Administrar é evoluir - WEG
20
Transcript of Administrar é evoluir - WEG
WEG em Revistawww.weg.com.br18
expediente
índiceWEG em Revistaé uma publicaçãoda WEG.Av. Pref. WaldemarGrubba, 3300,(47) 372-4000,CEP 89 256-900,Jaraguá do Sul, [email protected]. Conselho Editorial:Jaime Richter (diretor), Paulo Donizeti(editor), Caio Mandolesi (jornalistaresponsável), Edson Ewald (analista deMarketing). Edição e produção: EDM LogosComunicação, tel. (47) 433-0666.Textos: Roberto Szabunia. Tiragem: 20.000.
Gestão com o coração 4
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
H
WEG em Revistawww.weg.com.br 3
editorial
Administrar é evoluirá algumas décadas, cursar a faculdade de Adminis-tração de Empresas era visto apenas como uma alter-nativa para quem não conseguia passar no vestibular
para o curso que realmente desejava fazer. Administração era aterceira opção. Sobravam vagas nos bancos das faculdades paraesta que era vista mais como uma disciplina escolar do que umacarreira.
Hoje, felizmente, o quadro é outro. As faculdades estão real-mente ensinando as pessoas a praticar a gestão, e a concorrênciaaumentou. Além disso, centenas de cursos técnicos, superiores e depós-graduação surgem a todo instante, trazendo uma nova visãoda arte de administrar.
A par disso, as próprias corporações procuram assimilar e pra-ticar políticas de gestão modernas. Isso resulta numa tendênciasalutar: a diminuição de traumas nos casos de sucessões, especial-mente nas empresas familiares. O profissionalismo - aliado a umaboa dose de humanização - traz exemplos como o da WEG, quepassa por mais um momento de transição em sua gestão. Confira,nesta edição, como a administração é importante, especialmentequando o coração não é deixado de lado.
Nildemar SecchesPresidente do Conselhode Administração
GAcionistas, mercado,órgãos de regulação egestão do negócio sãoáreas de abrangência dagovernança corporativa
➔
Nossa principalobrigação é a de
perpetuar os valoresfundamentais que nos
foram legados
nossa opinião
ARQ
UIV
O P
ERDI
GÃ
O
Quero parabenizá-los pela revista, bemcomo pelos excelentes resultados obtidospor esta empresa. O título de excelênciaempresarial vem demonstrar o caráter em-preendedor e atestar a qualidade dos pro-dutos fabricados por esta empresa. Para-béns pelos prêmios recebidos dos colabo-radores e o reconhecimento das revistasespecializadas.Francisco André de Oliveira NetoPetrobrasNatal - RN
Parabéns pela revista! Acabo de rece-ber o nº 30 e me deliciei com cada página.Além de mostrar a evolução desta grandeempresa no ramo naval, a revista ainda nospresenteia com uma aula sobre o sistemade transporte brasileiro.Clélia Lúcia F. C. DrumondUsiminasBelo Horizonte - MG
Fiquei feliz em receber a WEG em Re-vista. Transmitiu-me confiança na solidez,consistência e qualificação da empresa,sensação importante quando nos dispomos- foi o meu caso - a adquirir ações da WEG.Elogiável também a qualidade editorial dapublicação.Nivaldo da Costa PereiraCuiabá - MT
Sucessão no Conselho da WEG 8Energia para o interior de SC 14WEG compra fábrica na China 16Mantendo a governança corporativa 18
ao leitorGovernança
DIV
ULG
AÇ
ÃO
overnança Corporativavem sendo um dos temasmais discutidos no meioempresarial financeiro,desde que eclodiram os es-
cândalos envolvendo diversas empre-sas de capital aberto nos Estados Uni-dos. Mas, invariavelmente, as atençõesestão voltadas para apenas uma face doproblema: o relacionamento com osórgãos de controle institucionais.
A Governança Corporativa com-preende pelo menos quatro áreas deabrangência:
- O relacionamento estratégico quediz respeito à forma de atuação daempresa com os grupos que represen-tam o comando aci-onário da organiza-ção e sua representa-ção, em especial noConselho de Admi-nistração.
- O relaciona-mento com o mer-cado, que se refere àforma de atuação dacompanhia com osdemais grupos deacionistas e com omercado financeiro em geral.
- O relacionamento com os órgãosde regulação, que visa estabelecer umpadrão de qualidade e de isonomiapara as informações prestadas ao mer-cado.
- O relacionamento com a gestãodo negócio, onde efetivamente se ma-terializam os valores empresariais daorganização, sejam eles de naturezaética, de eficiência ou de controle.
A Governança deve deixar transpa-recer os valores efetivamente pratica-dos e mantidos pelos acionistas, con-
selheiros e gestores, e evitar transfor-mar-se numa simples representaçãopara cumprir uma exigência legal, quegera custos adicionais para a empresa.
A WEG praticou a verdadeira Go-vernança Corporativa desde a sua ori-gem, muito antes que esta terminolo-gia virasse a panacéia para todos osmales. Foi na forma extremamente éti-ca e aberta de seus fundadores condu-zirem os negócios que a imagem daempresa se estabeleceu, conquistandoo respeito de seus acionistas, funcio-nários, fornecedores, clientes e da so-ciedade em geral.
O projeto de sucessão metódico ecauteloso, pelo qual os fundadores da
WEG vêm transfe-rindo a administra-ção da Companhia,tem garantido a ma-nutenção de umaagressiva política decrescimento, comeficiência, austerida-de e crescentes resul-tados, refletidos nasdiversas premiaçõesque a empresa vemrecebendo nos últi-
mos anos, e na sua incontestável soli-dez financeira.
A principal obrigação de todos nós,que, de uma forma ou de outra, assu-mimos posições na WEG, é a de per-petuar os valores fundamentais que nosforam legados. E, sobre esta base sóli-da, contribuirmos com o melhor denós, para que a empresa continue ouaumente a sua trajetória de crescimen-to, gerando soluções para seus clien-tes, empregos e riqueza para a socie-dade e retorno crescente para seus aci-onistas.
relacionamentoé
As dez mais
1º Petrobras
2º Vale do Rio Doce
3º Gerdau
4º Ambev
5º Embraer
6º N. Odebrecht
7º Votorantim
8º Klabin
9º WEG
10º Marcopolo
WEG em Revistawww.weg.com.br4 WEG em Revista
www.weg.com.br 17
especial
A WEG é a nova maior multina-cional brasileira, segundo ranking ela-borado pela revista Veja. A pesquisamostra que a pauta brasileira está cadavez mais diversificada: na lista dos dezprodutos que mais rendem divisas ex-ternas figuram desde a soja até os avi-ões, passando por automóveis e calça-dos.
Do fatura-mento anual deR$ 2 bilhões, aWEG tira 39%do mercado ex-terno. “China eÍndia estão nanossa rota”, afir-ma o presiden-te executivo daWEG, Décioda Silva.
A WEG Florestal recebeu certifi-cação que regulamenta o uso de suasembalagens e suportes de madeira(foto) no comércio internacional. Fo-ram investidos mais de R$ 150 milna adequação das câmaras e controla-dores de secagem. No Brasil há seteempresas com essa certificação, cre-denciada pelo Ministério da Agricul-tura.
A revista Va-lor Carreira di-vulgou o rankingdas melhoresempresas na ges-tão de pessoas.A WEG é a se-gunda colocadaentre as com-panhias com7.001 a 15 milfuncionários.Segundo a re-vista, no casoda WEG “a clareza das metas e aparticipação nos lucros e resulta-dos se traduzem em motivação dosfuncionários”.
A nona maior multinacional
Excelênciana gestãode pessoas
Certificaçãoinédita
Foi realizada no dia 4 de novem-bro a premiação das escolas vencedo-ras no 5º Concurso WEG de Conser-vação de Energia. Foram 80 vencedo-res, de seis escolas diferentes, entre alu-nos e professores. Cada escola ganhouuma bancada didática, e todos os ven-cedores visitaram as fábrias da WEG
em Santa Catarina.Criado em 1997, o concurso ob-
jetiva conscientizar os jovens estudan-tes para a importância do uso racio-nal de energia. A 5ª edição, integral-mente on-line, teve 160 instituiçõesinscritas, com 315 turmas e cerca de5 mil alunos.
Concurso premia os vencedores
➔ Entrega dos prêmios foi na recreativa da WEG
O equilíbrio entreprofissionalismo ehumanidade é amarca de quemchegou ao topo
➔
AROBERTO SZABUNIA
administração de uma em-presa pode ser feita de vá-rias maneiras. As duas maiscomuns são a gestão pro-fissional, com executivos
contratados, e a familiar, em que ge-rações se sucedem no comando.
Pode-se tomar dois casos comoexemplos.
Caso 1 - dois colegas de trabalhoresolvem deixar a empresa onde tra-balham, juntam suas economias eabrem seu próprio negócio. O empre-endimento prospera, cresce e, em trêsanos, os dois resolvem compor umConselho de Administração, contra-tando executivos no mercado paraadministrar o negócio. A empresa con-
tinua crescendo, os novos executivosassumem totalmente o comando e re-solvem destituir os fundadores, for-çando-os a vender sua participação.
Caso 2 - homem de negócios con-vida os dois filhos, agora adultos, parase associarem em sua próspera empre-sa. Os dois assumem imediatamentecargos de direção e tomam conta daempresa, praticamente forçando o paia se aposentar. Despreparados para aadministração, os dois irmãos logoiniciam uma guerra de egos, insufla-dos pelas respectivas esposas e espezi-nhados pelos cunhados e primos (to-dos devidamente instalados na empre-sa). Resultado óbvio: os negócios vãomal e a empresa quebra.
O caso 1 parece mais “moderno”.É a profissionalização da gestão leva-da ao extremo. Pragmatismo total,olhos fixos no negócio o tempo todo,visão no mercado, administração pro-fissional... Não há lugar para o senti-mentalismo. “Agradecemos imensa-mente seu esforço, sem o qual essaempresa não seria o que é e blá bláblá... Maaaaas, tchau!” Parece difícilacreditar que o fundador de um em-
preendimento possa ser destituído,não é? Mas isso pode acontecer, sim.Ou você não conhece o caso de SteveJobs, o mago da informática, defenes-trado pelo Conselho de Administra-ção da Apple, empresa que ele fun-dou e transformou numa potência?Quer dizer, então, que o modelo “pro-fissional” de gestão não funciona?
