UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A CULTURA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DE PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARES ERP

Por: Daniel da Anunciação Alves Costa

Orientador

Prof. Luiz Claudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A CULTURA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DE PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARES ERP

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

AGRADECIMENTOS

A Deus, sobre todas as coisas, pelas bênçãos

derramadas e por sua misericórdia e a minha família pelo

apoio e compreensão, aos meus irmãos, Daniele e

Rodrigo, por me ajudarem nas horas difíceis e aos meus

amigos por tornarem as coisas mais fáceis.

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha filha, Júlia, razão da minha

vida, à minha esposa, Mônica, por tentar me entender,

mesmo nos meus devaneios e loucuras e à minha mãe,

Orita, por tudo que sou e tenho.

RESUMO

Neste trabalho foi mostrada a importância de considerar o fator

humano nas implantações de software ERP. Foi mostrado o conceito do ERP,

com suas nuances e benefícios, inclusive com um exemplo de um dos

softwares disponíveis no mercado, com todas as suas características e

possibilidades.

A metodologia de implantação de ERP também foi vista nesse

trabalho de maneira genérica, de modo a mostrar como a maioria das

produtoras e consultorias de software se baseiam para a implantação de

softwares, inclusive, estando aí o ponto focal desse estudo.

Foi mostrada como se define a Cultura Organizacional de acordo

com Schein (2009), dividindo em três partes, a saber, artefatos, valores e

pressupostos básicos. A Cultura Organizacional foi vista como pano de fundo

para se chegar à característica principal, que é a Estrutura Organizacional

Informal, que juntamente com a implantação do ERP é o problema estudado.

Foram sugeridas nesse estudo algumas formas de mitigar esses

problemas e tornar a implantação de softwares ERP mais dinâmicas e precisas

no intuito de atingir seus objetivos.

METODOLOGIA

O embasamento dessa monografia foi pesquisado em livros,

monografias, revistas especializadas e artigos publicados na Internet.

“O Estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar

um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, pois este é

especialmente adequado ao estudo de processos à medida que eles se

desenrolam na organização.” (Roesch, 1996, p.155)

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8

CAPÍTULO I – ERP ........................................................................................ 10

CAPÍTULO II – Cultura Organizacional ......................................................... 31

CAPÍTULO III – Relação entre a Cultura organizacional e ERP ................. 34

CONCLUSÃO .................................................................................................. 38

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 40

8

INTRODUÇÃO

Os sistemas de gestão empresarial, conhecidos como ERP, tem

tomado cada vez mais importância no mundo corporativo. Eles são parte

essencial da tomada de decisões, da operacionalização das organizações, do

controle de fluxos e processos e outras atividades mais.

Esses sistemas são a evolução dos MRP (Materials Requirement

Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning), que por anos foram

os softwares utilizados no requerimento de materiais para manufatura e

planejamento de recursos respectivamente. Porém havia a necessidade de

maior quantidade e qualidade das informações advindas desses softwares e o

caminho natural foi a adoção de ERPs, de forma a integrar todas as áreas das

empresas, condensar informações, uniformizar processos e atividades.

A quebra de paradigmas que ocorreu com a entrada da Tecnologia

da Informação nas áreas produtivas das organizações teve forte impacto na

modificação das relações interpessoais. Muito do que era considerado como

pressupostos básicos, de acordo com Schein (2009), foi eliminado do cotidiano

empresarial ou diminuído em sua importância.

A Cultura Organizacional, que passou a ser estudada a partir de

meados dos anos 80, já estava presente nas organizações desde o início do

século XX e durante a implantação dos software de gestão empresarial foi

relegada a segundo plano.

Aqui caber esclarecer que a cultura organizacional que sofreu maior

impacto com essas mudanças de rumo das empresas, foi a informal – a que se

cria de maneira subjetiva e espontânea nos corredores, cafés e escritórios das

organizações.

Por esse motivo é, e talvez continue sendo a menos que haja uma

mudança radical na gestão de projetos de implantação de softwares ERP,

comum encontramos casos de boicotes, imposição de dificuldades, recusa no

apoio à implantação e até mesmo desistências.

9

“Conhecer o homem. Esta é a base de todo o sucesso”. (Charles

Chaplin)

10

CAPÍTULO I

ERP

1.1 Entendendo o ERP

O ERP (Enterprise Resources Planning) é um sistema de gestão

empresarial integrado, ligado a um banco de dados, consistente, confiável e

disponível. Ele permite às organizações terem acesso dinâmico a todas as

informações contidas em seu banco de dados de maneira analítica ou sumária,

operacional ou gerencial. É também uma ferramenta que facilita o controle dos

processos organizacionais, dinamizando e integrando atividades que antes

eram descentralizadas e até mesmo redundantes.

A utilização de um único banco de dados torna as informações

disponíveis, altamente confiáveis e concisas. Dessa forma economiza-se

tempo e recursos minerando ou garimpando informações muitas vezes

redundantes, defasadas e conflitantes.

Para Laudon e Laudon (2004), o ERP é um sistema que integra

todas as facetas da empresa, inclusive planejamento, produção, vendas e

finanças, de forma que elas podem ser coordenadas mais de perto

compartilhando informação.

Ter essa tecnologia não é modismo, mas uma necessidade para

garantir a sobrevivência da companhia, afirma Ernesto Haberkorn, um dos

fundadores da Microsiga, produtora nacional de ERP focada no segmento de

pequenas e médias empresas. Haberkorn, que também é autor do livro

"Gestão Empresarial com ERP", destaca que esses pacotes vêm com

11

ferramentas que automatizam uma empresa de ponta-a-ponta, abrangendo

controle de receita, fluxo de caixa, atendimento ao cliente e controle de

estoque, entre outras áreas.

Atualmente esses sistemas integrados tem contado com o apoio

de softwares de CRM (Customer Relationship Management), para gerenciar o

relacionamento com o cliente, BI (Business Inteligence), para buscar

informações gerenciais apoiando a tomada de decisões e SCM (Supply Chain

Management), para integrar a cadeia de suprimentos.

Quase que a totalidade dos softwares ERP do mercado é dividida

em módulos, isso facilita não só a implantação desses sistemas como também

a aquisição por parte das organizações, uma vez que é possível adquirir os

módulos necessários à sua operação e futuramente agregar outras

funcionalidades ao sistema, acrescentando outros módulos. Estes seguem a

divisão da empresa em áreas, abaixo temos uma visão dessa segmentação

através do exemplo do software da Senior Sistemas, Sapiens®. Mostramos

também as inúmeras possibilidades oferecidas pelo sistema em cada área:

•••• Comercial

•••• Compras:

•••• Administra solicitações de compras, com

proposição automática dos preços dos fornecedores

nas cotações;

•••• Gera solicitações de compra

automaticamente a partir da análise de estoques, via

requisição e necessidade de produção;

•••• Possibilita análise entre as condições das

ordens de compras e respectivas notas fiscais;

•••• Gera ordens de compras via cotações

automaticamente;

•••• Controla ordens de compras e compradores

responsáveis;

•••• Considera opcionalmente as ordens de

compra no fluxo de caixa;

12

•••• Permite envio de e-mail automático ao

fornecedor com cópia da ordem de compra;

•••• Permite condições flexíveis de pagamento;

•••• Controla o cadastro de fornecedores,

incluindo tabelas de preços;

•••• Controla contratos;

•••• Permite gerar cotações de compra via web;

•••• Possibilita controle orçamentário das compras

por centro de custo;

•••• Aceita qualquer unidade de medida de

produto no recebimento de mercadoria, por meio de

conversão automática;

•••• Sugere a melhor cotação, trazendo o valor

presente;

•••• Permite a entrada de notas fiscais via códigos

de barras;

•••• Controla o processo de entrada e saída de

mercadorias por meio da interface com balanças.

•••• Estoques:

•••• Controla estoques de produtos

multidepósitos, por lotes, por prazos de validade e

por séries;

•••• Possui rotinas de requisição de

material/serviços, aprovação, atendimento e

solicitação de compras;

•••• Calcula preço médio, de custo, de reposição e

última entrada;

•••• Possui rotina de inventário com recontagem e

acertos automáticos, permitindo também o inventário

por lote/série;

•••• Operacionaliza estoques com códigos de

barras;

13

•••• Controla consignações (clientes e

fornecedores);

•••• Analisa as reposições de estoques;

•••• Gerencia curva ABC;

•••• Gera acúmulos mensais de consumos,

entradas e devoluções;

•••• Possibilita a formação de embalagens de

estocagem;

•••• Possibilita aprovações e requisições via web;

•••• Permite a geração e o controle de numeração

de produtos (séries);

•••• Gera solicitações de compra

automaticamente a partir da análise de estoques, via

requisição e necessidades de produção;

•••• Permite controle de aprovação multinível por

valor e centros de custos para ordens de compra e

solicitações de compras;

•••• Permite controle de localização por meio da

máscara do código de depósito.

•••• Vendas:

•••• Permite entrada de pedidos com produtos

configuráveis;

•••• Permite o agendamento de visitas a clientes;

•••• Efetua análise de embarque gerando

preparação para faturamento e montando as

embalagens para expedição de forma automática;

•••• Possibilita faturamento por pedido, por lote

e/ou especiais (produtos e serviços);

•••• Controla pedidos de vendas, orçamentos e

previsões de produção;

•••• Considera opcionalmente os pedidos de

venda no fluxo de caixa;

14

•••• Analisa disponibilidades de estoques para

vendas;

•••• Reajusta, gera e emite tabelas de preços de

venda;

•••• Emite notas fiscais com layout adaptável;

•••• Calcula comissões via faturamento;

•••• Controla crédito, cadastros e históricos de

clientes;

•••• Controla representantes, cotas e comissões;

•••• Permite condições flexíveis de pagamento;

•••• Mantém históricos das tabelas de preços de

venda de produtos e de serviços;

•••• Rastreia pedidos na produção;

•••• Controla contratos;

•••• Permite entrada de pedidos via web;

•••• Coloca à disposição informações gerenciais

baseadas em estatísticas de vendas por região, por

representantes e por clientes (SIG);

•••• Permite a entrada de pedido e notas fiscais

via códigos de barra;

•••• Controla o processo de entrada e saída de

mercadorias por meio da interface com balanças;

•••• Aceita qualquer unidade de medida para

venda por meio de conversão automática.

•••• Gestão da Qualidade:

•••• Na gestão de Vendas, controla o bloqueio e a

liberação de pedidos por área (financeira, produção

e compras);

•••• Na gestão de Compras, avalia e qualifica

fornecedores, bloqueando e sugerindo, de acordo

com sua pontuação; executa inspeções no

15

recebimento de produtos avaliando a sua

conformidade;

•••• Na gestão do Chão de Fábrica, permite o

controle de calibração de equipamentos;

•••• Possui controle de documentação de

procedimentos, relacionando o documento com

cada procedimento das áreas da empresa;

•••• Permite o controle de ações preventivas e/ou

corretivas, relacionando a ação com cada

procedimento das áreas da empresa.

•••• Financeiro

•••• Plano Financeiro:

•••• Trata plano financeiro relacionado às contas

de receitas e despesas;

•••• Possibilita orçamento por conta financeira e

centros de custos;

•••• Permite geração do fluxo de caixa com base

nas contas financeiras;

•••• Permite o acompanhamento do orçado x

realizado das contas, possibilitando o bloqueio de

despesas excedentes ao orçamento.

•••• Contas a Receber:

•••• Controla todos os tipos de títulos da própria

empresa ou em poder de terceiros, por cliente,

representante, portador, normal e previsão;

•••• Permite a geração de títulos via faturamento,

pedidos, contratos de venda e notas de débito;

•••• Calcula juros de mora e multa por atraso;

•••• Possibilita baixas parciais ou totais de títulos

(manual e/ou escritural);

•••• Calcula comissões via faturamento ou

recebimento de títulos;

16

•••• Mantém históricos financeiros e

adiantamentos de clientes para análise de créditos;

•••• Permite tratamento completo da cobrança

escritural;

•••• Importa títulos de outros sistemas;

•••• Possibilita baixar títulos via leitor óptico;

•••• Controla títulos em multimoeda;

•••• Controla cheques pré-datados

(apresentações e devoluções).

•••• Contas a Pagar:

•••• Controla todos os tipos de títulos por

fornecedor e por portador, normal e previsão;

•••• Permite a geração de títulos via notas fiscais

de entrada, contratos de compra, INSS, IRRF, ISS e

Cofins;

•••• Calcula juros de mora e multas por atraso;

•••• Gera cheques via pagamentos;

•••• Possibilita baixas parciais ou totais de títulos

(manual e/ou pagamento eletrônico);

•••• Mantém históricos financeiros e

adiantamentos dos fornecedores;

•••• Importa títulos e movimentos de baixas de

outros sistemas;

•••• Possibilita encontro de contas entre títulos a

pagar e a receber;

•••• Controla títulos em multimoeda;

•••• Possibilita o controle de aprovação de

pagamentos;

•••• Mantém a conta-corrente de comissões de

representantes, permitindo o pagamento com

apuração de IRRF e ISS;

17

•••• Mantém os compromissos a pagar, gerados

pelo Vetorh® de forma automática.

•••• Tesouraria:

•••• Controla saldos de conta por data de

movimento e data de liberação (depósitos futuros e

pré-datados);

•••• Possibilita conciliação bancária e automática;

•••• Gera fluxo de caixa, considerando pedidos e

contratos de compra e venda, float bancário, média

de atraso, previsões e simulações;

•••• Possibilita lançamentos automáticos, via

contas a receber e a pagar;

•••• Permite entradas de movimentos e

transferências automáticas entre contas;

•••• Emite, reemite e controla cheques, suas

respectivas cópias e avisos de débito;

•••• Importa extratos bancários, cheques e

movimentos da tesouraria;

•••• Permite a inclusão de títulos no “contas a

pagar” e “contas a receber” por meio de

lançamentos de movimentações.

•••• Controle de Projetos:

•••• Permite controle de pré-orçamento com

revisões, aprovações, assuntos;

•••• Permite o orçamento por mês, projeto, fase,

contas receitas/despesas e/ou centro de custos;

•••• Permite o acompanhamento por rotina, mês,

projeto, fase, conta receitas/despesas e/ou centro

de custos;

•••• Mostra os valores previstos e os realizados no

projeto;

18

•••• Mostra o resultado do orçado x realizado, tela,

relatórios e gráficos;

•••• Permite a atualização manual ou via

agendador;

•••• Permite lançamentos manuais para projetos;

•••• Permite contabilização dos lançamentos;

•••• Permite definição de rateios padrões por

projeto;

•••• Permite definição de faturamento por

percentual de fase executada;

•••• Permite definição de recursos previstos em

um projeto;

•••• Possui tabela de conta corrente de todas as

movimentações.

•••• Contábil

•••• Contabilidade:

•••• Cadastra planos de contas-modelos e por

empresa permitindo sua troca após o fechamento;

•••• Aceita períodos de lançamentos flexíveis;

•••• Efetua contabilidade orçamentária;

•••• Aceita lançamentos em todos os níveis (via

integração ou manuais);

•••• Mantém os lançamentos contábeis gerados

pelo Vetorh®, de forma automática;

•••• Efetua rateio automático em nível de centros

de custos;

•••• Gera log das alterações de lançamentos;

•••• Consolida balanços intercompany;

•••• Permite inversões de níveis gerenciais em

qualquer moeda;

•••• Permite rotinas de importação e exportação;

19

•••• Permite reutilizar formas de contabilização

com facilidade;

•••• Gera relatórios gerenciais para

acompanhamento mensal e anual;

•••• Permite controlar processos e ações por

usuário;

•••• Permite controlar lotes e lançamentos

multifilial para agilizar a entrada das informações;

•••• Permite desmembramento de lançamentos

contábeis por meio de um plano de contas auxiliar.

•••• Impostos:

•••• Possibilita livre acesso ao cadastro de

impostos;

•••• Gera apuração instantânea dos impostos;

•••• Permite definições de fórmulas de cálculo

livres definidas pelo usuário;

•••• Controla compensações e conta corrente dos

impostos;

•••• Disponibiliza a digitação manual, quando não

houver a integração com o sistema;

•••• Emite todos os livros fiscais;

•••• Gera títulos a pagar dos impostos, guias de

recolhimento, DIPJ e demais obrigações exigidas

pela legislação;

•••• Gera arquivos magnéticos (mensais, anuais e

convênios);

•••• Emite guias de recolhimentos, livros fiscais,

GIA, DIPI e DIEF;

•••• Permite o rastreamento total da composição

dos impostos em todos os níveis;

•••• Possibilita grande agilidade de consultas a

documentos;

20

•••• Disponibiliza informações para geração da IN-

68, IN-86 e IN-89;

•••• Importa e exporta dados em qualquer layout;

•••• Permite atualizações e consultas via web;

•••• Controla entradas e saídas via integração ou

manual;

•••• Gera arquivos para órgãos oficiais;

•••• Permite o controle do movimento de ECFs;

•••• Disponibiliza configuração de tela de digitação

de notas fiscais;

•••• Possibilita a contabilização de notas fiscais;

•••• Permite o controle do crédito do ICMS do

ativo permanente (CIAP).

•••• Patrimônio:

•••• Permite máscara de codificação de bens

livremente;

•••• Possibilita a implementação de novas

características ao bem;

•••• Controla gerencialmente os bens por filial,

espécie, centro de custos, conta contábil,

localização física e planta de seguro;

•••• Permite o cadastramento de bens por lote;

•••• Calcula depreciação com taxas em índice

oficial, gerencial e custos;

•••• Possibilita o cálculo da depreciação

proporcional ao dia de aquisição;

•••• Permite a simulação de cálculo de

depreciação e sua respectiva exclusão;

•••• Calcula correção monetária em várias

moedas e índices alternativos;

21

•••• Gerencia todas as movimentações de bens:

baixas, transferências, desdobramentos,

agrupamentos, reativações;

•••• Emite relatórios legais e gerenciais;

•••• Permite a inclusão de bens por meio de

integração com o módulo comercial, listando os

produtos/serviços das respectivas notas fiscais de

entrada para possível integração com o patrimônio;

•••• Possibilita a realização de inventários por

filial, área, centro de custos, local real, planta de

seguro, espécie e conta contábil. Com isso, permite

que a coleta dos dados seja feita de forma manual,

ou por meio da carga de um arquivo texto com

layout e ajustável de informações, que pode ser

gerado por um coletor de código de barras.

•••• Industrial

•••• Engenharia de Produto:

•••• Permite roteiros de fabricação com tempos e

múltiplas opções por operação (processos);

•••• Aceita códigos de produtos estruturados com

identificação de grades de tamanhos ou cores;

•••• Identifica e atribui consumos de matérias-

primas e produtos intermediários;

•••• Otimiza o cadastramento da ficha técnica

baseado num modelo padrão;

•••• Visualiza a estrutura multinível do produto

acabado;

•••• Possibilita a venda de produtos configuráveis

por pedido, possibilitando ter fichas técnicas

configuráveis com modelos e roteiros exclusivos.

•••• PCP:

22

•••• Permite gestão de produção para empresas

com verticais;

•••• Aceita livre determinação de períodos de

produção;

•••• Calcula cargas de recursos

(máquinas/pessoas) para fabricação de acabados e

intermediários;

•••• Permite a simulação de carga de recursos

para pedidos não fechados;

•••• Analisa e identifica sobrecargas e ociosidades

da fábrica, permitindo ajustes;

•••• Calcula e rastreia necessidades de produção

e compras (MRP), baseado em pedidos firmes e em

previsões de vendas;

•••• Gera automaticamente OPs (Ordens de

Produção) e solicitações de materiais e serviços,

baseadas na data do pedido de venda e no

calendário industrial;

•••• Possibilita a geração de OPs de forma

manual independente do processo MRP;

•••• Controla reprocessos de OPs;

•••• Permite simulações de necessidades de

materiais e intermediários, de recursos e de tempo

de fabricação para produtos e/ou pedidos;

•••• Possibilita a redistribuição manual da

produção ao longo do período (escalonamento);

•••• Permite criar reserva de produtos e

componentes para múltiplos lotes;

•••• Permite apontar produtos diferentes do

previsto na OP (novos produtos na OP decorrentes

de alterações das características do processo).

•••• Chão de Fábrica:

23

•••• Acompanha a produção com apontamentos

das OP’s (Ordens de Produção), por operações e

estágios;

•••• Faz a baixa automática de estoques de

matérias-primas, baseado na previsão do consumo;

•••• Classifica produtos de 1ª, 2ª, 3ª qualidades e

refugo;

•••• Permite apontamento dos processos de

produção por códigos de barra;

•••• Registra no estoque as entradas de produtos

fabricados, em sincronia com a baixa das OPs;

•••• Controla serviços executados por terceiros

por meio de OPs;

•••• Identifica atrasos e problemas de qualidade

com ações corretivas;

•••• Permite apontamento de motivos de parada

de recursos com registro dos tempos improdutivos;

•••• Cria lotes de fabricação, mantendo registros

para estoques;

•••• Rastreia os pedidos de venda na produção,

indicando seu estágio na fabricação;

•••• Permite apontamento dos processos de

produção por meio de coletores de dados

interligados diretamente às máquinas da produção;

•••• Permite a baixa automática de estoques de

matérias-primas via agendamento de processos.

•••• Custos

•••• Formação de Preços:

•••• Mantém estruturas de indicadores

econômicos (taxas, índices, moedas), dando

flexibilidade na composição das fórmulas de cálculo;

24

•••• Possibilita centros de custos direto, indiretos e

administrativos;

•••• Calcula taxas de processos por natureza de

gasto;

•••• Mantém estruturas de tabelas de preços de

matérias-primas e taxas de custos dos processos;

•••• Permite elaboração de ficha técnica de

produto, integrada ao módulo de produção, manual

ou simulada, bem como o cálculo do custo padrão

dos produtos baseado nessas fichas;

•••• Forma tabelas de preço de venda e

orientação.

•••• Contabilidade de Custos:

•••• Possibilita a apuração de saldos de produtos

em elaboração por estágio, centro de custos e

ordem de produção;

•••• Valora produtos sem elaboração e

elaborados;

•••• Apura variações de taxa/preço e

eficiência/utilização de processos e matérias-primas;

•••• Permite efetuar simulações de todos os

processos;

•••• Gera informações para ajustes contábeis e de

estoques;

•••• Fornece informações para análise

comparativa do custo padrão e real por período e

por OP (Ordem de Produção).

•••• Análise Gerencial de Custos:

•••• Utiliza metodologia de cálculo de preços a

valor presente;

•••• Analisa custo real de produção por produto,

período e OP (Ordem de Produção);

25

•••• Permite análises ponderadas por volumes

produzidos, estocados, vendidos, faturados e

orçados;

•••• Possibilita a comparação de processos e

matérias-primas, entre o padrão e o realizado por

OP e com evolução entre períodos.

Outra característica marcante dos softwares ERP é seu alto índice

de customização, isto é, a propriedade do software de se adequar à

necessidade da organização sem que seja necessário, para isso, alterar seu

código fonte. Com isso esses sistemas se permitem atender a uma gama de

setores empresariais que, se não fosse por essa capacidade, dificilmente

seriam atendidos com o mesmo pacote de software.

A customização, dentro das atividades dos projetos de implantação

de sistemas ERP, é a que demanda maior número de horas e é a que está

diretamente ligada a uma parte da cultura organizacional, já que adequa os

processos predefinidos dos softwares ao modus operandi da empresa.

Outra visão da customização é a de não permitir a implantação de

fora para dentro, isto é, que a empresa passe a trabalhar de acordo com o

fluxo pré definido pelo software. Dessa forma implementa-se no sistema o fluxo

proposto pela empresa, mesmo se este fluxo não for o mais eficiente e eficaz.

O ERP pode contribuir significativamente com os fluxos operacionais

da organização, agilizando-os e dinamizando-os.

1.2 O mercado dos ERP nas grandes empresas

brasileiras

O Mercado dos ERPs no Brasil passou por profundas mudanças

entre os anos de 2005 e 2008 com diversas aquisições e fusões,

principalmente entre os grandes players. Mundialmente falando, somente a

Oracle, adquiriu cerca de 50 empresas desde 2005, segundo entrevista com

seu presidente no Brasil, para o site Brasil Econômico.

26

No Brasil esse mercado, que já foi altamente pulverizado, hoje

divide 80% entre as três maiores empresas desse segmento, a saber, TOTVS

(39%), SAP (23%) e ORACLE (18%), segundo a 20a. Pesquisa Anual de uso

de TI, 2009, da FGV.

Ainda de acordo com a mesma pesquisa, a INFOR, proprietária de

marcas como BAAN e SSA, detém 6% do mercado e outras empresas os 14%

restantes.

Analisando outra pesquisa (Barros 2009), realizada entre as 500

maiores empresas segundo a revista Exame, temos o cenário um pouco

diferente, mas que segue a mesma tendência de centralização nas empresas

dominantes do mercado. A ordem de liderança se altera, em comparação à

pesquisa da FGV, mostrando a SAP com pouco mais de 52% das 500 maiores

empresas do Brasil, a ORACLE com 16% e em terceiro lugar a TOTVS, com

quase 13%. A INFOR apresenta modestos 2,4% das 500 maiores e outras

produtoras apresentam 9,6%. A conta fecha considerando as empresas que

desenvolvem seu próprio ERP e ainda com aquelas onde não foi possível

identificar sua produtora, 13,2%.

A pesquisa de Barros ainda mostra a visão do mercado entre as

1000 maiores empresas segundo a Exame. A SAP mantém a liderança com

38,6%, TOTVS e ORACLE mudam de posição com 20,8% e 13,8%

respectivamente. A INFOR chega a 3%, outras produtoras a 14% e

desenvolvimento próprio ou não identificadas em 9,8%.

Estas pesquisas apontam para um comportamento empresarial

brasileiro em busca de produtoras consolidadas, quer seja no mercado

mundial, quer seja no mercado nacional. A variação entre as 500 maiores

empresas do Brasil, segundo a Revista Exame, é muito pequena. Poucas

empresas deixam de estar nesse ranking de um ano para o outro. Esse

amadurecimento nota-se também em relação às pouquíssimas mudanças

percentuais entre as fornecedoras de ERP comparando-se pesquisas

anteriores.

Já entre as 500 seguintes, é possível notar uma maior busca pelo

software que melhor atenda a empresa e que se adeque aos processos já

27

consolidados e auxilie nos processos ainda não definidos e à própria cultura

organizacional. É em cima desses pontos que as pequenas e médias

produtoras têm se baseado para ganharem mercado e avançarem sobre as

grandes do setor.

1.3 Metodologia de implantação de ERP

Com a enorme variedade de produtos disponíveis e com cada vez

mais possibilidades de customizações e integrações entre os sistemas,

cresceu a importância da aplicação de metodologias de implantação de

sistemas maduras e com alto índice de acerto. Uma das maiores dificuldades

encontradas em projetos de implantação de softwares de uma maneira geral é

adequar as necessidades do cliente às horas-homem que ele pretende arcar

durante o projeto.

De acordo com Gomes e Vanalle (2001), algumas das causas para

o não cumprimento de cronogramas podem ser: a resistência das pessoas da

organização envolvidas no projeto, limitações inerentes ao próprio ERP

escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com diversos sistemas existentes

dentro da empresa, entre outras. Como todo problema enfrentado resulta em

conhecimento adquirido as produtoras de software têm optado por seguir

normas claras e rígidas na condução de seus projetos.

Abaixo termos uma análise de uma metodologia básica de

implantação, com suas fases. Será considerada uma matriz básica, onde cada

fase terá sua definição genérica:

• Levantamento Preliminar e Análise de Aderência: Nessa fase são

feitas entrevistas e são preenchidos formulários para

levantamento dos processos organizacionais. Com base nessas

informações é feito um estudo de viabilidade técnica do software

e das necessidades de customização.

• Lançamento do Projeto: Compreende a apresentação da

metodologia de implantação, inclusive com a definição do

organograma das equipes e matriz de responsabilidades. A

28

seguir, é realizado o mapeamento dos processos do cliente. Este

mapeamento identifica como funciona cada rotina de trabalho nos

diversos níveis da empresa. Isso permite entender quais as reais

necessidades do cliente de forma a maximizar a utilização do

software. Nessa fase são definidos o cronograma e quais os

responsáveis por cada atividade.

• Migração de Dados: São definidas nessa fase quais informações

serão migradas do software anterior, caso exista, e como será

feita essa migração.

• Implantação do sistema: Essa é a fase de implantação

propriamente dita, onde são definidos nos sistemas todos os

parâmetros de acordo com o levantamento dos processos do

cliente e são desenvolvidas todas as customizações necessárias

ao ambiente.

• Treinamento e acompanhamento: A fase de treinamentos pode

iniciar antes da implantação propriamente dita, ou após esse

processo. Visa treinar os usuários do sistema a extrair o máximo

de recursos do sistema, de maneira eficiente e eficaz. O

acompanhamento tem a função de tirar dúvidas na operação do

sistema e ajustar alguns detalhes que podem ter passado

despercebidos durante o treinamento.

• Testes e Homologação: nesse momento do projeto são

realizados testes dos processos, como em regime de produção,

para avaliar se o sistema está apto a entrar em produção ou se

são necessários ajustes finos. É nessa fase que o sistema é

homologado e definido quando ocorrerá a entrada em produção

do sistema.

• Finalização do Projeto e Entrega do Produto: Com o software

homologado e em produção finaliza-se o projeto e considera-se entregue o

produto de acordo com o Escopo do Projeto.

1.4 Benefícios inerentes à implantação de ERPs

29

Diversos são os benefícios dos softwares ERP, desde que sua

implantação tenha corrido conforme o esperado. Alguns desses benefícios

são:

• Eficiência (Produtividade/Agilidade): Permite transformar informação

em resultados com maior agilidade alinhando os processos da

empresa com as melhores práticas de negócio, automatizando

processos e eliminando redundâncias. Algumas das maiores

dificuldades das empresas que não informatizam seus processos e

informações é a redundância e a incoerência dessas informações no

momento da tomada de decisões. Alguns processos também são

altamente custosos e pouco eficientes, transformando-se em fardos

operacionais aumentando o custo organizacional.

• Padronização de Processos e Documentos: Com todos os processos

e documentos em um só lugar é possível criar fluxos e processos

mais dinâmicos e visíveis a todos.

• Integração: Na mesma linha dos problemas encontrados com a

ineficiência dos processos não informatizados, a Integração entre as

diversas áreas da organização é fundamental. Com o ERP é

possível que processos comuns a mais de uma área sejam

realizados sem sobressaltos e com garantia de integridade.

• Organização: Apenas um local contendo as informações e dados da

empresa gera maior facilidade nas buscas de relatórios gerenciais e

operacionais. Os dados são coerentes e não há redundância ou

conflitos em relatórios de áreas diferentes.

• Segurança: Através de controle de acessos e autorizações é

possível definir quem tem acesso a quais informações, ou quem

pode realizar tais procedimentos, impedindo assim acessos

indesejados ou vazamento de informações privilegiadas. Com a

rastreabilidade é possível saber quem fez o que e quando dentro do

sistema, gerando maior segurança e confiabilidade.

30

• Disponibilidade: Dados altamente disponíveis sempre que

solicitados, aumentando a agilidade e eficácia na tomada de

decisões.

É fato que o mundo ideal em se tratando de softwares pode estar

mais distante do que se imagina, mas é com base no histórico desses

sistemas que se pode afirmar que a maioria deles oferece, se não todos,

quase todos os benefícios supracitados.

31

CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 O que é Cultura Organizacional

“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.(Schein, 2009)

Schein desenvolveu um conceito de cultura organizacional como um

modelo dinâmico que se aprende, transmite e aprimora. Ele dividiu a cultura

organizacional em três níveis que podem ser aprendidos, artefatos, valores e

pressupostos básicos.

Fleury (2000) destaca que os artefatos incluem o que pode ser visto,

ouvido e sentido no encontro com uma cultura diferente. Incluem os produtos

visíveis do grupo, como a arquitetura, a tecnologia, a disposição do escritório,

os modos de vestir e dirigir-se aos outros, os rituais, as cerimônias, os mitos e

as histórias. São fáceis de localizar, mas difíceis de interpretar.

Os valores, ainda segundo Fleury, são concepções sobre como as

coisas devem ser, o que é certo ou errado. Muitas vezes derivam de soluções

proclamadas por profetas, fundadores ou líderes em momentos críticos da

história do grupo, sendo depois incorporados à ideologia ou à filosofia

organizacional, orientando o comportamento. Em muitos casos, os valores

declarados são inconsistentes com o comportamento observado. Os valores

32

são dicotomizados em aqueles não debatidos e não questionados (que Schein

prefere chamar de pressupostos) e os que permanecem conscientes,

expressos em crença e regras morais/éticas, estes últimos efetivamente

chamados de valores.

Finalizando, Fleury diz que os pressupostos básicos são os valores

que foram internalizados como o modo correto de perceber, pensar e sentir

após funcionarem repetidamente para a solução dos problemas do grupo.

Esses pressupostos básicos passam a não ser mais confrontados nem

debatidos. Passam a representar o que é natural, a realidade para o grupo, e

não mais como uma das possíveis alternativas. Funcionam como um fator de

estabilidade da cultura, pois reexaminar os pressupostos básicos e aprender a

mudar tendem a desestabilizar o mundo cognitivo e interpessoal, despertando

ansiedade.

Os grupos tendem a evitar altos níveis de ansiedade e criam

mecanismos de defesa contra ela.

2.2 Estrutura Organizacional

“Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma empresa” (Oliveira 2001)

Essa estrutura pode ser formal ou informal, entretanto a maioria das

empresas opta por definir estruturas formais, conhecidas também por

organogramas. Entretanto isso não impede a criação de estruturas informais

espontaneamente.

Segundo Vasconcelos e Hemsley (2000) as estruturas formais têm

por características:

•••• Alto nível de formalização;

•••• Unidade de comando;

•••• Especialização elevada;

•••• Comunicação vertical;

33

•••• Utilização de formas tradicionais de departamentalização.

Os principais componentes dessa estrutura são:

•••• Sistema de responsabilidade: todo subordinado deve se reportar

ao seu superior de acordo com as responsabilidades atribuídas a

ele. A responsabilidade não pode ser delegada.

•••• Sistema de autoridade: define níveis hierárquicos, delegações,

autorizações para desempenhar papéis, centralização e

descentralização.

•••• Sistema de comunicação: é responsável por informar o que fazer,

como fazer, quando fazer, de quem é e para quem vai.

•••• Sistema de decisão: define quais decisões devem ser tomadas,

de que natureza são essas decisões, em que plano da empresa

deve ser tomado, qual gestor deve participar dessas decisões,

pelo menos até aqueles que devem ser consultados

antecipadamente e quais executivos devem ser informados

depois de tomadas decisões.

A estrutura informal surge do relacionamento interpessoal, não está

ligada diretamente ao organograma da empresa, mas às pessoas e suas

necessidades. Não existe documentação ou reconhecimento oficial dessa

estrutura e ela não está sujeita aos controles que a estrutura formal está.

Por promover a interação entre as pessoas da empresa, a estrutura

informal, por vezes, integra as equipes. Outra vantagem percebida nessa

estrutura é a de agilização de alguns processos, quer seja por afinidade entre

pessoas ou departamentos, quer seja por interesse pessoal. Entretanto, a

estrutura informal possui desvantagens que podem torná-la perigosa ao

negócio da organização, tais como a quase impossibilidade de controle, o

surgimento de rusgas e atritos pessoais e a inobservância por parte das

chefias, de tudo que é tratado nessa estrutura.

34

CAPÍTULO III

RELAÇÃO ENTRE A CULTURA ORGANIZACIONAL E O

ERP

3.1 O Impacto da implantação de softwares ERP na

cultura organizacional

Os desafios encontrados a partir do momento que uma empresa

determina a adoção de um software ERP são muitos, entretanto dois se

destacam: a implantação propriamente dita e a adequação dos fluxos,

processos e culturas ao novo sistema.

Como vimos anteriormente o ERP traz consigo uma série de fluxos

e processos otimizados, que seguem as boas práticas de gestão o que, em

boa parte das organizações, vai de encontro a algumas normas pré

estabelecidas pela empresa.

Normalmente empresas com um grau de maturidade não muito

avançado são as que mais sofrem nessa fase do processo, isso se deve à

dificuldade de seguir as melhores práticas, ou à falta de fluxos e processos

bem definidos e até mesmo a ausência destes.

Empresas mais maduras tendem a sofrer menos o impacto do

redesenho dos seus processos por já seguirem em grande parte as melhores

práticas, ou por já terem planos de adequação de seus fluxos e processos.

Entretanto, nem as organizações mais maduras estão livres do choque de

cultura proporcionado pela implantação do novo software.

35

“A implantação do ERP não implica somente em adaptações de processos técnicos e administrativos ao sistema, implica também em mudança de postura de analistas de sistemas que deixarão de se preocupar apenas em desenvolver sistemas, em desenvolver o processamento, e passam a atuar com a análise e suporte ao negócio. Para isso os profissionais precisam se dedicar ao desenvolvimento do conhecimento das áreas de negócios como complementação de suas habilidades técnicas para atender de forma eficaz essa nova ordem.” (Bareta e Jordan, p. 7)

Portanto a implantação de um ERP é uma questão estratégica, que

deve envolver desde a diretoria às áreas operacionais, a fim de ser obtido o

sucesso. A escolha do software e da consultoria envolvida na implantação faz

parte dessa estratégia e da problemática que é esse tipo de implantação. Os

gestores do projeto devem ter a consciência de que estão lidando com

pessoas e não apenas com bits e bytes, processos, notas fiscais e

faturamento.

É o nível de envolvimento das diversas áreas do conhecimento da

empresa, além de outros fatores, que determinará o sucesso ou o fracasso do

projeto.

Johann (2006) observa que a negligência à cultura se deve a alguns

fatores, como por exemplo, à miopia estratégica, que exclui a possibilidade de

gestão da cultura como um dos fatores críticos de sucesso; bem como se

deve, ainda à crença de que a cultura é imutável; a uma visão excessivamente

cartesiana – que exclui tudo o que é subjetivo, ou que não oferece resultados

imediatos.

3.2 Principais fatores de sucesso na implantação

de ERPs

Colangelo Filho (2006) mostra os principais fatores de sucesso na

implantação de sistemas da informação. Apesar de não se referir exatamente

aos ERPs, a correlação é perfeita. Destacamos as dez principais e

comentamos as cinco mais críticas.

36

•••• Envolvimento do Usuário: por vezes temos observado a pouca

interação dos usuários nos projetos de implantação. Os analistas

têm por hábito, ou vício, desenvolver o que eles acreditam ser

importantes em vez de buscar essa informação com o usuário do

sistema. É comum vermos soluções desenvolvidas durante a

implantação que são totalmente inúteis ao usuário, ou que nunca

foram pedidas durante o levantamento.

•••• Apoio da Direção: Se a alta direção da empresa não tem

interesse nos resultados da implantação de um ERP pouco, ou

muito pouco, pode-se esperar em termos de sucesso do projeto.

A participação efetiva da direção na definição da estratégia, no

desenho do plano de ação e na avalização de uma margem

tolerável de desvios do projeto é primordial para o seu sucesso.

•••• Definição clara da necessidade: Muitos projetos iniciam sem a

definição clara das necessidades dos clientes, sem a definição do

escopo e sem a real ideia de onde se quer chegar após a

implantação do ERP. A consultoria escolhida tem papel

fundamental nesse item, já que a qualificação do projeto deve ser

feita por ela.

•••• Planejamento adequado: O planejamento adequado antes do

início do projeto reduz bastante os problemas encontrados

durante a implantação dos sistemas. Saber qual é o problema, se

a solução é o ERP, se a equipe é adequada e se os marcos

intermediários são alcançáveis faz parte do planejamento.

•••• Expectativas realistas: onde se quer chegar com o ERP nem

sempre é uma tarefa fácil de se definir. São criadas, por vezes,

expectativas irreais que nunca serão alcançadas, o que só serve

para gerar frustrações ao término do projeto.

•••• Marcos intermediários;

•••• Equipe competente;

•••• Comprometimento;

•••• Visão e objetivos claros;

37

•••• Equipe dedicada.

Dos dez pontos abordados a metade se refere a pessoas e a outra

metade ao planejamento bem feita da organização.

38

CONCLUSÃO

Vivemos em um mundo globalizado onde as decisões são tomadas

cada vez mais rápido e a todo tempo. Com isso tivemos uma redução drástica

nas margens aceitáveis de erros, nos prazos de correção, na aceitação de

falhas e na predisposição de patrocinar erros alheios.

O mundo corporativo atual não perdoa falhas que poderiam ser

evitadas. O mercado não tem por costume dar uma segunda chance a quem

mostra incompetência naquilo que deveria ser sua especialidade.

Não espero com esse trabalho esgotar a discussão sobre o tema,

pelo contrário, desejo fomentar essa discussão, mostrar aos gerentes de

projeto que temos negligenciado um fator crítico das implantações de

softwares ERP, que são as pessoas.

Minha proposta é que seja incluído nos cronogramas de implantação

de ERPs uma fase de análise da Cultura Organizacional do cliente, com

levantamentos concisos dos fluxos e processos e do envolvimentos das

pessoas nesses, que seja considerada a atual posição da empresa e onde ela

quer chegar e se o software a ser implantado pode servir de ponte para isso.

Proponho também que sejam envolvidos os usuários chave desde o

início do projeto e não apenas nas fases de treinamento, testes e

homologação, com a intenção de evitar retrabalhos, entregar o que é esperado

e ser recomendado ao final do projeto e não o contrário.

Todos somos responsáveis pelo sucesso e pelo fracasso de um

projeto, mas só seremos lembrados como profissionais de excelência se

nossos erros forem mitigados ao mínimo e se o percentual de acertos for

expressivo o suficiente para que sejamos chamados para os próximos projetos.

39

Parafraseando meu grande professor Avídeo Napoleon, sejamos

Gerentes de Projetos com “G maiúsculo”.

40

BIBLIOGRAFIA

BARETA, J.E.; JORDAN, J. R. Impactos da implantação de um sistema ERP

na cultura organizacional - Uma visão estratégica, p.7

COLANGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP: Um enfoque de longo

prazo. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, M.T.L. Introduzindo uma dimensão soft nos estudos hard - cultura e

tecnologia da informação. Revista de Administração, São Paulo v.35, n.2, p.7-

9, abril/junho 2000.

GOMES, C.; VANALLE, R. Aspectos críticos para a implantação de sistemas

ERP. In: Encontro Nacional da Engenharia de Produção. Anais... Salvador,

2001.

JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Saraiva, 2006.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. São

Paulo: Prentice Hall, 2004.

MEIRELLES, F. S. 20a. Pesquisa Anual do uso de TI, GVcia/FGV, 2009.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estrutura Organizacional. Sistemas organizações e

métodos: uma abordagem gerencial. 12.ed. São Paulo: Atlas, 2001.

SCHEIN, E. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizações: estruturas

tradicionais, estruturas para a inovação e estrutura matricial. 3.ed. São Paulo:

Pioneira, 2000.

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