UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · Serão utilizadas as apostilas de treinamento...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI APLICADAS NA
METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
Por: Marta da Conceição da Rocha
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI APLICADAS NA
METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Marta da Conceição da Rocha
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar,
meu marido, meus filhos e ao meu
trabalho que me motivaram a concluir
este curso.
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DEDICATÓRIA
Dedico a meu marido José Machado,
meus filhos, meus netos, meus pais.
Enfim, todos que me ajudaram a chegar
até aqui, direta ou indiretamente
contribuíram para a conclusão de mais
esta etapa de aprendizado na minha vida.
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RESUMO
A escolha do tema foi em função de que as grandes empresas buscam
direcionar seus processos visando sempre melhores resultados
organizacionais. Isto ocorre devido à crescente elevação do nível de exigência
dos clientes, que buscam produtos e serviços sempre com maior qualidade e
menor custo.
O objetivo deste trabalho é demosntrar através de coleta de
informações em publicações especializadas, profissionais certificados no tema,
artigos, livros, enfim tudo que possa evidenciar a possibilidade de integrar duas
metodologias bastante conhecidas no meio empresarial, o PMI com suas Nove
Áreas de Conhecimento publicadas no PMBOK e a Metodologia Lean Six
Sigma.
O método Lean Six Sigma tem como pilar a excelência da perfeição,
eliminando as variações dos processos e buscando resultados sem erros. A
filosofia da metodologia é que tudo que é importante tem que ser medido.
Já o PMI identificou Nove Áreas de Conhecimento que considera serem
as melhores práticas para um gerenciamento adequado dos projetos, com
eficácia e eficiência, também com o objetivo de atender aos requisitos
planejados.
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METODOLOGIA
A metodologia usada será com base nas pesquisas bibliográficas em
literaturas específicas e entrevistas com profissionais certificados na
Metodologia Lean Six Sigma: Black Belt e Green Belt.
Serão utilizadas as apostilas de treinamento para Yellow Belt e Green
Belt da “More Stream University, como fonte de consultas.
Busca de artigos em sites especializados.
Guia PMBOK para as áreas de conhecimento do PMI.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - As Nove Áreas de Conhecimento do PMI 09
CAPÍTULO II - A Metodologia Lean Six Sigma (LSS) 12
CAPÍTULO III – A Integração entre o PMI e a Metodologia
Lean Six Sigma 15
CONCLUSÃO 29
ANEXOS 30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ÍNDICE 37
FOLHA DE AVALIAÇÃO 38
8
INTRODUÇÃO
Cada vez mais surge à necessidade das corporações focarem na
otimização de seus projetos, visando atingir as necessidades dos clientes e
manterem-se competitivas no mercado.
As empresas, notadamente aquelas de grande porte, para alcançarem
melhores resultados, buscam sempre aprimorar seus conhecimentos, valendo-
se de técnicas e ferramentas modernas e de comprovadas eficácias, dentre
elas aquelas baseadas na Metodologia Lean Six Sigma.
Natural, portanto, sejam alcançados novos métodos, agregando-se
conhecimentos, a exemplo dos estudos realizados nas Nove áreas do PMI,
descritas no PMBOK, desenvolvendo um projeto que possa se complementar,
objetivando maior interação, aplicação conjugada e convergente.
Os dois métodos são utilizados em vários projetos e têm a sua eficácia
comprovada, pois ambos buscam atender aos requisitos dentro do que foi
planejado.
O tema foi escolhido devido À relevância e aplicabilidade das duas
práticas bem conhecidas no meio empresarial.
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CAPÍTULO I
AS NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI
“Não são as espécies mais fortes nem as mais inteligentes que sobrevivem, mas as que melhor se adaptam às mudanças.” Charles Darwin
Uma das questões mais desafiadoras que os líderes de negócios
enfrentam nos dias atuais é decidir entre qual metodologia escolher para
facilitar as implantações de suas estratégias. Qual proporcionará maior
agilidade, flexibilidade, integração na cadeia de valor e maior assertividade
para garantir a manutenção do sucesso de sua estratégia?
Diante destas dúvidas, vamos analisar a aplicação das áreas de
conhecimentos do PMI nos projetos Lean Six Sigma.
Primeiramente, precisamos entender o que é o PMI, a que ele se
propõe:
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.” Peter Drucker
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1.1 – Definição do PMI:
De acordo com pesquisa feita no site da Wikipedea:
“O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem
fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.
Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados
Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários.
O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados
Unidos, e teve um público de 83 pessoas.
Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de
200.000 profissionais associados, representando 185 países. Os profissionais
afiliados vêm de todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva,
negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da
informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.
O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) e oferece diversas certificações”.
O PMBOK reune um conjunto de conhecimentos necessários para
gerenciar um projeto. Segundo o PMBOK e Dinsmore e Neto o trinônimo
sagrado do Gerenciamento de Projetos é formado por Tempo, Custos e
Qualidade, a esse trinônimo são acrescidos mais seis áreas: Escopo,
Aquisições, Integração, Riscos, Comunicação e RH.
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1.2 As nove áreas de conhecimento e suas abrangências:
Fonte: (PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004)
Áreas do Conhecimento Abrangência
Tempo (Prazo) Atividades de definição, etimativa de
duração, sequenciamento, desenvolvimento de
schedules e schedules de controles.
Custos Planejar recursos, estimativas de
custos, orçamento e controle de custos.
Qualidade Qualidade dos requisitos, dos ativos de
processos e do plano de gerenciamento do
projeto, atendendo às necessidades que
motivaram a realização do projeto.
Recursos Humanos Planejamento Organizacional, aquisição
do Staff e desenvolvimento da Equipe.
Comunicação Plano de comunicação, distribuição da
informação, reporte, fechamento e
armazenamento das informações do projeto.
Riscos Idenificação, análise qualitativa, análise
quantitativa, monitoração e controle.
Aquisições Comprar ou adquirir produtos, serviços,
entendimentos dos contratos e negociação.
Integração Gerenciar as oito áreas do
conhecimento, coordenar e controlar eventuais
mudanças.
12
CAPÍTULO II
A METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA (LSS)
“Para conseguir grandes coisas, é necessário não apenas planejar, mas também acreditar; não apenas agir, mas também sonhar”. Anatole France – Escritor Francês
Segundo Pande, Neuman e Cavanagh em seu livro “Estratégia Seis
Sigma”, Six Sigma: “Um sistema abrangente e flexível para a obtenção,
manutenção e maximização do sucesso comercial. O Six Sigma é orientado
exclusivamente pelo conhecimento preciso das necessidades do cliente, uso
disciplinado dos fatos, dados e análises estatisticas, além da atenção diligente
ao gerenciamento, aperfeiçoamento e reinvenção dos processos comerciais”.
O Six Sigma é uma estratégia de gerenciamento de negócios
originalmente desenvolvida pela Motorola, USA 1981.
O Six Sigma busca melhorar a qualidade dos outputs dos processos
através da identificação e da remoção da causa destes defeitos (erros) e
promover a redução da variabilidade na manufatura e nos processos. Esta
metodologia utiliza-se de uma variedade de métodos, incluindo métodos
estratísticos, e cria uma estrutura especial de organização de pessoas dentro
da empresa (“Black Belts”, “Green Belts”, etc.) que são os especialistas nestes
métodos. Cada projeto Six Sigma desenvolvido dentro de uma organização
segue uma sequência definida de passos e obetivos quantificados. Estes
objetivos podem ser financeiros (redução de custos ou aumento de lucros) ou
qualquer aspecto que seja crítico ao cliente final (geração de valor, segurança,
durabilidade, etc.)
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1.1 – Uma combinação, Six Sigma e os Métodos Lean:
HÁ alguns anos, os adeptos da metodologia, estão combinando as
idéias do Six Sigma com as idéias do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta
ou Produção Enxuta) para criar uma nova metodologia que estão chamando
de Lean Six Sigma.
O Lean Six Sigma é uma poderosa metodologia para melhorar o
desemenho através da elminação do desperdício e das causas de defeitos nos
processos administrativos, processos de produção ou processos de
manufatura.
O gráfico a seguir demonstra como o Lean Six Sigma fornece uma
abordagem de reforço holistico e mútuo para a melhoria do processo:
“O Lean Six Sigma é a integração de duas abordagens poderosas de
aprimoramento de negócios...” More Stream University
LEAN SIX SIGMA
Velocidade + Custo baixo Cultura + Qualidade
Objetivo: Reduzir o desperdício e
aumentar a velocidade do processo
Objetivo: Melhorar o desempenho de
CTQCs do Ciente
Enfoque: Identificar etapas sem valor
agregado e causa de atrasos
Enfoque: Usar DMAIC com
ferramentas TQM para eliminar a
variação
Método: Eventos Kaizen (graduais e
continuos)
Método: Envolvimento no
gerenciamento, 1% como Champions
e Black Belts
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1.2 – As perguntas que o Lean e Six Sigma podem responder:
• A que etapas do processo devemos aplicar primeiro
as ferramentas de aprimoramento?
• Em que grau?
• Como podemos obter os maiores aprimoramentos de
custo, qualidade e lead time rapidamente?
A resposta a essas três perguntas pode ser definida como o Princípio
do Lean Six Sigma:
As atividades que causam as questões críticas sobre qualidade do
cliente e criam os maiores atrasos em qualquer processo oferecem a maior
oportunidade de melhoria no custo, na qualidade e no lead time.
De outra forma, o princípio diz: Primeiro, é necessário corrigir os
processos que estão causando os maiores atrasos com relação aos CTQs
identificados. Se você fizer isso, estará trabalhando nos projetos certos na
ordem certa. Esse princípio foi a principal inovação do Lean Six Sigma que não
foi, ou não pôde ser, entendida por aqueles que defendiam separadamente
somente o Lean ou somente o Six Sigma.
A Velocidade Lean Permite a
Qualidade Six Sigma (Ciclos mais
rápidos de experiência e aprendizado)
A Qualidade Six Sigma Permite a
Velocidade Lean (Menos defeito o
que signifca menos tempo gasto em
retrabalho)
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CAPÍTULO III
A INTEGRAÇÃO ENTRE O PMI E A METODOLOGIA
LEAN SIX SIGMA
“Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?” Peter Drucker
O Six Sigma pode ser aplicado tanto no setor de manufatura como em
empresas de tecnologia, informação e de serviços, principalmente pelo fato de
apresentar um programa agressivo de qualidade para alcançar custos mais
baixos alinhados à satisfação dos clientes.
Utilizam-se Métricas de desempenho e análises estratísticas para um
elevado padrão de qualidade, e o uso destes métodos é muito eficaz para
identificar problemas e monitorar a solução proposta. É através das métricas
de desempenho e análises estatísticas que podemos caracterizar a
aproximação ao Six Sigma, associado a um olhar no sentido de uma
aproximação prática ao negócio. Para isto alguns processos de planejamento e
execução serão essenciais.
Quando utilizamos o método de planejamento, execução e controle,
estamos falando da gerência de projetos através das áreas de qualidade,
tempo, custo, escopo... A integração entre a metologia Lean Six Sigma no
gerenciamento de projetos se dá através da comparação do método DMAIC
com o método do PMBOK.
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1.1 – O PMBOK e o DMAIC:
O PMBOK é um padrão que descre e delinea a gerência de projetos. O
PMBOK vê a qualidade como uma área de conhecimento e sugere que os
requerimentos de qualidade devem envolver a participação de todo o time do
projeto. Muitas ferramentas e termos usados no Six Sigma aparecem também
no PMBOK. O PMBOK agrupa o planejamento, a garantia e o controle da
qualidade de forma a delinear a gerência da qualidade. O PMBOK usa o
mesmo padrão usado pelo Six Sigma, como o ajuste de uso e a satisfação do
cliente. Faz referência a controle de processos e auditoria de qualidade. Existe
também uma sobreposição das ferramentas analíticas, como por exemplo:
análise de custo e benefício, benchmarketing, flowcharting, diagrama de causa
e efeito, Diagrama de Pareto, amostragens estatisticas e de probabilidades,
análises de tendências e lições aprendidas.
Segundo abordagem do Prof. Marcelo Viola em sua apostila: “O
PMBOK inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos”. (PMBOK – PMI)
A gerência de projetos emprega a qualidade como meio de cumprir um
objetivo bem definido do projeto, enquanto que o Six Sigma focaliza conceito
padrão e as ferramentas de gerência de qualidade com o propósito simples: o
de alcançar a quantidade de 3, 4 defeitos por milhão.
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Segundo a apostila da “More Stream University”, para alcançarmos o
resultado de melhorias específicas do Six Sigma devemos aplicar cinco etapas,
são elas:
D – M – A – I – C
Definy - Definir
Measure – Medir
Analyze – Analisar
Improve - Aperfeiçoar
Control - Controlar
Segundo RESS (2003) descreve para cada etapa do processo DMAIC
a integração entre Six Sigma e a gerência de projetos, além de uma
recomendação para o gerente de projeto, como descrito a seguir:
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1. DEFINIR
A definição do objetivo do Six Sigma começa com o nível estratégico e
move-se então com as definições operacionais a ser aplicadas eventualmente
aos projetos específicos. Neste estágio da definição do objetivo (antes da
execução), o foco principal do gerente do projeto deve compreender os
objetivos da atividade da melhoria e para certificar-se são definidos claramente
no contexto do projeto específico.
Os projetos Six Sigma começam com a captura da voz do cliente:
A) Identificar o que o cliente deseja.
B) Organizar uma equipe para aperfeiçoar o processo.
C) Criar um fluxograma do processo.
Recomendação:
O gerente de projeto pode trazer elementos para definir os objetivos
mais atingíveis ao projeto. Deve procurar ajudar o Champion do projeto em
verificar que o objetivo da qualidade está claramente expresso no Project
Charter e no plano de gerência de qualidade. Isto deve incluir uma avaliação
cuidadosa de deliverables (requisitos) do projeto e dos padrãoes de qualidade
que serão aplicados, levando-se em consideração o tempo, os recursos, a
logística e o custo da qualidade definida.
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2. MEDIR
Utilizam-se práticas de medições para a situação atual, para se saber
qual a direção é fundamental. Define-se um nível macro, mas suficiente para
que o gerente do projeto possa planejar, executar e controlar as métricas com
confiança.
As medidas direcionam o processo Six Sigma - o que é medido e feito!
A) Selecionar CTQCs mensuráveis (Características Críticas para a
Qualidade).
B) Definir padrões de Performance.
C) Validar o Sistema de Medida.
D) Estabelecer a Desempenho de Linha de Base em termos de
Capacidade Sigma – com base em Defeitos por Milhão.
Recomendação:
O gerente de projeto deve estar ciente das métricas de Six Sigma que
foram especificadas no Project Charter, e que elas influenciam no
planejamento e no controle da qualidade a ponto de determinar o aceite do
projeto. Não é importante entender em detalhes do método aplicado, mas sim
focar na interpretação dos dados, e de como estas métricas serão usadas para
garantir a performance do projeto. É entender o aspecto estatístico de forma a
garantir o sucesso e a conformidade do projeto.
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3. ANALISAR
O Six Sigma possui ferramentas analíticas com poder para identificar a
causa primária da variabilidade, os alvos da qualidade e o desempenho atual
do projeto. O Black Belt fará a análise estatística, mas o gerente de projeto
será convidado para ajudar na criação de plano de ação para o alcance dos
objetivos de qualidade.
A) Identificar características significativas (entradas ou Xs) e
estabelecer a capacidade do processo.
B) Definir objetivos de performance para características significativas
(entradas ou Xs).
C) Identificar a causa primária da variação do processo.
Recomendação:
O gerente do projeto deve focalizar no resultado da análise, e deve ser
envolvido no planejamento que surgirá após a sua análise. Então, quando
apropriado, gerente de projeto interage com o grupo do Six Sigma para
analisar periodicamente o progresso de projeto com relação às métricas de
qualidade que foram especificadas. Pode haver alguns ajustes importantes no
planejamento do projeto ou no planejamento da gerência de qualidade que
serão indicados pela análise, ou alguma validação estatística com relação ao
caminho que o projeto está seguindo.
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4. APERFEIÇOAR
Quando está se falando de fazer algo com baixo custo, melhor e mais
rápido, está se falando com a linguagem de gerência de projetos. O gerente de
projeto é a figura essencial com interface entre o plano do Six Sigma e os
objetivos a serem realizados pelo projeto. Alcançar as métricas irá articular não
somente a visibilidade da realização dos objetivos do Six Sigma, mas também
a importância do gerenciamento do projeto.
A fase aperfeiçoar transforma a análise em ação:
A) Identificar e avaliar soluções em potencial.
B) Implementar contramedidas a curto prazo.
C) Implementar ações corretivas a longo prazo.
D) Identificar a causa primária da variação do processo.
Recomendação:
O gerente do projeto é responsável por compreender os elementos do
Six Sigma sobre seu projeto, e certificar que a qualidade dos documentos
gerados (tais como: do project charter, do planejamento da gerência de
qualidade, da garantia da qualidade, dos processos de controle da qualidade e
das exigências de aceitação do cliente) refletem esses elementos. Utilize as
ferramentas que forem necessárias para obter novas práticas que levem à
perseguição dos objetivos dos projetos e do sigma definido.
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5. CONTROLAR
Enqanto existir a implantação de melhoramento de processos, os
gerentes funcionais estarão incentivados a adotá-los. Os empregados devem
ser treinados e receber incentivos para fazer alguns ajustes sempre que
necessário, garantindo uma nova evolução organizacional. A repetida disciplina
aplicada na estratégia de projeto a projeto estará direcionado para o aumento
da margem de loucro e do retorno do investimento.
Após implementar as ações de aperfeiçoamento, a etapa Controlar
verifica os resultados e consolida os ganhos:
A) Verificar ações corretivas e validar novos sistemas de medida.
B) Determinar a capacidade do novo processo.
C) Estabelecer e implementar o plano de controle.
Recomendação:
O gerente de projeto pode ajudar a institucionalizar melhorias de duas
formas. A primeira vem diretamento do PMBOK, que enfatiza a importância de
documentar as lições aprendidas para o benefício dos projetos futuros e da
organização de uma forma geral. O gerente de projeto vai envolver a
participação de toda a equipe e definir regras gerais para a documentação de
acordo com a politica e os processos da organização.
Em segundo, porque os gerentes de projetos crescem e prosperam no
ambiente do Six Sigma. Eles defendem novos processos e encontram novos
caminhos dando sustentação para os stakeholders do projeto. O resultado é
que o movimento interno do Six Sigma penetra mais profundo e ganha reforço
enquanto os gerentes de projeto movem para cima a curva de aprendizagem e
encontram maneiras mais inovadoras de alcançar o propósito do Six Sigma.
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1.2 – O TRINÔNIMO TEMPO, CUSTO E QUALIDADE:
1. TEMPO
“O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado” (Prof. Marcelo Viola – Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK).
A gerência de Tempo do Projeto, segundo as práticas preconizadas no
PMBOK, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos
elementos do projeto sejam implementados nos prazos previstos. Este
gerenciamento é composto pela definição dos seguintes processos:
• Definição das Atividades – identificar as atividades
específicas que devem ser realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto;
• Sequenciamento das Atividades – estimar a quantidade
de períodos de trabalho que serão necessários para
implementação de cada atividade;
• Desenvolvimento do Cronograma – analisar a sequência,
as durações das atividades e os requisitos de recursos
para criar o cronograma do projeto;
• Controle do Cronograma – controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
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Segundo ANBARI, a aplicação da metodologia Six Sigma em Gerência
do Tempo de Projetos requer o refino dos seguintes processos:
• Definição das Atividades, enfatizando a estrutura
analitica, com prazos imutáveis de conclusão dos
entregáveis e melhor gerenciamento dos recursos
necessários;
• Desenvolvimento do Cronograma, utilizando estimativas
mais precisas de duração das atividades e
gerenciamento do risco, devendo-se evitar o aumento
excessivo das folgas e flutuações no cronograma como
forma de reserva;
• Controle do cronograma através de cuidadosa medição
de desempenho.
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2. CUSTO
“Possibilitar o término do projeto dentro do orçamento aprovado” (Prof. Marcelo Viola – Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK).
De forma geral, o objetivo principal de qualquer negócio é atender as
expectativas dos acionistas com segurança e rentabilidade. O inegável objetivo
do nível de performance Six Sigma é minimizar custos, através da redução ou
eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e da
maximização da qualidade para obter lucro em níveis ótimos.
Como já foi analisado anteriormente, existe uma grande correlação
entre a metodologia Six Sigma e as áreas de conhecimento de Gerência de
Projetos. Não surpreende encontrar muitos dos termos e das ferramentas
utilizadas em Six Sigma também no PMBOK sobre Gerência de Custo.
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A Gerência de Custo do Projeto, segundo o PMBOK, inclui os
processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do
orçamento aprovado. Este gerenciamento é composto pelos seguintes
processos:
• Planejamento dos Recursos – determinar quais os recursos
(pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidades de
cada devem ser usadas para executar as atividades do
projeto.
• Estimativa de Custo - desenvolver uma estimativa dos custos
dos recursos necessários à implementação das atividades do
projeto.
• Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos
gobais aos itens individuais de trabalho.
• Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento
do projeto.
Observa-se que a definição do Planejamento de Recursos acima está
intrinsicamente relacionada com a primeira etapa da metodologia Lean Six
Sigma denominada “Definir”. Nessa etapa, assim como no Planejamento dos
Recursos da Gerência de Custo, é necessários identificar os clientes do
processo, suas necessidades e exigências e criar um mapa do processo de
alto nível, que na metodologia Lean Six Sigma é chamado mapa SIPOC.
Além disto, deve-se definir com precisão o potencial de retorno
econômico, impacto sobre clientes, consumidores e estratégias da empresa,
estrutura analítica (EAP), informações históricas, escopo do projeto, descrição
do quadro de recursos, políticas organizacionais, regras e responsabilidades
da equipe do projeto.
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3. QUALIDADE
“Atender às necesidades que motivaram a realização do projeto.” (Prof. Marcelo Viola – Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK).
Segundo Joseph Juran, a qualidade significa “adequação ao uso”.
De acordo com Philip Crosby, significa “conformidade com os
requisitos”.
O PMBOK descreve com relação à Gerência de Qualidade os
processos que vão assegurar e satisfazer as necessidades estabelecidas para
o projeto. Este gerenciamento é composto pela definição dos seguintes
processos:
• Planejamento da Qualidade – identifica quais os padrões de
qualidade relevantes para o projeto, determina a forma de
satisfazê-los e define às características dos produtos que
respondem às necessidades dos clientes.
• Controle da Qualidade – monitora os resultados específicos do
projeto para determinar se eles estão de acordo com os
padrões de qualidade relevantes e identifica as formas para
eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios.
• Melhoria da Qualidade – estabelece a infra-estrutura
necessária para assegurar uma constante melhoria e identifica
as necessidades especificas para criação de projetos de
melhoria.
.
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A aplicação da metodologia Lean Six Sigma em Gerência de
Qualidade de Projetos deve ser explícita no Project Charter, e requere a
definição detalhada no escopo do projeto, que por sua vez impõe os seguintes
controles:
• Verificação criteriosa da capacidade do processo atual ou
possíveis de serem obtidas.
• Seleção cuidadosa dos padrões de qualidade.
• Metas de qualidade inflexíveis.
Para atingir o nível de qualidade Six Sigma, toda possibilidade de erro
precisa ser identificada e rastreada para atingir a expectativa do cliente. Deve-
se priorizar a análise da raiz da causa do problema, tomar as ações corretivas
e reduzir os defeitos ao mínimo. Este enfoque requer um profundo controle
estatístico do processo e treinamento nos fundamentos da metodologia Lean
Six Sigma, para formar os especialistas internos, os quais irão liderar métricas
ou ferramentas apropriadas focadas nas bases dos resultados do negócio.
Uma vez identificados como fatores para melhoria do processo final, os
elementos críticos da qualidade devem ser analisados, aperfeiçoados e
mantidos sob controles.
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CONCLUSÃO
Podemos concluir que tanto a Metodologia Lean Six Sigma quanto o
Gerenciamento de Projetos sob a ótica do PMI, são programas eficientes na
condução de projetos empresariais.
Ambos, podem ser utilizados como instrumentos para garantir
implementações estratégicas dentro de princípios pré-estabelecidos de gestão,
bastando para isso à criação de um ambiente de projetos que possibilite a
ação dos respectivos atores de cada metodologia, conforme exposto neste
trabalho de pesquisa.
Para que as Metodologias possam atuar em conjunto a fim de atingir
uma eficácia estratégica, é necessário que as organizações invistam nos seus
profissionais para que possam saber integrar o que há de vantagens no Lean
Six Sigma ao modelo de Gerenciamento de Projetos, aplicando as melhores
práticas.
Os dois programas, Gerenciamento de Projetos, bem como a
metodologia Six Sigma constituem uma mudança cultural importante dentro
das empresas, onde planejamento, sustentação e perseverança são
fundamentais para o sucesso das suas implantações.
O verdadeiro desafio é persistir, e como já se sabe, mudanças culturais
são difíceis e lentas. No entanto, benefícios podem ser alcançados quando se
consegue tirar o máximo proveito da inter-relação entre o PMI e a Metodologia
Lean Six Sigma.
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ANEXO 1
ENTREVISTA COM BLACK BELT
Gutemberg Fayad LSS - Black Belt Candidate – Xerox do Brasil
1. Qual (is) é (são) a(s) diferença entre o Lean Six Sigma e outros métodos de resolução de problemas?
LSS é uma metodologia voltada para melhoria de processo onde o Lean orienta a dar agilidade e o Six Sigma a reduzir erros do processo. A comparação é difícil, mas basicamente entendo que o diferencial é termos as duas metodologias a Lean e a Six Sigma em um único modelo, acho que isso potencializou bastante o resultado ao qual LSS se propõe tornar os processos não só mais rápidos, mas também mais precisos. E isso tem trazido resultados significativos para as corporações.
2. Dentre as Nove áreas de conhecimentos do PMI qual ou quais poderia(m) ser utilizadas em conjunto com a Metodologia LSS?
Segundo o PMI o LSS é aplicável na área de Gerenciamento de Qualidade, mas as ferramentas propostas no LSS são aplicáveis durante todo o ciclo do projeto, como por exemplo, tem o RACI aplicável na gerência de Recursos, o Communication Plan na Gerência de comunicação, Risk Analyses na Gerência de Risco etc. O que deve se ter em mente é que o PMI é um conjunto de boas práticas para gerenciamento de projetos, enquanto que LSS é uma metodologia para melhorar processos e ambas são suportadas por ferramentas de trabalho.
3. Qual é a sua ferramenta favorita do LSS?
Gosto muito das ferramentas estatísticas principalmente as gráficas (Control Chart, Trend Analyses, Paretto etc). Além de minha preferência pelo racional, acho que ajudam muito a evidenciar problemas e também suportam a tomada de decisão, principalmente por evitar “Guesses”.
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4. Que tendências mundiais podem ser observadas na evolução do LSS?
Metodologias em geral têm um ciclo de aceitação e utilização, minha visão é que ainda temos uma sobrevida do LSS, é difícil precisar, mas acredito que pelos próximos 2 anos ainda falaremos bastante em LSS nas corporações. Muitas empresas ainda investem na formação de profissionais e na utilização da metodologia; mudar significa novos investimentos em treinamento, aquisições de ferramentas, e novo cycle time de maturação.
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ANEXO 2
ENTREVISTA COM GREEN BELT
Moacir de Souza Pinto, Gerente de Operações e Cerfificado Green Belt - Xerox do Brasil.
1. Qual (is) é (são) a(s) diferença entre o Lean Six Sigma e outros métodos de resolução de problemas?
R. O Lean Six Sigma é mais acertivo, não permitindo o jogos e erros e acertos.
2. Dentre as 9 áreas de conhecimentos do PMI qual ou quais poderia(m) ser utilizadas em conjunto com a Metodologia LSS?
R. não conheço PMI
3. Qual é a sua ferramenta favorita do LSS?
R. Brainstorming
4. Que tendências mundiais podem ser observadas na evolução do LSS?
R. As grandes empresas que valorizam e incentivam o acúmulo do conhecimento incentivam o uso dessa metodologia e isso valoriza os profissionais que se dedicam a essa metodologia.
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ANEXO 3
ARTIGO
http://www.processexcellencenetwork.com/article.cfm?externalID=3799
Ten Rules for Six Sigma Innovation
Contributor: Hisham Sabry Posted: 01/16/2011 12:00:00 AM EST |
Six Sigma é muitas vezes criticado como o inimigo da inovação. Mas Hisham Sabry, um Lean Six Sigma Master Black Belt, diz que não precisa ser assim e tem 10 regras para se certificar de que a inovação está viva e bem em iniciativas LSS. A inovação é tão antiga quanto à humanidade. Desde que alguém pensou em inventar a roda e cozinhar as suas refeições, a inovação tem um papel fundamental em nossas atividades do dia a dia. Se você é um Lean Six Sigma profissional, você será regularmente confrontado com problemas que exigem mais do que apenas as idéias e abordagens tradicionais. Qualquer um pode ser inovador ou é algo que algumas pessoas têm em seus genes? Na verdade através dos meus longos anos de experiência, posso dizer com confiança que qualquer pessoa pode ser inovadora. Inovação e criatividade são necessárias, principalmente durante a fase de Melhoria das Condições de projetos Lean Six Sigma. Nesta fase, você tem apontado as causas do problema e você precisa encontrar soluções para eles. Aqui estão dez regras simples que podem ser usados por todos os Lean Six Sigma profissionais, a fim de chegar a soluções inovadoras para problemas de negócios: 1. "Algures, alguém teve o mesmo problema e chegou a uma solução para isso." Não desperdice seu tempo em reinventar a roda. A probabilidade de que o problema que você está tentando resolver foi resolvido em outra organização, é mais de 99%. Pesquisar projetos semelhantes e conversar com outros profissionais, isso vai minimizar o tempo necessário para chegar a uma solução sobre o seu próprio problema. Mesmo se você não consegue encontrar uma solução pronta, você terá algo para personalizar de acordo com o que você tem.
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2. "O que é aplicável em uma indústria pode ser adaptado para mim também". Isso é 99% verdade. Se você está na indústria de serviços financeiros, você ainda pode tirar a melhores práticas de fabricação. Hospitais e clínicas, por exemplo, ter implementado um sistema de filas similar ao utilizado nos bancos. Conheça as melhores práticas e procure adaptar idéias de outras indústrias. 3. "Sempre questione... não existe peguntas estúpidas”. Desafie sempre o status quo. Não tome nada por garantido, busque sempre a razão pela qual as coisas são feitas e como são. 4. "Há sempre uma saída, nunca desista ou arrume desculpas". Há sempre uma solução para o problema, mesmo se você ache que este é o problema mais difícil. Você deve acreditar que existe uma solução e que você vai encontrá-la. 5. "Olhe para o problema de outro ângulo". Você pode ser incapaz de encontrar uma solução, porque você está olhando para o problema de uma mesma maneira. Procure olhar as coisas sempre de modos diferentes e você ficará surpreso como as coisas mudam a partir de um ângulo diferente. 6. "Informação é uma arma poderosa". Isso é 100% verdadeiro em todos os aspectos da vida. Esta regra não é só para as agências de inteligência e generais de guerra. Se você tem bastante informação, então você e capaz de obter uma solução mais adequada para o problema. 7. "Inovação é um processo baseado em equipe". A sabedoria de cada dez pessoas é melhor do que a de somente uma pessoa. Duas cabeças pensam sempre melhor do que uma e conseguem entender melhor as questões, principalmente aqueles que estão mais próximos do processo. 8. "As soluções mais inovadoras são as mais simples". Eles dizem que o que a NASA gastou vários milhões de dólares para inventar uma caneta com tinta especial para ser capaz de escrever no espaço onde não há gravidade. Os russos usaram um lápis! 9. "O caminho mais rápido entre dois pontos nem sempre é a linha reta". Embora a linha reta seja o caminho mais curto, nem sempre é o mais rápido. Não tenha medo de procurar alternativas. 10. "Inovação é como trabalhar para fora". Se você passou por várias sessões de brainstorming e veio com muitas idéias inovadoras, sua mente será capaz de encontrar soluções criativas cada vez mais rápidas. Tente inovar o tempo todo, não apenas no projeto que você está trabalhando, mas no seu dia-a-dia. Então, mantenha o exercício, continue a inovar, e você vai encontrar terá cada vez mais facilmente.
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ANEXO 4
Reportagens
http://www.leansixsigma.com.br/acervo/3615936
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
AVM – Apostilas do Curso Gerencimento de Projetos elaborada pelo Prof.
Marceo Viola, PMP e Consultor em Gerenciamento de Projetos.
Apostilas de treinamento para Yellow Belt e Green Belt da “More Stream
University.
http://www.sixsigmaway.com/, acesso em 06/01/10
Artigo publicado no IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão (2008):
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_0096
_0119.pdf, Acesso em 10/01/2011.
Definição do PMI: http://pt.wikipedia.org/wiki/PMI, acesso em 15/01/11
Artigo publicado em 16/01/2011:
http://www.processexcellencenetwork.com/article.cfm?externalID=3799, acesso
em 23/01/11
http://www.leansixsigma.com.br/
ANBARI, Frank T. Proceedings of Project Management Institute Annual
Seminars & Symposium. In: Six Sigma Method and Its Applications in Project
Management. USA (2002);
RESS, Jay. Technology Management Associates. In: The Intersection between
Project Management and Six Sigma. USA (2003).
PANDLE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia
Seis Sigma, Editora Qualitymark
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
AS NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI 09
1.1 – Definição do PMI 10
1.2 – As nove áreas de conhecimento e suas abrangências 11
CAPÍTULO II
A METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA (LSS) 12
1.1 – Uma combinação, Six Sigma e os Métodos Lean 13
1.2 – As perguntas que o Lean e Six Sigma
podem responder 14
CAPÍTULO III
A INTEGRAÇÃO ENTRE O PMI E A METODOLOGIA
LEAN SIX SIGMA 15
1.1 – O PMBOK e o DMAIC 16
1.2 – O Trinonimo, Tempo Custo e Qualidade 23
CONCLUSÃO 29
ANEXOS 30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ÍNDICE 37
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: