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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A EVOLUÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL E SUA IMPORTÂNCIA ENQUANTO AÇÃO

ESTRATÉGICA PARA GESTÃO DE PESSOAS

Por: Érica Alves Brum

Orientador

Profª. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A EVOLUÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL E SUA IMPORTÂNCIA ENQUANTO AÇÃO

ESTRATÉGICA PARA GESTÃO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão em Instituições Financeiras

Por: Érica Alves Brum

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RESUMO

Este trabalho aborda o assunto Pesquisa de Clima Organizacional como

ferramenta de gestão de pessoas, analisando sua evolução e importância

dentro da Empresa Banco do Brasil.

No decorrer desta explanação foi feito um breve histórico da evolução e

mudanças da gestão empresarial e a análise de como isso se sucedeu no

universo da empresa objeto desta pesquisa. Aqui apontamos o ser humano

como grande diferencial nas empresas modernas.

No final, apontamos a necessidade da utilização desta ferramenta como

instrumento de gestão, algumas formas de sucesso e lugares onde há brechas

para a evolução.

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METODOLOGIA

A metodologia usada neste trabalho foi a leitura de livros que discorria

sobre o tema gestão de pessoas e a análise dos resultados das pesquisas de

clima organizacional aplicadas no Banco do Brasil, assim como observação

dos questionários utilizados na aplicação destas pesquisas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I - Gestão Empresarial 09

CAPÍTULO II - Gestão Estratégica em Recursos Humanos 16

CAPÍTULO III – Clima Organizacional 19

CAPÍTULO IV – Processo de Gestão no Banco do Brasil –

De Recursos Humanos à Gestão de Pessoas 25

CAPÍTULO V – Pesquisa de Clima Organizacional no Banco do Brasil 30

CONCLUSÃO 36

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 39

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INTRODUÇÃO

Para entendermos a importância do Clima Organizacional nas Organizações do século XXI, é importante compreendermos as transformações ocorridas no enfoque da Gestão Empresarial ao longo do último século e como o Ser Humano passou a ser considerado como GRANDE DIFERENCIAL das empresas modernas.

Neste último século identificamos quatro grandes momentos de mudanças na Gestão Empresarial. Esses momentos ou eras, como são denominados por diversos autores, são assim definidos:

- Era da produção em massa (1920/1949) – produção em massa de bens de consumo sem preocupação com o cliente externo e/ou interno; objetivo em atingir grande volumes de produção para reduzir os custos operacionais;

- Era da eficiência (1950/1969) – preocupação da empresa com a produtividade; êfase no controle (orçamento, avaliação e outros procedimento administrativos);

- Era da qualidade (1970/1989) – busca da satisfação do cliente, preocupação na melhoria continua do processos;

- Era da competitividade (a partir de 1990) – busca da sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada.

O mundo atual (Era da Competitividade) de mudanças aceleradas, exige indivíduos com maior conhecimento e preparo do que em épocas anteriores. Conhecimento e informação passam a ser, então, o grande insumo das empresas modernas, o capital do mundo. Podemos dizer que da Era da Competitividade está emergindo a Era do Capital Humano.

Como habilidades e conhecimentos tornaram-se as principais “armas” para vencer a “guerra empresarial”, no novo milênio, o bem mais valioso da economia passou a ser a Inteligência e a Criatividade, qualidades inerentes ao homem.

O ser humano torna-se o maior valor de uma organização. Ele é o único capaz de romper paradigmas e realizar sonhos.

A mudança tem sido tão brusca, tão imprevisível e profunda, que muitos sistemas, processos, estratégias políticas e comportamentos do passado não possuem mais aplicabilidade. A competência emocional e interpessoal passam

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a ser consideradas tão relevantes quanto os valores da racionalidade e da competência intelectual.

Para atender as exigências desta nova “Era” as estruturas organizacionais convencionais/burocráticas não mais fornecem respostas adequadas, em qualidade e velocidade, às demandas sociais de mercado, tornando-as ineficientes e ineficazes.

Com a valorização do Homem na organizações, uma nova estrutura emergiu, a distribuição do poder deixou de ser de cima para baixo, mas sim em todas as direções, promovendo maior responsabilidade e interferência dos pares (sociedade, clientes, funcionários, fornecedores) em suas ações e resultados, permitindo maior agilidade na mudança de rumo e resposta aos anseios sociais.

O modelo de Gestão Clássico (convencional/burocrático) não mais atende às necessidade empresariais. Segundo Chris Argyris:

“A organização procurará pessoas que não se sintam ameaçadas, que de fato, valorizem o êxito psicológico, o amor-próprio, o senso de responsabilidade pessoal e o compromisso íntimo.”(ARGYRIS,1975, pág.295)

Junto com essa nova estrutura diversos métodos de diagnóstico foram desenvolvidos e ações estratégicas específicas em gestão de Recursos Humanos aplicadas para manter o principal ativo de sua empresa motivado e em equilíbrio – seu funcionário.

Determinar, também o que motiva o capital intelectual da organização, tornou-se uma essencial necessidade. Segundo Paulo Roberto Motta:

“No que se refere à motivação, reconhece-se, hoje em dia, que o impulso para o trabalho está menos relacionado à satisfação de necessidades individuais, ao preenchimento de expectativas ou mesmo à ultrapassagem de desafios e muito mais ao conhecimento sobre as consequências do trabalho. Revigoram-se, assim, todos os sistemas de incentivos que geram consequências positivas para o indivíduo”. (MOTTA, 2001, pág. 145)

Tomando por base que a energia humana é uma grande fonte de recursos para a organização, para realizar a Gestão de Pessoas nas organizações é preciso compreender o contexto da empresa e availar seus efeitos sobre as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e vice-versa.

“Se por acaso, for constatado em uma organização qualquer, que os objetivos dos seus trabalhadores são opostos aos objetivos da empresa, de duas uma: ou a empresa está política e

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organizacionalmente desorganizada e carente de maiores recursos, ou o trabalhador está pessoalmente desajustado e individualmente infeliz” (BERGAMINI, 1982, pág.127)

Afirma Cecília W. Bergamini, em seu livro Psicologia Aplicada à Administração.

E como avaliar a motivação, o ajustamento, a felicidade dos funcionários? Um dos instrumentos que permite essa avaliação e o estabelecimento de estratégias adequadas é a Pesquisa de Clima Organizacional.

É sobre este Instrumento que iremos focar este trabalho, princialmente sua evolução e aplicabilidade no Banco do Brasil, mas antes faremos um breve histórico do desenvolvimento do Processo de Gestão do Banco do Brasil, cujos atuais programas de gestão de pessoas vêm sendo reconhecidos e valorizados no mercado de excelência, inovação e qualidade.

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Capítulo I

GESTÃO EMPRESARIAL

1.1- Breve Histórico

Numa retrospectiva histórica da Administração (Gestão Empresarial) observamos a evolução do conceito de homem econômico para homem social.

Inicialmente, os conceitos definidos pela administração científica (Taylor – 1991) tais como robotização do homem (mecanismo); extrema divisão do trabalho (fragmentação); visão limitada do processo produtivo (superespecialização); a alienação do trabalhador; concepção do homem como naturalmente indolente; abordagem incompleta não considerando os aspectos informais da empresa e a não consideração do ambiente externo ( a organização concebida como um sistema fechado), sofreram uma série de críticas.

Na mesma época Henry Fayol, preceituava que as organizações deveriam ser gerenciadas como um todo composto de áreas articuladas, e que parte significativa dos procedimentos administrativos de todas as áreas guardava certa uniformidade. A partir dessa idéia central elaborou uma doutrina administrativa e definiiu a função administrativa como os atos de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar (POCCC).

