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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PESQUISA DE CLIMA – A INEFICÁCIA DO PROCESSO
Por: Danielle Muniz de Almeida
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PESQUISA DE CLIMA – A INEFICÁCIA DO PROCESSO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: . Danielle Muniz
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AGRADECIMENTOS
Á Deus em primeiro lugar, pois tudo pode, e até aqui tem me ajudado. Aos meus pais que sempre se dedicaram e se esforçaram buscando recursos para que eu estudasse, proporcionando a mim sempre o melhor. À minha irmã, pelas palavras de incentivo. Ao meu marido pelo companheirismo e compreensão. Á minha amiga Ana Paula Carvalho pela entrevista concedida. E, por último, mas não menos importante do que os citados acima, ao Prof. Carlos Cereja pela paciência e prontidão em orientar este trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, aos meus pais Déa da Silva Muniz e Aderbal Muniz, a minha irmã Paula Serra, e ao meu marido Aguinaldo de Almeida Filho, que são as pessoas que mais amo nesta vida.
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RESUMO
Esse trabalho tem como tema principal, a pesquisa de clima. Identificamos
que existem vários tipos de clima organizacional. E, que a pesquisa permite o
indivíduo a identificar seus critérios mais evidentes. Ou seja, se eles são
individuais ou corporativos. Falamos sobre sua definição e atribuições. E da
necessidade de todos estarem envolvidos nesse processo. Vimos várias
formas de interagir com o funcionário para que ele se sinta a vontade de expor
sentimentos e opiniões que a Cia precisa saber.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados para elaboração deste trabalho, foram baseados em
muita leitura, consulta a sites que tratavam do assunto abordado, livros,
apostilas, etc. Foi realizada uma entrevista com profissional da área de RH, da
empresa onde atuo, a Minalba. A pesquisa bibliográfica e de campo, foram
fundamentais para que o tema fosse aprofundado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Pesquisa de clima organizacional 09
CAPÍTULO II – Relação entre clima e cultura organizacional 16 CAPÍTULO III – A ineficácia do processo 22 CONCLUSÃO 39 ANEXO 40 BIBLIOGRAFIA 42
ÍNDICE 45
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INTRODUÇÃO
O tema proposto nesta monografia é muito atual, contundente. Veremos a
seguir o que é pesquisa de clima, as características do clima organizacional e
até mesmo, a melhor maneira de aplicar a pesquisa. O problema é convencer
os colaboradores a participarem da pesquisa, visto que sua identidade pode
ser exposta. E, os mesmos se sentirem comprometidos. Contudo, existe a
possibilidade da participação dos funcionários não existir, invalidando todo o
processo. O objetivo é conscientizar e envolver todos, mostrando a
necessidade que a empresa tem de saber a opinião dos colaboradores e
garantindo o anonimato dos participantes. Essa é a melhor justificativa para
que a Cia trace pontos a serem alcançados e coloque o plano de ação para
vigorar, após a coleta dos dados.
No primeiro capítulo, veremos o conceito de pesquisa de clima e suas
atribuições.
No segundo capítulo, a relação entre clima organizacional e cultura
organizacional. È realmente interessante, como o clima organizacional
influencia a cultura, e vice versa. A cultura por sua vez, também sofre
interferências da sociedade.
Já no terceiro e último capítulo, o tema principal foi abordado, trata-se da
ineficácia do processo de aplicar uma pesquisa de clima, quando a identidade
do colaborador é exposta. E, o plano de ação não entra em vigor. Existe todo
um trabalho que deve começar no RH e gestores da área, a ser desenvolvido.
Na verdade o anonimato é fundamental para o sucesso da pesquisa, e todos
precisam ver as melhorias ocorrendo, conforme a orientação dada pelos
indicadores da pesquisa.
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Pesquisa de Clima Organizacional - A ineficácia do processo
CAPÍTULO I
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1 Pesquisa de clima
O clima compreende, e explica tudo que está no âmbito subjetivo e objetivo.
Tornando-se explícito, o relacionamento de todos. Esta ferramenta estratégica
valoriza o cliente interno.
Para Coda (1997, p. 75 ) apud Bispo , o clima organizacional é um indicador do
grau de satisfação dos membros da empresa, em relação a diferentes aspectos
da cultura ou realidade da organização.
Já Ricardo Luz (2007, p. 12) define o clima organizacional como “o reflexo do
estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa,
num dado momento”.
Na verdade a idéia de pesquisar o comportamento humano surgiu com o
advento da Segunda Guerra Mundial. Pois na época, psicólogos tiveram
interesse pelo assunto. Inclusive também, por temas como motivação, relações
humanas, dinâmicas de grupo, treinamento e liderança.
1.2 Tipos de clima organizacional
Mello (2004), e Bispo (2006), propõem três tipos básicos de climas. Conforme o
primeiro autor citado, os climas podem ser classificados em favoráveis,
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desfavoráveis e neutros. Já Bispo (2006), descreve os climas como mais ou
menos favorável, desfavorável e favorável.
Ricardo Luz (2003) descreve o clima organizacional como bom, razoável, ou
ruim. Contudo, o autor reduz os tipos de clima em dois, quando utiliza em
sua tabulação apenas dois parâmetros de avaliação, sendo um satisfatório e o
outro insatisfatório.
Um clima insatisfatório reflete em baixo rendimento no trabalho, fofocas, falta
de comprometimento, e rotatividade.
Com um clima bom, as pessoas se envolvem.
A empresa que possui um clima regular apresenta índices médios de
dedicação.
Personalidade, aprendizagem, percepção, regras, políticas, punições, grau de
confiança são elementos pessoais e corporativos, que juntos definem o clima
de uma empresa.
Existem diferenças sociais, que definem o comportamento. E, cada pessoa é
um universo, que apresenta particularidades.
Através de estudos, verificamos três teorias importantes, que nos ajudam a
compreender as atitudes sociais: a Teoria do Campo, de Kurt Lewin, a Teoria
da Dissonância Cognitiva de Festinger e o conceito de Motivação, proposto
por Freud, Maslow e outros autores.
