UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS CUSTOS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Por: Marcos Roberto Namora de Sousa

Orientador

Prof. Mary Sue Carvalho Pereira

Rio de Janeiro

2006

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS CUSTOS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Marcos Roberto Namora de Sousa.

3

AGRADECIMENTOS

A todo corpo docente do Curso de

Gestão de Projetos, os quais

transmitiram seus conhecimentos e

experiências profissionais de uma

forma interessante e amigável.

Aos meus pais, irmã, sogros, cunhada

e amigos que sempre contribuem para

o meu desenvolvimento pessoal e

profissional.

A minha amiga Manuela que me

acompanhou neste curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha mulher

afetuosa, companheira corajosa e amiga

confidente, Gicelda, que me acompanhou

neste curso e que tanto colabora para me

tornar uma pessoa realizada e completa.

5

RESUMO

Esta monografia apresenta uma discussão sobre as definições dos custos

da qualidade e de como a implantação de sistemas da qualidade podem

reduzir os custos de um projeto de acordo com a definição da qualidade e as

estratégias adotadas pelas empresas. Por considerar seu aspecto de inegável

relevância na tomada de decisões gerenciais, enfoca-se alguns conceitos e

visões sobre os custos da qualidade, mostrando algumas das divergências

existentes entre os principais autores. É realizada uma abordagem sobre a

utilização de sistemas tradicionais de custos e sobre os Custos da Qualidade,

definindo as variáveis não consideradas pelos sistemas tradicionais que

passam a ser manipuladas quando se associa a contabilidade de custos à

função qualidade. A importância econômica da aplicação dessa ferramenta no

gerenciamento de custos dos meios de produção é analisada, sendo

determinados os fatores que se tornarão fontes de otimização nas áreas mais

críticas. Por fim, é definido um roteiro para a identificação dos custos da

qualidade na empresa que contribuem com os programas da qualidade ou de

melhoria contínua, possibilitando perceber o retorno financeiro através de

custos menores, aumento da retenção de clientes e atração de novos clientes.

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METODOLOGIA

Pesquisa de caráter exploratório utilizando como instrumento para

coleta de dados a pesquisa bibliográfica sobre o gerenciamento da qualidade

do projeto e custos da qualidade em livros, revistas, artigos e na internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Custos da Qualidade - Definições e conceitos 11

1.1 - Conceitos ligados à qualidade 11

1.2 - Definições de custos da qualidade 13

1.3 - Classificação dos custos da qualidade 15

1.4 - Comparações dos conceitos de custos da qualidade 18

CAPÍTULO II - Sistemas de Custos Tradicionais e Custos da Qualidade 22

2.1 - Definições básicas de custos 23

2.2 - Classificações tradicionais de custos 26

2.3 - Desperdícios 27

2.4 - Sistemas de custos da qualidade 29

CAPÍTULO III – Sistemas da Qualidade 34

3.1 - Brainstorming 37

3.2 - Diagrama de Pareto 38

3.3 - Diagrama de Ishikawa 40

3.4 - Histograma 42

3.5 - Gráficos de controle 44

3.6 - Fluxogramas 47

CAPÍTULO IV – Gerenciamento dos Custos da Qualidade 49

4.1 - Sistemas de identificação dos custos da qualidade 51

4.2 - Sensibilização da alta administração e formação da equipe 52

4.3 - Coleta de dados 53

4.4 - Análise dos dados e plano de ação 55

4.5 - Apresentação dos resultados 57

8

CONCLUSÃO 58

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62

ÍNDICE 66

FOLHA DE AVALIAÇÃO 68

9

INTRODUÇÃO

O ambiente empresarial moderno apresenta um contexto de elevados

riscos, margens comprimidas e competitividade acirrada. Inseridas neste

ambiente, as empresas, independentemente de porte ou área de atuação,

necessitam de uma estrutura adequada de identificação dos custos da

qualidade, que possibilite aferir o retorno financeiro proporcionado pela

implantação de sistemas da qualidade no processo de tomada de decisões,

durante o planejamento de novos projetos. As evoluções econômicas e

tecnológicas mundiais têm obrigado todas as empresas a manterem-se num

constante processo de aprimoramento e racionalização de suas atividades.

A sistemática proposta justifica-se na medida em que a realização de

levantamentos acerca dos custos da qualidade não é prática freqüente nas

empresas. Um estudo realizado pelo escritório de contabilidade do governo

americano (GAO - Government Acconting Office) demonstrou que somente um

em cada quatro finalistas do Prêmio Malcolm Baldrige calculam seus custos da

qualidade (BAATZ, 1992). Tais cálculos, entretanto, são fundamentais no

contexto competitivo atual, onde organizações de grande porte têm investido

grandes quantias na implementação e manutenção de sistemas da qualidade.

Empresas como XEROX, GENERAL ELETRIC e MOTOROLA têm

implementado sistemas da qualidade bem sucedidos, obtendo redução nos

custos da qualidade de 30% para 2% do faturamento, sem com isso afetar a

qualidade dos seus projetos (SUPERVILLE; GUPTA, 2001).

Sempre foi objetivo das organizações identificar os custos de produção para

desempenhar suas diversas funções. Os custos da qualidade oferecem

suporte ao gerenciamento de custos que, em conjunto com sistemas da

qualidade ou de melhoria contínua, possibilitam a identificação das áreas mais

críticas e, conseqüentemente, a implementação de programas de redução de

10

custos. A busca da qualidade é o caminho, talvez único, que garanta às

empresas sobrevivência e manutenção no mercado a longo prazo.

11

CAPÍTULO I

CUSTOS DA QUALIDADE - DEFINIÇÕES E CONCEITOS

1.1 - Conceitos ligados à qualidade

O conceito da qualidade não é novo. Essa noção foi evoluindo ao longo

do tempo, dadas as especificidades que cada período apresentou na história

do desenvolvimento humano (PALADINI, 1995).

O que se pode considerar mais ou menos recente é a preocupação com

o processo. Não somente o processo fabril, mas também todos os processos

que a empresa lança mão para atender e satisfazer os seus clientes. Essa

preocupação com todos os processos industriais e administrativos é conhecida

como Total Quality Control (ROBLES JR., 1996).

PALADINI (1997) menciona que dificilmente encontrar-se-á uma

definição de qualidade com tanta propriedade em tão poucas palavras quanto

fez JURAN e GRYNA (1991) ao conceituarem qualidade como fitness for use

(adequação ao uso). Talvez esse seja um dos conceitos mais disseminados na

literatura sobre o tema.

Um produto de qualidade, na visão do consumidor, é aquele que atende

às necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de compra, ou seja,

tenha um preço justo (CSILLAG, 1991).

OAKLAND (1994) afirma que a noção de qualidade depende

fundamentalmente da percepção de cada um. O que tem qualidade para

algumas pessoas pode não suprir as necessidades de outras. Ou seja, o

conceito de qualidade dependeria da percepção pessoal do indivíduo.

12

Já MOLLER (1992) concebe a qualidade como dois fatores: a qualidade

técnica e a qualidade humana. Entende por qualidade técnica "a obtenção de

lucros", pois esta visa a satisfazer as exigências e expectativas concretas

como tempo, qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade,

segurança, garantia. A qualidade humana está "além dos lucros", ou seja, visa

satisfazer desejos e expectativas emocionais como lealdade,

comprometimento, consistência, comportamento, credibilidade, atitudes,

atenção. Ressalta que os dois conceitos são complementares.

Para ISHIKAWA, apud CARAVANTES (1997), a gestão da qualidade

consiste em desenvolver produtos, serviços e/ou projetos, mais econômicos,

úteis e satisfatórios para os compradores. Administrar a qualidade seria

também administrar o preço de custo, o preço de venda e o lucro.

No PMBOK 2004, a qualidade é apresentada como sendo "o grau até o

qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades"

(American Society for Quality, 2000). As necessidades declaradas e implícitas

são as entradas para o desenvolvimento dos requisitos do projeto. Um

elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto é

transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas

em requisitos através da análise realizada durante o gerenciamento do escopo

do projeto.

Ainda segundo o 1PMBOK 2004, qualidade e grau não são a mesma

coisa. Grau é uma categoria atribuída a produtos ou serviços que possuem o

mesmo uso funcional, mas diferentes características técnicas. Qualidade baixa

é sempre um problema; grau baixo talvez não seja. Por exemplo, um software

pode ser de alta qualidade (sem defeitos óbvios e com um manual do usuário

1 Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira Edição.

13

compreensível) e de grau baixo (um número limitado de recursos) ou de baixa

qualidade (muitos defeitos e com uma documentação mal organizada) e de

alto grau (diversos recursos).

A maioria das abordagens mencionadas compartilha um ponto em

comum, que é a satisfação das necessidades do consumidor. Essa satisfação

pode estar explicitada como na definição do PMBOK ou pode aparecer

representada, por exemplo, na adequação ao uso defendida por Juran e

Gryna; na dependência da percepção pessoal (Oakland); no atendimento das

necessidades do cliente dentro de suas possibilidades de compra (Csillag) e

também na visão de Ishikawa (apud Caravantes, 1997) na qual os "produtos"

(bens de consumo, serviços ou projetos) devem ser úteis e satisfatórios para

os compradores.

1.2 - Definições de custos da qualidade

Os conceitos de custos da qualidade passaram a ser disseminados com

a bibliografia que tratava do controle da qualidade e buscavam oferecer

suporte às ações de melhorias, além de tentar medir a qualidade das

empresas.

