UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO – “LATU SENSO”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS TECNOLÓGICOS

PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NO VAREJO

SUPERMERCADISTA

Orientador: Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Por: Ednaldo Cesar de Araújo

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO – “LATU SENSO”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS TECNOLÓGICOS

PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NO VAREJO

SUPERMERCADISTA

Trabalho monográfico apresentado como requisito para conclusão do

curso de Pós-Graduação em Gestão de Varejo, por Ednaldo Cesar de

Araújo.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, que me proporcionou a vida e a

capacidade de pensar. Agradeço as pessoas que conheço

no meu ambiente profissional, Marcus Meira, grande

incentivador, Sr. Joaquim Cunha e Andrea Cunha, que me

ensinaram a amar minha profissão e através da empatia, a

lidar com pessoas, clientes e profissionais. Aos professores

que tão sabiamente nos ensinaram novos conceitos e

idéias.

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DEDICATÓRIA

Nossas idéias, conquistas e sonhos são impulsionados

pelas pessoas que nos cercam e que torcem por nós, com

elas alcançamos objetivos que nos parecem impossíveis;

por isso dedico esse trabalho a minha esposa, pelo apoio e

incentivo, aos meus filhos que singela e inocentemente

tentavam esperar o papai chegar mais tarde nos dias de

estudo e aos meus pais, que me ensinaram a ser o homem

que sou hoje.

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RESUMO

A necessidade de fidelizar clientes nos levou a criar estratégias para

superar as expectativas desses que antes eram tratados como se

dependessem do varejo. A evolução da tecnologia deu aos clientes recursos

que os tornaram mais exigentes e inconstantes. A pesquisa busca identificar os

principais conceitos voltados à necessidade das empresas em se moldar a um

novo mundo onde o cliente dita a regra. As empresas precisam capacitar seus

colaboradores para as novas tendências tecnológicas. É necessário alcançar

um nível mais alto de personalização do atendimento, para isso são

necessários novos métodos. Através das pesquisas bibliográficas e coleta de

dados na Internet percebemos a necessidade de construir relacionamento com

os clientes que hoje têm o mundo ao alcance dos dedos, cativar sua lealdade é

tarefa cada vez mais difícil. O estudo analisa estratégias para conquistar e

tornar os clientes fiéis ao seu negócio, preparando os colaboradores para

entender que o êxito reside não apenas em atrair o cliente, mas em retê-los, e

para isso é necessário se aprimorar.

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METODOLOGIA

Para realização deste trabalho foi utilizada pesquisa bibliográfica,

partindo de análise crítica de processos e pesquisa sobre A importância dos

Recursos tecnológicos para fidelização de clientes no Varejo supermercadista.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................... 8

CAPÍTULO I ............................................................................................... 10

1. Evolução do Supermercado ............................................................ 10

1.1 Do Escambo a Revolução Industrial ............................................... 10

1.2 O Início do Auto-serviço .................................................................. 11

1.3 Breve Histórico do Grupo Pão de Açúcar ........................................ 13

1.4 Inovação na Rede Pão de Açúcar ................................................... 14

1.5 WAL-MART Empresa nº 1 no Mundo .............................................. 15

CAPÍTULO II .............................................................................................. 17

2. Novos Desafios: Tornar os Clientes Féis ao Seu Negócio .............. 17

2.1 Quem é o Cliente? ........................................................................... 17

2.2 Em Busca da Fidelização ................................................................ 20

2.3 A Importância da Comunicação no Processo de Fidelização ......... 23

2.4 O Marketing Como Ferramenta de Fidelização .............................. 25

2.5 Tecnologia a Serviço do Varejo ...................................................... 28

CAPÍTULO III ............................................................................................. 30

3. Capacitação Profissional ................................................................. 30

3.1 Motivando a Equipe ......................................................................... 30

3.2 Em Busca da Liderança .................................................................. 32

3.3 Inovação do Colaborador ................................................................ 33

3.4 Modelagem e Gestão de Pessoas .................................................. 37

CONCLUSÃO ............................................................................................ 40

BIBLIOGARFIA .......................................................................................... 42

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INTRODUÇÃO

O tema desta monografia aborda sobre o mercado varejista e tem como

questão central como superar as expectativas dos clientes, que com o advento

da internet e demais recursos tecnológicos estão mais exigentes no consumo e

consequentemente mais inconstantes.

As empresas devem capacitar seus colaboradores para as novas

tendências tecnológicas, é necessário encantar o cliente. A fidelização tornou-

se o foco principal para estar à frente da concorrência.

O tema é de fundamental relevância, pois a pesquisa é destinada a

gestores e colaboradores, que de alguma forma estão inseridos no segmento

varejista voltado ao supermercado na região metropolitana do Rio de Janeiro. A

abordagem serve também como base de estudo para profissionais da área de

marketing.

O estudo apresenta a evolução do varejo, desde o inicio das primeiras

operações comerciais, o surgimento do auto-serviço e a fundação do

supermercado no Brasil, que é o segmento de varejo mais abordado no estudo.

O surgimento de grandes potências do varejo supermercadista, como o Grupo

Pão de açúcar, que desde seu início traçou inovações em marketing através de

estratégias adotadas numa época que pouco se pronunciava esse nome e a

Rede Wal-Mart, fundada por Sam Walton, um homem com ideal a frente do seu

tempo, focava o cliente com sabedoria e sempre se preocupou com seus

funcionários, exemplos de métodos que essas redes utilizavam para se

tornarem a potência que os mantém no topo até hoje.

As empresas precisam encarar os novos desafios do mundo globalizado,

o cliente é o pilar que sustenta qualquer empresa, portanto é necessário

conhecê-lo. Saiba qual é o público que se quer trabalhar, traçando um perfil

sobre quem é o seu cliente e anteceda as suas necessidades, analisando as

estratégias para conquistar e mantê-los, tornando-os fiéis ao seu negócio.

Para que isso seja possível é necessário conhecer novos métodos para

fidelização. O estudo traz alguns exemplos adotados pelo Wal-Mart e Pão de

Açúcar, estratégias que servem para tornar a sua área de vendas mais

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atraente, fazer o cliente perceber que fazer compras pode ser divertido.

Modelos que servem de base para iniciar uma mudança de comportamento na

sua empresa, entre elas a comunicação entre colaboradores e clientes,

importantíssimo no processo de fidelização. Algumas estratégias de marketing

que fazem o cliente entender que ele é parte de um processo na decisão de

compra, foco no marketing infantil, pois hoje no varejo alimentar as crianças

decidem muito.

Muito relevante também são as novas tecnologias que estão a serviço

do varejo, novos formatos de lojas e gestão da informação. O estudo sustenta

que os competidores com os melhores sistemas de informação e com

atividades de inteligência mais eficazes serão os vencedores.

Um ponto de suma importância nesse estudo é avaliar como as

empresas devem capacitar seus colaboradores para as novas tendências. O

estudo apresenta alguns fatores sobre o RH, como a importância de se rever

panoramas salariais e a oferta de benefícios e treinamentos. A motivação do

colaborador acelera o alcance de metas de crescimento e expansão, causando

também a maior satisfação dos clientes.

Será abordada a importância de formar líderes dentro de 'casa', pois

estes naturalmente serão mais comprometidos com seu negócio, estarão aptos

a lidar com as adversidades que podem ocorrer numa operação de venda de

serviços ou produtos, pois é nesse momento que o cliente percebe se a sua

empresa é ou não preparada para lhe ter como cliente.

O estudo apresenta alguns resultados de uma pesquisa recente sobre a

lista das Melhores Empresas para Trabalhar, feita pelo Great Place To Work no

Brasil. Mostrando que embora o mundo esteja muito acelerado, as pessoas

continuam querendo trabalhar num ambiente de confiança, tendo orgulho do

que fazem e tendo orgulho de suas empresas.

10

CAPITULO I

1. A Evolução do Supermercado

1.1 Do Escambo a Revolução Industrial

Desde os primórdios dos tempos, segundo Ascar (2009), o homem

sempre buscou suprir suas necessidades básicas com atividades de caça e

pesca no início e, posteriormente, dedicando-se à agricultura, ao artesanato, à

produção de tecidos, entre tantas outras atividades. Tudo o que fazia

destinava-se ao consumo próprio. Com o aperfeiçoamento dos meios de

produção, começaram a surgir os excedentes que, em vez de descartados,

viraram moeda de troca por produtos diferentes e igualmente necessários à

sua sobrevivência. Era o começo do comércio, atividade civilizada que exigia

entendimento entre as partes, valorização de bens e satisfação pela posse dos

mesmos.

