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UNIVERSIDADE CANDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA EMPRESA
Rosilene da Conceição Maximiano
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA EMPRESA
OBJETIVOS:
O objetivo geral desta dissertação é
propor um modelo formal de
planejamento econômico-financeiro de
curto prazo para as empresas
comerciais de pequeno porte.
Elaborar e propor método para a
elaboração de um fluxo de caixa pelo
método indireto, método direto e pelo
método orçamentário, oriundos do
planejamento econômico, baseados
nos modelos existentes de
planejamento financeiro empresarial.
3AGRADECIMENTOS
A Deus, que tanta perseverança,
sabedoria e luz tem me concedido ao
longo de toda a minha vida.
4DEDICATÓRIA
Dedido ao meu filho Valmir e ao Dr.
Alfredo Laufer, que tanto me
incentivaram para conclusão do curso
e na elaboração deste trabalho.
5
RESUMO
A proposta deste trabalho é apresentar um modelo de planejamento
econômico financeiro de curto prazo que seja adequado às especificidades da
pequena empresa comercial brasileira e contribuir para a melhoria da gestão,
tendo em vista o modo informal como o planejamento é elaborado e a
escassez de ferramentas e controles que têm como finalidade acompanhar e
avaliar o seu desempenho.
A principal meta é elaborar e aplicar um modelo objetivo e de fácil
implementação, fornecendo embasamento técnico para a tomada de decisões
e evitando o empirismo. Para tanto são demonstrados os processos e
propostos relatórios operacionais e gerenciais.
Este modelo tem sua gênese em uma série de pesquisas e estudos,
visando a atender às necessidades dos pequenos empresários do segmento
comercial e industrial,
Formalizar o processo de planejamento econômico e financeiro, dotando
tais gestores de ferramentas técnicas capazes de auxiliá-los na análise dos
resultados obtidos, e, ao mesmo tempo, fornecendo parâmetros confiáveis para
a tomada de decisões.
Uma boa idéia, bons relacionamentos e capital não são suficientes para
garantir o sucesso de um negócio, pois nada disto adianta se a empresa for
mal administrada, especialmente na área financeira. Assim, para se tornar um
empresário bem sucedido, não basta se esforçar e se dedicar integralmente ao
negócio, é preciso saber administrar bem as finanças da sua empresa. Manter
6as finanças em ordem não significa apenas contratar um bom contador, pois
esses profissionais, em geral, se concentram na elaboração dos
demonstrativos financeiros da empresa, como balanços patrimoniais, por
exemplo, mas não se envolvem especificamente em seu planejamento
financeiro.
De maneira simplificada, pode ser dito que cabe ao contador registrar o
resultado alcançado pela empresa. Esse resultado, porém, é fruto do
planejamento financeiro elaborado pelo empresário.
Assim, o planejamento financeiro envolve, entre outras coisas, o
estabelecimento de metas de venda, determinação de preço dos produtos ou
serviços, análise e controle de custos da empresa. Forçados a tomar todas
estas decisões sozinhos, a maioria dos micro e pequenos empresários enfrenta
sérias dificuldades e acaba cometendo o grave erro de misturar as finanças
pessoais com as finanças da empresa. O grande problema é que muitas vezes
esses mesmos empresários sequer investem o tempo necessário para
organizar suas finanças pessoais, de forma que a situação torna-se ainda mais
difícil quando estas se misturam com as da empresa.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 1
CAPÍTULO I
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ECONOMICO E FINANCEIRO 4
CAPITULO II
A CONTROLADORIA 21
CAPÍTULO III
CONTROLES ADMINISTRATIVOS 38
CONCLUSÃO 43
ÌNDICE 54
8
INTRODUÇÃO
A cada dia que passa, o fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e
mais complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar à
tomada de decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda
cada vez maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla.
A Controladoria proporciona ao profissional atuar na área econômica e financeira
através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que
proporcione essa visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o
posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o
estratégico.
Visando estimar as necessidades de financiamento para garantir fundos
suficientes para que uma empresa pague seus compromissos, o Planejamento
Financeiro é o processo que, além de estimar a quantia necessária para continuar as
operações, viabiliza o processo de decisão sobre quando e como realizar
financiamentos.
Por se tratar de um procedimento confiável, é também um instrumento muito
relevante para as organizações, na medida em que fornece roteiros para dirigir,
coordenar e controlar as diversas ações para se alcançar os objetivos desejados.
Está envolvida a realização de projetos de vendas, renda e ativos baseados em
estratégias alternativas de produção e de marketing, seguidas pela decisão de como
atender as necessidades financeiras previstas.
Dessa forma, entre as diversas etapas do Planejamento Financeiro podemos citar:
a adoção de um sistema de demonstrações financeiras projetadas; o cálculo da
demanda de fundos necessários para a execução dos planos traçados; a elaboração
9de uma previsão da disponibilidade de fundos resultantes da execução dos planos; a
elaboração de um sistema de controle sobre as fontes e as aplicações de fundos
dentro da organização; e também o desenvolvimento de uma metodologia de
adaptação dos planos às variáveis externas não controláveis.
O Planejamento Financeiro pode ser preparado em termos de curto e de longo
prazo. Os planos financeiros de longo prazo procuram refletir os resultados
esperados no planejamento estratégico da empresa. À medida que o horizonte de
planejamento se distancia da data de elaboração, o grau de detalhamento se reduz,
em virtude do nível de confiabilidade das projeções. Portanto, a atuação a longo
prazo se apóia nos instrumentos de orçamento de capital e nas expectativas de
geração de lucros e caixa.
Já os planos financeiros de curto prazo devem ser bem detalhados, através do
uso de instrumentos como o orçamento de capital, as projeções de fluxo de caixa e
de Demonstrativo de Resultados periódicos e os balanços patrimoniais projetados.
Enquanto o horizonte de planejamento típico de longo prazo é cinco anos, embora
algumas empresas operem com períodos de dez anos, o intervalo que pode ser
interpretado como curto prazo é usualmente um período de um ano.
Em uma visão mais prática, a partir de dados históricos e da necessidade de
investimentos, são feitos orçamentos, através dos quais pode-se prever gastos
durante o período definido para as projeções de receita. É possível ainda identificar
as variáveis que influenciam diretamente na receita da empresa, além de incluir as
metas para crescimento de vendas. Dessa forma, são criados cenários com
probabilidades de ocorrência, de acordo com os ganhos de receita e o volume de
recursos disponível para cobrir os gastos anteriormente orçados.
10O controle financeiro permitirá a comparação entre o desempenho da empresa
periódico e as projeções determinadas entre os cenários otimista, conservador e
pessimista. Portanto, a empresa terá conhecimento sobre o diagnóstico financeiro em
que se encontra e poderá elaborar planos de contingência para os resultados
previstos.
Na formulação do planejamento, utilizam-se modelos que permitem simular os
impactos financeiros estimados decorrentes das estratégias estabelecidas. Esses
modelos propiciam a elaboração de previsões das demonstrações financeiras.
Os resultados esperados com o desenvolvimento de um sistema orçamentário
consistem no planejamento mais racional do emprego dos recursos tecnológicos,
humanos, materiais e financeiros. Além disso, o Planejamento Financeiro permite
prevê um superávit ou déficit de caixa no exercício, com a adaptação mais rápida
caso haja alterações nos fatores externos, já que estes serão mais facilmente
identificados.
O Planejamento Financeiro fornece maior previsibilidade para empresas que
desejam tomar decisões mais consistentes e confiáveis, além de maior
sustentabilidade a curto, médio e longo prazo. Planejar as finanças é fazer uma
programação do seu orçamento, permitindo que as reservas não se esgotem antes
do mês terminar, estimulando a poupança.
Um bom planejamento é capaz de ajudar na visualização das despesas de forma
a contemplar os gastos usuais e pequenos imprevistos, diminuindo o desperdício e as
compras por impulso.
Desta forma, é possível construir um patrimônio, garantir a aposentadoria e viver
com mais tranqüilidade. Em um cenário econômico cheio de incertezas, crises
11econômicas e grande concorrência, o planejamento financeiro mostra-se não
somente como uma ferramenta para a boa gerencia, mas sim como algo necessário a
sobrevivência da empresa. De acordo com o conceito, planejar é traçar metas,
elaborar planos direcionados a peculiaridades do projeto que se almeja por em
prática, e finanças significa dinheiro, riqueza, ciência da variação da moeda. Desta
forma, planejar as finanças da empresa é criar uma estratégia econômica, para que
se atinjam os objetivos que podem ser de curto ou longo prazo, da maneira mais
estruturada e precisa possível. Realizando este processo, a empresa obtém o seu
crescimento financeiro e estrutural planejado com maior facilidade e auxilia a mesma
a possuir sustentabilidade em seus empreendimentos.
O presente artigo tem por objetivo destacar a importância do planejamento
financeiro nas organizações como ferramenta necessária ao crescimento,
fortalecimento e existência. Ao estipular os objetivos da empresa, o gestor traça
metas que deverão ser seguidas para que não faltem recursos para a realização das
operações. O planejamento define as linhas de investimento e financiamento da
empresa. Para compreender o conceito de planejamento financeiro, fragmentou-se
em planejamento e finanças. Conforme o dicionário informal, planejamento é traçar
metas, elaborar planos direcionados a peculiaridades do projeto que se almeja por
em prática.
Já as finanças, pode-se dizer que são um método de administração dos recursos
disponíveis, encaixando-se no meio empresarial ou particular, discutindo-se a
distribuição e aplicação dos recursos, seja ele um salário de especifica pessoa ou
faturamento de uma organização. Ao juntar os dois conceitos, entende-se que o
planejamento financeiro é o ato de estabelecer o modo pelo qual os objetivos
financeiros podem ser alcançados.
Dentre os temas abordados no trabalho, encontram-se além dos conceitos, a
função do planejamento financeiro, os planejamentos a longo e a curto prazo, os
modelos e estruturas do planejamento, previsão de venda, planejamento do lucro,
12planejamento estratégico empresarial, modelo de planejamento estratégico e o
orçamento de caixa.
A presente análise descreve pontos relevantes ao processo de planejamento
financeiro que contribuem significativamente para a empresa atingir seus objetivos da
melhor forma possível. O planejamento financeiro torna-se um instrumento
indispensável para o sucesso almejado.
13
CAPÍTULO I
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ECONÔMICO E
FINANCEIRO
Atualmente vivenciamos uma metamorfose na nossa estrutura econômica, onde
cada vez mais o amadorismo e o improviso estão desaparecendo, é indispensável a
presença de um planejamento, planejamento este que vamos explanar neste
trabalho. No mundo de negócios atual onde inovações no processo de gestão
empresarial são de suma importância, informações são interligadas
instantaneamente, oportunidades de negócios surgem nos mais diferentes locais do
mundo, para tanto a empresa que deseja permanecer e ampliar seu mercado tem que
estar preparada para estes desafios. Nesse contexto de uma economia global surge
um dos fatores responsáveis para a obtenção do sucesso empresarial, o processo de
planejamento financeiro.
Por definição, o homem de negócios é objetivo e prático. Partindo desse princípio
vem-se de encontro ao planejamento financeiro das empresas, que visa dar a
sustentação necessária para execução de planos estratégicos a curto e a longo
prazo, direcionando toda a ação empresarial com vistas a atingir as metas
orçamentárias previstas. Por meio do planejamento financeiro as metas estabelecidas
para o crescimento de uma empresa atingem resultados satisfatórios. Ele preocupa-
se com a parte financeira, na qual pode-se destacar os elementos da política de
investimento e financiamento da empresa sem examinar detalhadamente os
componentes individuais dessas políticas.
14A presente análise tem por objetivo descrever pontos relevantes ao processo de
planejamento financeiro que contribuem significativamente para a empresa atingir
seus objetivos da melhor forma possível. O planejamento financeiro torna-se um
instrumento indispensável para o sucesso almejado. O objetivo geral o
aprofundamento no estudo do planejamento, tanto no estratégico como no financeiro
e operacional, nas micro e pequenas empresas do setor comercial, na tentativa de
trazer soluções viáveis para esta problemática através de conhecimentos da
controladoria, procurando detalhar a melhor maneira possível para os empresários
realizarem este planejamento, visando auxiliá-los a solucionar problemas decorrentes
da falta dele.
Uma boa idéia, bons relacionamentos e capital não são suficientes para garantir o
sucesso de um negócio, pois nada disto adianta se a empresa for mal administrada,
especialmente na área financeira. Assim, para se tornar um empresário bem
sucedido, não basta se esforçar e se dedicar integralmente ao negócio, é preciso
saber administrar bem as finanças da sua empresa. Manter as finanças em ordem
não significa apenas contratar um bom contador, pois esses profissionais, em geral,
se concentram na elaboração dos demonstrativos financeiros da empresa, como
balanços patrimoniais, por exemplo, mas não se envolvem especificamente em seu
planejamento financeiro. De maneira simplificada, pode ser dito que cabe ao contador
registrar o resultado alcançado pela empresa. Esse resultado, porém, é fruto do
planejamento financeiro elaborado pelo empresário. Assim, o planejamento financeiro
envolve, entre outras coisas, o estabelecimento de metas de venda, determinação de
preço dos produtos ou serviços, análise e controle de custos da empresa etc.