Os custos da qualidade foram discutidos inicialmente por Juran em 1951

em seu livro Quality Control Handbook. Para JURAN e GRYNA (1991), o termo

"custos da qualidade" assumiu díspares significados para pessoas diferentes.

Alguns os compararam aos custos para se atingir a qualidade. Outros

equipararam o termo aos custos para o funcionamento do Departamento da

Qualidade. A interpretação a que chegaram os especialistas em qualidade foi

equiparar os "custos da qualidade" com o custo da má qualidade (notadamente

os custos para se encontrar e corrigir o trabalho defeituoso). Assim, Juran e

Gryna afirmam que os custos da qualidade são aqueles custos que não

existiriam se o produto fosse fabricado de forma perfeita na primeira vez,

14

estando associados com as falhas na produção que levam ao retrabalho,

desperdício e perda de produtividade.

Segundo CROSBY (1994), os custos da qualidade estão relacionados com

a conformação ou ausência de conformação aos requisitos do produto, serviço

ou projeto. Assim, se a qualidade pode ser associada à conformação, deduz-

se que os problemas de conformação e as medidas que visem evitá-los

acarretam um custo. Então, o custo da qualidade seria formado pelos custos

de manter a conformidade adicionados aos custos da não-conformidade. Ou

seja, falta de qualidade gera prejuízo, pois quando um produto, serviço ou

projeto apresenta defeitos haverá um gasto adicional por parte da empresa

para correção dos defeitos ou para a produção de um novo produto.

PALMER (1981), ao se referir aos custos da qualidade, enfatiza que o

problema de qualidade é sobretudo um problema de custos. Mesmo que uma

empresa tenha capacidade para produzir um produto, serviço ou projeto

perfeito, isso pode não ser viável do ponto de vista econômico.

No livro do Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1995), custo

da qualidade é definido como não sendo apenas o custo incorrido para se

obter qualidade, nem o custo incorrido para funcionamento do Departamento

da Qualidade, mas os custos incorridos na criação do controle da qualidade,

na prevenção, na avaliação e na correção do trabalho defeituoso.

Para que os vários conceitos de custos da qualidade possam ser melhor

compreendidos costuma-se classificá-los. Na seqüência aborda-se essa

classificação.

1.3 - Classificação dos custos da qualidade

15

Na literatura, encontram-se várias classificações para os custos da

qualidade.

Segundo ROBLES JR. (1996), os custos da qualidade podem ser agrupados

em categorias que se inter-relacionam. Geralmente, a aplicação de recursos

em uma categoria acarreta variações no montante de custos em outra.

NAKAGAWA (1993) menciona que na área de mensuração existem três

importantes dimensões que devem ser consideradas na contabilidade da

qualidade. A primeira seria a conformidade com as especificações, que

consiste em coletar dados e informações sobre os custos associados com as

atividades de re-processamento, geração de refugos, atendimento de garantias

e outros, que ocorrem durante os processos de manufatura e que continuam

até mesmo após a entrega do produto. A segunda dimensão seria quanto ao

projeto do produto com qualidade, que consiste em desenvolver projetos que

assegurem a produtibilidade e que enfatizem a importância da função de

engenharia em projetar produtos de forma a minimizar ou prevenir problemas

de qualidade. A terceira e última dimensão relaciona-se com a prevenção de

defeitos, que consiste na implementação do princípio do "fazer as coisas

corretamente na primeira vez" da Filosofia de Excelência Empresarial, a fim de

prevenir a ocorrência de defeitos durante todas as etapas do processo de

manufatura.

CORAL (1996) diz que os investimentos em qualidade, para se justificarem,

devem trazer retorno para a organização. Assim, os sistemas da qualidade

devem ser guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas

em ganhos de produtividade e lucratividade. Em decorrência disso, citando

CORRADI, define duas categorias para os custos da qualidade: custos da

qualidade aceitáveis (que são aqueles que a empresa planeja gastar) e custos

da qualidade não aceitáveis (aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar).

16

A obra do Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1995)

classifica custos da qualidade em diretos e indiretos. Os diretos foram

desdobrados em duas versões: controle (que abrange prevenção e avaliação)

e falhas (subdivididas em internas e externas). Já os indiretos abrangem os

clientes, a perda de reputação e a insatisfação.

Relativamente à classificação dos custos da qualidade, FEIGENBAUM

(1994) a faz em dois grandes grupos: os custos do controle e os custos de

falhas no controle. Esses grupos se subdividem, então, em segmentos. Os

custos do controle são segregados em custos de prevenção e custos de

avaliação, enquanto os custos de falhas no controle são separados em custos

de falhas internas e custos de falhas externas.

JURAN & GRYNA (1991) corroboram a divisão dos custos da qualidade em

custos de prevenção, custos de avaliação e custos das falhas internas e custos

das falhas externas.

Na mesma linha, CROSBY (1994) somente se diferencia das classificações

de Feigenbaum e Juran por englobar as duas categorias de falhas numa só,

mantendo as demais.

Mesmo com distinção entre os diversos autores citados, as classificações

dos custos da qualidade encontradas na literatura tendem a se resumirem em

custos de prevenção, custos de avaliação e custos das falhas internas e

externas. Cabe, então, conceituá-las convenientemente.

1) Custos de prevenção: aquilo que a empresa gasta para produzir um

produto, projeto ou prestar um serviço dentro da qualidade esperada.

17

2) Custos de avaliação: o que se gasta para verificar se realmente os

produtos, projetos ou serviços estão de acordo com os padrões de qualidade

previstos.

3) Custos das falhas internas: aqueles associados aos defeitos

encontrados antes da transferência do produto, projeto ou serviço ao cliente.

4) Custos das falhas externas: aqueles associados aos defeitos

encontrados após o produto, projeto ou serviço ter sido entregue ao cliente.

Existe uma interação entre as quatro categorias mencionadas no sentido

que elas são influenciadas uma pelas outras. SHANK (1997) cita exemplo de

uma grande empresa que, ao alterar voluntariamente o mix dos custos da

qualidade, dobrando os gastos com prevenção e avaliação, conseguiu diminuir

os custos de falhas internas e externas em mais de 80%. Cabe salientar que

os investimentos em prevenção não ocasionam ganhos imediatos em termos

de economia nas outras categorias mas os resultados refletem-se por diversos

anos.

A interação fica evidente também no caso de investimentos em avaliação e

sua influência nas falhas internas e externas. Ao direcionar recursos para

avaliação, os custos das falhas internas tendem a aumentar, pela maior

quantidade de itens inspecionados, ao passo que os custos das falhas

externas passam por uma redução. A lógica dessa interação está em que, com

a inspeção mais acurada mais defeitos são detectados anteriormente a

expedição ao cliente.

1.4 - Comparações dos conceitos de custos da qualidade

Vários autores enfocaram a associação de valores para obtenção e gestão

da qualidade, porém atribuindo graus de importância à apresentação desses

18

valores que oscilavam para mais ou para menos. Também diversos conceitos

sobre custos da qualidade relacionados na literatura existente mostram visões

diferentes entre os autores. Algumas dessas discrepâncias conceituais são

resumidas a seguir.

Ø DEMING: apregoa que o sistema produtivo seja melhorado

continuamente, proporcionando a melhoria da qualidade e da produtividade e,

desse modo, diminuindo constantemente os custos. Pelo caráter de

continuidade, Deming argumenta, então, que inexiste um ponto que possa ser

considerado ótimo em termos de custos da qualidade. Ao julgar que o foco na

avaliação dos custos da qualidade e na busca dos níveis ótimos de defeitos é

uma prova da falha para se entender o problema, Deming visa atingir o "zero

defeitos".

Ø JURAN: a qualidade não é isenta de custos - existe um ponto ótimo. A

figura 1 mostra o que Juran denominou de zona do ótimo no modelo do custo

da qualidade. A parte esquerda da figura é a "zona de aperfeiçoamento". As

características marcantes são o fato de que os custos das falhas constituem

aproximadamente 70% dos custos totais da qualidade, enquanto os custos de

controle (prevenção e avaliação) estão abaixo dos 10% do total. Nesse caso,

existem oportunidades para a redução dos custos totais pela melhoria da

qualidade de conformidade. A "zona de custos de avaliação elevados", à

direita na figura, caracteriza-se, geralmente, pelo fato de os custos de controle

excederem os custos das falhas. Em tais casos, existe também oportunidade

para redução dos custos:

a) comparando o custo de detecção de defeitos com o prejuízo causado se

eles não forem detectados.

b) examinando os padrões de qualidade para ver se eles são realistas com

relação à adequação ao uso.

19

c) verificando se é possível reduzir o volume de inspeção por meio de

amostragem com base no conhecimento da capacidade do processo.

d) avaliando se é possível evitar a duplicidade de inspeção usando auditorias

de decisões.

20

Na "zona de indiferença", zona central da figura, os custos das falhas são

aproximadamente a metade dos custos da qualidade, enquanto os custos de

controle são cerca de 10% dos custos totais da qualidade. Nesta região, o

ideal foi atingido em termos de projetos compensadores de aperfeiçoamento

da qualidade. É possível mais aperfeiçoamento, porém os projetos estão

competindo com os outros projetos compensadores que ainda não atingiram

os níveis considerados ideais.

Juran frisa que o modelo é conceitual e ilustra a importância de um valor

ideal de qualidade de conformidade, ponderando que, na prática, os dados

para construir a curva mostrada não estão disponíveis. Conclui que o critério

mais importante para avaliar se o aperfeiçoamento da qualidade atingiu o limite

econômico é conseguido pela comparação dos benefícios possíveis de

projetos específicos com os custos envolvidos para se obter estes benefícios.

Ø CROSBY: afirma que o cálculo do custo da qualidade é um instrumento

para atrair a atenção da gerência e proporcionar uma base de cálculo para se

verificar a melhoria da qualidade. Crosby, assim como Deming, acredita que o

custo da qualidade será minimizado por se "fazer direito da primeira vez",

defendendo que a meta de qualquer operação deva ser o "zero defeitos".

Crosby também se identifica com Juran ao admitir a necessidade de se

medirem os custos da qualidade, divergindo, porém, no ponto em que Juran

defende a análise do custo da qualidade como uma ferramenta de controle

gerencial. Mesmo assim, embora Crosby rejeite a noção dos sistemas de

medição dos custos da qualidade, ele acredita ser útil fazer uma análise do

custo da qualidade depois de iniciado o sistema formal de gestão da qualidade,

para informar à empresa sobre o andamento do mesmo.

21

Ø PMBOK 2004: apresenta os custos da qualidade como uma das

ferramentas e técnicas recomendadas para o processo de planejamento da

qualidade em gerenciamento de projetos. O planejamento da qualidade

envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a

determinação de como satisfazê-los. Os custos da qualidade são considerados

como os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não

conformidades com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação

à conformidade com os requisitos e não atendimento dos requisitos (re-

trabalhos). Os custos de falhas, freqüentemente categorizados em internos e

externos, são chamados também de custo da baixa qualidade.

22

CAPÍTULO II

SISTEMAS DE CUSTOS TRADICIONAIS E OS CUSTOS

DA QUALIDADE

Programas de controle de custos e programas da qualidade têm sido

utilizados separadamente, sendo que a interação destes programas é fator

relevante para o sucesso econômico da organização. Os sistemas tradicionais

de custos podem ser grandes obstáculos à implementação da Gestão da

Qualidade Total (GQT), pois não fornecem dados suficientes que ofereçam

suporte para a gestão estratégica de custos (Shank e Govindarajan, 1995).

Os custos tradicionais utilizam como principal base de rateio a mão de obra

direta, sendo que atualmente os custos indiretos representam a maior parte

dos custos de uma organização. Conclui-se, portanto, que essas bases são

arbitrárias. Estes sistemas tradicionais visam determinar os custos dos

produtos fabricados ou serviços e através desse resultado encontrar fatores

como: custo unitário, preço de venda, margens de lucro, ponto de equilíbrio e

rentabilidade do produto. Segundo Pamplona (1999), os sistemas tradicionais

não mais atendem as necessidades gerencias no atual cenário de produção.

Empresas modernas necessitam de informações que identifiquem onde e

como os custos ocorrem. É importante possuírem um sistema de custo que

consiga mensurar os custos de oportunidades perdidas relacionadas à má

qualidade e forneçam suporte à tomada de decisões quando da melhoria nos

processos produtivos. A aferição do resultado por meio da melhoria contínua é

feita através da contabilidade. Para Wernke (1999), são os relatórios de

custos, que quantificam monetariamente os custos da qualidade, o meio de

fornecer informações relevantes à conscientização da administração e de

ocasionar ações no sentido da melhoria.

23

2.1 - Definições básicas de custos

Para Sá (1995), modernamente, ainda existem divergências conceituais

sobre Custos, sendo que os conflitos ocorrem por confundi-los com perdas e

segregar-lhes nas ditas despesas (que, no conceito clássico, são custos

complementares).

As diversas definições encontradas na literatura levam a diferentes

aplicações e interpretações. Objetivando a utilização das informações de

Custos para fins gerenciais utilizam-se nesta pesquisa as seguintes definições:

Ø Gastos: o termo gasto (Leone, 1997) é usado para definir as transações

financeiras em que há a diminuição do disponível ou a assunção de um

compromisso em troca de algum bem de investimento ou bem de consumo.

Desse modo, o gasto pode ser imediatamente classificado como gasto de

investimento (aquele que deve ser ativado) ou como gasto de consumo (que

será logo batizado como uma despesa).

Ø Desembolso: pagamento pela aquisição de um bem ou de serviço

(Fonseca, 1992).

Ø Despesa: é o valor dos bens ou serviços consumidos direta ou

indiretamente para obtenção de receitas (Martins, 1992). Nesta visão, os

custos dos produtos vendidos pela empresa tornam-se despesas no momento

da venda. Às vezes, este termo é empregado para se identificarem os gastos

não relacionados com a produção, ou seja, os que se referem às atividades

não produtivas da empresa. Geralmente estas atividades são separadas em

Comerciais, Administrativas e Financeiras.

24

Ø Perdas: são os fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à

normalidade das operações da empresa. São considerados não operacionais e

não fazem parte dos custos de produção dos produtos. Constituem-se de

eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial, não habituais e

eventuais, tais como deterioração anormal de ativos, perdas de créditos

excepcionais, capacidade ociosa anormal etc, (Padoveze, 1994).

Ø Desperdício: para Robles Jr. (1996), é a perda a que a sociedade é

submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos escassos vão

desde o material, mão-de-obra e energia perdidos, até a perda de horas de

treinamento e aprendizado que a empresa e a sociedade perdem devido, por

exemplo, a um acidente de trabalho.

Nakagawa (1993) afirma que desperdícios são todas as formas de custos

que não adicionam qualquer valor ao produto, sob a ótica do consumidor.

Exemplifica com o caso de um fabricante de televisores que só adiciona valor

ao combinar e montar as partes necessárias para produzi-los. Qualquer outra

coisa, além disso, é desperdício. Por esta definição, contar e estocar partes

componentes, qualquer forma de inspeção, testes, transportes, preenchimento

de controles internos, perdas durante o processo, atividades de re-

processamento e atendimento de garantias, por exemplo, seriam formas de

desperdícios.

Brimson (1996) afirma que os desperdícios são constituídos pelas atividades

que não agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos

sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos.

Para Bornia (1995), os desperdícios não só não adicionam valor aos

produtos como também são desnecessários ao trabalho efetivo, sendo que

25

ocasionalmente até reduzem o valor destes produtos. Assim poderiam ser

enquadradas nesta categoria, as produções defeituosas de itens, a

movimentação desnecessária, a inspeção da qualidade, a capacidade ociosa,

etc, ou seja, poderiam englobar os custos e as despesas utilizados de forma

não eficiente. Este conceito será empregado neste trabalho para designar

desperdícios.

Ø Custos: Sá (1995) conceitua-os como tudo o que se investe para

conseguir um produto, um serviço ou uma utilidade (no sentido amplo). Afirma

ainda que a maioria dos mestres entende por custos, as aplicações feitas na

produção de bens de vendas, para mover a atividade, seja direta ou

indiretamente.

Para Leone (1997), custos referem-se ao valor dos fatores de produção

consumidos por uma firma para produzir ou distribuir produtos ou serviços, ou

ambos.

Os Custos relacionam-se com a fabricação dos produtos, sendo

normalmente divididos conforme Santos (1990), em matéria-prima, mão-de-

obra direta e custos indiretos de fabricação.

O PMBOK 2004 define custos como sendo o valor monetário ou preço de

uma atividade ou componente do projeto que inclui o valor monetário dos

recursos necessários para realizar e terminar a atividade. Um custo específico

pode ser composto de uma combinação de componentes de custos, inclusive

horas de mão de obra direta, custos indiretos e preço de aquisição por

exemplo.

Ø Investimentos: segundo Bernardi (1996) são os gastos necessários às

atividades produtivas, de administração e de vendas, que irão beneficiar

períodos futuros; portanto, ativos de caráter permanente e de longo prazo, que,

26

por meio de depreciação ou amortização, irão tornar-se custos ou despesas,

dependendo de sua origem e natureza.

2.2 - Classificações tradicionais de custos

Dentre as várias classificações consagradas pela literatura, os custos

podem ser agrupados de acordo com sua Variabilidade, com a Facilidade de

Identificação e com a Utilidade para Tomada de Decisões. Para a finalidade

deste trabalho, cabe incluir ainda a classificação quanto à Eficiência no

Processo.

Quanto à Variabilidade, esta classificação dos custos considera a relação

destes com o volume de produção e normalmente divide-os em custos fixos e

variáveis. Os custos variáveis estão substancialmente relacionados com a

quantidade produzida, isto é crescem ou diminuem com o aumento ou redução

do nível de atividade da empresa. Os custos fixos, em contraste, são os que

independem do nível de atividade da empresa, ou seja, não têm variações se

alterado o volume produzido.

Quanto à Facilidade de Identificação, os custos são segregados em custos

diretos e indiretos, de acordo com a facilidade de identificação dos mesmos

com um produto, processo, centros de custos etc. Os custos diretos são

facilmente relacionados com as unidades de alocação de custos (produtos,

processos, setores etc.). Já os custos indiretos não podem ser atribuídos a

estas unidades, necessitando de rateios para isto. Tais rateios causam a maior

parte das dificuldades e deficiências dos sistemas de custos, tendo em vista

sua complexidade e os vários critérios existentes. A alocação dos custos

indiretos aos produtos é efetuada através dos métodos de custeio.

Quanto à Utilidade para Tomada de Decisão, os custos podem ser

separados considerando-se a sua relevância para determinada decisão.

Custos relevantes são os que, dependendo da decisão a ser tomada, irão ser

27

alterados, enquanto que os custos irrelevantes são independentes daquela

decisão.

Quanto à Eficiência no Processo, os custos podem ser segregados em

custos eficientes e custos ineficientes. Os custos ineficientes referem-se ao

valor dos insumos consumidos de forma não eficiente, gerando desperdícios

com mão-de-obra e matéria-prima, sub-utilização da capacidade fabril etc. Por

conseqüência, os custos eficientes são os que foram utilizados

convenientemente, sem gerar desperdícios.

2.3 - Desperdícios

A literatura sobre Custos da Qualidade não enquadra os Desperdícios em

alguma das categorias de custos da qualidade já mencionadas. No entanto,

seu conceito e as definições de custos da qualidade têm grande afinidade.

Para possibilitar uma melhor compreensão, Shingo apud Corrêa (1996)

classifica em sete as categorias de desperdícios.

Ø Desperdício de superprodução: produção maior do que a necessária

ou produção antecipada, aumentando os estoques e escondendo eventuais

imperfeições no processo (como por exemplo, altos tempos de preparação de

máquinas ou grandes distâncias percorridas com o material em função de

arranjo físico inadequado).

Ø Desperdício de espera: são formados pela capacidade ociosa, quer

dizer, por trabalhadores e instalações parados, o que gera custos. Os

principais geradores deste desperdício são elevados tempos de preparação,

falta de sincronização da produção e falhas não previstas no sistema

produtivo, conforme Antunes Jr. apud Bornia (1995).

28

Ø Desperdício de transporte: o transporte e movimentação de materiais

são encarados como desperdícios de tempo e recursos, devendo ser

eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da elaboração de arranjo físico

adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas.

Ø Desperdício de processamento: são as atividades de transformação

desnecessárias para que o produto adquira suas características básicas de

qualidade. Consiste em se trabalhar fazendo peças, detalhes ou

transformações desnecessárias ao produto.

Ø Desperdício de movimento: estão presentes nas mais variadas

operações que se executa na fábrica, relacionando-se à movimentação inútil

na execução das atividades, ou seja, ineficiências da operação.

Ø Desperdício de produzir produtos defeituosos: problemas de

qualidade geram os maiores desperdícios do processo. Produção de itens

defeituosos implica em desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de-obra,

disponibilidade de equipamentos, movimento e armazenagem de material

defeituoso etc. Combater este desperdício é fundamental para controlar outros

tipos de desperdícios.

Ø Desperdícios de estoques: além de ocultarem outros tipos de

desperdícios, significam desperdícios de investimento e espaço. Além disso,

custos financeiros para sua manutenção, custos quanto à obsolescência dos

produtos estocados e custos de oportunidade pela perda de mercado futuro

para a concorrência com menor lead time. A redução dos desperdícios de

estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da

necessidade de manter estoques.

29

Bornia (1995) acrescenta ainda o desperdício de matéria-prima, que é

aquele em que as mesmas foram despendidas de forma anormal ou acima do

estritamente necessário à confecção do produto.

Todos os itens mencionados, de uma forma ou de outra, contribuem para a

redução da lucratividade das empresas. Contudo, mesmo sabendo-se da sua

existência, tais Custos da Qualidade não costumam ser devidamente

mensurados.

2.4 - Sistemas de custos da qualidade

Como já visto no capítulo anterior deste trabalho, a literatura consagrou as já

mencionadas categorias de custos da qualidade em custos de prevenção,

avaliação, falhas internas e falhas externas. Porém, essa estrutura

necessariamente não precisa ser adotada pela empresa. Ao se definirem os

custos da qualidade para determinada companhia, deve-se ter em mente as

categorias que mais convenientemente se aplicam à organização. A relação

selecionada deve ser discutida internamente para talvez acrescentar

categorias, melhorar a designação, definir seus componentes ou critérios para

classificação no agrupamento adequado. Mesmo considerando interessante

que as classificações fossem homogêneas em todas as empresas (o que

permitiria comparações), é muito mais importante a adequação da

classificação às necessidades específicas da empresa do que a adequação ao

apregoado na literatura.

A dificuldade maior em mensurar os custos da qualidade reside no fato de

que muitos destes custos são intangíveis, complicando sobremaneira sua

medição. Como medir corretamente, por exemplo, vendas perdidas,

insatisfação dos clientes e atendimento das reclamações dos clientes? Ainda,

como medir o custo do abalo à reputação da empresa perante um cliente

insatisfeito com o produto e sua possível influência junto a outros clientes

30

potenciais ou consumidores efetivos? Difíceis de quantificar, os efeitos desse

tipo de custo permanecem por longo tempo e causam dano considerável à

empresa tanto em termos de imagem, quanto provavelmente em termos de

lucratividade. Em termos econômicos estes custos provavelmente são muito

superiores que os custos de prevenção e avaliação que formam a base de um

sistema da qualidade.

Outro ponto que merece ser comentado é quanto à classificação dos

desperdícios em termos dos custos da qualidade. Analisadas as definições de

desperdício em conjunto, poderia incorrer-se no erro de considerar que, das

categorias tradicionais de custos da qualidade, talvez a que melhor

enquadraria o conceito de desperdício seria a das Falhas e, nesta, das Falhas

Internas. Huge apud Nakagawa (1993) contribui com esta visão ao afirmar que,

devido às falhas internas e externas, que são as causas da má qualidade dos

produtos, os manufaturados tradicionais têm incorrido em desperdícios da

ordem de 20% a 40% do custo total de produção.

Porém, o conceito de desperdício é muito mais abrangente que o das falhas

internas, superando-o em termos de informações gerenciais ao englobar, por

exemplo, os custos relacionados com processos ineficientes. Os custos de

processos ineficientes também se constituem em fonte inequívoca de

desperdício, mas não seriam enquadrados como custos da não-qualidade nas

classificações tradicionais citadas.

Um aspecto que corrobora com esta maior abrangência do conceito de

desperdício, é que mesmo em atividades que tenham sido corretamente

executadas e, portanto, sem a ocorrência de falhas internas, pode haver

desperdícios. Se tomar como exemplo que o tempo de mão-de-obra tenha sido

utilizado em atividades desnecessárias, ainda que o produto tenha sido

elaborado corretamente na primeira vez, torna-se evidente a existência de

desperdício de mão-de-obra. Porém, este fato dificilmente será contemplado

num sistema de custos tradicional.

31

Também na indústria da construção civil, em que há registros de casos de

33% de desperdícios de material (Robles Jr., 1996), fica evidente que o

conceito de desperdício vai muito além do conceito de falha interna. Um

exemplo de como o desperdício é superior ao conceito das falhas internas

ocorre com a madeira utilizada nas construções. O desperdício não surge,

neste caso, necessariamente de produtos mal elaborados, pois a madeira é

imprescindível à construção da obra e parte dela é desperdiçada no processo.

Crê-se que a mensuração dos desperdícios constitui-se num modelo

superior ao modelo tradicional de custos da má qualidade interna (falhas

internas) em termos de fornecimento de informações gerenciais, também por

conseguir detectar aumento de eficiência decorrente de programas de

qualidade. Ao ser mensurado, o desperdício possibilita informações, através de

medidas não-financeiras da qualidade, que podem ser utilizadas para

incentivar ou premiar iniciativas de melhorias no processo, no sentido de

reduzir, por exemplo, os desperdícios de espera, processamento,

movimentação etc.

Além disso, conforme Shank (1997), os sistemas de custo-padrão

costumam institucionalizar desperdícios como refugos e re-trabalhos, havendo

previsões normais para eles, sendo que o custo das unidades defeituosas é

repassado às unidades boas, ou seja, aceita e, por conseqüência subsidia os

refugos. Isto favorece a visão tradicional sobre qualidade, que diz ser muito

caro corrigir todos os defeitos e contraria a gestão da qualidade total na busca

pela melhoria contínua.

Ao assumir esta parcela de desperdício como normal ou aceitável, traz a

lume um confronto entre a visão das empresas tradicionais e o comportamento

obrigatório das empresas modernas em função das exigências dos mercados

32

competitivos. Enquanto a empresa tradicional não necessitava aprimoramento

contínuo da eficiência, pois suas ineficiências eram absorvidas pelo mercado

(então menos concorrido), da empresa moderna exige-se a busca incessante

pela melhoria da produtividade e eficiência. Por isso, a produção da empresa

moderna deve primar por evitar, ao máximo, ineficiências oriundas da má

qualidade, trabalhos improdutivos etc. Por não poder tolerar qualquer forma de

desperdício, as atividades que não contribuem efetivamente para agregar valor

ao produto devem ser reduzidas, contínua e sistematicamente, para que a

companhia possa continuar inserida no mercado de extremada competitividade

que ora se configura.

Bornia (1995) discute a respeito da mensuração dos desperdícios através

do custeio por absorção ideal. No custeio por absorção ideal, os custos fixos

são computados como custos dos produtos. Porém, os custos fixos

relacionados com a capacidade da empresa não usada (ociosidade) ou mal

utilizada (ineficiência), nas suas diversas formas, são considerados

desperdícios, isolando-os e não os destinando aos produtos. Da mesma forma,

os desperdícios relativos aos custos variáveis são mensurados e tratados à

parte.

Pela sua importância em termos de potencial informativo e pelas

possibilidades de redução de gastos, a atenção do gestor deve estar

direcionada à mensuração das falhas internas, juntamente com a apuração

dos desperdícios, pois ambos se complementam. A justificativa para tal

fundamenta-se nos motivos apresentados a seguir.

Inicialmente, por sua participação, geralmente elevada, no total dos custos

da qualidade. Neste sentido, Feigenbaum (1994) alerta que é razoável assumir

que os custos provenientes das falhas podem representar em torno de 65% a

70% do custo da qualidade, evidenciando a importância que lhe deve ser

imputada. Posteriormente, pela possibilidade de identificação de oportunidades

de melhoria visando minimizar ou erradicar estas falhas.

33

Os custos da má qualidade não existem homogeneamente em toda

empresa. Eles resultam de alguns segmentos específicos, cada qual com

origem em alguma causa determinada. Esses segmentos são desiguais em

amplitude e, em muitos casos, uma parte relativamente pequena deles

contribui para o maior volume dos custos. Através de análises, por exemplo,

pelo método do gráfico de Pareto, a empresa pode priorizar as falhas que

consomem mais recursos, no sentido de direcionar corretamente os

investimentos para melhoria da qualidade. Isto gera a possibilidade de eliminar

ou reduzir o gasto com inspeções em pontos onde não ocorrem problemas ou

que acontecem apenas ocasionalmente. Já nos pontos em que a freqüência de

falhas é mais acentuada, os procedimentos de inspeções devem ser mais

consistentes. Assim, proporciona um dimensionamento mais adequado dos

recursos destinados à atividade de inspeção.

CAPÍTULO III

SISTEMAS DA QUALIDADE

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto descritos pelo

PMBOK 2004 incluem todas as atividades da organização executora que

determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas da qualidade

estabelecida para proporcionar o atendimento às necessidades que motivaram

a realização do projeto. Os processos de gerenciamento da qualidade do

projeto são: planejamento da qualidade, onde são identificados os padrões

da qualidade relevantes para o projeto e determinados como satisfazê-los;

garantia da qualidade, no qual se aplicam as atividades da qualidade

planejadas e sistemáticas para assegurar que o projeto empregue todos os

34

recursos necessários para atender aos requisitos e controle da qualidade,

onde são monitorados os resultados específicos do projeto a fim de determinar

se eles estão de acordo com os padrões estabelecidos e analisadas ações

cabíveis para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

Esses processos interagem entre si e também com os processos das outras

áreas de conhecimento mencionadas no PMBOK 2004 (escopo, custo, prazo,

aquisições, recursos humanos, comunicação, risco e integração).

A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita no PMBOK

2004, pretende ser compatível com a da ISO (International Organization for

Standardization) e aplicada tanto no gerenciamento do projeto quanto no

produto do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto se

aplica a todos os projetos, independentemente da natureza de seu produto ou

serviço, as medidas e técnicas da qualidade do produto são específicas do tipo

particular de produto ou serviço produzido pelo projeto.

O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de

projetos. A Norma ISO 9000 edição 20002 prescreve que para se conduzir e

operar com sucesso uma organização, é necessário dirigí-la e controlá-la de

maneira transparente e sistemática. O sucesso pode ser resultante da

implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para

melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo

tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A administração de

uma organização contempla a gestão da qualidade entre outras disciplinas de

gestão.

Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados para conduzir

uma empresa à melhoria do seu desempenho e formam a base para as

normas de sistemas de gestão da qualidade na família ISO 9000.

35

1) Foco no cliente: empresas dependem de seus clientes e, portanto, é

recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os

seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

2) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da

organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no

qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os

objetivos da empressa.

3) Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de

uma empresa, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades

sejam usadas para o benefício da organização.

4) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo.

5) Abordagem sistêmica: identificar, entender e gerenciar os processos inter-

relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da

empresa no sentido desta atingir os seus objetivos.

6) Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global

da empresa seja seu objetivo permanente.

7) Abordagem factual para tomada de decisões: decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e informações.

8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma empresa e

seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos

aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

2 Norma ISO 9000 edição 2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário.

36

Como já apresentado nesta monografia, a qualidade deve ser abordada de

forma metódica e trabalhada sistematicamente.

A qualidade é fruto de um esforço planejado, direcionado e organizado.

Portanto para obter qualidade é necessário identificar e compreender os

processos envolvidos em toda a cadeia de transformação que nasce no desejo

ou nas necessidades do consumidor e termina quando o mesmo recebe o

produto, o serviço ou o projeto desejado.

Entretanto para compreender o processo é necessário identificar meios para

seu estudo, planejamento e implementação. Isto requer dados, informações e

conhecimento.

Desde que um processo esteja implementado ele pode e deve ser

melhorado e isto requer ferramentas para sua compreensão e controle. Esse é

um dos principais papéis das diversas ferramentas desenvolvidas para a

qualidade. Portanto, antes de compreender os desejos de um cliente ou a

estruturação e a melhoria de um processo, é necessário conhecer algumas

técnicas de organização, identificação, estudo e planejamento na área da

qualidade. Dentre as ferramentas e técnicas mencionadas nos processos de

gerenciamento da qualidade do projeto previsto no PMBOK edição 2004,

podemos destacar as apresentadas a seguir.

3.1 - Brainstorming

É interessante entender o que significa "brainstorming", traduzido como

"tempestade de idéias". A técnica foi desenvolvida com o objetivo de gerar

idéias de forma a romper com eventuais paradigmas e bloqueios existentes.

O brainstorming é reflexo de uma atividade mental onde se busca identificar

junto a um grupo de trabalho, diversas opiniões sobre um determinado assunto

37

ou problema, conseguindo-se desencadear conceitos e idéias dos demais a

partir de algumas colocações realizadas.

Nossa mente trabalha por meio de associações e correlações e a técnica do

brainstorming explora este aspecto. Durante o processo, as diversas idéias

sugeridas conduzem a linhas de raciocínio diferentes das inicialmente

imaginadas e assim facilitam a encontrar uma solução ao problema

apresentado.

O barinstorming pode ser executado de forma estruturada, onde todos os

participantes terão, em seqüência, possibilidade de opinar ou de passar a vez,

ou pode também ser executado de forma não estruturada, isto é, os

participantes se manifestam em função da quantidade de idéias que lhes

surgem, não havendo preferência de ordem dos participantes.

Estas reuniões não devem passar de quinze minutos, evitando assim o

desgaste ou cansaço dos participantes. A seguir lista-se alguns cuidados a

serem tomados durante uma reunião de brainstorming.

Ø Ter um problema bem definido, um grupo com um número razoável de

pessoas (algo em torno de quatro a oito participantes) e um coordenador que

incentive as pessoas a trabalharem as idéias apresentadas pelo grupo.

Ø Nunca criticar uma idéia, por mais absurda que possa parecer. A

separação deve ser feita em etapas posteriores da solução do problema.

Ø Escrever as idéias sugeridas em local onde todos os participantes

possam ler. Escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo

participante. Não cabe ao coordenador interpretar o que foi dito.

Ø Ao final, fazer uma breve avaliação do que foi colocado, fazendo uma

rápida classificação e agrupamento de idéias, pedindo que cada um explique,

38

se necessário, o que ele colocou, para que todos possam apreender o sentido

e evitar futuros mal entendidos.

Ø Elaborar uma lista final e encaminhar a todos os participantes.

3.2 - Diagrama de Pareto

Em forma de barras verticais, o gráfico de Pareto serve para classificar os

problemas de acordo com a causa e o fenômeno, permitindo determinar quais

devam ser abordados inicialmente. Pode ser usado também para acompanhar

os resultados de um determinado processo.

As barras, conforme observado na figura 2, são dispostas a partir da

esquerda para a direita, iniciando da maior para a menor. A partir do topo da

barra mais alta, traça-se uma linha para mostrar a medida cumulativa das

categorias. Com isso visualizam-se quanto as primeiras duas ou três

categorias respondem em relação ao valor total.

Figura 2 - Diagrama de Pareto

39

O diagrama de Pareto também é conhecido como diagrama 80-20 que

significa que 80% das causas estão concentradas em 20% dos problemas

apontados, ou então que 80% dos fatores estudados estão concentrados em

20% das características analisadas. No entanto, deve-se lembrar que os

problemas mais freqüentes nem sempre são os de maior custos. Deve-se

então usar o bom senso e não se limitar a uma análise superficial do problema.

Uma nota importante é que os problemas ou características analisadas

podem estar listados em grande número, sendo que muitos são pouco

representativos, isto é, surgem com baixa freqüência ou incidência, e por

razões de simplificação do trabalho de compreensão da ferramenta são

agrupados recebendo o título de "outros". Por essa razão a barra "outros"

deverá sempre ser a última a ser colocada à direita do gráfico.

3.3 - Diagrama de Ishikawa

Conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de

Espinha de Peixe, essa ferramenta mostra as origens do problema apontado,

indo ao encontro de suas causas reais e não aquelas que aparentam ser

óbvias, pois essas, na maioria das vezes, são apenas conseqüências de

causas anteriores.

O Diagrama de Ishikawa é composto por uma linha principal horizontal, com

a indicação à direita do problema existente dentro de um quadro. Pode ser

elaborado de forma a indicar os primeiros pontos anotados e, em seguida,

procura-se identificar as causas dos mesmos e organizá-las dentro de cinco

categorias chamadas de "5M's": máquina, método, mão de obra, material e

meio ambiente.

40

Procura-se eliminar as causas primárias (os fatos causadores do problema)

e não os seus efeitos. Para aprofundar mais a identificação das causas deve-

se perguntar "por que" de quatro a cinco vezes. Após essa identificação inicial,

seleciona-se as mais prováveis ou aquelas que, por outros meios, indiquem

maior importância. Essas sim devem ser analisadas mais profundamente.

Um dos pontos críticos na elaboração de um Diagrama de Espinha de Peixe

é reconhecer em que ponto parar o aprofundamento do problema,

identificando se a análise está sendo superficial demais ou está havendo um

desvio do problema original. A sugestão apresentada na literatura existente, é

que o grupo que está utilizando esta ferramenta leve o problema até três ou

quatro níveis abaixo do efeito inicial apontado. Passar deste nível de

aprofundamento exigirá um esforço muito grande dos participantes e isso

somente será justificável para projetos ou problemas muito complexos, cuja

relação custo x benefício seja comprovada.

Apresenta-se na seqüência alguns cuidados e observações em relação ao

processo como um todo.

Ø Evitar buscar soluções fora do âmbito de alçada ou responsabilidade do

grupo.

Ø Utilizar poucas palavras para definir uma causa, entretanto nem sempre

o uso de uma única palavra permite que outros compreendam qual a causa

identificada e seu enfoque (lembrar que o diagrama deverá ser analisado e

discutido por outras pessoas que não fizeram parte do grupo original que o

elaborou).

Ø Todos os envolvidos no processo de elaboração do diagrama devem

estar de acordo e compreenderem o significado da causa apontada. Lembrar

41

que problemas de semântica podem gerar mal entendidos, portanto deve se

ter cuidado com a clareza do que foi escrito em cada ramificação.

Ø Entender que a discussão e busca da(s) causa(s) primária(s), em última

análise, permitirá um conhecimento muito maior do processo envolvido

naquela operação ou projeto, possibilitando assim um maior domínio da

tecnologia, do pessoal, dos equipamentos e dos procedimentos envolvidos.

Ø A causa primária anotada e o problema estarão separados por várias

etapas, chamadas causas secundárias, terciárias, etc, contadas a partir da

causa primária em direção ao problema. No modelo da figura 3, A112 é

provavelmente uma causa primária, A11 uma causa secundária, A1 uma causa

terciária e A uma causa quaternária. Claro que no caso de se avançar na

procura da causa primária, seguindo as regras anteriormente sugeridas,

somente for alcançado o estágio A12, este será a causa primária naquela

ramificação, A1, então, será a secundária e assim por diante.

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa

42

3.4 - Histograma

Como a estatística estuda conjuntos com grande número de dados, fica

difícil formular conclusões sobre as características destes conjuntos, apenas

observando os valores individuais. As tabelas de freqüências visam resumir

tais informações, apresentando uma forma, que permite tirar conclusões mais

facilmente, embora de modo limitado, a respeito do conjunto total.

Em uma distribuição de freqüências, os dados são ordenados, subdivididos

em intervalos (classes) e contando-se o número de observações de cada valor

(freqüência absoluta), uma tabela de freqüência é constituída, relacionando-se

cada valor (ou classe de valores) com a sua freqüência.

Para a construção de uma tabela de distribuição de freqüências, para os

dados agrupados em classes, deve-se:

Ø Determinar a amplitude total.

Ø Determinar o número de classes, geralmente entre cinco e quinze, pois

se o número for muito pequeno ou muito grande, não se tem uma boa

visualização da distribuição dos dados.

Ø Determinar a amplitude de cada classe, o que é feito dividindo-se a

amplitude total pelo número de classes escolhido

Ø Estabelecer os limites de cada classe, a partir do primeiro valor

adiciona-se a cada limite inferior o valor da amplitude da classe para se

determinar o limite superior da mesma.

Ø Contar os valores por classe e preencher a tabela de freqüências.

43

Uma das diversas formas de se representar graficamente uma distribuição

de freqüências é o Histograma. Este gráfico de barras, constituído num

sistema de coordenadas cartesianas, apresenta os intervalos de cada classe

representados pelas bases das barras e as suas freqüências (relativas ou

absolutas) indicadas pelas alturas das barras.

Quando a distribuição se dá conforme uma curva normal, chama-se este

diagrama de curva do sino, mas isto não é sempre verdadeiro e a distribuição

encontrada pode ser qualquer uma. De qualquer forma, através de um

Histograma (ver figura 4) é possível se obter uma visão do valor central de uma

distribuição de dados e de sua dispersão.

Figura 4 - Distribuição de Freqüências - Histograma

3.5 - Gráficos de Controle

O objetivo de um gráfico de controle é determinar se um processo é ou não

estável ou tem desempenho previsível. Os gráficos de controle podem servir

44

como uma ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo

está sujeito a uma variação de causa especial, que cria uma condição fora de

controle. Os gráficos de controle também ilustram como um processo se

comporta ao longo do tempo. Eles são uma representação gráfica da interação

de variáveis de um processo para responder à pergunta: as variáveis do

processo estão dentro dos limites aceitáveis? O exame do padrão não-

aleatório dos pontos de dados em um gráfico de controle pode revelar

flutuações desordenadas de valores, saltos ou deslocamentos repentinos de

processos ou ainda uma tendência gradual de aumento nas variações. Através

do monitoramento das saídas de um processo ao longo do tempo, um gráfico

de controle pode ser usado para avaliar se foram obtidas as melhorias

desejadas após a aplicação de mudanças no processo. Quando um processo

está fora dos limites aceitáveis, ele precisa ser ajustado. Em geral, o limite de

controle superior e o limite de controle inferior são ajustados em +/- 3σ, ou

seja, em mais ou menos três vezes o desvio padrão.

Os gráficos de controle podem ser usados para os processos de ciclo de

vida do projeto ou do produto. Um exemplo de utilização de gráficos de

controle no projeto é determinar se as variações de custos ou as variações de

prazos estão fora dos limites aceitáveis (por exemplo, mais ou menos 10%).

Um exemplo de utilização de gráficos de controle no produto é avaliar se o

número de defeitos encontrados durante os testes é aceitável ou inaceitável

em relação aos padrões de qualidade da organização.

Os gráficos de controle podem ser usados para monitorar qualquer tipo de

variável de saída. Embora sejam usados com mais freqüência para

acompanhar atividades repetitivas, como lotes produzidos, os gráficos de

controle também podem ser usados para monitorar variações de custos e de

prazos, volume e freqüência de mudanças de escopo, erros em documentos

do projeto ou outros resultados de gerenciamento para ajudar a determinar se

o processo de gerenciamento de projetos está sob controle.

45

A figura 5 é um exemplo de um gráfico de controle do comprimento, em

milímetros, de um determinado produto ao longo dos lotes produzidos.

Figura 5 - Controle Estatístico do Processo - Gráfico de Controle

Alguns cuidados a serem tomados no uso de gráficos de controle.

Ø Não confundir limites superior e inferior de controle (LSC e LIC) com limites

superior e inferior de especificação (LSE e LIE). Os LSC e LIC devem ser

estatisticamente calculados.

46

Ø Os dados devem ser registrados sempre na ordem em que foram

coletados.

Ø Não altere nunca o processo durante uma seqüência de coleta de dados

para análise.

A abordagem feita para o gráfico de controle permite que se acompanhe um

processo qualquer, identificando tendências, descontroles, e assim agir

preventivamente fazendo correções e evitando maiores perdas futuras.

Os critérios utilizados para se determinar se um processo se encontra fora de

controle estatístico são:

Ø Existência de um padrão sistemático ou tendência, que caracterizam a

não aleatoriedade, indicando a interferência de causas especiais no processo.

Ø Existência de um ponto fora dos limites de controle.

Ø Existência de uma seqüência de oito pontos consecutivos, todos acima

ou abaixo da linha média. Num processo estatisticamente estável, a

probabilidade de um ponto estar acima ou abaixo da linha média é de 0,5;

assim é muito improvável que oito pontos consecutivos estejam todos acima ou

abaixo da linha média.

3.6 - Fluxogramas

A elaboração de fluxogramas ajuda a analisar como os problemas ocorrem.

Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo. Existem muitos

estilos, mas todos os fluxogramas de processo mostram atividades, pontos de

decisão e a ordem do processamento. Os fluxogramas mostram como os

diversos elementos de um sistema se inter-relacionam. A Figura 6 é um

exemplo de um fluxograma de processo para revisões de projeto. A elaboração

de fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever quais problemas de

47

qualidade podem ocorrer e onde eles ocorrem e, portanto, podem ajudar a

desenvolver abordagens para tratá-los.

Figura 6 - Fluxograma

48

49

CAPÍTULO IV

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

Em muitos casos as empresas não conseguem aferir os benefícios gerados

com a implantação dos programas da qualidade por inexistir um gerenciamento

de custo da qualidade.

As informações geradas a partir dos custos da qualidade devem servir para

o planejamento do gerenciamento e para a tomada de decisões, visando

controlar e minimizar os custos da não qualidade.