No início da atividade comercial surgiram as moedas e os bancos, teve

início o desenvolvimento do processo de distribuição e abastecimento das

comunidades. Por volta de 1700, o abastecimento nas pequenas cidades se

dava por um tipo de estabelecimento comercial, denominado Loja Geral, o

general store. Lá, era possível encontrar desde alimentos e roupas até

implementos agrícolas. Um produto requintado ou especial exigia uma

encomenda ou o deslocamento a um centro mais desenvolvido.

Face ao crescimento das comunidades e diante de novas necessidades,

houve uma adequação do comércio que, entre tantas mudanças, incorporou

novas formas de efetuar o atendimento à clientela. Tinha início aí o processo

de especialização, de segmentação. Surgiu, então, a grocery store, um modelo

de loja dedicada apenas à venda de alimentos. Esse tipo de comércio,

semelhante à mercearia ou armazém que conhecemos no Brasil, era praticado

em lojas de 50 a 60 metros quadrados e geralmente os produtos eram

comercializados a granel. A loja disponibilizava produtos que atendiam às

11

necessidades alimentares dos habitantes da cidade e utilizava o balcão para

separar o cliente do dono e das mercadorias.

Com o advento da Revolução Industrial, a partir do século XIX, e o

crescimento das cidades, as diferentes necessidades da população, a

adequação das indústrias para a produção de produtos mais específicos e os

diferentes tipos de lojas ampliando a disputa pelo consumidor estabeleceram

um ciclo que possibilitou ao comércio exercer suas funções de equalização e

distribuição dos bens de consumo.

1.2 O Início do Auto-serviço

Ascar (2009), cita que, em 1850, surgiu em Paris a primeira loja de

departamentos, a Bon Marchè, pioneira na técnica de agrupamento dos

produtos em categorias. Em 1912, os Estados Unidos inauguraram a primeira

loja do mundo com atendimento por auto-serviço, o cash and carry ou pague e

leve. Com preços predeterminados, a técnica de vendas permitiu ao

consumidor escolher os produtos e levá-los até o caixa, sem a intervenção de

qualquer funcionário ou do dono do estabelecimento. Acima de tudo, os

produtos passaram a ser distinguidos entre si, permitindo que o cliente fizesse

sua própria escolha, sem ser induzido pelo balconista.

Apenas quatro anos depois, os norte-americanos inauguram a segunda

loja a utilizar a técnica de auto-serviço tal como a conhecemos hoje. O auto-

serviço ganhou corpo, mas passou-se mais de uma década e meia até a

fundação do primeiro supermercado, também em solos norte-americanos.

Instalado em Long Island, New York, o King Kullen, aberto em 1930,

apresentou características que prevalecem até hoje. O advento do conceito de

supermercado reduziu drasticamente os preços e as margens de ganho sobre

as mercadorias com a consequente aprovação dos consumidores. Não

demorou muito e o conceito se difundiu rapidamente em toda a América

chegando a mais de oito mil lojas em 1941.

O supermercado surgiu, dessa forma, como produto da evolução do

sistema de comercialização por auto-serviço. Nos Estados Unidos, um dos

12

maiores motivadores do desenvolvimento do auto-serviço de alimentos foi, sem

dúvida, a Grande Depressão, entre o fim da década de 20 e início da de 30,

criando um mercado ávido por preços baixos, a maior qualidade que os

supermercados podiam oferecer aos consumidores.

Os donos de armazéns no país tiveram conhecimento de um novo

sistema que revolucionaria a forma de pensar o varejo analisando os novos

formatos de atendimento em lojas desse ramo no exterior, o auto-serviço.

Segundo o site da Rede Hakuo de Supermercados (2009), a história do

ramo supermercadista vem da época de nossos avós, quando faziam suas

compras nos armazéns, conhecidos como “Secos e Molhados”. O atendimento

era realizado por um único atendente, o que o impedia de atender várias

pessoas simultaneamente.

O surgimento desse novo sistema no Brasil ocorreu em 27 de março de

1953, quando foi inaugurado em São Paulo o primeiro supermercado do Brasil,

chamado Americano. Esse novo modelo provocou alvoroço nas autoridades

comerciais, pois não havia lei regulamentando um estabelecimento que

comercializasse, ao mesmo tempo, produtos de mercearia, de limpeza, carnes,

frutas e verduras. O impasse só terminou em 12 de novembro de 1968, quando

o então prefeito de São Paulo, Faria Lima, assinou a Lei Municipal n° 7208, que

regulamentou o segmento. Essa data é considerada oficialmente o Dia do

Supermercado. Na entrada da loja havia uma catraca para contar o número de

clientes e uma recepcionista explicava como proceder na hora da compra:

pegar o carrinho, escolher os produtos e se dirigir aos caixas. Era o início do

relacionamento entre cliente e lojista. Apesar do sucesso, ainda hoje a

modalidade não é absorvida por muitos estabelecimentos varejistas, que

segundo Ascar (2009) preferem manter o atendimento de balcão, seja na loja

toda ou, em muitos casos, em seções de perecíveis como açougue, frios e

laticínios. Isso por resistência de muitos clientes, que, acostumados a escolher

pessoalmente frutas, verduras e legumes, pegando uma a uma, não se sentem

confortáveis comprando produtos previamente embalados.

A última grande modalidade comercial a aparecer nos Estados Unidos,

vinha suprir a emergência de pequenas compras por parte dos consumidores.

13

Localizadas em bairros e combinando as características de outo-serviço com a

pequena loja, surge o conceito convenience store, traduzida como loja de

conveniência, de comodidade. Vale lembrar que a tecnologia e o desejo de

comodidade dos americanos fizeram e fazem com que surjam outros métodos

de comércio, que anulam a relação entre o comerciante e o comprador. Caso

da Internet, que recentemente inaugura o conceito de loja virtual.

1.3 Breve Histórico do Grupo Pão de Açúcar

A Partir de 1948, acontecem os primeiros momentos do Grupo Pão de

Açúcar, concretizando década a década seu posicionamento no varejo

nacional.

De acordo com site do Grupo Pão de Açúcar (2010), foi neste ano que

Valentim dos Santos Diniz, o “Sr. Santos” inaugura a Doceira Pão de Açúcar,

que oferecia serviços de buffet além de grande variedade de produtos

artesanais, como balas de café, bolos, pães, salgados entre outros. O sucesso

proporcionou a expansão do negócio, viabilizando a abertura de duas filiais,

ambas inauguradas em 1952.

Após sete anos de experiência com as Doceiras Pão de Açúcar, Sr.

Santos percebe a mudança da população e suas novas necessidades. No ano

de 1959, investindo no auto-serviço, inaugura ao lado da doceira, o primeiro

supermercado da rede.

Sua visão empreendedora e o gosto pelo negócio logo se transformaram

em novas lojas, que são abertas inclusive em locais onde ainda não existiam,

como Shopping Center e Litoral.

No final da década de 60, o Grupo já possuía mais de 50 lojas em 17

cidades de São Paulo. Na década de 70, inaugura o Hipermercado Jumbo, que

dispunha de amplo estacionamento e enorme variedade de produtos, esse

novo formato surgiu como novidade no Brasil.

Ainda nessa década, investe em outros ramos de atividade, percebendo

a necessidade dos seus clientes, como restaurantes, turismo, lanchonetes,

pesca, veículos etc.

14

Nos anos 80 surgem novos formatos de loja, como lojas de

departamento, mercearias de desconto e bricolagem. Em 1981, ocorre a fusão

de todas as lojas de varejo da rede, formando a Companhia Brasileira de

Distribuição – CBD.

Ainda na década de 80, o grupo seguiu um forte projeto de

reestruturação, passando a ser comandado pelo primogênito da família Diniz,

Abílio.

Foi criado o inovador cargo de ombudsman do varejo, que funcionou

como um canal entre o cliente e a diretoria do grupo, visando uma maior

aproximação com o consumidor. Em 1997 torna-se a primeira empresa de

varejo nacional a abrir seu capital na Bolsa de Valores de Nova York e associa-

se ao grupo varejista francês Casino.

Em 2003 estabelece a fusão com o Grupo Sendas, ganhando mais

espaço no mercado carioca.

O Grupo Pão de Açúcar anunciou no dia 04/12/2009, segundo o portal

de notícias do Globo (2010) um acordo de fusão com as Casas

Bahia. A associação vai unir as operações do Ponto Frio (Globex), das Casas

Bahia e do Extra Eletro (Grupo Pão de Açúcar) em uma única e nova

sociedade. Com esta nota, a empresa passa a ter 1.582 lojas, em 337

municípios, incluindo super e hipermercados. As unidades estão em 18 estados

e no Distrito Federal. O faturamento anualizado da Companhia (2008) com

Ponto Frio e Casas Bahia está ao redor de R$ 40 bilhões.

1.4 Inovação na Rede Pão de Açúcar

A rede foi pioneira no comércio de internet varejista no país com o Pão

de Açúcar Delivery. Foi pioneiro também no primeiro supermercado

educacional do mundo, inaugurando em 1998, o Pão de Açúcar Kid´s, um

supermercado infantil, que teve seus carrinhos, gôndolas e check-outs

adaptados ao tamanho das crianças, com a proposta de ensiná-las a serem

consumidores conscientes. Monitores, equipamentos interativos e atividades

lúdicas auxiliam o público infantil a conhecer seus direitos como consumidor e

15

reconhecer a qualidade dos produtos. Foi também a primeira rede a inaugurar

supermercado dentro de Shopping Center, o Iguatemi, em São Paulo, em

1966. Na ocasião, os fornecedores da rede prestaram uma homenagem à

empresa pelo novo empreendimento, com um anúncio onde parte dele relata

“Através deste anuncio nós, seus fornecedores, queremos homenagear esta

grande empresa cujo crescimento é uma contribuição decisiva à modernização

e barateamento do sistema de abastecimento do Brasil.”

Em 1967, com visão de marketing, produtos vendidos no Pão de Açúcar

são anunciados na ‘Hora do Bolinha’, no canal 9, com preços promocionais e

prêmios oferecidos à clientela. Além deste programa, o Pão de Açúcar também

realiza promoção no canal 5, no programa ‘Sábado é Sucesso’, patrocinador

exclusivo do programa.

Em 1969, pela primeira vez no Brasil, um supermercado passa a

funcionar 24 horas, 365 dias por ano. É a loja de nº 4 na Av. Brigadeiro Luiz

Antônio, onde hoje está o Extra Hipermercados.

1.5 WAL-MART Empresa nº 1 no Mundo

O Wal-Mart é hoje a maior e mais influente empresa do mundo, levando-

se em conta o faturamento. O Desenvolvimento deste conglomerado foi

espantoso. Após um início tímido como uma rede de supermercados

interiorana, Sam Walton, fundador da rede, construiu algo que dificilmente

podemos imaginar ser possível no presente. Walton era o típico empreendedor,

começou do zero e cometeu uma série de erros, porém manteve-se fiel ao

sonho de construir uma grande empresa. Sua genialidade ‘centro da fórmula de

sucesso do Wal-Mart’ residia numa idéia aparente simplória: compre barato,

venda barato, mantenha as prateleiras bem sortidas, trate os clientes com

respeito, valorize seus colaboradores e preste muita atenção aos acertos da

concorrência. Isso se tornou uma espécie de dogma da companhia. O Wal-

Mart é mais que um empreendimento, é quase uma religião, cujo princípio

fundamental é lucrar sempre. (CASO DE SUCESSO, 2010).

16

Na época de estudante, Sam foi eleito o rapaz mais versátil e tornou-se

presidente do corpo de estudantes. Formou-se em economia no ano de 1940.

Sam percorreu vários outros tipos de negócios (concorrentes como K-

Mart). O conceito da empresa K-Mart era simples: mercadorias de preços

baixos com qualidade e com ênfase no auto-serviço. Isto levou Sam a

considerar um novo tipo de conceito: as Lojas de Descontos.

Sam e seu irmão Bud, resolveram fundar o Wal-Mart em 1962, com a

abertura de sua primeira loja na cidade de Rogers, estado do Arkansas, com o

nome de Wal-Mart Discount City.

Dois anos após sua fundação, a rede já contava com 24 lojas e um

faturamento de US$ 12,6 milhões. (Wikipédia, 2010)

Segundo Slater, (2003 p 46), em 1987, a revista Time afirmou que a

Wal-Mart se tornara a força em mais rápido crescimento e mais influente do

setor de varejo, graças à capacidade de Walton de motivar os empregados e

reduzir despesas. A revista citava analistas que consideravam a Wal-Mart a

empresa mais bem gerenciada dos Estados Unidos.

Slater (2003, p 235), conta que em 1992, quando morreu Sam Walton, a

empresa faturava US$ 43 bilhões. Em 2003 o faturamento passou para US$

256 bilhões, com crescimento de 595%. Apesar disso, há muito espaço a ser

ocupado. Lee Scott, CEO, principal dirigente administrativo da empresa, lembra

que “basta comparar nossa participação no mercado (7,9% nos Estados

Unidos) com a de muitas empresas que conquistaram fatias de 35 a 40% de

vendas”.

A história do Wal-Mart no Brasil começou em 1995, com a abertura do

Sam´s Club, uma espécie de clube de descontos onde o usuário precisa se

tornar sócio para comprar. Hoje a rede ocupa a terceira posição no Ranking da

ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados, e faz concorrencia com o

francês Carrefour e o Grupo Pão de Açúcar. São 9 bandeiras em todo o Brasil,

Wal-Mart, Sam´s Club, Todo Dia, Bompreço, Hipe Bompreço, Nacional,

Mercadorama, Hipemercado BIG e Maxxi Atacado.

(CASO DE SUCESSO, 2010)

17

Pelos dados da Wal Mart, a Companhia tinha, no início de 2004, 1.478

Lojas de descontos, 1.471 Supercenters, 538 Sam’s Clubs e 64 Mercados de

vizinhança nos EUA. Em outros nove países operava 982 Lojas de descontos,

257 Supercenters, 80 Sam’s Clubs e 36 Mercados de vizinhança, totalizando

4.906 lojas. (Costa, 2009)

CAPITULO II

2. Novos Desafios: Tornar os Clientes Fiéis ao Seu Negócio

2.1 Quem é o Cliente?

Sam Walton faz a abertura de um programa de treinamento para seus

funcionários dizendo:

“Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se a mesa e

pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os

vendedores terminam suas conversas particulares.

Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a

buzina, mas espera pacientemente enquanto o empregado termina a leitura do

seu jornal.

Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial,

parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas

ser notado.

Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que as

recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera

pacientemente enquanto os funcionários trocam idéias entre si ou,

simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.

Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo

que nunca cria problemas. Enagna-se. Sabe quem eu sou?

‘EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!’

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Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de

toda ordem, para levar-me de novo à sua firma.

Quando fui lá pela primeira vez, tudo que deviam ter feito era apenas a

pequena gentileza, tão barata, de me enviar um pouco mais de cortesia.

Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para

baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar.”

(MOTIVADO PARA O SUCESSO, 2009)

Para Griffin (1998, p 47) Cliente é uma pessoa que se acostuma a

comprar de sua empresa. Esse costume se estabelece por meio da compra e

da interação freqüente durante um período de tempo. Se não houver um

registro sólido de contatos e compras regulares, essa pessoa não será um

cliente de sua empresa; será um ‘comprador’. O verdadeiro cliente é ‘criado’ ao

longo do tempo.

Johansson; Nonaka (2001, p 41) comenta que, clientes são indivíduos,

não importando se agem como membros de uma família, de uma organização

ou de um grupo étnico. Os vários fatores sociais que pressionam a decisão de

compra limitam eficazmente a liberdade de o individuo atuar.

Frances; Bee (2000, p.13;14) cita que, ao perder um cliente, geralmente

não se perde somente uma venda, mas potencialmente uma vida inteira de

vendas. Lembrando-nos também que existem alguns motivos, um tanto

pessoais e até egoístas para os quais devemos estar sempre atentos, que são:

• Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que, tendo

que lidar com um cliente insatisfeito, não conhecem as pressões que tais

situações causam.

• Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com queixas e

problemas pode consumir muito tempo e eles sempre surgem quando você

está mais 1ocupado.

• Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas, o que amplia

uma boa reputação.

• Clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem ajudar a motivar

você e sua equipe.

19

• Clientes são seres humanos – é natural querer proporcionar um

atendimento atencioso, prestativo e eficiente.

Ainda segundo Frances; Bee (2000, p.16), empresas que não veem

seus clientes como ‘o mais importante’ jamais poderá ter perspectivas de

crescimento, pois sabe-se que a empresa é o cliente, devendo sempre ir em

busca na ‘excelência do seu atendimento’. Leva-se a crer que o bom ou mau

atendimento ao cliente pode "gerar emoções intensas e resultar em alguns

benefícios notáveis ou conseqüências desastrosas, como a de este cliente

nunca mais voltar e ainda levar outros com ele".

Kotler (2000, p 58), comenta que, muitas empresas estão objetivando a

alta satisfação porque clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de

fornecedor quando aparece uma oferta melhor. Os que estão altamente

satisfeitos são muito menos propensos a mudar. Um alto nível de satisfação ou

encantamento cria um vínculo emocional com a marca, não apenas uma

preferência racional. O resultado é um alto grau de fidelidade do cliente. A alta

administração do Xerox acredita que um cliente altamente satisfeito ou um

cliente encantado vale dez vezes mais para a empresa do que um cliente

apenas satisfeito. Um cliente muito satisfeito provavelmente continuará cliente

do Xerox por muitos anos e comprará mais do que compraria um cliente

simplesmente satisfeito.

Para Kotler (2000, p 157), a fidelização de clientes no futuro irá passar

muito pelos canais/rede de distribuição e pela satisfação das necessidades,

hábitos e atitudes da clientela.

As necessidades, hábitos e comportamentos dos clientes deverão

conhecer também grandes mudanças no futuro. Para os satisfazer, será

preciso implementar um "marketing individual, personalizado, criando soluções

adequadas a cada caso". As pessoas estão fartas de que as empresas lhes

iludam com produtos pouco adequados às suas necessidades. As soluções

adequadas e a qualidade do serviço serão determinantes.

Freitas (2001, p 75) explica que a empresa deve adotar uma estratégia

sistemática e coerente de fidelização, com foco nos bons clientes, pela adoção

das seguintes ações:

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• Definição clara do seu mercado alvo, isto é, dos clientes com quem

pretende trabalhar.

• Estar atenta ao comportamento da concorrência e às mutações dos

mercados, pois, sendo estes formados por pessoas (clientes),

necessidades, gostos, os comportamentos vão-se alterando.

• Ouvir a opinião dos clientes e tudo fazer para os manter satisfeitos.

• O bom cliente não é necessariamente o maior. O grande cliente, em regra,

gera um volume de negócios elevado, mas as margens que deixa são

pequenas, por vezes pouco compensadoras. O bom cliente será aquele que

cada empresa considere reunir as condições ideais para manter uma

relação comercial duradoura.

2.2 Em Busca da Fidelização

Sam Walton compreendia melhor do que ninguém no varejo que “fazer

compras as vezes é chato”, e constituiu toda uma cultura organizacional em

torno da idéia de que fazer compras não podia ser desagradável.

Para Slater (2003, p 55), fazer compras pode ser mais fácil quando

vendedores fazem questão de ajudar os clientes. Também pode ser mais fácil

quando gerentes e empregados são solidários e zelosos uns com os outros,

garantindo os altos padrões da loja em limpeza, eficiência e serviços aos

clientes. Fazer compras pode até ser divertido, quando os empregados se

esforçam para ser criativos, para cativar os clientes, transformando em fonte de

prazer sua jornada pela loja.

Seguno Santos (2005), para que isso aconteça, o supermercadista deve

desenvolver uma nova forma de gestão para alinhar a sua visão e a do

fornecedor com a do consumidor. Essa gestão força uma mudança e um

impacto cultural, requerendo que a gerência abandone a organização de

gôndolas e corredores em forma de departamentos, para uma gestão

multifuncional, com base em unidades estratégicas de negócios do varejista,

voltadas ao valor percebido pelo cliente.

21

Ao concentrar os esforços, nesse tipo de gestão, é possível proporcionar

oportunidades renovadas para suprir as necessidades, bem como,

simultaneamente, alavancar vantagens competitivas, gerando custos mais

baixos e maior eficiência no processo operacional.

Esse tipo de gestão voltada ao consumidor requer tempo, recursos e

ferramentas de sistemas de informações, que de nada valerão, se o varejista e

seus colaboradores não assimilarem esta nova filosofia: gerir em função de

quem mantém o negócio.

Segundo Underhill (1999, p 147), o ato de fazer compras é mais do que

entrar em um local público onde produtos são mantidos até serem trocados por

dinheiro. Fazer compras é mais que a simples e dócil aquisição do que é

absolutamente necessário à vida de alguém. Essa atividade envolve

experimentar a parte do mundo que se supõe à venda, usando nossos sentidos

– visão, tato, olfato, audição – como a base para escolher isso ou rejeitar

aquilo. É o aspecto sensorial do processo de tomada de decisões, porque

praticamente todas as compras não planejadas e muitas planejadas também,

resultam do freguês ver, tocar, cheirar ou provar algo que promete prazer, se

não a realização total.

“Os supermercados estão sabiamente tentando ser mais propícios às

compras sensoriais. Possuem padaria no recinto, que enchem o ar de um

cheiro fresco e caseiro. Mesmo que esteja na seção de vitaminas, quando o

aroma o atingir, de repente estará pensando: preciso de pão.” (UNDERHILL,

1999, p 150)

Segundo o site do o Grupo Pão de Açúcar (2009), a rede, que tem fama

de supermercado mais hi-tech do país, inaugurou em 2009 o Personal Shop,

trazendo mais comodidade e agilidade na escolha dos produtos, inovando o

conceito de compras. Com a ajuda de um coletor de dados, capaz de

armazenar listas dos clientes habituais, é possível economizar tempo no

supermercado.

Com o Personal Shop em mãos o cliente seleciona a opção “compras”

ou ‘compras habituais’. O primeiro ele seleciona os produtos que deseja

colocando no carrinho, ou não, caso opte pela entrega em domicílio. Na

22

segunda opção a tela demonstra os produtos mais consumidos pelo cliente,

com base nas informações armazenadas, a escolha dos produtos são feitas e

ele recebe um auxilio para encontrar os produtos pelos corredores da loja.

Slater (2003, p 61;62), comenta que Sam Walton desenvolveu um

conjunto de diretrizes ou regras a cultura do Wal-Mart, que tem o objetivo de

melhorar o padrão de vida dos clientes do Wal-Mart. A cultura consiste em Três

Crenças Básicas:

1. Respeito pelo indivíduo;

2. Serviços aos clientes;

3. Busca da excelência;

Além disso, Walton elaborou um conjunto de 10 regras, destinadas a

ajudar os empregados a implementar as Três Crenças Básicas:

• Comprometa-se com o negócio.

• Divida o lucro com todos os associados e trate-os como parceiros.

• Motive seus parceiros.

• Comunique tudo que for possível aos seus parceiros.

• Valorize tudo que os associados fizerem pelo negócio.

• Comemore o sucesso.

• Ouça a todos na empresa.

• Supere as expectativas dos clientes.

• Seja melhor do que os concorrentes no controle das despesas.

• Nade contra a corrente.

Ainda de acordo com Slater (2003, p 61), a cultura da Wal-Mart tornou-

se a cola que preserva a lealdade entusiástica dos empregados e impulsiona

as lojas para cumprir os altos padrões definidos por Sam Walton.

Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e serviços

continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente para

fidelizar clientes. Outras vão mais além, proporcionando programas de

benefícios para usuários freqüentes e descontos preferenciais. Mas nada disso

aumenta significativamente a fidelidade do cliente em longo prazo, porque a

maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua

23

definição individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma

grande massa sem muita diferenciação.

A chave para a fidelidade a longo prazo é expandir valor para o cliente

com base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito

de um cliente para outro, por exemplo, acesso a informações, descontos no

preço e atenção pessoal.

De acordo com Freitas (2001, p 60), as empresas bem-sucedidas em

manter altos níveis de fidelização de clientes nos apresentam algumas lições

importantes sobre o assunto:

Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento

da fidelidade do cliente. As empresas devem desenvolver produtos e serviços

personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem.

Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser compromisso de toda a

empresa.

Reunir informações sobre o cliente não é tudo. Por mais sofisticada que seja, a

tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a

qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais

dos clientes.

O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente,

torna-se evidente apenas após um longo período de tempo.

2.3 A Importância da Comunicação no Processo de

Fidelização

Comunicar-se eficazmente é uma habilidade básica para um

profissional. Ela é fundamental para desenvolver relacionamentos profissionais

com o cliente e é a essência do atendimento.

Existem algumas regras básicas que se aplicam a todas as formas de

comunicação e outras habilidades mais específicas que se referem a cada uma

delas. Uma delas é o modo como nos comunicamos.

Frances; Bee (2000, p 27;28) cita Albert Mehrabian como sendo um dos

mais famosos pesquisadores que examinou esta questão, chegando a

24

resultados fascinantes. Ele concluiu que a mensagem é transmitida por meio

de:

• ‘O quê dizemos’, isto é, as palavras que usamos – 7%.

• ‘Como dizemos’, isto é, o uso da voz em termos de tom, volume, ritmo –

38%.

• Nossa linguagem corporal – 55%.

Frances; Bee (2000, p 35) complementa que, ouvir com atenção é um

componente essencial para se ter um ótimo relacionamento. Fica muito

evidente quando alguém não está ouvindo. Há uma grande diferença entre

ouvir e escutar, ouvir é uma atividade física, enquanto que escutar é uma

capacidade racional, ou seja, para escutar tem-se que usar processos de

raciocínio traduzindo e entendendo a mensagem.

O cansaço, a pressa, o aborrecimento, o pensamento voltado para outro

assunto, à espera da vez para falar ou até mesmo quando pensa que sabe o

que a outra pessoa vai dizer são fatores que contribuem para a distração

causando assim barreiras para se ouvir com atenção.

Esses obstáculos, algumas vezes são difíceis de serem superados,

porém podem ser remediados. Diante da necessidade de se discutir algo com o

cliente, deve-se "procurar conversar em lugar calmo, sem ser perturbado,

procurar manter-se calmo, manter a mente aberta sem fazer suposições e

entre outros, disponibilizar tempo suficiente para concluir a conversa".

Frances; Bee (2000, p 25) cita que, ouvir com atenção é algo muito difícil

e envolve:

• Estar atento e demonstrá-lo. Isto é, manter bom contato visual, acenando

com a cabeça;

• Prestar atenção não só ao que é dito, mas também como é dito;

• Assimilar e interpretar as mensagens não-verbais;

• Esforçar-se não só para ouvir, mas também, para entender;

• Rememorar e resumir – usando suas próprias palavras ao repetir o que

ouviu, para que possa checar se compreendeu a mensagem correta.

Saber fazer perguntas eficientes é uma das habilidades imprescindíveis

para um profissional. Ter as informações corretas é oferecer excelência em

25

atendimento ao cliente. Ter acesso a elas rapidamente é uma habilidade que

pode ser desenvolvida e depende do tipo de informações que você está

buscando obter. (FRANCES; BEE, 2000, p 35).

2.4 O Marketing Como Ferramenta de Fidelização

Segundo Kotler; Jain; Maesincee (2002, p 36), o aspecto crucial da

criação de mercados bem-sucedidos é a capacidade de integrar o cliente em

todos os processos críticos. Os clientes podem usar a Internet para transmitir

seus desejos e necessidades aos profissionais de marketing, definindo o que

querem para que as empresas os atendam. Em outras palavras, os

consumidores especificam e as empresas fornecem. Assim, os clientes

mudaram de papel, passando de “consumidores” a ‘prossumidores’. Por

exemplo, os prossumidores da Dell montam os computadores de seus sonhos,

escolhendo exatamente as características e serviços que melhor atendem suas

necessidades.

Ainda segundo Kotler; Jain; Maesincee (2002, p 57;58), para identificar

as necessidades dos consumidores, os profissionais demarketing precisam

compreender o contexto de escolha: em que os clientes pensam, o que querem

e com o que se preocupam. Os profissionais de marketing também devem

observar a quem os clientes admiram, com quem estão interagindo e quem os

influencia.

Hoje, os benefícios para os clientes estão sendo definidos ao longo de

três dimensões:

1. De ofertas baseadas em outputs para ofertas baseadas em inputs e

resultados.

2. Do desempenho dos produtos para as experiências dos clientes.

3. De ofertas massificadas para ofertas customizadas

Para Rabelo (2009), o público infantil também faz a diferença para as

grandes redes supermercadistas, como Wal-Mart, Carrefour e Pão de Açúcar.

O Marketing dessas empresas estão investindo pesado em produtos voltados

para bebês, a fim de aumentar a fidelidade dos consumidores e estimular a

26

volta do público perdido para a atual onda de expansão de lojas de bairro. Um

amplo estudo feito com apoio de fornecedores como Johnson & Johnson,

Procter & Gamble, Nestlé e Fisher Price, em várias cidades do País, mostrou

que a chegada de uma criança eleva os gastos da família em média em 40%. E

não é só com apetrechos infantis, mas com outros produtos, como limpeza,

higiene e guloseimas.

De olho nesse potencial, o projeto batizado de Mundo Bebê ganhou

espaço especial em uma loja do Carrefour em São Paulo, como projeto piloto.

Se o sucesso se confirmar, outras lojas espalhadas pelo País também vão

ganhar o mesmo espaço, com design exclusivo, caixas específicas, carrinhos

de compras próprios e uma série de comodidades, como até produtos

inexistentes no mercado e de marca própria – como as embalagens com cem

fraldas e preços até 25% menores em relação aos praticados no mercado.

O varejista francês implementou a iniciativa há menos de um ano na

Espanha e na Turquia. As vendas gerais cresceram até 15%, enquanto as que

não adotaram o Mundo Bebê aumentaram apenas 5% no mesmo período,

como conta o diretor de Produtos de Grande Consumo da rede Carrefour no

Brasil, o francês Karim Nabi. "Não dá para ampliar receita vendendo arroz a R$

4,00 Temos de ter clientes que venham sempre e comprem mais, em especial

produtos de maior valor agregado. Entre as categorias aspiracionais que mais

puxam vendas, a chegada de um bebê é líder absoluta", diz ele.

“Tanto a linha de produtos para bebês como para as mães recentes

cresceu exponencialmente nos últimos anos", diz Rodrigo Lacerda, diretor de

marketing do Carrefour. Hoje, o varejo tem recursos, como a leitura do tíquete

de vendas, para estudar o comportamento do consumidor e gerar atrativos.

O ‘marketing infantil’ não trata apenas da criança como público-alvo,

mas do envolvimento da criança ou da mãe no processo de compra. O grupo

das mães ainda não recebe a atenção merecida. Acredito que este cenário

esteja mudando. Elas representam um dos principais grupos consumidores no

mercado.

Underhill (1999, p 130;132), comenta que antigamente as crianças iam

somente à escola, o que deixava as mães livres para um sem-número de

27

tarefas de superintendente do lar com destaque para a aquisição de

comestíveis, roupas e outros suprimentos e serviços conforme necessários.

Papai comprava bebida, pneus, charutos, cortadores de gramam, comestíveis

(talvez uma ou duas vezes por ano) e o presente de aniversario da mamãe.

Somente compras grandes exigiam a presença da família inteira, como a

compra de um automóvel ou um sofá, mas como a frequencia era pouca, as

crianças que acompanhavam a compra não chegavam a atrapalhar a compra.

Hoje em dia ambos os pais quase certamente trabalham fora, de modo

que as compras que não se encaixam na hora do almoço acabam se tornando

um passeio de família.

As crianças consomem mais mídia de massa do que os adultos. O

mercado deseja as crianças, necessita das crianças e elas são cortejadas pelo

convite e o aceitam com prazer. Elas idolatram personagens de TV e aprendem

desde cedo a relação entre marca e status.

Em termos práticos:

• Se uma loja for de alguma forma hostil às crianças, os fregueses pais

captarão a mensagem e se afastarão.

• Podemos contar com as crianças como consumidores ávidos, contanto que

suas necessidades tenham sido consideradas. Em outras palavras, caso

queira vender um produto para as crianças, você precisa colocá-lo onde elas

o consigam ver e alcançar.

• Se a atenção plena dos pais for exigida, alguém terá primeiro de encontrar

um meio de desviar a atenção de uma criança inquieta e entediada.

Ainda segundo Underhill (1999), na década de 1980, a General Mills

bolou um novo produto para o paladar infantil, uma pipoca de microondas que

vinha em diferentes cores. Ela divulgou o produto intensamente em

programas de TV, mas em um exemplo clássico de descoordenação entre o

órgão de merchandising e o de marketing, não se certificou de que o produto

estivesse sendo exposto ao alcance dos consumidores visados. Pressupondo

que os pais fariam a compra, os supermercados expuseram o produto no

alto, e isso foi o motivo das vendas desapontadoras do produto.

28

2.5 Tecnologia a Serviço do Varejo

Beal (2004, p 47) afirma que, administrar adequadamente os recursos

informacionais e seus fluxos representa, hoje, uma necessidade cada vez mais

premente em qualquer tipo de negócio. As organizações do século XXI existem

num ambiente repleto de inter-relações que permanecem em constante estado

de mutação e, nesse contexto, informação e conhecimento representam

patrimônios cada vez mais valiosos, necessários para que se possa prever,

compreender e responder às mudanças ambientais e alcançar ou manter uma

posição favorável no mercado.

Segundo Kotler; Jain; Maesincee (2002), os mercados hoje estão

mudando com rapidez. Clientes sensíveis ao preço, novos concorrentes, novos

canais de distribuição, novos canais de comunicação, Internet, comércio sem

fio, globalização, desregulamentação, privatização... a lista vai longe. E não só

os mercados que estão mudando, mas também as tecnologias que os

embasam: comércio eletrônico, e-mail, telefones celulares, automação das

atividades de marketing e vendas, videoconferência. É imperativo que as

empresas meditem sobre o impacto revolucionário dessas novas tecnologias.

O principal problema econômico de hoje é o excesso de capacidade na

maioria dos setores de atividades em todo mundo. Escassos são os clientes,

não os produtos. A questão é a demanda, não a oferta. O excesso de

capacidade leva a hipercompetição, com muitos bens e serviços em busca de

poucos clientes. Resultado: briga de cachorro grande na formação de preços e

incidência cada vez maior de fracassos no mundo dos negócios.

A Internet, a tecnologia e a globalização amalgamaram-se para criar

uma nova economia, erguendo-se na lógica da gestão da informação. Essa

nova economia sustenta que os competidores com os melhores sistemas de

informação e com atividades de inteligência mais eficazes serão os

vencedores.

Segundo fusco (2009), as lojas da rede varejista Fresh and Easy, nos

Estados Unidos, são como qualquer outro supermercado: produtos expostos

em prateleiras, carrinhos e promoções. Mas, a inovação está na saída, um

29

detalhe bastante diferente: não existem funcionários registrando as compras

nos caixas. Os próprios clientes passam os produtos por leitores de códigos de

barras e pagam as compras com cartões de débito ou crédito. Fundada no ano

passado e hoje com 62 lojas, a rede — braço da britânica Tesco — adota uma

modalidade extrema do auto-serviço.

A experiência da Fresh and Easy ilustra uma tendência global de

substituição de atendentes humanos por máquinas. Os motivos são os

mesmos que levaram os bancos, pioneiros no sistema de self-service, a adotar

os caixas eletrônicos: redução de gastos operacionais e de tempo de

atendimento.

Para Weintraut; Barr (2002, p 168), a inteligência faz toda a diferença no

desenvolvimento. Ao contrário do que clamam os invejosos, não existe uma

coisa chamada ‘sorte empresarial burra’. O ‘vizinho milionário do lado’ talvez

estivesse no lugar certo na hora certa, mas o mais provável é que tenha

chagado lá com uma grande idéia e muito trabalho árduo. E é preciso

inteligência para construir aquele sucesso inicial e se manter no jogo. A

inteligência é fundamental para o sucesso, porque a verdadeira inteligência

empresarial impregna cada parte de uma empresa, dos fundadores aos

empregados, da escolha do conselho certo à implementação da estratégia

financeira correta. As empresas que dão certo usam a cabeça enquanto

continuam a se movimentar rapidamente para botar pressão – e melhorar – a

oportunidade de mercado que está ao seu alcance.

O ambiente acelerado e conectado da tecnologia e dos negócios

relacionados à internet vem intensificando a qualidade auto-reforçadora da

inteligência. Ações inteligentes podem se potencializar rapidamente,

impulsionando a empresa na direção da zona de sucesso e operar na zona de

sucesso é, na verdade, uma combinação de tomada de decisões mais

inteligentes e movimentar-se rapidamente para executá-las.

30

CAPITULO III

3. Capacitação Profissional

3.1 Motivando a Equipe

O departamento de Economia e Pesquisa da ABRAS concluiu, segundo

Meza (2009), um estudo inédito sobre a área de recursos humanos do setor

supermercadista, especialmente elaborado para a revista Superhiper. O

levantamento coletou dados de 132 organizações. Essas empresas contam, ao

todo, com 125,6 mil funcionários, o que corresponde a 14,3% do segmento de

auto-serviço do país.

A análise inclui panoramas salariais e sobre a oferta de benefícios e

treinamentos.

Segundo a pesquisa, com a adoção de políticas de remuneração

variável, é visível a obtenção de mais rápida de metas de crescimento e

expansão, a maior satisfação dos clientes e a fidelização e motivação dos

colaboradores.

Quanto mais abrangentes forem as ações, melhores os resultados. Por

isso deve-se avaliar sua concessão para todos os funcionários com base no

estabelecimento de metas individuais, por setor e coletivas. Dessa forma, o

colaborador fará jus a uma dada recompensa.

Vale ressaltar ainda, a necessidade de se criar uma equação que

considere não só aspectos financeiros, mas também motivacionais. As

empresas devem voltar-se tanto aos benefícios tangíveis quanto aos

intangíveis. Ou seja, tanto para presentes e reconhecimentos financeiros,

quanto para elogios públicos, convites para participar de projetos, cursos etc.

De qualquer forma, afirma Meza (2009), é vital ter em mente que não é

possível trabalhar nem viver bem com carência de atributos básicos,

conhecidos como ‘higiênicos’, vitais para a satisfação de um individuo e sem os

quais não se vive, como acesso a alimentos de qualidade e assistência médica.

31

Por exemplo, se um funcionário não tiver condições de se alimentar

adequadamente, não gozar de boa saúde e não tiver acesso a tratamento, não

terá vitalidade para trabalhar e se realizar pessoal e profissionalmente.

Incluir todos os funcionários da empresa em programas de treinamento é

mais uma iniciativa que certamente os motivará.

Segundo Giuliese (2009), pessoas ficam motivadas quando se sentem

orgulhosas do trabalho que realizam e têm chance de crescer e aprender

constantemente. É essencial que se crie um ambiente favorável ao

desenvolvimento. Para isso, os principais gestores precisam ser acolhedores.

Ainda há empresas com visão retrógrada do treinamento. Seus gestores

acham que o profissional terá chance de conseguir empregos melhores, mas o

importante é saber que estão contribuindo para o desenvolvimento

organizacional de forma sustentável e socialmente responsável.

Para Dolan; Garcia (2006), reconhecer o valor individual e coletivo dos

colaboradores, para qualquer organização, deixou de ser opção e passou a ser

obrigação. É um dos grandes riscos que correm os executivos ‘desorientados’:

o de menosprezar tanto a influência das pessoas como a da cultura

empresarial na qual estão integradas.

Pesquisas confirmam que a forma como as pessoas são gerenciadas

produz um retorno sobre o investimento mais alto que aquele produzido pelas

novas tecnologias, por pesquisa e desenvolvimento, por estratégias

competitivas ou por iniciativas na área de qualidade. Proporciona também

vantagens de recrutamento e retenção àquelas organizações que demonstram

flexibilidade e inovação em suas políticas de recursos humanos.

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que

normalmente recebem em discussões sobre liderança. Ruggiero (2008, p 105),

cita Peter Drucker, um dos maiores gurus da administração contemporânea,

“todas as organizações precisam de lideres, mas muitas delas negligenciam

seu desenvolvimento”.

32

3.2 Em Busca da Liderança

Liderança é para Diniz (2005, p 21), a capacidade de inspirar, motivar e

movimentar pessoas a atingir e superar metas, ultrapassando aquilo que

aparentava ser seus limites. É a capacidade de tornar a visão do futuro clara e

atraente para todos. E, também, a capacidade de inspirar confiança ‘cega’ nos

seus seguidores. Confiança cega não significa que os seguidores não

participam da visão, mas sim que eles confiam incondicionalmente na

sinceridade do líder e na honestidade dos seus objetivos. Eles sabem que não

há nenhuma agenda secreta e que o líder vai honrar seus compromissos.

Dolan; Garcia (2006, p 146), afirma que as qualidades exigidas de

um líder que adota o processo de mudança cultural não podem ser

improvisadas, elas precisam ser desenvolvidas. Os autores citam algumas

qualidades que necessitam serem observadas para fortalecer e desenvolver os

colaboradores:

1. Criar e manter o entusiasmo – para fazer isto, os líderes precisam se

conectar emocionalmente com seus colegas, gerando neles expectativas que

os estimularão e os encorajarão a trabalhar em prol da mudança. Isso exige

empatia ou a capacidade de compreender as coisas a partir dos diversos

pontos de vista dos seus colegas, ao mesmo tempo em que se projetam

imagens inspiradoras do futuro. O uso de metáforas e símbolos também é útil

na geração de entusiasmo.

2. Desenvolvendo a maturidade – um líder tem de saber como avaliar e

fortalecer em seus colaboradores o nível de maturidade, e capacidade para

ação autônoma e opinião independente. Ser um exemplo é provavelmente a

melhor forma de influenciar o nível de maturidade daqueles que trabalham mais

diretamente com o líder.

3. Ouvir – deve-se reservar tempo suficiente para que o líder escute

individualmente, como também coletivamente, as opiniões de seus

colaboradores, Ouvir é essencial para o verdadeiro trabalho de equipe, e

permite que o líder experimente determinadas idéias antes de tomar decisões e

verificar constantemente que as ações propostas são factíveis e desejáveis.

33

Saber ouvir é essencial para ser capaz de formular os valores que são

verdadeiramente significativos para as pessoas.

4. Mobilizar a criatividade - um líder que queira capacitar outras pessoas a

alcançar resultados e o sucesso, deve ele mesmo criar um ambiente de

pensamento inovador, de criatividade e de experimentação dentro da sua

equipe principal e legitimar o processo de aprender com os erros.

5. Delegação - fortalecer a delegação eficaz significa que os lideres devem

se perguntar constantemente: 'Porque tenho que fazer isto?' e 'Quem mais

poderia fazer isto?'. Isso exige que o líder reprima tendências de esperar o

desempenho perfeito (e padrões altos demais que apenas ele poderia ser

capaz de atingir) e de querer que ele seja o protagonista de toda tarefa

importante.

3.3 Inovação do Colaborador

Segundo Cid (2009), houve um tempo que as empresas se contentavam

com funcionários que exibissem experiência e sólido conhecimento técnico.

Com a aceleração do processo de mudanças do mercado, elas passaram a

procurar quem combinasse a tal base de conhecimentos com uma capacidade

de aprender continuamente. Tudo isso continua sendo importante para o

profissional, mas ele agora precisa exibir algo bem mais intangível: o

comportamento adequado. Personalidade, postura, engajamento e adesão aos

valores da empresa viraram pré-requisitos. É claro que a postura ideal de um

empregado varia de acordo com a cultura da empresa. O funcionário da

Ambev, um ambiente de altíssimas taxas de cobrança e recompensa, será

sempre diferente do funcionário ideal da Serasa Expirian, que valoriza o

equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ou da Embraer, com sua obsessão

por planejamento, comunicação e trabalho em equipe. Mesmo assim, é

possível mapear características que são valorizadas em qualquer boa

empresa. São essas características que foram esmiuçadas por Cid (2009), a

partir do depoimento de chefes de RH de algumas empresas.

34

• Tem que saber fazer tudo - Fazer bem o trabalho habitual não é

suficiente. O funcionário precisa se mostrar capaz de realizar múltiplas funções.

• Tenha o equilíbrio da geração Y - apesar de o conceito restringir esse

grupo às pessoas nascidas a partir de 1980, ou ainda depois, é possível ter

características da geração Y em qualquer idade. Faz parte desse grupo quem

consegue realizar várias tarefas ao mesmo tempo, desafia regras a fim de

inovar, gosta de estruturas flexíveis e assimila facilmente mudanças

tecnologias, sociais e comportamentais.

• Sim, bons resultados ainda contam muito - em qualquer empresa, os

primeiros a serem promovidos são os que consistentemente apresentam bons

resultados, é preciso 'fazer acontecer' e mostrar 'inconformismo construtivo'.

Traduzindo: acreditar que os resultados sempre podem melhorar

• Ganha mais quem se preocupa com os outros - a 'campanha do

agasalho' da firma e outras iniciativas assistencialistas pontuais não bastam.

Cada vez mais as empresas vêm valorizando quem se envolve realmente com

programas sociais e ambientais transformadores. Esse tipo de envolvimento

demonstra sintonia do profissional com a sociedade. E esse profissional

geralmente é mais apto a fazer com que os produtos e serviços da companhia

atendam as necessidades do mercado.

• Empreendedor ou empregado? Os dois - a aparente contradição já faz

parte do vocabulário do RH de quase todas as empresas. Elas promovem e

recompensam os funcionários capazes não só de detectar problemas, mas

também de resolve-los por conta própria. Para empreender dentro da empresa,

o funcionário precisa conhecer bem o negocio e ter capacidade analítica. Para

detectar se o candidato é empreendedor, muitos recrutadores esperam que ele

já saiba como funcionam as engrenagens da companhia e seja capaz de dar

sugestões, mesmo que ultrapassadas, para melhorar ou inovar.

• Não prometa, mostre o que já fez - Exemplos de tarefas bem-sucedidas

valem mais do que uma hipotética demonstração de talento. O mesmo vale

para as promoções. Melhor que jurar que se sairá bem nos novos desafios é

assumi-los, ser pró-ativo, e depois pedir o reconhecimento da empresa.

35

• Tem de atuar no time dos outros - o profissional deve saber trabalhar

sozinho e em equipe, coordenar e ser coordenado.

• É preciso ter paixão pela marca - trata-se de algo mais difícil que o velho

'vestir a camisa da empresa', que podia ser feita com mera obediência cega a

ordens.

• Encontre sentido no trabalho - pela nova cartilha das empresas, um

funcionário que não vê sentido no que faz dificilmente entregará o resultado

esperado.

• Qualquer que seja o seu cargo, seja um líder - um líder tem três

características: conhece a estrutura e os processos da empresa: atua como

educador, ao orientar e ouvir as pessoas; e mostra capacidade de transformar.

Segundo Silveira (2009), o colaborador não pode esperar que a empresa

mude sozinha. Seja qual for o seu cargo, há atitudes que você pode adotar

para torná-la um lugar melhor. Abaixo Silveira destaca doze atitudes que

qualquer funcionário pode adotar para ajudar a melhorar o clima

organizacional:

1. Celebre as conquistas - não é preciso ser chefe para organizar a festa.

Chame a turma para um happy-hour, um almoço especial ou um simples

cafezinho. Seus colegas se sentirão reconhecidos, e tentados a repetir o

comportamento de celebração das vitórias, um dos pilares de um bom

ambiente de trabalho.

2. Traduza a empresa, informe, oriente - os bons lideres são próximos das

equipes e procuram transmitir as informações necessárias para que cada um

execute bem seu trabalho. Quando detectam falhas na empresa em relação a

comunicação, as pessoas em geral se calam também e reclamam da empresa.

Essa atitude não ajuda.

3. Elogie os colegas - poucas pessoas têm o habito de elogiar um trabalho

realizado com qualidade. Prefira reconhecer o esforço e a dedicação das

pessoas ao seu redor.

4. Treine o respeito - há funcionários que até se surpreendem quando

ouvem alguém pedir licença ou por favor, ou mesmo dizer obrigado por algo.

36

Ao ser educado, você cativará as pessoas e elas passarão a se policiar para

agir de maneira parecida.

5. Seja político - no bom sentido. Esse é um dos talentos mais valorizados

na vida profissional. Um bom político sabe extrair o melhor de cada pessoa da

equipe, funciona como agregado rumo a um objetivo comum.

6. Não seja político - no mal sentido. Muitos profissionais perdem um

tempo precioso envolvidos com fofocas, querendo roubar o lugar de alguém,

falando mal das pessoas, do chefe e da empresa.

7. Aceite as mudanças - nas melhores empresas, as mudanças são

comunicadas com clareza, e as pessoas são mais bem preparadas para ela.

Evite apegar-se a uma situação confortável demais, porque em geral ela

significa acomodação profissional.

8. Respeite seus limites - concentre-se mais no que realmente importa.

Levar uma vida equilibrada eleva o humor e diminui o estresse. E gente bem-

humorada contamina os outros com alegria.

9. Crie uma ilha de excelência - comece tratando seus subordinados e

pares, de um modo transparente. Mesmo se você só tiver influência sobre uma

parte muito pequena da empresa, o exemplo pode se espalhar.

10. Ajude seu colega - Muitas vezes, uma simples dica ou orientação pode

fazer uma grande diferença para seus colegas. Se as pessoas que trabalham

na empresa fazem parte de um único time, então você será visto como alguém

que sabe trabalhar em equipe.

11. Ajude a desenvolver talentos - o conhecimento adquirido por um

profissional vale muito pouco se ele não é colocado em prática e compartilhado

com os colegas. Ensine o que sabe, troque experiências, dê apoio aos que

estão aprendendo alguma atividade que você domina. Ensinar é também uma

forma de se desenvolver como pessoa e como profissional.

12. Aproxime-se de quem é diferente - o ideal é você não abandonar

aquelas pessoas que pensam e agem de forma diferente da sua. Quanto mais

você entender a posição do seu colega maior a chance de trabalhar em

harmonia.

37

3.4 Modelagem e Gestão de Pessoas

Silveira (2009) comenta sobre a lista das Melhores Empresas para

Trabalhar, resultado da pesquisa feita anualmente pelo Great Place To Work

no Brasil. A metodologia para a formação da lista foi desenvolvida pelo

jornalista americano Robert Levering e se tornou referência em gestão de

pessoas. Ela está baseada em cinco dimensões:

1. Credibilidade – são avaliados aspectos como a qualidade da

comunicação, a capacidade dos gestores de coordenar pessoas e a

honestidade e transparência da liderança.

2. Respeito – são levados em conta as oportunidades de treinamento e

desenvolvimento profissional, as condições adequadas, o reconhecimento do

profissional por sua competência e realizações e o interesse genuíno dos

gestores em suas idéias e sugestões.

3. Imparcialidade – analisa se há isenção de tratamento, justiça,

imparcialidade, equilíbrio entre remuneração e trabalho etc.

4. Orgulho – avaliação do orgulho que o funcionário tem do seu trabalho,

das realizações da equipe e dos produtos e da imagem da empresa.

5. Camaradagem – está relacionada ao ambiente de trabalho, ao espírito

de coleguismo entre as pessoas e ao sentimento de comunidade no trabalho.

O Brasil foi o primeiro país a publicar a lista, em 1997, seguido pelos

Estados Unidos, 1998. Hoje o Great Place to Work realiza pesquisas em 41

países e tem parceira com algumas das publicações mais influentes do

planeta.

A metodologia, segundo Silveira (2009), foi desenvolvida a partir da

observação dos comentários e análises dos funcionários das empresas. A

empresa responde a um questionário sobre suas práticas e políticas de RH e

os empregados outro, sobre sua satisfação em relação ao seu empregador.

“O mundo mudou, as empresas mudaram e o ambiente competitivo

mudou, mas as pessoas continuam querendo trabalhar num ambiente de

confiança, ter orgulho do que fazem e de suas empresas e estar num ambiente

38

de camaradagem”, diz José Tolovi Jr., presidente do GPTW no Brasil e

membro do conselho mundial da consultoria.

Ser eleita uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil é

fazer parte de um grupo especial de organizações que se torna referência tanto

para o mercado quanto para profissionais em busca de novas oportunidades de

trabalho. A conquista de uma das cem vagas da lista representa o

reconhecimento do seu modelo de gestão de pessoas e de suas práticas e

políticas de recursos humanos. É também um indicador que revela o nível de

satisfação e de comprometimento de seus funcionários com a empresa e o

sucesso dos negócios.

Dentre as empresas que estão na última lista do GPTW de 2009, está o

Prezunic, uma rede de supermercados genuinamente carioca, criada em 2001

e já faz parte da lista pelo segundo ano consecutivo.

Segundo Goldberg (2009), é difícil definir o que os funcionários mais

valorizam no Prezunic. Eles destacam da oportunidade de emprego para

jovens às inúmeras chances de crescimento, do pacote de benefícios recheado

ao ambiente de trabalho caracterizado pela descontração e camaradagem

entre todos. É por isso que eles dizem ser rara a possibilidade de encontrar um

emprego com tantas vantagens. Resultado: ninguém pensa em mudar de

trabalho. O pessoal aprova especialmente a preocupação que a empresa

demonstra com o bem-estar geral e as oportunidades oferecidas para que cada

um possa se aprimorar. Quem não terminou o ciclo educacional básico, por

exemplo, pode se formar dentro do próprio ambiente de trabalho através do

Telecurso 2000. Além disso, o Prezunic fechou parcerias com faculdades do

Rio de Janeiro que dão descontos especiais para o pessoal continuar

estudando.

A empresa possui hoje um faturamento de R$ 1,8 bilhão, com cerca de

seis mil e quinhentos funcionários diretos e outros quase dois mil indiretos,

afirma Goldberg (2009). A empresa conta com uma loja especifica para treinar

e formar pessoal. Os recém-contratados ou promovidos passam duas semanas

se preparando para os novos desafios.

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“Trabalha-se muito no varejo, principalmente no de alimentos. Trabalha-

se aos sábados, domingos, feriados, dias santos. Por isso, as pessoas que

procuramos têm que ter o perfil da felicidade. O que é isso? É a tal da

felicidade que se tem quando se trabalha com o que gosta”. Afirma Andréa

Cunha, presidente da rede.

Segundo o site da empresa (2010), o Prezunic surgiu de uma idéia,

porém a idéia por si só, não é suficiente. Ela é apenas o começo, e um bom

começo... Mas, é preciso mais, é preciso gente, e gente talentosa, sonhadora e

determinada, como são os inventores, os artistas, os empreendedores... Gente

que faz acontecer, gente que sabe tornar real o que um dia foi sonho.

Foi exatamente assim que nasceu o Prezunic - uma idéia e um grupo de

pessoas com muita vontade de fazer essa idéia virar realidade. Gente que se

propôs a encarar esse desafio, alguns inclusive deixando empregos

promissores para trabalhar em um projeto novo, mas no qual acreditavam,

simplesmente porque era pautado no respeito ao ser humano e no lema Muito

Prazer.

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CONCLUSÃO

No início do auto-serviço no Brasil, em 1953, os computadores e os

poderosos sistemas de customer relationship management, usados para

gerenciar o relacionamento com o cliente, não passavam de meros cadernos e

agendas de anotações. Os donos de mercearias, padarias, açougues etc,

conhecia o consumidor pelo nome, o mundo parece aos nossos olhares que

naquela época era menor. Hoje, com a evolução do serviço e a concorrência

acirrada dos grandes comércios varejistas, se o empresário de varejo não

estiver preparado para as inovações será devorado.

A globalização trouxe para bem próximo das pessoas a possibilidade de

resolver necessidades básicas e especiais sem precisar sair da cadeira.

Mesmo para essas pessoas é preciso criar relacionamento.

Esta pesquisa retratou mais especificamente o varejo supermercadista,

segmento que ainda atrai o cliente para a loja, pois no ramo de alimentos a

maioria ainda prefere ver, tocar e sentir o cheiro do produto que está

adquirindo. É nesse momento que devemos gerar o nosso CRM.

Sam Walton, fundador da maior rede de supermercados do mundo,

trouxe uma revolução para o varejo supermercadista com uma filosofia de

trabalho muito simples: compre barato para vender barato, tenha sempre os

produtos que os clientes procuram em suas gôndolas, trate os clientes como

você gosta de ser tratado, valorize seus colaboradores e preste atenção na

concorrência, pois eles são os que podem te derrubar se descobrirem o que

você deixou de fazer por seus clientes.

Para que sua empresa construa a filosofia de Sam Walton, de tratar bem

os clientes e suar para torná-los fiéis, não basta apenas procurar os talentos

profissionais, pois às vezes os talentos são construídos, é preciso investir nas

pessoas que você escolheu para cuidar do seu empreendimento, descubra

quem são seus líderes, descubra quais são os colaboradores que vão com

certeza, fazer mais do que apenas vestir a camisa da empresa.

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O mundo está numa aceleração de desenvolvimento tecnológico

bastante avançado, as empresas precisam deixar os caderninhos de anotações

de lado e partir para um mundo novo.

Invista em sua empresa, conquiste seus clientes com algo novo, treine a

comunicação do seu colaborador, motive seus colaboradores, vasculhe o que a

concorrência está fazendo que você ainda não conhece e, ande na frente.

O jornalista americano, Thomas L. Friedman usa em seu livro ‘O Mundo

é Plano’, um provérbio africano que ilustra bem a idéia de competitividade e

concorrência, que o mundo moderno está inserido: “Todos os dias de manhã,

na África, o antílope desperta. Ele sabe que terá que correr mais que o mais

rápido dos leões, para não ser morto. Todos os dias, pela manhã, desperta o

leão. Ele sabe que terá que correr mais rápido que o antílope mais lento, para

não morrer de fome. Não interessa que bicho você é, se leão ou antílope.

Quando amanhecer, é melhor começar a correr”.

Descubra qual bicho você é, e seja cada vez mais rápido!

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