Forçados a tomar todas estas decisões sozinhos, a maioria dos micro e pequenos
empresários enfrenta sérias dificuldades e acaba cometendo o grave erro de misturar
as finanças pessoais com as finanças da empresa. O grande problema é que muitas
vezes esses mesmos empresários sequer investem o tempo necessário para
organizar suas finanças pessoais, de forma que a situação torna-se ainda mais difícil
quando estas se misturam com as da empresa.
15
1.1 Contabilidade Gerencial
As empresas comerciais de pequeno porte enfrentam um ambiente de constantes
mudanças. E, especialmente, em um contexto de globalização é-lhes exigida uma
adaptação rápida às novas realidades, e essa é uma questão de sobrevivência. O
que se espera da contabilidade é que ela esteja inserida neste contexto, assumindo
um espaço novo, o espaço da informação útil, capaz de proporcionar às empresas e
aos seus gestores instrumentos eficazes para a tomada de decisão e que seus
processos tornem-se instrumentos e um diferencial de mercado.
As pequenas empresas comerciais têm carências relacionadas principalmente à
inexistência ou insuficiência de seus controles e planejamentos básicos, fato que é
confirmado por pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), e isso se deve em grande parte à falta de formação
específica de seus gestores, ao alto custo de empregados treinados e também a uma
certa aversão a controles desnecessários e a uma visão enrijecida e distorcida dos
controles contábeis e dos processos de planejamento, gerados por um certo excesso
de pragmatismo e confiança em processos subjetivos e arbitrários de tomada de
decisão.
Segundo Longo (2003, p. 1),
“contabilidade consiste em um completo sistema de geração de informações
financeiras e também gerenciais; pois além de abranger o gerenciamento financeiro,
gerenciamento de resultados, possibilita a seus usuários obter a evolução patrimonial
da empresa.”
Já Cunha (2003), abordando a contabilidade no contexto da gestão empresarial,
aponta que esta deve ser entendida como um sistema provedor de informações que
objetiva subsidiar o processo decisório das empresas. Diz ainda que são muitos os
autores que legitimam essa posição, destacando que quase todos os gestores em
todas as organizações apresentam-se mais bem preparados para desempenhar suas
funções quando têm uma razoável compreensão dos dados contábeis. Ressalta
16também que esses mesmos autores demonstram a margem de contribuição como o
método adequado para a tomada de decisão de curto prazo e cita explicitamente
Martins (1996).
Longo (2003), relata que os elementos da contabilidade gerencial podem ser
agrupados em três blocos: 1) o bloco do controle e planejamento financeiro das
empresas comerciais, que remete aos registros das movimentações de entrada e
saída de dinheiro ou numerários; b) o bloco do gerenciamento dos resultados, que
por sua vez se remete ao controle e planejamento dos custos e outros gastos para a
empresa desenvolver suas atividades e a programação de receitas; e c) o bloco de
apuração e orçamentos dos resultados, que diz respeito à projeção dos dados e ao
processo de planejamento econômico financeiro.
Esses três blocos estão associados e compõem um conjunto de ferramentas
essenciais e eficazes para a tomada de decisão dos gestores. Essa tripartição é
apenas didática, pois, na prática, os controles caminham paralelos e geram
informações fundamentais para a administração, como demonstrado no modelo
proposto nesta dissertação.
1.2 Contabilidade de Custos
O processo de custeio dos produtos e serviços – dependendo do sistema e do
método de custo – pode alcançar valores diferentes e estruturas diferentes. Assim,
Padoveze (2000, p.44) faz a distinção entre sistema de custo e o método de custos
apontando que o método define os custos, que, por sua vez, farão parte do custeio do
produto ou serviço, e o sistema define a forma de mensuração de cada componente
do custo. Os métodos de custeio podem ser divididos em dois grupos: o método de
custeio variável ou direto e o método de custeio por absorção. Quanto ao objeto de
custeio, pode-se classificar os custos em: custos diretos ou indiretos e despesas fixas
ou variáveis.
17
O custo de produção, segundo a ótica econômica de Garófalo e Carvalho (1986,
p. 231), representa “o total das despesas incorridas na combinação mais econômica
dos fatores através da qual se pode obter a quantidade estipulada de produto”. Sob
essa perspectiva o custo é considerado como um elemento revelador da mobilidade
dos fatores de produção – uma combinação de capital e trabalho – em longo prazo e
as empresas procuram uma combinação adequada desses fatores para minimizar os
seus custos, quer seja pelo aumento ou diminuição da sua estrutura quer seja pela
mobilidade de outros fatores produtivos.
Em termos contábeis, por outro lado, o conceito de custo é definido por Martins
(2000, p. 24) como todo “gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de
outros bens ou serviços”. Nessa perspectiva, os custos são classificados em fixos ou
variáveis. Os custos fixos são entendidos como aqueles que não variam com a
quantidade produzida ou vendida (Receita Bruta). Os variáveis representam a parcela
de custo total que muda conforme a variação da quantidade produzida ou vendida.
Os custos variáveis são aqueles que se alteram em conformidade com o nível de
atividade ou vendas e são compostos de todos os custos diretos e alguns custos
indiretos.
1.2.1 Custos e despesas
Os conceitos de custos e despesas são assumidos como aqueles definidos por
Martins (1996) que diferencia despesa de custos. Para o autor há vários itens
acessórios a serem considerados como despesas que incidem sobre as atividades
operacionais das empresas. Já os custos estão ligados diretamente às atividades
operacionais. No caso das empresas comerciais de pequeno porte, o custo é
basicamente o custo da venda da mercadoria.
18
1.2.2 Previsões e provisões
Basicamente a contabilidade não considera a existência de previsões,
terminologicamente. A nomenclatura tradicionalmente empregada é a da provisão,
cuja referência é um valor estimado de uma ocorrência esperada futura. Assim ao se
prever faz-se, contabilmente, uma provisão.
Porém, conforme apontam Pinho e Sampaio (2003), a nomenclatura contábil tem
reservado o termo provisão para algumas ocorrências e lançamentos específicos
como a Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosa.
Conforme Iudícibus, Martins e Gelbcke (2000, p.91):
“A apuração do valor da provisão pode variar, pois cada empresa pode ter
aspectos peculiares a respeito de seus clientes, ramo de negócios, situação do
crédito em geral e a própria conjuntura econômica do momento."
Assim, provisão é um termo típico dos demonstrativos contábeis. Por outro lado,
nas demonstrações e projeções financeiras, o termo previsão encontra respaldo, o
que é confirmado em consulta ao Glossário do Tesouro Nacional, que define que
Previsão num sentido mais amplo é prever a direção e a extensão, partindo do
conhecimento do presente, do passado, e com base em certas hipóteses sobre o
futuro. Admite a probabilidade e exclui a certeza absoluta.
Previsão Orçamentária: A previsão orçamentária é, além do ato de
planejamento das atividades financeiras do Estado, ato de caráter jurídico, criador de
direitos e obrigações.
19Assim, por despesas fixas provisionadas entende-se nesta dissertação aquelas
que, mesmo realizadas em um mês, são pagas apenas no exercício do mês seguinte,
como, por exemplo, contas de concessionárias de serviços públicos, como água e
telefone.
1.3 Formação do Preço
É comum que se confunda a contabilidade de custos com os custos gerenciais.
Até a metade do século XVIII não existiam grandes indústrias e a contabilidade de
custos era voltada somente para o comércio e não para a indústria. Os custos eram
calculados periodicamente, pelo menos na época do balanço através da fórmula,
CMV = EI + CO - EF, em que CMV é igual a Custo das mercadorias vendidas, EI é o
estoque inicial, CO é igual a compras e EF igual a estoque final. Com o auxílio dessa
fórmula eram calculados os custos, pois não havia inventários permanentes de
estoques.
Com o advento da revolução industrial no final daquele século, o início da
produção em série e em escala maior e, como conseqüência, surgem as grandes
fábricas. E a necessidade e aplicação de novas técnicas para cálculo de custos. Os
inventários deixaram de ser periódicos e se tornaram permanentes, o que significa
que os controles de entradas e saídas de mercadorias passaram a ser efetuadas a
cada entrada e a cada saída.
Com isso, surgiram também três novas técnicas na época para valorização dos
estoques, que no Brasil são denominadas de PEPS, UEPS e MPM. O PEPS significa
“primeiro que entra é o primeiro que sai”, UEPS é “o último que entra é o primeiro que
sai” e MPM é a “média ponderada móvel”. Cada uma dessas técnicas provoca
distorções nos resultados da empresa devido à forma como valoriza os estoques e
conseqüentemente o custo das mercadorias vendidas.
20Como base de valor para formação de nossos preços para vendas deve-se utilizar
sempre que possível o custo de reposição sem os impostos e mais o frete de
compra, isso sempre que possível.
Muitas vezes a quantidade de itens para formação de um produto é muito grande
e é praticamente impossível conseguir preços atualizados de tudo, nesse caso
recomenda-se o UEPS por ser o último preço pago
1.4 Remuneração do Capital
Os processos de planejamento econômico e financeiro empresarial
tradicionalmente apresentados na literatura, como os de Gitman (1997) e Braga
(1989), se diferenciam do modelo proposto nesta dissertação principalmente no que
se refere à projeção das vendas.
Gitman (1997) sugere que a previsão de vendas seja feita com base em
indicadores econômicos como o Produto Nacional Bruto (PNB) e no consenso dos
canais de vendas da empresa, enquanto que Braga (1989) aponta que as previsões
de vendas, nos casos de empresas comerciais, deveriam ser determinadas em
função do mercado.
Para o fim proposto aqui, a projeção de vendas passou a ser compreendida
levando-se em conta as perspectivas do mercado. Porém, os riscos de perspectivas
negativas do mercado, intrínsecos à própria prática comercial, levaram à necessidade
de se buscar alternativas de análise.
Nos casos de projeção negativa, o processo de planejamento deve ser capaz de
oferecer alternativas analíticas eficazes, permitindo, assim, que a estratégia comercial
21possa estar focada não só na redução das despesas fixas, mas na redução das
despesas fixas atuais, no custo do capital próprio e do capital de terceiros e no custo
do imposto de renda e das contribuições. Assim, é necessário que se ofereça uma
definição mais precisa do volume mínimo de vendas necessário para que a empresa
arque com todos os seus custos e despesas, salde seus compromissos (como o
imposto de renda e as contribuições sociais), pague pela utilização do capital de
terceiros e remunere o capital próprio investido.
As vantagens do processo de planejamento econômico e financeiro proposto ao
longo do trabalho investigativo se configuraram, sobretudo, na possibilidade de se
formalizar o processo de planejamento econômico e financeiro empresarial nas
pequenas empresas comerciais e na perspectiva de se definir um parâmetro mínimo
para o volume de vendas que a empresa deveria atingir, baseado no custo de sua
estrutura operacional.
1.4.1 Cálculo do custo do capital próprio
As principais alternativas avaliadas foram o Modelo de Formação de Preços de
Ativos de Capital, a Remuneração paga pelas aplicações financeiras de renda fixa (do
tipo CDB) e Taxa de juros SELIC. A utilização do Modelo de Formação de Preços de
Ativos de Capital (CAPM) no estudo do custo do capital próprio de pequenas
empresas comerciais é extremamente complexo e exige acuidade teórica singular.
Os principais elementos que podem vir a se constituir em entraves operacionais
são a própria configuração da empresa, pois grande parte das empresas de pequeno
porte no Brasil é constituída sob a forma de Sociedade Limitada (que, anteriormente
ao Novo Código Civil, Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002, eram denominadas
Sociedade por Cotas de Responsabilidade Limitada) ou sob a forma de Empresário
Individual. Porém, tanto a primeira como a segunda configuração não possui valores
mobiliários negociados em Bolsa de Valores. Também há a realidade de um
22incipiente mercado mobiliário brasileiro, pois o Índice Oficial da Bolsa de Valores de
São Paulo (IBOVESPA) ainda apresenta um reduzido número de ações negociadas,
mesmo após a nova política que resultou na supressão das negociações das ações
na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e na concentração das atividades na Bolsa de
Valores de São Paulo. Isso torna os índices obtidos pouco representativos da
realidade brasileira.
O tradicionalismo e a limitação técnica dos proprietários e gestores empresariais é
fator relevante, pois a própria escolha da forma empresarial praticada, e
principalmente, dos procedimentos e técnicas de gestão adotados nas pequenas
empresas comerciais, indicam que os agentes envolvidos têm pouco conhecimento
sobre o mercado financeiro. Isso ocasiona entraves tanto de ordem técnica quanto de
ordem psicológica (de fidúcia), conhecimentos indispensáveis para a implementação
do método, objeto da presente pesquisa.
