementos na cultura educacional como a

atuação dos gestores como líderes educadores, a co-responsabilidade do aprendiz pelo seu

desenvolvimento e o foco em resultados sustentáveis.

A evolução daquele programa resultou na criação da Universidade Corporativa Caixa em

janeiro de 2001, cujo foco principal, segundo suas premissas é vincular as ações de

desenvolvimento à estratégia da empresa.

Vários projetos de educação continuada foram desenvolvidos, incentivo à graduação,

participação em eventos e seminários externos, bem como cursos à distância e presenciais.

Segundo consulta no site http://universidade.caixa/ (intranet), em 2003, foi aberta a

possibilidade de inserção dos empresários lotéricos utilizarem a Universidade Corporativa da Caixa

em cursos via internet em seu ambiente virtual. O planejamento para os próximos anos prevê a

abertura para outros parceiros, como os correspondentes bancários, fornecedores e a comunidade.

Ainda segundo seu site, em 16 de setembro de 2005 foi inaugurado o seu primeiro campus

físico localizado em São Paulo. A unidade conta com infra estrutura para atendimento de

treinamentos e eventos presenciais, possuindo um auditório para 140 pessoas, 10 salas de aula,

uma sala de informática, uma sala para vídeo conferência. A instalação do campus físico de

Brasília deverá ocorrer ainda no ano de 2007.

A Caixa investe pesadamente na sua universidade corporativa, segundo dados extraídos do

balanço da empresa, a UC Caixa recebeu em 2006 aproximadamente R$ 78 milhões de reais e

existe uma previsão de gastos em 2007 da ordem de R$ 80 milhões de reais.

4.2 A Universidade Corporativa da Caixa

Segundo a definição da Caixa Econômica Federal (2005), pesquisa em seu site INTRANET, a

Universidade Corporativa da Caixa é resultado de um trabalho focado no desenvolvimento integral das

pessoas, iniciado em 1996, com o programa Crescer com a Caixa. De acordo com o normativo Caixa

(RH067, p. 3) o objetivo da Universidade Corporativa Caixa é desenvolver o potencial humano para

realizar as competências essenciais da Caixa, a partir de um processo de aprendizagem que estimula o

autodesenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento, utilizando-se de metodologias

presenciais e/ou virtuais.

Éboli (2004) estudando a UC Caixa, afirma que com a criação da universidade, a Caixa

pretende promover a gestão do conhecimento e dos talentos para buscar as competências necessárias

56

56

para a empresa, além de planejar e estruturar ações de educação com o fim de atingir resultados

organizacionais e oferecer instrumentos que favoreçam o autodesenvolvimento de seus colaboradores e

a busca de soluções empresariais.

Portanto a UC Caixa se estrutura buscando atuar nas pessoas, favorecer o autodesenvolvimento

de seus colaboradores, fornecendo treinamentos presenciais e virtuais, buscando alinhar o crescimento

das competências individuais ao alcance das competências críticas da organização.

A visão da UC Caixa é “ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de

aprendizagem para o desenvolvimento profissional e social da Caixa e seus parceiros” Universidade

Caixa (2006).

Sua missão é “fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências,

objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e apara a sociedade”

http://universidadecorporativa.caixa.gov.br.

De acordo com o manual normativo que regula a Universidade Corporativa Caixa, o RH 067, as

políticas que viabilizam o alinhamento estratégico da UC Caixa com os objetivos da organização Caixa

são as seguintes:

Política I: “ A Caixa reconhece o processo de educação corporativa como estratégia de

crescimento profissional e prioriza o investimento contínuo em ações de desenvolvimento integrado

com os seus objetivos estratégicos”.

Política II: “A Caixa estimula o desenvolvimento permanente de sua cadeia de valor como forma

de valorizar a competência e a profissionalização e fortalecer a responsabilidade social”.

Política III: “A Caixa reconhece o livre exercício da liderança educadora como prática

essencial na gestão de pessoas”.

Política IV: “A atividade de instrutoria/tutoria é considerada de alta relevância e prioridade

para o processo de educação corporativa da Caixa”.

De acordo com a Universidade Corporativa da Caixa, a educação corporativa está

alicerçada por 15 premissas que norteiam a atuação da UC Caixa, conforme abaixo:

1. A contribuição para o fortalecimento do papel da Caixa como agente governamental

estratégico na implementação das políticas públicas:

57

57

2. A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores

internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais:

3. A valorização em todos os níveis da Caixa, da cooperação, da integração, da transparência

nas ações, da atuação em equipe, do espírito público e da gestão de pessoas;

4. O reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive daqueles em vias

de aposentar-se, favorecendo sua qualidade de vida;

5. O aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais desejáveis e da

experiência individual e das equipes da Caixa, no processo de reconstrução cultural e

formação de opinião;

6. O reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é na interação entre

as pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o aprendizado se consolida;

7. O estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos – empresa e empregado –

em relação às ações de desenvolvimento;

8. A valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais direta na sua

profissionalização;

9. A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados

aos cidadãos;

10. A contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do respeito a todos os

agentes envolvidos no âmbito de atuação da empresa;

11. O favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao negócio

da empresa;

12. A preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e áreas de atuação da

Caixa;

58

58

13. O desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as

competências essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis;

14. O desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um contexto educacional

que estimule o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeite a autonomia dos

sujeitos;

15. A busca de excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento de lideranças

mobilizadoras de pessoas e equipes para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e

para a implantação de soluções inovadoras.

Universidade Caixa (2005)

Segundo Eboli (2004, p. 108), a Universidade Caixa, encontra-se atualmente no estágio

geração II, em que oferece integralmente programas de educação para todos os colaboradores

diretos: empregados, estagiários e prestadores de serviços. Atende mais de cem mil pessoas em

seus programas de educação. A meta agora é desenvolver cursos superiores da Caixa e ampliar o

acesso à universidade corporativa para os demais componentes de sua cadeia de valor.

A mesma autora afirma que com a criação da universidade, a Caixa pretende promover a

gestão do conhecimento e dos talentos visando a direcionar o desenvolvimento dos mesmos para o

alinhamento com as estratégias empresariais, além de planejar e estruturar ações de educação para

se atingir resultados organizacionais e oferecer instrumentos que incentivem o

autodesenvolvimento e a busca de soluções para as demandas empresariais.

A proposta andragógica da universidade está dividida em duas linhas de programa: uma

com conteúdos de atualização técnica, basicamente com programas operacionais e outra de

educação permanente, com programas de caráter tático e estratégico. Os cursos são realizados por

instituições de ensino superior, através de parcerias e instrutores internos e externos. A

Universidade Caixa, segundo Éboli (2004), tem parcerias com outras universidades corporativas,

com instituições de ensino e com órgãos do poder público. Os gerentes e líderes da empresa

participam ativamente das ações propostas pela UC Caixa.

A autora afirma, ainda, que a UC Caixa é um conceito na estrutura de educação da Caixa,

sem natureza jurídica específica, alinhada ao modelo organizacional e que sua estrutura é

basicamente virtual.

59

59

4.2.1 Papéis e filosofia educacional da UC Caixa

De acordo com o Projeto Revitalização da UC Caixa (2004), os papéis

desempenhados e a filosofia educacional da UC são os seguintes:

• Como educadora, a UC Caixa deve desenvolver e aplicar estratégias e

ferramentas para a aprendizagem permanente e contínua, procurando atender as

necessidades da empresa.

• No papel de agente integrador, a UC deve transformar capacidades individuais

em competências organizacionais, com o intuito de fortalecer a identidade da

empresa em todas as suas esferas.

• Como agente inovador, a UC Caixa deve buscar diferentes formas de

compartilhar e disseminar o conhecimento, buscando melhorar o desempenho

negocial.

• Como agente transformador, a UC Caixa deve buscar a superação e excelência

em resultados que agreguem valor social à organização e seus negócios.

4.2.2 Métricas utilizadas pela UC Caixa

De acordo com as informações gerenciais disponíveis na página da UC Caixa, na intranet,

(2007), a UC trabalha com as seguintes métricas para avaliar os resultados obtidos no processo de

educação corporativa da empresa:

1. Quantidade e percentual de empregados participantes e de participações em ações

educacionais, por subsistema.

2. Demonstrativo da quantidade de empregados participantes e de participações em ações

educacionais.

3. Percentual comparativo de participantes e de participações com o ano anterior.

4. Percentual de empregados participantes em ações educacionais em relação à LEP Caixa

(lotação existente de pessoal na Caixa), por subsistema.

5. Evolução anual das participações em eventos de T&D a partir do ano de 1998.

6. Demonstrativo da quantidade de participantes e participações por metodologia.

7. Participantes e média de participações por metodologia em relação à LEP Caixa (lotação

existente de pessoal na Caixa).

8. Percentual de participantes e média de participações por metodologia e subsistema.

60

60

9. Percentual de participantes em relação à LEP Caixa e média de participações por

metodologia e subsistema.

10. Participantes e participações por modalidade.

11. Participantes e participações por grupo de cargo comissionado.

12. Nível de escolaridade dos empregados Caixa.

13. Investimento médio por empregado treinado.

14. Quantidade de cursos disponíveis no portal da UC.

Para a apresentação e análise de resultados, optou-se pela seguinte estrutura:

Apresentação de cada uma das categorias de análise individualmente. Vale ressaltar que

cada uma das categorias de análise corresponde a um dos objetivos específicos. Eis as categorias de

análise:

� Categoria 1: Motivadores para a adoção da UC Caixa e expectativas em

relação à mesma;

� Categoria 2: Definição da UC Caixa e conhecimento dos gestores acerca

dos produtos e serviços ofertados;

� Categoria 3: Métricas utilizadas e resultados advindos com a adoção da UC

Caixa;

� Categoria 4: Impactos advindos da adoção da UC Caixa na educação

corporativa da empresa;

� Categoria 5: Dificuldades/obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa.

Inclusão, para cada categoria de análise, da matriz final de redução de dados, em

consonância com a proposta metodológica apresentada neste trabalho;

4.3 Categoria de análise 1 – motivadores para adoção da UC e expectativas em

relação à mesma

Observou-se, com base na investigação, que os principais motivadores para adoção da

Universidade Corporativa na Caixa Econômica Federal foram os seguintes: (i) fortalecimento

do papel da Caixa como agente governamental estratégico; a valorização, o desenvolvimento

contínuo e a profissionalização dos colaboradores, de forma integrada com os objetivos

organizacionais; contribuir para o aumento da produtividade; propiciar um desenvolvimento

de competências individuais para sustentar as competências essenciais da Caixa e garantir

61

61

resultados sustentáveis; alcance de metas organizacionais sustentáveis e implantação de

soluções inovadoras; (ii) substituir o conhecimento necessário que não fora adquirido com a

formação propiciada pela universidade tradicional; fomentar o aprendizado contínuo e o

desenvolvimento de competências; (iii) fornecer conhecimentos específicos da empresa e seu

negócio com vistas à maximização de resultados; (iv) endereçar o “gap” de conhecimento de

interesse específico da empresa, (v) a busca de inclusão de novos elementos na cultura

organizacional; (vi) buscar a mobilização dos gestores para atuarem como líderes educadores;

(vii) a busca de se ter um modelo de treinamento mais flexível, diante das mudanças cada vez

mais rápidas.

É mister que se observe que os motivadores acima listados configuram-se também

como expectativas dos gestores em relação à UC Caixa. Abaixo se encontram depoimentos

dos entrevistados e extratos de documentos, os quais confirmam tais constatações:

“[...] a contribuição para o fortalecimento da Caixa como agente governamental estratégico

na implementação das políticas públicas... a valorização, o desenvolvimento contínuo e a

profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos

organizacionais... a contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços

sociais prestados aos cidadãos... o desenvolvimento de competências individuais e coletivas

que sustentem as competências essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis... a

busca da excelência em gestão pública... para o alcance de metas organizacionais

sustentáveis”. (Superintendente Nacional de Logística);

“[...] veio com o propósito de substituir aquele conhecimento necessário ao corpo de

empregados da empresa que não fosse possível ser desenvolvido pela formação tradicional

da universidade... a empresa precisa de conhecimentos específicos desenvolvidos

internamente... a UC veio complementar esse gap que existe de conhecimento específico da

empresa”. (Superintendente Regional);

“[...] O programa propunha a inclusão de novos elementos na cultura organizacional, como

a atuação dos gestores como líderes educadores... vincular as ações de desenvolvimento à

estratégia da empresa... fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de

competências, objetivando o alcance de resultados para as pessoas, para a Caixa e para a

sociedade”. (Gerente Administrativo Regional);

62

62

“[...] A UC vem suprir a deficiência existente entre a escola acadêmica e as necessidades de

treinamentos práticos e um modelo de treinamento mais flexível, diante das mudanças cada

vez mais rápidas”. (Gerente Regional de Canais);

“[...] desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa”.

(anexo 1, documento 10);

“[...] missão de fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências,

objetivando o alcance de resultados sustentáveis”. (anexo 1, documento 1).