Não é bem assim.Veja o caso 2. A sólida companhia
virou uma reunião de família, assim queo fundador convidou os filhos e ime-diatamente lhes deu cargos importan-tes, sem o necessário preparo. Instala-dos no poder, os irmãos logo foramaumentando a prole, convidando ou-
Profissionalismo e coração:
a melhorreceitade gestão
WEG
WEG
➔ Vista da cidade deNantong, às margens dorio Amarelo; à esquerda,a fábrica
WEG em Revistawww.weg.com.br16 WEG em Revista
www.weg.com.br 5
giro
Em dezembro a WEG deve assu-mir o comando do grupo chinês Wei-fu, com quem assinou um contrato detransferência de titularidade de açõesda empresa Nantong Electric MotorManufacturing. Com isso, a WEGfinca o pé na China, expandindo a áreade abrangência de sua marca e dandomais um passo rumo à meta de ser anº 1 em motores elétricos no mundo.
“Visamos ampliar a penetração co-mercial no mercado asiático, melho-rar a logística operacio-nal e comercial e gerarmaior competitivida-de”, afirma o presiden-te executivo da empre-sa, Décio da Silva. Aempresa passará a se de-nominar WEG Nan-tong Electric MotorManufacturing.
Com 350 funcioná-rios, a Nantong contacom 20.300 m2 de áreaconstruída. O terrenode 67 mil m² possibilita a ampliaçãoda fábrica, no futuro. Seu faturamen-to para este ano está estimado em US$12 milhões; para 2005, a previsão éde US$ 15,7 milhões.
A fábrica, primeira da WEG nocontinente asiático, é dedicada à pro-
dução de motores elétricos trifásicosde baixa e alta tensões, destinadosprincipalmente aos segmentos de ace-aria, mineração, petroquímica e fabri-cantes de bombas e compressores.
A WEG Nantong está localizadana Zona de Desenvolvimento Econô-
Quem investiu em ações WEGse deu bem. Neste ano, a valoriza-ção dos papéis chegou a 50%. Emjulho a companhia realizou opera-ção de Oferta Pública Secundáriade Ações Preferenciais, de44.359.000 ações, em conjuntocom os acionistas Previ, BradescoTempleton e Fundo de Participa-ção Social - BNDES. O objetivoera proporcionar maior liquidez epulverização das ações.
Em julho, os acionistasda WEG eram
1.200Agora são
7.575
WEG chega à China
Ações têm valorização de 50%
mico da província de Jiangsu, a 250quilômetros de Shangai, uma das prin-cipais cidades da China. “Uma zonade desenvolvimento como esta pres-supõe alguns incentivos às empresascomo a redução/isenção de impostos,uma ótima vantagem competitiva”,afirma Sergio Schwartz.
Nantong é praticamente um por-to natural, já que está à beira do rioAmarelo, com cerca de 8 quilômetrosde largura nesta região. A cidade tem700 mil habitantes e a província con-ta com 70 milhões de habitantes.
Neste ano, as ações preferenciaisWEG tiveram uma valorização de50% na Bolsa de Valores de São Pau-lo. A cotação da ação PN atingiu R$7,21/ação (R$ 4,80/ação em 31/12/03). Foram realizadas 9.751 operaçõescom ações preferenciais (828 no mes-mo período de 2003), um aumentode 1.077%. Em termos de volume ne-gociado o aumento foi de 151 %, comuma média diária em torno de R$ 881mil e presença em 100% dos pregões.
➔ Renato Bernhoeft: nãoexiste um modelobrasileiro de gestão
Não é possível ser um administra-dor eficaz, eliminando completamentea influência das emoções. Os senti-mentos, muitas vezes, determinam oslimites de ações excessivamente prag-máticas, estigmatizadas pelo puro sen-so profissional, que não enxerga as pes-soas que existem nos gestores.
Existe, afinal, um “modelo ideal degestão”?
Modelos quem cria são os própri-os gestores. O consultor de empresasRenato Bernhoeft é incisivo: “Nãoexiste um modelo brasileiro de gestão.Não podemos sair por aí pregando,ensinando e implantando métodos,conceitos e processos que foram óti-mos para outras culturas. É funda-
mental res-peitar carac-terísticas regi-onais”.
Mas, senão existe ummodelo degestão, cons-tata-se umatendência: amaioria dasempresas temgestão famili-
ar. Entre as 50 maiores companhiasque atuam na América Latina, 14 es-tão sob o comando de famílias. NoBrasil, dos 300 maiores grupos priva-dos nacionais, 265 são familiares. Ehá pouquíssimas pequenas e microem-presas brasileiras que não têm gestãofamiliar.
Se, como dissemos no início destareportagem, o ideal é equilibrar razãoe emoção na condução de um empre-endimento, é claro que numa empre-sa familiar fica mais difícil manter esseequilíbrio. Afinal, em família é natu-ral que o relacionamento seja mais ín-timo, que haja mais troca de impres-sões pessoais. Imagine um pai e umfilho que são, respectivamente, presi-dente e diretor financeiro de uma em-presa, por exemplo. Depois de anosse tratando apenas de “pai” e “filho”,ou até de “pápi” e “juninho” ou algoassim, precisam começar a se chamar“senhor presidente” e “senhor José Ju-nior”. É uma guinada e tanto!
➔ Bernt Entschev: fazeraquilo que dá prazer
Aí é que precisa entrar o equilí-brio. Quando ele não existe, o riscode rupturas e constrangimentos égrande, podendo afetar o próprio de-sempenho da companhia. Às vezes osproblemas se tornam públicos e viramnotícia. Quem não lembra dos casosdas Indústrias Matarazzo e dos Diniz,do Grupo Pão de Açúcar? Muita lava-ção de roupa em público, intrigas,brigas e desavenças eram mais notíciaque os resultados econômicos dos doisconglomerados. Também foram trau-máticos os processos de sucessão naLacta, na Bombril, na Garoto e no El-dorado. O que há de comum entreestas empresas? Todas nasceram e sedesenvolveram sob administração fa-miliar e tiveram problemas na suces-são. Algumas sucumbiram, outras fo-ram vendidas a multinacionais.
Os herdeiros de uma empresa fa-miliar não herdam posições ou cargosna empresa, diz Bernhoeft. “O que elesrecebem é algo muito mais amplo edelicado, como parcipações acionári-as divididas com sócios que eles nãotiveram a liberdade de escolher. Por-tanto, o que eles de fato necessitam ése preparar, em primeiro lugar, para opapel de acionistas. E, na medida emque recebam este preparo, devem pro-curar saber quais são suas reais expec-tativas. E trabalhar nas empresas dafamília é apenas uma delas.”
A consultoria alemã Markt undMittelstand alerta para a necessidadede manter uma separação - na medi-da do possível - dos papéis familiaresdentro da empresa. Claro que pai efilho não precisam empregar excesso
de formalis-mo ou se tor-nar frios noseu relaciona-mento diário.Mas os suces-sores devemagir de acor-do com suapersonalida-de. Devemter sua marca.
Outro consultor de empresas,Bernt Entschev, situa o início do pro-cesso sucessório mais cedo, na desco-
tros parentes. Afinal, era uma empresa“familiar”. Mas, novamente, a falta depreparo levou ao caos. Por amizade oulaços afetivos, eventuais incompetên-cias administrativas eram toleradas,“pelo bem da harmonia familiar”.
Então, o modelo de gestão “fami-liar” é desaconselhável?
Também não é bem assim.
Na verdade, qualquer modelo degestão pode ser utilizado, com suces-so. Basta evitar os exageros, pautar-sepor comportamentos política e etica-mente corretos, seguir os bons manu-ais de administração, preparar-se con-venientemente e... usar o coração.
FOTO
S: M
ICH
AEL
HA
ZL
PAULO
SÉRG
IO
DIV
ULG
AÇ
ÃO
DIV
ULG
AÇ
ÃO
O fornecimento
WEG em Revistawww.weg.com.br6 WEG em Revista
www.weg.com.br 15
comunidade
A WEG está fornecendoquatro transformadores ele-vadores de tensão, trifási-cos, com as seguintes ca-racterísticas.
Potência: 311 MVA
Alta tensão: 230 kV
Baixa tensão: 13,8 kV
NBI: 950 kV
Peso total: 258,5 t
Peso do tanque: 62 t
Peso parte ativa: 149 t
Óleo: 47,5 t (53.370 li-tros)
Largura: 6,1 m
Comprimento: 10 m
Altura: 8 m
A Usina Hidrelétrica Campos No-vos situa-se entre os municípios deCampos Novos, Abdon Batista, Ani-ta Garibaldi e Celso Ramos, 390 qui-lômetros a oeste de Florianópolis. Aconstrução da usina está a cargo de umconsórcio formado pela CamargoCorrea, Engevix, CNEC e GE Hydro.O investimento total na construçãodeve chegar a R$ 1,3 bilhão.
A GE Hydro, empresa responsá-vel pelo fornecimento do aparato ele-troeletrônico, é quem está adquirin-do os transformadores da WEG. “Esteé nosso primeiro negócio com a WEG,e, até agora, a impressão é das melho-res”, diz o diretor de Administraçãode Contratos da GE Hydro, Francis-co Oliva da Fonseca.
“O bom atendimento e a agilida-de na resolução de problemas são pon-tos que impressionam, no contatocom a WEG”, complementa Fonse-ca.
O projeto da Campos Novos Ener-gia S.A., empresa administradora dausina, visa um aumento da capacida-de instalada e o fortalecimento da con-fiabilidade do Sistema Elétrico Inter-ligado. A implantação da usina, em suafase de construção, cria 1.500 empre-gos diretos e 4.500 indiretos. A em-presa Campos Novos Energia S.A. éuma sociedade criada com o objetivode construir, operar e explorar a UHECampos Novos. A usina deve entrarem operação em março de 2006.
A WEG tem maistrês contratos defornecimento deequipamentos, paragrandes usinashidrelétricas:
Capim Branco I eCapim Branco II(Araguari, MG)
San Francisco(Equador)
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
ConsórcioVocê já ouviu falar do clube Les Henokiens?É um clube fechadíssimo, que preza ao extremo asempresas que se mantêm há bastante tempo nas mãosde uma mesma família. E põe tempo nisso! O LesHenokiens só aceita sócios com mais de 200 anos decontrole familiar. Isso mesmo: 200 anos!
O recordista desta verdadeira elite etária é o HotelRyokan, no Japão, que foi fundado em 749. A famíliaHoshi está à frente do empreendimento (o mais velhodo mundo, claro) há 48 gerações. Sem interrupção!
O clube Les Henokiens tem apenas 30 sóciosatualmente. O nome do clube se deve a Enoch,pai de Matusalém (personagem bíblicoque teria vivido quase 1.000 anos).Faz sentido, não é?
