UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTUDO INCREMENTAL DE UMA BASE SECUNDÁRIA DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁLCOOL A SER CONSTRUÍDA EM

ITABORAÍ.

Por: Paulo Roberto dos Santos Chaibem

Orientador

Prof. Luiz Claudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTUDO INCREMENTAL DE UMA BASE SECUNDÁRIA DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁLCOOL A SER CONSTRUÍDA EM

ITABORAÍ.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Engenharia da Produção.

Por: Paulo Roberto dos Santos Chaibem.

3

AGRADECIMENTOS

À minha avó Nair (in memoriam), por

sua dedicação e esforço em me

mostrar que a educação através do

estudo é o caminho para o

conhecimento, liberdade e sucesso.

Ao meu avô Raul (in memoriam) e ao

Sr. Gilson Ferreira, que formaram

minhas colunas de retidão.

Aos meus pais, pelo amor e carinho

dedicados a mim,

A todos os professores, que

contribuíram para minha formação, em

especial à Prof.ª Natália, Prof.ª Ângela,

prof. Horácio, Prof. Paulo Costa e ao

Prof. Orientador Luiz Cláudio.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus filhos, Bruno, Nathália, e Ana

Carolina que são minhas fontes de

inspiração, incentivo e determinação no

enfrentamento de desafios.

À minha esposa, Adriana, por sua

compreensão e dedicação.

5

RESUMO

Estudo de um caso fictício, com base em seu escopo teórico e

dados coletados, que servem e sustentam uma análise, onde uma Empresa A,

produtora e distribuidora de álcool, se depara com um aumento em número de

clientes e demanda no município Itaboraí e redondezas, a cerca de 250 km sua

sede.

Sem logística adequada para atendimento neste local, solicita um

estudo de viabilidade econômica de incremento de uma base secundária de

distribuição de álcool na região.

A fundamentação teórica apresenta conceitos e estratégias

abordando os principais métodos de avaliação de investimentos: ponto de

equilíbrio (PE), Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR),

Payback e seus conceitos, metodologia, suas aplicações como ferramenta para

auxílio na tomada de decisões e sua utilização em conjunto, enfocando os

principais conceitos envolvidos no processo decisório de investimento.

6

METODOLOGIA

A metodologia empregada em um estudo de viabilidade consiste em

conhecer muito bem a atividade que se quer implantar, sendo necessário

pensar e analisar previamente sobre os vários aspectos, que envolvem a

atividade, que se quer fazer para que seja aumentada a possibilidade de êxito

em um projeto, evitando assim que uma grande quantidade de problemas que

possam vir a surgir no futuro.

A metodologia empregada divide a análise de viabilidade econômica

em três partes:

• Primeira parte: Analisa-se o existente, assim conhecendo as deficiências

do processo existente para o resultado esperado, o que se pretende

fazer. Nesta parte são coletadas informações sobre o empreendimento

que se quer montar (onde como e quando montar), são também

levantados dados sobre mercado, clientes (desejos, anseios e

satisfações), concorrentes (pontos fortes e fracos) e possibilidades

futuras (o mercado e o desenvolvimento econômico da região); qual o

valor a ser investido para implantação desta atividade econômica, qual

capital de giro necessário, quais os custos fixos e variáveis do negócio,

qual a receita que se pretende chegar, qual o custo de depreciação do

capital empregado no investimento inicial e etc.. (Este procedimento

exige conhecimento sobre a atividade que se quer realizar).

• Segunda parte: Elaboram-se alguns cálculos (ponto de equilíbrio, valor

presente líquido, taxa interna de retorno, payback) utilizando-se as

respostas das perguntas formuladas anteriormente.

• Terceira parte: Analisam-se e interpretam-se os resultados encontrados

na parte anterior e chegando-se a uma conclusão.

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – HISTÓRICO 09

CAPÍTULO II – CONCEITOS TEÓRICOS 10

CAPÍTULO III – A LOGÍSTICA 20

CAPÍTULO IV – O INVESTIMENTO 31

CAPÍTULO V – OS CUSTOS 32

CAPÍTULO VI – A RECEITA 38

CAPÍTULO VII – A ANÁLISE 40

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 47

FONTES WEB GRÁFICAS 51

8

INTRODUÇÃO

A primeira parte deste trabalho consistiu em coletas de dados,

através de sites e pesquisa de preço. Foram feitas pesquisas, a fim de coletar

os dados necessários para o desenvolvimento do projeto de investimento em

um novo empreendimento.

Para a criação e detalhamento do projeto e análise de sua

viabilidade, foi necessário desenvolver um referencial teórico que servisse

como base para dar prosseguimento às pesquisas, visando chegar ao

resultado do problema proposto.

As informações coletadas nas pesquisas realizadas foram

agrupadas em um banco para a análise dos dados. Com esses dados, foram

elaborados o capital necessário para o investimento, o custo do capital e a

projeção dos custos e receitas do projeto.

Este orçamento e o fluxo e caixa anual foram projetados por cinco

anos, permitindo a realização de uma análise adequada ao estudo de

viabilidade econômica e financeira do projeto.

Os resultados obtidos forneceram informações relevantes para

análise da viabilidade econômico-financeira do projeto. O estudo é então

apresentado no trabalho que se segue.

9

CAPÍTULO I

HISTÓRICO

Uma empresa proprietária de uma usina de álcool, estabelecida em

Campos dos Goytacazes, com base primaria de distribuição própria situada no

mesmo local, utiliza sua tancagem de armazenamento como tanques de

distribuição.

A empresa distribui através de sua base primaria, o álcool produzido

diretamente aos seus clientes, por caminhões tanques com capacidade

volumétrica de 15 m³.

Com o aumento da demanda de álcool em Itaboraí e

circunvizinhanças, a empresa vê a possibilidade de ter uma carteira de clientes

na região, pretendendo ser a pioneira na instalação de uma base secundária

de distribuição.

Em vista do exposto, a empresa A, pensando em atuar em outras

frentes e ocupar maior espaço, solicita um estudo, cujo objetivo é uma análise

de viabilidade econômica e financeira em estabelecer uma base de distribuição

secundaria em Itaboraí.

A empresa leva em consideração que Itaboraí se tornará um polo

consumidor devido ao COMPERJ e deseja ser a primeira distribuidora de álcool

neste município, criando um mercado, neste segmento, mais consolidado e

maduro que as demais empresas que venham surgir depois.

10

CAPÍTULO II

CONCEITOS TEÓRICOS

De acordo com Roesch (1996), os conceitos e fundamentos teóricos

buscam o entendimento sobre os principais assuntos relativos a um projeto de

investimento, permitindo entre outros propósitos, levantar soluções alternativas

para tratar de uma problemática, qualificando a problemática em estudo,

levantando métodos e instrumentos alternativos de análise visando assegurar

ao seu autor que o trabalho tem alguma originalidade.

2.1 - Planejamento estratégico

Para Porter (1999), a ideia de estratégia é concebida a partir de uma

necessidade de se criar algo novo para ajudar as empresas a se estruturar

melhor dentro do seu próprio conceito, através de informações de todos os

setores, para que se tenha uma precisão maior em relação a decisões dentro

da própria organização, sendo também uma ideia unificadora que liga as áreas

funcionais da empresa relacionando suas atividades com o ambiente externo à

empresa.

Porter (1999) também afirma que planejamento estratégico é uma

técnica administrativa que através da análise do ambiente de uma organização,

onde são criadas a consciência externa de suas oportunidades e ameaças

assim como interna dos seus pontos fortes e fracos. Para o cumprimento da

sua missão e através desta consciência, estabelece o propósito de direção que

a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Segundo Chiavenato (1994), é pelo planejamento que as empresas

determinam seus objetivos, formulam suas estratégias, decidem quais recursos

serão utilizados e quais políticas que farão parte dos planos de aquisição,

utilização e disposição desses recursos.

11

Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p. 135),

“Pensar estrategicamente é estar atento ao futuro e

sem desconhecer o passado, porém vivendo o momento

presente, trabalhando para o nível de organização, no qual

estão a liderança e sua equipe gestora transformando a

estratégia da liderança em ação”.

2.2 - Empreendedorismo

Segundo Hisrich, empreendedorismo “é o

processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o

esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos

e sociais correspondentes e recebendo as consequentes

recompensas da satisfação e independência econômica e

pessoal” (HISRICH; PETERS, 2004, p. 29).

Já Degen (1989) afirma que o empreendedorismo surge com uma

ideia, com um desejo de desenvolver um negócio novo ou já existente e que

pensar em empreendedorismo, é pensar em capital social, disposição de

assumir riscos e uma imagem social; afirmando que o verdadeiro

empreendedor, além de identificar a oportunidade de negócio, faz um estudo

de previsão de seu sucesso e periodicamente volta a este estudo de previsão

para realizar os ajustes necessários para a manutenção do sucesso, tendo o

projeto de investimento como um ponto fundamental para o sucesso do

negócio do empreendedor e dos investidores.

Para Dornelas (2001) o importante não é ser o primeiro a pensar e

ter uma ideia revolucionária, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade

de mercado e saber como atendê-lo, antes que os outros a façam. O

pioneirismo dá a possibilidade de amadurecimento do mercado antes do

concorrente.

12

2.3 - Mercado: clientes e concorrentes

De acordo com Kotler (2000), saber quais são os maiores

concorrentes, quais produtos e serviços são oferecidos, seus pontos fortes e

fracos, além do grau de satisfação do cliente com os produtos e serviços já

existentes, permitem esboçar um panorama do impacto da entrada de uma

nova empresa no mercado.

Em relação aos clientes, Kotler (1999), descreve que; uma vez

selecionado o mercado-alvo, torna-se mais simples identificar compradores

potenciais. À medida que a empresa aprofunda seu conhecimento desse

mercado, sobre o que ele quer, o que compra, onde e quando compra, melhora

sua capacidade de encontrar novos clientes de firmar a sua posição.

2.4 – Projeto

Caldas (apud Buarque, 1984, p. 25) diz que projeto é um conjunto

ordenado de antecedentes, pesquisas, suposições e conclusões que permitem

avaliar a possibilidade de destinar fatores e recursos para o estabelecimento

de uma unidade de produção determinada.

Segundo Woiler e Mathias (1983), projeto é o conjunto de

informações internas e/ou externas à empresa que são coletadas e

processadas com o objetivo de analisar uma decisão de investimento.

Já para Souza e Clemente (2004), um projeto de investimento pode

ser conceituado como um esforço para aumentar o nível de conhecimento

sobre as implicações desejáveis e indesejáveis com o objetivo de diminuir o

nível de risco.

Conforme Woiler (1983), um projeto de viabilidade é um projeto de

estudo e análise, que procura verificar a viabilidade a nível interno, da própria

13

empresa. Quando surge a ideia ou a oportunidade de investir, começa o

processo de coleta e processamento de informações que, devidamente

analisadas, permitirão testar a sua viabilidade.

2.5 – Logística

Para Cavanha Filho, (2001) Logística é a parte do processo da

cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo

fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de

origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos

consumidores.

Segundo Ballou (1993), a concepção de logística de agrupar

atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de

forma coletiva é uma evolução natural do pensamento administrativo. As

atividades de transporte, estoque e comunicações iniciaram-se antes mesmo

da existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. Hoje, as fábricas

devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus

negócios, a fim de prover seus clientes com os bens e serviços que eles

desejam.

Arbache (2006), afirma que, as operações envolvendo instalações

de armazenagem desempenham importante papel no atendimento ao cliente

de forma eficiente e eficaz, atendendo aos desejos dos mercados cada vez

mais competitivos.

Para Martins e Caixeta-Filho (2001), na logística, a locomoção dos

produtos tem a função básica de proporcionar elevada disponibilidade de bens

ao permitirem o acesso a produtos que de outra maneira não estariam

disponíveis para uma sociedade ou o estariam apenas a um elevado preço,

tendo, assim, a função econômica de promover a integração das sociedades

que produzem bens diferentes entre si.

14

2.6 - Análise de localização

Para Woiler; Mathias (1996), encontrar a localização ótima para se

instalar um empreendimento, é achar a localização que dê a maior diferença

entre receitas e custos. Ou seja, aquela que dê maior lucro possível para a

empresa, num prazo de tempo compatível com a vida útil do empreendimento

no local.

2.7 – Investimento

Para Souza e Clemente (2004), na concepção de uma empresa, um

investimento pode ser definido como o desembolso feito com o objetivo de

proporcionar benefícios futuros.

Motta e Calôba (2006) afirmam que o investimento será uma opção

sempre que ocorrer a aplicação de capital, numa situação que proporcione

rendimento de juros ou a rentabilidade do capital investido.

Para Motta e Calôba (2006), o investimento é uma forma de dispor o

capital, de alguma maneira, podendo ser em um novo projeto ou compra de

uma empresa existente, de serviços e outros, onde haverá um desembolso

sempre visando à recuperação do valor que foi investido, acompanhado de

uma rentabilidade do investimento ou taxa de juros em determinado prazo.

Segundo Lapponi (2000), a decisão de investir é uma das decisões

das estratégias que definirão o futuro desejado da empresa, que em geral,

imobiliza o capital da empresa durante um longo prazo. Como regra, qualquer

que seja o tipo do investimento, do desembolso realizado num investimento, a

empresa espera receber benefícios no futuro.

Buarque (1984) afirma que a determinação do nível de

investimentos necessários para o projeto é um aspecto fundamental, pois será

15

básica na definição da viabilidade ou não da unidade de produção. Essa

determinação consiste na realização de cálculos com base na etapa da

engenharia.

2.8 – Custos

De acordo com Lapponi (2000), os custos podem ser divididos em

variáveis que dependem somente do volume das unidades produzidas e custo

fixo que não depende da quantidade produzida.

Rebelatto (2004) diz que custo variável é o custo que varia de

acordo com a quantidade produzida ou de serviços realizados. Já custo fixo é o

custo que mantém seu valor independentemente da quantidade produzida ou

de serviços prestados.

Segundo Braga (1995), os custos variáveis são aqueles cujo valor

total aumenta ou diminui direta e proporcionalmente com as flutuações

ocorridas na produção e vendas já custos fixos permanecem constantes dentro

de certo intervalo de tempo, independentemente das variações ocorridas no

volume de produção e vendas durante este período.

Já para Ross et. al, (2002), normalmente os custos variáveis incluem

matéria-prima, materiais de embalagem, fretes, impostos e contribuições,

calculados sobre o faturamento, remuneração das horas extras, custo das

mercadorias vendidas, assim sendo todos os custos que sofrem variação

proporcional ao bem produzido, ou serviço.

Leone (2001) argumenta que os custos fixos independem da

produção, sendo sempre constantes. Assim pode-se dizer que os custos fixos

são os que envolvem os salários da administração, aluguéis, depreciação,

seguros, juros de empréstimos conta de energia de imóvel administrativo, e

outros que independem da quantidade produzida, ou serviço fornecido.

16

Nazário(In: Fleury et al., 2000), afirma que o transporte representa,

em média, cerca de 60 % dos custos das despesas logísticas.

2.9 – Depreciação

Para Droms e Procianoy (2002 p 81), A depreciação é um método

de alocação do custo de um ativo no tempo, visando casar esse custo com o

período o qual o ativo vem sendo usado para produzir receitas.

No Art. 183, § 2º (alínea a) da Lei 6404/76 versa o seguinte texto

sobre o que é depreciação: “A diminuição de valor dos elementos do ativo

imobilizado...” correspondendo à “... perda do valor dos direitos que têm por

objeto bens físicos sujeitos a desgastes ou perda de utilidade por uso, ação da

natureza ou obsolescência”.

2.10 – Receita

Para Buarque (1991), as receitas do projeto são o ingresso de

recursos financeiros, ou monetários que o mesmo recebe em cada ano de sua

vida útil, direta ou indiretamente, graças às suas operações.

2.11 - Ponto de equilíbrio

Droms e Procianoy (2002) argumentam que a análise do ponto de

equilíbrio é uma simples e poderosa, abordagem para o planejamento do lucro,

que estuda as relações entre vendas, custos fixos e custos variáveis. Como o

próprio nome diz, a análise requer a derivação de vários relacionamentos entre

receitas, custos fixos e custos variáveis, visando determinar as unidades de

produção ou o volume de vendas necessárias para que a empresa não tenha

lucro nem prejuízo, ou seja, para que a mesma esteja em equilíbrio no sentido

17

de apresentar o total das receitas exatamente igual ao total dos custos fixos e

variáveis.

Para Gitman (1997), a análise do ponto de equilíbrio, às vezes

chamada de análise de custo/volume/lucro, é usada pela empresa para

determinar o nível de operações necessárias para cobrir todos os custos

operacionais e para avaliar a lucratividade associada a vários níveis de venda.

Já Sanvicente (1981) comenta que entende por ponto de equilíbrio

das operações de uma empresa aquele nível ou volume de produção (ou

atividade, em empresa não industrial) em que o lucro líquido operacional é

nulo, onde as receitas operacionais são exatamente iguais ao valor total das

despesas operacionais.

Hoji (2001 p 316) afirma que no ponto de equilíbrio, uma empresa

está produzindo e vendendo a quantidade de produtos suficientes para cobrir

os custos e despesas totais, assim, acima do ponto de equilíbrio, a empresa

obtém lucro e abaixo, prejuízo.

2.12 - Valor presente líquido

Segundo Motta e Calôba (2002), valor presente líquido é definido

pela soma algébrica de fluxos de caixa descontados para o instante presente, a

uma taxa de juros i.

Conforme Souza; Clemente (2006), O valor presente líquido, VPL

consiste no cálculo do somatório de todos os fluxos, descontados para o

instante presente (t = 0), a uma dada taxa de juros i.

(Tosi apud Wernke, 2000) relata que valor Presente é um conceito

matemático que indica o valor atual de uma série uniforme de capitais futuros,

18

descontados a uma determinada taxa de juros compostos, por seus respectivos

prazos.

De acordo com Ross et al., (2002) o valor presente líquido é valor

presente de entradas líquidas futuras de caixa, descontadas à taxa de juros de

mercado apropriada, menos o valor presente do custo do investimento.

2.13 - Tempo de retorno do investimento (payback)

Bruni e Famá (2003) consideram que o método do payback

representa o período de recuperação do investimento inicial, sendo obtido

através do cálculo do número de anos que será necessário para que os fluxos

de caixa futuros acumulados sejam igualados com o montante do investimento

inicial.

Já para Kassai et al., (2000), é não é prudente considerar o payback

como decisão de investimento, por não contemplar os fluxos de caixa após o

período de recuperação. Este método pode levar a escolha de um projeto que

tenha um prazo de retorno muito baixo, em relação a outro com período mais

longo, mas que possa gerar maior riqueza para o proprietário, por que

apresentar um valor presente líquido maior.

Conforme Sanvicente,

“... período de “payback" é definido como sendo

aquele número de anos ou meses, dependendo da escala

utilizada, necessária para que o desembolso correspondente

ao investimento inicial seja recuperado, ou ainda, igualado e

superado pelas entradas líquidas acumuladas.”.

(SANVICENTE; ANTONIO ZORATTO 1993, P.44)

2.14 - Taxa mínima de atratividade – TMA

19

Segundo Kunhen & Bauer (apud WERNKE, 2000) o conceito de

Taxa Mínima de Atratividade é “a taxa mínima de retorno que o investidor

pretende conseguir como rendimento ao realizar algum investimento”.

Galesne et al., (1999) relata que a TMA ou a taxa de desconto mais

apropriada para decisões de investimento é a taxa do custo de capital.

2.15 - Taxa interna de retorno - TIR

De acordo com Motta; Calôba (2006), Taxa Interna de Retorno é um

índice que indica a rentabilidade de um investimento por unidade de tempo

envolvendo investimentos e fluxo de receitas.

Para Kassai et al. (2000), A TIR representa a taxa de desconto que

em um único momento iguala os fluxos de entrada com os de saída de caixa e

por isso sendo a taxa que produz um VPL igual a zero.

Conforme Groppelli; Nikbakht, (2002) Quando a TIR for maior que a

TMA, há no projeto, um ganho líquido. Assim o projeto, do ponto de vista dos

resultados financeiros, pode ser aceito. Quando a TIR for igual à TMA, pode-se

aceitar ou não o projeto. Mas, quando a TIR for menor que a TMA, O projeto

deverá ser rejeitado.

20

CAPÍTULO III

A LOGÍSTICA

3.1 – O empreendimento

- Base secundária a 250 km da base primária.

- Pequeno prédio administrativo

- Três tanques com capacidade volumétrica de 270 m³ cada.

- Pátio com área de manobra e estacionamento para caminhões e carretas.

- Estação de carregamento e descarregamento.

- Oficina para os veículos

- Mínimo de seis caminhões tanque de 15m³ em volume de carga transportada.

- Mínimo de seis carretas com capacidade volumétrica de carga de 45m³.

3.2 - Função da base secundária

• Receber álcool da base primaria por modal rodoviário utilizando carretas

de capacidade de 45m³.

• Distribuir aos clientes através de caminhões tanque de 15m³

• Ter seus tanques funcionando em pulmão.

3.3 - Mecanismo da logística de distribuição

• As carretas saem vazias da base secundaria deslocando-se até a base

primaria a 250 km de distância, onde é carregada com 45m³ de álcool,

retornando em seguida à base secundaria para descarregamento,

fazendo uma viagem (ida e volta) em um dia de trabalho.

21

• As carretas de 45m³ são empregadas para transporte de longa distância,

pois estudos demonstram que com este veículo, em longas distâncias

pode-se ter até 16% de redução dos custos, em relação a transporte

menores, devido à escala do volume transportado.

• Cada carreta transporta diariamente 45 m³, assim, as seis carretas

empregadas no projeto dão capacidade diária para abastecer 270 m³ por

dia.

• Os caminhões-tanque têm como finalidade, fazer o carregamento da

base secundaria até a distribuição aos clientes.

• O caminhão de 15m³ é o melhor indicado para áreas urbanas devido a

manobrabilidade.

• É o melhor indicado para a distribuição fracionada. Devido ao pequeno

volume adquirido pelos clientes.

• Seu custo variável é menor em função dos pequenos deslocamentos.

• Seu custo fixo é elevado em função do tempo morto e tempo de carga /

descarga.

• OBS: Tempo morto é a soma dos tempos de espera para carga e

descarga. Tempo gasto no trânsito devido a menores velocidades.

• Os caminhões-tanque são empregados para curta distancia, podendo

cada caminhão fazer até três viagens por dia, atendendo até dois

clientes por viagem. Atendendo assim por dia até seis clientes.

3.4 – Armazenagem

22

• Três tanques com volume máximo em 270m³ permitem um estoque

estratégico e operacional para até seis viagens em carretas de 45 m³

para cada tanque.

• Ter dois tanques de estoques estratégicos, ou seja, dois dias

(considerando que cada uma das seis carretas, faz uma viagem por dia)

• Atendimento a ANP que regula a capacidade mínima de

armazenamento em 750 m³.

• Permitir a parada de um deles para a manutenção e NR13 sem a

necessidade de paralisação das atividades operacionais da base

secundária.

(NR-13: norma regulamentadora nº 13, exige parada geral da instalação

para inspeção interna visando integridade da mesma – SMS)

• Permitir maior flexibilidade revezamento de tanques, para manutenção,

ou carregamento, sem afetar as operações na base.

3.5 - Logística empregada para localização da base

Foram analisadas três alternativas consideradas como locais estratégicos.

• A figura 01 apresenta as três alternativas escolhidas em análise, para o

estudo de localização da base (os locais A, B, C).

• A figura 02 mostra a distância entre o local A e o local B: 4.20 km.

• A figura 03 mostra a distância entre o local A e o local C: 2,06 km

23

PLANTA: LOCAL

FIG. 01

FIG. 02

24

FIG. 03

Fig. 04

25

3.6 – Análise da melhor localização para instalação da base

• OBS: O princípio utilizado nos cálculos apresentados para determinação

do melhor local onde deverá ser instalada a base é o do menor

percurso, devido apresentar menor custo variável, já que este é

proporcional à distância.

3.6.1 – Considerando somente a entrada de produto (da base primária à

base secundária)

• A fig. 04 acima mostra à disposição dos postos em relação ao ponto A

(nota-se que são em linha, portanto a distribuição em dois postos terá

como distância total a maior distância).

• Possibilidade da planta da Base secundária em A.

Distância da base primária até a base secundária (local A) = 250 km

• Possibilidade da planta da Base secundária em B

Distância da base primária até a base secundária (local B) = 250 km +

4,20 Km

• Possibilidade da planta da Base secundária em C

Distância da base primária até a base secundária (local B) = 250 km +

2,06 Km

3.6.2 – considerando somente a saída de produto da base secundária aos

postos revendedores (considerando somente os melhores clientes em

consumo e distância).

Abaixo, as distâncias entre os postos revendedores os pontos em

análise.

26

• Para base no PONTO A ao posto:

• Entrega 01

Posto A à 0,27 km

Posto B à 1,23 km

Distância percorrida para atendimento = 1,23 km

• Entrega 02

Posto C à 4,44 km

Posto D à 4,36 km

Distância percorrida para atendimento = 4,44 km

• Entrega 03

Posto E à 5,04 km

Posto F à 5,38 km

Distância percorrida para atendimento = 5,38 km

• Entrega 04

Posto G à 5,47 km

Posto H à 5,46 km

Distância percorrida para atendimento = 5,47 km

• Entrega 5

Posto I à 6,56 km

Posto J à 9,34 km

Distância percorrida para atendimento = 9,34 km

• Entrega 06

Posto K à 5,42 km

Posto L à 11,5 km

Distância percorrida para atendimento = 11,5 km

• Distância total percorrida pelo caminhão tanque entre a base secundária

no ponto A até atendimento aos postos distribuidores:

27

• ∑ D(ponto A)

∑ D(ponto A) = ∑ das entregas (1; 2; 3; 4; 5; 6 partindo de A)

∑ D(ponto A) = 1,23 Km + 4,44 Km + 5,38 Km + 5,47 Km + 9,34 Km +

11,5 Km

∑ D(ponto A) = 31,98 Km

• Para base no PONTO B ao posto:

• Entrega 01

Posto A à 4,43 km

Posto B à 5,38 km

Distância percorrida para atendimento = 5,38 km

• Entrega 02

Posto C à 1,92 km

Posto D à 2,38 km

Distância percorrida para atendimento = 2,38 km

• Entrega 03

Posto E à 3,02 km

Posto F à 3,45 km

Distância percorrida para atendimento = 3,45 km

• Entrega 04

Posto G à 3,55 km

Posto H à 3,54 km

Distância percorrida para atendimento = 3,55 km

• Entrega 05

• Posto I à 4,55 km

• Posto J à 7,36 km

28

• Distância percorrida para atendimento = 7,36 km

• Entrega 06

Posto Kà 9,58 km

Posto Là 15,66 km

Distância percorrida para atendimento = 15,66 km

• Distância total percorrida pelo caminhão tanque entre a base secundária

no ponto B até atendimento aos postos distribuidores:

• ∑ D(ponto B)

∑ D(ponto B) = ∑ das entregas (1; 2; 3; 4; 5; 6 partindo de B)

∑ D(ponto B) = 5,38 km + 2,38 km + 3,45 km + 3,55 km + 7,36 km +

15,66 km

∑ D(ponto B) = 37,78 Km

• Para base no PONTO C ao posto:

• Entrega 01

Posto A à 2,28 km

Posto B à 3,24 km

Distância percorrida para atendimento = 3,24 km

• Entrega 02

Posto C à 2,19 km

Posto D à 2,15 km

Distância percorrida para atendimento = 2,19 km

• Entrega 03

Posto E à 2,79 km

Posto F à 3,11 km

Distância percorrida para atendimento = 3,11 km

29

• Entrega 04

Posto G à 3,22 km

Posto H à 3,21 km

Distância percorrida para atendimento = 3,22 km

• Entrega 05

Posto I à 4,32 km

Posto J à 7,12 km

Distância percorrida para atendimento = 7,12 km

• Entrega 06

Posto K à 7,43 km

Posto L à 13,51 km

Distância percorrida para atendimento = 13,51 km

• Distância total percorrida pelo caminhão tanque entre a base secundária

no ponto C até atendimento aos postos distribuidores:

• ∑ D(ponto C)

∑ D(ponto C) = ∑ das entregas (1; 2; 3; 4; 5; 6 partindo de C)

∑ D(ponto C) = 3,24 km + 2,19 km + 3,11 km + 3,22 km + 7,12 km +

13,51 km

∑ D(ponto C) = 32,39 Km

• As demais entregas foram excluídas dos cálculos, pois suas distâncias

não variam de forma significativa em relação aos locais em análise,

sendo suas distâncias médias em torno de 40 km em relação aos

possíveis localizações da base. Sendo assim responsáveis para

determinação das distâncias percorridas por cada caminhão

diariamente.

3.6.3 - Conclusão

30

• Pela análise em 3.6.1 temos:

∑ D(ponto A) = 250,0 km

∑ D(ponto B) = 254,2 km

∑ D(ponto C) = 252,6 km

• Pela análise em 3.6.2 temos:

∑ D(ponto A) = 31,98 Km

∑ D(ponto B) = 37,78 Km

∑ D(ponto C) = 32,39 Km

• O ponto A é o melhor local para se instalar a base secundária: por estar

na rodovia BR 101, e ser mais próximo a base primária que os demais.

• Também o ponto A apresenta-se como melhor local para se instalar a

base secundária, por ter a menor distância entre os postos

revendedores e a base, configura-se na local A.

• Tendo como premissa que o custo variável é proporcional à distância,

chega-se à conclusão final que o melhor local para ser instalada a base

secundária de álcool é o local A.

31

CAPÍTULO IV

O INVESTIMENTO

4.1 - Investimentos para construção da base (R$)

Aquisição do terreno 410.000,00 Construção do prédio administrativo 170.000,00 Construção do pátio de manobra e estacionamento 130.000,00 Construção e montagem dos tanques e acessórios 640.000,00 Construção e montagem da estação de carregamento 270.000,00 Construção e montagem de oficina e equipamentos 150.000,00 Mobiliário e utensílios do prédio 60.000,00 Veículo de apoio (pequena pick-up) 45.000,00

Investimento total: (base) 1.975.000,00 4.2 - Investimentos em veículos de carga (R$)

Seis carretas 45.000 m3 3.655.000,00 Seis caminhões-tanque 15.000 m3 2.480.000,00

Investimento total: (veículos de transporte de carga) 6.135.000,00 4.3 - Investimento total do empreendimento (R$)

Investimento total: (base) R$ 1.975.000,00 Investimento total: (veículos transporte de carga) R$ 6.135.000,00

Investimento total: (empreendimento) R$ 8.110.000,00

32

CAPÍTULO V

OS CUSTOS

5.1 – Custos fixos mensais das carretas de 45m³ de capacidade

volumétrica.

CUSTOS FIXOS MENSAIS - CARRETAS (R$)

Remuneração do capital 1126,83 X 6 6.760,98

Depreciação veículo + carreta 1742,89 X 6 10.457,34

Salário do motorista 1812,12 X 6 10.872,72

Licenciamento, seg. obrig, IPVA 447,72 X 6 2.686,32

Seguro do casco 870,82 X 6 5.224,92

Custos fixos carretas (totais mensais) 6.000,41 X 6 36.002,28

5.2 – Custos variáveis mensais das carretas de 45m³ de

capacidade volumétrica

CUSTOS VARIÁVEIS – CARRETAS (R$ / km)

Combustível 0, 766 X 6 4, 596

Manutenção 0, 149 X 6 0, 894

Pneus, câmaras e recapagens 0, 101 X 6 0, 606

Óleo de lubrificação 0, 013 X 6 0, 078

Lavagens e graxas 0, 056 X 6 0, 336

Custos variáveis carretas 1,086 X 6 6,52

33

5.3 – Custos fixos mensais dos caminhões de 15m³ de

capacidade volumétrica.

CUSTOS FIXOS MENSAIS - CAMINHÕES (R$)

Remuneração do capital 563,42 X 6 3.380,49

Depreciação veículo + carreta 871,45 X 6 5228,67

Salário do motorista 1812,12 X 6 10.872,72

Licenciamento, seg. obrig, IPVA 223,86 X 6 1.343,16

Seguro do casco 435,41 X 6 2.612,46

Custos fixos caminhões (totais mensais) 3.906,26 X 6 23.437,56

5.4 – Custos variáveis mensais dos caminhões de 15m³ de

capacidade volumétrica

• Custos variáveis da carreta – 16% = custos variáveis dos

caminhões

CUSTOS VARIÁVEIS – CAMINHÕES (R$ / km)

Combustível 0,643 X 6 3,858

Manutenção 0,125 X 6 0,750

Pneus, câmaras e recapagens. 0,085 X 6 5,100

Óleo de lubrificação 0,011 X 6 0,066

Lavagens e graxas 0,047 X 6 0,282

Custos variáveis caminhões 0,911 X 6 5,47

34

5.5 – Cálculos dos custos totais variáveis em transporte

• Distância percorrida por carreta em uma viagem.

D (ida e volta) = 500 km

• Cálculos dos custos variáveis das carretas de 45m³ em um mês

Considerando seis viagens por dia, temos:

Custos variáveis das carretas em um mês = (Cv carreta / km) x q carretas x

Distância diária x n° viagens/ mês

CV (carretas / mês) = R$ 1,086 x 6 x 500 km x 22

CV (carretas / mês) = R$ 71.720,00

• Cálculos dos custos variáveis dos caminhões de 15m³ em um mês

Considerando que cada caminhão percorre em média 40 km por dia, temos:

Custos variáveis dos seis caminhões em um mês = (Cv caminhão / KM) x q

caminhões x Distância percorrida por caminhão diariamente x n° dias úteis/

mês

CV (caminhões / mês) = R$ 0,911 x 6 x 40 x 22

CV (caminhões / mês) = R$ 4.813,60

• Custos Cálculos dos custos totais mensais em transporte (CTT) CTT = (CF + CV das carretas) + (CF + CV dos caminhões)

CTT = (R$ 36.002,28 + R$ 71.720,00) + (R$ 23.437,56 + R$ 4.813,60)

CTT = R$ 135.973,44

5.6 - Custos da base

• Estudos mostram que os custos de transporte representam 60% dos

custos logísticos de uma empresa.

Assim temos:

35

Custos da Base (40 % dos custos de transportes) = R$ 90.648,96

5.7 - Custos totais do empreendimento (CT) por mês:

Custos Totais = Custos da Base + custo Total do Transporte

Custos Totais = R$ 90.648,96 + R$ 135.973,44

Custos Totais = R$ 226.622,4/ Mês

5.8 - Custos fixos e variáveis totais (CFT)

• Considerando que os custos internos da base são fixos, pois não variam

com o volume de carga transportada. Temos: CF interno da base = CTB)

CF carreta = R$ R$ 36.002,28

CF Caminhão tanque = R$ 23.437,56

CF Base R$ 90.648,96

CFT = CF carreta + CF Caminhão tanque + CF interno da base.

Custos Fixos Totais = R$ 150.088,80

• Este estudo de custos levou em consideração o uso da capacidade de

uso máximo em transportes, conforme discriminado abaixo.

- Uma viagem por dia cada carreta (45m³)

- Três viagens por dia cada caminhão (15 m³)

- Janela de entrega por cliente: (2 X POR SEMANA)

- Volume de entrega por cliente em 15.000 L ou 15 m³.

- Quantidade de entregas por dia = 18

- Quantidade de clientes por entrega = 1

- Quantidade de dias de entrega por semana = 5

- Numero de clientes estimados = 18 x 1 x 5 :2 = 45

36

• Volume vendido aos clientes por mês.

V = 22 dias x 270 m³

V = 5.940 m³ / Mês

• Custos variáveis totais (CVT)

CVT = CV(carretas) + CV (caminhões)

CVT = R$ 71.720,00 + R$ 4.813,60

CVT = R$ 76.533,60

5.9 – Convertendo: custos variáveis das carretas (45 m³) em

R$/m³ -> CV (carreta)

- CV (carreta) (R$/ km) = R$ 1,086

- Distância percorrida diária por carreta = 500 km.

- Volume transportado por carreta em cada viagem (V carreta) = 45 m³

- CV carreta (R$/m3) = CV carreta/ Km. X Distancia / V carreta

- CV carreta (R$/m3) = R$ 1,086 x 500 : 45

- CV carreta (R$/m3) = R$ 12,07

- Em seis carretas (R$/m3) = R$ 72,42 / m³

5.10 - Convertendo: custos variáveis dos caminhões-tanque (15

m³) em R$/m³

- CV caminhão (R$/km) = R$ 0,911

- Distância percorrida diária por cada caminhão = 40 km.

- Volume transportado por caminhão em cada viagem (V caminhão) = 15 m³

- CV (carreta) / m3 = CV caminhão / Km. X Distancia / V caminhão

- Custos variáveis do caminhão / m = R$ 0,911 x 40 : 15

- CV caminhão (R$/m3) = R$ 2,43 / m³

- Em seis caminhões (R$/m3) = R$ 14,58 / m³

37

5.11 - Custos variáveis totais em (R$/ m³)

CVT (R$/ m³) = (Cv carreta (R$/m3) X quantidade de carretas) + (CV

caminhões (R$/m3) X quantidade de caminhões).

CVT = R$ (12,07 + R$ 2,43) X 6

CVT = R$ 87,00 / m³

5.12 – Tabela de custos

• Tabela de custos mensais (R$)

Carretas Caminhões Caminhões +

carretas Base Totais

CF 36.002,28 23.437,56 59.439,84 90.648,96 150.088,80

CV 71.720,00 4.813,60 76.533,60 --- 15.345,00

C (F+V) 107.722,28 28.251,16 135.973,44 90.648,96 226.622,40

R$/m³ 72,42 / m³ 14,58 / m³ 87,00 / m³ --- 87,00 / m³

• Tabela de custos anuais (R$)

Carretas Caminhões Caminhões +

carretas Base Totais

CF 432.027,36 281.250,72 713.278,08 1.087.787,52 1.801.065,60

CV 860.640,00 57.763,20 918.403,20 --- 918.403,20

C (F+V) 1.292.667,36 339.013,92 1.631.681,28 1.087.787,52 2.719.468,80

38

CAPÍTULO VI

A RECEITA

6.1 - Sobre o preço de venda e margem da distribuidora

• A BR em seu site informa que em maio a receita sobre o preço de venda

ao consumidor em maio de 2012 foi da margem de 4 % sobre o preço de

venda ao consumidor.

“Num ambiente de livre concorrência, a composição

desses preços depende de vários fatores, como os custos de

aquisição e logística das distribuidoras, carga tributária, custos fixos e

variáveis de cada posto e condições comerciais. A soma de impostos

federais, estaduais e municipais, por si só, é responsável por cerca

de 40% do preço nas bombas, enquanto a margem das distribuidoras

gira em torno de 4%.” (BR DISTRIBUIDORA em 13/maio 2012.)

6.2 - Cálculos dos preços e margem da distribuidora

Preço do álcool ao consumidor em maio = R$ 2.20 / L

Receita da distribuidora = 4,0 % do preço de venda em maio

Receita da distribuidora = 4,0% de R$ 2,20

Receita da distribuidora = R$ 0,088 por litro.

• Convertendo em R$ / m³

Receita da distribuidora = R$ 0,088 X 1000

Receita da distribuidora (RECEITA/ M3) = R$ 88,00 por m³

6.3 - Cálculos da receita mensal da base por (270 m3 / dia)

Volume (venda mensal) = (volume diário X número de dias úteis no mês)

Volume (venda mensal) = 270 x 22

Volume (venda mensal) = 5.940 m³

39

Receita Mensal = Volume (venda mensal) X RECEITA/ M3

Receita Mensal = 5.940 m³ X 88,00

Receita Mensal = R$ 522.720,00

Volume (venda anual) = Volume (venda mensal) X (N meses no ano)

Volume (venda anual) = 71.280 m³

Receita anual = (receita mensal) X (N meses no ano)

Receita anual = R$ 522.720,00 X 12

Receita anual = R$ 6.272.640,00

40

CAPÍTULO VII

A ANÁLISE

7.1 - Margem de contribuição

Receita mensal = R$ 522.720,00

Despesas mensais = R$ 226.622,40

Margem de contribuição = receita – despesas

Margem de contribuição mensal estimado = 183.706,08

Margem de contribuição anual estimado = 2.204.472,96

7.2 - Ponto de equilíbrio

7.2.1 - Cálculos do ponto de equilíbrio do volume: PE (vol.)

- CV = R$ 14,85 / M³

- CF = R$ 150.088,80

- RECEITA / m3 = R$ 88,00 / m³

PE (vol) = CFT / (RECEITA / m3 – CVT)

PE (vol) = 150.088,80 / (88,00 - 14,85)

PE (vol) = 2.051,79 m³

7.2.2 - Cálculos do ponto de equilíbrio do valor: PE (R$)

PE (R$) = PE (vol) X RECEITA / m³

PE (R$) = 2.051,79 X 88,00

PE (R$) = R$ 180.557,95

41

7.2.3 - Gráfico do ponto de equilíbrio

7.3 - Valor presente líquido ou valor atual líquido (VPL ou VAL)

OBS.: O investimento inicial é fixo e único, visto que os custos

relativos à aquisição de novo veículo e instalações da base, já estão inclusos

no custo fixo, como fator de depreciação dos veículos e da base.

Logo, I não varia com o tempo,

Assim temos:

VPL = { R(1) – D(1) + R(2) – D(2) + R(3) – D(3) + ... } - I

(1+i)¹ (1+i)² (1+i)³

I: investimento: R$ 8.110.000,00

R: Receitas anuais: R$ 6.272.640,00

D: despesas anuais: R$ 2.719.468,80

i: taxa de atualização (custo do capital): 8 % ao ano

42

n: tempo de vida (analisada) do projeto em anos: 5 anos

T = 0) - R$ 4.063.000,00 / 1,08^0 = - R$ 4.063.000,00 VP(Valor Presente).

T = 1) (R$ 6.272.640,00 - R$ 2.719.468,80) / 1,08^1 = R$ 3.289.973,33

T = 2) (R$ 6.272.640,00 - R$ 2.719.468,80) / 1,08^2 = R$ 3.046.271,60

T = 3) (R$ 6.272.640,00 - R$ 2.719.468,80) / 1,08^3 = R$ 2.820.621,85

T = 4) (R$ 6.272.640,00 - R$ 2.719.468,80) / 1,08^4 = R$ 2.611.686,90

T = 5) (R$ 6.272.640,00 - R$ 2.719.468,80) / 1,08^5 = R$ 2.487.320,86

VPL = ∑ DOS VALORES ACIMA - I

VPL = 14.589.175,55 – 8.110.000,00

VPL = R$ 6.479.175,55 em cinco anos ( VPL POSITIVO)

ECONOMICAMENTE VIÁVEL PELO VPL

Ano

(tempo

de

vida)

Investimento

(R$)

Receitas

(R$)

Despesas

(R$)

Custo

do

capital

8% aa

Valor

presente

(R$)

VPL (R$)

0 8.110.000,00 -------- -------- -------- -------- --------

1 -------- 6.272.640,00 2.719.468,80 1,08^1 3.289.973,33 --------

2 -------- 6.272.640,00 2.719.468,80 1,08^2 3.046.271,60 --------

3 -------- 6.272.640,00 2.719.468,80 1,08^3 2.820.621,85 --------

4 -------- 6.272.640,00 2.719.468,80 1,08^4 2.611.686,90 --------

5 -------- 6.272.640,00 2.719.468,80 1,08^5 2.487.320,86 6.479.175,55

7.4 - Taxa interna de retorno (TIR)

• TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor

presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa

significando a taxa de retorno de um projeto.

43

• O uso da TIR em análise de investimentos se dá da segunte forma:

quando o valor é superior à taxa do custo do capital, o investimento é

aceitavel, e quando inferior, deve ser descartado.

• A taxa interna de retorno TIR é expressa pelo VPL = 0

• Para quando o investimento I não varia com o tempo, ou é único, temos:

0 = { R(1) – D(1) + R(2) – D(2) + R(3) – D(3) + ... } - I

(1+TIR)¹ (1+TIR)² (1+TIR)³

I: investimento: R$ 8.110.000,00

R: Receitas anuais: R$ 6.272.640,00

D: despesas anuais: R$ 2.719.468,80

n: tempo de vida (analisada) do projeto em anos: 5 anos

Fluxo de caixa esperado anual (Fc) = Receitas – Despesas (anuais):

Fc = R$ 6.272.640,00 - R$ 2.719.468,80

Fc (médio anual esperado) = R$ 3.553.171,20

TIR (5 ANOS) = 33 % (cálculo elaborado no excel)

7.5 – Payback: Tempo de recuperação do investimento

• Cálculo do Payback simples

Obs: O payback simples não leva em consideração o dinheiro no tempo, ou

seja a taxa de juros do custo do dinheiro.

Fluxo caixa Saldo

Ano 0 R$ - 8.110.000,00 - R$ 8.110.000,00

Ano 1 R$ 3.553.171,20 - R$ 4.556.828,80

Ano 2 R$ 3.553.171,20 - R$ 1.003.657,60

Ano 3 R$ 3.553.171,20 R$ 2.549.513,60

44

Payback (simples) = 2 + (1.003.657, 60 / 3.553.171, 20)

Payback (simples) = 2, 28 anos.

Payback (simples) = 27 meses.

• Cálculo do Pay - back descontado

Obs: O payback descontado leva em consideração o dinheiro no tempo, ou

seja a taxa de juros do custo do dinheiro, por isso usa o valor presente , e não

o fluxo de caixa.

Valor presente Saldo

Ano 0 R$ - 8.110.000,00 R$ - 8.110.000,00

Ano 1 R$ 3.289.973,33 R$ - 4.820.026,67

Ano 2 R$ 3.046.271,60 R$ -1.759.919,99

Ano 3 R$ 2.820.621,85 R$ 1.060.701,86

Payback (descontado) = 2 + (1.759.919, 99 / 2.820.621, 85)

Payback (descontado) = 2 + 0, 62

Payback (descontado) = 2,62 anos

Payback (descontado) = 31 meses

45

CONCLUSÃO

A intensa competitividade existente atualmente exige que empresas

de todos os setores, tenham controle e gerenciamento de custos de forma

eficiente além de um acompanhamento de desempenho econômico-financeiro,

utilizando-se ferramentas que as auxiliem tomar decisões corretas e tenham

uma visão sistêmica do cenário existente e do que está por vir.

Deve ser levado em consideração que o município de Itaboraí está

em fase de expansão econômico-financeira, em virtude do COMPERJ e as

demais empresas orbitantes que irão surgir, o que irá ocasionar um aumento

da demanda de combustível na região, com aumento do número de clientes e

volume de combustível por cliente.

A análise do ponto de equilíbrio (PE) em relação ao

custo/volume/lucro, proporcionou um resultado bastante satisfatório,

demonstrando que a empresa poderá apresentar bons resultados, pois a os

valores da receita e volume estimados de venda, são muito superiores aos

encontrados no ponto de equilíbrio calculado.

A análise do valor presente líquido (VPL) apresentou valor muito

expressivo com bom desempenho na atratividade de investimentos, pois

apresenta valor positivo já no quinto ano do projeto, que tem um fim estimado

em mais de 20 anos.

A análise da taxa interna de retorno (TIR) resultou valor positivo,

portanto favorável à implantação do projeto de empreendimento.

As análises dos cálculos do tempo necessário para retorno do

investimento (PAYBACK) simples e descontado demonstraram tempos muito

curtos, indicando a aprovação do projeto.

46

Em função dos resultados obtidos expostos acima, pode-se concluir

que é viável a construção de uma base secundária de distribuição de álcool em

Itaboraí.

47

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