Multidimensionalidade é a palavra chave. Torna o estudo mais complexo, na
inter-relação de pessoas e comportamentos.
Teoria de Campo de Kurt
Kurl, psicólogo e estudioso das organizações.
Afirma que o indivíduo é influenciado pelo meio em que vive. E, que a dinâmica
interna de cada um, é responsável pela visão particular estabelecida.
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Teoria da Dissonância Cognitiva de Festinger
Baseia-se na premissa de que a pessoa deve agir de acordo com o que
pensa, cognitivamente. Na ocasião, em que ocorre ao contrário, o estado é de
dissonância cognitiva.
Conceitos de Motivação
Para Freud (1920), o indivíduo busca relacionar e regular o prazer e o
desprazer reduzindo ou equilibrando a quantidade de excitação que se
encontra vinculada na mente.
Chiavenato (1998) explica que as pessoas são diferentes no que tange à
motivação, sendo que as necessidades variam de individuo a individuo, e com
isso cada um estabelece seu próprio padrão de comportamento.
Acredita-se que a motivação se alimenta da necessidade humana. Que por sua
vez, segue uma hierarquia. As necessidades surgem gradativamente, conforme
são realizadas.
A pesquisa permite verificar em cada funcionário, se seus critérios são
individuais ou corporativos. Promove e desenvolve o profissional, interligando
as áreas e processos. Cruzando equipes.
Também prioriza as ações da área de Recursos Humanos nas atividades
desempenhadas. Ela nada mais é do que um instrumento que analisa o grau
de satisfação e comportamento das pessoas no ambiente interno da empresa.
Vale lembrar que “pessoas”, é o fator mais relevante para a estratégia ser
definida. Os ânimos das mesmas serão analisados por um determinado
período.
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Os pré-requisitos da pesquisa são envolver os níveis superiores, incentivando
a todos na participação; Adaptar o questionário à realidade da empresa, pois
não existe um padrão, tudo deve ser planejado conforme a cultura, e a
linguagem da Cia; Os líderes não podem influenciar a equipe; Os dados devem
ser mantidos em sigilo; Os profissionais que elaborarem a pesquisa precisam
ser habilidosos; A divulgação interna deve fluir, para que todos estejam num
mesmo propósito.
Essa é a proposta, para que o resultado seja satisfatório. Todos precisam ser
persuadidos. E, entender a importância de opinar, esclarecer o que realmente
pensa sobre algo ou alguma coisa, sem reservas.
Sabemos que toda pesquisa de clima organizacional, precisa de indicadores
para pontuar situações e evidenciar dados. No geral, são realizadas para
avaliar turnover (rotatividade de pessoal), índice de absenteísmo, a não
participação dos colaboradores nos projetos que a empresa se compromete em
atuar, resultados ruins das avaliações de desempenho, dificuldade de
relacionamento interpessoal, e interdepartamental. Entre outras.
Cada vez mais, o foco é a qualidade de vida do funcionário, porque está
comprovado que satisfeito, a empresa atinge seus objetivos corporativos.
Aperfeiçoa o ambiente de trabalho. E, vence a competitividade.
A fim de conquistar êxito, é fundamental adotar a metodologia mais adequada;
Obter percentuais significativos quanto à participação; Garantir o anonimato de
todos.
O setor de Recursos Humanos fica na incumbência de elaborar a pesquisa e
deve, após a coleta dos resultados, criar plano de ação junto com os gestores
das áreas envolvidas no processo, a fim de melhorar, e administrar conflitos.
Consideramos importantes essas medidas.
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A aplicação deste questionário, não pode ser aleatória, mas antes destinada
ao target ( público alvo ). È decidido nesta fase, de que forma tudo ocorrerá. A
coleta de dados pode ser através da equipe de consultores, gestores, e-mail,
ou urnas. Logicamente os funcionários sentem-se intimidados, coagidos, com a
presença dos gestores. Isso não contribui para o bom andamento do processo.
Outro fator interessante é que a realização da pesquisa deve ser durante o
expediente, o que impede de alguma forma, que o colaborador pense que está
ficando depois do horário por conta deste compromisso.
O objetivo da pesquisa de clima é identificar oportunidade de melhorias,
prezando pela motivação, qualidade de vida, e produtividade dos
colaboradores. Promove crescimento e desenvolvimento profissional, integra
os processos e as áreas envolvidas. Difunde o conceito de cliente interno e
externo. Administra ações gerenciais, flexibilizando-as.
Aquelas que atuam entre as “Melhores Empresas para se Trabalhar” têm um
fator muito característico que é a gestão de pessoas como diferencial
competitivo. O clima interno para quem tem feeling é perceptível, e o grande
lance é enfatizar pontos positivos, e trabalhar os aspectos negativos. Ter visão
ampla.
Quanto à análise de resultados, identificamos que cada vez mais é complexa,
de acordo com a quantidade de pessoas. Por isso, é sempre indicado um
sistema informatizado, e não manual. Até porque ao fazer uma pesquisa
trabalhamos com diversas variáveis para termos visão ampla, sobre o mesmo
objeto de estudo. Por falar em sistema, estudos revelam que Sphinx é
considerado o software mais simples de se utilizar, pois sua linguagem é bem
direta e objetiva. A seguir falarei mais sobre ele.
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Quando o questionário é respondido eletronicamente, os funcionários ficam
preocupados com a quebra de sigilo. Mas, desta forma, percebemos que a
apuração se torna mais rápida e eficaz.
Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas
atividades, as empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as
práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004, p. 43).
As circunstâncias só mudam, se os resultados são embasados em pesquisas
anteriores. Os indicadores vão mostrar o que necessita ser apontado e
desenvolvido. A partir daí será feita uma analogia em relação às tendências de
resultados consolidados.
Os benefícios alcançados costumam ser a redução da rotatividade; integração;
investimentos bem sucedidos nas áreas de treinamento e desenvolvimento;
comunicação interna; redução de conflitos;
O monitoramento garante o cumprimento das ações, ou pelo menos a
tentativa de corrigir as falhas. Otimiza o tempo.
1.3 Impacto na qualidade de vida
Para Lima e Stano (2004), a qualidade de vida tem como alicerce as
inovações gerenciais, tecnológicas, e estruturais.
Em Marketing, Gilbert Churchill (2000) definiu três tipos de marketing que
avaliam os esforços de promoção.
• Marketing Externo – É a relação entre a empresa e seus clientes. Os
esforços deste tipo de marketing são voltados para publicidade e
propaganda.
• Marketing Interno ( Endomarketing ) - A empresa trabalha a comunicação
interna, voltada para os funcionários.
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• Marketing Interativo – Fruto da relação de clientes e funcionários. Através
da capacitação e postura do funcionário, consumidores são influenciados
pela qualidade do serviço.
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que nos auxilia na
análise de melhorias e adoções de novas políticas internas.
O clima manifesta-se através de indicadores. Segue abaixo, pontos a serem
analisados:
• Alto índice de rotatividade de pessoal: este indicador avalia a taxa de
contratações e demissões, e aponta uma média da permanência dos
funcionários na empresa.
• Alto índice de absenteísmo: demonstra a quantidade de faltas e atrasos ao
trabalho, o que influencia diretamente na produtividade.
• Pichações: Sinais de revolta dos funcionários.
• Resultados pobres nos programas de sugestões: a não participação indica
falta de comprometimento dos funcionários.
• Resultados ruins das avaliações de desempenho: mede o ânimo do
funcionário em relação ao desempenho.
• Greve: decisões da alta diretoria, muitas vezes causam insatisfação
generalizada, essas paralisações são hostis.
• Desperdício de material: passam despercebidos, mas é um fator ligado ao
clima organizacional.
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• Queixas no serviço médico: funcionários podem desabafar, expondo
problemas de natureza psicológica.
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CAPÍTULO II
RELAÇÂO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Para entendimento mais amplo dos climas e suas manifestações é
importante o conhecimento da cultura existente.
A compreensão da relação entre a cultura organizacional e o clima, é essencial
para a boa aplicação da ferramenta.
Soares (2002, p.36), diz que “o clima mapeia a ambiente interno que varia
segundo a motivação dos agentes. Apreende suas reações imediatas, suas
satisfações e suas insatisfações pessoais”.
Não podia falar de pesquisa, sem falar de cultura organizacional, o que
implica no comportamento. A quem diga que este tipo de cultura não deriva-se
apenas de memorandos. É basicamente os deveres a serem cumpridos no
ambiente de trabalho, acompanhado de valores éticos e morais. Envolve
normas, estilos de liderança, padrões, crença, tradições, caráter e tudo que
estiver contido numa organização, até mesmo o clima organizacional.
Ela pode ser vista por dois ângulos são eles: componentes visíveis e ocultos.
Componentes visíveis – orientados pelos aspectos organizacionais.
Componentes ocultos – orientados pela emoção.
Ferraro (1994, p. 28), apresentou uma das mais recentes e simples
definições, dizendo que cultura significa “tudo que as pessoas têm, pensam e
fazem como membros da sociedade”.
Já para Schein apud Fleury et al. (1996, p. 20) “cultura organizacional é o
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.
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A palavra cultura é um conceito complexo que se assimila a valores, normas,
crenças, costumes, ou qualquer outro termo que se escolha, oriundo dos textos
de antropologia. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 diferentes
definições de cultura.
Para Tylor ( 1871, p.72 ) é “ aquele todo complexo que inclui conhecimento,
crença, arte, morais, leis, costumes, e qualquer outra capacidade ou hábito
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.
Segundo Beckhard ( 1972, p.46 ) apud Chiavenato, “cultura organizacional
significa um modo de vida, um sistema de crença, expectativas e valores, uma
forma de interação de relacionamentos típicos de uma determinada
organização”.
Então, cultura define um conjunto de fatores inerentes ao indivíduo da
sociedade.
A partir da definição de cultura, podemos entender melhor que cultura
organizacional é a mesma coisa que cultura corporativa, segundo Kissil (1998
). Esta representa atitudes estabelecidas através de regras, compartilhadas
pelo membro da organização.
Cultura corporativa, essa distingue uma organização das demais. As
características do grupo de uma maneira geral, pode ser relacionada com a
característica de cada um, quando está com outras pessoas.
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela forma que trata seus
colaboradores, que gere seus negócios, e também pelo grau de lealdade de
seus funcionários.
A cultura, assim como a gestão de qualquer Cia, sofre alterações com o tempo,
pois são influenciadas por fatores externos e pela sociedade, que dita as
regras. O contrário também pode acontecer, não descartamos a possibilidade
da cultura corporativa influenciar a sociedade. Ainda falando sobre cultura,
estudos afirmam que ela traz motivação, impõe limites, transpassa sensação
de ser parte importante na empresa, e orienta de que forma se desempenha as
tarefas. Apesar de cada indivíduo, ser um universo diferente.
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A subcultura e a contracultura não podem ficar de fora. Abaixo segue a
explicação para cada uma delas:
• Subcultura: Podem estar relacionadas entre si ou não. São geográficas,
departamentais, ou situacionais.
• Contracultura: Se estabelece quando um grupo grande ou pequeno de
funcionários, reagem contra os valores tradicionais.
O aspecto positivo de tudo isso, é que a cultura remete a idéia de controle na
gestão, nos conflitos internos, permitindo uma imagem relevante. E, o negativo
é que pode trazer a sensação de inércia, resistência às mudanças.
São algumas características da cultura nacional que tendem a prevalecer: a
distância hierárquica, individualismo, fuga à insegurança, masculinidade,
orientação em longo prazo, e etc.
Para entendermos melhor:
• Distância hierárquica - Distribuição desigual de poder.
• Individualismo - Preferência por si mesmo.
• Fuga à insegurança - Medo da incerteza.
• Masculinidade - Detentor da verdade.
• Orientação em longo prazo – Medo dos que os outros dirão.
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O formalismo é um dos fatores que colabora para manutenção e equilíbrio da
cultura organizacional. Bem como, a flexibilidade, lealdade às pessoas, e o
paternalismo.