1.4.2 Modelo de Precificação de Ativos Financeiros (CAPM)
Esse modelo foi desenvolvido na década de 1960, em três iniciativas isoladas,
independentes e praticamente concomitantes por Sharpe (1964), Lintner (1965) e
Monsin (1966).
Conforme Corrêa (1997, p.26), a
“idéia do modelo CAPM é combinar um ativo livre de risco com um nível de
retorno mínimo a uma carteira formada por ativos com riscos”.
A fórmula do CAPM permite encontrar a “taxa justa” de retorno de um ativo
financeiro a um determinado nível de risco e é dividida em duas partes: Risk Free
(RF) que corresponde à taxa livre de risco (que no Brasil corresponde aos títulos
públicos como LTN ou aplicações de renda fixa pós-fixada como a Caderneta de
Poupança) e ao RM que é o Retorno Médio do Mercado, que corresponde no Brasil
ao índice IBOVESPA. Utiliza um coeficiente de ajuste do risco denominado
23Coeficiente b que é específico para cada setor da economia e é calculado por
empresas especializadas, como o Banco JP Chase Morgan, Agência Moodys. Esse
Coeficiente b mede o risco sistemático (não diversificável) tanto para ativos
individuais como para carteiras, e quanto maior for o Coeficiente b, maior o prêmio de
risco, e conseqüentemente o retorno exigido também é maior.
Corrêa (1997) conclui que O CAPM, como teoria, mostra que o prêmio pelo risco
assumido, na verdade, não depende de seu risco total, ou mesmo de seu risco
individual,
mas sim, de sua relação com o mercado, já que este sustenta todo o
agregado de riscos proporcionados por todos os ativos existentes.
1.5 Conceito de Planejamento
Conforme o dicionário informal, planejamento é traçar metas ,elaborar planos
direcionados a peculiaridades do projeto que se almeja por em prática.
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a
realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, que organiza e define
as ações a serem utilizadas. Sendo, portanto, o lado racional da ação.
É uma maneira de antecipar (por suposições e/ou análises estatísticas) os
resultados esperados e a possibilidade de concretização dos mesmos. A intenção do
planejamento dentro de uma organização é buscar racionalmente o melhor caminho
para se chegar no lugar esperado.
Para Herckert (2000):
“Para planejar é preciso partir da renda que se
tem, e estabelecer as prioridades em seu orçamento. Alguns passos devem ser
seguidos: Liquide suas dívidas, comece a poupar, monte uma reserva financeira,
planeje o futuro, quite seu financiamento imobiliário, pense na família, continue
poupando e aproveite a vida.”
24
Muitos empresários defendem que o principal motivo para o fechamento de suas
empresas seria a instabilidade econômica; dificuldade para aquisição de
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.
Sem dúvidas esse é um motivo de bastante relevância neste ciclo de
encerramento das atividades das empresas, más não é o principal. Em recentes
pesquisas realizadas pelo Sebrae, constatou-se que o principal motivo para o
encerramento das atividades das micro e pequenas empresas no Brasil é a falta de
planejamento, tanto financeiro como estratégico.
Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da controladoria como
ferramenta para solucionar este problema. Ela servirá como fonte teórica para a
realização desse planejamento. Na controladoria, trabalham-se os dados e
informações fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando sempre
mostrar aos administradores, através da figura do controller, os pontos de
estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a
rentabilidade da empresa.
A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais
abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial até a
obtenção do resultado final.
Segundo Ivanildo Guimarães Mendes1 (2002):
"O Controller é um 'almoxarife' da base de dados da
empresa, onde se encontram, além dos dados, os critérios de mensuração e de
valoração e as regras de decisão, entre outras informações. Essa base de dados
25controla todas as vertentes de decisão da empresa, sejam elas operacionais,
econômicas ou financeiras".
1.6 Conceito de Finanças
Profº Francisco Bueno, diz que finança significa dinheiro, riqueza, ciência da
variação da moeda. O conceito de finanças na atual conjuntura nasceu em 1950 por
Harry Markowitz, com este conceito se tornou possível usar a matemática no estudo
de seleção de carreira. Quando falamos de finanças, pode-se dizer que é um método
de administração dos recursos disponíveis, encaixando-se no meio empresarial ou
particular, discutindo-se a distribuição e aplicação dos recursos, seja ele um salário
de especifica pessoa ou faturamento de uma organização.
1.7 Planejamento Financeiro
1.7.1 Conceito de Planejamento Financeiro
Segundo Gitman (1997, p. 589) O planejamento financeiro é um aspecto
importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros
para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.
Para Teló (web 2004) O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os
objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma
declaração do que deve ser feito no futuro.
1.7.2 Função do Planejamento Financeiro
Dentro da estratégia financeira de uma empresa, o planejamento é ferramenta de
vital importância, uma vez que o caixa determina a sobrevivência da empresa, e é
através dele que se saberá se a empresa possui liquidez para saudar seus
26compromissos ou se necessitará fazer financiamentos. O planejamento financeiro
evita surpresas e cria planos alternativos caso ocorram imprevistos.
Conforme Teló (web 2004) O planejamento financeiro estabelece diretrizes de
mudança e crescimento numa empresa, preocupando-se com uma visão global, com
os principais elementos de políticas de investimento e financiamento da empresa.
Quando as estimativas e previsões a respeito do futuro revelam que a empresa
não terá o resultado desejado por falta de recursos, cabe a mesma adquirir outras
fontes de recurso ou rever suas estimativas. No processo de planejamento financeiro
é necessário levar em conta as incertezas internas e externas da empresa para que
estas forças não afetem a mesma, uma vez que não se pode considerar a
administração financeira como uma área isolada.
Para isso, é necessário um vasto conhecimento do negócio, dentre os fatores
externos citam-se a situação geral da economia, taxas de inflação, taxas de juros
correntes e projetadas, aspectos tributários e aumento nos custos.
Segundo Gitman (1997, p. 589) As empresas utilizam de planos financeiros para
direcionar suas ações com vistas a atingir seus objetivos imediatos e em longo prazo.
Os planejamentos financeiros costumam ser iniciados focando o alcance de objetivos
em longo prazo e depois passam a visar os objetivos de curto prazo. O planejamento
a curto prazo é denominado operacional e o a longo prazo estratégico.
Para Telo (2004) O planejamento financeiro é desenvolvido fundamentalmente por
meio de projeções, como estimativa mais aproximada possível da posição
econômico-financeira esperada. Compreende a programação avançada de todos os
planos da administração financeira e a integração e coordenação desses planos com
os planos operacionais de todas as áreas da empresa.
27
1.7.3 Importância da Análise financeira
Ao contrário do que se pode imaginar, a análise financeira, ou análise de
indicadores, não serve apenas para ajudar na própria gestão da empresa. Ela
também pode ser fundamental na obtenção de financiamentos, pois os bancos, em
geral, analisam a capacidade de a empresa arcar com os encargos da dívida através
desses mesmos indicadores. Esta capacidade é medida pelos indicadores de liquidez
e de estrutura de capital da empresa.
Além disto, a análise financeira pode ajudar a convencer os sócios existentes, ou
potenciais, a investir mais dinheiro na empresa. Afinal, um acionista que obtém
ganhos elevados com relação ao dinheiro que investiu, o que é medido através dos
indicadores de rentabilidade, provavelmente irá se interessar em colocar mais
dinheiro na empresa.
No caso da gestão da empresa, os indicadores de atividade permitem que o
empresário consiga estimar quanto tempo leva, em média, para que seus estoques
acabem, ou quanto tempo, em média, ele leva para receber no caso de vendas a
prazo, ou até mesmo quanto tempo em média ela está demorando até pagar os seus
fornecedores. pelos sócios, ou patrimônio líquido.
1.7.4 Planos Financeiros a Longo Prazo
São ações elaboradas para objetivos previstos para um futuro distante,
compreendido geralmente num período de dois a dez anos. Por haver naturalmente
muitas mudanças ao longo destes períodos, estes planos são revisados
constantemente com o uso das informações atualizadas. Estes horizontes de
planejamento variam de empresa para empresa, pois quando se possui um ciclo de
28produção curto e incertezas operacionais, estes horizontes de planejamento são mais
curtos.
Para Teló (web, 2004) A ausência de planejamento financeiro eficaz a longo prazo
é uma razão freqüentemente citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e
falência de empresas.
1.7.5 Planos Financeiros a Curto Prazo
Estas ações são planejadas para períodos mais curtos, geralmente de um a dois
anos, e são compostas na sua maioria por previsões de vendas e dados operacionais
e financeiros.
Segundo Gitman (1997, p. 589)
“A partir das previsões de venda são desenvolvidos
planos de produção que consideram tanto o tempo necessário para converter a
matéria prima em produto acabado (lead time), como os tipos e quantidades de
matérias prima exigidos. Com base nesses planos, a empresa pode ainda estimar as
necessidades de mão de obra direta, as despesas gerais de fabrica e as despesas
operacionais. Tendo preparado essas estimativas, pode-se preparar a demonstração
do resultado e o orçamento de caixa projetado. Assim, com os insumos básicos da
demonstração do resultado projetado, o orçamento de caixa, o plano de
financiamento em longo prazo, o plano de investimento de capital, e o balanço
patrimonial do período corrente, o balanço projetado da empresa pode ser finalmente
desenvolvido.”
29
1.8. Modelos de Planejamento
Cada empresa apresenta uma necessidade diferente de planejamento, para isso
existem modelos diferenciados, podendo eles serem desde os simplificados até os
mais complexos. Os planejamentos mais complexos apresentam maior riqueza em
detalhes.
De acordo com Bachega e Coli (2008) de um modo geral, os modelos demandam
três elementos: (a) entradas (demonstrações financeiras atuais e previsões das
variáveis relevantes); (b) modelo de planejamento (sistema de equações que
estabelecem as relações entre as variáveis fundamentais); (c) saídas (demonstrações
financeiras projetadas e índices financeiros).
1.9 Estrutura de Planejamento Financeiro
A estruturação de um planejamento financeiro é um documento semelhante a um
demonstrativo de resultados do exercício (DRE), pois contém informações
necessárias para estipular metas, objetivos e inclusive a correção de supostas falhas
na administração da organização.
1.10 Demonstrativos Projetados
A gestão financeira da sua empresa não é muito diferente da gestão do seu
próprio orçamento. Portanto, o primeiro passo para entender o porquê sua empresa
está ou não ganhando dinheiro é entender as fontes de receitas e gastos, ou seja,
entender o funcionamento dos demonstrativos financeiros da empresa. Como as
micro e pequenas empresas (MPEs) não precisam elaborar demonstrativos
financeiros detalhados, pois em geral têm capital fechado e poucos sócios, muitos
30empresários acabam não adotando os procedimentos necessários para o controle
das contas de suas empresas. Isto é particularmente verdade no caso das empresas
que não adotam o regime de lucro real, e que, portanto, não precisam comprovar
despesas.
Ainda que não haja necessidade de divulgação de demonstrativos financeiros
detalhados, você deve pedir ao seu contador que elabore estas planilhas, pois isso
facilita a gestão financeira da empresa. Em geral, quando se fala de demonstrativos
financeiros, tem-se em mente a elaboração de três documentos: Balanço Patrimonial,
Demonstrativo de Resultados e Demonstração de Origens e Aplicação de Recursos
(DOAR).
1.10.1 Balanço Patrimonial
É um dos principais demonstrativos financeiros e mostra o que a empresa possui
(ativos), o quanto deve (passivo), e quanto capital os acionistas investiram na
empresa (patrimônio líquido). Esses são, na verdade, os três itens principais que
compõem o balanço patrimonial de uma empresa. De maneira simplificada, pode se
dizer que o balanço patrimonial de uma empresa que acabou de começar suas
atividades ilustra como os recursos obtidos junto aos acionistas (patrimônio) ou
credores (dívidas) estão sendo utilizados na compra dos ativos da empresa. Diante
disto fica fácil entender que o total de ativos de uma empresa é sempre igual à soma
do total de dívidas e obrigações que ela possui, ou seja, o passivo, acrescido do total
de recursos investidos pelos sócios, ou patrimônio líquido.
• Ativo - O ativo representa todos os itens ou bens da empresa que são usados
nas suas atividades, sejam eles quais forem. Podemos citar como componentes do
ativo de uma empresa: caixa e aplicações financeiras, estoques de produtos, contas a
receber, imóveis, equipamentos, investimentos etc.
31• Passivo - Para adquirir cada um desses bens, a empresa precisa se financiar.
De maneira geral, pode-se dizer que o patrimônio líquido é igual à parte do
financiamento feita pelos acionistas, enquanto que o passivo é igual à parte feita por
terceiros, que pode incluir fornecedores e bancos, entre outros. Apesar de nem todos
os itens do passivo serem financeiros, de uma forma ou de outra funcionam da
mesma forma, pois correspondem a obrigações que a empresa tem com terceiros e
que ainda não foram cumpridas (ex. impostos a pagar, dívidas com fornecedores
etc.).
• Patrimônio Líquido -
No início das atividades de uma empresa o patrimônio líquido equivale aos
recursos investidos pelos sócios. Contudo, à medida que o tempo passa, o patrimônio
líquido de uma empresa passa a incorporar também a parcela de ganhos que ela
obteve e que não foi gasta com funcionários, aluguel, encargos de dívidas, impostos,
ou sacada pelos sócios da empresa.
Assim, com o tempo o patrimônio passa a refletir não apenas o capital investido
pelos sócios, como também a parcela de ganho da empresa que foi reinvestida pelos
sócios na própria empresa. A esta parcela se dá o nome de Reserva de Lucros, ou
Lucros Retidos.
Assim, o patrimônio líquido de uma empresa é resultado da soma do capital dos
sócios.
mais o total de lucros retidos pela empresa.
1.10.2 Demonstrativo de Resultados
Esse documento detalha e quantifica o que a empresa recebe (receitas), o quanto
ela gasta (despesas), assim como o resultado líquido destas operações (lucro ou
32prejuízo) em um determinado intervalo de tempo. Com base na análise do lucro ou
prejuízo da empresa, o empresário pode estimar o quanto pode retirar da companhia,
ou, em caso de prejuízo, o quanto precisa investir para equilibrar o seu caixa. Pode-
se dizer que o demonstrativo de resultados é organizado de acordo com o processo
de produção da empresa, como ilustrado abaixo:
• (+) Receitas brutas de vendas: denomina o que a empresa recebe pelos
produtos que vende ou serviços que presta.
• (-) Deduções da receita bruta: inclui a soma de impostos que são descontados
diretamente da receita bruta, como o IRRF e, em alguns casos, INSS. • (=) Receitas
líquidas de vendas: define o que a empresa realmente recebe pelos produtos que
vende, descontando os impostos retidos na fonte.
• (-) Custo de produtos vendidos: soma das despesas diretamente ligadas à
produção (matérias primas, custo de energia etc).
• (=) Resultado bruto: ganho da empresa depois de descontadas as despesas
que ela incorre para vender os seus produtos ou oferecer seus serviços.
• (-) Despesas Gerais e administrativas: total das despesas indiretamente ligadas
à produção (gastos com funcionários, despesas administrativas e de vendas).
• (-) Despesas financeiras líquidas: gastos que a empresa incorre no pagamento
de juros sobre as dívidas que levantou para financiar suas atividades.
• (=) Resultado Operacional: determina ganho/perda gerado pelas atividades (ou
operações) da empresa. • Resultado não operacional: soma das receitas e despesas
33não diretamente vinculadas às atividades da empresa, tais como ganhos ou perdas
na compra de ativos ou venda de ativos.
• (=) Lucro ou prejuízo antes de impostos: ganho da empresa após serem
descontadas todas as despesas com exceção dos gastos com impostos
• (-) Impostos e contribuições pagas: equivale às deduções de imposto de renda
etc.
• (=) Lucro Líquido: é igual aos ganhos ou perdas líquidas da empresa no
exercício, sendo definido como a parcela do lucro disponível aos sócios. Dependendo
da política da empresa, ela pode reinvestir os lucros na empresa (lucro retido), ou
distribuir parte desses lucros na forma de dividendos aos sócios.
Ao contrário do balanço, que representa uma fotografia das atividades da empresa
em uma data específica (ex: em 31 de dezembro), o demonstrativo de resultados
representa uma descrição das suas atividades durante o período a que se refere. Ou
seja, o demonstrativo de resultados do primeiro trimestre traz o resultado acumulado
no trimestre (o item vendas, por exemplo, traz a soma de todas as vendas
executadas durante todo o trimestre e não somente no último dia do trimestre, como é
o caso das contas do balanço patrimonial.
1.10.3 Previsões de Vendas
Entende-se por previsão de vendas como um dos principais dados necessários ao
planejamento financeiro, que são dados ao administrador financeiro geralmente pelo
setor de marketing. Com estes dados é possível elaborar a previsão dos fluxos de
caixa, avaliando entradas provenientes das vendas, e saídas originadas de custos e
34despesas. Caberá ao administrador a decisão de quanto de caixa a empresa
necessita para a realização de suas operações.
Estas previsões de venda dividem-se em internas, externas e combinadas. As
internas dizem respeito às projeções realizadas pelos canais de venda da empresa, e
através destas é possível obter outras estimativas, como a capacidade da produção
em suprir a demanda, por exemplo. As externas dizem respeito aos fatores
econômicos que intervirão no desempenho das vendas, como o PNB e a renda
pessoal disponível. Já as previsões combinadas unem as anteriores, gerando assim
dados mais precisos.
1.10.4 Planejamentos do Lucro
Segundo Gitman (1997, p. 599)
“O planejamento do lucro envolve a elaboração da demonstração do resultado e
do balanço patrimonial projetados. A elaboração dessas demonstrações exige uma
fusão cuidadosa de inúmeros procedimentos que levam em conta as receitas, custos
e despesas, obrigações, ativos e participações acionitárias, resultantes do nível de
operações antecipadas.”
Conforme Gitman (1997, p. 599):
“Para realizar tais projeções, o administrador faz
aproximações mais simplificadas de demonstrações históricas, baseando-se na teoria
de que as futuras demonstrações não se diferem das passadas. Para estas
elaborações são necessárias as demonstrações financeiras do ano anterior e
previsões de vendas para o ano seguinte.”
35
1.11. Planejamento Estratégico Empresarial
De acordo com o site Sempretops, o conceito de planejamento estratégico é um
processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de
programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e
externas à empresa.
O olhar estratégico faz com que um gestor passe a gerenciar melhor os problemas
do dia-a-dia pois o seu foco muda de “discutir os problemas para que hajam atitudes
a fim de concluir
“como transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa”
ou então “planejar para eliminar o problema mencionado”.
Uma organização que está agindo com planos de planejamento estratégico, deve
expor o mesmo para seus colaboradores e ao próprio gestor. Trata-se de uma
rotatividade de informações cabíveis a todos envolvidos.
HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento financeiro:
Presume a sua elaboração e resume:
“embora as projeções financeiras sejam apenas uma estimativa, elas tornam-se
mais concretas à medida que você colhe um numero maior de informações.”
A estratégia não é apenas estipular metas, e sim as reais ações a serem
realizadas para objetivar as citadas metas, na intenção de enxergar e chegar ao que
os outros não vêem e onde os outros não conseguem chegar.
36
De acordo com Luciano Salamacha,
“Quando o assunto é estratégia, os resultados que se deseja ter no futuro
começam a ser construídos com atitudes concretas no presente.”
Lembre-se: se a competência da sua empresa é uma arma poderosa, o
planejamento estratégico é a mira que racionaliza os recursos e potencializa o
resultado.
Tudo faz parte de um conjunto, onde agindo harmoniosamente atingem objetivos
fundamentais, conforme mencionado por Moreira (web,2001) .
Alguns componentes fundamentais devem compor o planejamento estratégico de
produção: tecnologia do produto, tecnologia do processo, capacidade de instalações,
localização das instalações, recursos humanos e suprimentos.
1.11.1 Modelo de Planejamento Estratégico
Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico, sendo eles
em livros, textos, anúncios e outros. Para Mintzberg (2000, p. 45): As estratégias
devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por
técnicas.
“As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicadas para que
possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais de vários tipos”.
37
Segundo Mintzberg (2000, p. 53), o Controle estratégico é um estilo hibrido, que
envolve a autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses
corporativos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão, mas as
estratégias devem se aprovadas pela direção central.
1.12 Ferramentas Necessárias ao Planejamento Financeiro
As ferramentas necessárias ao planejamento financeiro de uma empresa são
representadas pelos demonstrativos projetados e pelos orçamentos de caixa, que
tornam possíveis a constituição de um mapa, tornando mais fácil a visualização das
metas desejadas pela empresa.
Além da elaboração dos demonstrativos financeiros descritos acima, as empresas
precisam investir também em mecanismos de controle administrativo, que variam de
acordo com a área de atuação da empresa.
• Controle de vendas: - permite prever receitas futuras e, conseqüentemente,
programar as compras da empresa. É através do controle de vendas que o
empresário consegue, por exemplo, estimar o prazo médio concedido nas vendas a
prazo, assim como o índice de inadimplência entre seus clientes.
• Controle de compras:
da mesma forma que o controle de vendas ajuda o empresário a estimar o prazo
médio das vendas a prazo, o controle de compras permite que seja estimado o prazo
médio de compras da sua própria empresa. Esta análise permite não só distribuir
melhor as compras ou as reposições de estoque da empresa de acordo com a
disponibilidade de caixa, como eventualmente a negociação de termos mais
favoráveis junto aos fornecedores.
38
• Controle de estoque: permite que o empresário tenha uma noção exata da
quantidade disponível de matéria-prima e mercadoria e quanto esta quantidade
significa em valores monetários. O planejamento de estoques é fundamental para a
gestão do caixa de uma empresa, pois estoques excessivos podem comprometer a
saúde financeira da empresa.
• Controle de caixa: um dos instrumentos de controle mais usados entre os
empresários é o controle de caixa, que permite o planejamento antecipado de
necessidades de caixa futuras. Sem isto, o empresário corre o risco de, no final do
mês, não contar com caixa suficiente para arcar com as despesas da empresa, sendo
forçado a atrasar o pagamento de algumas ou recorrer a um financiamento de última
hora.
A análise do caixa possibilita que o empresário identifique tendências tanto das
receitas quanto das despesas, dentro de um determinado mês ou ano. Com base
nestas informações, o empresário consegue identificar períodos onde terá excesso de
caixa e possivelmente poderá montar um fundo de reserva para ser usado em
períodos com menor disponibilidade de caixa. Além disto, a análise de caixa permite
que o empresário identifique áreas onde é possível cortar despesas, evitar
desperdícios etc.
Em geral, recomenda-se que esses controles administrativos sejam elaborados
de maneira freqüente (mensal) pela empresa. Mas no caso do controle de caixa, que
é o principal instrumento de controle financeiro da empresa, a freqüência pode ser
ainda maior (diária ou semanal).
39
1.13 O orçamento de Caixa
O orçamento de caixa demonstra as entradas e saídas de caixa da empresa
projetados, e sua função é estimar a necessidade de caixa a curto prazo. Esta
informação é de grande valor, pois determina se a empresa poderá realizar
investimentos a curto prazo com capital próprio ou se terá que se preparar para
realizar financiamentos.
Segundo Gitman (1997, p. 590) O orçamento de caixa possibilita ao administrador
financeiro uma visão clara do momento de ocorrência dos fluxos esperados de
entrada e de saídas de recursos ao longo de um dado período.
Uma das maiores dificuldades encontradas na realização do orçamento de caixa é
a lidar com estimações e preferências de riscos. A essência deste orçamento é
avaliar a magnitude, da distribuição no tempo e do risco dos fluxos de caixa.
A expressão capital de giro diz respeito aos ativos e passivos de curto prazo da
empresa. A administração correta deste capital garante que a empresa não tenha que
interromper suas operações por falta de recursos. O capital de giro é responsável
pelo da crescimento ou impedimento dele na empresa, e o itens que o compõe
devem ser examinados constantemente.
Conforme Teló (web, 2004)
“Estrutura de capital é a forma pela qual a empresa obtém
o financiamento de que necessita para sustentar seus investimentos a longo prazo. A
estrutura financeira de uma empresa é a combinação específica de capital de
terceiros de longo prazo e capital próprio que a empresa utiliza para financiar suas
operações. A empresa deve se preocupar em primeiro lugar com quanto deve tomar
emprestado. Em segundo lugar, deve identificar quais são as fontes menos
dispendiosas de fundos para a empresa.”
40As empresas costumam captar recursos de mais de uma fonte e sempre analisam
de forma minuciosa varias opções pois as despesas associadas à capitação de
financiamentos a longo prazo são expressivas.
O assunto abordado no artigo é, atualmente, uma condição essencial para
alavancar o sucesso empresarial. Não existe mais lugar para a improvisação na
empresa. É preciso ser profissional, identificar e ate mesmo prever dificuldades
existentes num empreendimento e formular uma política empresarial que atenda a
todos estes fatores levando a empresa a ter um crescimento sustentável.
O planejamento financeiro possui uma série de pontos a serem analisados á
administração financeira, os quais são de extrema importância para a elaboração do
mesmo e necessário para dar mais segurança quanto a sua eficácia, os quais estão o
planejamento financeiro a longo prazo, planejamento financeiro a curto prazo,
planejamento de fluxo caixa, e um dos mais importantes, o planejamento do lucro,
dentre outros a serem mencionados.
O planejamento financeiro deve ser cautelosamente analisado e discutido entre os
envolvidos até que se chegue a um censo comum . O processo não deve ser uma
atividade mecanizada, apesar dos avanços da tecnologia que trouxeram uma
agilidade indiscutível ao processo com o uso, por exemplo, de planilhas eletrônicas e
gráficos estatísticos.
Olhando para o Planejamento financeiro pode se dizer que ele, tornou-se um
requisito de suma importância para que os planos financeiros da empresa obtenham
um desempenho eficaz e um papel relevante para o funcionamento e prosperidade
da organização, tornando assim a empresa mais segura e estável dando maior
liquidez em suas operações financeiras e um maior prestigio com relação às
concorrentes.
41
CAPITULO II
A CONTROLADORIA
2.1 O Surgimento
A controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações norte-
americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os negócios das
empresas relacionadas, subsidiárias e / ou filiais. Um significativo número de
empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da revolução industrial,
começaram a se fundir no final do século XIX, formando grandes empresas,
organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com controle centralizado.
O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos
acionistas e gestores, um controle na central em relação aos departamentos e
divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países.
Esses três fatores (a verticalização, a diversificação e a expansão geográfica das
organizações) e o conseqüente aumento da complexidade de suas atividades,
aliados às tendências de descentralização da gestão das empresas, exigiram a
ampliação das funções do controller3, bem como o surgimento dessa figura, também,
nas diversas divisões da organização, além do lotado na administração central da
companhia.
Apesar das atribuições do controller nas organizações, a literatura não tem
apresentado uma nítida definição de controladoria. As diversas abordagens têm seu
foco mais voltado às capacidades requeridas para o exercício da função, bem como
42de suas atribuições nas empresas, do que explicitar o seu verdadeiro significado.
Designava, inicialmente, nos países industrializados como Estados Unidos e
Inglaterra, o executivo incumbido de controlar ou verificar as contas.
2.2. A evolução da Contabilidade à Controladoria
As finalidades da controladoria são desde garantir informações adequadas ao
processo decisório, até colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da
eficácia de suas áreas e assegurar a eficácia empresarial, os dois sob aspectos
econômicos.
Em gestão mundo a fora, tanto em empresas, associações de contabilistas
profissionais ou universidades está se imprimindo um rumo radicalmente novo para a
contabilidade gerencial, que visa trazê-la para o século XXI e capacitá-la a atender as
necessidades de informação em um mundo de alta volatilidade.
Na nova tecnologia da gerencial, o modelo contábil-financeiro continua,
naturalmente, sendo o instrumento central, mas não é o único. Os princípios
contábeis estão sendo expandidos e utilizados de forma flexível e adaptada às
necessidades e situações empresariais e outros instrumentos e técnicas,
provenientes de outras ciências da gestão, estão permitindo à gerencial construir,
com outras métricas além da financeira, o grande quadro integrado do valor e da
competitividade de cada empresa, que é a grande necessidade da governança
empresarial.
Nesse sentido, a administração da empresa tende a ter mais responsabilidade no
setor financeiro, no intuito de melhorar seu planejamento e controle, alicerçado em
informações contábeis, mantendo-se informada sobre o desempenho de todas as
áreas, seja ela compras, vendas, cobranças, etc.
43
Tal tarefa requer o envolvimento do controller no processo de gestão da empresa,
com vistas a melhorar as tomadas de decisões, inclusive propondo o
aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial por meio
da construção de modelos, aplicações de pesquisa operacional, uso do arcabouço
teórico da estatística, entre outros recursos que possam tornar mais eficaz o sistema
de informações da empresa, sob sua responsabilidade.
Desse modo, os gestores devem saber utilizar os instrumentos de orientação e
controle disponibilizados pela controladoria. Cada vez mais, o uso de informações
contábeis, os dados estatísticos e outras informações processadas pela controladoria
sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais qualificado e
profissional, os gestores para planejar, dirigir e controlar as operações, indo além da
simples observação e supervisão empírica das pessoas envolvidas. O pressuposto é
de que os gestores, melhores informados sobre as operações da empresa sob sua
responsabilidade, estão em posição de vantagem para aproveitar as ações positivas
que contribuam para assegurar a continuidade da organização no mercado.
2.3 Função da Controladoria
Através das funções da controladoria poderemos orientar a aplicação de um
planejamento estratégico na empresa. Podemos identificá-los como sendo fases
pelas quais o processo passará. Dentre essas fases, encontraremos o próprio
planejamento, que é o planejamento do planejamento. Funções essas que são:
44
2.3.1 Informação
A informação é gerada através da tradução de um dado. A empresa possui vários
bancos de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contábeis e financeiros
da empresa, sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, etc.
2.3.2 Informação Motivação
Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das
pessoas diretamente atingidas.
2.3.3 Coordenação
Visando centralizar as informações com vistas á aceitação de planos sob o ponto
de vista econômico e à assessoria de direção da empresa, não somente alertando
para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções.
2.3.4 Avaliação
Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por
área de responsabilidade e desempenho gerencial.
2.3.5 Planejamento
De forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e
coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior.
2.3.6 Acompanhamento
Relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de
correção de falhas ou revisão do planejamento.
45
2.4 O Controller
Em controladoria existe a figura do Controller que é o principal executor dos
princípios e fundamentos da controladoria. Ele é quem poderá utilizar-se dos
conhecimentos da controladoria para orientar o empresário a seguir o melhor
caminho possível durante o planejamento, execução e controle do planejamento
estratégico da empresa. Essa pode ser uma ferramenta muito importante durante o
processo de planejamento da empresa.
No Brasil, a função do controller emergiu com a instalação das multinacionais
norte-americanas no país. Na época, profissionais dessas empresas vinham para
ensinar as teorias e práticas contábeis aos responsáveis por essa área, com vistas ao
desenvolvimento e implementação de um sistema de informações que fosse capaz de
atender aos diferentes tipos de usuários da contabilidade, inclusive para manter um
adequado sistema de controle sobre as operações das empresas relacionadas.
Inicialmente essa função era ocupada por profissionais ligados à área financeira
ou da contabilidade, devido a sua habilidade de trabalhar com informações
econômico financeiras, além do conhecimento que tinha das áreas operacionais da
empresa, por meio das informações geradas pela contabilidade.
Com o tempo, esse perfil foi sendo modificado, acompanhando os interesses
variados e dinâmicos, seja de acionistas, gestores ou credores. Atualmente, em
algumas empresas, nas divisões operacionais, especialmente as que requerem um
conhecimento extremamente técnico, foi criada a figura do controller operacional, com
vistas a atender as necessidades informativas específicas dos gestores dessas áreas,
além do profissional que exerce essa função em sentido mais amplo, voltado ao
processo decisório da empresa como um todo.
46
2.4.1. O papel do Controller
O controller possui um papel diversificado que não compreende somente funções
e relatórios contábeis, mas também apoio nas tomadas de decisões. Deve constatar
e considerar os pontos fortes e fracos da empresa em suas análises, identificar
problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da companhia e
apresentar alternativas de solução para eles e monitorar os gestores para que as
políticas e objetivos estabelecidos no planejamento da empresa, bem como de suas
divisões, sejam cumpridas.
É ao controller, mais do que a qualquer outro profissional, que os gestores se
dirigem para obter orientações quanto à direção e ao controle das atividades
empresariais, visto ser ele o responsável pelo sistema de informações da empresa.
No entanto, não é atribuição sua dirigir a organização, pois essa tarefa é dos
gestores, mas é de sua competência mantê-los informados sobre os eventos
passados, o desempenho atual e os possíveis rumos da empresa.
Nesse sentido, o controller deve ter capacidade técnica para realizar as tarefas
que lhe são designadas, bem como gerenciar o pessoal subordinado. Não obstante,
atualmente a dinâmica dos ambientes interno e externo da empresa requer que esteja
a par de todos os aspectos que afetam a situação presente ou futura da organização
e, por conseqüência, deve ser justo, honesto e verdadeiro no que concerne no
fornecimento de informações para seus diferentes tipos de usuários, não privilegiando
uns em detrimento de outros. Além disso, deve ter habilidade para comunicar-se com
os diferentes níveis hierárquicos da empresa, respeitando as idéias e opiniões dos
outros e possuir desembaraço para enfrentar todos os desafios que a função lhe
impõe.
47Devido à natureza e abrangência de suas atribuições, o controller tem uma grande
responsabilidade perante os gestores, os acionistas e o governo, consideradas as
características das informações que gerencia, isto é, os fatos e números coletados,
registrados, sintetizados e comunicados aos usuários da informação contábil. Apesar
disso, é importante que delegue alguns trabalhos que possam ser executados por
outras pessoas, chamando apenas para si a responsabilidade de supervisioná-los.
Destacam-se entre esses, os relacionados à rotina operacional da área contábil
(registros contábeis e fiscais, folha de pagamentos, contas a receber, etc.), bem como
os da rotina da apuração de custos, observadas às respectivas qualificações técnicas
requeridas para realizar essas tarefas.
2.4.2 Funções do Controller
A estruturas das empresas de uma maneira geral não estão acostumadas com
esta função; algumas empresas multinacionais americanas aqui no Brasil têm o
"controller" como àquele que vai fazer a conversão do balanço em moeda
estrangeira, ou como aquele que vai fazer o comparativo do orçamento anual
(Budget) do previsto com o realizado, com alguns comentários. Esse trabalho os
assistentes de controladoria fazem muito bem.
O perfil real do "controller" nunca mudou, além do conhecimento contábil, ele tem
a visão econômica, financeira e estratégica da empresa. É ele que junto com os
estrategistas da empresa planeja e coordena as estratégias a serem traçadas, pois
ele sabe através dos resultados realizados qual será a tendência dos resultados
futuros. Ele tem também a lucratividade de cada produto e a margem de contribuição
dos mesmos, conhece quais são as despesas fixas, o que lhe permite calcular o
ponto de equilíbrio da empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa
faturar para pagar os seus gastos fixos.
48A comunidade empresarial tem que acordar para a realidade, especialmente os
micro e pequenos empresários que lutam para consolidação de seus negócios, de
que precisam de profissionais em Gestão Empresarial orientando os processos
dentro dessas organizações.
O profissional que poderá vir a demonstrar e convencer esses empresários de que
o planejamento é uma ótima ferramenta de previsão e controle é o Controller. Ele
possui a função de orientar os empresários a tomar a melhor decisão para a sua
empresa.
Muitos desses empresários se negam a seguir os conselhos de quem vem de
fora. Quando se é orientado por um controller, é preciso ter em mente que ele não
veio desarrumar a sua "casa" e sim ajustar as funções com a finalidade de otimizar os
recursos. Ele deve ser visto como parceiro na consolidação de suas empresas.
Controller’s vêem esse cenário constantemente em seu cotidiano, seja oferecendo
consultorias ou como funcionários das organizações, por isso estão preparados para
auxiliar os empresários a mudar essa estatística que mostra que a problemática
nessas empresas é a falta de planejamento.
Um dos grandes entraves de uma maior aceitação do profissional em gestão,
seria o custo do investimento, a realidade financeira das micro e pequenas empresas,
nem sempre comporta esse investimento.
Então, diante desses entraves, o que o profissional poderia fazer? Antes de o
profissional ter o primeiro contato com o empresário, é interessante que ele faça um
estudo da situação da determinada empresa, quais seus pontos fortes e fracos,
aonde e em que pode melhorar, o que é preciso fazer para isso, e estudar qual sua
capacidade financeira, para assim que tiver esse contato com o empresário, poder
explicitar como o seu trabalho seria de grande valia para a empresa, e como o
empresário poderia ter o retorno desse investimento. Isso se torna mais fácil quando
49o profissional já é renomado e tem bons precedentes, pois terá mais facilidade em
conquistar a confiança do empresário.
Partindo desse ponto, ele desenvolve:
Na área de compras: ele tem o controle e a visão dos estoques e o que poderá
ocorrer se continuar a comprar abaixo ou acima do limite;
Na área produtiva: e conhece a capacidade de produção e a ociosidade,
podendo sugerir mudanças para não se desperdiçar dinheiro e tempo;
Na área comercial: ele sabe quais os produtos que estão sendo vendidos com
preço abaixo ou acima do mínimo desejável, como também quais as quantidades
necessárias para atingir os objetivos da empresa;
Na área de recursos humanos: ele sabe se os salários e os benéficos estão
adequados com os objetivos traçados;
Na área tributária direta: ele está atualizado com o regime de apuração e cálculo
do Imposto de Renda, da Contribuição Social Sobre o Lucro, como também do PIS e
COFINS sobre o faturamento;
Na área tributária indireta: ele conhece todos os impostos incidentes, tais como
o ICMS, IPI, ISS e outros;
50Na área de planejamento estratégico: com todos esses números e dados da
empresa ele os transforma em informações para tomada de decisões e sugere
alternativas para alavancar, ou até mesmo para diversificar seus produtos ou
negócios.
2.5 Controle
A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não
ocorre por último. Por que esta está associada a todas as fases do processo. Ocorre
no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do
processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente
com o controle, como um grande modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma diretriz
para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver controle dos
desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios e
conseqüentemente tomada de ações corretivas. De outro modo, o controle deve
incidir sobre o próprio processo de controle, para detectar se a forma como se está
sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de
forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização dos
resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a maximização do resultado de
um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercussões
negativas no resultado global da empresa. Para que não haja desintegração dos
setores do todo da empresa, para que não se busque apenas melhoria em setores
isolados, faz-se necessária uma sincronização entre todos os setores da empresa,
desde o setor de vendas até o setor de entregas ou de cobranças.
51É de extrema importância que os gestores das micro e pequenas empresas
possuam uma visão generalista no exercício de suas atividades.
Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria devem ser absorvidos por
todos os gestores e empregados no planejamento, na execução e no controle de sua
empresa.
Segundo (CATELLI appud Mosimann e Fisch, 1999, p. 117) à controladoria devem
estar afetas as seguintes funções: orçamento, custos, contabilidade financeira, lucros
cessantes4 e política fiscal. As informações necessárias para o desempenho dessas
funções perfazem o sistema de informações econômico-financeiras da micro ou
pequena empresa, que nesse caso, são seus dados administrativos e contábeis.
2.5.1 Principais Controles financeiros
- Agenda de Compromissos
- Controle de Contas a Receber
- Controle de Contas a Pagar
- Registro do Movimento Diário do Caixa (Receitas e Despesas)
- Controle Bancário (Contas Bancárias)
- Controle de Lançamentos em Cartões (Crédito/Débito)
- Controle de Chamadas Telefônicas
- Situação do Cliente no SPC
- Emissão de Recibos Rápidos
52- Controle de Vales de Funcionários
- Controle de Tarefas
importância do planejamento financeiro para a alocação dos recursos e
monitoramento do desempenho da empresa nem sempre é percebida, senão quando
já é tarde demais.
Historicamente, o processo de planejamento resulta em uma atividade anual,
desenvolvida por alguns abnegados, que demanda muito tempo, requer coleta,
consolidação e redigitação de centenas, às vezes milhares, de informações vindas de
todas as áreas da empresa.
Como resultante deste esforço brutal, surge um relatório estático, volumoso, de
difícil interpretação, geralmente desatualizado na sua publicação e – o mais
importante – totalmente desconectado do plano estratégico.
O propósito fundamental do planejamento financeiro deve ser o de dar vida à
estratégia da organização. Mesmo assim, muitas empresas ainda geram o seu
planejamento como um número apenas, baseado nas variações do dólar do período
em questão ou baseado em um incremento sobre o ano anterior, com pouca ou
nenhuma ligação com as definições estratégicas para o futuro da empresa.
Na maioria das organizações, as metas que emergem do processo de
planejamento estratégico não podem ser alcançadas com o sistema de planejamento
financeiro existente. Em uma pesquisa realizada pela Accenture em Londres, 66%
das empresas admitiram que tinham pouco ou nenhum elo entre sua estratégia e seu
modelo de planejamento orçamentário. Além disso, 90% sentiam que suas
estratégias estavam, no mínimo, mal alinhadas com seus planos financeiros.
53
Em seu livro Good to Great, Jim Collins diz que pedem às organizações que
definam a elaboração do orçamento:
"A maioria responde que o orçamento existe para decidir quanto alocar a cada
atividade ou gerenciar custos, ou amobos. As duas respostas estão erradas... a
elaboração do planejamento financeiro das empresas é uma disciplina para decidir
que arenas devem receber investimentos totais e quais não devem receber
investimento algum".
Em outras palavras, não só o planejamento financeiro deve ser uma forma de
alocar recursos para iniciativas estratégicas, como ele também deve incluir uma
completa revisão de quais atividades não são estratégicas e, portanto, não devem
receber quaisquer investimentos.
As empresas que tomarem agora a decisão de implementar uma solução de
planejamento financeiro eficiente e alinhada com tais conceitos, estarão muito mais
capacitadas a alcançar uma real vantagem competitiva sobre seus concorrentes no
mercado.
Finalizada esta seqüência de artigos sobre o Planejamento Financeiro, certamente
devemos estar fazendo analogias com a realidade das empresas.
2.5.2 Como convencer os empresários dessa necessidade
Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão
para o fechamento de suas empresas; dificuldades para aquisição de financiamentos,
juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.
54
Realmente estes fatores ocorrem e têm grande peso na administração das micro e
pequenas empresas. Desta forma, elas acabam fadadas à incerteza, e, os novos
empresários à falta de sono em suas noites, uma vez que o processo de
consolidação econômica no nosso país demanda um pouco mais de tempo, Ou seja,
isso evidencia que o principal problema nessas empresas é a falta de planejamento,
execução e controle (desse planejamento).
2.6. Gestão
O termo gestão deriva do latim gestione e significa ato de gerir, gerência,
administração. Por sua vez, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar
recursos, visando atingir determinados objetivos. E para atingir esses objetivos, em
primeiro lugar, eles devem ser traçados, ou seja, planejados.
Sendo assim, no processo de gestão, tanto empresarial como operacional,
financeira ou econômica, ter um caminho traçado a se seguir é fundamental para
sabermos se a empresa está indo no caminho certo ou não. Se os gestores estão
tomando as decisões corretas, se estão agindo da melhor maneira, enfim, é poder
fazer uma comparação entre o desejado e o realizado.
2.6.1 Gestão Empresarial
Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido
formalmente. Esse modelo de gestão insere os aspectos culturais dos gestores.
55Para melhor entendimento do que é esse modelo de gestão, veremos o
dignificado de "Modelo": "é a representação abstrata e simplificada de objetos,
sistemas, processos ou eventos reais".
Segundo ensina Catelli, modelo de gestão é o conjunto de princípios estabelecido
pela administração. De como a empresa deve ser gerida.
Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo a representação abstrata, por
meio de idéias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras
que orientam o processo administrativo da empresa. E modelo de gestão envolve:
objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação de poder e princípios de
avaliação de desempenho.
2.6.2 Gestão Operacional
A gestão operacional ou especializada está determinada por todas as áreas de
atividade da empresa, que sejam de produção ou de logística, tais como: recursos
humanos, produção, vendas, compras, finanças, manutenção, etc. A ênfase da
gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos, em busca de uma linha
de produto/serviço de cada atividade, da forma mais eficiente e racional possível.
Preocupa-se mais com o modus operandi de cada área da empresa.
2.6.3. Gestão Financeira
A gestão financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de
forma a permitir a tomada de decisões em termos de programação financeira.
São basicamente duas as funções da gestão financeira:
56
a) a aquisição dos fundos de que a empresa precisa para operar; e
b) a distribuição eficiente desses fundos entre vários usos.
A administração financeira tem um objetivo no qual deve basear-se, e esse
objetivo não pode estar dissociado do objetivo da empresa como um todo. O dinheiro
é eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento do objetivo
da empresa.
No momento em que o gestor estiver preocupado com a liquidez da empresa, se a
liquidez é necessária ou não, ou como aplicar da melhor forma o excedente, ele
estará exercendo, além da gestão financeira, a gestão econômica da área financeira.
Na maioria das micro e pequenas, encontramos uma má administração dos
recursos financeiros. Os empresários ainda não têm uma mentalidade de
planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivência da empresa, pois, estas geralmente
não possuem grandes reservas de capital, e ao encontrar as primeiras pedras no seu
caminho, não estão preparadas e acabam caindo.
Deve-se começar a realizar esse planejamento. Para o início, deve-se começar a
colher dados. Isso pode ser feito através de anotações no dia-a-dia; o dia da semana
que vende mais, qual a época do mês ou do ano em que se obtêm os melhores
resultados, etc. Ou seja, registrar a entrada e a saída de seus recursos, conhecer
melhor a sua empresa e planejar seu fluxo de caixa conforme suas necessidades.
O fluxo de caixa da empresa pode ser feito e planejado semanalmente,
quinzenalmente ou mensalmente, desde que o empresário observe a cada dia se o
que foi planejado está acontecendo realmente na prática.
57
2.6.4. Gestão Econômica
A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados,
mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão econômica, procura-se
avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos, e tem como
ponto e sustentação o planejamento e o controle. A gestão econômica consolida as
demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar
voltadas para o resultado econômico da mesma.
A gestão econômica preocupa-se com o resultado econômico de todas as áreas
da empresa como um todo, e não de alguns segmentos isolados, na busca da
otimização do resultado global, pois nem sempre a maximização do resultado das
partes contribui para a otimização do resultado da empresa. Esse equilíbrio é a busca
da gestão econômica.
2.7 Objetivos
São fins que a empresa deseja atingir, ou seja, eficácia e eficiência, cumprindo a
sua missão e garantindo sua continuidade.
2.8 Princípios Organizacionais
São regras que definem a estruturação, a divisão de trabalho e as relações de
mando e subordinação.
58
2. 8.1 Princípios de Delegação de Poder
São regras que definem a atribuição de tarefas de poder para sua execução, bem
como a responsabilidade pelos resultados.
2.8.2 Princípios de Avaliação de Desempenho
São regras que estipulam como devem ser avaliados os desempenhos das áreas.
O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento,
execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças,
com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial.
Pode-se dividir a gestão empresarial em três grandes vertentes: gestão
operacional, gestão financeira e gestão econômica.
Em grandes empresas, encontramos estas vertentes bem definidas e separadas.
Nas micro e pequenas empresas, devido ao pequeno porte, ao número menor de
empregados, a maior simplicidade na execução e, ao custo elevado para essa maior
definição e separação de cada vertente, trabalharemos as três bem interligadas,
como um só corpo, mas com suas subdivisões, visando melhor eficácia e eficiência.
59
2.9 Planejamento no Processo de Gestão
Para a condução da empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado), o
planejamento passa por três etapas como a própria controladoria. São elas: o
planejamento, a execução e o controle.
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado
para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão
do empreendimento.
Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais e a habilidade com
que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as
operações da empresa.
Ele pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é
dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra
eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e
auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas
para que após alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado com
base nas características da empresa que busca em última instância a excelência
empresarial e a otimização do desempenho econômico.
Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e
planos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias
60previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa
atuará no futuro.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os seguintes
passos:
a) projeção de cenários;
b) definição de objetivos a serem seguidos;
c) avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;
d) detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;
e) formulação e avaliação de planos alternativos; e
f) escolha e implementação do melhor plano alternativo."
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planejamento
realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido
se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais
ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as etapas de
execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro,
manter continuidade, etc., que o empresário acaba definindo erroneamente como
61uma espécie de "planejamento", pois, para ele o importante é se a empresa está
tendo lucro hoje.
Essa falta de planejamento é a grande vilã das micro e pequenas empresas no
Brasil. Essas empresas estão presentes num mercado altamente competitivo, e
algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na área na qual atuam. Por isso, a
ausência desses passos do planejamento, citados linhas acima, são de grande
influência na existência dessas empresas.
Nós podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira, em
planejamento estratégico, e a segunda, em planejamento operacional.
Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e
potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem
frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação
prevista para um determinado período. O planejamento auxilia pequenas e médias
empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para
superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratégias
de crescimento, de determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços,
de analise da rentabilidade do negócio, da elaboração de orçamentos e da
administração do caixa.
Em suma, planejamento estratégico é escolher ou estabelecer a missão da
organização, seu propósito e objetivos e depois determinar diretrizes, projetos,
programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias
necessárias para atingi-los. Implica tomar decisões no presente, no sentido de
escolher entre diferentes alternativas disponíveis e viáveis que afetarão o resultado
de períodos futuros, o que, em última análise, configura-se no planejamento
empresarial, desde que se constitua em um processo contínuo e integrado, isto é,
não seja um ato isolado.
62
O planejamento estratégico não pode se transformar apenas na formalização de
metas que sucedem ano após ano. Algo como "transcreva para o ano que vem tudo
aquilo que este ano não conseguimos executar". Conceber a estratégia de uma
empresa é bem mais que isso. É questionar se a finalidade da empresa deve
continuar sendo a mesma, se o foco nos mercados onde atua deve ser alterado ou
permanecer como está e, principalmente, o que ela deve fazer hoje para conseguir
conquistar o que deseja no futuro.
É preciso que os gestores passem a utilizar o momento da concepção estratégica
da empresa como um instrumento de reflexão e de transformação. Para conseguir
isto, há duas tarefas básicas a se cumprir. A primeira é uma análise do ambiente
onde a empresa atua. Isso significa observar como os concorrentes vêm se
comportando, como as políticas do governo estão influenciando o seu mercado, como
os fornecedores se posicionam, quais os novos comportamentos que os clientes
tendem a apresentar, entre outros.
Planejamento estratégico é definido como um processo gerencial que possibilita
ao empresário estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um
nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.
Um plano bem elaborado representa um salto qualitativo para quem busca um
norte para seus negócios e sofre com a natural dificuldade em organizar idéias e
objetivos de forma clara. Com um planejamento bem delineado, as empresas obtêm
ferramentas necessárias para uma melhor gestão dos recursos disponíveis e
conhecimento mais amplo de seu mercado de atuação. Isso possibilita antever o
comportamento do setor (concorrentes, sazonalidade, etc.) e adequar as ações à sua
realidade.
63Normalmente não é isoladamente de responsabilidade do empresário ou de um
profissional da área. Geralmente é feito pelo empresário auxiliado por um profissional
da área, visto que decorre tanto da definição dos objetos quanto da seleção de
estratégias para sua consecução, considerando as condições internas e externas da
empresa, bem como a evolução do ambiente.
Desse modo, o planejamento estratégico consiste de um processo de análise das
oportunidades e ameaças (ambiente externo) e dos pontos fortes e fracos (ambiente
interno) da organização, com vistas a definir diretrizes estratégicas para assegurar o
cumprimento da missão da empresa.
O bom planejamento fornece à empresa uma auto-análise de seus objetivos,
condições e posicionamento no mercado, além de fazer com que todo o comando da
companhia pense de forma menos emocional. Com essas informações em mãos, se
elabora um plano de ação para atingir suas metas, sejam elas, aumentar o
faturamento, lançar ou reformular um produto, contratar um negócio ou abrir uma
nova unidade.
Para fazer um Planejamento Estratégico bem elaborado, a empresa deve colocar
no papel todos os seus números (vendas, margens de lucro, compras, ativos,
passivos etc.); fazer um levantamento minucioso da concorrência; delimitar os
objetivos com relação ao negócio; calcular quanto será preciso investir para alcançar
seus objetivos; fazer um cronograma e acompanhar se ele está sendo seguido e
avaliar o plano mensalmente ou bimestralmente, ficando a critério, de acordo com a
necessidade.
É necessário que os empresários tenham um cuidado ao implantar o
Planejamento Estratégico: contar com uma consultoria especializada para a
elaboração e principalmente na implantação do mesmo. Essa última é a fase mais
complicada, pois muitas vezes, exige uma mudança de mentalidade e
64comportamentos, que muitas vezes estão ligados à cultura local onde a empresa está
situada.
Um grande problema encontrado na hora de implantá-lo é o puro
desconhecimento que o empresário tem sobre como se deve utilizar um planejamento
estratégico. Não colocamos em dúvida o quanto o empresário conhece sobre a
constituição de um planejamento, mas sim, sobre o que fazer como ele.
Grande parte dos empresários não têm o apuro técnico e o distanciamento
necessário para o desenvolvimento e implementação prática do Planejamento
Estratégico. Nessa hora é que o Controller pode ser de grande valia, para além de
auxiliar a criação e implantação, interpretar os resultados e transmiti-los aos
empresários e interessados. Sem contar com especialistas, o empresário poderá
encontrar algumas dificuldades em interpretar da maneira correta certos valores e
resultados.
Em síntese, identificar as oportunidades que a empresa pode explorar e as
ameaças ou problemas que poderão colocar em risco o seu negócio. Além deste
enforque que é denominado de análise ambiental externa, é preciso que o
empresário identifique claramente quais os pontos em que sua empresa apresenta
um desempenho melhor que os concorrentes, ou seja, os pontos fortes da empresa.
Para estabelecer um importante contraponto, a empresa deve identificar também
quais são suas fraquezas, ou seja, quais são os aspectos em que a empresa pode
ser facilmente superada pelos concorrentes. Para quem já utiliza o planejamento
estratégico esses conceitos são considerados extremamente básicos. Porém,
infelizmente, entre conhecer e utilizar corretamente estes conceitos há uma
considerável diferença.
65
2.10 Raciocínio Estratégico
Raciocínio estratégico ou Concepção estratégica é o exercício de lançar um olhar
diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os outros não
vêem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado através de um
planejamento estratégico.
Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas é preciso que estejam
ações que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.
2.11 Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico
Durante a elaboração do planejamento estratégico, as informações administrativas
e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. Duas
fontes de tais informações são o Fluxo de Caixa e o Orçamento.
2.12 Fluxo de Caixa
Desde a derivação latina, etimológica, a expressão fluxo significa algo que se
manifesta por uma corrente, uma seqüência de movimentos. Como conceito,
devemos falar de fluxo quando evidenciamos o curso de movimentos e não, apenas
os totais desse mesmo movimento. Alguns técnicos, entretanto, empregam a
expressão fluxo no sentido de expor em um dado momento os totais dos movimentos
ocorridos em todo um período. Seja como for, o que se pretende é sempre mostrar
como se comportaram as entradas e as saídas em dinheiro e como se evidencia esse
sistema de liquidez da empresa, comparando meios e necessidade de pagamentos.
66Não poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa
se não conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos,
assim como de recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir
obrigações. Uma coerente conjugação de tempos entre o pagar e o receber é
importante para que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a
razão pela qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade de informar sobre os
denominados fluxos de caixa.
O fluxo de caixa, genuinamente, é, pois, o curso, a evidência desse circular de
recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expressão Caixa, em
Contabilidade, é tradicional e vem do hábito de se guardar o dinheiro em "caixas" ou
"baús" que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam.
Registros do século XIV já evidenciavam a movimentação ampla dessa conta,
destinada aos registros do movimento de numerário. Nada se deve excluir, todavia,
nas demonstrações de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao operacional ou próprio
da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto porque o saldo de uma data é
uma posição estática e um fluxo, por essência e natureza é uma evidência dinâmica.
Assim, pode-se demonstrar o total recebido de vendas, o montante pago a
fornecedores etc. relativo a um período. Tal peça, genuinamente, segundo entendo,
não representa um fluxo, mas, uma síntese de elementos que estiveram em fluxos.
Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma evolução, um curso e não,
simplesmente, apresentar totais ou uma posição em um determinado dia. Se
apresentamos o valor total recebido de Clientes eu não estamos apresentando um
curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de recebimentos.
No Brasil a demonstração de fluxo de caixa é conhecida pela sigla DOAR, que
significa Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos. Assim, fica fácil
entender a utilidade do fluxo de caixa, que serve para identificar a forma na qual a
empresa está gerando recursos (origens) e a forma como ela está utilizando esses
recursos (aplicações).
67• Origens de recursos:
uma empresa tem várias origens para os recursos que possui em caixa. Algumas
destas origens podem ser operacionais, resultado das atividades da empresa, esse é
o caso, por exemplo, do lucro/prejuízo líquido do período, da redução de estoques, do
atraso no pagamento de fornecedores etc. Outras origens podem ser financeiras,
como por exemplo, o levantamento de novas dívidas, novos investimentos de capital
por parte dos sócios etc.
• Aplicações de recursos:
o mesmo raciocínio pode ser aplicado para a forma com que a empresa aplica
seus recursos. Uma empresa pode aplicar os seus recursos na sua atividade
operacional, o que inclui, por exemplo, os gastos com a compra de estoques, compra
de máquinas, pagamento de fornecedores, aumento das vendas a prazo etc. Ou ela
pode usar esses mesmos recursos para fins financeiros, como por exemplo, quitação
de dívidas, pagamento de dividendos aos sócios etc. Em termos simplificados, pode
ser dito que quando as origens, ou seja, os recursos obtidos pela empresa, superam
as suas aplicações, o caixa da empresa aumenta. Por outro lado, se a empresa tem
aplicações maiores do que as origens em um determinado período de tempo, então
nesse mesmo período o seu caixa diminui.
2.12.1 Diferença de Demonstrativo de Resultados(DRE) e Fluxo de
Caixa
Mas qual a diferença entre o demonstrativo de resultados e o fluxo de caixa de
uma empresa? Afinal, de maneira simplificada, ambos medem o quanto esta empresa
recebeu e gastou em um determinado período. A diferença é que, enquanto o
demonstrativo de resultados dá uma idéia do lucro ou prejuízo da empresa, o fluxo de
caixa dá uma idéia de como esses resultados estão efetivamente refletindo no caixa
da empresa. Assim, a diferença entre eles é composta pelas despesas que não
representam desembolso de caixa. Pois é, por mais estranho que pareça a princípio,
algumas despesas servem para abater o lucro que a empresa obtém antes do
68pagamento de impostos (lucro tributável*), mas não têm efetivamente um impacto no
caixa da empresa. Esse é o caso, por exemplo, das despesas com a depreciação de
equipamentos, que não afetam o caixa da empresa, mas reduzem o lucro tributável,
assim como o valor dos ativos desta empresa. Portanto, a diferença entre as duas
demonstrações é que estas despesas estão incluídas no demonstrativo de resultado,
mas não no fluxo de caixa da empresa.
(*)Lucro tributável: as despesas dedutíveis para fins de determinação do lucro
tributável de uma empresa podem ser comparadas com as deduções (dependentes,
médicos, etc) na declaração de imposto de renda para pessoa física. Todas elas
servem para reduzir a base de tributação, ou seja, o montante sobre o qual será
calculado o imposto de renda devido pelo contribuinte. Ou, no caso, do lucro
tributável, pela empresa.
2.12.2 Apresentação e demonstração do fluxo de caixa histórico:
O método direto e o indireto
O fluxo de caixa histórico pode ser apresentado pelas formas decorrentes do
método direto e do método indireto. A distinção entre os métodos de elaboração e
apresentação do fluxo de caixa da empresa consiste apenas na forma de
apresentação do fluxo de caixa derivado das atividades operacionais.
O Método Direto
Esse método evidencia todos os pagamentos e recebimentos decorrentes das
atividades operacionais da empresa, apresentando os componentes do fluxo por seus
valores brutos ao menos para os itens significativos de recebimentos e pagamentos.
69
Segundo Campos Filho (1997), esse método também é conhecido como a
abordagem das contas T (T Account Approach), e consiste em classificar os
recebimentos e pagamentos utilizando as partidas dobradas e tem como vantagem
permitir a geração de informações com base em critérios técnicos livres de qualquer
interferência da legislação fiscal. Neste relatório a explicação do caixa gerado pelas
operações da empresa começa pelo recebimento das vendas.
Martins, em seu artigo denominado Um novo fluxo de caixa (FASB 95), publicado
no boletim IOB n.º 13/88, dá uma outra nomenclatura ao método direto,
denominando-o de fluxo no sentido restrito ou completo.
O Método Indireto
De acordo com Barbieri (1995), o método indireto consiste na demonstração dos
recursos provenientes das atividades operacionais a partir do lucro líquido, ajustado
pelos itens que afetam o resultado (tais como depreciação, amortização e exaustão),
mas que não modificam o caixa da empresa.
Iudícibus (2000) comenta que no método indireto parte-se do lucro líquido para se
chegar ao valor das disponibilidades produzidas no período pelas operações
registradas na DRE, após os ajustes necessários. Este método é também conhecido
como método de reconciliação.
70
O Método Orçamentário
Conforme proposto por Zdanowicz (1995) é o demonstrativo em que são Regras
gerais para elaboração da Demonstração do Fluxo de Caixa
Pizzalato (2000) aponta que se deve adotar de forma geral as seguintes regras
para elaboração do fluxo de caixa:
a) aumentos em contas de Ativo: diminuem caixa;
b) decréscimo em contas de Ativo: aumentam caixa;
c) aumentos em contas de Passivo ou de Patrimônio Líquido: aumentam caixa;
d) diminuições em contas de Passivo ou de Patrimônio Líquido: diminuem caixa.
71
CAPÍTULO III
CONTROLES ADMINISTRATIVOS
Além da elaboração dos demonstrativos financeiros descritos acima, as empresas
precisam investir também em mecanismos de controle administrativo, que variam de
acordo com a área de atuação da empresa.
3.1 Controle de vendas:
Permite prever receitas futuras e, conseqüentemente, programar as compras da
empresa. É através do controle de vendas que o empresário consegue, por exemplo,
estimar o prazo médio concedido nas vendas a prazo, assim como o índice de
inadimplência entre seus clientes.
3.2 Controle de compras:
Da mesma forma que o controle de vendas ajuda o empresário a estimar o prazo
médio das vendas a prazo, o controle de compras permite que seja estimado o prazo
médio de compras da sua própria empresa. Esta análise permite não só distribuir
melhor as compras ou as reposições de estoque da empresa de acordo com a
disponibilidade de caixa, como eventualmente a negociação de termos mais
favoráveis junto aos fornecedores.
3.3 Controle de estoque:
Permite que o empresário tenha uma noção exata da quantidade disponível de
matéria-prima e mercadoria e quanto esta quantidade significa em valores
monetários. O planejamento de estoques é fundamental para a gestão do caixa de
72uma empresa, pois estoques excessivos podem comprometer a saúde financeira da
empresa.
3.4 Controle de caixa:
Um dos instrumentos de controle mais usados entre os empresários é o controle
de caixa, que permite o planejamento antecipado de necessidades de caixa futuras.
Sem isto, o empresário corre o risco de, no final do mês, não contar com caixa
suficiente para arcar com as despesas da empresa, sendo forçado a atrasar o
pagamento de algumas ou recorrer a um financiamento de última hora. A análise do
caixa possibilita que o empresário identifique tendências tanto das receitas quanto
das despesas, dentro de um determinado mês ou ano.
Com base nestas informações, o empresário consegue identificar períodos onde
terá excesso de caixa e possivelmente poderá montar um fundo de reserva para ser
usado em períodos com menor disponibilidade de caixa. Além disto, a análise de
caixa permite que o empresário identifique áreas onde é possível cortar despesas,
evitar desperdícios etc. Em geral, recomenda-se que esses controles administrativos
sejam elaborados de maneira freqüente (mensal) pela empresa. Mas no caso do
controle de caixa, que é o principal instrumento de controle financeiro da empresa, a
freqüência pode ser ainda maior (diária ou semanal).
A informação sobre o fluxo de caixa da empresa pode ser evidenciada
basicamente de duas formas. Ou sobre operações de caixa realizadas em um
período já decorrido, ou seja, descreve mudanças históricas no caixa da empresa, ou
sobre operações de caixa da empresa que ainda irão ocorrer, e que, portanto,
referem-se a um período de tempo ainda não ocorrido, e apresenta projeções.
Um conceito essencial para a correta aplicação do fluxo de caixa é o conceito de
fluxo de caixa histórico, que se refere ao primeiro tipo de informação descrito acima.
73Outro conceito de fluxo de caixa fundamental é o de fluxo de caixa orçado ou
projetado, que expressa informações correspondentes ao conceito de projeção.
O fluxo de caixa histórico é o que mais representa a demonstração de fluxo de
caixa componente do conjunto de demonstrações contábeis das empresas, servindo
principalmente para análises comparativas e históricas. A segunda forma de
apresentação de fluxo de caixa é utilizada principalmente pelas empresas no
planejamento operacional e estratégico na gestão da atividade financeira, voltada
para o futuro, sendo de uso interno da empresa.
A demonstração de fluxo de caixa histórico pode ser preparada a partir das outras
demonstrações já elaboradas e divulgadas pela empresa, permitindo a análise das
causas de modificação do caixa da empresa e um estudo do seu comportamento
financeiro ao longo do tempo. É um adequado instrumento de análise.
Por outro lado, Hendriksen e Breda comentam que uma das dificuldades com a
utilização de fluxos de caixa históricos na predição de fluxos futuros reside na
interdependência de muitos fluxos da caixa. As informações sobre fluxos de caixa
devem ser complementadas por planos da administração da empresa revelando suas
expectativas, além de outros relatórios complementares que possam ser utilizados no
processo de predição.
A demonstração de fluxo de caixa em forma de orçamento, além de mostrar o
efeito de cada variável de decisão no caixa da empresa, principalmente no que diz
respeito ao seu capital de giro (caixa, contas a receber e estoques), é um adequado
instrumento de trabalho, pois evidencia a necessidade de crédito que a empresa terá
no curto prazo, antes dos vencimentos das obrigações que demandem endividamento
e de possíveis folgas financeiras de curto prazo, possibilitando a sua aplicação em
operações de curto prazo otimizando o seu desempenho financeiro.
74
3.5 Ponto de Equilíbrio:
Após a apuração de resultados, é possível utilizar outros instrumentos de
planejamento; ou seja, conhecido o valor dos custos fixos e a margem de contribuição
da empresa, pode-se fazer simulações e projeções, através dos cálculos do ponto de
equilíbrio.
O ponto de equilíbrio é uma importante ferramenta para o planejamento,
associada à apuração gerencial de resultados. O modelo de ponto de equilíbrio
econômico adotado é baseado em Martins (1996), que aponta que o Ponto de
Equilíbrio Econômico (PEE) é caracterizado pelo equilíbrio entre as Receitas versus a
Despesas somadas ao Retorno sobre o Capital Esperado, ou seja, o ponto no qual
está garantido o retorno sobre o capital próprio da empresa. O Ponto de Equilíbrio
Econômico determina o volume mínimo de vendas para que a empresa atinja o
resultado desejado.
3.6 Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um
plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas
específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e, que
geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de
resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
75
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem elaborado,
podemos citar:
1- Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a
organização;
2- Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
3- Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a
encontrar antes que eles ocorram; e
4- Definir metas que servirão de níveis de referência para a subseqüente
avaliação de desempenho.
3.7 Planejamento Operacional
O planejamento operacional define-se como a materialização prática para a
realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste momento,
estabelece-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem
como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução dos objetivos previamente estabelecidos.
Ele pode ser considerado como a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação
estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada
realização dos trabalhos diários da empresa.
Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no
sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a
consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico.
76Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a
recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua
execução.
De acordo com (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p. 132 apud
SCHMIDIT, 2003, p. 19), o processo de planejamento operacional compreende os
seguintes passos:
a) estabelecimento de objetos operacionais;
b) definição dos meios e recursos;
c) identificação das alternativas de ação;
d) simulação das alternativas identificadas;
e) escolha das alternativas e incorporação ao plano;
f) estruturação e quantificação do plano; e
g) aprovação e divulgação do plano."
Note-se que essa abordagem se apresenta em sentido amplo, pois o processo
pode ser dividido em várias etapas: pré-planejamento operacional (escolha de
alternativas de ação), planejamento operacional de médio e longo prazos (perspectiva
temporal considerada para as alternativas) e planejamento operacional de curto prazo
(replanejamento próximo ao período de realização do previsto).
77
3.8 Execução
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
"a execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas
acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o
que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações
de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados".
Compreende a fase em que os planos são implementados, as ações se
concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda
sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional,
tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação
de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.
A execução das atividades se revestem de grande importância nas empresas,
pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale
dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações patrimoniais
relacionadas às operações físico-operacionais de uma organização.
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens, mas
também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas, estúdios de
criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens e serviços, tais
como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de execução, pois processam
insumos para transformá-los em serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso
acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente. Segundo
Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:
78
1º) o planejamento, a execução e o controle do planejamento;
2º) o planejamento, a execução e o controle da execução; e
3º) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle".
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de
cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa como um
todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de
informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execução, é
quando são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para
posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação com os planos
(planejados). Essas análises serão feitas na etapa de controle.
79
CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo apresentar um modelo de planejamento
econômico e financeiro como uma ferramenta que pudesse instrumentalizar de forma
mais adequada os conceitos de administração e planejamento estratégico com
permeabilidade entre a gestão de empresas comerciais de pequeno porte e as
exigências do mercado.
Para alcançar a proposta desta pesquisa, foi necessário estabelecer uma série de
etapas, para que a proposta de consolidação de um modelo de planejamento
econômico financeiro que aliasse simplicidade com base técnica sólida, e pudesse
também exibir a característica da sua plena aplicabilidade a um conjunto relevante de
empresas, que é caso das empresas comerciais de pequeno porte, e que, finalmente,
não demandasse dos gestores altos custos de capacitação da equipe ou do próprio
gestor para assimilação de conceitos e tecnologia de implantação e manutenção do
modelo.
Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e
pequenas empresas do setor comercial em nosso país, as quais representam a
grande maioria das empresas nacionais e, conseqüentemente, maior
representatividade em termos quantitativos de empregados. Concluímos que o
principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento no
decorrer da execução de suas atividades.
Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudança desse quadro
através de seus conhecimentos, através da figurar do controller, fundamentado em
conhecimentos teóricos da controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a
realidade do mercado externo e tem o aporte teórico suficiente para interpretar
80determinadas situações nas quais o empresário sozinho em muitas vezes não teria a
capacidade o fazer.
Chegamos à conclusão de que poucas são as empresas que planejam um
caminho a percorrer, no papel, fazendo anotações e cálculos, tentando prever seu
futuro e encontrar possíveis pedras no caminho. Isso é ruim por que nem sempre ela
terá força suficiente para passar por cima dessa pedra, que pode ser grande demais
e ele não ter se preparado suficientemente para enfrentá-la.
Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental. Estabelecer objetivos,
princípios, prever, atingir metas. Isto tudo norteará o processo de gestão da
organização. Só com esses planos traçados, os gestores saberão qual a melhor
decisão a tomar operacional, financeira e economicamente.
Os gestores poderão planejar o futuro de suas empresas utilizando-se de
ferramentas comuns de serem aplicadas como o fluxo de caixa e o orçamento,
fundamentados em informações geradas pela própria administração e contabilidade
da empresa. Executar seus planos traçados e, eventualmente se encontrar alguma
mudança no caminho, corrigi-lo durante o processo de execução. E finalmente, na
fase do controle, realizar a comparação entre o traçado e o realizado, chegando
assim a um resultado final.
É planejar, executar e controlar o planejamento; planejar, executar e controlar a
execução; e planejar, executar e controlar o próprio controle. Assim a empresa
poderá preparar-se para as pedras que possam aparecer em seu caminho.
A importância do processo de planejamento no desenvolvimento das atividades
das empresas está não somente na possibilidade de diagnóstico e planejamento
81propriamente ditos, mas, em se lançar mão, através de um processo de retro-
alimentação, da capacidade desse planejamento para verificar a possibilidade de
novas investigações, novas coletas de dados e, conseqüentemente, novos modelos
de planejamento, o quais poderiam abrir um canal contínuo para o processo de
atualização e de conhecimento das próprias práticas comerciais pelas empresas que
dele se utilizem.
82
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estratégico. 5.ed. São Paulo: Editora Atlas SA, 1991. 267p.
84INDICE
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I 10
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO 10
1.1 Contabilidade Gerencial 11
1.2 Contabilidade de Custos 12
1.2.2 Previsões e provisões 13
1.3 Formação do Preço 13
1.4 Remuneração do Capital 14
1.4.1 Cálculo do custo do capital próprio 15
1.4.2 O Modelo de Precificação de Ativos Financeiros (CAPM) 15
1.5 Conceito de Planejamento 16
1.6 Conceito de Finanças 17
1.7 Planejamento Financeiro 17
1.7.1 Conceiro de Planejamento Financeiro 17
1.7.2 Função do Planejamento Financeiro 18
1.7.3 Importância da Análise financeira 18
1.7.4 Planos Financeiros a Longo Prazo 19
1.7.5 Planos Financeiros a Curto Prazo 19
1.8. Modelos de Planejamento 19
1.9 Estrutura de Planejamento Financeiro 20
1.10 Demonstrativos Projetados 20
1.10.1 Balanço Patrimonial 20
1.10.2 Demonstrativo de Resultados 21
1.10.3 Previsões de Vendas 22
85 1.10.4 Planejamentos do Lucro 22
1.11. Planejamento Estratégico Empresarial 23
1.11.1 Modelo de Planejamento Estratégico 24
1.12 Ferramentas Necessárias ao Planejamento Financeiro 24
1.13 O orçamento de Caixa 25
CAPITULO II 27
A CONTROLADORIA 27
2.1 O Surgimento 27
2.2. A evolução da Contabilidade à Controladoria 27
2.3 Função da Controladoria 27
2.3.1 Informação Motivação 28
2.3.2 Informação 28
2.3.3 Coordenação 29
2.3.4 Avaliação 29
2.3.5 Planejamento 29
2.3.6 Acompanhamento 29
2.4 O Controller 30
2.4.1. O papel do Controller 30
2.4.2 Funções do Controller 30
2.5 Controle 32
2.5.1 Principais Controles financeiros 33
2.5.2 Como convencer os empresários dessa necessidade 34
2.6. Gestão 34
2.6.1 Gestão Empresarial 35
2.6.2 Gestão Operacional 35
2.6.3. Gestão Financeira 35
2.6.4. Gestão Econômica 36
862.7 Objetivos 36
2.8 Princípios Organizacionais 36
2.8.1 Princípios de Delegação de Poder 36
2.8.2 Princípios de Avaliação de Desempenho 37
2.9 Planejamento no Processo de Gestão 37
2.10 Raciocínio Estratégico 40
2.11 Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico 40
2.12 Fluxo de Caixa 41
2.12.1 Diferença de Demonstrativo de Resultados(DRE) e Fluxo de Caixa 43
2.12.2 Apresentação e demonstração do fluxo de caixa histórico 42
CAPITULO III 45
CONTROLES ADMINISTRATIVOS 45
3.1 Controle de vendas 45
3.2 Controle de compras 45
3.3 Controle de estoque 45
3.4 Controle de caixa 45
3.5 Ponto de Equilíbrio 46
3.6 Orçamento 48
3.7 Planejamento Operacional 47
3.8 Execução 48
CONCLUSÃO 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52