>>> Resumindo
Clube fechado
berta da vocação dos sucessores. “Nãoraras vezes acabamos esquecendo dodetalhe mais importante, que é iden-tificar a vocação natural de nossos fi-lhos, e a partir daí tentar auxiliá-los abuscar seu próprio caminho”, diz oconsultor.
Bert Entschev aconselha: “É reco-mendável que a escolha da profissãosiga principalmente a questão vocaci-onal, fazer aquilo que dá prazer”. Atéporque sempre é mais fácil convivercom a própria vocação, do que serobrigado a tocar um negócio que nãotem nada a ver com a personalidade,índole ou com a habilidade nata decada indivíduo.
Já que a maioria das empresas bra-sileiras guia-se pelo modelo familiar,a palavra-chave é EQUILÍBRIO.Quando esse equilíbrio existe, a ges-tão tem tudo para dar certo, concili-ando o profissional e o humano. E,numa publicação chamada WEG emRevista, não pode deixar de ser citadoo exemplo da própria WEG. Novaainda aos 43 anos, a WEG está ape-nas na segunda geração de sucessores,mas já pode ser considerada um mo-delo de gestão familiar com êxito.
No caso da WEG, o desafio é ain-da maior, pois são três as famílias fun-dadoras do empreendimento. Quandoa empresa tinha 15 anos, foi elaboradoum acordo de princípios sobre comoseria o modelo de gestão. Determinou-se, naquela época, que qualquer fami-liar teria a possibilidade de trabalhar naWEG, “preenchidas as condições ge-rais e normais de recrutamento e sele-ção (...) que demonstre efetiva capaci-dade e competência”.
E o principal: “...será procuradoorientar os filhos no sentido de se edu-carem, em todos os níveis de escolari-dade, sem condicionamentos para fu-turo aproveitamento na empresa (...)permitindo-se, na escolha da carreirafinal, que haja o livre arbítrio do pró-prio filho, muitas vezes desejoso deseguir outros caminhos que não aque-le, talvez, sonhado pelos pais”.
FOTO
S: D
IVU
LGA
ÇÃ
O W
EG
➔ Maquete da usinade Campos Novos
➔ Dois transformadores jáestão prontos e testados(acima); detalhe dabobina do transformadorde 311 MVA
WEG em Revistawww.weg.com.br14 WEG em Revista
www.weg.com.br 7
crônicanegócios
MARIO
PE
RSO
NA
Adalberto gelou. Não podia acre-ditar no que o cunhado dizia. Queriaajudar com a mudança? Mas como,se o caminhão já estava carregado atéem cima? Desconfiou. Aliás, sempredesconfiava do cunhado, desde queconhecera Marinalva.
Quando perguntavam por que nãogostava da família dela, respondia comum “Porque sim”. Não tinha motivo.Pura prevenção. Adalberto sofriaduma espécie de “síndrome de Caim”.Gente que não vê a hora de se livrarde tudo que é parente.
Agora o desemprego pegara Adal-berto no contrapé. Sacou o fundo e asreservas e decidiu se aventurar peloBrasil central. Parecia um lugar pro-missor, seria o seu Eldorado. Só quepara quem já estava lá era muito quen-te, seco e empoeirado.
Marinalva desconfiava que a esco-lha de um lugar tão longe do litoraltinha segundas intenções. Será que acremação da mãe - a sogra do Adal-berto - tinha alguma coisa a ver comisso? Talvez. A mulher queria ser cre-mada quando morresse e pedia que ascinzas fossem jogadas no mar. Na cer-ta Adalberto não queria estar por per-to caso o corpo da velha resolvesse rei-dratar.
Não que não gostasse da sogra oudo cunhado. O cunhado tinha até ofe-recido participação na pequena fábri-ca de piscinas, uma oportunidade parao desempregado marido da irmã.Adalberto disse que iria pensar, porém,orgulhoso, nem ligou. Não acredita-va em negócio com parente. Para elenão salvava um. Tudo serpente.
Venenoso, o assunto preferido deAdalberto nos almoços de domingo nasogra era justamente o fracasso dasempresas familiares. Gostava de alfi-netar o cunhado, mesmo sabendo de
casos que tinham dado certo. Em suacarteira de trabalho tinha até um as-sim, mas nunca mencionava. Empre-sa centenária, a direção já estava naquinta geração. Mesmo assim, teima-va em criticar, ainda que fosse só paracontrariar. Faltava humildade ali.
Não demorou para o cunhado re-velar como iria ajudar na mudança:uma piscina de presente, para banharas crianças nos dias de calor. Adalber-to não acreditou. Só podia ser algumacom defeito ou que ninguém quiscomprar. Quando se deu conta, a pis-cina cor azul-piscina já estava embor-cada, amarrada sobre a carga e sacole-jando rumo ao Brasil central.
Dias depois, no portão da casaabafada e alugada, Adalberto era aimagem da desolação, misturadacom a poeira e o suor do calor deverão. Nada de empre-go, nada de trabalho,nada de piscina pranadar. Esta continu-ava no lugar ondedeixou quando che-gou: encostada notronco da únicaárvore que fazia aúnica sombrano jardim.
Na cida-de, enquan-to todom u n d oprosperava,Adalber toe s p e r a v a .Quase nãoreparou nacamioneteimportada eempoeiradaque parouem frente
ao portão.- Tem dessa maior? - perguntou da
janela o fazendeiro, apontando para apiscina na árvore.
Adalberto olhou para a piscina eolhou para o fazendeiro, ponderandoos prós da oportunidade de lucrar eos contras da inimizade familiar.
- Pra pronta entrega ainda não,mas na semana que vem está aí. Dire-to de nossa fábrica em São Paulo. -respondeu rápido, com pinta de em-presário.
Depois do banho, Adalberto ligoupara o cunhado.
Banho de humildadeempreendedora
s maiores transformado-res já fabricados pelaWEG serão entreguesaté maio do ano quevem, para a Usina Hi-
drelétrica Campos Novos. Localiza-da no rio Canoas, na região centralde Santa Catarina, a usina tem po-tência total instalada de 880 mega-watts.
A WEG está fornecendo quatrotransformadores elevadores de tensão,trifásicos, sendo que dois já estãoprontos e testados. “São os maiorestransformadores já fabricados pela
WEG”, garante o gerente de Vendasda WEG Transformadores, CarlosPrinz. “Participar deste projeto sig-nifica uma forte referência da marcaWEG no mercado nacional de ener-gia”, complementa Prinz.
Nos últimos anos, a marca WEGtem sido presença freqüente em pro-jetos de geração de energia, seja emgrandes usinas, seja em pequenas cen-trais hidrelétricas (PCHs). Além dostransformadores, a WEG tem forne-cido motores, geradores, painéis, ser-viços de reforma em transformado-res e geradores etc.
Transformadores
Os maiorestransformadoresda WEG vão parausina hidrelétricaem Santa Catarina
➔
O
➔ Tanque de óleo do transformador de 311 MVA
Gigantes
m setembro de 1961 nascia,na então pequena cidade deJaraguá do Sul, um empre-endimento na área industri-al. Exatamente no dia 16
daquele mês, começava a funcionaruma fábrica de motores elétricos. Eraa concretização de um sonho, de umprojeto cuidadosamente elaborado eminuciosamente planejado por trêspessoas. Três empreendedores, cadaum com seus conhecimentos e sua ex-periência, decididos a traçar uma novarota em suas vidas.
A história de sucesso de Werner,Eggon e Geraldo é notória. Passados43 anos, a pequena fábrica está pres-tes a se tornar a maior produtora mun-dial de motores elétricos. Número 1do mundo!
Não é preciso, aqui, reprisar todosos passos dessa trajetória. Para conhe-cê-la a fundo, há um livro - disponi-
vel no site da WEG - que conta a his-tória; há um museu riquíssimo ondea caminhada está mostrada em docu-mentos, imagens e peças; e há, sobre-tudo, o testemunho vivo de quem de-positou as primeiras sementes da de-terminação, que se transformaramnuma fértil plantação de bons negó-cios, e onde hoje são colhidos os fru-tos de uma gestão baseada no cora-ção.
Mais que três sócios, Werner,Eggon e Geraldo eram os cabeças detrês famílias. E foi assim, como famí-lias, que eles conduziram os destinosdesta comunidade que se chamaWEG. E as famílias Voigt, Silva eWerninghaus sempre estiveram pre-sentes na gestão do empreendimento.Os familiares, filhos, irmãos, genros,noras, sobrinhos... As esposas comoincentivadoras e fiéis companheiras,mais tarde gestoras do Círculo de In-tegração Social (grupo formado pelasesposas dos diretores da WEG, encar-regado de ações sociais junto às famí-lias dos colaboradores).
Com o passar do tempo, a WEGse tornou uma referência de empresafamiliar de sucesso. A história contaque cada filho, genro ou nora, cadamembro da família, precisou passarpelos ritos normais de iniciação pro-fissional. A eles foram oferecidas as
mesmas oportunidades de aperfeiço-amento dos demais colaboradores.Claro, pensando nos processos suces-sórios que o futuro inevitavelmentetraria. Afinal, a família sempre plane-jou passar o bastão para as geraçõesque se sucederiam. Ninguém é eter-no; o que fica são as sementes planta-das.
A primeira grande passagem debastão aconteceu em 1989, quando osfundadores Werner Ricardo Voigt,Eggon João da Silva e Geraldo Wer-ninghaus, além do vice-presidenteGerd Edgar Baumer, se afastaram dassuas funções executivas, dedicando-seexclusivamente ao Conselho de Ad-ministração. Sem jamais deixar deacompanhar o dia-a-dia da empresa,passaram o comando executivo a Dé-cio, filho de Eggon.
Sob a nova administração, a WEGcontinuou sua trajetória ascendente,guiando-se pelos preceitos firmadosmuitos anos antes. A empresa cresceu,novos nichos de mercado foram sen-do conquistados, o organograma ga-nhou mais retângulos e ramificações,executivos foram sendo nomeados oucontratados, o número de funcioná-rios cresceu...
Mudanças noConselho buscama renovação, semdesviar do rumotraçado há 43 anos
➔
E>>> Nova sucessão
gestão
WEG em Revistawww.weg.com.br8 WEG em Revista
www.weg.com.br 13
80% do mercado de motores de bai-xa, média e alta tensões e de gerado-res. E o mercado cresce sem parar, nosobrigando a ocupar continuamente osespaços. Mesmo enfocando o merca-do externo, jamais deixaremos de atuarfortemente dentro do país.
WR - Ainda há o grande pro-blema da precária infra-estruturade transportes no Brasil. Como aWEG convive com isso?
Eggon - Hoje, só conseguimosembarcar 75% da produção diáriadestinada ao mercado externo, porcausa da precária infra-estrutura por-tuária. O governo precisa investir for-temente na expansão dos portos, poisé complicado exportar de avião. Fa-zemos o que é possível, buscando al-ternativas, distribuindo nossos despa-chos em vários portos. Muitas em-presas, inclusive a WEG, se dispõema investir em infra-estrutura portuá-ria, desde que os portos sejam priva-tizados.
WR - Muitas dificuldades, cer-tamente, surgiram à frente daWEG, até chegar a esta posiçãoinvejável.
Eggon - Muitas, sem dúvida.Como nos anos 80, quando uma cri-se econômica nos obrigou a reduzir ajornada de trabalho, reduzindo tam-bém os salários. Na ocasião, para con-tornar as dificuldades e não demitirtrabalhadores, investimos no treina-mento e trouxemos o programa deCírculos de Controle de Qualidade.Então, os colaboradores ocupavam otempo ocioso em treinamento e nabusca de idéias para melhoria de pro-cessos e de ambiente de trabalho. As
dificuldades, na verdade, desem-penham um papel importantena caminhada de qualquerempresa e de toda pessoa. Énos momentos de dificulda-de que você se diferencia;quando é fácil, todo mun-do faz. Superado um de-safio, um obstáculo,devemos ver as liçõesque ficaram e aspossibilidades decap i t a l i z á - l a s ,transformando-as em oportuni-dades. A WEGsempre agiu des-sa forma, por issochegou onde está.
WR - Qual o papel dos co-laboradores neste crescimen-to da empresa?
Eggon - Eu sempre disseque uma empresa é o reflexodas pessoas que a integram. Ea WEG é uma prova disso.Aqui, além de ser uma fábri-ca de produtos e soluções, étambém uma fábrica de pes-soas. Os talentos não sãonossos, são emprestados.Quem recebe mais, temmais responsabilidade. Exata-mente por isso, a WEG sem-pre se preocupou com a forma-ção de seus colaboradores, incen-tivando-os a aprender mais e a exer-citar sua cidadania. Vou repetirsempre: pessoas motivadas são abase do êxito. E na motivação deseus colaboradores a WEG baseouo seu sucesso.
No começo da década de 60,Eggon João da Silva queriaseguir novos rumos na vida.Decidido, juntou-se aos amigosWerner Voigt e GeraldoWerninghaus e fundou a WEG.Mais do que uma sigla, apalavra “weg” tira do seusignificado em alemão (“rota”,“caminho”) aquilo quenortearia os trêsempreendedores. Eggon, agora,se afasta da presidência doConselho de Administração.Mas já avisou que não pretendeficar parado. Continua à frenteda holding WEG Participações(empresa das famílias dosfundadores, detentora de96,95% do capital do grupo),é presidente do Conselho daPerdigão, membro dosConselhos da Tigre e da Marisole sócio majoritário da Oxford.Portanto, motivação não lhefalta. “Homens motivados são abase do êxito”, é o que ele diz eaplica.
WR - Olhando para trás, o sr.pode dizer que a missão está cum-prida?
Eggon - Eu diria que está cumpri-da até aqui, pois a missão ainda nãoterminou. Estou deixando a presidên-cia do Conselho de Administração,mas continuo à frente da holdingWEG Participações, detentora damaioria das ações da empresa, na pre-sidência do Conselho da Perdigão, nosConselhos da Marisol e da Tigre e àfrente da Oxford.
WR - Então, atividade é o quenão vai faltar na sua vida.
Eggon - Na verdade, eu não diriaque cumpri “a missão”, mas “umamissão”, pois a cada nova etapa da car-reira, desde a fundação da WEG, vá-rias missões nos foram colocadas. Umaterminou agora. Outras virão. Preci-samos fazer tudo por aqui, nesta vida,pois caixão não tem gaveta. Não dápra levar nada para o outro plano.
WR - Muita coisa mudou nestes43 anos que o sr. esteve à frente dosrumos da empresa, seja na presidên-cia executiva, seja no Conselho?
Eggon - Muita coisa mudou, real-mente. As mudanças na empresa sem-pre foram um reflexo do que mudavalá fora, no Brasil, no mundo. O de-senvolvimento, nestas quatro décadas,foi muito rápido.
WR - E a WEG conseguiu seadaptar a estas rápidas mudanças?
Eggon - Sem dúvida. A WEGacompanhou as tendências que surgi-am no mercado. A verticalização pro-movida nos anos 80, por exemplo, foiimportante para mantermos a com-
petitividade. Com a verticalização,além de atendermos nossas necessida-des de produtos e serviços, agregamosexperiência.
WR - E como aconteceu a con-solidação da marca em quase todoo mundo?
Eggon - A empresa, desde o iní-cio de suas atividades, olhou para fora,para o mercado externo. A WEG nãoseria esta potência atual, se não tives-se ousado, se não tivesse colocado seusprodutos em vários países. É um mer-cado extremamente competitivo, eexigia uma boa preparação, além deprodutos e serviços de altíssima qua-lidade. A WEG conseguiu oferecerisso, e se consolidou no mundo.
WR - E é importante, também,estabelecer bases em outros países?
Eggon - Importantíssimo. AWEG, hoje, tem uma presença estra-tégica em pólos econômicos interna-cionais, como o México, Portugal,China, Índia... Estabelecendo-se nes-tes pólos, a empresa faz com que suamarca se expanda e se consolide. Des-te modo, tenho certeza que alcança-remos logo a posição de maior fabri-cante mundial de motores elétricos.
WR - Quando?Eggon - Acho que estamos muito
próximos disso, especialmente em mo-tores industriais de baixa tensão. NaAmérica Latina, já somos líderes ab-solutos em motores e geradores demédia e alta tensão.
WR - E o mercado interno?Eggon - Foi onde a WEG firmou
e consolidou sua liderança. Temos hoje
WEG em Revistawww.weg.com.br12 WEG em Revista
www.weg.com.br 9
Mas as mudanças não param.Diz o estatuto da companhia que
seus fundadores, ao completarem 75anos de idade, devem mais uma vezpassar o bastão. Afinal, também elesmerecem saborear os frutos à sombradas árvores que cultivaram ao longodos anos.
E foi assim que, no dia 26 de ou-tubro, Eggon João da Silva, que com-pletou seu 75º aniversário no dia 17de outubro, deixou a presidência doConselho de Administração da WEG.
Em reunião do Conselho, naque-le dia, foi oficializado que Eggon, umdos fundadores da WEG, passava apresidência ao conselheiro NildemarSecches. Na mesma reunião, LílianWerninghaus, viúva de outro funda-dor, Geraldo, também deixava o Con-selho, que assumiu em 1999 após amorte do marido. Werner RicardoVoigt, o W da WEG, permanece noConselho até completar 75 anos, emsetembro de 2005.
Os substitutos são a advogada
Márcia da Silva Petry, filha de Eggon,e o engenheiro Diether Werninghaus,filho de Geraldo. Os dois participa-vam das reuniões do Conselho háquatro anos, como trainees - nova-mente, a marca da WEG: a prepara-ção das gerações para a sucessão.
Eggon João da Silva continua àfrente da holding WEG Participa-ções, empresa controlada pelas três fa-mílias dos fundadores e que detém96,95% do capital votante da WEGS.A.
➔ O novo Conselho: Gerd Baumer, Edson Vaz Musa, Diether Werninghaus, Nildemar Secches, Márcia Petry e Werner Voigt
outra visãoJO
SÉ A
LCEU
ALV
ES T
HEO
DORO
WEG em Revistawww.weg.com.br 11WEG em Revista
www.weg.com.br10
Conselheiro da WEG desde 1997,Nildemar Secches é outro exemplo damoderna gestão, em que alia a teoria e aprática. Doutorando em Economia pelaUnicamp, é presidente da Perdigão - ondeEggon João da Silva é presidente do Con-selho - e membro dos Conselhos de Ad-ministração da WEG e da Ultrapar.Engenheiro mecânico, já foi diretor doBNDES - Banco Nacional de Desenvol-vimento Econômico e Social - e diretorgeral corporativo do grupo Iochpe-Ma-xion Holding Industrial.
A rota traçada em 1961, e que per-mite que a WEG venha se modernizan-do e se solidificando, como exemplo deempresa familiar que deu certo, se resu-me nas palavras do presidente executivo,Décio da Silva: “Os fundadores sempretiveram como característica principal avisão de longo prazo, por isso a transiçãoocorre de forma natural. Nildemar temuma história conosco e conta com toda aconfiança dos controladores e da direto-ria”.
Nildemar Secches, convivendo coma “família” WEG há sete anos, irradiaconfiança: “O projeto de sucessão metó-dico e cauteloso pelo qual os fundadoresda WEG vêm transferindo a administra-ção garante a manutenção de uma agres-siva política de crescimento com eficiên-cia, austeridade e crescente resultado”.
“É a paixão dos colaboradores pelaempresa que faz a história da WEG; ela éo diferencial e razão de sucesso”, concluiSecches.
MARCIA DA SILVA PETRY
Advogada, foi procuradora pelomunicípio de Joinville (SC) por 10anos. Nos últimos sete anos atuou emum escritório de advocacia. Desde1998 participa das reuniões doConselho, sem direito a voto. Entremuitos cursos que fez, o maisimportante foi no IBGC - InstitutoBrasileiro de Governança Corporativa.
Teoria e prática➔ Nildemar Secches e Eggon João da Silva
➔ O Conselho deAdministração e adiretoria da WEG
Longoprazo
>>> Os novos conselheirosDIETHER WERNINGHAUS
Diether gosta de afirmar que a sua vida dentro da WEG começou em1961, junto com o nascimento da empresa. Seu pai é o G da WEG eDiether acompanha, desde a infância, todo o trabalho dedicado aocrescimento da indústria. Também apaixonado por mecânica, cursouginasial industrial (estágio na WEG), 2º grau técnico e faculdade deEngenharia (estágio na Alemanha). Na WEG, colaborou nas áreas decontrole de qualidade, métodos e processos; exerceu diversos cargosgerenciais e acompanhou de perto o processo de internacionalização,sendo responsável pela instalação das filiais na Bélgica e na Alemanha.
LUC
AS
DE A
RAÚ
JO
LUC
AS
DE A
RAÚ
JO
FOTOS: JOSÉ ALCEU ALVES THEODORO
WEG em Revistawww.weg.com.br 11WEG em Revista
www.weg.com.br10
Conselheiro da WEG desde 1997,Nildemar Secches é outro exemplo damoderna gestão, em que alia a teoria e aprática. Doutorando em Economia pelaUnicamp, é presidente da Perdigão - ondeEggon João da Silva é presidente do Con-selho - e membro dos Conselhos de Ad-ministração da WEG e da Ultrapar.Engenheiro mecânico, já foi diretor doBNDES - Banco Nacional de Desenvol-vimento Econômico e Social - e diretorgeral corporativo do grupo Iochpe-Ma-xion Holding Industrial.
A rota traçada em 1961, e que per-mite que a WEG venha se modernizan-do e se solidificando, como exemplo deempresa familiar que deu certo, se resu-me nas palavras do presidente executivo,Décio da Silva: “Os fundadores sempretiveram como característica principal avisão de longo prazo, por isso a transiçãoocorre de forma natural. Nildemar temuma história conosco e conta com toda aconfiança dos controladores e da direto-ria”.
Nildemar Secches, convivendo coma “família” WEG há sete anos, irradiaconfiança: “O projeto de sucessão metó-dico e cauteloso pelo qual os fundadoresda WEG vêm transferindo a administra-ção garante a manutenção de uma agres-siva política de crescimento com eficiên-cia, austeridade e crescente resultado”.
“É a paixão dos colaboradores pelaempresa que faz a história da WEG; ela éo diferencial e razão de sucesso”, concluiSecches.
MARCIA DA SILVA PETRY
Advogada, foi procuradora pelomunicípio de Joinville (SC) por 10anos. Nos últimos sete anos atuou emum escritório de advocacia. Desde1998 participa das reuniões doConselho, sem direito a voto. Entremuitos cursos que fez, o maisimportante foi no IBGC - InstitutoBrasileiro de Governança Corporativa.
Teoria e prática
➔ Nildemar Secches e Eggon João da Silva
➔ O Conselho deAdministração e adiretoria da WEG
Longoprazo
>>> Os novos conselheirosDIETHER WERNINGHAUS
Diether gosta de afirmar que a sua vida dentro da WEG começou em1961, junto com o nascimento da empresa. Seu pai é o G da WEG eDiether acompanha, desde a infância, todo o trabalho dedicado aocrescimento da indústria. Também apaixonado por mecânica, cursouginasial industrial (estágio na WEG), 2º grau técnico e faculdade deEngenharia (estágio na Alemanha). Na WEG, colaborou nas áreas decontrole de qualidade, métodos e processos; exerceu diversos cargosgerenciais e acompanhou de perto o processo de internacionalização,sendo responsável pela instalação das filiais na Bélgica e na Alemanha.
LUC
AS
DE A
RAÚ
JO
LUC
AS
DE A
RAÚ
JO
FOTOS: JOSÉ ALCEU ALVES THEODORO
No começo da década de 60,Eggon João da Silva queriaseguir novos rumos na vida.Decidido, juntou-se aos amigosWerner Voigt e GeraldoWerninghaus e fundou a WEG.Mais do que uma sigla, apalavra “weg” tira do seusignificado em alemão (“rota”,“caminho”) aquilo quenortearia os trêsempreendedores. Eggon, agora,se afasta da presidência doConselho de Administração.Mas já avisou que não pretendeficar parado. Continua à frenteda holding WEG Participações(empresa das famílias dosfundadores, detentora de96,95% do capital do grupo),é presidente do Conselho daPerdigão, membro dosConselhos da Tigre e da Marisole sócio majoritário da Oxford.Portanto, motivação não lhefalta. “Homens motivados são abase do êxito”, é o que ele diz eaplica.
WR - Olhando para trás, o sr.pode dizer que a missão está cum-prida?
Eggon - Eu diria que está cumpri-da até aqui, pois a missão ainda nãoterminou. Estou deixando a presidên-cia do Conselho de Administração,mas continuo à frente da holdingWEG Participações, detentora damaioria das ações da empresa, na pre-sidência do Conselho da Perdigão, nosConselhos da Marisol e da Tigre e àfrente da Oxford.
WR - Então, atividade é o quenão vai faltar na sua vida.
Eggon - Na verdade, eu não diriaque cumpri “a missão”, mas “umamissão”, pois a cada nova etapa da car-reira, desde a fundação da WEG, vá-rias missões nos foram colocadas. Umaterminou agora. Outras virão. Preci-samos fazer tudo por aqui, nesta vida,pois caixão não tem gaveta. Não dápra levar nada para o outro plano.
WR - Muita coisa mudou nestes43 anos que o sr. esteve à frente dosrumos da empresa, seja na presidên-cia executiva, seja no Conselho?
Eggon - Muita coisa mudou, real-mente. As mudanças na empresa sem-pre foram um reflexo do que mudavalá fora, no Brasil, no mundo. O de-senvolvimento, nestas quatro décadas,foi muito rápido.
WR - E a WEG conseguiu seadaptar a estas rápidas mudanças?
Eggon - Sem dúvida. A WEGacompanhou as tendências que surgi-am no mercado. A verticalização pro-movida nos anos 80, por exemplo, foiimportante para mantermos a com-
petitividade. Com a verticalização,além de atendermos nossas necessida-des de produtos e serviços, agregamosexperiência.
WR - E como aconteceu a con-solidação da marca em quase todoo mundo?
Eggon - A empresa, desde o iní-cio de suas atividades, olhou para fora,para o mercado externo. A WEG nãoseria esta potência atual, se não tives-se ousado, se não tivesse colocado seusprodutos em vários países. É um mer-cado extremamente competitivo, eexigia uma boa preparação, além deprodutos e serviços de altíssima qua-lidade. A WEG conseguiu oferecerisso, e se consolidou no mundo.
WR - E é importante, também,estabelecer bases em outros países?
Eggon - Importantíssimo. AWEG, hoje, tem uma presença estra-tégica em pólos econômicos interna-cionais, como o México, Portugal,China, Índia... Estabelecendo-se nes-tes pólos, a empresa faz com que suamarca se expanda e se consolide. Des-te modo, tenho certeza que alcança-remos logo a posição de maior fabri-cante mundial de motores elétricos.
WR - Quando?Eggon - Acho que estamos muito
próximos disso, especialmente em mo-tores industriais de baixa tensão. NaAmérica Latina, já somos líderes ab-solutos em motores e geradores demédia e alta tensão.
WR - E o mercado interno?Eggon - Foi onde a WEG firmou
e consolidou sua liderança. Temos hoje
WEG em Revistawww.weg.com.br12 WEG em Revista
www.weg.com.br 9
Mas as mudanças não param.Diz o estatuto da companhia que
seus fundadores, ao completarem 75anos de idade, devem mais uma vezpassar o bastão. Afinal, também elesmerecem saborear os frutos à sombradas árvores que cultivaram ao longodos anos.
E foi assim que, no dia 26 de ou-tubro, Eggon João da Silva, que com-pletou seu 75º aniversário no dia 17de outubro, deixou a presidência doConselho de Administração da WEG.
Em reunião do Conselho, naque-le dia, foi oficializado que Eggon, umdos fundadores da WEG, passava apresidência ao conselheiro NildemarSecches. Na mesma reunião, LílianWerninghaus, viúva de outro funda-dor, Geraldo, também deixava o Con-selho, que assumiu em 1999 após amorte do marido. Werner RicardoVoigt, o W da WEG, permanece noConselho até completar 75 anos, emsetembro de 2005.
Os substitutos são a advogada
Márcia da Silva Petry, filha de Eggon,e o engenheiro Diether Werninghaus,filho de Geraldo. Os dois participa-vam das reuniões do Conselho háquatro anos, como trainees - nova-mente, a marca da WEG: a prepara-ção das gerações para a sucessão.
Eggon João da Silva continua àfrente da holding WEG Participa-ções, empresa controlada pelas três fa-mílias dos fundadores e que detém96,95% do capital votante da WEGS.A.
➔ O novo Conselho: Gerd Baumer, Edson Vaz Musa, Diether Werninghaus, Nildemar Secches, Márcia Petry e Werner Voigt
outra visão
JOSÉ
ALC
EU A
LVES
TH
EODO
RO
m setembro de 1961 nascia,na então pequena cidade deJaraguá do Sul, um empre-endimento na área industri-al. Exatamente no dia 16
daquele mês, começava a funcionaruma fábrica de motores elétricos. Eraa concretização de um sonho, de umprojeto cuidadosamente elaborado eminuciosamente planejado por trêspessoas. Três empreendedores, cadaum com seus conhecimentos e sua ex-periência, decididos a traçar uma novarota em suas vidas.
A história de sucesso de Werner,Eggon e Geraldo é notória. Passados43 anos, a pequena fábrica está pres-tes a se tornar a maior produtora mun-dial de motores elétricos. Número 1do mundo!
Não é preciso, aqui, reprisar todosos passos dessa trajetória. Para conhe-cê-la a fundo, há um livro - disponi-
vel no site da WEG - que conta a his-tória; há um museu riquíssimo ondea caminhada está mostrada em docu-mentos, imagens e peças; e há, sobre-tudo, o testemunho vivo de quem de-positou as primeiras sementes da de-terminação, que se transformaramnuma fértil plantação de bons negó-cios, e onde hoje são colhidos os fru-tos de uma gestão baseada no cora-ção.
Mais que três sócios, Werner,Eggon e Geraldo eram os cabeças detrês famílias. E foi assim, como famí-lias, que eles conduziram os destinosdesta comunidade que se chamaWEG. E as famílias Voigt, Silva eWerninghaus sempre estiveram pre-sentes na gestão do empreendimento.Os familiares, filhos, irmãos, genros,noras, sobrinhos... As esposas comoincentivadoras e fiéis companheiras,mais tarde gestoras do Círculo de In-tegração Social (grupo formado pelasesposas dos diretores da WEG, encar-regado de ações sociais junto às famí-lias dos colaboradores).
Com o passar do tempo, a WEGse tornou uma referência de empresafamiliar de sucesso. A história contaque cada filho, genro ou nora, cadamembro da família, precisou passarpelos ritos normais de iniciação pro-fissional. A eles foram oferecidas as
mesmas oportunidades de aperfeiço-amento dos demais colaboradores.Claro, pensando nos processos suces-sórios que o futuro inevitavelmentetraria. Afinal, a família sempre plane-jou passar o bastão para as geraçõesque se sucederiam. Ninguém é eter-no; o que fica são as sementes planta-das.
A primeira grande passagem debastão aconteceu em 1989, quando osfundadores Werner Ricardo Voigt,Eggon João da Silva e Geraldo Wer-ninghaus, além do vice-presidenteGerd Edgar Baumer, se afastaram dassuas funções executivas, dedicando-seexclusivamente ao Conselho de Ad-ministração. Sem jamais deixar deacompanhar o dia-a-dia da empresa,passaram o comando executivo a Dé-cio, filho de Eggon.
Sob a nova administração, a WEGcontinuou sua trajetória ascendente,guiando-se pelos preceitos firmadosmuitos anos antes. A empresa cresceu,novos nichos de mercado foram sen-do conquistados, o organograma ga-nhou mais retângulos e ramificações,executivos foram sendo nomeados oucontratados, o número de funcioná-rios cresceu...
Mudanças noConselho buscama renovação, semdesviar do rumotraçado há 43 anos
➔
E>>> Nova sucessão
gestão
WEG em Revistawww.weg.com.br8 WEG em Revista
www.weg.com.br 13
80% do mercado de motores de bai-xa, média e alta tensões e de gerado-res. E o mercado cresce sem parar, nosobrigando a ocupar continuamente osespaços. Mesmo enfocando o merca-do externo, jamais deixaremos de atuarfortemente dentro do país.
WR - Ainda há o grande pro-blema da precária infra-estruturade transportes no Brasil. Como aWEG convive com isso?
Eggon - Hoje, só conseguimosembarcar 75% da produção diáriadestinada ao mercado externo, porcausa da precária infra-estrutura por-tuária. O governo precisa investir for-temente na expansão dos portos, poisé complicado exportar de avião. Fa-zemos o que é possível, buscando al-ternativas, distribuindo nossos despa-chos em vários portos. Muitas em-presas, inclusive a WEG, se dispõema investir em infra-estrutura portuá-ria, desde que os portos sejam priva-tizados.
WR - Muitas dificuldades, cer-tamente, surgiram à frente daWEG, até chegar a esta posiçãoinvejável.
Eggon - Muitas, sem dúvida.Como nos anos 80, quando uma cri-se econômica nos obrigou a reduzir ajornada de trabalho, reduzindo tam-bém os salários. Na ocasião, para con-tornar as dificuldades e não demitirtrabalhadores, investimos no treina-mento e trouxemos o programa deCírculos de Controle de Qualidade.Então, os colaboradores ocupavam otempo ocioso em treinamento e nabusca de idéias para melhoria de pro-cessos e de ambiente de trabalho. As
dificuldades, na verdade, desem-penham um papel importantena caminhada de qualquerempresa e de toda pessoa. Énos momentos de dificulda-de que você se diferencia;quando é fácil, todo mun-do faz. Superado um de-safio, um obstáculo,devemos ver as liçõesque ficaram e aspossibilidades decap i t a l i z á - l a s ,transformando-as em oportuni-dades. A WEGsempre agiu des-sa forma, por issochegou onde está.
WR - Qual o papel dos co-laboradores neste crescimen-to da empresa?
Eggon - Eu sempre disseque uma empresa é o reflexodas pessoas que a integram. Ea WEG é uma prova disso.Aqui, além de ser uma fábri-ca de produtos e soluções, étambém uma fábrica de pes-soas. Os talentos não sãonossos, são emprestados.Quem recebe mais, temmais responsabilidade. Exata-mente por isso, a WEG sem-pre se preocupou com a forma-ção de seus colaboradores, incen-tivando-os a aprender mais e a exer-citar sua cidadania. Vou repetirsempre: pessoas motivadas são abase do êxito. E na motivação deseus colaboradores a WEG baseouo seu sucesso.
WEG em Revistawww.weg.com.br14 WEG em Revista
www.weg.com.br 7
crônicanegócios
MARIO
PE
RSO
NA
Adalberto gelou. Não podia acre-ditar no que o cunhado dizia. Queriaajudar com a mudança? Mas como,se o caminhão já estava carregado atéem cima? Desconfiou. Aliás, sempredesconfiava do cunhado, desde queconhecera Marinalva.
Quando perguntavam por que nãogostava da família dela, respondia comum “Porque sim”. Não tinha motivo.Pura prevenção. Adalberto sofriaduma espécie de “síndrome de Caim”.Gente que não vê a hora de se livrarde tudo que é parente.
Agora o desemprego pegara Adal-berto no contrapé. Sacou o fundo e asreservas e decidiu se aventurar peloBrasil central. Parecia um lugar pro-missor, seria o seu Eldorado. Só quepara quem já estava lá era muito quen-te, seco e empoeirado.
Marinalva desconfiava que a esco-lha de um lugar tão longe do litoraltinha segundas intenções. Será que acremação da mãe - a sogra do Adal-berto - tinha alguma coisa a ver comisso? Talvez. A mulher queria ser cre-mada quando morresse e pedia que ascinzas fossem jogadas no mar. Na cer-ta Adalberto não queria estar por per-to caso o corpo da velha resolvesse rei-dratar.
Não que não gostasse da sogra oudo cunhado. O cunhado tinha até ofe-recido participação na pequena fábri-ca de piscinas, uma oportunidade parao desempregado marido da irmã.Adalberto disse que iria pensar, porém,orgulhoso, nem ligou. Não acredita-va em negócio com parente. Para elenão salvava um. Tudo serpente.
Venenoso, o assunto preferido deAdalberto nos almoços de domingo nasogra era justamente o fracasso dasempresas familiares. Gostava de alfi-netar o cunhado, mesmo sabendo de
casos que tinham dado certo. Em suacarteira de trabalho tinha até um as-sim, mas nunca mencionava. Empre-sa centenária, a direção já estava naquinta geração. Mesmo assim, teima-va em criticar, ainda que fosse só paracontrariar. Faltava humildade ali.
Não demorou para o cunhado re-velar como iria ajudar na mudança:uma piscina de presente, para banharas crianças nos dias de calor. Adalber-to não acreditou. Só podia ser algumacom defeito ou que ninguém quiscomprar. Quando se deu conta, a pis-cina cor azul-piscina já estava embor-cada, amarrada sobre a carga e sacole-jando rumo ao Brasil central.
Dias depois, no portão da casaabafada e alugada, Adalberto era aimagem da desolação, misturadacom a poeira e o suor do calor deverão. Nada de empre-go, nada de trabalho,nada de piscina pranadar. Esta continu-ava no lugar ondedeixou quando che-gou: encostada notronco da únicaárvore que fazia aúnica sombrano jardim.
Na cida-de, enquan-to todom u n d oprosperava,Adalber toe s p e r a v a .Quase nãoreparou nacamioneteimportada eempoeiradaque parouem frente
ao portão.- Tem dessa maior? - perguntou da
janela o fazendeiro, apontando para apiscina na árvore.
Adalberto olhou para a piscina eolhou para o fazendeiro, ponderandoos prós da oportunidade de lucrar eos contras da inimizade familiar.
- Pra pronta entrega ainda não,mas na semana que vem está aí. Dire-to de nossa fábrica em São Paulo. -respondeu rápido, com pinta de em-presário.
Depois do banho, Adalberto ligoupara o cunhado.
Banho de humildadeempreendedora
s maiores transformado-res já fabricados pelaWEG serão entreguesaté maio do ano quevem, para a Usina Hi-
drelétrica Campos Novos. Localiza-da no rio Canoas, na região centralde Santa Catarina, a usina tem po-tência total instalada de 880 mega-watts.
A WEG está fornecendo quatrotransformadores elevadores de tensão,trifásicos, sendo que dois já estãoprontos e testados. “São os maiorestransformadores já fabricados pela
WEG”, garante o gerente de Vendasda WEG Transformadores, CarlosPrinz. “Participar deste projeto sig-nifica uma forte referência da marcaWEG no mercado nacional de ener-gia”, complementa Prinz.
Nos últimos anos, a marca WEGtem sido presença freqüente em pro-jetos de geração de energia, seja emgrandes usinas, seja em pequenas cen-trais hidrelétricas (PCHs). Além dostransformadores, a WEG tem forne-cido motores, geradores, painéis, ser-viços de reforma em transformado-res e geradores etc.
Transformadores
Os maiorestransformadoresda WEG vão parausina hidrelétricaem Santa Catarina
➔
O
➔ Tanque de óleo do transformador de 311 MVA
Gigantes
O fornecimento
WEG em Revistawww.weg.com.br6 WEG em Revista
www.weg.com.br 15
comunidade
A WEG está fornecendoquatro transformadores ele-vadores de tensão, trifási-cos, com as seguintes ca-racterísticas.
Potência: 311 MVA
Alta tensão: 230 kV
Baixa tensão: 13,8 kV
NBI: 950 kV
Peso total: 258,5 t
Peso do tanque: 62 t
Peso parte ativa: 149 t
Óleo: 47,5 t (53.370 li-tros)
Largura: 6,1 m
Comprimento: 10 m
Altura: 8 m
A Usina Hidrelétrica Campos No-vos situa-se entre os municípios deCampos Novos, Abdon Batista, Ani-ta Garibaldi e Celso Ramos, 390 qui-lômetros a oeste de Florianópolis. Aconstrução da usina está a cargo de umconsórcio formado pela CamargoCorrea, Engevix, CNEC e GE Hydro.O investimento total na construçãodeve chegar a R$ 1,3 bilhão.
A GE Hydro, empresa responsá-vel pelo fornecimento do aparato ele-troeletrônico, é quem está adquirin-do os transformadores da WEG. “Esteé nosso primeiro negócio com a WEG,e, até agora, a impressão é das melho-res”, diz o diretor de Administraçãode Contratos da GE Hydro, Francis-co Oliva da Fonseca.
“O bom atendimento e a agilida-de na resolução de problemas são pon-tos que impressionam, no contatocom a WEG”, complementa Fonse-ca.
O projeto da Campos Novos Ener-gia S.A., empresa administradora dausina, visa um aumento da capacida-de instalada e o fortalecimento da con-fiabilidade do Sistema Elétrico Inter-ligado. A implantação da usina, em suafase de construção, cria 1.500 empre-gos diretos e 4.500 indiretos. A em-presa Campos Novos Energia S.A. éuma sociedade criada com o objetivode construir, operar e explorar a UHECampos Novos. A usina deve entrarem operação em março de 2006.
A WEG tem maistrês contratos defornecimento deequipamentos, paragrandes usinashidrelétricas:
Capim Branco I eCapim Branco II(Araguari, MG)
San Francisco(Equador)
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
➔
ConsórcioVocê já ouviu falar do clube Les Henokiens?É um clube fechadíssimo, que preza ao extremo asempresas que se mantêm há bastante tempo nas mãosde uma mesma família. E põe tempo nisso! O LesHenokiens só aceita sócios com mais de 200 anos decontrole familiar. Isso mesmo: 200 anos!
O recordista desta verdadeira elite etária é o HotelRyokan, no Japão, que foi fundado em 749. A famíliaHoshi está à frente do empreendimento (o mais velhodo mundo, claro) há 48 gerações. Sem interrupção!
O clube Les Henokiens tem apenas 30 sóciosatualmente. O nome do clube se deve a Enoch,pai de Matusalém (personagem bíblicoque teria vivido quase 1.000 anos).Faz sentido, não é?
>>> Resumindo
Clube fechado
berta da vocação dos sucessores. “Nãoraras vezes acabamos esquecendo dodetalhe mais importante, que é iden-tificar a vocação natural de nossos fi-lhos, e a partir daí tentar auxiliá-los abuscar seu próprio caminho”, diz oconsultor.
Bert Entschev aconselha: “É reco-mendável que a escolha da profissãosiga principalmente a questão vocaci-onal, fazer aquilo que dá prazer”. Atéporque sempre é mais fácil convivercom a própria vocação, do que serobrigado a tocar um negócio que nãotem nada a ver com a personalidade,índole ou com a habilidade nata decada indivíduo.
Já que a maioria das empresas bra-sileiras guia-se pelo modelo familiar,a palavra-chave é EQUILÍBRIO.Quando esse equilíbrio existe, a ges-tão tem tudo para dar certo, concili-ando o profissional e o humano. E,numa publicação chamada WEG emRevista, não pode deixar de ser citadoo exemplo da própria WEG. Novaainda aos 43 anos, a WEG está ape-nas na segunda geração de sucessores,mas já pode ser considerada um mo-delo de gestão familiar com êxito.
No caso da WEG, o desafio é ain-da maior, pois são três as famílias fun-dadoras do empreendimento. Quandoa empresa tinha 15 anos, foi elaboradoum acordo de princípios sobre comoseria o modelo de gestão. Determinou-se, naquela época, que qualquer fami-liar teria a possibilidade de trabalhar naWEG, “preenchidas as condições ge-rais e normais de recrutamento e sele-ção (...) que demonstre efetiva capaci-dade e competência”.
E o principal: “...será procuradoorientar os filhos no sentido de se edu-carem, em todos os níveis de escolari-dade, sem condicionamentos para fu-turo aproveitamento na empresa (...)permitindo-se, na escolha da carreirafinal, que haja o livre arbítrio do pró-prio filho, muitas vezes desejoso deseguir outros caminhos que não aque-le, talvez, sonhado pelos pais”.
FOTO
S: D
IVU
LGA
ÇÃ
O W
EG
➔ Maquete da usinade Campos Novos
➔ Dois transformadores jáestão prontos e testados(acima); detalhe dabobina do transformadorde 311 MVA
➔ Vista da cidade deNantong, às margens dorio Amarelo; à esquerda,a fábrica
WEG em Revistawww.weg.com.br16 WEG em Revista
www.weg.com.br 5
giro
Em dezembro a WEG deve assu-mir o comando do grupo chinês Wei-fu, com quem assinou um contrato detransferência de titularidade de açõesda empresa Nantong Electric MotorManufacturing. Com isso, a WEGfinca o pé na China, expandindo a áreade abrangência de sua marca e dandomais um passo rumo à meta de ser anº 1 em motores elétricos no mundo.
“Visamos ampliar a penetração co-mercial no mercado asiático, melho-rar a logística operacio-nal e comercial e gerarmaior competitivida-de”, afirma o presiden-te executivo da empre-sa, Décio da Silva. Aempresa passará a se de-nominar WEG Nan-tong Electric MotorManufacturing.
Com 350 funcioná-rios, a Nantong contacom 20.300 m2 de áreaconstruída. O terrenode 67 mil m² possibilita a ampliaçãoda fábrica, no futuro. Seu faturamen-to para este ano está estimado em US$12 milhões; para 2005, a previsão éde US$ 15,7 milhões.
A fábrica, primeira da WEG nocontinente asiático, é dedicada à pro-
dução de motores elétricos trifásicosde baixa e alta tensões, destinadosprincipalmente aos segmentos de ace-aria, mineração, petroquímica e fabri-cantes de bombas e compressores.
A WEG Nantong está localizadana Zona de Desenvolvimento Econô-
Quem investiu em ações WEGse deu bem. Neste ano, a valoriza-ção dos papéis chegou a 50%. Emjulho a companhia realizou opera-ção de Oferta Pública Secundáriade Ações Preferenciais, de44.359.000 ações, em conjuntocom os acionistas Previ, BradescoTempleton e Fundo de Participa-ção Social - BNDES. O objetivoera proporcionar maior liquidez epulverização das ações.
Em julho, os acionistasda WEG eram
1.200Agora são
7.575
WEG chega à China
Ações têm valorização de 50%
mico da província de Jiangsu, a 250quilômetros de Shangai, uma das prin-cipais cidades da China. “Uma zonade desenvolvimento como esta pres-supõe alguns incentivos às empresascomo a redução/isenção de impostos,uma ótima vantagem competitiva”,afirma Sergio Schwartz.
Nantong é praticamente um por-to natural, já que está à beira do rioAmarelo, com cerca de 8 quilômetrosde largura nesta região. A cidade tem700 mil habitantes e a província con-ta com 70 milhões de habitantes.
Neste ano, as ações preferenciaisWEG tiveram uma valorização de50% na Bolsa de Valores de São Pau-lo. A cotação da ação PN atingiu R$7,21/ação (R$ 4,80/ação em 31/12/03). Foram realizadas 9.751 operaçõescom ações preferenciais (828 no mes-mo período de 2003), um aumentode 1.077%. Em termos de volume ne-gociado o aumento foi de 151 %, comuma média diária em torno de R$ 881mil e presença em 100% dos pregões.
➔ Renato Bernhoeft: nãoexiste um modelobrasileiro de gestão
Não é possível ser um administra-dor eficaz, eliminando completamentea influência das emoções. Os senti-mentos, muitas vezes, determinam oslimites de ações excessivamente prag-máticas, estigmatizadas pelo puro sen-so profissional, que não enxerga as pes-soas que existem nos gestores.
Existe, afinal, um “modelo ideal degestão”?
Modelos quem cria são os própri-os gestores. O consultor de empresasRenato Bernhoeft é incisivo: “Nãoexiste um modelo brasileiro de gestão.Não podemos sair por aí pregando,ensinando e implantando métodos,conceitos e processos que foram óti-mos para outras culturas. É funda-
mental res-peitar carac-terísticas regi-onais”.
Mas, senão existe ummodelo degestão, cons-tata-se umatendência: amaioria dasempresas temgestão famili-
ar. Entre as 50 maiores companhiasque atuam na América Latina, 14 es-tão sob o comando de famílias. NoBrasil, dos 300 maiores grupos priva-dos nacionais, 265 são familiares. Ehá pouquíssimas pequenas e microem-presas brasileiras que não têm gestãofamiliar.
Se, como dissemos no início destareportagem, o ideal é equilibrar razãoe emoção na condução de um empre-endimento, é claro que numa empre-sa familiar fica mais difícil manter esseequilíbrio. Afinal, em família é natu-ral que o relacionamento seja mais ín-timo, que haja mais troca de impres-sões pessoais. Imagine um pai e umfilho que são, respectivamente, presi-dente e diretor financeiro de uma em-presa, por exemplo. Depois de anosse tratando apenas de “pai” e “filho”,ou até de “pápi” e “juninho” ou algoassim, precisam começar a se chamar“senhor presidente” e “senhor José Ju-nior”. É uma guinada e tanto!
➔ Bernt Entschev: fazeraquilo que dá prazer
Aí é que precisa entrar o equilí-brio. Quando ele não existe, o riscode rupturas e constrangimentos égrande, podendo afetar o próprio de-sempenho da companhia. Às vezes osproblemas se tornam públicos e viramnotícia. Quem não lembra dos casosdas Indústrias Matarazzo e dos Diniz,do Grupo Pão de Açúcar? Muita lava-ção de roupa em público, intrigas,brigas e desavenças eram mais notíciaque os resultados econômicos dos doisconglomerados. Também foram trau-máticos os processos de sucessão naLacta, na Bombril, na Garoto e no El-dorado. O que há de comum entreestas empresas? Todas nasceram e sedesenvolveram sob administração fa-miliar e tiveram problemas na suces-são. Algumas sucumbiram, outras fo-ram vendidas a multinacionais.
Os herdeiros de uma empresa fa-miliar não herdam posições ou cargosna empresa, diz Bernhoeft. “O que elesrecebem é algo muito mais amplo edelicado, como parcipações acionári-as divididas com sócios que eles nãotiveram a liberdade de escolher. Por-tanto, o que eles de fato necessitam ése preparar, em primeiro lugar, para opapel de acionistas. E, na medida emque recebam este preparo, devem pro-curar saber quais são suas reais expec-tativas. E trabalhar nas empresas dafamília é apenas uma delas.”
A consultoria alemã Markt undMittelstand alerta para a necessidadede manter uma separação - na medi-da do possível - dos papéis familiaresdentro da empresa. Claro que pai efilho não precisam empregar excesso
de formalis-mo ou se tor-nar frios noseu relaciona-mento diário.Mas os suces-sores devemagir de acor-do com suapersonalida-de. Devemter sua marca.
Outro consultor de empresas,Bernt Entschev, situa o início do pro-cesso sucessório mais cedo, na desco-
tros parentes. Afinal, era uma empresa“familiar”. Mas, novamente, a falta depreparo levou ao caos. Por amizade oulaços afetivos, eventuais incompetên-cias administrativas eram toleradas,“pelo bem da harmonia familiar”.
Então, o modelo de gestão “fami-liar” é desaconselhável?
Também não é bem assim.
Na verdade, qualquer modelo degestão pode ser utilizado, com suces-so. Basta evitar os exageros, pautar-sepor comportamentos política e etica-mente corretos, seguir os bons manu-ais de administração, preparar-se con-venientemente e... usar o coração.
FOTO
S: M
ICH
AEL
HA
ZL
PAULO
SÉRG
IO
DIV
ULG
AÇ
ÃO
DIV
ULG
AÇ
ÃO
As dez mais
1º Petrobras
2º Vale do Rio Doce
3º Gerdau
4º Ambev
5º Embraer
6º N. Odebrecht
7º Votorantim
8º Klabin
9º WEG
10º Marcopolo
WEG em Revistawww.weg.com.br4 WEG em Revista
www.weg.com.br 17
especial
A WEG é a nova maior multina-cional brasileira, segundo ranking ela-borado pela revista Veja. A pesquisamostra que a pauta brasileira está cadavez mais diversificada: na lista dos dezprodutos que mais rendem divisas ex-ternas figuram desde a soja até os avi-ões, passando por automóveis e calça-dos.
Do fatura-mento anual deR$ 2 bilhões, aWEG tira 39%do mercado ex-terno. “China eÍndia estão nanossa rota”, afir-ma o presiden-te executivo daWEG, Décioda Silva.
A WEG Florestal recebeu certifi-cação que regulamenta o uso de suasembalagens e suportes de madeira(foto) no comércio internacional. Fo-ram investidos mais de R$ 150 milna adequação das câmaras e controla-dores de secagem. No Brasil há seteempresas com essa certificação, cre-denciada pelo Ministério da Agricul-tura.
A revista Va-lor Carreira di-vulgou o rankingdas melhoresempresas na ges-tão de pessoas.A WEG é a se-gunda colocadaentre as com-panhias com7.001 a 15 milfuncionários.Segundo a re-vista, no casoda WEG “a clareza das metas e aparticipação nos lucros e resulta-dos se traduzem em motivação dosfuncionários”.
A nona maior multinacional
Excelênciana gestãode pessoas
Certificaçãoinédita
Foi realizada no dia 4 de novem-bro a premiação das escolas vencedo-ras no 5º Concurso WEG de Conser-vação de Energia. Foram 80 vencedo-res, de seis escolas diferentes, entre alu-nos e professores. Cada escola ganhouuma bancada didática, e todos os ven-cedores visitaram as fábrias da WEG
em Santa Catarina.Criado em 1997, o concurso ob-
jetiva conscientizar os jovens estudan-tes para a importância do uso racio-nal de energia. A 5ª edição, integral-mente on-line, teve 160 instituiçõesinscritas, com 315 turmas e cerca de5 mil alunos.
Concurso premia os vencedores
➔ Entrega dos prêmios foi na recreativa da WEG
O equilíbrio entreprofissionalismo ehumanidade é amarca de quemchegou ao topo
➔
AROBERTO SZABUNIA
administração de uma em-presa pode ser feita de vá-rias maneiras. As duas maiscomuns são a gestão pro-fissional, com executivos
contratados, e a familiar, em que ge-rações se sucedem no comando.
Pode-se tomar dois casos comoexemplos.
Caso 1 - dois colegas de trabalhoresolvem deixar a empresa onde tra-balham, juntam suas economias eabrem seu próprio negócio. O empre-endimento prospera, cresce e, em trêsanos, os dois resolvem compor umConselho de Administração, contra-tando executivos no mercado paraadministrar o negócio. A empresa con-
tinua crescendo, os novos executivosassumem totalmente o comando e re-solvem destituir os fundadores, for-çando-os a vender sua participação.
Caso 2 - homem de negócios con-vida os dois filhos, agora adultos, parase associarem em sua próspera empre-sa. Os dois assumem imediatamentecargos de direção e tomam conta daempresa, praticamente forçando o paia se aposentar. Despreparados para aadministração, os dois irmãos logoiniciam uma guerra de egos, insufla-dos pelas respectivas esposas e espezi-nhados pelos cunhados e primos (to-dos devidamente instalados na empre-sa). Resultado óbvio: os negócios vãomal e a empresa quebra.
O caso 1 parece mais “moderno”.É a profissionalização da gestão leva-da ao extremo. Pragmatismo total,olhos fixos no negócio o tempo todo,visão no mercado, administração pro-fissional... Não há lugar para o senti-mentalismo. “Agradecemos imensa-mente seu esforço, sem o qual essaempresa não seria o que é e blá bláblá... Maaaaas, tchau!” Parece difícilacreditar que o fundador de um em-
preendimento possa ser destituído,não é? Mas isso pode acontecer, sim.Ou você não conhece o caso de SteveJobs, o mago da informática, defenes-trado pelo Conselho de Administra-ção da Apple, empresa que ele fun-dou e transformou numa potência?Quer dizer, então, que o modelo “pro-fissional” de gestão não funciona?
Não é bem assim.Veja o caso 2. A sólida companhia
virou uma reunião de família, assim queo fundador convidou os filhos e ime-diatamente lhes deu cargos importan-tes, sem o necessário preparo. Instala-dos no poder, os irmãos logo foramaumentando a prole, convidando ou-
Profissionalismo e coração:
a melhorreceitade gestão
WEG
WEG
WEG em Revistawww.weg.com.br18
expediente
índiceWEG em Revistaé uma publicaçãoda WEG.Av. Pref. WaldemarGrubba, 3300,(47) 372-4000,CEP 89 256-900,Jaraguá do Sul, [email protected]. Conselho Editorial:Jaime Richter (diretor), Paulo Donizeti(editor), Caio Mandolesi (jornalistaresponsável), Edson Ewald (analista deMarketing). Edição e produção: EDM LogosComunicação, tel. (47) 433-0666.Textos: Roberto Szabunia. Tiragem: 20.000.
Gestão com o coração 4
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
○○
H
WEG em Revistawww.weg.com.br 3
editorial
Administrar é evoluirá algumas décadas, cursar a faculdade de Adminis-tração de Empresas era visto apenas como uma alter-nativa para quem não conseguia passar no vestibular
para o curso que realmente desejava fazer. Administração era aterceira opção. Sobravam vagas nos bancos das faculdades paraesta que era vista mais como uma disciplina escolar do que umacarreira.
Hoje, felizmente, o quadro é outro. As faculdades estão real-mente ensinando as pessoas a praticar a gestão, e a concorrênciaaumentou. Além disso, centenas de cursos técnicos, superiores e depós-graduação surgem a todo instante, trazendo uma nova visãoda arte de administrar.
A par disso, as próprias corporações procuram assimilar e pra-ticar políticas de gestão modernas. Isso resulta numa tendênciasalutar: a diminuição de traumas nos casos de sucessões, especial-mente nas empresas familiares. O profissionalismo - aliado a umaboa dose de humanização - traz exemplos como o da WEG, quepassa por mais um momento de transição em sua gestão. Confira,nesta edição, como a administração é importante, especialmentequando o coração não é deixado de lado.
Nildemar SecchesPresidente do Conselhode Administração
GAcionistas, mercado,órgãos de regulação egestão do negócio sãoáreas de abrangência dagovernança corporativa
➔
Nossa principalobrigação é a de
perpetuar os valoresfundamentais que nos
foram legados
nossa opinião
ARQ
UIV
O P
ERDI
GÃ
OQuero parabenizá-los pela revista, bem
como pelos excelentes resultados obtidospor esta empresa. O título de excelênciaempresarial vem demonstrar o caráter em-preendedor e atestar a qualidade dos pro-dutos fabricados por esta empresa. Para-béns pelos prêmios recebidos dos colabo-radores e o reconhecimento das revistasespecializadas.Francisco André de Oliveira NetoPetrobrasNatal - RN
Parabéns pela revista! Acabo de rece-ber o nº 30 e me deliciei com cada página.Além de mostrar a evolução desta grandeempresa no ramo naval, a revista ainda nospresenteia com uma aula sobre o sistemade transporte brasileiro.Clélia Lúcia F. C. DrumondUsiminasBelo Horizonte - MG
Fiquei feliz em receber a WEG em Re-vista. Transmitiu-me confiança na solidez,consistência e qualificação da empresa,sensação importante quando nos dispomos- foi o meu caso - a adquirir ações da WEG.Elogiável também a qualidade editorial dapublicação.Nivaldo da Costa PereiraCuiabá - MT
Sucessão no Conselho da WEG 8Energia para o interior de SC 14WEG compra fábrica na China 16Mantendo a governança corporativa 18
ao leitorGovernança
DIV
ULG
AÇ
ÃO
overnança Corporativavem sendo um dos temasmais discutidos no meioempresarial financeiro,desde que eclodiram os es-
cândalos envolvendo diversas empre-sas de capital aberto nos Estados Uni-dos. Mas, invariavelmente, as atençõesestão voltadas para apenas uma face doproblema: o relacionamento com osórgãos de controle institucionais.
A Governança Corporativa com-preende pelo menos quatro áreas deabrangência:
- O relacionamento estratégico quediz respeito à forma de atuação daempresa com os grupos que represen-tam o comando aci-onário da organiza-ção e sua representa-ção, em especial noConselho de Admi-nistração.
- O relaciona-mento com o mer-cado, que se refere àforma de atuação dacompanhia com osdemais grupos deacionistas e com omercado financeiro em geral.
- O relacionamento com os órgãosde regulação, que visa estabelecer umpadrão de qualidade e de isonomiapara as informações prestadas ao mer-cado.
- O relacionamento com a gestãodo negócio, onde efetivamente se ma-terializam os valores empresariais daorganização, sejam eles de naturezaética, de eficiência ou de controle.
A Governança deve deixar transpa-recer os valores efetivamente pratica-dos e mantidos pelos acionistas, con-
selheiros e gestores, e evitar transfor-mar-se numa simples representaçãopara cumprir uma exigência legal, quegera custos adicionais para a empresa.
A WEG praticou a verdadeira Go-vernança Corporativa desde a sua ori-gem, muito antes que esta terminolo-gia virasse a panacéia para todos osmales. Foi na forma extremamente éti-ca e aberta de seus fundadores condu-zirem os negócios que a imagem daempresa se estabeleceu, conquistandoo respeito de seus acionistas, funcio-nários, fornecedores, clientes e da so-ciedade em geral.
O projeto de sucessão metódico ecauteloso, pelo qual os fundadores da
WEG vêm transfe-rindo a administra-ção da Companhia,tem garantido a ma-nutenção de umaagressiva política decrescimento, comeficiência, austerida-de e crescentes resul-tados, refletidos nasdiversas premiaçõesque a empresa vemrecebendo nos últi-
mos anos, e na sua incontestável soli-dez financeira.
A principal obrigação de todos nós,que, de uma forma ou de outra, assu-mimos posições na WEG, é a de per-petuar os valores fundamentais que nosforam legados. E, sobre esta base sóli-da, contribuirmos com o melhor denós, para que a empresa continue ouaumente a sua trajetória de crescimen-to, gerando soluções para seus clien-tes, empregos e riqueza para a socie-dade e retorno crescente para seus aci-onistas.
relacionamentoé