A cultura corporativa traduz os significados de todos da organização, e conclui
o modo institucionalizado de se pensar.
Ela, também explica que a característica de cada indivíduo rotula o grupo como
um todo. Percebemos que tudo isso acontece de forma subjetiva, informal.
Mas, predominante.
Pode ser responsável pela definição da missão e objetivos da empresa. Para
Figueiredo (1999) e Bedani (2006), explicam que as pessoas são fundamentais
no processo de agregação de valores intangíveis, pois beneficia as
corporações no destaque de talentos para o ,mercado de recursos humanos.
É recomendável desvendar os elementos culturais da Cia, antes de fazer o
levantamento de dados, e efetivamente aplicar a pesquisa de clima. Fica até
viável, deter essas informações que são sem sombra de dúvida pertinentes, a
fim de que com excelência o plano de ação seja elaborado e traga resultados
significativos.
As diferenças culturais ocorrem quando as empresas mudam o endereço, ou
se fundem. Quando falo que mudam o endereço, digo mudança brusca, de
uma região, para outra. Até mesmo de um país, para outro.
Pode-se mudar a cultura de uma organização?
Conforme Kissil (1998), para que a organização sobreviva, inove e revitalize-
se, a mudança da cultura tem que acontecer. Segundo o autor, só ocorre dessa
forma.
O esforço do entendimento mútuo faz com que as estruturas da empresa,
fiquem consistentes e ainda matem a produtividade.
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Segue a relação das ferramentas que ajudam na mudança da cultura dentro da
corporação:
• Clareza nos objetivos, princípios e valores – Para dar certo, todos devem ter
acesso a essas informações.
• Imagem de produtos - Funcionários internos e externos, satisfeitos com a
qualidade dos produtos. E cientes da importância que tem dentro da
empresa.
• Integração e comunicação - A política das portas abertas deve ser
implantada, para que a boa comunicação possa perdurar.
• Abertura a novas idéias – Grau que a empresa deve atingir, para se tornar
cada vez mais dinâmica. Incentivando os funcionários a terem idéias,
oferecendo premiações.
• Desempenho profissional – Possibilidade de crescimento, valorização do
trabalho. Plano de carreira, faz com que o profissional se sinta estimulado.
• Aprendizado – Acontece quando a empresa incentiva a qualificação
profissional, disponibilizando cursos e palestras internas aos funcionários.
Custeando pelo menos 50 % da faculdade.
Somente com a integração de todos, é possível mudar a cultura e utilizando os
tópicos citados acima.
Segundo autor desconhecido, a cultura só pode ser mudada, se as pessoas
mudarem.
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CAPÍTULO III
A INEFICÁCIA DO PROCESSO
3.1 Técnicas de avaliação do clima organizacional
Toda pesquisa tem como premissa adotar uma metodologia. A metodologia
explica a estratégia a ser utilizada, sem interromper a rotina das pessoas.
Luz (2003, p.52), afirma que as estratégias de avaliação do clima
organizacional são meios de identificar e conhecer detalhadamente o seu
clima.
Segundo estudo realizado existem várias formas de definir a estratégia, são
elas:
• Podem ser definidas pelo consultor de Rh, e somente informada ao
diretor, e posteriormente aos subordinados.
• A equipe de recursos humanos pode delimitar a estratégia, através das
reclamações dos funcionários.
• Identificar com a equipe de serviço social, os problemas potenciais no
ambiente de trabalho.
• A ouvidoria, também é um canal que pode ser utilizado para obtenção de
dados.
• Programa de sugestões, realizado pela empresa, a fim de colher as
informações necessárias para traçar o plano de pesquisa.
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Mas, sem dúvida a melhor das estratégias, é a própria pesquisa de clima
organizacional.
Consideramos que os principais instrumentos para coleta de dados utilizados
em pesquisa de clima, são: painel de debates, entrevista e questionário.
O questionário constroe-se através de perguntas abertas ou fechadas, que
ajuda os funcionários a expressarem suas opiniões. É uma técnica quantitativa.
Oliveira (1995) sugere que ao elaborar um questionário devemos focar nos
comportamentos dos colaboradores. Sermos diretos e objetivos nas perguntas.
Definir hipóteses a serem testadas. Orientar quanto ao sigilo da identidade.
A entrevista é uma conversa, em que os lados interagem. Entrevistado e
entrevistador.
Lakatos e Marconi (2001, p. 195) definem a entrevista como “um encontro entre
duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de
determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É
um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou
para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social”.
E, o painel de debates consiste em grupos, de máximo 10 participantes, onde
as perguntas são levantadas de acordo com o ritmo do facilitador. Este último
também compõe o grupo e auxilia no bom desenvolvimento do debate.
Acreditamos que os entrevistados ficam mais a vontade com este método,
trazendo à tona situações relevantes a serem analisadas. A vantagem é que o
custo é zero, só demanda tempo. Uma das desvantagens, é que não existe
anonimato. Todos saberão a opinião de cada um. Deste modo, um dos
princípios fundamentais da pesquisa de clima é quebrado.
Antes de começar o painel de debate é importante que o facilitador aborde a
questão da confiabilidade, fazendo com que aquele grupo se comprometa com
este requisito. Além disso é crucial ser fiel aos objetivos, explicando os
participantes os benefícios quanto aos resultados. E, se preocupar com o
espaço, que deve ser médio e arejado.
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Se todos sentarem em círculos, mais ou menos próximo uns dos outros, vão
interagir. É um ponto muito positivo para esta metodologia.
Hamilton Bueno (2008) identifica alguns princípios relevantes para quem vai
aplicar uma pesquisa de clima organizacional. O autor relata que a pesquisa só
é utilizada para atingir um objetivo maior.
A pesquisa revela os sentimentos dos funcionários com relação a Cia. Revela
os pontos onde a comunicação empresarial é falha. Fortalece as atitudes dos
gerentes. Deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, e
seus patrocinadores permanecerem firmes, defendendo seu ponto de vista.
Os resultados obtidos devem ser comunicados a todos.
Contudo, a organização compreende que conflitos fazem parte do
desenvolvimento do indivíduo.
Todo colaborador tem que se sentir persuadido em responder a pesquisa,
que para ser satisfatória deve abranger 90% dos funcionários. Para isso
acontecer de forma natural, o anonimato precisa ser absoluto. Essa é a
garantia de que o jogo será às claras.
Quanto ao questionário, segundo algumas dicas de profissionais da área, as
perguntas abertas estão ligadas ao alto nível de desconfiança do entrevistado.
Pois, fica mais fácil de identificar a escrita, comprometendo a ação
desenvolvida pela empresa.
A linguagem adotada deve ser simples, direta e objetiva, para que seja
entendida por todos, e não altere a maneira que cada um vai interpretar.
A escala de Likert é sugerida como objeto para indicadores mais específicos.
Composta por 5 itens, que normalmente são: não concordo totalmente, não
concordo, indiferente, concordo e concordo totalmente.
A fim de que a pesquisa tenha foco, a quantidade de fatores a serem
analisados não pode passar de 10 itens.
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Esses itens devem ser relacionados á mudança ou conflito; estilos
gerenciais; forma de trabalhar; imagem da gestão, do trabalho e de si próprio;
adequado entendimento dos valores, das políticas, e dos objetivos da
organização; satisfação com as remunerações variáveis; satisfação com a
forma como é tratado; conexão que o funcionário faz do seu futuro com o da
empresa.
Uma pergunta bem elaborada citando esses itens, consegue desvendar os
mais profundos sentimentos dos empregados em relação ao seu dia a dia na
empresa.
Após muita leitura, detectamos que as empresas de forma geral, aderem á
utilização da pesquisa de clima organizacional quando falta comprometimento
da alta diretoria com relação a qualquer projeto de recursos humanos, para
entendermos qual o momento de intervir na cultura organizacional com a
ferramenta gerencial apropriada, garantindo o anonimato e divulgando
claramente os objetivos.
O autor diz: “Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do
clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será
exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças
planejadas”. (BUENO, 2008, p. 56)
Quando pensamos em avaliação da pesquisa de clima, ligamos esta tarefa
ao setor de recursos humanos. Pela oportunidade de realizar melhorias
contínuas no ambiente, tornando o funcionário cada vez mais motivado. Pois, o
desempenho dos mesmos, está relacionado à motivação e competência.
A pesquisa analisa o clima, evidencia os resultados, e busca alcançar em
longo prazo, os objetivos traçados pela empresa.
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Estrategicamente precisamos pensar num todo, para identificarmos a
situação da organização. Avaliar recursos disponíveis, para uma transformação
eficaz. Sendo eles: financeiros, humanos, e materiais. Isso analisando
aspectos internos.
Já os externos, para Maximiano (2006, p.32) “a análise do ambiente externo
é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo,
instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.
Os pontos fortes e fracos são pontuados através de comparações de quem
tem visão ampla, para o negócio. Essa técnica por meio da qual a organização
compara seu desempenho com o de outra, chamamos de benchmarking.
As melhores práticas. O propósito é tentar imitar o desempenho das empresas
bem sucedidas.
A Ford é uma das pioneiras do benchmarking. O presidente desta empresa, na
época era Don Peterson, ele pediu que os designers construíssem um carro,
com as 400 características que os consumidores achavam importantes. O carro
conhecido como Taurus foi anunciado, e o sucesso garantido.
Sem esta ferramenta, a empresa ficaria restrita a olhar somente para o seu
próprio umbigo, e não teria parâmetros para analisar criticamente.
Esse monitoramento e controle são essenciais.
Maximiano (2006, p.32), “o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a
execução da estratégia”.
Foi dito que os mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o
planejamento estratégico, devem ser para o monitoramento.
Como estamos falando de estratégia, o aspecto que de forma considerável
precisa ser trabalhado individualmente é a resistência à mudança.
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É uma das barreiras encontradas quando se tenta implantar uma cultura de
pesquisa de clima. A conduta indicada é tornar claro, os objetivos e metas do
processo da pesquisa.
O funcionário tem que se interessar, em atingir o foco da organização.
Quando o assunto é o resultado do processo de pesquisa de clima, pensamos
que atrás dele vem melhores condições de trabalho. Mas, a única certeza que
temos é que o futuro é imprevisível.
Definições de metas pouco realistas, o que é muito comum, e exemplo do que
pode se tornar frustração. Nessas horas, trabalhar com coerência é tudo,
dentro do que a empresa já atingiu, e dentro da realidade, do que pode atingir.
A divulgação do resultado consiste em demonstrar para o funcionário o
quanto é importante o apoio e comprometimento de todos, incutindo o
compromisso que a empresa deve ter em relação ao anonimato.
Na tabulação de dados oriundos da pesquisa, normalmente são utilizados dois
softwares Sphinx e MINITAB. O Sphinx é sem dúvida, o mais simples de se
usar, pois a linguagem é direta e objetiva. Auxilia na leitura dos gráficos.
Interpreta e agrupa as respostas abertas. Já o MINITAB é complexo, técnico.
Luz (2003, p.76), definiu alguns tópicos básicos de tabulação, são eles:
• Por pergunta
• Por variável
• Conjunto de variáveis
• Série histórica de variáveis
• Por região
• Por diretoria
• Por departamento
• Por unidade
• Por nível hierárquico
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• Regime de trabalho
• Por tempo de serviço
• Por turno de trabalho
• Por sexo e faixa etária
• Pelo índice de satisfação geral
• Séries históricas do índice de satisfação geral
• As sugestões apresentadas
Após colher todas as informações necessárias e fechar o processo de
tabulação e análise, é fundamental que os resultados sejam de conhecimento
de boa parte da empresa.
Luz explica, que os relatórios devem ser detalhados por variável. É
imprescindível a utilização de gráfico, só não podemos exagerar ao utilizá-los.
Eles evidenciam todos os pontos, norteando ao rumo correto.
Em seguida, vêm os planos de ações, acreditamos que essa é a parte mais
importante. De nada adiantaria o desenvolvimento, a aprovação da pesquisa, a
aplicação do questionário, tabulação e análise de dados, divulgação dos
resultados, se os planos não forem específicos.
Os indicadores que apresentarem alguma deficiência estarão envolvidos no
plano de ação, até porque no futuro iremos verificar se houve melhoras.
Comparar resultados com a pesquisa anterior é eficaz, quando a mesma
variável está sendo tratada em mais de uma pesquisa.
É uma forma de acompanhar, e diminuir os desencontros. Chamo de
desencontros, os pontos negativos que são apresentados pelos indicadores.
Torna-se preocupante quando esses indicadores se repetem em pesquisas
diferentes. Logo, entendemos que existe um problema a ser resolvido.
29
E, pesquisas e planos de ações devem caminhar juntos para a solução do
caso. Assim, as pessoas serão como fontes de receitas, e não como centros
de despesas. Ao final de toda avaliação, os resultados correm um risco de
serem distorcidos. Mas, Chiavenato afirma que capital humano e capital
intelectual constituem a nova moeda dos negócios mundiais.
3.2 Responsabilidade social
Adotando a política, de ter como premissa a responsabilidade social, as
companhias desempenham financeira e ecologicamente um papel notável
mediante as demais. Como exemplo, temos a Electrolux, que após relatar que
sua linha de produtos feitos com material ecológico foi responsável por 5% de
suas vendas e por 8% do lucro.
A rede de fast food, Mc Donalds, tem divulgado sua marca com a compra de
US$ 2 bilhões de produtos reciclados sem aumentar o preço dos sanduíches.
Existe uma entidade americana, chamada Business for Social Responsability
( BSR ) que reúne cerca de 1.400 companhias envolvidas com projetos de
cidadania organizacional.
O público de uma maneira geral está cada vez mais exigente, tanto os
funcionários que preferem atuar nas empresas ligadas aos projetos sociais,
quanto os clientes que buscam saber a origem dos produtos.
A Nike teve um sério problema em sua imagem, quando jornais anunciaram
que na fábrica chinesa o trabalho infantil era explorado, em condições
desumanas.
Para manter a admiração de todos, a filantropia está sendo um caminho
traçado por muitas empresas. A maioria está aderindo ao programa “ Empresa
Amiga da Criança ”, da fundação Abrinq. Estas se comprometem em não
trabalhar com menores de 14 anos, e investir na capacitação profissional de
cada criança e adolescente.
30
Este tipo de envolvimento, só aumenta a credibilidade da empresa no
mercado. Pois, transmite conceitos de avaliação, foco nos resultados e
objetivos, junto com a lição de como fazer mais com menos. E, beneficiar os
membros, trabalhando em equipe.
Como motivar colaboradores para tarefas filantrópicas ?
O exemplo vem de cima, imagina ver o presidente da Cia, aparecendo ao
lado de pessoas humildes fazendo trabalhos braçais. Assim aconteceu, com o
ex-presidente Jimmy Carter, da AGF Brasil Seguros, como forma de ajuda
humanitária.
Uma causa comum faz com que todos tenham um só pensamento referente a
algo, e isso faz fluir a operação.
Pesquisas apontam que 76% dos consumidores preferem marcas relacionadas
a algum tipo de ação social.
É mais uma forma, de fazer o bem sem olhar a quem, esse é o grande lema da
vida. Com esta atitude e pensamento, podemos fazer a diferença.
Além disso, desenvolvemos aptidões em cada indivíduo, que estava
guardada no mais profundo íntimo esperando seu momento de ser usada em
prol do próximo.
A saber, para atuar com sucesso na Gestão de Pessoas, temos que ter como
parâmetro quatro pontos primordiais:
1. Competência em Capital Humano: Assessorar gerentes – agregando,
aplicando, recompensando, desenvolvendo, mantendo e monitorando
pessoas.
31
2. Credibilidade: A gestão precisa conquistar clientes internos e externos.
3. Competência em mudanças: A gestão de pessoas funciona como
portadora de boas notícias. Criativa, inovadora que só ela, procura
desenvolver competências individuais.
4. Competências individuais: Nesta fase, se faz necessário focar em seus
clientes, suas necessidades, e ser parceira nos objetivos.
Esses pontos são igualmente importantes, para o alcance de resultados
extraordinários. O que só aumenta o poder de argumentação, amplia mercado,
consolida projetos e estabelece idéias, que antes não saía do papel.
Tudo começa na gestão de pessoas.
Quais são os indicadores ?
A gestão de pessoas trabalha com os seguintes indicadores, sob a perspectiva
do BSC ( Balanced Scorecard ).
• Resultados do negócio: Análises financeiras, lucratividade.
• Impulsionadores do desempenho corporativo: Qualidade, satisfação do
cliente.
• Competências humanas: Ligadas ao capital humano da organização.
Valoriza atitudes e habilidades pessoais.
• Processos de gestão de pessoas: Consiste no aumento do capital humano,
permitindo a consolidação das competências.
Não vou perder a oportunidade de falar sobre o BSC, mais conhecido como
Balanced Scorecard, visto que constitui uma das ferramentas mais eficazes e
que consegue colocar em prática a estratégia definida pela empresa.
Utilizando indicadores, que trabalhem em conjunto com esta metodologia,
podemos focar nos pontos a serem trabalhados.
Definir a estratégia não é tão desafiador, quanto o processo de implementação.
32
A ferramenta foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School,
Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Inicialmente era um modelo de
avaliação.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), “o Balanced Scorecard reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente
de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento futuro”.
Nem tudo são flores. Preciso falar que existem críticas ao BSC, apesar dos
inúmeros benefícios proporcionados. São eles:
• Foi sinalizado que muita das vezes, as informações são lançadas no
BSC, mas não se sabe a relação entre causa e efeito que é pregada.
• Ausência de mecanismo, para validação.
• O vínculo, entre estratégia e operação, muita das vezes é insuficiente.
• Não existe base histórica do indicador, o que implica em decisões
precipitadas.
O BSC também agrupa, objetivos, indicadores e iniciativas. Nada mais é, do
que um sistema de informação, comunicação, motivação e formação contínua.
Sua principal função é gerir estrategicamente, e alinhar as pessoas aos
objetivos da empresa.
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As pessoas são consideradas seres humanos, e não simples recursos.
Parceiros que conduzem os negócios. Nas grandes empresas não se fala em
administrar pessoas, fala-se em administrar com as pessoas. Em todos os
níveis da organização, por mais simples que seja o seu papel, sempre tem algo
à agregar.
Acredita-se que existe um consenso de que o principal cliente da empresa é o
funcionário.
Identificamos uma forte tendência. No futuro o quadro de funcionários do
setor de RH será reduzido, ao ponto de centralizar uma demanda maior em
pessoas selecionadas a dedo. Mexendo com toda a estrutura organizacional.
A comparação é a seguinte: Antes a empresa era dividida por departamentos,
hoje em dia, é por coordenação de processos. Consultoria interna.
A partir daí, o planejamento se estabelece. E, com isso a relação
custo/benefício.
Entende-se que a terceirização, é a solução paliativa adotada pela empresa na
tomada de decisão. Esta mão de obra, muita das vezes está mais preparada
do que os funcionários diretos.
O RH declara um planejamento que possuí vínculo com a estratégia da Cia. E
é facilitador para todos do recinto, a fim de que os interesses da empresas,
bem como as metas sejam atingidas.
Não se fala em outra coisa, a não ser qualidade de vida nas organizações. È
quase uma obsessão. É sinônimo de estilo de gestão, comunicação, bons
salários, benefícios, retroação contínua, entre outras.
Os programas de qualidade de vida na maioria das vezes apresentam
dificuldades para serem implantados na organização, pois geram custo. E, o
único beneficiado é o funcionário. O foco é a sua satisfação do empregado,
dessa maneira o bom rendimento no trabalho é notável. Além, da qualidade de
vida reconciliar os objetivos pessoais com os da organização.
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O ambiente de trabalho e suas condições devem atender a fatores como:
• Satisfação
• Segurança
• Motivação
• Treinamento
Hoje em dia, a qualidade de vida na organização é um diferencial. É bom
saber, que a Cia em que atuamos tem como premissa o bem-estar do
indivíduo. É competitivo para o mercado. Também é motivo de discussão entre
o RH e a alta administração. Não podemos esquecer que toda operação
apresenta riscos. E, que torna-se necessário a empresa analisar os riscos do
comprometimento do sucesso. Tais como: Riscos ocorridos através de
esforços físicos e mentais, ocasionado stress e efeitos psicológicos negativos.
Antônio Carlos Gil ( 2001 ), comenta que a partir da década de 90, a qualidade
passou a ser encarada como responsabilidade de todos, e o gerente de
recursos humanos passou a ser considerado, o gerente que garantia a
qualidade.
Falando de produtividade, sabemos que para que haja melhorias, precisamos
pensar em condições sociais, e psicológicas. As sociais englobam, aspectos
culturais, crenças, comportamento, papéis na família e no trabalho. E, as
psicológicas, tratam-se da influência de questões internas e da necessidade de
cada um. Lembrando que cada indivíduo é fator determinante dentro de uma
organização para garantir a qualidade de vida de todos.
Chiavenato ( 2004 ), “a gestão de qualidade total depende fundamentalmente
da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem se sentem as
pessoas trabalhando dentro da organização” .
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Está comprovado, que os funcionários se comprometem com as suas tarefas,
quando a empresa se preocupa em motivá-los diariamente, além de
recompensá-los de acordo com a produção alcançada.
Stakeholders são parceiros da organização, e conhecidos desse jeito para
ampliar o conceito empresarial. São pessoas ou grupos capazes de influenciar
e serem influenciados pelos resultados da empresa. E, estão dispostos a
reivindicar quando necessário. Chamamos de stakeholders, os acionistas,
clientes, funcionários, fornecedores, sindicatos, etc ... . Por essas e por outras,
que a empresa precisa atender a todos os envolvidos igualmente.
Para Ury ( 1999 ), o negócio é bom quando atende aos objetivos de ambos, é o
que chama de ganhar ganhar. E, para Campbell ( 1997 ) “ de fazer um bom
negócio entre fornecedores e consumidores ”.
Afinal, quando analisamos a qualidade de vida que a empresa privada e a
organização podem oferecer, a maior vantagem sem sombra de dúvida, é o
crescimento em conjunto. Com a participação de todos nos processos
organizacionais, esse crescimento é possível.
Drucker ( 2000 ) diz que sua proposta é fazer com que os empregados sintam-
se sócios do negócio.
Os autores Larry P. Ritzaman e Lee J. Krajewskiv comentam que é tarefa difícil
atingir a qualidade em todas áreas da Cia. Pois, o investimento para implantar
o programa de qualidade é alto, custeá-lo requer planejamento estratégico. E
envolvem resolução participativa dos problemas, reestruturação do trabalho,
inovações no sistema de recompensas, e melhorias no meio ambiente no
trabalho.
A finalidade do programa de QVT ( qualidade de vida no trabalho ) é criar
uma organização mais humanizada, que desenvolve o lado pessoal do
indivíduo, permitindo autonomia no trabalho e aumentando a responsabilidade.
Dizem que o sucesso de uma empresa depende se as reais necessidades
do cliente interno e externo são atendidas. Caso contrário, gera perdas e
insatisfação nos produtos e serviços.
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Tratando-se de má qualidade, a empresa arca com os custos de prevenção,
avaliação, e falhas internas e externas. O bom gerenciamento da qualidade é
primordial para o estabelecimento se estruturar, as informações precisam estar
amarradas, para que nada fuja do controle.
• Custo de prevenção: Os custos de prevenção incluem repensar no que
está sendo vivenciado, em termo de prestação de serviços e
comercialização do produto, seja ele qual for. A intenção é eliminar as
causas da má qualidade.
• Custo de avaliação: Os custos de avaliação trabalham juntamente com
os custos de prevenção. Isso se dá, porque para que a avaliação do
sistema de qualidade seja feita, precisaremos de menos recursos, nos
casos onde as medidas de prevenção foram eficazes.
• Custo de falhas internas: Nesses casos de custos de falhas internas, é
importante detectar as falhas o quanto antes, para que os custos não
aumentem. Essas falhas ocorrem também na linha de produção ou
serviço, ocasionando o famoso retrabalho.
• Custo de falhas externas: Quanto a este custo, a falha só é descoberta
quando o cliente já recebeu o produto ou serviço prestado pela empresa,
o que gera custos e desconfiança no cliente. Comprometendo a imagem
da empresa.
Por causa disso surgem outros fatores, que são:
• Atendimento a reclamações
• Material devolvido
• Custos com garantia
• Descontos concedidos
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Hackman e Oldhan, acreditam que as dimensões do cargo são fundamentais
na QVT, para eles estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que
conduzem a resultados pessoais e de trabalho, afetando a qualidade de vida
dentro da organização.
Davis e Newstrom ( 1992, p.151 ) “as dimensões essenciais tendem a
promover a motivação, a satisfação, a qualidade do trabalho e a reduzir a
rotatividade e o absenteísmo”.
Os aspectos baseados nos cargos são: ( Chiavenato, 1999, p.392 )
• Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes
habilidades e conhecimento.
• Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas
tarefas, o trabalho deve ser realizado do início ao fim, para que este
perceba que produz um resultado palpável.
• Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que forma
o seu trabalho produz conseqüências e impactos sobre o trabalho dos
demais.
• Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar
as tarefas e independência para desempenhá-las. Um exemplo seria a
prática de gerência por objetivos, pois proporciona um papel importante aos
trabalhadores no estabelecimento de seus próprios objetivos e na busca de
planos para consegui-los. Davis e Newstrom ( 1992, p.151 )
• Feedback: refere-se às informações, pode ser dividido em retroação do
próprio trabalho e retroação extrínseca. A retroação do trabalho funciona
quando superiores dão o retorno esperado para que o funcionário possa
melhorar alguns pontos. Já a retroação extrínseca, acontece quando o
colaborador aguarda informações do desempenho de seu trabalho, por
parte de superiores ou até mesmo do cliente.
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Logo, a idéia de feedback é simples, mas de grande importância para as
pessoas no trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá
fazer uma auto-análise, visando melhorias em sua conduta profissional.
• Inter relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras
pessoas ou clientes, deverá ser estimulado e possibilitado.
Esses indicadores nos mostram a importância que o administrador tem, e o
quanto ele agrega na criação de um ambiente de qualidade para o executor.
Trazendo um sentido de satisfação pessoal ao trabalhador, quando o mesmo
desempenha as tarefas que lhe foram designadas.
Lembrando que o feedback, também ajuda ao colaborador na auto-análise, a
fim de minimizar as possíveis falhas na execução das atividades.
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CONCLUSÃO
Concluímos que as pesquisas de clima, sendo elaboradas por gestores ou
pelo setor de recursos humanos precisam ter como base o que os indicadores
apontaram nas pesquisas anteriores, para que o foco não se perca. Além disso
é fundamental escolher o software adequado para que a análise dos resultados
seja eficaz. E a ferramenta que consegue colocar em prática a estratégia
definida pela empresa. Também conhecida como Balanced Scorecard.
Entendemos também que existem diversas técnicas de avaliação do clima
organizacional, porém, as que mais se destacam são: painel de debates,
entrevistas e questionário. E, que para alcançarmos os objetivos, não mais que
10 itens podem ser analisados. O funcionário por sua vez tem que se sentir
parte, peça chave da empresa, para que entenda que sua opinião é muito
importante para a Cia.
A questão do anonimato deve ser enfatizada antes da pesquisa começar, de
modo que o entrevistado sinta-se a vontade para falar o que pensa, e isso
independe da técnica de avaliação adotada pela organização. Essa relação de
transparência a empresa estabelece com o funcionário, através do tempo. Mas,
conforme entrevista feita com profissional da área de RH, muitos ainda
apostam em entrevistas individuais.
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ANEXO
Entrevista
1 – Até que ponto vale a pena aplicar a pesquisa de clima, dentro da
organização ?
R: Vale a pena porque através dela podemos mensurar o grau de satisfação
dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional e
a maneira como as pessoas interagem com as outras.
2 – Sabemos que após colhermos os dados necessários na pesquisa de clima,
precisamos que o plano de ação entre em vigor. Qual o papel do RH neste
momento ?
R: Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; Identificar
necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial; Manter os
colaboradores satisfeitos e motivados.
3 – Muitos colaboradores sentem-se constrangidos, em dizer o que realmente
pensam sobre algo ou alguma coisa, mas a opinião de cada um é importante
para o sucesso desse processo. Qual o método que o RH acha mais correto
para garantir o anonimato do entrevistado ?
R: A aplicabilidade em um ambiente tranqüilo, para que o entrevistado sinta-
se a vontade para expressar livremente suas opiniões, através de um
questionário com perguntas abertas, simples, diretas e objetivas ( entrevistas
individuais deve garantir o anonimato absoluto ).
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4 – A pesquisa de clima deve ser elaborada pelo gestor da área ou pelo RH ?
R: Normalmente elaborada pelo RH.
5 – Os indicadores são parâmetros, que nos auxiliam a buscar resultados
satisfatórios no futuro. Referente aos pontos a serem melhorados que a
pesquisa expõe, qual a melhor forma para mudar a situação de adversidade
que se estabelece no âmbito profissional ?
R: Identificar as oportunidades de melhorias e a elaboração de um plano de
ação, com ações corretivas. Pois, o objetivo da pesquisa é identificar,
implementar o plano de ação, e depois reavaliar o clima para verificar se as
ações trouxeram melhorias efetivas.
Entrevistadora: Danielle Muniz de Almeida
Entrevistada: Ana Paula Carvalho ( Assistente de RH na empresa Minalba )
42
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