Muitas são as vezes em que a gerência vira as costas à qualidade quando

não percebem um retorno sobre o investimento. Não bastam as certificações

em sistemas de procedimentos e premiações apresentadas pelos profissionais

da qualidade para mudar esse tipo de comportamento. É importante fornecer

aos gerentes de alta hierarquia informações que mostrem a dimensão global

dos custos da qualidade, seu domínio em áreas além da fabricação e as

principais áreas para o aperfeiçoamento em potencial.

Coral (1996) alerta para a necessidade da utilização de ferramentas de

controle do gerenciamento de custos que possam oferecer suporte financeiro

para a tomada de decisões.

Uma vez organizadas as informações sobre o custo da qualidade e sobre

perdas devidas a não qualidade, com a detalhada subdivisão desses valores

entre os vários departamentos e linhas de fabricação, terá sido elaborado um

instrumento gerencial que possibilitará a identificação sistemática e a correta

priorização das oportunidades de redução de custos.

50

Para que uma empresa apresente competitividade e atenda o cliente

oferecendo um diferencial de satisfação, deverá inicialmente combater o

desperdício pela eliminação de atividades que não agregam valor (aquelas que

podem ser eliminadas sem que haja deterioração no desempenho da empresa)

e pela redução das falhas e desperdícios oriundos da má qualidade.

Bornia e Wernke (1999) afirmam que essas atividades devem ser reduzidas

sistemática e incessantemente, não se admitindo mais qualquer forma de

desperdício. Essa redução com certeza irá contribuir de modo significativo para

a saúde de toda a organização. Melhores resultados serão obtidos com o

passar do tempo.

Inicialmente a qualidade é vista tentando apagar incêndios, lidando com

falhas internas e externas. Entretanto, com o desenvolvimento do projeto para

eliminação dos custos, verifica-se que o custo referente à prevenção tende a

aumentar, observando-se os benefícios provenientes do programa adotado. À

medida que a empresa desenvolve seu sistema de gestão da qualidade e

combate a redução desses custos, o retorno financeiro será cada vez mais

percebido.

Com a melhoria da qualidade e redução do custo da não qualidade

evidenciam-se alguns dos principais pontos de otimização como custos

menores, aumento da retenção de clientes e atração de novos clientes.

Com o monitoramento correto das informações do custo da qualidade as

empresas poderão relacionar os custos às suas causas, conseguindo

aprimoramentos operacionais e conseqüente aumento da competitividade.

51

4.1 - Sistema de identificação dos custos da qualidade

Apresenta-se a seguir algumas diretrizes básicas para a implantação de um

sistema capaz de identificar os custos da qualidade.

Ø Introduzir o conceito de Custos da Qualidade para todos os níveis da

organização (treinamento);

Ø Em conjunto com o Departamento de Contabilidade, definir os

elementos que farão parte desses custos (a administração superior deve estar

de acordo com essas definições);

Ø Nomear uma equipe interdisciplinar para cuidar da implantação. Sugere-

se que essa força tarefa seja designada também pela alta administração;

Ø Preparar um banco de dados desses custos e designar

responsabilidades e um cronograma para a coleta de dados;

Ø Obter dados por um período e revisá-los com cada departamento;

Ø Emitir o primeiro relatório;

Ø Apresentar os dados para a Gerência, a Chefia e a Supervisão. Esses

dados deverão ser apresentados e comparados a outros indicadores de

desempenho dos negócios;

Ø Elaborar e implantar um Plano de Ação para reduzir os custos

relacionados;

Ø Verificar através de dados comparativos posteriores, a eficácia das

ações tomadas.

4.2 - Sensibilização da alta administração e formação da equipe

52

O desenvolvimento do sistema inicia-se pela sensibilização da alta

administração da empresa, por meio de uma reunião, com o objetivo de

demonstrar a importância da mensuração dos custos da qualidade para o

sucesso das organizações modernas. Participam desta reunião os proprietários

da empresa, além dos gerentes e chefias dos Departamentos da Área

Industrial.

Nesta oportunidade são apresentadas as quatro categorias dos custos da

qualidade e a metodologia proposta para o levantamento desses custos. Ainda

nesta reunião, defini-se uma equipe multidisciplinar (força-tarefa) que se

responsabilizará pela implantação da sistemática proposta. Tal equipe deverá

ser formada pelos gestores do negócio (diretores executivos), pelos gerentes

de produção e pelos responsáveis dos Departamentos financeiro, contábil, de

P&D (pesquisa e desenvolvimento) e da qualidade. É importante definir um

coordenador para a força-tarefa, que elaborará o calendário de treinamentos e

reuniões necessárias para o nivelamento da equipe e posterior análise dos

dados.

Os membros da força-tarefa deverão receber treinamentos sobre custos da

qualidade e não-qualidade e também sobre técnicas de coleta de dados. Os

treinamentos servirão para mapear os processos da empresa, definir as

principais atividades desenvolvidas em cada processo e criar planilhas de

levantamento dos custos dessas atividades. Tais planilhas devem ser divididas

pela categoria de custos que representam. Devem ser elaboradas, assim,

planilhas para coletar o quanto a empresa gasta para ter qualidade (custos da

qualidade, divididos em custos de avaliação e prevenção) e o quanto a

empresa gasta para resolver os problemas da falta da qualidade (custos da má

qualidade, divididos em falhas internas e falhas externas). Na tabela abaixo,

apresentam-se alguns exemplos.

Tabela 1 - Exemplos de custos relacionados à qualidade

Qualidade

53

Função Não-Qualidade Avaliação Prevenção

Compras - Re-emissão Pedido de Compras.

- Não atendimento prazos de entrega.

Inspeção de

recebimento

Avaliação dos

fornecedores

Recursos

Humanos

- Turn over excessivo.

- Preenchimento inadequado de

cargos

- Verificação de

referências.

-Entrevistas nas

demissões

- Programa de

integração.

- Descrição das

funções.

4.3 - Coleta de dados

Nesta etapa, são coletados dados referentes às atividades desenvolvidas

nos diversos processos de produção, objetivando identificar os custos de

avaliação, prevenção, falhas internas e externas. Uma vez levantados esses

custos, é possível estratificá-los pelo grau de importância e relevância para a

organização, priorizando-os para a busca de soluções economicamente viáveis

para a empresa.

As fontes de coleta de dados utilizadas nesta sistemática são: observação

direta, observação participante e análise documental, acompanhada de

levantamentos estatísticos. A observação direta é realizada pelas chefias de

setor e pelo responsável pelo controle da qualidade na produção. As

observações diretas servem de input para discussões semanais realizadas

com o coordenador do projeto, que em vários momentos também pode

participar da observação direta nos setores onde estão sendo coletados os

dados. Além da observação direta, os membros da equipe de implantação

diretamente envolvidos na produção realizam observações participantes,

interagindo com os funcionários e obtendo informações relativas aos

processos que geram custos para a organização. Pela simples observação

direta e interação com o grupo, já serão percebidas pequenas melhorias

54

introduzidas pelos próprios funcionários ao perceberem as atividades

geradoras de custos.

Com base na observação direta, na observação participativa e na análise

documental (documentos oficiais da empresa sobre procedimentos

operacionais e instruções de trabalho), realiza-se o ajuste fino das planilhas

contendo atividades relativas aos custos de avaliação, prevenção, falhas

internas e externas. Essas planilhas devem ficar expostas nos setores onde os

responsáveis realizam a coleta de dados. A coleta de dados é realizada

diariamente, em todos os turnos de funcionamento da indústria, sendo

tabuladas e analisadas pelas chefias com o coordenador do projeto,

semanalmente.

Pessoas diretamente envolvidas na coleta de dados devem receber

treinamentos ministrados pelo coordenador da força-tarefa. Os treinamentos

devem instruir sobre a forma de levantar os dados estatísticos para cada

categoria de custos da qualidade. O método de coleta de dados deve ser

definido em conjunto pelas lideranças dos setores envolvidos, para que se

utilize o mesmo critério e sistema de medição, obtendo-se dados confiáveis e

seguros.

Na fase da coleta de dados, cujo objetivo é reunir informações para

posteriormente serem propostas melhorias, não são implementadas ações

corretivas pelas áreas. O objetivo, neste momento, é reunir o máximo de

informações possíveis para posterior elaboração dos planos de ação.

55

4.4 - Análise dos dados e plano de ação

Após a coleta de dados durante o período definido pela empresa, o

coordenador da força-tarefa deve promover uma reunião geral para avaliação

dos dados coletados. Nessa reunião são apresentados os resultados da coleta

de dados, os quais devem ser analisados e discutidos pela equipe. Nessa

oportunidade, o coordenador deve realizar um treinamento sobre a utilização

de ferramentas da qualidade no suporte à análise de dados. O treinamento

sobre a aplicação das ferramentas da qualidade é fundamental nesta etapa

para que os membros da força-tarefa saibam analisar os dados coletados de

forma científica e metodológica. As ferramentas utilizadas são:

Ø brainstorming, para identificação das causas dos principais custos

levantados;

Ø diagrama de Ishikawa, para auxiliar na identificação das causas

potenciais e das variáveis relacionadas à eficiência do processo;

Ø gráfico de Pareto, para priorizar as informações e custos pesquisados,

indicando onde agir;

Ø "5W2H", para elaboração do plano de ação para redução dos custos da

não-qualidade.

Para auxiliar a elaboração do plano de ação, sugere-se a utilização da

ferramenta 5W2H. Tal ferramenta permite, a qualquer momento, identificar os

itens mais importantes em um plano de ação. O objetivo é programar as ações

de forma precisa e padronizar, evitando divagações e direcionando-as para os

responsáveis pela execução. A sigla 5W2H é resultante da junção das letras

iniciais de sete palavras da língua inglesa: what (o que?), who (quem?), where

(onde?), why (por quê?), when (quando?), how (como?) e how much (quanto

custa?).

56

A partir destas sete palavras é possível montar um check-list, como mostra a

tabela 2. Através desse check-list, explora-se o tema em questão por meio de

perguntas que irão constituir um plano de melhoria, que objetiva a redução dos

custos das falhas.

Tabela 2 - Exemplo de check-list para plano de ação

Plano de Ação Nº

O que fazer?

Quem será responsável pela execução?

Quando fazer?

Onde fazer?

Por que fazer?

Como fazer?

Quanto custa para fazer?

Fonte: Adaptado de Dellaretti Filho (1996).

Durante a reunião, com o auxílio das ferramentas da qualidade, a força-

tarefa concluirá o plano de ação para redução dos custos da não qualidade

pesquisados, estando preparada para a aplicação do mesmo na empresa.

Assim, a equipe estará apta a analisar os dados levantados, priorizando as

atividades de maior impacto nos custos da qualidade. Para tais atividades,

serão propostas, posteriormente, ações de melhoria.

57

4.5 - Apresentação dos resultados

Nesta etapa será realizado o seminário de apresentação e avaliação dos

resultados obtidos, que deve contar com a participação de todos os membros

da direção da empresa, além dos integrantes da força-tarefa. Para Thiollent

(1998), o papel de um seminário dessa natureza é examinar, discutir e tomar

decisões acerca do processo de investigação realizado na empresa. Para o

seminário, deve-se centralizar todas as informações coletadas, discutindo-se

as interpretações e definindo alternativas de soluções para os custos

priorizados, por meio da elaboração de um plano de ação a ser aplicado na

empresa.

O papel dos especialistas que intervêm no seminário é o de facilitar a

aprendizagem dos participantes de diferentes maneiras: pela restituição de

informações, pelos modos de discussão que conseguem promover, pelas

modalidades de intervenção propostas e pelas negociações que estabelecem

para evitar que certas partes implicadas na situação não sejam eliminadas da

discussão.

Durante o seminário, com o auxílio das ferramentas da qualidade, a força-

tarefa concluirá o plano de ação para redução dos custos da não-qualidade

pesquisados, estando preparada para a aplicação do mesmo na empresa.

Após a realização do seminário, os principais resultados são divulgados para o

restante da empresa e os planos da ação decorrentes dos mesmos serão

disseminados para operacionalização pelos setores pertinentes.

58

CONCLUSÃO

Para entender o que vem a ser custos da qualidade, é importante conhecer

preliminarmente os conceitos que envolvem essa expressão. A maioria das

definições de qualidade pesquisadas compartilha de um ponto em comum, que

é a satisfação das necessidades do cliente. A definição mais abrangente de

custos da qualidade mencionada nesta monografia, é a relatada no livro do

Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo, onde esses custos são

relacionados aos custos incorridos na obtenção da qualidade, na criação do

controle da qualidade, na prevenção, na avaliação e na correção do trabalho

defeituoso.

Mesmo com distinção entre os autores citados neste trabalho, as

classificações dos custos da qualidade encontradas tendem a se resumir em

custos de prevenção (aquilo que se gasta para produzir algo dentro da

qualidade esperada), custos de avaliação (o que se gasta para verificar se o

que foi produzido está de acordo com os padrões previstos), custos das falhas

internas e externas (aqueles associados aos defeitos encontrados,

respectivamente, antes e após a transferência ao cliente). Existe uma

interação entre essas quatro categorias, no sentido que elas são influenciadas

uma pelas outras. Shank (1997) cita exemplo de uma empresa que ao dobrar,

voluntariamente, os custos com prevenção e avaliação, conseguiu diminuir os

custos de falhas internas e externas em mais de 80%.

Vários autores enfocaram a associação de valores para obtenção e gestão

da qualidade, porém atribuindo graus de importância diferentes para a

apresentação desses valores. Juran (1991) afirma que a qualidade não é

isenta de custos e desenvolve uma curva conceitual, que ilustra a existência de

um ponto ideal da qualidade de conformidade. Acaba por concluir que o critério

principal para avaliar se o aperfeiçoamento da qualidade atingiu o limite

econômico, é conseguido pela comparação dos benefícios de projetos

específicos com os custos envolvidos para se obter estes benefícios.

59

A princípio, a contabilidade de custos não considerava os custos da

qualidade como fator relevante na produção. As primeiras considerações

deram-se a partir dos anos 50.

Percebeu-se então que seria vantajoso para as organizações considerar

esses custos e implementar projetos que os reduzissem. A redução dos custos

contribui para a saúde de toda a organização.

Um sistema consistente para levantamento e gerenciamento desses custos

é importante para as tomadas de decisões e principalmente para apontar os

relacionamentos entre custos e causas e assim identificar áreas para possíveis

aprimoramentos.

O Departamento de Contabilidade deve acompanhar todo o processo e

além disso, conseguir o apoio e o comprometimento da alta administração.

Muitos estudos precisam ser feitos e as equipes devem estar

comprometidas em implantar de fato as ações selecionadas. As informações

levantadas devem ser utilizadas para mostrar aos demais gerentes e demais

áreas a necessidade e os benefícios da implantação do sistema.

Com relação aos benefícios, alguns pontos em especial merecem ser

mencionados. Além do incremento no faturamento empresarial, todos têm a

ganhar com a implantação desse sistema, a empresa (sócios, funcionários,

acionistas) e principalmente o cliente. Uma vez diminuídos os refugos e

desperdícios em geral, a empresa se torna mais competitiva.

60

Empresas modernas necessitam de informações que identifiquem onde e

como os custos ocorrem. É importante que possuam um sistema de custos

que consiga mensurar os custos de oportunidades perdidas relacionadas à má

qualidade e forneçam suporte à tomada de decisões quando da melhoria nos

processos produtivos.

A dificuldade maior em mensurar os custos da qualidade reside no fato de

que muitos destes custos são intangíveis. Como medir, por exemplo, o custo

do abalo à reputação da empresa perante um cliente insatisfeito e a sua

possível influência junto a outros clientes? Em termos econômicos, estes

custos são muito superiores que os custos de prevenção e avaliação que

formam a base de um sistema da qualidade.

Outro ponto a ser comentado é o conceito de desperdício que, ao englobar

informações relacionadas com processos ineficientes, dificilmente é

contemplado num sistema de custo tradicional. Além disso, conforme Shank

(1997), os sistemas de custo-padrão costumam institucionalizar desperdícios

como refugos e re-trabalhos, repassando os custos das unidades defeituosas

às unidades boas. Ao assumir este parcela de desperdício como aceitável, traz

a lume um confronto entre a visão das empresas tradicionais e o

comportamento obrigatório das empresas modernas. Enquanto que a empresa

tradicional não necessitava de aprimoramento contínuo, pois suas ineficiências

eram absorvidas pelo mercado, da empresa moderna exige-se a busca

incessante pela melhoria da produtividade e eficiência. Por não tolerar

qualquer forma de desperdício, as atividades que não contribuem efetivamente

para agregar valor ao produto devem ser reduzidas, contínua e

sistematicamente, para que a companhia possa continuar inserida no mercado

de extremada competitividade que ora se configura.

61

Pela sua importância em termos de potencial informativo e pelas

possibilidades de redução de gastos, a atenção do gestor deve estar

direcionada à mensuração das falhas internas juntamente com a apuração dos

desperdícios, pois ambos se completam.

Inicialmente a qualidade é vista tentando apagar incêndios, lidando com falhas

internas e externas. À medida que a empresa desenvolve seu sistema de

gestão da qualidade e combate a redução dos custos da não qualidade e dos

desperdícios, o retorno financeiro será cada vez mais percebido.

62

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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66

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO

2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Custos da Qualidade - Definições e conceitos 11

1.1 - Conceitos ligados à qualidade 11

1.2 - Definições de custos da qualidade 13

1.3 - Classificação dos custos da qualidade 15

1.4 - Comparações dos conceitos de custos da qualidade 18

CAPÍTULO II

Sistemas de custos tradicionais e custos da qualidade 22

2.1 - Definições básicas de custos 23

2.2 - Classificações tradicionais de custos 26

2.3 - Desperdícios 27

2.4 - Sistemas de custos da qualidade 29

CAPÍTULO III

Sistemas da Qualidade 34

3.1 - Brainstorming 37

3.2 - Diagrama de Pareto 38

3.3 - Diagrama de Ishikawa 40

67

3.4 - Histograma 42

3.5 - Gráficos de controle 44

3.6 - Fluxogramas 47

CAPÍTULO IV

Gerenciamento dos Custos da Qualidade 49

4.1 - Sistemas de identificação dos custos da qualidade 51

4.2 - Sensibilização da alta administração e formação da equipe 52

4.3 - Coleta de dados 53

4.4 - Análise dos dados e plano de ação 55

4.5 - Apresentação dos resultados 57

CONCLUSÃO 58

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62

ÍNDICE 66

68

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Os Custos da Qualidade no Gerenciamento de Projetos

Autor: Marcos Roberto Namora de Sousa

Data da entrega: 30 de Outubro de 2006

Avaliado por: Conceito: