UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO

ORÇAMENTÁRIA

Por: Angélica de Lima Ribeiro Silva

Orientador

Prof. Sérgio Majerowicz

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO

ORÇAMENTÁRIA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Angélica de Lima Ribeiro Silva

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus parentes e amigos que tanto

me motivaram em concretizar este

sonho da especialização.

4

DEDICATÓRIA

Diante de tanto esforço, determinação e

realização, dedico este trabalho ao meu amado e

admirável marido, pais e irmão que tanto me

influenciaram, auxiliaram-me e conduziram-me a

vislumbrar uma carreira de sucesso e que tudo é

possível quando a perseverança nos move.

5

RESUMO

As atividades financeiras, atualmente, estão exigindo cada vez mais de

seus administradores, forçando-os a entenderem sobre a importância,

flexibilidade e eficácia da gestão no meio organizacional independente de

estarem no ambiente privado ou público.

A gestão tornou-se uma coluna de sustentabilidade nas áreas de exatas

e humanas. Assim proporcionando ao administrador meios para planejar

estrategicamente as metas que a instituição deseja alcançar, além de oferecer

informações para análises e correções nas falhas de execuções que podem

ser contábeis, operacionais ou simplesmente administrativas.

6

METODOLOGIA

O problema proposto surgiu após a utilização de métodos como leitura

de materiais disponíveis em sites, livros e alguns informes corporativos (Fleury

S.A., Bradesco Previdência, Vale S.A., Natura) e governamentais (Estado do

RJ, MG e SC) disponíveis em seus próprios sites e em seguida com pesquisas

bibliográficas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Planejamento e Estratégia 09

CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico 14

CAPÍTULO III – Planejamento Estratégico na Gestão Orçamentária 24

CONCLUSÃO 28

ANEXOS 29

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33

BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 35

ÍNDICE 36

8

INTRODUÇÃO

Neste trabalho será demonstrado que o planejamento estratégico é

fundamental na gestão orçamentária, pois o mesmo gera informações

eficientes quanto aos valores previstos e realizados em períodos determinado,

além de fornecer informações relevantes nas tomadas de decisões junto aos

diretores, gerentes e acionistas.

O planejamento estratégico proporciona meios para o gestor analisar,

detectar e apontar quais aspectos do resultado da organização pode ser

melhorados e como atingir seus objetivos favorecendo a gestão orçamentária

fundamentos com um ponto de partida (provisão orçamentária) e outro de

chegada (realizado/orçamento executado).

As organizações de sucesso com reconhecimento no mercado

apresentam um orçamento eficaz tendo como pilastras um excelente

planejamento estratégico.

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CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

“ O homem é do tamanho de seu sonho.”

Muitos conceitos sobre Planejamento Estratégico foram encontradas,

mas citarei o escrito por Kotler , devido a identificação com o caminho e o título

desta pesquisa :

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial

que permite estabelecer a direção a ser seguida pela

Organização, visando maior grau de interação com o

ambiente” ((KOTLER, 1975, p.21).

1.1 – Conceito

A discussão sobre planejamento estratégico, atualmente, vem

pressionando tanto as empresas quanto as organizações, pois com a

velocidade que as informações circulam as mesmas estão exigindo cada vez

de seus gestores sendo obrigados a reverem diariamente seus planejamentos

e estratégias, todavia respeitando as características básicas do processo que é

fundamental para o sucesso de qualquer organização.

Para se entender melhor a técnica de planejamento estratégico,

primeiramente, deve-se entender seu conceito, assim, para Oliveira (2001, p.

35), planejamento “pode ser conceituado como um processo desenvolvido

para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e

efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.

10

O planejamento também pode ser visto como um conjunto de ações

para atingir um resultado claramente definido, isto é, quando se tem plena

certeza da situação em que as ações acontecerão e o controle quase absoluto

dos fatores que assegurem o sucesso no alcance dos resultados (Albrecht,

1994).

A palavra estratégia tem seu conceito oriundo dos cenários de guerra,

segundo Chiavenato “as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos

fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução

das guerras passou a ser planejada com antecipação.”

Do grego:

STRATEGÍA

Arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição relativa e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

Do latim:

STRATEGIA

Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

1.2 – Aplicação do Conceito

Não basta está ciente dos conceitos de seu ambiente organizacional,

faz-se necessário saber aplicá-los conforme a intensidade, maneiras e

necessidade do meio empresarial, nunca se esquecendo dos objetivos que

devem ser traçados e alcançados com precisão.

Um bom exemplo de aplicação eficaz de conceitos é a célebre obra de

Sun Tzu “A Arte da Guerra” idealizada no século V a.C., consta

recomendações quanto ao emprego de ações estratégicas que foram utilizada

com excepcional eficácia naquela época pelo grande General Tzu. E a mesma

Figura 1.1 Origem FONTE: Adaptado de Paulino, Jorge. A Importância do Planejamento Estratégico na Sobrevivência das Empresas. www.toptalent.com.br. Publicado, 2010.

11

tornou-se um referencial importantíssimo sendo seguido até os dias atuais

pelas forças armadas quanto pelo meio corporativo. Assim, consolidando-se

estas afirmações, apresenta-se uma citação de Sun Tzu em versão original e

um visão adaptada ao seu emprego no mundo empresarial:

Sun Tzu Visão empresarial

“Quando você conhece o seu inimigo e a si próprio, ganhará todas as batalhas. Quando você se conhece, mas não conhece o inimigo, vencerá algumas

batalhas. Quando você não conhece nem ao inimigo nem a si próprio, perderá

todas as batalhas.”

“Quando você conhece o seu

concorrente e a sua empresa, terá grande sucesso.

Quando você se conhece mas não conhece o concorrente e o ambiente,

poderá ter algum sucesso. Quando você não conhece nem o

ambiente externo nem a sua empresa estará condenado ao fracasso.”

Figura 1.1 Adaptação

FONTE: Adaptado de Justus, Walter. Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica? www.sagres.org.br. Publicado, 2010.

Ao se planejar, Pinho Rebouças adverte, algumas dimensões devem

ser consideradas como o assunto abordado ( produção, pesquisa, novos

produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc. Assim,

estas correlacionam-se com as funções exercidas pela instituição,

organização, empresa ou indústria.

Devem-se ressaltar também as dimensões quanto aos elementos do

planejamento. Entre esses podem ser citados os propósitos, os objetivos, as

políticas, os programas, os procedimentos, as estratégias e os orçamentos.

Na conquista pelo sucesso todos os detalhes são vitais para a vida

mercantil da instituição. Não basta ter a melhor tecnologia, se não se sabe

produzir ; não adianta deter as melhores informações, se não se sabe como

usá-las; não basta ter um gestor premiado, se ele não entendeu as premissas,

12

a metodologia, enfim a essência da empresa e os objetivos que seus

acionistas e executivos desejam conquistar.

1.2.1 – Características

O planejamento estratégico difere-se das demais tipos de planejamento

por apresentar três as características fundamentais, as quais são de consenso

com a maioria dos especialistas no tema:

ü Percepção de objetivos a longo prazo, mínimo de cinco anos;

ü Comprometimento global da empresa;

ü Realização e dedicação da alta cúpula da empresa (presidente,

conselho, acionistas e diretores).

Há também a dimensão das características do planejamento como a

complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento

estratégico ou tácito, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou

caro. Assim, todas as dimensões devem ser enumeradas em concordâncias

com as premissas, metas e alvo da instituição. Todavia nada disso terá

sucesso se o gestor não estiver consciente da situação de sua corporação:

Figura 0.1 Conceito FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008

Situação Atual Situação Desejada

13

Após o gestor traçar a situação de sua corporação, aí sim, ele passará

ao planejamento de fato e a estratégia será o caminho para se alcançar os

objetivos.

O sucesso da instituição depende do potencial do gestor em traçar

meios e buscar formas que pontilhem o caminho que identifique o potencial, as

fragilidades e as decisões que devem ser focadas durante o ciclo

orçamentário.

14

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1 – A função e o objetivo

Atualmente o planejamento estratégico tornou-se um indispensável

instrumento de gestão nas atividades organizacionais. Sua prática agregou

importância nas funções administrativas, estabelecendo parâmetros que vão

direcionar a organização da instituição, a condução da liderança, assim como o

controle das suas atividades.

Seu único objetivo é fornecer aos gestores e aos seus colaboradores

uma ferramenta que monitore as informações adquiridas em um filtro para

tomada de decisões, auxiliando-os a agir de maneira pró-ativa, vislumbrando

problemas, soluções e mudanças que possam surgir no ambiente interno e

externo à organização.

Pinho Rebouças, em seu livro “Planejamento Estratégico” (2008, p.4),

chama-nos à atenção para não confundirmos planejamento com previsão,

projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:

• Previsão: relaciona-se ao emprego para verificar quais serão os

eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de

probabilidades.

• Projeção: relaciona-se ao cenário em que o futuro tende a ser igual ao

passado, em sua estrutura básica.

15

• Predição: relaciona-se ao cenário em que o futuro tende a ser diferente

do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e

desenvolvimento.

• Resolução de problemas: relaciona-se aos aspectos imediatos que

procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes

entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente

relevantes.

• Plano: relaciona-se a um documento formal que se constitui na

consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de

planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática

do planejamento, uma decisão em que a relação em que a relação custos

versus benefícios deve ser observada.

Assim, Pinho Rebouças, adverte-nos que o planejamento estratégico

define um conjunto de providências a serem reconhecidas pelo gestor para

uma situação em que o futuro deverá ser diferente do passado;

conscientizando a organização que a mesma tem condições e meios de agir

sobre as variáveis e fatores, de maneira que exerçam influência no presente

trançando melhores ações no futuro.

2.2 – Os tipos de planejamento

Com base nos níveis hierárquicos, podem-se mapear três tipos de

planejamento:

• Planejamento estratégico: corresponde com metas a longos prazos e

com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um

todo.

16

• Planejamento tático: corresponde às metas de mais curto prazo e com

estratégias e ações que, freqüentemente, afetam somente parte da empresa.

• Planejamento operacional: corresponde, normalmente, com as

atividades cotidianas da empresa.

Figura 1.2 Níveis de decisão e tipos de planejamento.

FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008

2.3 – Os passos

O planejamento necessita de um caminho a ser percorrido, ou seja, de

passos a serem identificados, ordenados e realizados. Os escritores, Stoner e

Freeman , em seu livro “Os quatro passos básicos do planejamento” (1991,

p.91), nos evidência o raciocínio lógico e eficaz de alguns passos a serem

observados e executados quanto ao planejamento:

Passo 1: Estabelecer uma meta ou um conjunto de objetivos. O planejamento

tem início com a definição sobre o que a organização ou uma subunidade

deseja alcançar. A identificação de prioridades e a determinação de seus fins

possibilitam uma utilização eficaz dos recursos.

Passo 2: Definir a situação atual, ou seja, analisar até que ponto a

organização está afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode

contar para atingir seus objetivos. Essas informações são fornecidas por

Decisões estratégicas Planejamento estratégico

Decisões táticas Planejamento tático

Decisões operacionais Planejamento operacional

17

intermédio dos canais de comunicação dentro da organização e entre suas

subunidades.

Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar

problemas para a organização no alcance dos seus objetivos.

Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir o(s)

objetivo(s). Envolve a determinação de diversas alternativas e a escolha da

mais apropriada para se atingir os objetivos propostos.

Passo 5: Este último passo não é necessário se o planejador, após o exame

da situação atual, previr que o plano que já está sendo executado conduzirá a

organização ou a subunidade à consecução de seu objetivo. Todavia, faz-se o

planejamento se as condições atuais não estejam atingindo os objetivos e

satisfazendo as expectativas, sendo necessário elaborar outro plano.

O gestor juntamente com os demais interassados (administradores,

acionistas e colaboradores) após definirem e alinharem os passos de seu

planejamento já podem traçar as fases necessárias para atingir seus objetivos

e executar as atividades da instituição como um todo.

2.4 – As fases

Toda atividade organizacional requer uma rotina, e pré-determinar,

enfim, a organização precisa estabelecer as fases para as suas execuções, ou

seja, estabelecer as fases de seu planejamento estratégico. Segundo Pinho

Rebouças, as fases do planejamento estratégico deverá adaptar-se as

condições e realidades internas e externas das empresas, considerando-se:

18

Figura 2.1 Fases do planejamento estratégico.

FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008

Assim, pode-se dizer que:

• Diagnóstico estratégico (avaliação estratégica) - análise do ambiente

interno (forças e fraquezas da empresa) e do ambiente externo (oportunidades

e ameaças do mercado). A empresa deve ter bem definido sua visão, seus

valores e seu ambiente tanto interno quanto o seu ambiente externo, assim

evitando equívocos durante o processo.

• Missão da empresa (definição das prioridades) - identificação e definição

dos principais focos de necessidades, objetivos e missão da empresa, visando

potencializar suas forças e minimizar ou eliminar suas fraquezas, convertendo-

as em possíveis forças, isto é, adaptando sua realidade de maneira mais

positiva para as atividades da instituição. Quanto a sua missão a empresa

deve está consciente de seu propósito, cenários e postura estratégica.

• Instrumentos prescritivos e quantitativos (programação das ações) -

definir quem vai fazer, o que será feito, como será feito, quando será feito e

quanto custará para ser realizado.

Diagnóstico estratégico

Missão da empresa

Controle e avaliação

Instrumentos prescritivos e quantitativos

19

Após, estabelecido seu objetivo, objetivo funcional, desafio e meta, a empresa

poderá estabelecer sua estratégia, política, diretrizes e plano de ações.

• Controle e avaliação (Monitoração) - acompanhar todas as etapas para

garantir que seguirão o planejamento previsto e atingirão o sucesso almejado.

Nesta etapa, Pinho Rebouças, ressalta-se “como a empresa está indo”

rumo a situação desejada. A função do controle e avaliação é identificar os

problemas, as falhas e erros que resultem em desvios do planejado, com a

finalidade de retificá-los e de evitar sua repetição.

2.4.1 – A função do controle e avaliação

A importância do controle e da avaliação estão estreitamente ligados

por uma linha perpendicular de função e de responsabilidade por todos que

estão envolvido no planejamento das atividades, objetivos, metas e resultados

da instituição. A mesma deverá está em completa harmonia quanto à

operacionalidade e às etapas a serem cumpridas por cada área (RH,

Controladoria, Finanças, Brigada, etc.), assim proporcionando informações que

favoreçam ao controle e à avaliação de resultados.

Nesta etapa, Pinho Rebouças, ressalta-se “como a empresa está indo”

rumo a situação desejada. A função do controle e avaliação é identificar os

problemas, as falhas e erros que resultem em desvios do planejado, com a

finalidade de retificá-los e de evitar sua repetição.

Para melhor retratar a situação, faz-se evidente que o gestor deve

traçar o caminho baseando-se na coleta de dados obtidas, assim veja o quadro

abaixo:

20

Figura 9.3 Processo decisório e processo de controle e avaliação.

FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008

Após acompanhar todo esse processo detalhadamente, o gestor

apresenta a conclusão quanto negócio da empresa. Talvez em um primeiro

momento o gestor não seja bem visto pela alta cúpula corporativa, mas se o

mesmo for com uma resolução de melhorias para cada ponto detectado

(falhas, novas ações que levem a resultados positivos; acertos, mudanças que

acarretem expansão do sucesso) este conquistaram a confiança e o apoio

durante seu trabalho e a aplicação de suas idéias.