O “display” ou matriz de redução de dados apresentado abaixo está formatado em três linhas,

a primeira apresenta a categoria analítica a que se refere, a segunda apresenta as perguntas

feitas no instrumento de coleta de dados (entrevista semi-estruturada) pertinentes a respectiva

categoria analítica e a terceira apresenta a síntese dos dados coletados em campo para aquela

categoria.

Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 1:

Quadro 7

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 1 – Motivadores para adoção da UC Caixa e expectativas em relação à mesma 1. Você sabe me dizer quais são os dirigentes da UC Caixa? 2. Motivadores para a adoção da UC Caixa e o que levou a Caixa a adotar tal estratégia? 3. O que a Caixa esperava alcançar com a universidade corporativa? 4. Existem documentos que tratam da UC Caixa e que tipo de documentos são esses?

SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO 1. A GENEC – Gerência Nacional de Educação Corporativa, os coordenadores, instrutores e tutores[...]. (Superintendente Nacional de Logística); 2. Fortalecimento do papel da Caixa como agente governamental estratégico ... a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores, de forma integrada com os objetivos organizacionais ... Contribuir para o aumento da produtividade ... desenvolvimento de competências individuais para sustentar as competências essenciais da Caixa e garantir resultados sustentáveis ... alcance de metas organizacionais sustentáveis e implantação de soluções inovadores [...] (Superintendente Nacional de Logística); [...] substituir o conhecimento necessário que não foi adquirido com a formação tradicional da universidade ... dar os conhecimentos específicos da empresa para maximizar desempenho ... complementar o gap de conhecimento de interesse específico da empresa [...]. (Superintendente Regional); [...] inclusão de novos elementos na cultura organizacional ... ter gestores como líderes educadores ... foco em resultados sustentáveis [...] (Gerente Administrativo Regional); [...] A UC vem suprir a deficiência existente entre a escola acadêmica e as necessidades de treinamentos práticos e um modelo de treinamento mais flexível, diante de mudanças cada vez mais rápidas [...] (Gerente

63

63

Regional de Canais); [...] a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos empregados num canal que fosse mais efetivo [...] (Gerente Geral de Agência); [...] a busca da competitividade [...] (Gerente de Relacionamento). 2. Vincular ações de desenvolvimento às estratégias da empresa ... Fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados [...] (Gerente Administrativo Regional); [...] Aumento do nível de competitividade e desenvolvimento humano [...] (gerente de Relacionamento); [...] Desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa [...] (documento 10, anexo 1); [...] missão de fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e para a sociedade [...] (anexo 1, documento 1).

4.4 Categoria de análise 2 - Definição de UC e produtos e serviços ofertados

Observou-se, com base nas investigações realizadas, que as principais definições para

a UC Caixa foram as seguintes: (i) a Universidade Corporativa da Caixa é uma ferramenta

disponibilizada pela empresa aos empregados com a finalidade de qualificá-los, atuando

como o principal instrumento de educação corporativa e com forte impacto no

desenvolvimento das pessoas; (ii) ) um instrumento muito valioso para a melhoria da

qualidade do atendimento e resultados da empresa; (iii) um instrumento capaz de facilitar e

prover processos de educação continuada.

Em relação às soluções de aprendizagem, as principais observações são: (i) grande

parte das ações de aprendizagem da empresa está centrada na UC; (ii) a UC Caixa fornece

cursos específicos para o negócio da Caixa; (iii) a UC propicia treinamentos à distância via

intranet e internet (recursos WEB – rede), além de treinamentos presenciais nos diversos

assuntos da empresa, como habitação, segurança, conformidade operacional, dentre outros;

(iv) a UC Caixa usa as novas tecnologias de comunicação (recursos WEB), a tecnologia é

eficaz, está sempre disponível e considera as condições reais de trabalho dos treinandos,

pois disponibiliza os treinamentos via intranet, no local de trabalho; (v) a UC mantém

convênios com órgãos e universidades de notória especialidade como: IBMEC, ANDIMA,

FEBRABAN, Universidade Federal de Pernambuco, Universidade de Harvard,

Universidade de Brasília, dentre outros.

Abaixo se apresentam depoimentos dos entrevistados que confirmam tais

constatações:

64

64

“[...] como uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos empregados com a finalidade

de qualificá-los uniformizando o conhecimento sem qualquer ônus para os mesmos... cursos

específicos para o negócio Caixa. Cursos que focam nos vários produtos da empresa, como

habitação, segurança, conformidade operacional nas operações, dentre outros , no cliente e

no resultado traçado como meta para a empresa... Intranet, internet e encontros

presenciais... a tecnologia é eficaz... sempre disponível e sempre sendo atualizada... está

disponível em horário de expediente ou ainda ao empregado que prefere estudar em casa.”.

(Superintendente Nacional de Logística);

“[...] eu vejo como o principal instrumento de educação corporativa da empresa dada a sua

flexibilidade de utilização por todo o corpo de empregados... então eu vejo como o principal

instrumento para viabilizar a educação corporativa e com forte impacto no desenvolvimento

das pessoas... hoje grande parte das ações de aprendizagem da empresa está centrada na

UC... ela possui todo tipo de treinamento técnico nos diversos assuntos da empresa,

específicos de produtos, tanto por intranet e internet como treinamentos presenciais... essa

interação é total por que a UC quando vai definir seus instrutores, tutores, é feito um

processo de seleção para avaliar o perfil desses profissionais... A Caixa mantém convênios

com vários órgãos e universidades de notória especialidade que possam contribuir como

parceiros no desenvolvimento da aprendizagem organizacional”. (Superintendente

Regional);

“[...] é o principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na Caixa, na

formação de profissionais detentores de múltiplas competências, focadas na natureza do

negócio... os profissionais da área negocial da Caixa interagem com a UC quando exercem o

papel de gestor da unidade (considerado o líder educador no processo de treinamento e

desenvolvimento de suas equipes), instrutor e tutor ou conteudista... A UC utiliza a intranet e

também um campus físico em São Paulo e tem o projeto de criação de mais um campus físico

em Brasília... a tecnologia é adequada às necessidades do aluno, ela está disponível, mas

apresenta dificuldades de acesso em vista da quantidade de empregados e às vezes problema

com o software livre a UC promove seminários e worshops”. (Gerente Administrativo

Regional);

“[...] um instrumento muito valioso para a gestão de pessoas, para o desenvolvimento

individual dos empregados, para a melhoria da qualidade de atendimento e resultados da

65

65

empresa... a tecnologia usada é adequada, mas pode avançar mais. A rede não agüenta a

demanda e a carga de acessos simultâneos”. (Gerente Geral de Agência);

“[...] um excelente instrumento educacional para qualificação do corpo funcional de forma

rápida e eficaz... treinamentos à distância, cursos internet e intranet, cursos presenciais,

fóruns de discussão, seminários e chats... até alguns anos atrás a UC Caixa utilizava muito

outras instituições parceiras... a particularidade dos serviços prestados pela Caixa torna

difícil comprar no mercado conhecimento pronto e de alta relevância prática. Isto fez com

que a UC criasse dentro da sua estrutura uma geração de conhecimento para atender a

particularidade e singularidade de vários serviços prestados pela Caixa... hoje a UC Caixa é

fornecedora de conhecimento para vários órgãos do governo federal”. (Gerente Regional de

Canais);

“[...] a tecnologia usada é adequada até pela diversidade de canais utilizados e por atingir

um maior número de alunos. A tecnologia está disponível mas tem problemas, pois o

treinando tem que trabalhar e fazer os treinamentos dentro da jornada, o que dificulta muito

os treinamentos”. (Gerente de Relacionamento);

Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 2:

Quadro 8

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 2 – Definição de UC e produtos e serviços ofertados

1. Como você entende e define a UC Caixa? 2. Quais são as soluções de aprendizagem oferecidas pela UC Caixa? Existe algum tipo

de interação entre os profissionais da área negocial da Caixa com a UC? 3. A UC Caixa trabalha com parceiros como fornecedores de treinamento, consultores e

instituições de ensino superior? 4. A UC usa as novas tecnologias para conseguir treinar o maior número possível de

empregados com custos reduzidos? Quais? A tecnologia usada é adequada às necessidades do aluno? Ela está disponível? Ela considera condições reais de Trabalho? Existem outras atividades como feiras, simpósios, seminários ou encontros promovidos pela UC com o objetivo de transmitir conhecimento empresarial?

SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO 1. [...] Uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos empregados com a finalidade de qualificá-los [...] (S N de Logística); [...] o principal instrumento de educação corporativa da empresa e com forte impacto no desenvolvimento das pessoas ... grande parte das ações de aprendizagem da empresa está centrada na UC [...] (Superintendente Regional); [...] É o principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na Caixa, com foco na

66

66

natureza do negócio [...] (G Ad Regional); [...] um instrumento muito valioso... Para a melhoria da qualidade do atendimento e resultados da empresa [...] (Gerente Geral de Agência); O principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na Caixa, na formação de profissionais detentores de múltiplas competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando e provendo processos de educação continuada [...] (anexo 1, documento 6). 2. [...] Cursos específicos para o negócio Caixa [...] (SN Logística); [...] treinamentos técnicos nos diversos assuntos da empresa...interação entre os profissionais da área negocial com a UC é total [...] (S Regional); [...] treinamentos à distância, internet, intranet, cursos presenciais, fóruns de discussão, seminários, chats [...] (GR de Canais); [...] traz soluções que permitem visão estratégica [...] (Gerente de Relacionamento); [...] A UC Caixa proporciona o auto desenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento utilizando-se das metodologias a seguir: presencial ... à distância ... mista ... em serviço [...] (documento 6, anexo 1); [...] do total de participações, 88% foram realizadas à distância, por meio de recuros WEB (rede), 9% em atividades presenciais, 2% com treinamentos em serviço e 1% outras metodologias [...] (anexo 1, documento 1) 3. [...] Sim. A Caixa mantém convênios com órgãos e universidades de notória especialidade... IBMEC, ANDIMA, FEBRABAN, Universidade Federal de Pernambuco [...] (S Regional); [...] Sim, Universidade de Harvard, BOVESPA, Universidade de Brasília, ANDIMA [...] (G Ad Regional); [...] estabelecimento e/ou renovação de convênios com órgãos públicos e instituições parceiras, para compartilhamento de soluções e/ou novas iniciativas de desenvolvimento, abrangendo MEC, MIDC, UNB[...](anexo 1, documento 1). 4. [...] Sim, usa internet, intranet e encontros presenciais... a tecnologia é eficaz e está sempre disponível e atualizada...ela considera as condições reais de trabalho [...] (SN Logística); [...]. [...] usa a intranet ou a internet...produz escala, treinando mais pessoas com menor tempo...a tecnologia está disponível, mas apresenta problemas de acesso [...] (S Regional); [...] a intranet, um campus físico em São Paulo...a tecnologia é adequada...está disponível, mas apresenta dificuldades de acesso, em vista da quantidade de empregados [...] (G R Canais).

4.5 Categoria de análise 3 – Métricas utilizadas e resultados advindos da adoção de

UC

Com base na investigação, observou-se que a Caixa adota as seguintes métricas com o

intuito de medir os resultados advindos da adoção da universidade corporativa: (i)

quantidade de cursos finalizados; (ii) número de funcionários atendidos; (iii) número de

programas oferecidos; (iv) horas/treinamento/funcionário por ano; (v) número de

funcionários em treinamento; (vi) número de concluintes a cada ano; (vii) aumento do

índice de motivação dos empregados; (viii) evolução anual das participações em eventos de

T&D; (ix) investimento médio por empregado treinado; (xi) quantidade de cursos

disponíveis no portal da UC; (xii) quantidade e percentual de empregados e de

participações em ações educacionais e (xiii) nível de escolaridade dos empregados Caixa e

67

67

sua evolução anual, considerando o programa de conclusão do curso de graduação

incentivado pela Caixa, através de parcerias da UC Caixa com outras universidades.

A pesquisa evidenciou que, em relação às métricas, as avaliações dos gestores são as

seguintes: (i) ainda não existem métricas para se medir a aplicação do conhecimento, (ii) é

necessário vincular as métricas aos resultados, (iii) é necessário que se definam métricas

mais precisas, visto que nem sempre está claro para o treinando que o principal objetivo da

UC é buscar resultados empresariais, (iv) por fim, os entrevistados evidenciaram que é

difícil medir até que ponto o treinamento é responsável ou participa de um determinado

resultado, falta vincular a métrica ao resultado.

Como se pode observar, a inexistência de métricas de aprendizagem organizacional

em universidades corporativas vinculadas à geração de resultados nas organizações, aparece

não somente na literatura como também na realidade de organizações brasileiras

comprometidas com tal estratégia.