A partir da segunda guerra mundial (1939 – 1945) George Elton Mayo, foi destaque da Escola de Relações Humanas. A nova abordagem siginificou um avanço em relação à visão clássica e de certa forma as preocupações com a racionalidade dos processos e com a busca da eficência e harmonia administrativa persistiam mas agora sob um enfoque de uma nova visão de análise.

O nível de conscientizção dos trabalhadores exiga a humanização das oganizações, deslocando a ênfase dispensada à tarefa e ao processo produtivo, como um todo, para o homem e sua interação em grupos sociais.

A partir da concepção do homem como “ser social” passou-se a considerar as interações sociais e a importância dos grupos, bem como as suas relações informais, como variáveis intervenientes no processo de obtenção de maior produtividade.

As principais características desses modelos de gestão (Taylor, Fayol, Mayo) eram baseados nos seguintes princípios :

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- o trabalho era individualizado e cada pessoa se especializava em determinada tarefa;

- a estrutura organizacional era burocrática, com os comandos centralizados de poder;

- a função administrativa mais importante era o controle, o que fazia com que as empresas se voltassem para dentro e não para fora, com resultados orientados para o mercado;

- pouca ênfase no capital humano: as pessoas eram objetos de rígido controle adminstrativo (manuais de organizações, plano de cargos e salários, avaliação burocrática do desempenho e outros controles gerenciais).

Com a evolução dos estudos, a partir do movimento de Relações Humanas, da Psicologia e Sociologia, verificou-se que o comportamento dos indivíduos é determinado por motivos (conscientes ou não) que formam uma complexa rede, onde interagem necessidades fisiológicas, psicológicas, sociológicas e de auto-realização.

A partir do final da década de 60 a teoria geral dos sistemas influenciou significativamente as teorias administrativas. Consequentemente, a empresa passou a ser considerada um sistema sócio-técnico-político aberto. A flexibiliadade, a capacidade de adaptação às mudanças e a visão prospectiva passaram a ser atributos organizacionais valorizados.

Concomitantemente, nessa época emergia a Era da Qualidade e surgiram novos modelos e práticas de gestão que reorientaram o esforço gerencial para o cliente.

A partir dos anos 70, três novos modelos de gestão se delinearam:

- Gestão Japonesa – Filosofia básica de trabalho em equipe e na gestão pela Qualidade Total, visando a satisfação do cliente; suas principais ferramentas gerenciais eram: CCQ – Círculos de Controle de Qualidade – grupos espontâneos de trabalhadores que se reúnem informalmente para discutir problemas de sua área de trabalho e buscar soluções criativas; TQC – Total Quality Control – qualidade total no processo de fabricação de um produto ou de prestação de um serviço; Método Rengi de decisão - busca do consenso entre os membros da equipe visando o comprometimento individual com os resultados; Filosofia Kaiser – Busca da melhoria continua; Just-in-Time – parceria com os fornecedores visando o suprimento de itens de produção na hora certa em que serão necessários para o processo de fabricação, permitindo a

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eliminação de estoques; Kanban – programação e controle de produção como objetivo de eliminar atividades que não agregam valor ao produto.

- Gestão Participativa – filosofia de trabalho em equipe e busca do comprometimento individual com os resultados, suas principais ferramentas eram a CCQ – Círculos de Controle de qualidade; comissão de fábrica ou conselho de representantes dos empregados e células autônomas de produção (equipes ou grupos autogerenciados, com rodízios de funções).

- Gestão Empreendedora – sua filosofia básica era a inovação orientada pra resultados (satisfação dos clientes e acionistas) – a empresa adota uma estrutura organizacional flexível, baseadas em unidades estratégicas de negócios (UEN) – suas principais ferramentas: contrato de gestão ; relações de parceria para dentro (cliente interno) e para fora (cliente externo); remuneração variável (com base nos resultados alcançados) e sistema de carreira que incentive as atividades de risco.

- Gestão Holística – sua filosofia básica é a visão do todo da organização; a estrutura organizacional é baseada em células, nas quais as pessoas trabalham em equipes autogerenciadas e com tarefas multidisciplinares (rodízio de fução e polivalência).

Hoje com a entrada do novo milênio, onde uma outra nova forma de riqueza esta se impondo – o conhecimento e seu instrumento, a inteligência, não há espaço para ambientes administrativos restritos a processos e tarefas.

Como apresentam em seu livro Competindo pelo Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad, comparam o momento atual com a revolução industrial –

“Estamos no limite - para alguns será a beira de um precipício – de uma revolução tão profunda com a que deu origem à indústria moderna. Será a revolução ambielntal, a revolução genética, a revolução de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a revoluçãoda informação.” (HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K, 1995, pág 55)

Com a valorização do capital humano as empresas estão tendo que reaprender como gerir seus recursos e manterem-se vivas e competitivas.

A empresa do futuro, baseada no capital humano intensivo (conhecimento e tecnologia) será uma corporação virtual , cuja filosofia básica é a empresa extremamente flexível e enxuta, baseada em relações de parcerias com outras empresas, formando redes integradas de negócios (business networks).

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1.2- Valorização do Capital Humano

No mundo do conhecimento, Capital é cada vez mais capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca, capital da informação. E capital é cada vez mais a capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar-se a outros trabalhadores e clientes.

A nova ordem mundial movida pela informação, conhecimento e aprendizado – seus principais fatores de produção – tem como consequência o surgimento da sociedade do conhecimento, a partir do desenvolvimento científico em geral, a Tecnologia da Informação em especial, a qual vem exercendo grande impacto no comportamento dos indvíduos e das organizações.

As empresas que no passado se preocupavam apenas com seu ambiente negocial, têm que monitorar, agora também, os ambientes político-legal, científico-tecnológico, econômico e sócio-demográfico, tentando antever as mudanças que poderão ocorrer, a fim de se manterem competitivas no mercado.

Algumas das principais mudanças que afetam as organizações são:

- consumidores cada vez mais exigentes;

- empresas promovendo inovações;

- inovação e conhecimento como instrumentos para fazer frente às pressões da hipercompetição;

- conhecimento assumindo novo papel na sociedade ;

- barateamento e maior disponibilidade das novas tecnologias;

- volume e velocidade de disseminação da informação disponível;

- redução do ciclo de vida dos produtos;

- valorização da condição do indíviduo;

- crescimento das interações entre as pessoas, rede de relacionamentos (networks), compartilhamento de informações e processos de aprendizagem.

A preponderância de tais evidências aponta para a Era do Conhecimento, ou pós-industrial, na qual se destacam a implementação das

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estratégias, o valor do conhecimento e o trabalho de Inteligência Competitiva, ao lado da valorização do capital financeiro e do relevo de questões como planejamento e gerenciamento de processos.

Salienta-se o papel do indivíduo – que passa a ser visto como agente da agregação de valor informação com o objetivo de produzir conhecimento.

Gestão do conhecimento significa orientar a empresa inteira para produzir este que é o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveitá-lo, difundí-lo, combiná-lo e de lucrar com ele.

Assim afirma Paulo Roberto Motta, em seu livro A Ciência e a Arte de Ser Dirigente:

“Num mundo de mudanças rápidas, em que conhecimentos e habilidades necessários, já não são facilmente previsíveis, as organizações evem criar condições para manifestação da criatividade de seus colaboradores e desenvolver um ambiente que promova as inovações requeridas pelos novos tempos.” (MOTTA, 2001, pág.227)

Inovação pressupõe mudanças, e a gestão do conhecimento, que se justifica na empresa pela necessidade de inovar, deve levar em conta o gerenciamento das mudanças.

Todas as práticas como: identificar líderes, separar inovações, espalhar, comprar e produzir conhecimento – são essenciais, mas não alimentam a si mesmas. A mais importante de todas as políticas de uma empresa que quer inovar é investir em seu pessoal.

Com a valorização do Capital Humano o recurso humano evoluiu para ser efetivamento humano, a mão-de-obra deixa de ser instrumento, passando a ser ativo, capital intelctual.

O humanismo não só ganha espaço como ele é o verdadeiro ativo da empresa. As organizações se transformam numa integração de seres humanos que somam qualificações, eliminam defeitos, sinergizam a inteligência grupal e se juntam através de empreendimentos para agregar valor a humanidade.

No mundo do trabalho de hoje, o aprendizado passa a ser uma das moedas de remuneração do profissional. As pessoas emprestam seu capital humano para uma organização porque esperam recebem algum valor, sob diferentes formas, com retorno. O princípio de que um cliente só mantém negócios com a empresa quando se encontra satisfeito também se aplica aos funcionários. Eles não são um mero recurso, como a eletricidade, que pode ser ligada e desligada conforme necessário. As pessoas são elementos geradores de valor decisivos, qualquer que seja a natureza da organização; quando esta

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for exclusivamente uma organização do conhecimento, então as pessoas são os únicos elementos que tem importância.

A maioria das pessoas aspira algo mais do que somente recompensas financeiras. Podem, por exemplo, mostrar interesse por:

- trabalhos desafiadores;

- equipamentos e recursos aos quais, em outras condições, não teriam acesso;

- estar associado à uma organização com boa reputação;

- status e auto-estima;

- reconhecimento por parte de seus gerentes ou dos colegas ou mesmo publicamente;

- oportunidades de reconhecimento pessoal e de desenvolvimento de carreira;

- colega com os quais seja interessante trabalhar;

- um ambiente prazeroso e estimulante;

- eventos sociais;

- oportunidades de viagens e eventuais acomodações de alto padrão.

Benefícios oferecidos pelas empresas podem melhorar o estilo de vida de seus funcionários. Esta mudança pode trazer os seguintes benefícios: melhor qualidade e motivação no trabalho, redução do número de doenças e afastamentos, oportunidade de crescimento pessoal e profissional, valorização das capacidades e características humanas e oportunidades de modelos de vida sadia.

O modo pelo qual provemos valor às pessoas irá condicionar sua motivação, seu comprometimento e sua lealdade e, consequentemente, a atribuição desses funcionários na adição de valor à Organização.

Os maiores obstáculos para a concretização dessas mudanças são: o desconhecimento, as carências de recursos humanos, tecnológicos e financeiros, a resistência de pessoas pessimistas e acomodadas, a natureza do trabalho que traz em si riscos ocupacionais complexos ou mesmo questões estruturais e conjunturais ligadas ao ramo de negócio. É fundamental que as organizações tenham medições confiáveis, capazes de gerenciar pessoas como ativos, mais do que como meros custos.

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Paralelamente a implementação do investimento em Pessoal os estudiosos em Recursos Humanos desenvolveram diversos instrumentos que auxiliam na identficação e/ou melhoria dos aspectos voltados para os Recursos Humanos, com objetivo principal de reter o maior ativo das empresas – os seus funcionários.

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Capítulo II

AÇÕES ESTRATÉGICAS EM RECURSOS HUMANOS

Lidar com pessoas nas organizações deixou de ser uma atividade de simples bom-senso e passou a ter um caráter administrativo sistemático que abrange técnicas especiais capazes de diagnosticar situações que realmente mereçam atenção especial: planejar um curso de ação que seja adequado tanto para a organização quanto para as pessoas; implantar medidas para evitar pressões e conflitos; e finalmente, para que qualquer modificação de curso de ação necessária seja feita a tempo.

O modelo clássico de Gestão não fornece os intrumentos necessários para um diagnóstico profundo. A burocratização do trabalho, a estereotipia das relações interpessoais, a rigidez hierárquica e autoritarismo não favorecem o desenvolvimento das competências humanas (intelectual e criativa).

Para que o trabalhador externalize verdadeiramente seus talentos é necessário a implementação e utilização de alguns instrumentos e ações estratégicas de Gestão de Recursos Humanos.

Podemos confirmar essa implementação através da adoção de estratégicas em diversas organizações atuais, com resultados favoráveis. Não há uma regra genérica para todo o Universo Organizacional, mas cada empresa calcada em sua cultura, visão e missão poderá sempre estar aprimorando seus processos. Como exemplo podemos citar:

- na década de 80 a General Motors investiu quase U$ 80 bilhões em novas fábricas e equipamentos, a fim de reduzir sua dependência com relação aos seus problemáticos funcionários, ainda que seus ganhos de produtividade fossem minúsculos. A Ford, por outro lado, que se concentrou em derrubar barreiras (endomarketing) entre a diretoria e o chão de fábrica, obteve notável crescimento;

- a Pema, empresa do grupo Cofap instalada em São Bernardo do Campo, que produz componentes eletrônicos para a indústria automobilística e de eletrodomésticos, recebeu uma péssima notícia. A General Motors um de seus maiores clientes encontrara na Alemanha um fornecedor disposto a vender sensores para o check control Kadett por um preço 20% menor do que os praticados pela Pema. Contratada uma empresa de consultoria para avaliar como aumentar a produtividade e tornar-se mais competitiva diagnosticou que o principal ingrediente em falta na empresa era a Motivação. A partir do dignóstico foi traçado um plano de ação que envolveu: pesquisa de clima, palestras de sensibilização, treinamento, emporwerment. Com pequenas ações

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que fizeram a diferença a Pema conseguiu reverter a situação de baixa produtividade.

- a Natura, empresa nacional, em sua nova fábrica, em Cajamar (SP), não há muros a cercando, o que permite os funcionários trabalhem em meio a uma paisagem formada por um pedaço preservado de árvores nativas da Mata Atlântica; o prédio que reúne os escritórios e as linhas de produção foi desenhado para refletir as idéias de equilíbrio, integração e transparência e representar uma ruptura. Um dos aspectos dessa ruptura é a flexibilidade; na fábrica do futuro, os funcionários não serão encarados como meio de produção, mas como membros de uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comuns (reestruturação oganizacional; políticas operacionais de RH; capacitação profissional).

Como podemos perceber os instrumentos de RH poderão ser utilizados isoladamente em bloco, de acordo com o diagnóstico situacional realizado.

As ações estratégicas mais comuns são:

- Times de Trabalho – pessoas de diferentes posições e conhecimentos na organização que se reúnem para analisar e solucionar macro-problemas; implicação no comportamento humano: promovem entrosamento entre as pessoas, afiliação, amizades. O time de trabalho possui autonomia e poder decisório;

- CCQ – Circulo de Controle de Qualidade – equipes que se reúnem para análise de processos com vistas ao aperfeiçoamento contínuo;

- Pesquisa de Clima – instrumento utilizado com o objetivo de levantar opiniões e sugestões não prescritas no dia a dia da organização:

- Pesquisa de Clientela – objetiva aprender e aperfeiçoar com quem realmente consome aquilo que é produzido;

- Endomarketing – instrumento que visa informar a todos os trabalhadores da empresa o “existir” da organização;

- Palestras de sensibilização – sentido de informar sobre o andamento do negócio ou produto no sentido positivo ou negativo;

- Capacitação profissional – visa a aquisição de conhecimentos técnicos;

- Rodízio de funções – prática organizacional que visa o aprendizado no dia-a-dia do trabalho de outras atividades funcionais;

- Expediente Normal – estágios de curta duração realizados nos diversos setores da organização com vistas ao conhecimento do seu todo;

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- Células Autônomas de Trabalho ou equipes autogerenciadas - pequenos grupos de pessoas conhecem e realizam todas as atividades inerentes a produção;

- Premiações – formas de recompensa pelo desempenho (viagens, dias de folga, etc). Reconhecimento;

- Reestruturação organizacional – reformulação na estrutura da empresa que pode ser no nível funcional, células autônomas de trabalho ou unidades de negócio;

- Políticas operacionais de RH – cargos, carreiras e remuneração, identificação de potencial e seleção, gestão do desempenho;

- Avaliação invertida – o colaborador avalia as atividades desenvolvidas por seu superior no sentido de orientação do trabalho, capacitação profissional, delegação e descentralização;

- Avaliação 360° - avaliação realizada por chefias, subordinados e pares;

- Participação nos lucros – distribuição do excedente financeiro entre os colaboradores;

- Empowerment – atribuição de autoridade e poder na execução das tarefas e tomadas de decisão.

Estes instrumentos e ações utilizados dentro do Plano Estratégico de Gestão de Recursos Humanos auxiliam no saneamento das empresas e otimização dos seus potenciais objetivando maior eficiência e maior competitividadade.

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Capítulo III

CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1- Sua importância e reflexos nas organizações

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, onde cada vez mais, os diferentes tipos de negócios e de empresas competem em ambientes dinâmicos, e turbulentos; onde a competição dentro dos setores se tornou mais acirrada, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso necessitam desencadear processos de aprendizagem, de mudança comportamental e de melhoria do desempenho e da produtividade.

É cada vez mais urgente aperfeiçoar e adaptar a filosofia de gestão empresarial, através do processo de aquisição, disseminação e compartilhamento de informações, que nada mais é do que a essência e a base dos estudos e investigações sobre o Clima Organizacional.

O diferencial das organizações reside essencialmente em seu Capital Humano – pessoas motivadas, felizes e orgulhosas dos valores compartilhados com a organização, daí a importância do Clima Organizacional – clima favorável, maiores níveis de satisfação no trabalho, sendo o inverso verdadeiro.

Segundo Marco Aurélio F. Vianna:

“existem 03 (três) pilares básicos, que representam a vinculação entre pessoas motivadas e resultados estratégicos:

- Seres humanos motivados produzem mais;

- Os clientes vêem a empresa através dos olhos de seus funcionários;

- Um clima excelente atrairá os melhores talentos do mercado.” (VIANNA, 1999, pág. 22)

A propriedade básica do Clima Organizacional é ser mutável e, relativamente, maleável; portanto, pode ser modificado através de ações gerenciais, políticas e sistêmicas.

O conceito de Clima Organizacional enfatiza as trocas que acontecem no dia a dia entre as pessoas e a organização. Sua grande aplicação é permitir ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através de algo denominado

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dimensão transacional da vida nas organizações, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. Em síntese, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam.

O Clima Organizacional é um indicador das necessidades de mudanças na organização. A investigação do Clima permite que as causas dos problemas levantados comecem a ser delineadas, além de desenvolver a percepção e a interatividade dos funcionários, gerando não só aprendizado, mas também compromisso e compreensão das principais dificuldades da organização.

O maior subsídio que uma investigação sobre o Clima Organizacional pode dar é concretizar um plano de ação imediato para implementar medidas não somente que melhorem os aspectos desfavoráveis, mas que mantenham os favoráveis e que comecem a dar algum tipo de tratamento para aqueles aspectos que porventura não tenham apresentado uma tendência nítida de opinião.

Dados e informações a respeito do clima organizacional servem de poderoso orientador das políticas e do próprio papel da área de recursos humanos. Servem, também, como indicador das atitudes dos empregados e dos efeitos que elas provocam. Os efeitos são mais notáveis quando os funcionários percebem que a intenção da administração é sedimentar um Clima Organizacional de apoio a princípios fundamentais de natureza humanista.

O estabelecimento de um vínculo entre satisfação, desempenho e produtividade do funcionário, além da redução nos índices de rotatividade e de absenteísmo no trabalho, são consequências das atitudes positivas advindas de um Clima favorável.

O acompanhamento do Clima envia uma clara mensagem de que a organização está se preocupando com o comportamento organizacional, procurando atender às necessidades "orgânicas" da empresa por meio da satisfação das expectativas dos seres humanos que dela fazem parte.

As empresas que conseguirem melhorar o tipo de clima nelas dominante terão uma real vantagem em relação às demais; assim se tornarão verdadeiramente mais competitivas e mais humanas.

Segundo Marco Aurelio F. Vianna:

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“Para que uma organização seja triunfadora, para que possa colher excelentes resultados nos anos vindouros, terá de criar seres humanos diferentes, motivados. Pessoas que acordem de manhã e sintam prazer em ir para o trabalho”. (VIANNA, 1999, pág. 22)

3.2 – Pesquisa de Clima Organizacional

A Pesquisa de Clima Organizacional é um dos meios mais utilizados pelo colaborador, para que ele possa expressar sua opinião, contribuir para a melhoria no ambiente de trabalho e consequentemente fortalecer o crescimento da organização, também é utilizada como importante ferramenta motivacional.

Marco Aurélio F. Vianna define A Pesquisa de Clima como:

“um instrumento de análise do ambiente interno das organizações que, partindo do levantamento de suas necessidades, mapeia o momento motivacional dos funcionários em seus aspectos críticos: pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações”. (VIANNA, 1999, pág. 27)

Como o diferencial de uma empresa são as pessoas que dela fazem parte, monitorar o nível de satisfação interna é de fundamental importância para manter a motivação dentro do nível desejado.

A Pesquisa de Clima Organizacional visa, em um primeiro momento, proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores na empresa.

A Pesquisa de Clima é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização, proporcionando através de estratégias e ações o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos.

As caracterísiticas ou dimensões do Clima Organizacional mais comuns envolvem os sistemas, as políticas e normas, a estrutura e os relacionamentos existentes nas organizações. Nos estudos de Clima são mais frequentes as

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seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos.

A pesquisa de clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um plano de ação, que traçará as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos.

O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a desenvolver diferentes ações. Segundo Marco Aurélio Vianna:

“- Potencializar os propulsores – com base na apuração dos pontos fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;

- Balizar programas de treinamentos específicos – através da identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;

- Obter a sinergia dos colaboradores – esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidiades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Podemos dizer que uma simples participação em pesquisa já promove entre os colaboradores considerável elevação dos seus níveis de motivação;

- Sinergia das lideranças – a apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos – propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. Dentre eles destacamos uma revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialialmente no que tange à reorientação e redefinição das diretrizes estratégicas.” (VIANNA, 1999, pág. 31)

O primeiro erro que boa parte das empresas comete é pensar que é a única fonte de motivação dos funcionários é o dinheiro. Salário, quando muito baixo, age como agente desmotivador, mas o oposto não leva a melhores resultados.

O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional, para qualquer empresa, é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores

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oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o alcance e superação dos objetivos definidos pela direção da organização.

O desenvolvimento da pesquisa deve contemplar:

- coleta de dados (questionários, entrevistas e análise de documentos);

- tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa);

- apuração e análise de resultados (por área e segmento) e elaboração do relatório final;

- análise de resultados da pesquisa de clima organizacional deve ser efetuada por segmento e consolidada, contemplado os pontos fortes e os pontos que apresentam espaços para crescimento no âmbito da empresa.

Uma pesquisa de clima, quando bem aplicada, possibilita um diagnóstico preciso e um mapeamento da satisfação das pessoas, sem levantar muitas expectativas. O objetivo da realização da pesquisa de clima organizacional é conhecer de forma estruturada seus processos sociais e a forma de se relacionar com eles, bem como preparar plano de ação que propicie à melhorar a produtividade e a saúde organizacionais. A pesquisa para que surta os efeitos desejados deve observar os seguintes princípios e recomendações, conforme a visão de Bueno, Hamilton:

- a pesquisa revelará a realidade percebida e não o que efetivamente acontece; revelará pontos onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes;

- a pesquisa deve ser um instrumento que ganhe a adesão e o compromentimento dos gerentes;

- quaisquer que sejam os resultados, os mesmos devem ser comunicados aos colaboradores, explicitando-se as ações de curto, médio e longo prazos que serão empreendidas, bem como aquelas que a organização entende inoportunas ou contrárias a seus objetivos;

- a pesquisa de clima deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, interferindo assim, na cultura da organização;

- a organização deve compreender que o conflito é um elemento natural no desenvolvimento de qualquer manifestação humana;

- a pesquisa de clima deve ser percebida como um processo de diagnóstico, que contempla diversas variáveis estruturais (crenças, valores, estilos)

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tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho) e de caráter (psicossociais e volitivos);

- a pesquisa deverá abranger a maior quantidade possível de pessoal, sendo desejado que 90% da empresa participe da mesma;

- a pesquisa deverá garantir anonimato;

- a linguagem deve ser simples, direta e objetiva;

- a utilização de questionários é a forma mais simples e a mais utilizada pelas organizações;

- os temas ou fatores abordados devem situar-se próximo a dez, por exemplo:

. da mudança ou do conflito;

. dos estilos gerenciais;

. da forma como encara seu trabalho;

. da imagem da organização, da chefia e de si próprio;

. do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização;

. da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado;

.da satisfação com a forma como é tratado.

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Capítulo IV

PROCESSO DE GESTÃO NO BANCO DO BRASIL –

DE RECURSOS HUMANOS À GESTÃO DE PESSOAS

4.1- Premissas, Fundamentos e Mudanças

O Banco do Brasil até recentemente adotava um modelo burocrático de gestão, com sua estrutura organizacional departamentalizada e fragmentada, com vários níveis hierárquicos.

Para sobreviver a Era da Competitividade, num mundo globalizado, o Banco do Brasil vem implementando diversas mudanças ao longo desse tempo, principalmente a partir de 1990.

Teve início, nessa época, um processo embrionário da Getsão pela Qualidade Total. O programa tinha como objetivo assegurar condições para perpetuar o Banco do Brasil, mediante atuação competitiva e reconhecimento, pela comunidade, do seu papel de agente promotor do desenvolvimento sócio-econômico do país.

O projeto da Gestão pela Qualidade tinha como horizonte estratégico cinco anos, tempo considerado necessário e suficiente para implementar, em todas as unidades, os 5S (Seiri – utilização; Seiton – ordenação; Seiso – limpeza; Seiketsu – saúde e Shitsuke – autodisciplina). A implementação dos 5S (método surgido no Japão na década de 60) objetivava: melhoria da qualidade, prevenção de acidentes, redução de custos, conservação de energia, prevenção de quebras, melhoria do moral dos funcionários e incentivo à criatividade.

Com o Programa de qualidade total o Banco do Brasil começou a preocupar-se com a qualidade de vida dos membros da organização. Para o programa era imprescindível qualidade dos funcionários, só assim eles poderiam agregar valor ao produto. Para se ter qualidade de vida era necessário ter as necessidades – segurança, remuneração adequada, respeito, reconhecimento e sentir-se parte integrante de um todo – satisfeitas e para garanti-las o programa da Qualidade Total apresentava as seguintes contribuições:

- educação e treinamento para o desenvolvimento integral dos membros da organização;

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- autodesenvolvimento como condição essencial para a Gestão da Qualidade Total;

- maior participação nos processos decisórios e nos resultados obtidos;

- melhoria das relações interpessoais.

O Programa de Qualidade foi abandonado antes do prazo estabelecido para sua implementação (cinco anos).

Em 1991, o banco implementou o NMOA – Novo Modelo Organizacional de Agências – que na prática incentivava o Trabalho em Equipe e as Equipes de Multiplicadores, bem como os Comitês de Administração (democratização do processo decisório dentro das dependências) e reduzia os níveis hierárquicos aumentando a responsabilidade de cada comissionado e de cada membro da equipe.

O entendimento do conceito de administração participativa não foi totalmente homeogêneo no seio das dependências do Banco. Isso prejudicou o avanço do processo de internalização do modelo pelo corpo funcional, com consequências negativas na dinâmica organizacional: falta de apoio mútuo, frequente rejeição de propostas formuladas pelas equipes e visão/entendimento de poder concorrente dos multiplicadores.

A Gestão Participativa promovia:

- democratização do processo decisório;

-exercíciodo consenso na tomada de decisões;

- compromentimento e co-responsabilidade nas ações gerenciais;

- uniformização de critérios e procedimentos;

- otimização do fluxo de informações;

- o exercício prático da função pedagógica ds comissionados;

- a preparação adequada dos substitutos;

- melhor administração de conflitos;

- o gerenciamento de pessoas e não de processos;

- o encaminhamento da liderança para a democracia;

- o estímulo permanente ao feedback;

- facilidade para a delegação e a descentralização.

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Com o advento do Plano Real, 1994, a estabilidade da nova moeda, a queda da inflação para níveis abaixo de 2% a.m., a redução dos ganhos inflacionários, acarretou perdas ao Sistema Financeiro Nacional.

Para sobreviver , adaptando-se a nova Economia, o Banco do Brasil, em agosto/1995, promoveu um corte em seu quadro de pessoal de 34 mil funcionários, rompendo com o modelo de relações trabalhistas até então existentes, através do Plano de Demissão Voluntária – PDV, reduziu também, em 541 o número de unidades e diminuiu o porte de muitas outras.

Nesse momento os programas implementados – IQTBB, Gestão Participativa – foram “golpeados” pelo baixo moral do corpo funcional – insegurança e incertezas.

Em 2001, o Banco lançou novo programa – PGE – Programa Gestão pela Excelência, modelo sistêmico de gestão adotado para a Rede de Agências, baseado nos critérios de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ.

Seu pressuposto: as organizações que acreditam nos benefícios proporcionados pela utilização dos critérios de excelência e no alcance de padrões internacionais de qualidade e competitividade, conseguem atingir a excelência em sua gestão, por meio de ações baseadas em seus pontos fortes e oportunidades de melhoria.

O modelo sistêmico de gestão em que se baseia o PGE foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos do PNQ:

- Gestão centrada nos clientes;

- Foco nos resultados;

- Comprometimento da alta direção;

- Responsabilidade social;

- Valorização das pessoas;

- Visão de fututro de longo alcance;

- Gestão baseada em processos e informações;

- Ação pró-ativa e resposta rápida;

- Aprendizado contínuo.

O PGE foi construído com base nos critérios de excelência do PNQ, que incorporaram em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem

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sucedidas de administração de organizações para a excelência do desempenho.

São sete os critérios de excelência: liderança; estratégia e planos; clientes e sociedade; informação e conhecimento; pessoas; processos e resultados da organização.

A partir de 2005 o Banco do Brasil passou a adotar, também, o modelo de Gestão por Competências que contribui para as ações educacionais e é considerado referência para o Governo Federal Brasileiro (publicado em 2010 pelo OECD Reviews of Human Resource Management in Government Brazil 2010 Federal Government).

O modelo adotado pelo Banco redirecionou a atuação da Universidade Corporativa do Banco do Brasil ao incorporar as práticas para definição, identificação e disseminação de perfil de competências profissionais e, contribuiu para atender as necessidades, expectativas e aspirações do funcionário, procurando conciliá-las com as estratégias do Banco. A adoção deste sistema de avaliação por competências configura a necessidade da estreita vinculação dos sistemas de gestão com a área de educação, pois o papel da capacitação é fundamental para o desenvolvimento de competências conciliadas às necessidades das estratégias organizacionais. Todos os subsistemas de gestão contribuem para a concretização de práticas gestoras, capazes de responder à complexidade da gestão no Banco. A área de educação é setor de convergência e disseminação de saberes para a construção das competências como manifestações concretas da capacidade de trabalho e do nível de excelência do desempenho organizacional.

Como podemos notar o Banco do Brasil vem aprimorando sua Gestão de valorização do corpo funcional, com implementação, inclusive, de diversos programas, dentre eles encontramos os programas de ascensão profissional e reconhecimento.

Esses programas consistem em:

- ascensão profissional – auxiliar o funcionário a fazer seu próprio percurso pela empresa e proporcionar ao Banco melhores condições de conhecer e aproveitar os inúmeros talentos que compõem seu quadro de pessoal; o programa alia os interesses dos funcionários com os interesses da Organização, harmonizando perspectivas e proporcionando condições transparentes e justas de aprimoramento profissional e concorrência a cargos comissionados; para auxiliar nesta trilha diversos recursos foram desenvolvidos e implementados: TAO – sistema de oportunidades e talentos (apresenta oportunidades e identifica talentos), GDP – gestão de desempenho profissional (mensura e pontua o desempenho; identifica necessidades de desenvolvimento

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de competências), trilhas de desenvolvimento profissional (ilustra os caminhos de desenvolvimento das competências), orientação profissional (orienta a administração da carreira);

- reconhecimento – instituição da verba de relacionamento interno com o objetivo de valorizar a contribuição, individual ou da equipe, para o sucesso da Unidade ou da Empresa.

O Banco do Brasil vem desenvolvendo sua política Gestão de Pessoas onde cultiva a transparência e clareza na comunicação com seus colaboradores. Para isso, dispõe de diferentes canais de comunicação: Agência de Notícias em meio eletrônico (nível nacional e regional), revista interna bb.com.você, Boletim Executivo distribuído por e-mail aos executivos da empresa, TV Banco do Brasil, Internet e Intranet.

A essência da gestão estratégica em Recursos Humanos no Banco do Brasil envolve o processo de gerenciar profissionais compromissados em colocar seu potencial de trabalho à disposição da Empresa, para obter alto desempenho nos negócios.

Para o Banco os profissionais que desenvolverem as competências necessárias para assumir a condição de regentes da própria carreira estarão aptos a orquestrar a sintonia entre a estratégia do Conglomerado e o sucesso pessoal.

O Banco do Brasil entende que a comunicação aberta e franca é instrumento fundamental para a consolidação de um ambiente de trabalho motivador. Ouvir o funcionário é tão importante quanto mantê-lo informado.

Semestralmente, o BB pesquisa a percepção de seu quadro funcional sobre o ambiente de trabalho na organização. Esses dados possibilitam a adequação das políticas de gestão de pessoas e atuam como indicadores das atitudes dos funcionários e dos efeitos que as decisões empresariais provocam.

O corpo funcional conta também com uma ouvidoria para esclarecer dúvidas e encaminhar críticas e sugestões sobre recursos humanos. O serviço subsidia o aprimoramento dos programas e processos da área de gestão de pessoas, sendo importante instrumento na gestão do clima organizacional.

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Capítulo V

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL

5.1 – Evolução e Metodologia

Em fevereiro de 1997, a diretoria de Recursos Humanos preocupada com a Qualidade de Vida do corpo funcional, através de pesquisa, procurou saber como andava, na percepção do funcionalismo, sua Qualidade de Vida (pessoal e organização).

Através do resultado apurado no Programa de Orientação Profissional – POP, encontro com os gestores de agências de níveis 1 e 2, foi percebido um elevado nível de insatisfação da qualidade de vida dos participantes: estresse, ansiedade, angústia, insônia, distúrbios fisiológicos, depressão e outros sintomas.

Diante de tal cenário foi lançada, em meados de 1997, a idéia de pesquisa Viver Melhor. Foi enviado a 80% do total de funcionários questões sobre o tema. O objetivo era conhecer a percepção sobre a Qualidade de Vida e a partir daí aprimorar diagnóstico do ambiente interno, dando suporte às ações de Recursos Humanos.

Na tabulação dos resultados, a dimensão Recursos Humanos acumulou 89% das manifestações. O alto índice denota que, na percepção do funcionário, Qualidade de Vida deve ser uma preocupação específica de RH. Foram registradas várias necessidades e expectativas em relação ao que o Banco pode fazer para aprimorar o bem estar: remuneração, condições de trabalho, valorização e reconhecimento, treinamento e desenvolvimento, movimentação, comissionamento e segurança.

Essa primeira pesquisa contribuiu para promover a conscientização e sensibilização relativa à melhoria da saúde pessoal e do ambiente de trabalho. Procurou conhecer o bem-estar do funcionário, visto como ser integral: trabalho, carreira, meio ambiente, família, lazer e outras dimensões que agregam felicidade à vida de cada um.

A pesquisa totalizou, por fim, argumentos suficientes para convencimento, amadurecimento e sedimentação sobre a necessidade de se implementar um programa corporativo para valorizar o cultivo de estilos de vida saudável e para tornar as condições e ambientes de trabalho mais produtivos e criativos.

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Partindo do pressuposto que “ouvir o funcionário é tão importante quanto mantê-lo informado” o Banco do Brasil, desde 1997 vem desenvolvendo instrumentos para “sentir” o contexto organizacional nas dependências do Banco, com realização periódica da Pesquisa de Clima Organizacional nas suas diversas unidades.

O objetivo da pesquisa é elaborar propostas para melhorar o ambiente de trabalho a partir da análise dos dados coletados. Mapear o clima não se resume à aplicação de uma pesquisa. Esta não pode ser um fim em si mesma. É preciso fazer o mapeamento das percepções dos funcionários, analisar os dados e identificar as situações que propiciem o desenvolvimento e o bem-estar do grupo ou aquelas que apresentem pontos críticos de convivência em equipe.

As etapas que contemplam o sistema são: pesquisa – aplicação de questionário ao corpo funcional da dependência; tabulação das respostas; tratamento dos dados – identificação e interpretação dos focos de insatisfação; criando um novo clima – dinâmica proposta para gerar melhorias no clima.

É preciso que o clima seja monitorado sistematicamente, objetivando a revisão de práticas gerenciais e a adoção de medidas preventivas e/ou corretivas.

No Banco do Brasil, o sensoriamento do Clima Organizacional assuimiu novo papel a partir de fevereiro de 1997 como desdobramento do Ciclo de Permanente Atualização Gerencial – CIPAG, cujo objetivo foi potencializar o compromisso dos gestores com o desenvolvimento da própria carreira e com os resultados da organização.

Até então outras tentativas de “sentir” o clima se desintegraram pela ausência de uma visão sistêmica da questão. No processo atual, a Diretoria de Recursos Humanos (hoje Gestão de Pessoas) procurou aperfeiçoar e perpetuar essa prática para que sejam alcançados níveis ideais de satisfação no trabalho.

A metodologia para investigar a qualidade do Clima Organizacional no Banco foi estruturada a partir de pesquisa realizada na EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária. O modelo pressupõe que o Clima Organizacional é o somatório das percepções que os funcionários possuem de todo um contexto, que influencia a convivência no ambiente de trabalho, trazendo consequências para o desempenho individual e da organização.

O modelo conceitual envolve três dimensões do Clima:

- Dimensão organizacional – relativa às condições propiciadas pela empresa para o desempenho do papel ocupacional, à clareza

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organizacional e padrão de desempenho e à recompensa e volume de trabalho;

- Dimensão ocupacional – refere-se ao exercício de papéis ocupacionais, ao desempenho pessoal no cargo e à perspectiva de desenvolvimento profissional;

- Dimensão psicossocial – sentimentos e atitudes do funcionário com relação às pessoas, ao trabalho e à própria organização.

Para identificar os graus de satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho, as questões formuladas na pesquisa são agrupadas em oito dimensões:

- Fator 1 – Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho – este fator verifica se, na percepção dos funcionários, a missão, as políticas, diretrizas e objetivos da instituição, além do padrão de desempenho esperado, estão claramente definidos e amplamente divulgados.

- Fator 2 – Estilo de Gerência – fator que evidencia o comportamento típico ou maneira predominante de ação do gerente no relacionamento com a equipe, no processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir todos os objetivos.

- Fator 3 – Reconhecimento – este fator averigua se o funcionário se sente reconhecido e se é valorizado como profissional e como pessoa no trabalho, pelos colegas de nível hierárquico igual, superior ou inferior.

- Fator 4 – Comprometimento Organizacional – fator que permite saber do comprometimento, da percepção de identidade e envolvimento dos funcionários com a empresa e com o trabalho.

- Fator 5 – Recompensa e Volume de Trabalho – saber a percepção dos funcionários em relação à recompensa e à variedade de retribuições que lhes são oferecidas como compensação ou contrapartida pelo seu desempenho ou contribuição prestada à empresa.

- Fator 6 – Autogestão da Equipe de Trabalho – este fator verifica a percepção quanto à cooperação, à soma de esforços, amizade e compreensão entre os funcionários do setor ou área para atingir objetivos.

- Fator 7 – Condições de Trabalho – percepções dos funcionários em relação às condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo o suporte necessário para a realização dos trabalhos.

Fator 8 – Desenvolvimento Profissional – fator que permite saber das perspectivas de desenvolvimento profissional, do processo de

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enriquecimento da experiência, do aumento de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades, que possam contribuir para a mudança de posição do funcionário na estrutura ocupacional.

Hoje, a Pesquisa de Clima Organizacional é realizada em todas as unidades do Banco, mas seu início foi em fevereiro de 1997 somente nas agências de níveis 1 e 2 (131dependências). Os gestores dessas agências discutiram os resultados de suas dependências e o resultado geral da equipe. A seguir foram feitas propostas de melhoria dos aspectos considerados críticos e foram orientados a compartilhar os resultados encontrados, além de buscar o envolvimento e a participação de todos para a implementação das ações.

Em julho de 1997, pesquisa de acompanhamento foi realizada junto às dependências participantes, com o objetivo de verificar se os gestores haviam implementado alguma proposta de melhoria. Das 131 agências participantes até aquela data, 61 (45,56%) responderam positivamente, destacando as ações na área de treinamento e desenvolvimento, relacionamento interpessoal, participação, otimização de recursos e segurança.

Desde então o Banco, ano a ano, vem aprimorando, não só a qualidade do questionário, como também as diretrizes que norteiam o Clima Organizacional, sendo inclusive um dos subsídios para o processo da Gestão de Desempenho, pressupondo que a responsabilidade pelo gerenciamento e aprimoramento do clima é de todos. Todos devem buscar condições para o envolvimento e a participação das equipes na melhoria do ambiente de trabalho.

5.2 – O instrumento e seus mecanismos de avaliação

A Pesquisa de Clima e Comprometimento consta das Instruções Internas do Banco do Brasil. Seus conceitos, premissas, responsabilidades e parêmetros estão definidos nas Instruções Normativas- IN. Para o Banco do Brasil a Pesquisa de Clima é um mecanismo de avaliação do bem-estar dos funcionários e através dela é possível avaliar a visão que os funcionários têm da empresa em determinado momento, bem como seu nível de satisfação em relação ao ambiente.

Clima Organizacional é definido como “um fenômeno perceptual e duradouro, construído pelo somatório das percepções individuais dos funcionários a respeito do contexto organizacional que que trabalham”.

Comprometimento, por sua vez, é fixado como “o sentimento de identidade e envolvimento dos funcionários com a empresa e seu trabalho”.

O instrumento de pesquisa está estruturada da seguinte forma:

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Parte I – Clima: 35 questões divididas em 2 dimensões e 4 fatores

Dimensão Organizacional – relativa as condições propiciadas pela empresa para a autonomia, inovação e expectativas de desempenho do papel ocupacional.

Fator Autonomia e Inovação – evidencia a percepção de autodeterminação em relação aos procedimentos de trabalho, objetivos e prioridades, encorajamento recebido para implementação de práticas e comportamento criativos e inovadores;

Fator Expectativas de Desempenho – fator que aborda questões relativas a percepção das demandas de tempo para a finalização das tarefas e para a manutenção de padrões de desempenho;

Dimensão Psicossocial – percepções dos funcionários em relação às pessoas e ao trabalho.

A pesquisa emprega um modelo de escala de frequência de ocorrência de seis pontos variando de 1- nunca; 2- quase nunca; 3- poucas vezes; 4- muitas vezes; 5- quase sempre; 6- sempre.

A aplicação da pesquisa é semestral, de forma confidencial e individual via SISBB (sistema eletrônico do Banco).

Na apresentação dos resultados são considerados as médias (obtida pela média aritmética simples das questões) e os conceitos correlatos conforme se segue:

Médias Conceitos

1,00 a 2,59 ...................... Indesejável

2,60 a 3,99 ...................... Insatisfatório

4,00 a 4,99 ...................... Satisfatório

5,00 a 6,00 ...................... Desejável

Para o Banco do Brasil a responsabilidade pelo Clima Organizacional é de todos, mas na referida instrução é delimitado o papel de cada unidade na análise de dados:

- à Diretoria de Gestão de Pessoas é responsável por analisar o resultado do clima do conglomerado; propor ações de melhoria e disponibilizar, via sistema informatizado, os resultados obtidos e as respectivas ações corporativas a serem implementadas;

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- às Superintendências Estaduais compete apoiar a implementação das ações a serem realizadas em parceria com os Núcleos de Gestão de Pessoas Regionais;

- aos Núcleos de Gestão de Pessoas Regionais devem articular com a Superintendência a implementação de ação de melhoria do clima na região; realizar consultoria nas agências com resultados de clima desfavoráveis; monitorar o acompanhamento das ações implementadas;

- ao Gestor cabe zelar pelo bom clima, implementando estratégias para o aperfeiçoamento contínuo do ambiente de trabalho;

- ao Funcionário compete contribuir para a melhoria do clima, atuando em parceria com com a administração para solucionar os aspectos críticos identificados.

A pesquisa é individual, confidencial e facultativa. Até dezembro de 2002 o funcionário que não respondesse a pesquisa de clima organizacional era penalizado – “todos os funcionários devem responder à Pesquisa de Clima, para que tenham suas pontuações integrais transferidas para o Placar de Desempenho Profissional. Caso o funcionário não responda à pesquisa serão subtraídos 40 pontos do total final do seu Placar”.

Para melhor entendimento da penalidade é bom esclarecer que é pelo Placar Individual que o funcionário recebe sua Participação nos Lucros e Resultados – PLR, ou seja, para receber sua cota na PLR necessita pontuar 400 pontos no Placar.

Desde o primeiro semestre de 2003 a norma de participação foi alterada, não há mais punição para quem não responda a pesquisa e sim premiação – “... os funcionários que responderem ao instrumento de pesquisa terão 10 pontos adicionais ao seu placar final de desempenho”. O tom imperativo dado ao instrumento também mudou, de “Todos os funcionários devem responder à Pesquisa...” para “...é facultado a todos os funcionários responderem à Pesquisa...”. Esta mudança vem ao encontro dos princípios que norteiam os objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional.

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CONCLUSÃO

Como podemos constatar, nos capítulos anteriores, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, onde a competição dentro dos setores se tornou marca registrada, o Banco do Brasil, paulatinamente, vem dando maior atenção às dimensões motivacionais e dentro deste enfoque vem aprimorando a aplicação (instrumento e compilação de dados) de sua Pesquisa de Clima Organizacional, pois sabe ser preciso compreender o contexto da empresa e avaliar seus efeitos sobre as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e vice-versa, bem como seus resultados serão grandes auxiliares nas estratégias em Gestão de Pessoas, a fim de manter seus funcionários motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

No capítulo V, item 5.2, reproduzimos as mudanças ocorridas no texto da Instrução Interna relativa a Pesquisa de Clima, passando de penalidade à premiação, no entanto, o percentual de funcionários que responderam à pesquisa depois desta mudança caiu em media 5%.

Se Clima Organizacional significa percepção das características de uma organização, num determinado momento, diversos fatores podem influir, positiva ou negativamente, nesta percepção.

Podemos dizer que a percepção é influenciada por características do próprio funcionário, tais como, sexo, idade, tempo de casa e tempo no cargo. Por exemplo: os resultados de pesquisa costumam demonstrar a tendência das mulheres se mostrarem mais satisfeitas, no geral, do que seus colegas do sexo masculino e os funcionários com mais tempo de casa ou no cargo mais satisfeitos do que aqueles com menor tempo.

Além dessas características, a área de atuação, o nível hierárquico do cargo ocupado e a região geográfica tambem afetam as percepções de Clima Organizacional, mesmo que as dimensões consideradas sejam idênticas e avaliadas de maneira equivalente durante a coleta de opiniões.

Algo que gera insatisfação a um determinado grupo de funcionários da unidade A, pode não incomodar em nada aqueles lotados na unidade B.

A pesquisa de Clima Organizacional é uma consulta generalizada para aferir as tendências de satisfação ou de insatisfação existentes.

O Banco do Brasil é uma organização com mais de 110.000 funcionários espalhados pelo território nacional, com presença em todas as regiões do país, distribuídos nas diversas áreas do Banco (Unidades Organizacionais).

As Unidades Organizacionais são de natureza:

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- Estratégicas – representam o primeiro nível de segmentação dos processos e responsabilidades do Conglomerado. Compreendem as áreas: agronegócios, auditoria interna, comercial, contadoria, controladoria, controles internos, crédito, distribuição e de canais de varejo, estratégia organização, finaças, gestão de pessoas, gestão de risco, governo, infra-estrutura, internacional, jurídica, marketing e comunicação, mercado de capitais, reestruturação de ativos operacionais, relações com funcionários e responsabilidade ambiental, secretaria executiva, tecnologia e varejo.

- Táticas – tem como atribuição o gerenciamento dos canais de distribuição, em nível regional. Engloba as Superintendências Comercial, Estadual e Regional.

- Operacionais – segmentação das atividade operacionais representativas dos diversos processos do conglomerado. São estratificados em Redes: Rede de Distribuição Atacado, Rede de Distribuição Governo e Rede de Distribuição Varejo.

A Rede de Distribuição Varejo é formada pelo conjunto de dependências bancárias modeladas e dispostas para realizar o atendimento ao cliente mediante o contato presencial entre este e o funcionário do Banco.

Diante dos diversos pontos de atendimento no país, é na Rede de Distribuição e Varejo, principalmente nas agências de varejo que iremos encontrar a maioria dos funcionários.

A qualidade dos serviços internos, o estresse, as pressões ambientais e da concorrência, são particulares a cada Unidade Organizacional.

Os questionamentos que se fazem: será a percepção dos funcionários lotados no Estado do Rio de Janeiro a mesma da do resto do país? A percepção dos funcionários das agências do Município do Rio de janeiro será a mesma da dos funcionários do interior do Estado? No grande centro a concorrência é mais acirrada, o estresse na cidade grande é maior (tempo gasto no ir e vir ao trabalho, violência, etc) os funcionários dos grandes centros precisam de um maior esforço para manter o equilíbrio entre o particular, o profissional e atividades internas, para manter o seu bem-estar.

Além da diferença regional, urbana ou não, existem as diferenças da qualidade do serviço em si, entre as diversas Unidades Organizacionais. Sendo a principal diferença para o funcionário lotado em agência é que ele está na “Ponta”, é ele que presta o atendimento presencial ao cliente, é dele a dependência da satisfação do cliente e da realização de negócios, no dia a dia, da empresa.

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Diante desses diferenciais, acreditamos que o resultado final da pesquisa de Clima nas Unidades Operacionais/ Agências apresentará média inferior ao resumo do Estado, bem como, o resultado dos Estados (principalmente para aqueles onde estão localizados os grandes centros financeiros – Rio de Janeiro e São Paulo) será inferior ao resumo Nacional, em virtude às nuances culturais de cada região.

Para uma análise profunda e mais transparente do Clima Organizacional no Banco do Brasil, deveria ser divulgado resultados, além dos já disponíveis (individual da unidade, Superintendêcias Estaduais e resumo Nacional) por similaridade de atuação de cada Unidade, em cada Região, desta forma além de conhecermos o clima no geral da empresa, teríamos conhecimento dos desvios comparando unidades similares. Dessa forma seria mais fácil desenvolver ações específicas para cada segmento/Unidade Organizacional.

De qualquer forma, a cada ano, a Diretoria de Gestão de Pessoas está preocupada em saber como anda o Clima no Banco do Brasil, reconhecendo a importância em ouvir a opinião do seu corpo funcional.

O Banco do Brasil acredita que as pessoas que dele fazem parte são o seu grande diferencial e que é de fundamental importância manter a motivação dos seus colaboradores para vencer a oncorrência e perpetuar-se no mercado.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Livros

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Artigos

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- Gerência de Identificação de Talentos e Educação Corporativa. Profissionalização. Fascículo nº 27. Ano VI. Banco do Brasil. Brasília.Outubro/2002.

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Endereços Eletrônicos

- www.bb.com.br

- www.institutomvc.com.br

- www.rhplus.com.br

- www.rh.com.br