Implantação da ação

Identificação do problema

Coleta de dados

Análise das informações

Identificação de alternativas

Avaliação das alternativas

Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação

Medidas dos desempenhos apresentados

Comparação do realizado com o esperado

Ação corretiva

Processo decisório

Processo de controle e avaliação

21

SSSS WWWW

OOOO

TTTT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Interna

Organização

Externa

Ambiente

Origem do Fato

2.5 – Competição

A competição tornou-se uma mola propulsora para o reconhecimento no

mercado, além de viabilizar o caminho do sucesso. Pois sem competição não

há qualidade, preços e exclusividade.

O planejamento estratégico conduz o gestor a pensar de maneira

estrutura, identificando os pontos fortes, fracos da empresa quanto as suas

oportunidades e ameaças tanto interna quanto externamente. A matriz SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) torna-se o melhor meio para

identificação desses pontos:

Figura 0.1 Implantando a Administração Estratégica . FONTE: Adaptado de Ansoff, Igor. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.

Toda instituição que deseja se manter no mercado deve desenvolver

vantagens competitivas o que lhe garanta liderança diante de seus

concorrentes. Isto significa que essas vantagens devem ser difíceis de serem

copiada, sendo exclusivas, sustentáveis e práticas, como por exemplo: um

serviço personalizado, foco no cliente ou no fornecedor, produtos confiáveis,

Análise SWOT

Forças Fraquezas

Oportunidade Ameaças

22

entregas expressos, o valor da marca, o posicionamento da empresa,

tecnologia, entre outras.

A inovação do modelo de negócio da instituição também é vista como

uma estratégia de competição, pois nenhuma empresa consegue permanecer

tanto tempo na liderança de mercado se não planejar continuamente o

aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, nunca esquecendo que seu

material humano também consta nessa inovação estratégica e competitiva.

Assim o gestor orçamentário deve está antenado com todas as atividades seja

em estado de idéias ou em estado de execução, todas obrigatoriamente

devem ser consideradas para não haver furos no orçamento, pois mudanças e

inovações geram custos.

Outro fator importantíssimo quanto a vantagem competitiva são os

fatores críticos de sucessos. A empresa depende deles para florescer

contando juntamente com a boa funcionalidade de todos os setores. Os FCS

têm como objetivo principal as áreas cruciais da organização. Assim

identificando as informações necessárias para atingir o sucesso almejado. A

harmonia quanto ao planejamento estratégico da corporação deve ser integral,

pois a comunicação deve ser clara, objetiva e coerente em qualquer área

envolvida (presidência, controladoria, RH, financeiro,auditoria, tecnologia da

informação, segurança do trabalho, brigada, etc.).

Porter (1989), priorizava a idéia que as empresas necessitam mover-se

em direção a especialização, sofisticação e informatização. As instituição que

seguiram esse caminho, conquistaram vantagens competitivas perante seus

concorrentes, conquistando sucesso internacional através da melhoria de seus

produtos e processos com rapidez e eficiência, confirmando que o novo

paradigma da competição basea-se na capacidade que a organização tem em

mudar.

23

Qual empresa não gostaria de manter vantagem competitiva sobre seu

adversário de mercado. Mas para isso, a mesma precisa reduzir custos e/ou

diferenciar-se perante as outras empresas. E o meio mais preciso para isso

está na gestão orçamentária com um planejamento estratégico objetivando a

obtenção de lucros e a superação da concorrência oferecendo aos seus

clientes produtos que satisfaçam suas necessidades e enquadrem-se em seu

perfil.

24

CAPÍTULO III

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO

ORÇAMENTÁRIA

3.1 – Importância

A alta administração organizacional tem como foco o planejamento

estratégico voltando-se para as ações positivas que uma instituição poderá

tomar para enfrentar as mudanças e aproveitar as oportunidades encontradas

em seu ambiente. Essa mudanças surgem tanto no meio econômico, social,

tecnológico e político, sendo assim o planejamento estratégico, técnica que,

veio para alinhar com inteligência essa conjuntura e enriquecer os resultados.

Com estreito vínculo, o planejamento estratégico e a administração

estratégica nas organizações podem tratar das melhorias em conjunto, de

forma mais eficaz a obtenção dos resultados, com a gestão dos

administradores. Mas alguns mitos e concepções errôneas sobre o

planejamento estratégico ainda são inevitáveis, como afirmar Albrecht:

“Muitos lideres organizacionais tendem a confundir orçamento

com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em

que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para

os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente

extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com

correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao

custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos

corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de

um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no

orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão

25

planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou

nenhum planejamento”. (ALBRECHT, 1994, p.35 )

O gestor orçamentário e o gestor de planejamento estratégico devem

expandir sua visão quanto ao ciclo orçamentário anual e/ou plurianual da

organização, que muita das vezes se concentram à folha de pagamento e aos

repasses das quotas dos acionistas, travando a reação e contra-reação quanto

às mudanças, às ameaças e às oportunidades que surgem no ambiente.

Esses, devem sim, desenvolverem estratégias de ação para explorar o que

está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos apresentados

para tomada de decisões quanto as projeções futuras e refletindo as diretrizes

estabelecida pela instituição, além de traçar a nova visão a ser alcançar e após

a aprovação de seus superiores transmiti-la a todos da área.

3.2 – Acompanhamento de resultados

Após um período de observações, acompanhamento e análise de

resultados o gestor passa a mapear e a cruzar as informações quanto ao

planejado e executado e as possíveis correções para a obtenção das metas.

Assim apresentando a evolução positiva ou negativa aos interessados

(diretores, gerentes, cotista, acionistas, etc.) juntamente com o plano de ações

para a recuperação dos números estabelecidos pela instituição.

O ideal é que o estrategista deva focar nos pontos críticos considerando

do maior para o menor quanto a quantidade, valor, prejuízo e risco, enfim tudo

que possa comprometer aos indicadores que sinalizem o bom posicionamento

da empresa no mercado e aos seus próprios resultados.

Exemplificando um acompanhamento de resultados:

26

Figura 39.1 Ferramenta de Planejamento e Gestão Estratégica. FONTE: Adaptado de Barbosa, Evandro Brandão. Ferramenta de Planejamento e Gestão Estratégica. www.ideias1000.files.wordpress.com. 9-8,2011

Nota-se que de uma forma simples, objetiva, coerente e consistente que

o gestor pode expor de maneira eficaz o planejamento estratégico e

demonstrar em seus relatórios e apresentações periódicos o acompanhamento

à risca dos valores reais em relação qualquer despesa, paralelo com o desvio

e a recuperação do realizado usando todas as informações disponíveis e ao

seu alcance na organização, além de conduzir a tomada de decisão visando

ao sucesso da mesma e garantido a boa execução dos trabalhos e a

orientação de todas as áreas quanto ao orçamento anual ou plurianual da

empresa.

Pinho Rebouças, enfoca que o planejamento estratégico necessita de

revisões, as quais podem ser ocasionais ou periódicas. A primeira, tende a

uma omissão dos efeitos ocorridos quanto as alterações do ambiente e

empresa invalidando as premissas tendo como referência os itens planejados.

Já a segunda, apesar de ser mais trabalhosa, facilita as análises, pois

apresenta um sistema mais apurado de resultados.

Análises de desvios

Ações corretivas e padronização

Desvio

Recuperação

Gastos com telefonia fixa e móvel R$

Meses

27

O mesmo também ressalta a resistência ao processo de controle e

avaliação em que ambos estão estritamente ligados ao acompanhamento de

resultados. Ele afirma que os executivos devem está atentos a essa

resistência, pois a cooperação entre as áreas e os funcionários exige harmonia

operacional evitando a vulnerabilidade funcional.

Cabe a cúpula estratégica o planejamento ideal para a organização

estando sempre atento a todas as alterações internas e externas que possam

influenciar direta ou indiretamente ao sucesso da gestão e a harmonia de suas

atividades. Contudo objetivando a satisfação de todos interligados

administrativa, orçamentária e operacionalmente; considerando

constantemente as diretrizes, premissas e políticas que geram a presença da

instituição no mercado e sua significância ao consumidor final.

28

CONCLUSÃO

Diante de tudo que foi exposto, chega-se a um denominador comum, o

planejamento estratégico nos tempos atuais é essencial a sobrevivência da

organização, pois além de identificar as reais execuções em aderência ao

orçamento planejado anual ou plurianualmente, é capaz de detectar as falhas

quanto a gestão de recursos financeiros e recalcular as projeções embasadas

no realizado mensalmente, assim evitando a falta ou a sobra excessiva de

valores.

Faz-se obrigatória tal conhecimento a um gestor orçamentário, pois o

mesmo terá em suas mãos uma forte ferramenta estratégica para facilitar seu

planejamento (o tipo, os passos e as fases) e usá-la como uma determinante

de provas quanto as condições internas e externas ao ser questionado por

seus superiores (administrador ou acionistas, por exemplo) juntamente com as

soluções para se alcançar os resultados referente as premissas e as diretrizes

da organização.

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ANEXO 1

INTERNET

A Importância do Planejamento Estratégico na sobrevivência das Empresas www.toptalent.com.br

Jorge Paulino

Com o atual cenário econômico mundial globalizado em que a competitividade, as constantes instabilidades políticas e econômicas, além das inúmeras adversidades ambientais, várias empresas agem de maneira mais instintiva do que através de um consciente Planejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico torna-se muitas vezes um item secundário em épocas de crise.

Sem um bom Planejamento e uma estratégia bem fundamentada na Administração Científica, as empresas colocam em risco a própria sobrevivência em um mercado competitivo.

Peter Drucker, no seu livro Introdução a Administração, define Planejamento Estratégico como: “planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.

Sintetizando, o Planejamento Estratégico consiste com base na missão e no negócio da empresa, elaborar um Plano de Ação e de Metas com objetivo de garantir a qualidade, o Lucro, e a Marca da Empresa, oferecendo uma visão de futuro, independente do porte da organização.

30

ANEXO 2

INTERNET

www.estratege.com.br

O orçamento empresarial não precisa ser apenas um exercício de futurologia visando acertar o resultado da organização, mas sim um instrumento que possibilite o planejamento e auxilie na tomada de decisões que impactarão os resultados futuros da companhia. Também deverá servir para a definição dos rumos e preparação dos gestores na busca integrada de metas corporativas para o cumprimentos das estratégias empresarias.

31

ANEXO 3

INTERNET

www.empreendersaude.com.br

Por quê o Fleury reuniu 13 laboratórios na marca a+ Medicina Diagnóstica?

Rate This Quem anda pelas antigas Unidades da URP, LEGO, BIESP em São Paulo, já está podendo observar a

nova marca corporativa do Grupo Fleury para 13 de seus laboratórios. Tendo iniciado um processo de

aquisição de laboratórios há nove anos, a nova marca visa estabelecer uma estratégia de comunicação

de âmbito nacional e facilitar a expansão deste segmento do Grupo Fleury voltado às classes B e C.

Apesar de inúmeras tentativas, a marca Fleury ainda é relativamente desconhecida fora de São Paulo e

com exceção da rede Lab’s Dor, Weinman, Diagnossom e Campana todas as demais marcas da rede

adotarão a nova marca, que pelas cores claras e opção por um design clean parece especialmente

preocupada em se comunicar com o público jovem pelos meios eletrônicos. Apesar de não estar

realizando nenhuma campanha de mídia na televisão, um comercial de apresentação do laboratório A+

está sendo veiculado pelo YouTube, já tendo mais de 9,885 acessos. Como empreendedores em saúde

ficamos felizes em ver a valorização das novas mídias sociais pelas empresas do setor.

Atenciosamente,

Fernando Cembranelli

Equipe EmpreenderSaúde

Fleury vai unir 13 laboratórios em uma só marca Beth Koike | De São Paulo

Após um ano e meio de estudos, o Fleury definiu como será sua estratégia de crescimento nas regiões

fora do Estado de São Paulo, praça onde a marca é bastante conhecida. Nos outros Estados brasileiros,

a empresa de medicina diagnóstica de alto padrão é desconhecida e o poder aquisitivo em outras

regiões costuma ser menor em relação ao dos clientes paulistas.

Há alguns anos, o Fleury tentou entrar no Rio e em Brasília, mas a expansão foi tímida, com apenas uma

unidade em cada uma dessas cidades. Com essa experiência na bagagem, a empresa agora montou

uma estratégia nacional. O Fleury vai unificar 13 laboratórios em uma única marca, cujo nome não foi

revelado e será anunciado ao mercado no fim de maio. “A ideia é atender os públicos das classes B e C

32

com essa nova marca, que terá o endosso do grupo Fleury”, disse Omar Hauache, novo presidente do

Fleury, que assumiu o posto há três semanas.

A nova marca do grupo Fleury chega ao mercado com cerca de 100 unidades distribuídas em São Paulo,

Bahia, Paraná, Pernambuco, Rio e Rio Grande do Sul. Serão mantidas as marcas paulistas Fleury e

Campana, a gaúcha Weinmann, a carioca Lab’s e a baiana Diagnosson. “Esses laboratórios têm uma

forte tradição em suas respectivas regiões. Por isso vamos preservar esses nomes”, explicou Hauache.

Nesse processo, os laboratórios Criesp, Lego, URP, Biesp e Di (São Paulo), Qualitech (Bahia),

Champagnat (Paraná), Paulo Loureiro (Pernambuco), Helion Póvoa, Daflon, Maiolino e Centro de

Mastologia (Rio) e Faillace (Rio Grande do Sul) terão seus nomes alterados para a nova marca. Todos

esses laboratórios regionais foram adquiridos nos últimos nove anos pelo grupo Fleury, que fez no total

25 aquisições nesse período.

Hoje, as unidades laboratoriais externas

(localizadas fora de hospitais) voltadas para o público B e C representam quase 30% da receita bruta da

empresa, que no ano passado somou R$ 853,5 milhões.

Entre as aquisições, merece destaque a compra do carioca Lab’s por R$ 1 bilhão que pertencia à rede

hospitalar D’Or. “Mesmo com a aquisição do Lab’s mantemos o projeto de novas aquisições. Com a

conclusão da compra do Lab’s nosso caixa ficará negativo, mas é um endividamento que representa

apenas uma vez o ebitda [fluxo de caixa] e é de longo prazo”, diz o executivo.

Fonte: Valor Econômico, 15/04/2011

33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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35

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3 – BARBOSA, Evandro Bradão. www.ideias1000.files.wordpress.com.

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4 – CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: da

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10 – www.portaldomarketing.com.br. Importância do Planejamento Estratégico

para sua Empresa. 5-8, 2011.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

1.1 – Conceito 9

1.2 – Aplicação do conceito 10

1.2.1 – Características 12

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1 – A função e o objetivo 14

2.2 – Os tipos de planejamento 15

2.3 – Os passos 16

2.4 – As fases 17

2.4.1 – A função do controle e avaliação 19

2.5 – Competição 21

CAPÍTULO III

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

3.1 – A importância 24

3. 2 – Acompanhamento de resultados 25

37

CONCLUSÃO 28

ANEXOS 29

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33

BIBLIOGRAFIA CITADA 35

ÍNDICE 36