Os depoimentos que confirmam as constatações acima são apresentados abaixo:

“[...] registro no currículo do empregado... número de funcionários atendidos, número de

programas oferecidos, número de horas treinamento por funcionário por ano, número de

funcionários em treinamento, número de concluintes a cada ano, aumento do índice de

motivação dos empregados”. (Superintendente Nacional de Logística);

“[...] quantidade e percentual de empregados e de participações em ações educacionais,

participantes e participações por metodologia, evolução anual das participações em eventos

de T&D, participantes e participações por modalidade, participantes e participações por

grupo de cargo comissionado, nível de escolaridade dos empregados Caixa, investimento

médio por empregado treinado e quantidade de cursos disponíveis no portal da UC”. (Anexo

1, documento 9).

“[...] uma segunda métrica seria na aplicação do conhecimento, mas aí não tem como

medir”. (Gerente Geral de Agência);

“[...] essa é uma questão difícil, pois falta vincular as métricas ao resultado, falta definir

métricas mais precisas... nem sempre está claro para o treinando que os principais objetivos

da UC é buscar resultados empresariais em todos os sentidos e fica difícil medir até que

68

68

ponto o treinamento é responsável ou participa de determinado resultado”. (Gerente de

Relacionamento);

Observou-se que os resultados advindos com a adoção da UC Caixa são os seguintes, segundo

a avaliação dos gestores e a pesquisa documental: (i) a UC consegue desenvolver o capital

intelectual para realizar as competências essenciais da Caixa, porém ela ainda apresenta

deficiências em relação aos conteúdos apresentados em alguns de seus cursos, que, por vezes,

apresentam conteúdos desatualizados, o que, reduz a contribuição da UC para os usuários; (ii)

a UC deveria desenvolver treinamentos mais dentro da realidade da empresa, conversando

mais com a base sobre as questões que impactam diretamente no resultado da organização;

(iii) a UC tem condições de treinar as pessoas naquilo que elas precisam, porém o potencial de

utilização não é todo utilizado, (iv) a UC estimula o auto desenvolvimento dos empregados;

(v) na avaliação dos gestores a UC não é preponderante na tarefa de reter os melhores

talentos, visto que, enquanto empresa pública apresenta uma cultura de baixo turn-over; (vi) a

UC fornece cursos práticos, treinamentos adequados para as rotinas do dia a dia e que têm

uma sintonia fina com as questões estratégicas da empresa, há a formação do conhecimento

no âmbito interno da organização, em congruência com a realidade do dia a dia dos

empregados; (vii) a UC treina a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e terceirizados,

(viii) a UC fornece treinamentos em vários formatos como cursos on-line, via intranet,

internet e misto (virtual e presencial), além de cursos com instrutores e com professores e

profissionais renomados; (ix) os estagiários, adolescentes aprendizes e empresários lotéricos

têm acesso à UC.

Os depoimentos que confirmam as constatações acima são apresentados abaixo:

“[...] o objetivo da UC é desenvolver o potencial humano para realizar as competências

essenciais da Caixa”. (Superintendente Nacional de Logística);

“[...] eu acho que em parte, acho que ela apresenta deficiências quanto aos conteúdos... tem

alguns treinamentos “pacote” que foram desenvolvidos e que têm desempenho sofrível...

posso citar os treinamentos da Universidade de Harvard. Os treinamentos estão

desatualizados... isso tem trazido pouca contribuição para os usuários... ela deveria

desenvolver treinamentos mais dentro da realidade, conversando com a base da empresa

sobre a questão mercadológica”. (Superintendente Regional);

69

69

“[...] ela tem condições de treinar as pessoas naquilo que elas precisam”. (Gerente Geral

de Agência);

“[...] a UC estimula o auto desenvolvimento”. (Superintendente Regional)

“[...] a UC tem trilhas de aprendizagem que possibilita ao empregado fazer seu PDI”.

(Superintendente Regional);

“[...] não, a estrutura é de empresa pública e a UC não pode ser responsável por reter

talentos”. (Superintendente Regional);

“[...] motivar sim, reter não, a política de pessoal da empresa não diferencia os talentos.

Um gerente talentoso de alto resultado ganha o mesmo que outro gerente com resultado

pífio”. (Gerente Regional de Canais);

“[...] grande parte dos cursos disponibilizados na UC são práticos, de fácil

aprendizagem”. (Superintendente Regional);

“[...] o aprendizado disponibilizado pela UC Caixa tem uma sintonia muito fina com as

questões relevantes e estratégicas da empresa”. (Gerente Regional de Canais);

“[...] os estagiários, adolescentes aprendizes e empresários lotéricos têm acesso à UC”.

(Gerente Regional de Canais);

“[...] sim, vários cursos via internet são disponibilizados para clientes e terceirizados,

quanto aos parceiros a UC Caixa formata cursos em sintonia com as necessidades dos

mesmos”. (Gerente Regional de Canais);

“[...] o aspecto mais relevante é a formação do conhecimento no âmbito interno da

organização com congruência total com a realidade do dia a dia do empregado. O

conhecimento recebido pelo empregado deve ser percebido como necessário pelo mesmo”.

(Gerente Regional de Canais).

70

70

Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise

3:

Quadro 9

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 3 - Métricas utilizadas e resultados advindos da adoção de UC

1.Quais as métricas que a Caixa adota para medir resultados advindos com a adoção da UC? 2. a. A UC serve ao propósito de potencializar o capital intelectual da organização? b. A UC desperta nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento? c. A UC tem servido ao propósito de motivar e reter os melhores talentos na empresa? d. A UC fornece oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização? e. A UC treina a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e terceirizados? f. A UC fornece treinamentos que ultrapassam aquele fornecido por instrutor, chegando a outros formatos de apresentação para aprendizagem?

SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1. Registro no currículo do empregado, a quantidade de cursos finalizados, número de funcionários

atendidos, número de programas oferecidos, horas/treinamento/funcionário por ano, número de

funcionários em treinamento, número de concluintes a cada ano, aumento do índice de motivação dos

empregados [...] (SN Logística); [...] aumento do índice de motivação [...] (GR Canais); [...] medir a

aplicação do conhecimento ainda não tem como [...] (GG Agência) [...] falta vincular as métricas aos

resultados, falta definir métricas mais precisas, nem sempre está claro para o treinando que os principais

objetivos da UC é buscar resultados empresariais em todos os sentidos e fica difícil medir até que ponto o

treinamento é responsável ou participa de determinado resultado [...] (G Relacionamento); Informações

gerenciais: qdade e percentual de empregados e de participações em ações educacionais, participantes e

participações por metodologia, evolução anual das participações em eventos de T$D, participantes e

participações por modalidade, participantes e participações por grupo de cargo comissionado, nível de

escolaridade dos empregados Caixa, investimento médio por empregado treinado e quantidade de cursos

disponíveis no portal da UC [...] (anexo1, documento 9). (a). {...] Sim. O objetivo da UC é desenvolver

o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa [...] (SN Logística) [...] eu acho

que, em parte, acho que apresenta deficiências quanto aos conteúdos [...] a UC deveria conversar mais

com a base da empresa sobre as questões mercadológicas (S Regional) [...] ela tem condições de treinar

as pessoas naquilo que elas precisam [...] (GG Agência); [...] o potencial de utilização não é todo

utilizado ... até por falta de objetivos e métricas mais bem definidos (Gerente Relacionamento);

Resultados esperados: desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa

(anexo 1, documento 6). (b). Sim. A UC estimula o autodesenvolvimento (SN Logística); [...] a UC

tem trilhas de aprendizagem que possibilita ao empregado fazer seu PDI [...] (S Regional); [...]

Resultados esperados: desenvolver o potencial humano a partir de um processo de aprendizagem que

estimula o auto desenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento ... o estabelecimento de um

71

71

sistema de deveres mútuos – empresa e empregado – em relação às ações de desenvolvimento (anexo 1,

documento 3) . ( c) Não. A estrutura é de empresa pública e a UC não pode ser responsável por reter

talentos (s Regional); [...] motivar sim, reter não, a política de pessoal da empresa não diferencia os

talentos (GR Canais) [...] ela não é decisiva para se ficar na empresa ou não (GG Agência); [...] os

programas da UC contribuem em parte para a retenção dos talentos (G. Relacionamento); [...] O

reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno ... favorecendo a qualidade de vida

(documento 3, anexo 1). (d); [...] Os cursos são práticos em relação às rotinas (G Ad Regional); [... ]

Sim, o aprendizado oferecido pela UC tem uma sintonia muito fina com as questões estratégicas da

empresa (GR Canais); [...] Ela fornece treinamentos adequados para as rotinas do dia a dia (G G

Agência). (e). [...] sim, participando diretamente na profissionalização dos terceirizados (SN Logística);

[...] ela se preocupa com a cadeia de valor mas tem poucos treinamentos nesses parceiros (S Regional);

[...] os estagiários, adolescentes aprendizes e empresários lotéricos têm acesso à UC (G Ad Regional);

[...] vários cursos via internet são disponibilizados para clientes e terceirizados (GR Canais); [...] A

valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais direta na sua profissionalização (documento 3,

anexo 1) . (f) [...] Cursos on-line, leituras em equipe, além dos cursos com instrutores (SN Logística);

[...] treinamentos com professores e profissionais renomados (GR Canais) ;[...].a partir de um processo

de aprendizagem que estimula o compartilhamento do conhecimento através de metodologias presenciais

s/ou virtuais (anexo 1, documento 6).

4.6 Categoria de análise 4 – impactos da adoção da UC na educação corporativa da

empresa

Observou-se, com base na investigação, que os impactos mais relevantes para a

educação corporativa da empresa são os seguintes: (i) a UC oferece as condições para

desenvolver as competências dos empregados e alcançar resultados, favorecendo a instituição

no cumprimento de suas estratégias empresariais, além de propiciar o crescimento

profissional de seus colaboradores; (ii) a educação à distância traz oportunidades de

desenvolvimento das pessoas e revolucionou a aprendizagem organizacional; (iii) as ações de

desenvolvimento realizadas pela universidade corporativa se vinculam às estratégias da

organização; (iv) a UC favorece o desenvolvimento da cadeia de valor como forma de

valorizar a competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do

governo federal; (v) a UC possibilita uma atualização constante dos empregados da Caixa,

suprindo as necessidades de treinamentos exigidos para fazer frente à dinâmica complexa e às

constantes mudanças no mercado financeiro.

Os depoimentos e extratos de documentos que confirmam tais constatações são apresentados

abaixo:

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72

“[...] a UC oferece todas as condições necessárias para desenvolver as competências dos

empregados, alcançando resultados para a Caixa... os cursos oferecidos pela UC estão em

consonância com as estratégias da Caixa, promovendo o desenvolvimento de funcionários,

parceiros e clientes, otimizando as estratégias organizacionais... quando a UC atinge seus

objetivos, atinge as metas da Caixa que cumpre as suas atribuições como empresa pública e

agente do governo federal, garantindo resultados sustentáveis para toda a sociedade”.

(Superintendente Nacional de Logística);

“[...] sim, numa empresa como a Caixa que possui 60.000 empregados, a educação à

distância revolucionou a aprendizagem... a UC vincula as ações de desenvolvimento à

estratégia da empresa na busca de resultados sustentáveis... os resultados sustentáveis

perseguidos pela Caixa são extensivos às pessoas e à sociedade”. (Gerente Administrativo

Regional);

“[...] com certeza impactou, essa mensuração é difícil de fazer, de medir o quanto isso

impactou, mas isso é sensível, pois a educação à distância traz uma oportunidade de

desenvolvimento das pessoas para aprendizagem... eu acho que ela favorece a instituição no

cumprimento de suas estratégias, pois ela apresenta uma gama de treinamentos rotineiros...

onde o empregado é capaz de programar seu desenvolvimento individual... é um instrumento

fabuloso, principalmente na busca de resultados sustentáveis para a empresa... eu acho que a

UC favorece o treinamento da cadeia de valor... uma UC que está disponível a todo o

momento para todos os empregados, que treina em massa, dá uma série de informações, você

falar que não favorece é deixar de reconhecer este trabalho grande da UC”.

(Superintendente Regional);

“[...] sim, a dinâmica complexa e a velocidade das mudanças no mercado financeiro exigem

dos participantes uma atualização constante. Esta atualização constante só é possível se a

fonte de conhecimento estiver dentro da organização. Apesar de não ser de fácil mensuração

os resultados da Caixa têm uma relação direta com as atividades de sua UC... A Caixa está

entre os principais órgãos do governo federal no relacionamento com os municípios...

através de sua UC, a Caixa fornece treinamentos e qualificação aos municípios na formação

de políticas públicas de desenvolvimento, distribuição de renda, formatação de regimes

próprios de previdência social, prestação de contas, etc.... não sei o percentual, mas em

73

73

2006, a Caixa gastou aproximadamente R$ 76 milhões com sua UC”. (Gerente Regional de

Canais);

“[...] Premissas da UC Caixa: a valorização, o desenvolvimento contínuo e a

profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos

organizacionais... a valorização dos parceiros da Caixa e participação mais direta na sua

profissionalização... a busca da excelência em gestão pública por meio do desenvolvimento

de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes”. (anexo 1, documento 3).

Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 4:

Quadro 10

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 4: Impactos da adoção da UC na educação corporativa da empresa

1. A UC impactou positivamente na melhoria da performance dos resultados empresariais? 2. A UC favorece a instituição no cumprimento de suas estratégias empresariais e o crescimento profissional de seus colaboradores? 3. A UC favorece o desenvolvimento da cadeia de valor como forma de valorizar a competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do governo?

4. Qual percentual dos recursos destinados à educação corporativa cabe à UC? SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1. [...] A UC oferece as condições para desenvolver as competências dos empregados e alcançar resultados para a Caixa (SN Logística); [...] A educação à distância revolucionou a aprendizagem ... a UC vinvula as ações de desenvolvimento à estratégia da empresa [...] (G Ad Regional); [...] isso é sensível, pois a educação à distância traz oportunidade de desenvolvimento das pessoas [...] (S Regional); [...] acredito que na questão de gestão de pessoas, muitos programas foram importantes na busca de resultados. A boa gestão de pessoas leva a melhores resultados (G Relacionamento); [...] O desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis ... A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços prestados aos cidadãos (anexo 1, documento 3)

2. [...] Os cursos oferecidos estão em consonância com as estratégias da Caixa ... otimizando as estratégias organizacionais [...] (SN Logística); [...] Com certeza. Ela apresenta uma gama de treinamentos rotineiros ... É um instrumento fabuloso na busca de resultados sustentáveis para a empresa [...](S Regional); [...] A UC vincula as ações de desenvolvimento à estratégia da empresa, na busca de resultados sustentáveis [...] (G Ad Regional); [...] A dinâmica complexa e a velocidade das mudanças exigem atualização constante que só é possível se a fonte do conhecimento estiver dentro da organização ... Os resultados da Caixa têm uma relação direta com as atividades da UC (GR Canais); [...] totalmente, pois você tem um instrumento poderoso de gestão de pessoas e treinamento [...] (GG Agência); [...] Sim, mas acho que o potencial da UC é maior e precisa de uma estratégia mais clara e objetivos mensuráveis (G de

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74

Relacionamento). [...] A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais [...] (anexo 1, documento 3).

3. [...] Sim, pois quando a UC atinge suas metas favorece a Caixa no cumprimento de suas atribuições como empresa pública e agente do governo federal [...] (SN Logística); [...] Eu cho que favorece ... Uma UC que está disponível a todo momento para todos os empregados, que treina em massa, dá uma série de informações [...] (S Regional); [...] Concordo plenamente, cito um treinamento feito pela UC Caixa em parceria com a Universidade de Santa Catarina em gestão pública no Brasil em 2003 [...] (GG Agência); [...] A valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais direta na sua profissionalização ... A busca da excelência em gestão púiblica, por meio do desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes [...] (anexo 1, documento 3)

4. Desconheço (SN Logística);

4.7 Categoria de análise 5 – dificuldades, obstáculos e planos para o futuro da UC

Caixa

Observou-se, com base na investigação, que as principais dificuldades e obstáculos

enfrentados na implementação da UC Caixa giram em torno dos seguintes aspectos: (i)

tamanho da empresa com imensa capilaridade e presença em todo o território nacional, (ii)

diversidade cultural, (iii) criar significado nas pessoas para a relação existente entre o

desenvolvimento individual e o da organização; (iv) a implantação dos treinamentos à

distância encontrou inicialmente certa resistência dos empregados da Caixa, em vista da

cultura predominante na empresa de que treinamento deveria ser presencial, em sala de aula,

com a assistência do professor ou instrutor; (v) sobrecarga de acessos à universidade por

empregados e parceiros; (vi) dispor de uma tecnologia adequada para as demandas da

organização, a questão da tecnologia apresentou-se inicialmente como um dificultador, em

vista do tamanho da empresa e de sua presença em todo o território nacional.

Observou-se, ainda que a Caixa pretende superar as dificuldades adotando as seguintes

ações: (i) a designação dos gestores como líderes educadores; (ii) o investimento em

tecnologia de ponta; (iii) a formação de instrutores regionalizados; (iv) disponibilizar o

treinamento via internet para o empregado fazer em casa.

Com relação aos planos para o futuro e o que se espera alcançar em termos de

contribuição para a educação corporativa, observaram-se os seguintes planos e expectativas:

(i) a adoção cada vez maior de programas e instrutores que considerem a questão da cultura

organizacional; (ii) o alinhamento cada vez maior dos programas da UC com a estratégia da

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75

organização; (iii) que a UC possa efetivamente desenvolver pessoas; (iv) que seja criado para

os empregados participantes de programas da UC Caixa, o significado dos treinamentos frente

aos objetivos de desenvolvimento de pessoas e conseqüente busca dos resultados da

organização; (v) que a UC seja capaz de promover o desenvolvimento profissional e social da

Caixa e de seus parceiros. Os depoimentos abaixo confirmam tais constatações:

“[...] vejo que as maiores dificuldades se relacionam com a dimensão da própria empresa

que tem presença em todos os municípios brasileiros e, por isso apresenta uma diversidade

cultural muito grande, dificultando a adoção de programas de treinamento que devem ter um

padrão básico... acho que a questão da grande diversificação cultural é a mais relevante e

difícil de superar”. (Superintendente Nacional de Logística);

“[...] com certeza a capilaridade da rede e da extensão em todo o território nacional é um

dificultador, pois você tem que encontrar uma tecnologia de ponta que seja capaz de levar os

treinamentos a cada posto de trabalho deste país, então a tecnologia é um obstáculo, pois

exige um investimento altíssimo... eu acho que o principal obstáculo é você criar significado

nas pessoas da relação existente entre o desenvolvimento do empregado e da Caixa... olha,

essa dificuldade com relação a tecnologia eu acredito que a Caixa vem tratando, ela mudou

de base de um sistema operacional para outro... passou por problemas de acesso, mas a

intranet funciona hoje, sem problema algum. Passou por um problema de internet que a

Caixa está tratando com sua área de tecnologia e em breve isso estará superado, com

certeza”. (Superintendente Regional);

“[...] inicialmente a dificuldade foi na implantação da aprendizagem à distância... pretende-

se designar os gestores como líderes educadores pelo exemplo e pela prática... os obstáculos

mais relevantes e difíceis de serem superados se referem à performance ideal da UC por

causa da sobrecarga de acessos por empregados e parceiros e viabilizar o acesso à UC por

internet”. (Gerente Administrativo Regional);

“[...] o tamanho e capilaridade da rede Caixa. Uma empresa com uma rede enorme de

pontos de atendimento, distribuídos dentro de um país continental, onde a qualificação dos

empregados e a realidade de cada região são bastante diferentes... formação de mais

instrutores por região para buscar a padronização do conhecimento... levar um

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76

conhecimento padronizado e de alta congruência com a realidade de cada empregado, sem

desconsiderar a questão cultural”. (Gerente Regional de Canais);

“[...] eu acho primeiramente a questão tecnológica, tivemos vários problemas de acesso,

segundo, a questão cultural da empresa... a maioria dos problemas já foi superada. A questão

tecnológica já está evoluída, a questão cultural mudou muito, treinamento era visto como

sala de aula, hoje é visto como dentro da UC, em um ambiente virtual”. (Gerente Geral de

Agência);

“[...] adotar programas locais com a preparação de instrutores regionais... desconheço os

programas a serem adotados... a contribuição maior virá com o alinhamento cada vez maior

dos programas da UC com a estratégia da Caixa”. (Superintendente Nacional de

Logística);

“[...] espera-se que a UC de fato possa fazer o papel específico para a qual foi criada que é

desenvolver pessoas dentro da realidade e das necessidades da empresa... acho que o

desenvolvimento de pessoas e o papel que a UC tem, deve estar alinhado com as estratégias

da empresa”. (Superintendente Regional);

“[...] a UC almeja ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de

aprendizagem para o desenvolvimento profissional e social da Caixa e seus parceiros”.

(Gerente Administrativo Regional);

“[...] eu acho que tem ações previstas e posso citar alguns programas como MBA Caixa que

deve se iniciar em fevereiro de 2008, o MBA em parceria com o Banco do Brasil para

desenvolvimento sustentável... eu acho que esses programas buscam firmar posições

estratégicas“. (Gerente de Relacionamento).

Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 5:

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Quadro 11

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 5: Dificuldades, obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa

1. Quais os principais obstáculos, dificuldades e problemas enfrentados na implementação da UC Caixa? O que se pretende fazer para superar as dificuldades? Quais obstáculos são considerados mais relevantes e difíceis de serem superados? 2. Quais os planos para o futuro da UC Caixa? Quais programas de educação se pretendem adotar no curto, médio e longo prazo e o que se espera alcançar em termos de contribuição para a educação corporativa da empresa? SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO 1. [...] As maiores dificuldades se relacionam com o tamanho da empresa ... A diversidade cultural muito grande ... Adotar programas locais com preparação de instrutores regionais ... A maior dificuldade é a questão cultural diversificada [...] (SN Logística); [...] A capilaridade da rede e extensão em todo o território nacional é um dificultador. A tecnologia é um obstáculo, pois você tem que encontrar uma tecnologia capaz de levar os treinamentos a cada posto de trabalho do país... A Caixa mudou de base de um sistema operacional para outro, para reduzir custos... Acho que o principal obstáculo é criar significado nas pessoas [...] (S Regional); [...] Inicialmente a dificuldade foi a implantação dos treinamentos à distância... A designação dos gestores como líderes educadores pelo exemplo e pela prática... O mais difícil é a sobrecarga de acessos por empregados e parceiros, prejudicando a performance ideal da UC [...] (G Ad Regional); [...] O tamanho e a capilaridade da rede Caixa... A qualificação dos empregados e a realidade de cada região são bastante diferentes... Formação de mais instrutores por região para buscar padronização do conhecimento, sem desconsiderar a questão cultural... O tamanho da rede e a questão cultural são os mais relevantes [...] (GR Canais); [...] Questão tecnológica, segundo a questão cultural... Colocar o treinamento via internet de volta para o empregado fazer em casa... A mais relevante é você ter que treinar o empregado dentro da jornada de trabalho [...] (GG Agência); [...] Eu acho que o principal problema é o da instrutoria... existe o instrutor empregado da Caixa que não tem tempo para as atividades de instrutoria... Eu acho que se devem definir os papéis dentro da UC [...] (G Relacionamento). 2. [...] A adoção cada vez mais de instrutores e programas que considerem a cultura local... O alinhamento cada vez maior dos programas da UC com a estratégia da Caixa [...] (SN Logística); [...] Espera-se que a UC possa fazer o papel para a qual foi criada que é desenvolver pessoas... Que a empresa consiga criar significado para os empregados... A UC deve buscar desempenhar seu papel no desenvolvimento de pessoas de forma alinhada, em sintonia com a estratégia da empresa [...] (S Regional); [...] ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de aprendizagem... Ser capaz de promover o desenvolvimento profissional e social da Caixa e de seus parceiros [...] ( G Ad Regional); [...] Aumentar o número e a qualidade dos instrutores da UC Caixa... No curto prazo o principal treinamento é o de qualificação dos gerentes empresariais [...] (GR Canais); [...] Eu acredito que o caminho passa cada vez mais pelos treinamentos virtuais... Os treinamentos devem estar sempre ligados com o momento da empresa... sempre ligados com a missão e com o resultado da empresa... Acho que haverá no futuro uma melhoria sensível, pois já se percebeu que a UC é um canal efetivo e barato [...] GG Agência); [...] Acho que tema ações previstas e posso citar programas como MBA Caixa, um MBA em parceria com o BB... Eu acho que esses programas buscam firmar posições estratégicas [...] (G Relacionamento)

78

78

5. Considerações finais – conclusões

Este trabalho de pesquisa procurou descrever e analisar a avaliação dos gestores de uma

grande instituição financeira pública acerca da universidade corporativa e dos resultados

advindos com a adoção de tal estratégia.

Conclui-se que os principais motivadores para adoção da Universidade Corporativa da

Caixa partem do reconhecimento de que, diante de um mercado que muda cada vez mais

rápido, as organizações necessariamente devem adotar modelos de treinamento mais flexíveis,

que busquem a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização de seus

colaboradores, de forma integrada com os objetivos organizacionais. A UC vem com a missão

de fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o

alcance de resultados sustentáveis.

Segundo a avaliação dos gestores, as expectativas criadas com a adoção da UC Caixa

passam por: (i) fortalecer o papel da Caixa como agente governamental estratégico; (ii)

contribuir para o aumento da produtividade; (iii) propiciar o desenvolvimento de

competências individuais para sustentar as competências essenciais da organização e garantir

resultados sustentáveis; além de (iv) possibilitar a implantação de soluções inovadoras. A UC

deve, ainda, ser capaz de propiciar a inclusão de novos elementos na cultura organizacional,

além de suprir o gap de conhecimento de interesse específico da empresa, aquele

conhecimento necessário que não foi transmitido pela universidade tradicional.

Conclui-se que, na avaliação dos gestores, a UC Caixa pode ser definida como: (i) o

principal instrumento capaz de viabilizar a educação corporativa, facilitando e provendo

processos de educação continuada; (ii) uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos seus

empregados, terceirizados, clientes e parceiros, para qualificá-los e treiná-los, vinculando as

ações de desenvolvimento às estratégias empresariais, sempre buscando a melhoria da

qualidade do atendimento e dos resultados organizacionais.

Conclui-se portanto que, já na definição de UC, surge de forma inequívoca a questão

da vinculação de programas da UC a resultados da organização. A empresa adota a estratégia

para alcançar resultados. Não se fala em simplesmente treinar pessoas, mas em propiciar

soluções de aprendizagem para garantir resultados sustentáveis para a organização, percebe-

se, portanto, o inter-relacionamento entre aprendizagem individual e aprendizagem

organizacional.

Com relação aos produtos e serviços ofertados pela UC, conclui-se que a universidade

adota os mais diversos formatos de ensino, desde o treinamento tradicional com instrutor, em

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79

módulo presencial até os treinamentos disponibilizados através das altas tecnologias de

comunicação como intranet, internet, fóruns de discussão, chats e seminários. Conclui-se,

ainda, que existe uma grande interação entre os profissionais da área negocial da Caixa e sua

UC, gerando ganhos para a empresa em termos de adoção de programas congruentes com as

necessidades da organização e que a tecnologia usada é eficaz e está sempre disponível e

atualizada.

A UC mantém convênios com órgãos e universidades renomadas, como ANDIMA,

IBMEC, Universidade Federal de Pernambuco, Universidade de Brasília, Fundação Dom Cabral,

dentre outros, permitindo um intercâmbio saudável com troca de experiências, o que, certamente

promove a capacitação da organização com ganhos de qualidade nos cursos e treinamentos

oferecidos pela UC.

Conclui-se que a UC propicia ganho de escala, na medida em que consegue treinar

mais pessoas com menor tempo. Porém, há problemas em relação aos acessos aos cursos, em

vista da grande quantidade de empregados. Outros problemas detectados foram: (i) a

diversidade cultural; (ii) a capilaridade da rede e (iii) o fato de a empresa estar presente em

todos os municípios brasileiros, gerando dificuldades na adoção de programas que atendam às

peculiaridades de cada região atendida.

Com relação às métricas utilizadas, conclui-se que a Caixa adota métricas que passam

por questões como quantidade de treinandos, cursos oferecidos, cursos concluídos,

investimento médio por empregado treinado, evolução anual das participações em eventos de

T&D, nível de escolaridade dos empregados e número de concluintes a cada ano, dentre

outras.

Ressalta-se que tais métricas referem-se unicamente a quantidade de treinandos,

cursos, dentre outros. São métricas que não evidenciam influência e ou participação na

geração dos resultados organizacionais. Conclui-se que a empresa ainda não consegue medir a

aplicação do conhecimento, visto que as métricas adotadas ainda são incipientes. Faltam

métricas que vinculem programas oferecidos pela UC a resultados positivos para a

organização.

Afirma-se que a falta de métricas mais precisas em relação a resultados dificulta a

disseminação, dentro da organização, dos objetivos reais da UC que são vinculados à busca de

melhores resultados empresariais.

Na avaliação dos gestores, a falta de métricas que vincule resultados a programas da

UC torna difícil medir até que ponto determinado treinamento é responsável ou participa de

determinado resultado.

80

80

Conclui-se, ainda, que na medida em que se desce na escala hierárquica, partindo da

alta gestão (Superintendente Nacional e Superintendente Regional) e chegando próximo do

nível operacional (Gerente de Relacionamento); a avaliação em relação às métricas torna mais

clara a questão da desvinculação de programas da UC a resultados efetivos para a empresa.

Com relação aos resultados advindos com a adoção da UC, mesmo na falta de

métricas mais precisas, conclui-se que a avaliação dos gestores é positiva e que a

Universidade Corporativa Caixa consegue desenvolver o capital intelectual da organização

para realizar as competências essenciais da Caixa, porém ela apresenta, por vezes, programas

com conteúdos desatualizados. A UC dispõe de condições para treinar as pessoas naquilo que

elas precisam, porém ainda é subutilizada.

Conclui-se, ainda, que a UC consegue estimular o auto desenvolvimento dos empregados,

na medida em que, possui instrumentos que indicam os caminhos do conhecimento, as trilhas de

aprendizagem, favorecendo a construção do PDI (plano de desenvolvimento individual).

Os resultados também permitem concluir que a UC não é preponderante na questão de

retenção de talentos, prestando-se ao papel de motivá-los, em vista de a Caixa ser empresa

pública que admite através de concurso público e possui baixíssimo turn-over. Conclui-se

também que a UC consegue treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e

terceirizados.

Em relação aos impactos da adoção da UC Caixa na educação corporativa da empresa,

é possível concluir que, na avaliação dos gestores, a UC favorece a instituição no

cumprimento de suas estratégias empresariais, além de propiciar o crescimento profissional de

seus colaboradores. A UC favorece ainda o desenvolvimento da cadeia de valor como forma

de valorizar a competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do

governo federal.

Conclui-se que, uma empresa com mais de 70.000 trabalhadores, atuando em um

mercado que apresenta mudanças cada vez mais rápidas e carente de respostas capazes de

atender de forma tempestiva a todas as demandas que lhe são colocadas diariamente,

dificilmente conseguiria a flexibilidade necessária no processo de aprendizagem

organizacional se o conhecimento de que precisa não fosse tratado dentro da própria

organização; se não fizesse uso das tecnologias de comunicação mais adequadas. Portanto,

conclui-se que a universidade corporativa favorece a instituição no cumprimento de suas

estratégias empresariais e no desenvolvimento de sua cadeia de valor.

Conclui-se que as principais, dificuldades e obstáculos na implementação da estratégia

universidade corporativa giram em torno dos seguintes aspectos: (i) tamanho da empresa e

81

81

capilaridade da rede que está presente em todo o território nacional, o que, naturalmente

conduz à questão da diversidade cultural, criando dificuldades na implantação de programas

que atendam às diferenças regionais; (ii) criar significado nas pessoas para a relação existente

entre o desenvolvimento individual e da organização; (iii) implantação dos treinamentos à

distância, em vista da cultura da empresa que percebia o treinamento como sendo aquele feito

em sala de aula; (iv) a sobrecarga tecnológica de acessos sobre a UC virtual, em vista do

grande número de acessos feitos por empregados e parceiros - a questão tecnológica se

mostrou como obstáculo, pois a alta demanda em termos de quantidade de acessos e a

necessidade de se disponibilizar este acesso a todos os municípios do Brasil exige uma

tecnologia de ponta, requerendo elevados investimentos.

A Caixa pretende superar as dificuldades adotando as seguintes ações: (i) designação

dos gestores como líderes educadores; (ii) o investimento em tecnologia de ponta; (iii) a

formação de instrutores por regionais e (iv) a disponibilização dos treinamentos via internet

para todos os empregados.

Com relação aos planos e expectativas para o futuro, conclui-se que, de modo geral a

organização espera alcançar o alinhamento cada vez mais consolidado da atuação da

Universidade Corporativa com as estratégias empresariais e com o desenvolvimento das

pessoas. Espera-se que a UC seja capaz de criar significado para os empregados, em relação à

vinculação de programas oferecidos pela universidade corporativa para o desenvolvimento

das pessoas e a sua contribuição para o alcance dos resultados empresariais, além de

promover o desenvolvimento profissional e social da Caixa e de seus parceiros.

Visando a responder à questão de pesquisa proposta, conclui-se que a avaliação é

positiva, embora as métricas utilizadas não consigam vincular resultados empresariais a

programas ofertados pela universidade corporativa.

Conclui-se, portanto, que a avaliação que os gestores da Caixa fazem acerca de sua

UC é positiva a partir da percepção de que várias organizações estão investindo em suas

universidades corporativas, de maneira que contribuam efetivamente para o alcance dos

resultados organizacionais, buscando suprir a necessidade de desenvolvimento das pessoas de

forma alinhada à estratégia da organização, com o intuito de estabelecer as competências

essenciais para a sobrevivência e perpetuidade da empresa.

Observam-se muitos pontos positivos que validam a iniciativa da Caixa, segundo a

avaliação de seus gestores como: (i) a contribuição da UC para a educação corporativa, na

medida em que, ela fornece treinamentos à distância, conseguindo treinar maior número de

pessoas com menor tempo e custos reduzidos; (ii) a flexibilidade conseguida nos treinamentos

82

82

via UC com a utilização das tecnologias de comunicação via WEB, além do fato de a UC

manter e disseminar o conhecimento dentro da organização. Ressalta-se que a incorporação da

educação corporativa nas estratégias das organizações demonstra claramente a importância da

Universidade Corporativa Caixa na busca de resultados sustentáveis.

A Caixa acertou quando adotou a universidade corporativa, segundo avaliação de seus

gestores, pois tal estratégia consegue produzir acréscimo de conhecimento organizacional e

interferir positivamente nos processos da empresa, contribuindo para o cumprimento das

metas da organização.

Ressaltem-se os problemas apontados, sendo um dos mais relevantes e que deve ser

tratado com urgência, a adoção de um sistema de métricas que permita dimensionar quanto os

investimentos em aprendizagem organizacional conseguem contribuir para o resultado da

empresa.

Os fatores que limitaram o presente trabalho foram: a escassa bibliografia sobre o

tema universidade corporativa, dificuldades de acesso aos principais gestores da organização,

o pequeno número de gestores entrevistados (seis), o fato de a pesquisa não ter sido feita no

nível operacional da empresa, além da existência de poucos estudos sobre o tema resultados

de universidades corporativas, principalmente de organizações do ramo financeiro.

Para futuros trabalhos recomendam-se os seguintes temas:

• Analisar a avaliação dos empregados do nível operacional acerca da universidade

corporativa e dos resultados advindos da adoção de tal prática;

• Investigar e analisar os pontos de convergência e de divergência existentes entre a

universidade tradicional e a universidade corporativa, com relação a resultados;

• Avaliar quais as vantagens para a universidade corporativa obtidas nas parcerias com

universidades tradicionais;

• Analisar a avaliação dos gestores de empresas de outros segmentos acerca da

universidade corporativa e dos resultados advindos com a adoção de tal prática.

83

83

Referências

ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão do Conhecimento em Organizações: proposta de

mapeamento conceitual integrativo, 2005 (Doutorado em Ciência da Informação) PPGCI,

Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.

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INTRANET CAIXA. http://www.caixa. Balanço Social, 2005. Acesso em 19 de julho de 2007.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações

gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus 2003.

DRUCKER, Peter Ferdinand. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001

EBOLI, M., Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades, Ed. Gente, 2004.

KIM, D.H. O elo entre aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. In: A

gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark: 1993.

KLEIN D. A., A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a economia baseada

em conhecimento. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1998.

MEISTER, J. C. Educação Corporativa – A Gestão do Capital Intelectual através das

universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

MUNDIM, A, P. F.; RICARDO, E. J., Educação Corporativa – Fundamentos e Práticas. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2004.

NOBREGA. www.clemente nobrega.com.br. Acesso em: 12 março 2007.

84

84

NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como

As empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Oliveira, Fátima Bayma de, Educação Corporativa: Desenvolvendo e Gerenciando Competências. Pearson Education, 2005. Patton, M., Qualitative evaluation methods. Londres: Sage Publications, 1986.

RICHARDSON, R. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1989. 2ª ed.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende . São Paulo, Editora Best Seller, 4.ª ed., 1999.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TRIVINOS, A.N.S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em

educação. São Paulo: Atlas, 1987.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo:

Atlas, 2004. 5ª ed.

VON Krogh G., ICHIJO K., NONAKA I. In: facilitando a criação de conhecimento. Rio de

Janeiro: Campus, 2001.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman, 2001. 3ª ed.

212 págs.

.

85

85

Anexos

Anexo 1 – Relação de documentos analisados – Pesquisa documental

1. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Balanço Social 2005 Social Report. Brasília, 2005. Adobe

Acrobat 5.0.

2. Trilhas de Desenvolvimento. Universidade Corporativa Caixa (intranet) 2007. Adobe Acrobat

5.0.

3. Premissas da Educação Corporativa da Caixa. Universidade Corporativa Caixa, 2007. Microsoft

Word 2000.

4. Políticas de Educação Corporativa da Caixa. Universidade Corporativa Caixa, 2007. Microsoft

Word 2000.

5. Instrutoria e Tutoria de Aprendizagem Corporativa. Manual normativo RH 112-009. Intranet

Caixa 2007. Adobe Acrobat 5.0.

6. Educação Corporativa. Manual normativo RH 150-007. Intranet Caixa 2007. Adobe Acrobat

5.0.

7. A Universidade. Universidade Corporativa Caixa. Intranet 2007. Microsoft Word 2000.

8. Educação Corporativa Caixa – 2007. Referência dos dados: janeiro a maio de 2007. Intranet

Universidade Corporativa Caixa 2007. Microsoft Excel 2003.

9. Educação Corporativa Caixa 2006 Informações Gerenciais referência janeiro a outubro de 2006.

Microsoft Excel 2003.

10. Universidade Corporativa Caixa Sumário da Norma. Manual normativo RH 067-008. Adobe

Acrobat 5.0.

86

86

Anexo 2 - Protocolo de Estudo de Caso

Entrevistas semi-estruturadas e pesquisa documental (documentos eletrônicos e em papel)

Empresa: Caixa Econômica Federal

Entrevistado:

Você está participando de uma pesquisa para estudo da Universidade Corporativa, enquanto estratégia

de aprendizagem organizacional. O estudo faz parte do Mestrado Profissional em Administração da

FEAD-MG Centro de Gestão Empreendedora. O único propósito desta entrevista é atender aos

objetivos da presente pesquisa, não interessando nenhuma outra informação de propriedade da

empresa. A academia e a pesquisa universitária agradecem sua participação, ficando aqui registrado o

compromisso do pesquisador com a ética profissional, o profissionalismo e a transparência.

1) Entrevista semi-estruturada

Roteiro de entrevista semi-estruturada

Bloco I – questões introdutórias e de expectativas em relação à estratégia UC

1. Você sabe me dizer quais são os dirigentes da universidade corporativa? Quais são os membros

da UC (como instrutores, responsáveis pelos conteúdos e programas da UC), dentre outros?

2. Quais foram os motivadores para a adoção da UC Caixa, o que levou a Caixa a adotar tal

estratégia?

3. O que a organização esperava alcançar com a universidade corporativa?

4. Existem documentos que tratam da universidade corporativa na Caixa? Que tipo de

documentos são esses, o que eles definem e para que servem?

Bloco II – questões relativas à definição de UC e produtos e serviços ofertados

5. Como você (gestor da Caixa) entende e define a UC Caixa?

6. Quais são as soluções de aprendizagem oferecidas pela universidade corporativa da Caixa, na

sua visão? Existe algum tipo de interação entre os profissionais da área negocial da Caixa com

a universidade corporativa, se sim, qual (is)?

87

87

7. A UC Caixa trabalha com parceiros como fornecedores de treinamento, consultores e

instituições de ensino superior? Você pode relacioná-los?

8. A UC usa as novas tecnologias disponíveis para conseguir treinar o maior número possível de

empregados com custos reduzidos? Quais (por ex. intranet, internet, laboratórios centralizados

de aprendizagem, outros tipos de aprendizagem à distância)? A tecnologia usada é adequada às

necessidades do aluno? Ela está disponível? Ela considera condições reais de trabalho? Existem

atividades outras como feiras, simpósios, seminários ou encontros promovidos pela UC com o

objetivo de transmitir conhecimento empresarial?

Bloco III – questões relativas ás métricas utilizadas e resultados advindos da adoção da UC

9. Na sua avaliação, quais as métricas que a Caixa adota para medir os resultados advindos da

adoção da Universidade Corporativa Caixa?

10. Das métricas abaixo, responda sim ou não, no caso de a Caixa adotar ou não a respectiva

métrica. Além daquelas, outras são adotadas, se sim, quais?

• número de funcionários atendidos;

• número de programas oferecidos;

• número de horas treinamento por funcionário por ano;

• número de funcionários em treinamento;

• porcentagem da receita gasta em treinamento;

• avaliação dos resultados comerciais;

• número de concluintes a cada ano;

• conexão da empresa com a cadeia de valor;

• aumento do índice de motivação dos empregados;

11. Segundo sua avaliação, a universidade corporativa da Caixa leva em conta os seguintes

aspectos: (caso a resposta seja sim, faça uma breve descrição).

a. A UC serve ao propósito de potencializar e usar adequadamente o capital intelectual

da organização?

b. A adoção da UC serve ao propósito de despertar nos talentos a vocação para o

aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento?

c. A UC tem servido ao propósito de motivar e reter os melhores talentos dentro da

organização?

88

88

d. A UC fornece oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões

empresariais mais importantes da organização?

e. A UC se preocupa em treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e

terceirizados?

f. A UC fornece treinamentos que ultrapassam aquele fornecido por instrutor,

chegando a outros formatos de apresentação para aprendizagem? Se sim, quais?

g. Em sua avaliação, dos aspectos acima, quais os mais relevantes e por quê?

h. Você gostaria de acrescentar algo mais?

Bloco IV – questões relativas aos impactos da adoção de UC na educação corporativa

12. Na sua avaliação, a adoção da UC impactou positivamente na melhoria da performance dos

resultados empresariais? Faça breve descrição.

13. Em sua avaliação, a adoção da UC Caixa favorece a instituição no cumprimento de suas

estratégias empresariais, além de promover o crescimento profissional de seus colaboradores?

Faça uma breve descrição.

14. A UC Caixa favorece o desenvolvimento de sua cadeia de valor como forma de valorizar a

competência e fortalecer a instituição para o fiel cumprimento de suas atribuições enquanto

empresa pública e agente do governo federal?

15. Na definição dos recursos alocados para a educação corporativa da empresa, qual percentual

cabe à UC Caixa?

89

89

Bloco V – Questões relativas às dificuldades, obstáculos e planos para o futuro

16. Quais os principais obstáculos, dificuldades e problemas enfrentados na implementação da

universidade corporativa Caixa? O que se pretende fazer para superar as dificuldades? Quais

obstáculos são considerados os mais relevantes e difíceis de serem superados?

17. Quais os planos para o futuro da universidade corporativa da Caixa? Quais programas de

educação se pretendem adotar no curto, médio e longo prazo e o que se espera alcançar em

termos de contribuição para a educação corporativa da empresa?

Obrigado!

90

90

Anexo 3 – Matrizes de redução de dados coletados em campo por categoria de análise – 1ª

redução

Quadro 7.a

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 1 – Motivadores para adoção da UC Caixa e expectativas em relação à mesma

1. Você sabe me dizer quais são os dirigentes da Universidade Corporativa?

2. Motivadores para a adoção da UC Caixa e o que levou a Caixa a adotar tal estratégia?

3. O que a Caixa esperava alcançar com a universidade corporativa?

4. Existem documentos que tratam da UC Caixa e que tipo de documentos são esses?

Entrevistado Síntese

E1 –

Superintendente

Nacional de

Logística

1. A GENEC, CERHU, e todos os empregados podem ser considerados parte

integrante

2. Fortalecimento do papel da Caixa como agente governamental estratégico – a

valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores, de

forma integrada com os objetivos organizacionais – o aproveitamento e desenvolvimento

dos aspectos culturais desejáveis – estabelecer um sistema de deveres e direitos mútuos

empresa/empregado em relação às ações de desenvolvimento – contribuir para o aumento

da produtividade – favorecer o equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao

negócio da empresa – o desenvolvimento de competências individuais para sustentar as

competências essenciais da Caixa e garantir resultados sustentáveis – a busca em

excelência em gestão pública para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e

implantação de soluções inovadoras.

3. As premissas acima que são objetivos a serem alcançados pela organização.

4. Sim. O manual normativo MN RH 067 e o TE 060

E2 –

Superintendente

Regional

1. Instrutores e profissionais que trabalham o conteúdo ... tutor, a equipe

de educação corporativa.

2. Substituir o conhecimento necessário que não foi adquirido com a

formação tradicional da universidade – dar os conhecimentos específicos da empresa para

maximizr desempenho da mesma – complementar o gap de conhecimento de interesse

específico da empresa.

3. Vincular as ações de desenvolvimento de aprendizagem às estratégias

da empresa – fomentar a aprendizagem contínua e desenvolver competências para atingir

resultados sustentáveis – proporcionar treinamento específico em escala.

4. Sim, existem. Toda a matéria é normatizada na empresa – dentro da

UC existem todas as informações com regras de acesso aos treinamentos – tudo está na

intranet ou nos manuais normativos.

91

91

E3 – Gerente

Administrativo

Regional

1. Eduipe de educação corporativa ...gestor da unidade como líder educador

...aprendiz...instrutor e tutor [...]

2. A UC é resultado de um trabalho focado no desenvolvimento integral das pessoas –

inclusão de novos elementos na cultura organizacional – ter gestores como líderes

educadores – ter a co-responsabilidade do aprendiz pelo seu desenvolvimento – foco em

resultados sustentáveis.

3. Vincular as ações de desenvolvimento à estratégia da empresa – fomentar o aprendizado

contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados para

as pessoas, para a Caixa e para a sociedade.

4. Sim. No sistema de normas internas da Caixa, no tomo “Recursos Humanos” consta

título específico que orienta o funcionamento do processo de educação corporativa na

Caixa e o modelo de atuação da UC Caixa.

T1 –

Gerente Regional

de Canais

1. Coordenadores, instrutores formadores e outros [...]

2. A UC vem suprir a deficiência existente entre a escola acadêmica e as necessidades de

treinamentos práticos e um modelo de treinamento mais flexível, diante de mudanças

cada vez mais rápidas.

3. Uma maior qualificação do corpo funcional para enfrentar o competitivo mercado

financeiro nacional.

4. Existem vários documentos que tratam da UC Caixa – documentos que divulgam os

novos cursos e principalmente os obrigatórios – plano de desenvolvimento e de

estratégias para atuação em áreas específicas.

T2 -

Gerente Geral de

Agência

1. Instrutor, tutor, reitor [...]

2. A necessidade de treinamento e desenvolvimento dos empregados num canal que fosse

mais efetivo, que tivesse abrangência nacional, que possibilitasse acesso a todos os

empregados num espaço virtual

3. Melhorara a qualidade do atendimento dos empregados e do conhecimento através de

cursos feitos desde o ensino mais básico sobre os produtos e serviços até uma atividade

de análise de riscos, por ex.

4. Existem. São de vários tipos. Tudo na Caixa é manualizado e a UC também o é – tem

cartilhas e outras coisas de treinamentos que estão no acesso on-line – publicações e

outras coisas mais que estão lá.

T3 –

Gerente de

Relacionamento

1. GENEC – Gerência Nacioanl de Educação Corporativa ... a UC está dividida em escolas

e cada escola tem seu coordenador [...]

2. A busca da competitividade – A UC se mostra um canal bastante abrangente que adota o

canal virtual que é abrangente e ágil, que aliado às tecnologias de comunicação faz com

que a UC se torne um canal moderno.

3. Aumento do nível de competitividade e desenvolvimento humano – desenvolvimento

empresarial

4. Existem. O normativo, comunicados, documentos de controle que regulam o

funcionamento da UC Caixa e disseminação das estratégias para a UC.

92

92

Documentos

(anexo1,

documento 1)

Missão da UC Caixa: fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências,

objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e para a

sociedade – desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da

Caixa a partir de um processo de aprendizagem que estimula o autodesenvolvimento e o

compartilhamento, utilizando-se de metodologias presenciais e/ou virtuais – a contribuição

para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados aos cidadãos – o

desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências

essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis – o reconhecimento de que aprender é

um processo contínuo – a inclusão de novos elementos na cultura educacional, como a

atuação dos gestores como líderes educadores e o foco em resultados sustentáveis.

93

93

Quadro 8.a

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 2 – Definição de UC e produtos e serviços ofertados

1. Como você entende e define a UC Caixa?

2. Quais são as soluções de aprendizagem oferecidas pela UC Caixa? Existe algum tipo

de interação entre os profissionais da área negocial da Caixa com a UC?

3. A UC Caixa trabalha com parceiros como fornecedores de treinamento, consultores e

instituições de ensino superior?

4. A UC usa as novas tecnologias para conseguir treinar o maior número possível de

empregados com custos reduzidos? Quais? A tecnologia usada é adequada às

necessidades do aluno? Ela está disponível? Ela considera condições reais de

Trabalho? Existem outras atividades como feiras, simpósios, seminários ou encontros

promovidos pela UC com o objetivo de transmitir conhecimento empresarial?

Entrevistado Síntese

E1 –

Superintenden

te Nacional de

Logística

1. Como uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos empregados com a

finalidade de qualificá-los, uniformizando o conhecimento.

2. Cursos relacionados a cada área e a cada tipo de segmento, com foco nas

atribuições dos empregados – Sim, existem cursos específicos para o negócio

Caixa.

3. Sim, o mais conhecido é a Universidade Harvard que disponibiliza cursos

com o nome da instituição.

4. Sim, ela usa internet, intranet e encontros presenciais. – a tecnologia é eficaz –

está sempre disponível e atualizada – ela considera as condições de trabalho

pois está disponível em horário de expediente ou ao empregado que prefere

estudar em casa.

E2 –

Superintenden

te Regional

1. [...] Vejo como o principal instrumento de educação corporativa da

empresa, dada a sua flexibilidade de utilização por todo o corpo de empregados

[...] o principal instrumento para viabilizar a educação corporativa e com forte

impacto no desenvolvimento das pessoas [...] grande parte das ações de

aprendizagem da empresa está centrada na UC.

2. [...] Ela possui treinamento técnico nos diversos assuntos da empresa,

treinamento em desempenho e desenvolvimento de pessoas, específicos de

produtos, por intranet, internet e presenciais. [...] a interação entre os

profissionais da área negocial com a UC é total porque a UC usa esses

profissionais como instrutores e tutores.

94

94

3. Sim, a Caixa mantém convênios com órgãos e universidades de notória

especialidade que possam contribuir como parceiros no desenvolvimento da

aprendizagem organizacional. Cito o IBMEC, a AMDIMA, a FEBRABAN[...]

A Universidade Federal de Pernambuco [...]

4. Com certeza. [...] pode-se usar a intranet durante o horário de trabalho ou a

internet em casa [...] com isso a velocidade de desenvolvimento produz escala,

treinando mais pessoas com menor tempo. – A intranet é adequada quando está

com seu desempenho eficaz [...] tivemos problemas de acesso recentemente –

outro problema é o acesso via internet que está apresentando dificuldades no

acesso [...] outro problema é o excesso de demandas no horário de trabalho,

prejudicando o empregado e dificultando que o mesmo faça os treinamentos

naquele horário. [...] A tecnologia está disponível, mas apresenta problemas de

acesso via internet – A UC promove outras atividades como simpósios, outros

treinamentos com a participação de órgãos externos [...]

E3 –

Gerente

Administrativ

o Regional

1. É o principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na

Caixa, na formação de profissionais detentores de múltiplas competências,

focadas na natureza do negócio, [...] promovendo processos de educação

continuada

2. [...] Garantir que o repasse de experiências e a troca de conhecimentos entre

as pessoas possam fluir permanentemente [...] objetivando a maximização dos

resultados empresariais. {...} Os profissionais da área negocial da Caixa

interagem coma UC quando exercem o papel de líder

educador no processo de treinamento e desenvolvimento de suas equipes,

instrutor, tutor ou conteudista [...].

3. Sim, Universidade Harvard, Universidade de Brasília, BOVESPA, IBMEC,

ANDIMA, FEBRABAN, etc.

4. Sim, Usa a INTRANET e um campus físico em SP e mais um campus em

Brasília. [...] A tecnologia usada é adequada às necessidades do aluno. [...] A

tecnologia está disponível mas apresenta dificuldades de acesso em vista da

quantidade de empregados e às vezes problemas com o software utilizado

(software livre). [...} em termos de assuntos, ela considera condições reais de

trabalho, em termos de treinamentos durante a jornada de trabalho não, em vista

da escassez de empregados e do número muito grande de atividades. [...]

existem seminários, workshops.

T1 –

Gerente

Regional de

1. Um excelente instrumento educacional para qualificação do corpo

funcional de forma rápida e eficaz [...].

2. Treinamento à distância, internet, intranet, cursos presenciais, fóruns de

95

95

Regional de

Canais

discussão, seminários e chats. [...] A área negocial participa da construção de

novos cursos[...].

3. Sim, UNB, Fundação João Pinheiro, UFSC.

4. Usa internet, intranet e treinamentos à distância. Para minimizar o custo dos

treinamentos presenciais, a UC tem aumentado o quadro de instrutores por

regionais [...] A tecnologia usada atende aos empregados de forma satisfatória.

A Caixa patrocina vários seminários e treinamentos externos para empregados e

clientes.

T2 –

Gerente Geral

de Agência

1. Como um instrumento muito valioso para a gestão de pessoas, para o

desenvolvimento individual dos empregados, para a melhoria da qualidade do

atendimento e resultados da empresa.

2. [...] As soluções são as mais belas [...] A Uc é um instrumento

fantástico para desenvolver ações de RH dentro das agências. Existe interação,

principalmente na questão de monitoria. [...].

3. Olha, relacionar eu não posso, mas pela qualidade dos treinamentos

que temos, deve haver parcerias com instituições de nível superior [...].

4. Certamente que usa. [...] o suporte ao volume de acessos simultâneos

para fazer treinamentos demanda uma tecnologia muito grande. [...] os recursos

são de ponta [...] a tecnologia usada é adequada, mas pode avançar mais. A rede

não agüenta a demanda e a carga de acessos simultâneos. [...] a tecnologia está

sempre disponível. [...] com relação às condições reais de trabalho... a

tecnologia é adequada, o problema é enquadrar a necessidade desses

treinamentos com a legislação trabalhista [...].

T3 –

Gerente de

Relacionamen

to

1. Eu acho que é um canal auxiliar importante para a qualificação das pessoas

e desenvolvimento pessoal.

2. A Uc é dividida em escolas de negócio, de gestão e desenvolvimento

organizacional e ela traz soluções que permitem visão estratégica [...] Essa

interação existe em diversos canais. O próprio treinamento é uma interação.

3. Sim. [...] posso citar três parceiros: seria a própria UNB, a Fundação Dom

Cabral e a UNISUL.

4. Sim, ela usa INTRANET, INTERNET, laboratórios centralizados de

aprendizagem, tele-conferência e seminários. [...] a tecnologia usada é adequada

até pela diversidade dos canais e por atingir um número maior de alunos. A

tecnologia está disponível, mas nem sempre considera condições reais de

trabalho, pois ainda não se dá uma prioridade total para o instrutor [...]. Existem

seminários, feiras e outros eventos com o objetivo de transmitir conhecimento

organizacional.

Documentos

(anexo1,

1. É o principal instrumento para a viabilização da

educação corporativa na Caixa, na formação de profissionais detentores de

múltiplas competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando

96

96

documento 6) múltiplas competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando

e provendo processos de educação continuada.

2. A UC Caixa proporciona o autodesenvolvimento e o

compartilhamento do conhecimento utilizando-se das metodologias a seguir:

presencial – à distância – mista (metodologia presencial e à distância) – em

serviço (no próprio local de trabalho)

3. Foi implementado o projeto de revitalização da UC

Caixa, o que resultou na execução das seguintes ações: [...] estabelecimento

e/ou renovação de convênios com órgãos públicos e instituições parceiras, para

compartilhamento de soluções e/ou novas iniciativas de desenvolvimento

abrangendo [...] MEC, MIDC, SEBRAE/RJ e UNB.

4. Do total de participações, 88% foram realizadas à

distância, por meio de recurso WEB (rede) 9% em atividades presenciais, 2%

com treinamentos em serviço e 1% outras metodologias.

97

97

Quadro 9.a

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 3 – Métricas utilizadas e resultados advindos da adoção de UC

1. Quais as métricas que a Caixa adota para medir resultados advindos com a adoção da UC?

2. Segundo sua avaliação, a UC Caixa leva em consideração os seguintes aspectos:

a. A UC serve ao propósito de potencializar o capital intelectual da organização?

b. A UC desperta nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu

processo de autodesenvolvimento?

c. A UC tem servido ao propósito de motivar e reter os melhores talentos na empresa?

d. A UC fornece oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões

empresariais mais importantes da organização?

e. A UC treina a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e terceirizados?

f. A UC fornece treinamentos que ultrapassam aquele fornecido por instrutor, chegando a

outros formatos de apresentação para aprendizagem?

g. Em sua avaliação, dos aspectos acima, quais os mais relevantes e porquê?

Entrevistado Síntese

E1 –

Superinten

dente

Nacional

de

Logística

1. Registro no currículo do empregado [...] a quantidade de cursos finalizados. Número de

funcionários atendidos – número de programas oferecidos – horas/treinamento/funcionário

por ano – numero de funcionários em treinamento – número de concluintes a cada ano –

aumento do índice de motivação dos empregados.

a. Sim. O objetivo da UC é desenvolver o potencial humano para realizar as competências

essenciais da Caixa, armazenando e transmitindo o conhecimento necessário ao sucesso

permanente da empresa.

b. Sim, a UC estimula o autodesenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento [...].

c. Sim. A UC tem como premissa valorizar o desenvolvimento contínuo e a

profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos

organizacionais [...].

d. Sim. A UC tem como propósito identificar e prover os recursos necessários ao

desenvolvimento dos empregados, clientes, fornecedores, parceiros e comunidade,

cumprindo as suas estratégias empresariais.

e. Sim. [...] participando diretamente na profissionalização dos terceirizados. [...] o

desenvolvimento das pessoas é um processo contínuo em que [...] clientes ou terceirizados

desenvolvem uma visão compartilhada sobre a empresa, sua missão, seus valores e sua

importância para a sociedade.

98

98

f. Na UC [...] estrutura tecnológica que possibilita vários níveis de interação, como cursos

on-line, leituras em equipe, além dos cursos com instrutores.

E2 –

Superinten

dente

Regional

1. A Caixa adota nº de funcionários atendidos, nº de programas oferecidos, nº de horas de

treinamento, aumento da motivação dos empregados, número de concluintes a cada

ano, etc.

a. Eu acho que em parte. Acho que apresenta deficiências quanto ao conteúdo [...]

conteúdos desatualizados [...] deveria conversar mais com a base da empresa sobre a

questão mercadológica.

b. Ela propõe alternativas de aprendizagem que contribuem e servem ao propósito

acima. [...] a UC tem trilhas de aprendizagem que possibilita ao empregado fazer seu

PDI. [...] com relação a responsabilidade pelo seu autodesenbolvimento, carece de

sensibilização da importância de seu desenvolvimento, aí existe a deficiência. Esta é

uma falha do processo.

C.Não. [...] A estrutura é de empresa pública e a UC não pode ser responsável por reter

talentos. Os profissionais normalmente vão até o fim da carreira. [...] a retenção está mais

ligada à questão cultural da empresa que é pública.

d. Eu acho que grande parte dos cursos são práticos, de fácil aprendizagem. [...] com

relação a manter a empresa na vanguarda, criando inteligência competitiva para disputar

mercado, eu acho que a UC não faz esse papel [...].

e. Ela se preocupa com a cadeia de valor mas tem poucas ações práticas de treinamentos

nesses parceiros.

f. Ela apresenta treinamentos fora da empresa, com processos interativos.

g. Eu acho que o aspecto mais relevante é despertar nos talentos a responsabilidade pelo

auto desenvolvimento, pois você estaria desenvolvendo o ativo intangível da empresa [...]

eu acho que a UC deve rever a sua condução dentro da empresa.

E3 –

Gerente

Administra

tivo

Regional

1. A Caixa disponibiliza informações gerenciais estatísticas. A Caixa adota as seguintes

métricas: nº de funcionários atendidos – nº de programas oferecidos – nº de funcionários

em treinamento e nº de concluintes a cada ano-

a. Sim. [...] os empregados exercem o papel de tutores, instrutores ou como gestores

(líderes educadores).

b. Sim. Um das formas de motivar o aprendizado ocorre quando os cursos feitos na UC

pontuam nos processos seletivos internos.

c. Sim, quando os cursos feitos na UC pontuam nos processos seletivos internos. Por ex.:

no BANCOP que está ocorrendo neste ano de 2007, vários cursos feitos na UC são pré-

requisito para o cargo.

d. Sim. Os cursos são bem práticos em relação às rotinas.

e. Sim. Os estagiários, adolescentes aprendizes e os empresários lotéricos têm acesso à

UC.

f. Não.

99

99

T1 –

Gerente

Regional

de Canais

1. A principal é a avaliação dos próprios treinandos, os cursos específicos são

avaliados por percentual de treinandos versus percentual de aprovados. Outras

métricas: número de funcionários atendidos – número de programas oferecidos –

número de horas/treinamento/funcionário por ano – número de funcionários em

treinamento – número de concluintes a cada ano – aumento do índice de motivação.

a. Sim. Desde o modelo de formação dos instrutores e metodologia de ensino voltada

para a formação do conhecimento através da interação [...].

b. Sim. O empregado recém nomeado passa por um treinamento na UC de duas semanas

em um laboratório agência onde o empregado aprende todos os procedimentos iniciais.

[...] A UC disponibiliza a trilha do conhecimento que enumera os conhecimentos

desejáveis [...] o empregado avalia o que já tem e o que necessita melhorar e constrói a

sua trilha.

c. Motivar, sim, reter, não. A política de pessoal da empresa não diferencia os talentos.

Um gerente talentoso de alto resultado ganha o mesmo que outro gerente com resultado

pífio.

d. Sim. O aprendizado oferecido pela UC tem uma sintonia muito fina com as questões

estratégicas da empresa.

e. Sim. Vários cursos via internet são disponibilizados para clientes e terceirizados. Para

os parceiros, a UC formata cursos em sintonia com as necessidades dos mesmos.

f. Sim. Treinamentos com professores e profissionais renomados no cenário nacional.

O fator mais relevante é que o conhecimento recebido pelo empregado deve ser

percebido como necessário. [...] conhecimento congruente com o dia-a-dia do

empregado. A Caixa deve comceçar a se preocupar com a retenção dos talentos.

T2 –

Gerente

Geral de

Agência

1. A conclusão do curso lançada no currículo. Medir a aplicação do conhecimento ainda

não tem como. Outras métricas: n º funcionários atendidos – nº programas oferecidos – nº

horas/treinamento/funcionário por ano – nº funcionários em treinamento – nº concluintes a

cada ano

a. Com certeza. [...] ela tem condições de treinar as pessoas naquilo que elas precisam.

b. Acredito que sim, por que quando ele se depara com um conhecimento que ele não tem

a UC serve imediatamente.

c. Ela não é decisiva para se ficar na empresa ou não.

d. Com certeza. Ela fornece treinamentos adequados para as rotinas do dia-a-dia. Para

assumir uma função gerencial, por ex., tem que fazer vários treinamentos [...].

e. Não.

f. Ela fornece treinamento virtual e presencial.

[...] Todo treinamento busca desenvolvimento pessoal para a melhoria do

atendimento e do resultado para a empresa como um todo. O treinamento é um meio

para que se atinja os resultados da empresa.

100

100

T3 –

Gerente de

Relaciona

mento

1. Falta vincular as métricas aos resultados. Falta definir métricas mais precisas. Nem

sempre está claro para o treinando que os principais objetivos da UC é buscar resultados

empresariais em todos os sentidos e fica difícil medir até que ponto o treinamento é

responsável ou participa de determinado resultado [...].

a. Em parte. [...] o potencial de utilização não é todo utilizado [...] até por falta de

objetivos e métricas mais bem definidos.

b. Também em parte. A empresa sofre de descontinuidade de gestão. [...] Não existe um

programa perene, uma estratégia de longo prazo.

c. Acredito que nem tanto. Acho que os programas da UC contribuem em parte para a

retenção dos talentos.

d. Nos níveis básico e fundamental (operacional), acho que sim. Nos níveis estratégico

e tático, ela deixa a desejar.

e. Existe a preocupação, mas, no momento não vejo nenhuma ação.

f. Sim. Exemplo, a conclusão do curso superior [...] quando abre para alguns segmentos

da empresa participar de seminários externos.

Acho que o mais relevante é a questão da continuidade dos programas e da

vinculação maior à questão de resultados

Document

os

• Métricas adotadas: Quantidade e percentual de empregados e de participações

em ações educacionais – Participantes e participações por metodologia – Evolução

anual das participações em eventos de T&D a partir do ano de 1998 – Participantes

e participações por modalidade – Participantes e participações por grupo de cargo

comissionado – Nível de escolaridade dos empregados Caixa – Investimento médio

por empregado treinado e Quantidade de cursos disponíveis no portal da UC. (anexo

1, documento 9).

• Resultados esperados: Desenvolver o potencial humano para realizar as

competências essenciais da Caixa, a partir de um processo de aprendizagem que

estimula o auto desenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento,

utilizando-se de metodologias presenciais e/ou virtuais (anexo 1, documento 6).

101

101

Quadro 10.a

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 4: Impactos da adoção da UC na educação corporativa da empresa

1. A UC impactou positivamente na melhoria da performance dos resultados empresariais?

2. A UC favorece a instituição no cumprimento de suas estratégias empresariais e o

crescimento profissional de seus colaboradores?

3. A UC favorece o desenvolvimento da cadeia de valor como forma de valorizar a

competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do governo?

4. Qual percentual dos recursos destinados à educação corporativa cabe à UC?

Entrevistado Síntese

E1 –

Superintenden

te Nacional de

Logística

1. Com certeza. A UC oferece todas as condições para

desenvolver as competências dos empregados e alcançar resultados

para a Caixa.

2. Os cursos oferecidos estão em consonância com as estratégias

da Caixa, promovendo o desenvolvimento de funcionários, parceiros

e clientes, otimizando as estratégias organizacionais.

3. Sim, pois quando a UC atinge suas metas favorece a Caixa no

cumprimento de suas atribuições como empresa pública e agente do

governo federal [...].

4. Desconheço.

E2 –

Superintenden

te Regional

1. Com certeza impactou. Essa mensuração é difícil de fazer, mas

isso é sensível, pois a educação à distância traz oportunidade de

desenvolvimento das pessoas.

2. Com certeza. [...] Ela apresenta uma gama de treinamentos

rotineiros e alguns de desenvolvimento. [...] é um instrumento

fabuloso, principalmente na busca de resultados sustentáveis para a

empresa.

3. Eu acho que favorece. [...] a crítica passa pela necessidade de

se trazer para todos os empregados a questão do significado. [...] uma

UC que está disponível a todo momento, para todos os empregados,

que treina em massa, dá uma série de informações, [...]

4. Não conheço a informação.

E3 – Gerente

Regional

1. Sim. Numa empresa como a Caixa que possui 60.000

empregados, a educação à distância revolucionou a aprendizagem.

102

102

Administrativ

o

2. Sim. A UC vincula as ações de desenvolvimento à estratégia

da empresa, na busca de resultados sustentáveis.

3. Sim, os resultados sustentáveis perseguidos pela Caixa são

extensivos às pessoas e à sociedade.

4. Não temos esta informação.

T1 – Gerente

Regional de

Canais

1. Sim. Um exemplo é a qualificação dos gerentes empresariais

para atuar com médias e grandes empresas. Através de parceria com

o Ministério do Desenvolvimento, a UC Caixa qualificou 60

instrutores com curso de pós graduação em comércio exterior. [...] a

UC passou de compradora de conhecimento para fornecedora e

parceira do Ministério do Desenvolvimento.

2. Sim. A dinâmica complexa e a velocidade das mudanças

exigem atualização constante, que só é possível se a fonte do

conhecimento estiver dentro da organização. [...] os resultados da

Caixa têm uma relação direta com as atividades da UC.

3. Sim. A Caixa está entre os principais órgãos no

relacionamento com os municípios. {...} a Caixa exerce o elo entre o

município e a união na prestação de contas por parte do município

[...].

4. Não sei o percentual, mas em 2006, a UC Caixa gastou

aproximadamente R$ 76 milhões.

T2 – Gerente

Geral de

Agência

1. Obviamente que sim, pois todos os negócios são gerados na

consistência de um conhecimento. [...] se você treina um empregado,

dá significado para ele, ele tem condição de gerar um resultado final.

2. Totalmente, pois você tem um instrumento poderoso de gestão

de pessoas e treinamento. [...] você tem um instrumento poderoso

que replica lá na ponta, a aprtir do conhecimento adquirido, no

fechamento de negócios e no resultado final da unidade e da

empresa.

3. Concordo plenamente. Cito um treinamento feito pela UC

Caixa em parceria com a Universidade de Santa Catarina em gestão

pública no Brasil, em 2003 [...].

4. Desconheço.

T3 – Gerente

de

1. Eu tenho dificuldade de precisar, mas acredito que na questão

de gestão de pessoas, muitos programas oferecidos tiveram avanços e

103

103

Relacionamen

to

foram importantes na busca de melhores resultados. A boa gestão de

pessoas leva a melhores resultados.

2. Sim, mas acho que o potencial da UC é maior e precisa de uma

estratégia mais clara e objetivos mensuráveis.

3. Não consigo perceber isso. Algumas soluções são mandadas

para a UC. Uma delas, estou vendo neste momento uma msg da

GENEC que a Caixa está lançando um MBA em parceria com o

Banco do Brasil com foco específico em desenvolvimento regional.

4. Desconheço.

Documentos [...] A educação corporativa da Caixa está alicerçada em 15 premissa,

que dão forma à atuação da sua Universidade Corporativa e

fundamentam as ações por ela desenvolvidas, quais sejam

• A contribuição para o fortalecimento do papel da Caixa como

agente governamental estratégico na implementação de políticas

públicas;

• A valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais

direta na sua profissionalização;

• A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria

dos serviços prestados aos cidadãos;

• O desenvolvimento de competências individuais e coletivas

que sustentem as competências essenciais da Caixa e garantam

resultados sustentáveis [...] (anexo 1, documento 3)

Quadro 11.a

Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise

Categoria 5: Dificuldades, obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa

1. Quais os principais obstáculos, dificuldades e problemas enfrentados na implementação da

UC Caixa? O que se pretende fazer para superar as dificuldades? Quais obstáculos são

considerados mais relevantes e difíceis de serem superados?

104

104

2. Quais os planos para o futuro da UC Caixa? Quais programas de educação se pretendem

adotar no curto, médio e longo prazo e o que se espera alcançar em termos de contribuição

para a educação corporativa da empresa?

Entrevistado Síntese

E1

Superintenden

te Nacional de

Logística

1. As maiores dificuldades se relacionam com a dimensão da

empresa [...] diversidade cultural muito grande, dificultando a adoção

de programas de treinamento que devem ter um padrão básico.

adotar programas locais, com preparação de instrutores regionais.

A questão cultural diversificada.

2. A adoção cada vez maior de instrutores e programas que

considerem a cultura local.

Desconheço.

O alinhamento cada vez maior dos programas da UC com a estratégia da

Caixa.

E2 –

Superintenden

te Regional

1. Com certeza a capilaridade da rede e extensão em todo o

território nacional é um dificultador. A tecnologia é um obstáculo,

pois você tem que encontrar uma tecnologia de ponta que seja capaz

de levar os treinamentos a cada posto de trabalho deste país.

A Caixa já vem tentando enfrentar essa dificuldade. Ela mudou de base

de um sistema operacional para outro, para reduzir custos. A intranet já

funciona sem problema algum.

Acho que o principal obstáculo é criar significado nas pessoas da real ...

do desenvolvimento dos empregados da Caixa [...]

2. Espera-se que a UC de fato possa fazer o papel para a qual foi criada

que é desenvolver pessoas [...] o desenvolvimento de pessoas e o papel

que a UC tem deve estar alinhado com as estratégias da empresa.

Desconheço

Que a empresa consiga criar significado para os empregados. A UC deve

buscar desempenhar seu papel no desenvolvimento de pessoas de forma

alinhada, em sintonia com a estratégia da empresa.

E3 – Gerente

Administrativo

Regional

1. Inicialmente a dificuldade foi a implantação dos treinamentos à

distância.

A designação dos gestores como líderes educadores pelo exemplo e

pela prática.

A performance ideal da UC por causa da sobrecarga de acessos por

105

105

empregados e parceiros e viabilizar o acesso à UC por meio da

internet.

2. Ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de

aprendizagem.

Desconheço.

Ser capaz de promover o desenvolvimento profissional e social da

Caixa e seus parceiros.

T1 – Gerente

Regional de

Canais

1. O tamanho e capilaridade da rede Caixa. [...] a qualificação dos

empregados e a realidade de cada região são bastante diferentes.

Formação de mais instrutores por região para buscar padronização

do conhecimento, sem desconsiderar a questão cultural. Levar um

conhecimento padronizado e de alta congruência com a realidade de

cada empregado.

O tamanho da rede Caixa e a questão cultural diferente para cada

região.

2. Aumentar o número e qualidade dos instrutores da UC Caixa.

No curto prazo o principal treinamento é o de qualificação dos

gerentes empresariais.

Superar o grande desafio de aplicar R$ 40 bilhões na pessoa jurídica.

Todos os gerentes empresariais passarão por um treinamento com

foco no crédito PJ.

T2 – Gerente

Geral de

Agência

1. A questão tecnológica. [...] Segundo a questão cultural. [...] outro

aspecto é a quantidade de treinamentos e a certificação das pessoas

na conclusão dos treinamentos em função dos problemas

tecnológicos, [...] nos padrões de uma empresa com 70.000

empregados

A maioria dos problemas já foram superados. [...] colocar o

treinamento via internet de volta para o empregado fazer em casa.

[...] Você ter que treinar o empregado dentro da jornada de trabalho,

você não ter um ambiente virtual em casa. [...] tem uma dificuldade de

não acompanhar o desenvolvimento do empregado, a evolução do

empregado, pela não priorização desta rotina. Preciso acompanhar

mais efetivamente qual tipo de treinamento o empregado precisa [...]

ver o potencial do empregado e apontar o caminho.

2. Eu acredito que o caminho nosso passa cada vez mais pelos

106

106

treinamentos virtuais. O futuro nosso é você ter controle mais

efetivo do conhecimento dos empregados e do potencial de

desenvolvimento e da utilização dos treinamentos disponibilizados

pela UC.

Quais os treinamentos eu desconheço

[...] Acredito que os treinamentos devem estar sempre ligados com o

momento da empresa. [...] sempre ligados com a missão e com o

resultado da empresa. Acho que sempre haverá no futuro uma

melhoria sensível, pois já se percebeu que a UC é um canal e barato.

T3 – Gerente de

Relacionamento

1. Eu acho que o principal problema é o da instrutoria... existe o

instrutor empregado da Caixa que não tem tempo para as atividades

de instrutoria... Eu acho que se devem definir os papéis dentro da

UC.

2. Acho que tem ações previstas e posso citar programas como

MBA Caixa, um MBA em parceria com o BB... Eu acho que esses

programas buscam firmar posições estratégicas

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