UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTE

NO

MERCADO COMPETITIVO

LEONARDO PEREIRA DA SILVA

ORIENTADOR: ANA CRISTINA GUIMARÃES

RIO DE JANEIRO - RJ 2005

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTE

NO

MERCADO COMPETITIVO

Trabalho monográfico para conclusão do curso de Marketing na Pós-Graduação “Latu Sensu” da Universidade Candido Mendes - Projeto A Vez do Mestre.

RIO DE JANEIRO – RJ 2004

2 AGRADECIMENTO

“Agradeço a todos que diretamente ou indiretamente me ajudaram na conclusão desse trabalho monográfico. Agradeço aos autores pelas obras aqui usadas como referência e base de todo o meu estudo. Agradeço aos mestres que ao longo desse curso forneceram conhecimentos para a conclusão dessa Pós–Graduação. Por ultimo, mas principalmente, agradeço a Deus que me deu saúde e disposição para vencer mais uma etapa da minha vivência acadêmica”.

3 DEDICATÓRIA

“Dedico esse trabalho monográfico aos meus pais, que sempre me apoiaram, incentivaram e proporcionaram esse aprimoramento educacional e em específico na conclusão desse trabalho monográfico”.

4 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPITULO I – O CLIENTE 09

CAPITULO II – O PODER DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 15

CAPITULO III – CLIENTES FIÉIS – COMO CONSEGUÍ-LOS? 39

CONCLUSÃO 47

REFERÊNCIAS 48

ÍNDICE 51

FOLHA DE AVALIAÇÃO 53

5 RESUMO

O seguinte trabalho tem como objeto de estudo a relação Cliente x

Empresa. A relação do cliente com a empresa através de seus

serviços/produtos e o papel fundamental do processo de Fidelização do

Cliente. Através do Marketing de Relacionamento as empresas tomam ciência

de que ganhar novos clientes é tarefa muito mais difícil do que manter os já

existentes. Portanto, um número cada vez maior de empresas vem encarando

o Marketing de relacionamento como uma parte do investimento necessário

para uma vantagem competitiva perante os concorrentes.

Este estudo analisará profundamente esse “relacionamento”, avaliando

e qualificando seus resultados. Busca entender a importância da fidelização no

mercado competitivo, onde a concorrência é cada vez maior. Os clientes

esperam que as empresas gerenciem o relacionamento com eles, ou seja,

esperam que sejam gerenciados pelas empresas das quais compram o produto

ou recebem o serviço. Neste contexto, o marketing de relacionamento é uma

abordagem que deve permear em todas as grandes corporações.

O cliente sendo visto de forma mais profunda, com o marketing de

relacionamento servindo de apoio para essa relação cliente-empresa e a

fidelização se tornando um resultado positivo desta interação cliente-

relacionamento-empresa.

Palavras – chave “Fidelização, clientes, competitivo, mercado,

consumidor, empresas”

6 METODOLOGIA

A metodologia empregada na elaboração desse trabalho é a pesquisa

descritiva, cuja característica básica consiste em delinear o que é “Fidelização

de Clientes no Mercado Competitivo”, analisando os tópicos e casos,

interpretando os fenômenos atuais e objetivando seu funcionamento nas

corporações. Esta pesquisa será segmentada em fontes secundárias –

bibliográficas.

Segundo Fachin, (1993) a pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto

de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental

conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento

reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o

desempenho da pesquisa.

A pesquisa bibliográfica oferece meios para definir, resolver, não

somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas, onde

os problemas não se cristalizaram suficientemente, e tem por objetivo permitir

ao pesquisador do trabalho o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou

manipulação de suas informações.

O presente estudo terá uma abordagem feita a partir da junção da

pesquisa descritiva e do método dedutivo, que segundo Fachin (1993), é o

método que partindo das leis gerais que regem os fenômenos, permite chegar

aos fenômenos particulares.

E quanto ao método de procedimento no decorrer do estudo, será

utilizado o método monográfico, que a partir de uma realidade fragmentada,

procura-se generalizações, apresentando um trabalho descritivo e documental

chegando assim a conclusões do pesquisador.

7

INTRODUÇÃO

Diante de uma acirrada concorrência empresarial e das mudanças

comportamentais, o impulso para a melhoria do desempenho operacional e

organizacional tem sido uma busca constante. Já ha muito tempo, a principal

maneira de avaliar a economia é a produtividade, buscando-a incessantemente

quase que sem nenhuma base humanística.

A produtividade é uma necessidade da competitividade, mas a

velocidade e a flexibilidade surgiram com novas exigências. Desta forma a

necessidade de velocidade e de flexibilidade para atender às exigências do

mercado tem colocado um peso extra na gestão empresarial, exigindo métodos

e estratégias inovadoras.

Amplamente falando inovar significa desprender-se de paradigmas

inadequados para interpretar um mundo tendente a globalização no qual o

valor humano e a valorização do cliente/consumidor fazem parte da

essencialidade e não do acessório. Acredita-se que empresários, gerentes e

administradores, aqueles responsáveis pelo destino das organizações, terão de

ligar suas antenas, serem melhores leitores do contexto que os cerca e revisar

seus pressupostos e crenças pessoais, buscando incorporar em sua estrutura

e em sua dinâmica interna as mudanças que ocorrem no ambiente que as

circunda.

O ambiente em que as empresas estão inseridas requer empresas que

tenham como função o atendimento e a satisfação das necessidades de uma

clientela específica e que para desempenhar suas funções necessitam de

objetivos claros para não perder seu rumo; de recursos humanos competentes

e motivados para materializar seus objetivos; de informações precisas e que

circulem; de políticas que funcionem como parâmetros facilitadores da

consecução dos objetivos; de estratégias que determinem o como operar; de

uma noção sistêmica, que permita que elas sejam gerenciadas a partir de uma

ótica mais globalista, evitando que as concepções de unidades isoladas

8 prevaleçam sobre a visão do todo e finalmente de uma estrutura que é a

roupagem final para garantir a consecução dos seus objetivos.

Assim o aspecto fidelidade adquirida dos clientes para com a empresa

se torna um fator de destaque, onde muitas empresas mostram que estão

acima das outras ou superando seus próprios objetivos com a fidelização dos

clientes através da satisfação dos mesmos.

O primeiro capítulo desse estudo aborda a definição do termo cliente,

sua participação e importância dentro das corporações. Neste momento

analisa-se a visão das empresas perante ao cliente e a relação entre ambos.

No segundo capítulo analisa-se a importância do Marketing de

Relacionamento dentro das corporações e o resultado deste relacionamento

gerando a fidelização e a conquista da manutenção do mesmo na corporação.

O cliente visto de forma mais profunda, com o marketing de relacionamento

servindo de apoio para essa relação cliente-empresa-cliente.

No terceiro e ultimo capítulo apresenta uma análise da importância da

conquista à fidelização, o impacto que isso gera nas grandes corporações e a o

papel do consumidor neste processo. Faz uma análise final sobre o tema

abordado neste trabalho apresentando alguns exemplos de sucesso.

Finalmente, este estudo faz uma análise sobre o processo de compra,

gerenciamento e a importância do programa de retenção do cliente

(Fidelização).

9 CAPITULO I

O CLIENTE

1.1 Cientes e Qualidade – Como defini-los?

Definir ou conceituar o cliente tem sido uma tarefa que muitas empresas

acreditam saber com eficiência, mas essa tarefa não se apresenta com toda

essa facilidade que se imagina, assim uma conceituação muito simples (e,

portanto, interessante), é a apresentada por Moura (1997, p. 57): “Clientes são

todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas”.

Com esse conceito pode-se inferir, então, que todos os indivíduos e

empresas que consomem produtos e serviços oferecidos por qualquer

organização podem ser considerados clientes.

Esta visão, não é a mesma visão de cliente que se tinha no pós-guerra,

quando os americanos começaram a dominar o mundo e os japoneses tiveram

que se organizar para reconstruir um país em frangalhos. A visão de cliente,

àquela época, talvez devesse ser uma visão mais honesta, onde à vontade de

satisfazer necessidades, expectativas e anseios de pessoas realmente

estivesse presente. Afinal, vivia-se um momento de pós-guerra, em que o

mundo precisava se reorganizar, tornar-se novamente adequado a condições

de vida decentes e dignas daqueles que o habitavam. Solidariedade, mais do

que simples consumismo devia ser a palavra de ordem.

O marcante é que as filosofias de Marketing e Qualidade Total

apresentavam-se ao mundo com o mesmo princípio: a satisfação plena das

necessidades, anseios e expectativas das pessoas. Marketing, portanto, só se

justificava se, antes de se produzir qualquer bem ou serviço, se fosse ao

mercado, descobrisse o que o mercado queria, de que modo queria, a que

nível de preço e em que condições, e, só então, se elaborasse esse bem ou

serviço, dentro da premissa maior de que ele realmente satisfaria

10 necessidades, pois, quem os solicitou foi o público. Também era importante

que aqueles que disseram o que queriam, soubessem que o bem ou serviço

havia sido desenvolvido conforme suas expectativas – o que era feito pela

propaganda e por outros itens do composto promocional. Depois do bem ou

serviço colocado à disposição desse público, havia que cuidar para que ele

realmente gostasse do que lhe foi oferecido e, a partir daí, permanecesse fiel a

quem produziu e ofertou o bem ou serviço ao mercado.

Desta forma, para Levy (1986), Qualidade Total só se justificava se seu

princípio maior fosse levado em conta: desenvolver bens ou serviços com uma

qualidade intrínseca percebida pelo público-alvo, que agregasse valor ao que

ele adquiria, com vantagens não só para a empresa, mas também para esse

público.

A partir do princípio comum das duas filosofias, parece que um

oportunismo sem fronteiras tomou conta do mundo: o lucro, que é a mola-

mestra do capitalismo, parece ter se sobressaído a esse princípio, e daí parece

ter começado toda a confusão: os empresários incorporaram o discurso do

Marketing e da Qualidade, mas adotaram uma postura prática de finanças. É

certo que a exigência do lucro sempre estave presente em ambas às filosofias

– oriundas, afinal, do capitalismo, mas sua evolução não se manteve segundo

os preceitos iniciais. A redução de custos de produção, condição importante

para a Qualidade, virou sinônimo de corte de pessoal nas empresas.

Esqueceram-se (esquecem-se) os empresários que há outras formas

inteligentes de redução de custos e que, a partir de um bom controle de

desperdício, que os especialistas em Qualidade Total têm condições de fazer

muito bem, pode-se obter reduções significativas de custos.

A real situação é que o cliente passou a ser uma espécie de “escora”

para as empresas dos tempos modernos, um álibi para a tomada de decisões,

um respaldo para sustentar ações dos dirigentes e empresários, que se

permitem até certas “mentirinhas”, embasados em pesquisas junto aos clientes

ou em interpretações forjadas que beneficiem a organização (e não

necessariamente também o cliente). A partir daí, surgiu o mito. O cliente como

11 um ser, que ninguém vê, que ninguém toca, que ninguém contesta, um

semideus que está presente em todas as organizações como um fantasma:

tudo pode, tem sempre razão, é o rei.

1.2 Encantando Clientes

De acordo com Chang (1994) o cliente foi o grande mito do Século XX e

continuará sendo o mito do Século XXI para muitas empresas. Afirma ainda

que é preciso desmistificar o mito, para se entender melhor o relacionamento

empresa-cliente e se ter uma aproximação mais realista entre a teoria, o

discurso e a prática.

Desta forma, na atual competitividade do mercado empresarial, cada vez

mais as empresas devem procurar encantar seus clientes, visando atender

suas necessidades.

Conforme mostra Chang (1994) na busca de métodos e estratégias

ideais para correr atrás da competitividade, os anos 90 trouxeram em sua

bagagem uma realidade óbvia, mas ainda adormecida para as empresas

brasileiras: é preciso focar e centralizar esforços para conhecer o cliente de

perto, criando condições de satisfazer suas necessidades. Com a chegada da

globalização, que vem contribuindo para a diversificação de produtos e

serviços, o cliente tornou-se infiel, deixando de lado o aspecto preço e se

dedicando mais à comodidade e atenções.

Muitas vezes as empresas se pegam sendo prejudicadas por

funcionários que não estão envolvidos com a mesma, é o caso de encontrar

alguém que se viu na situação de ter que esperar o funcionário resolver seus

problemas pessoais para depois ser atendido, ou então na compra de um

produto, quando o prazo da entrega não é respeitado e ninguém lhe dá uma

explicação. De repente estas situações nem um pouco agradáveis começaram

a fazer parte do dia-a-dia do cliente, o que acaba dificultando o crescimento

dos negócios.

12 Nos dias atuais o objetivo principal das empresas precisa estar centrado

no atendimento ao cliente. "É preciso encantar para conquistar o sucesso do

negócio" diz Chang (1994). O marketing de encantamento está centrado em

dois públicos que devem a todo momento ser conquistados: os clientes

internos e externos.

Ainda de acordo com os estudos deste autor, a empresa não pode medir

esforços no desenvolvimento dessa tarefa. É preciso observar com atenção

todas necessidades para que haja a satisfação desses clientes.

Em primeiro lugar, a empresa deve se preocupar em encantar o seu

cliente interno, pois ele é quem vai apresentá-la ao mercado. A conquista do

cliente interno é fundamental, é necessário fazer com que se sinta satisfeito em

trabalhar na empresa. O salário não está envolvido no processo de

encantamento, sendo necessário despertar nas pessoas a importância de cada

um no desenvolvimento de projetos e também delegar atividades, tornando-os

responsáveis pelo que desenvolvem.

Outro fator relevante é a importância de medir a satisfação dos clientes

através de pesquisas com o intuito de solucionar os problemas com a própria

equipe de trabalho. A qualidade dos serviços é o grande desafio hoje para as

empresas. Medir a qualidade do produto (tangível) é fácil, mas a dos serviços

torna-se complicado por não ser palpável e basicamente é conquistada através

das pessoas.

Para Aidar (1995) nesta fase de encantar o cliente é preciso investir em

treinamento, definir aos funcionários a direção e o ritmo do desenvolvimento

das atividades, ou seja, velocidade significa produtividade. É importante

aprender a tratar o cliente como parceiro, amigo e até mesmo como se fosse o

sócio. Outros aspectos fundamentais neste processo é que além de treinar, a

organização precisa optar pela qualidade e não quantidade. O desenvolvimento

de pesquisas para avaliar o grau de satisfação do cliente e a implementação de

programas de qualidade total, e principalmente ouvir funcionários e

13 fornecedores, também são considerados de grande importância na tentativa de

superar as expectativas do cliente.

Conforme Chang (1994) a terceirização pode ajudar no sentido da

empresa não desperdiçar esforços e aumentar a velocidade da produção. Os

maiores problemas, hoje, estão centrados no desperdício de foco. Nessa era

das emoções, do olho no olho, de encantar o cliente, as empresas vêm

oferecendo aos clientes inúmeras opções de serviços, dando oportunidade

para que eles apresentem desejos e demonstrem as insatisfações. Linha 0800

de discagem gratuita, criação do cargo de ombudsman, caixinha de sugestões

e reclamações e treinamento interno são algumas das alternativas que estão

sendo empregadas na melhoria do atendimento.

O fator preço sem dúvida é forte, mas não é tudo. O mesmo acontece

com variedade, conforto e serviços oferecidos. Mas é na diferenciação que se

pode trabalhar bem a imagem, melhorando e mudando a cabeça do cliente

interno, mostrando que o mercado está em processo de transformação e o

atendimento é o grande diferencial da empresa. O esforço em relação às

expectativas dos clientes é medido através do telefone 0800, pela caixinha de

sugestão e o Cartão Mais, que é um grande diferencial num mercado de tantas

exigências. Com este cartão pode-se conhecer os hábitos de compra de cada

cliente, podendo oferecer mais variedade e a certeza de que o cliente vai

encontrar àquele produto.

As empresas estão, de acordo com Aidar (1995) na década do ponto de

vendas, onde a decisão final é do consumidor que pode avaliar

silenciosamente o comportamento eficiente ou não. Não há mais espaço para o

faz de conta, pois o cliente quer atenção, cortesia e compromisso com o que se

oferece. A excelência no atendimento e a fidelização vem como resultado de

tudo isso aplicado de forma adequada.

Nesta década em que a decisão final é do consumidor e este se

apresenta cada vez mais exigente e impiedoso com as empresas que não o

14 atendem bem, é preciso estar sempre atento às suas necessidades. Outra

forma de estar perto do cliente e estabelecer um contato direto.

Assim pode-se afirmar que a empresa de sucesso tem que direcionar o

foco na qualidade do serviço. Apesar de apresentar aspectos bem mais

complexos do que os tecnológicos, por mexerem com mudança de hábitos,

comportamentos e valores dos clientes internos com relação aos externos. É

preciso não se desligar desses aspectos. Hoje o perfil do cliente mudou, pois

ele procura mais do que um bom produto, quer um serviço de qualidade,

rápido, com menor preço, atenção e cortesia.

15 CAPITULO II

O PODER DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

2.1 Análises Iniciais Sobre Marketing

2.1.1 Conceito de Marketing

Conforme Reis & Trout (1998), marketing é a palavra do momento, mas

sua origem é muito antiga. Foi somente a partir dos anos 50 que o termo veio a

ser conhecido tal qual o se concebe hoje. Seguramente, uma das causas de

sua importância cada vez mais evidente, está relacionada com o vertiginoso

desenvolvimento tecnológico, no qual as empresas sentiram a premente

necessidade de investir cada vez mais em sua imagem como imprescindível

fator de vendas.

Já para Chuchill & Peter (2000) marketing é um conjunto de técnicas

utilizadas para se aproveitar melhor as oportunidades surgidas no mercado,

visando atender tanto as necessidades e desejos daqueles que vendem quanto

daqueles que compram.

Em síntese, pode-se conceituar marketing como sendo uma "busca

dupla", um "casamento de interesses", entre vendedor e comprador em todos

os seus aspectos.

Para Chuchill & Peter (2000) o campo de atuação do marketing é o

mercado que ora é estável, ora instável, sofrendo as mais diversas influências.

Por isso qualquer tipo de planejamento mercadológico deve estar muito bem

assentado em informações corretas e atualizadas, sempre considerando que o

sucesso do empreendimento depende da interpretação inteligente dessas

mesmas das informações.

16 2.1.2 O Marketing na Atualidade

Conforme Cobra (2000), em 2000, CRM que em inglês significa gestão

do relacionamento com os clientes, aparece como ferramenta tecnológica,

tratando cada cliente como se fosse único. E a utilização da Internet como

ferramenta para a publicidade levanta a polêmica: até que ponto enviar e-mails

é um modo ético ou mesmo eficaz de divulgar os produtos de determinada

empresa?

Scheuer (2001) diz que do ponto de vista do consumidor, o marketing na

Internet apresenta duas grandes novidades: uma maior liberdade de escolha e

a eliminação por completo da barreira distância.

Já no entender de Kotler (2000) houve uma desintermediação

substancial, reduzindo-se atacadistas e varejistas por causa do comércio

eletrônico. É praticamente fácil de se encontrar todos os produtos que se

deseja sem necessidade de ir a uma loja.

Assim, em 2002 tem início a era das marcas talibãs – produtos menores,

normalmente cópia de algum produto famoso ou tradicional, e, destinados à

classe C e D. (BLECHER, 2002). Constatou-se que estes produtos chegam a

custar menos da metade do preço em relação aos originais conquistando a

fidelidade e os bolsos dos clientes.

2.1.3 As cinco Atividades do Marketing

Analisa-se, conforme Reis & Trout (1998) a seguir as cinco atividades

mais comuns dentro do campo do marketing, buscando elucidar os principais

focos de ação e as principais características que norteiam as bases de

relacionamento do cliente com a empresa:

17 1. Determinar as características do mercado

Ao se desenvolver atividades voltadas ao mercado, depara-se

diretamente com um requisito básico para iniciar a execução de qualquer

trabalho – a determinação direta das características físicas e potenciais do

mercado, seja ele específico ou global, que de uma forma ou de outra estarão

incidindo diretamente no desenvolver do trabalho mercadológico.

Como as premissas de marketing são voltadas ao mercado, o

determinar e analisar as características que envolvem um processo

empresarial de atuação são essenciais para o desenvolvimento de qualquer

projeto de ação, isso porque, as definições básicas e estratégicas devem

possuir cunho específico dentro de análises e situações de mercado, as quais

estarão intimamente envolvidas diante deste procedimento.

Boone & Boone (1998) ressaltam que pontos e aspectos como dados

sócio-econômicos, fiscais, tributários, consumo, potencialização, renda,

estrutura física, amplitude e qualidade entre outros, são importantes fatos de

análise e discussão para o início do estudo e validação das definições

tomadas, pois a todo momento deve-se estar monitorando o mercado como um

todo e principalmente buscando novas oportunidades de ação, uma vez que

suas características mutáveis, mesmo que a longo prazo, o que abre inúmeras

frentes de trabalho e adaptações aos projetos atuantes neste contexto.

Como exemplo para esta situação, pode-se citar que ao inserir um

produto ou uma atividade em um mercado, as análises prévias deverão ser

realizadas de forma a avaliar quais serão exatamente os retornos frente aquilo

que estará sendo introduzido, pois sem esta análise e posterior monitoração,

qualquer empreendimento poderá sofrer um sério risco de fracasso, ou seja,

prejuízos financeiros de grande proporção para qualquer organização.

2. Medir o potencial do mercado

Como analisado no tópico anterior, as avaliações referentes ao mercado

18 de atuação são importantíssimas para qualquer organização em suas

atividades. Por isso, em suas definições, uma das ações mais importantes é

voltada à medição do potencial do mercado em questão, isso porque, a

introdução ou o continuísmo do processo de atuação empresarial deverá ser

seguido,ou não, de acordo com a avaliação do real potencial do mercado.

Conforme Boone & Boone (1998) verifica-se isso em situações praticas:

imagina-se uma empresa (fictícia) produtora de acarajés. Esta atua fortemente

no mercado baiano e obtém excelentes resultados em sua comercialização.

Porém, surge à possibilidade de possíveis expansões. As opções: expandir

para o Sudeste, para o Sul ou para a região Nordeste do Brasil?

Para a decisão deve-se analisar os potenciais de mercado para a

expansão do produto. Assim sendo, possuí-se duas regiões com potencial de

consumo muito grande diante de diferentes produtos e serviços, rendas per

capitas altas e estrutura populacional bem formada e centralizada. Outra com

aspectos econômicos e culturais diferenciados e potenciais de consumo e

características diversas frente a duas anteriores. Aí vêm a pergunta: quais

dessas regiões a empresa, estrategicamente, definiria como sendo

extremamente rentáveis para a expansão desta empresa?

Acerta quem responde o Nordeste. Mas por que? Independente do

grande potencial apresentado pelas duas outras regiões, que possuem

mercados altamente convidativos e com propensões de grandes lucros, o

produto em questão não seria bem aceito nesta parte do país, visto que a

característica de consumo está mais relacionada à população do Nordeste

brasileiro, que possui um costume particular de consumir produtos como o em

questão. Assim, expandir para o Nordeste brasileiro é a melhor opção de

investimento. Há uma mesma relação diante da possível comercialização de

roupas de inverno para a região Nordeste do país... com todo aquele calor,

será que o giro dos produtos seria rentável?

Estes exemplos ilustrativos mostram que a avaliação do potencial do

mercado deve-se a inúmeros fatores, não apenas aos básicos como tamanho e

19 alta renda da população, pois para cada tipo de atividade existe um tipo de

análise e atuação. Características de consumo são importantes, assim como as

questões culturais, o que pode tornar uma região de 500 mil habitantes mais

potencial do que uma com cinco milhões, pois as características envolvidas são

inúmeras e as definições determinantes deste processo vastas.

3. Analisar a participação no mercado

Conforme mostra Manzo (2001), toda a atividade competitiva é norteada

por um posicionamento frente ao mercado de atuação. Assim sendo, a

concorrência é muito forte e influenciadora das definições e estratégias a

serem tomadas. Com isso, toda empresa, produto ou serviço acaba criando um

market share, ou seja, uma participação de mercado diante da sua atuação.

Esta participação pode ser apresentada diante de diferentes aspectos como:

uma empresa possuir um alto market share de sua marca, um médio de seu

produto e um baixo em termos de valor de comercialização –preço.

Assim, verifica-se que dividir o mercado e possuir uma participação forte

requer da organização um equilíbrio em sua atuação para apresentar todos os

possíveis elementos participativos do processo de forma equacionada, pois

assim, o empreendimento conseguirá, diante de seu desenvolvimento, atingir

patamares positivos e altamente competitivos, conquistando portanto, a tão

sonhada vantagem competitiva.

Um exemplo dessa participação do mercado, e que pode esclarecer este

processo, é o setor de bebidas, mais especificadamente o de cerveja. Existe

uma marca nacional muito forte, que possui um market share alto diante das

demais, de forma a deter uma comercialização e exposição de seus produtos

ao mercado muito mais significativa e participativa.

4. Analisar as fases da venda

Como mostra Manzo (2001) venda é um processo que ao longo dos

anos vêm recebendo inúmeras atribuições, as quais a tornaram altamente

20 qualificada, com aspectos mais fortes e com bases coerentes e participativas,

que mudaram a forma de agir, pois os profissionais envolvidos, atualmente

necessitam possuir uma estrutura e um preparo pessoal altamente

qualificado.

O ato de vender, como muitos especialistas dizem, é e sempre será a

mesma coisa – por definição (dicionário): “v. 1. Tr. dir. Alienar (um objeto)

mediante certo preço; trocar por dinheiro. 2. Tr. dir. Negociar em. 3. Intr.

Exercer a profissão de vendedor. 4. Tr. dir. Sacrificar por dinheiro ou por

interesse. 5. Pron. Ceder a sua própria liberdade por certo preço; deixar-se

peitar para ceder ou fazer. 6. Pron. Bandear-se com um partido, atraiçoando o

seu ou desertando dele.” (IBID. MANZO, 2001)

Mas como dito, este processo vem sofrendo alterações e as fases da

venda podem ser divididas em três:

Segundo Kotler (2000) a definição de pré-venda, venda e pós-venda

são:

Pré-venda - “conhecer o perfil do nosso cliente”, como suas

expectativas e necessidades. Também, é preciso conhecer a concorrência,

analisar o mercado com muita eficiência e identificar sempre as oportunidades.

Venda - quatro momentos consecutivos: a abordagem do cliente, a

apresentação do produto/serviço, a negociação e por fim a concretização

desta negociação.

Pós-venda - busca-se a manutenção, que também é chamada de

fidelização, ou seja, a conquista definitiva do cliente.

Assim, estas três fases são importantíssimas em uma análise, à prática

de cada uma delas faz parte de um processo que deve ser levado muito a

sério, principalmente a primeira e a última, que são esquecidas com muita

freqüência. O elaborar das abordagens e praticar o sistema de pós-venda são

essenciais no mercado competitivo de hoje. Empresas que deixam de realizar

21 este tipo de ação, perdem inúmeras vantagens de ação além de não contar

com um comprometimento do cliente, que facilmente poderá migrar para a

concorrência.

5. Realizar o benchmarking

Conforme indica Reis & Trout (1998) esta é uma das práticas mais

comuns e fortes entre as organizações de todo o mundo. Realizar o

benchmarking é importante para as bases das definições estratégicas, visto

que a análise da concorrência faz parte de um processo contínuo, pois além de

monitorar as mudanças do mercado, deve-se estar atento às ações e

posicionamentos tomados pelos concorrentes, pois estes estarão influenciando

diretamente nas futuras decisões e postura que deverão ser tomadas diante do

mercado.

Esta “espionagem” é muito forte, e é praticada de forma seqüencial

pelas organizações, que ao possuírem informações importantes de mercado e

possíveis campos de ação a serem descobertos podem lançar ou mesmo

adaptar produtos e serviços antes da concorrência. Assim, poderão ser criadas

vantagens competitivas, pois o primeiro sempre será lembrado, já os demais

serão apenas copiadores de uma estratégia bem sucedida.

Desta forma, monitorar a concorrência sempre será importante.

Conhecer, avaliar, dissecar e readaptar estratégias de sucesso são passos

fundamentais e poderão trazer excelentes resultados organizacionais e

empresariais.

22 2.2 O Marketing de Relacionamento

Peppers e Rogers (2000) citam que o marketing de relacionamento era a

forma com que se faziam os negócios antes da Revolução Industrial, antes dos

produtos de massa e das grandes mídias. Esta citação histórica é fornecida

colocando que o pensamento dos empresários da época era o de que o seu

negócio coincidia exatamente com “a participação no cliente”.

Segundo os autores, o lojista era o responsável pelo marketing e levava

um banco de dados na cabeça. Hoje, a tecnologia da informação dá

possibilidades às grandes empresas de serem tão eficazes nos

relacionamentos pessoais quantos os pequenos lojistas daquela época.

Desta forma, a concorrência, na década de 80, freqüentemente se

baseava na qualidade dos produtos e serviços. Atualmente como requisito

competitivo à qualidade do relacionamento com o cliente é a medida mais

apropriada do sucesso. A terminologia marketing de relacionamento, de acordo

com Bretzke (2001), surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços,

em 1983. Naquela época concebeu-se que a fidelização de clientes era uma

forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos

clientes; definiu-se o marketing de relacionamento como a atração, a

manutenção e o aprimoramento de relacionamento com clientes. A atração de

novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermediário no

processo de marketing; solidificar relacionamentos, transformar clientes

indiferentes em leais e servi-los deveria ser considerado marketing.

Por algum tempo o conceito de marketing de relacionamento foi

considerado como uma abordagem referente às relações entre comprador e

vendedor, por meio das quais uma organização buscaria estabelecer, fortalecer

e desenvolver relações de longo prazo com clientes potencias e atuais.

23 Conforme mostra Stone (2001) o marketing de relacionamento era,

inicialmente, tido com uma disciplina resultante da associação entre marketing

de banco de dados, gestão de contas e prestação de serviços ao cliente. Seu

sucesso dependia claramente da tecnologia da informação, através de uma

aplicação planejada e sensata. Poucos previam, as grandes mudanças na área

da tecnologia da informação, sobretudo quanto ao gerenciamento de clientes.

A absorção da nova tecnologia para gerenciar clientes, segundo os autores,

apresentou-se de forma muito rápida, visando a:

• Aumentar a participação de mercado;

• Reduzir os custos da gestão de clientes;

• Recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada;

• Proteger e reter os clientes existentes;

• Extrair mais valor dos clientes existentes e

• Proteger a empresa dos clientes mais perigosos.

Atualmente vários autores, alertam para outros relacionamentos

relevantes para a oferta de valor aos clientes. Segundo esta visão mais ampla,

o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que

possam influenciar na satisfação dos clientes.

Peppers e Rogers (2000), mostram que a participação no cliente é

considerada uma medida de sucesso mais relevante que a participação de

mercado, demonstrando que a manipulação e a gestão dos clientes, ao longo

do tempo, tem maior importância para a empresa que a mera aquisição de

clientes.

24 Assim, à medida que as organizações se aprimoram e investem esforços

na tentativa de conquistar a fidelidade e ampliar sua gama de clientes, novas

relações com parceiros e clientes estão sendo implementadas, transformando

o relacionamento no principal bem da empresa e, conseqüentemente,

impulsionando o desenvolvimento de uma área dentro da disciplina de

marketing, conhecida como marketing de relacionamento.

Peppers e Rogers (2000) analisam ainda que é constante na literatura a

atenção quanto à consistência deste relacionamento e o seu vínculo com o

futuro – os clientes de amanhã, os funcionários de amanhã, os parceiros de

amanhã. Quanto mais fortes e consistentes os relacionamentos, mais eles

duram e menores as probabilidades de acabarem. Como exemplo a afirmação

de Berry (2001) de que um relacionamento existe quando alguém faz uma

progressão de experiências anteriores que provavelmente continuarão no

futuro.

Mckenna (1999, p. 27) comenta a respeito do futuro, “a credibilidade de

uma empresa em um mercado, depende das relações forjadas por ela”, e, se

as relações são a chave, a base de escolha do cliente, que se consegue pela

credibilidade, verifica-se que o novo marketing não será usado somente para

vender, mas definirá como uma empresa fará seus negócios.

Para Kotler (2000), o marketing de relacionamento objetiva estabelecer

relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com partes-chave:

clientes, fornecedores e/ou distribuidores, de maneira a ganhar e reter sua

preferência no longo prazo. Estes relacionamentos estabelecem sólidas

ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes, resultando na

construção de um patrimônio corporativo singular, denominado rede de

marketing.

Cita-se que o marketing não deve ser mais uma função, mas uma forma

de fazer negócios, que integra o cliente à elaboração do produto,

desenvolvendo um processo sistemático de interação que dará segurança na

25 relação cliente-empresa Oliver (1999). A mudança fundamental no papel e no

objetivo do marketing; que agora passa de manipulador a integrador do cliente,

de dizer e vender, a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao

campeão de credibilidade entre as empresas.

Para Stone e Woodcock (1998) o marketing de relacionamento é visto

como o uso de uma gama de técnicas e processos de marketing, vendas,

comunicação e cuidado com o cliente, visando a: identificar os clientes de

forma individualizada e nominal; criar um relacionamento entre a empresa e

esses clientes; e administrar esse relacionamento para o benefício dos clientes

e da sua empresa. Traduz-se, desta maneira, numa relação proveitosa para

ambas as partes.

Segundo Stone e Woodcock (1998) partindo da perspectiva do cliente, a

compra também passa a ser encarada como um relacionamento, no qual o

cliente sente a necessidade de uma interação continuada com a organização

de venda. É dedutível então que também é interesse do cliente manter um

relacionamento duradouro, já que a confiança estabelecida lhe traz também

resultados intangíveis como a comodidade e a confiança, por já conhecer a

empresa ou organização e, isto inspira confiança que é adquirida pela

experiência. Essa afirmação é comungada por Whiteley (1995), quando adota

como base o resultado de uma pesquisa feita em todo o mundo pela firma de

consultoria Fórum Corporation, que identificou algumas importantes

necessidades que determinam o nível de satisfação dos clientes, uma das

quais uma se faz pertinente citar: a necessidade de se relacionar – o que não

significa bajulação, amizade, jantares ou diversão, mas sim ajuda para tomar a

decisão certa. O gerente então torna-se conselheiro ou consultor. Isso só se

consegue se a empresa estiver estruturada para conhecer o cliente, sua

individualidade, necessidade, com um sistema de dados eficiente para

transmitir ao funcionário de contato direto a informação necessária para o bom

atendimento das necessidades do cliente.

26 No pensamento de Gordon (1998) nota-se que o marketing de

relacionamento é visto como o processo contínuo de identificação e criação de

novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus

benefícios durante uma vida toda de parceria. Completa ainda que isso envolve

a compreensão, a concentração e a administração de contínua colaboração

entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o

compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e

alinhamento organizacional.

Desta forma, considerando a necessidade de interdependência e

alinhamento organizacional, pode-se concluir que todos os componentes desse

mercado quando, integrados com benefícios mútuos e satisfeitos, criam uma

relação de parceria duradoura.

Nota-se, nas várias definições da literatura que, para que um canal de

relacionamento possa ser viabilizado, muitas vezes são necessárias mudanças

estratégicas, avaliações dos processos e das dimensões de contatos com os

clientes. Sendo os relacionamentos bens essenciais para a empresa, é

imprescindível que todos os componentes da organização estejam unidos no

sentido de construí-los.

Segundo Gordon (1998), a implantação do conceito de marketing de

relacionamento, envolve mudanças na cultura e valores organizacionais,

alterações na forma e capacitação dos recursos humanos, inovações na

sistematização de processos, capacitação tecnológica, e aperfeiçoamento da

gestão, incluindo o estilo de liderança de que a empresa dispõe.

Assim, o novo marketing se baseia no conhecimento e na experiência. O

conhecimento da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes e da

própria organização, seus recursos, planos e formas de fazer negócios, tudo

isso é meio de integração do cliente, gerando produtos que o satisfaçam e

também atendam a estratégia da empresa. Valoriza e volta à mente deste

último para os chamados nichos de mercado através da segmentação,

27 verificando onde estão suas melhores potencialidades, como também

desenvolvendo relações de infra-estrutura com fornecedores, revendedores,

sócios e usuários que ajudarão a conferir-lhe vantagem tecnológica.

O autor também apresenta como uma nova denominação para um

Marketing de relacionamento evoluído: o Marketing da intimidade, que dá

ênfase à intimidade com o consumidor, tem como objetivo exceder suas

expectativas e a ação envolve a participação do consumidor e o público que

eram os nichos passa a ser individual. Segundo Oliver a crescente dificuldade

econômica que chegou com o século XXI, seus consumidores sofisticados e

bem informados, e a concorrência global intensificada é que forçou outra

abordagem do marketing.

No marketing da intimidade, o sucesso está nos produtores que conseguem efetiva e eficientemente envolver o consumidor individual no processo de criar e entregar o exato produto ou serviço desejado. O objetivo é desenvolver uma situação na qual a venda é o ápice de um longo processo de integração do consumidor em estágios significativos da atividade comercial. Os conceitos de massa e grupos de consumidores deram lugar, em última análise, á idéia de um único individuo como segmento (OLIVER, 1999, p. 94).

Atualmente, de acordo com Peppers e Rogers (2000), foram criadas

novas tecnologias e aplicativos informatizados para ajudar as empresas a

gerenciarem suas interações com os clientes. Essas novas tecnologias

abrangem todo o processo de relações com os clientes. Cada vez mais as

empresas estão aprendendo a personalizar em massa seus produtos e

serviços, de forma a oferecer produtos configurados com exclusividade para

clientes únicos em resposta às suas interações e especificações individuais.

Este fato acima citado exigiu maior reflexão por parte das empresas, a

respeito da mecânica do desenvolvimento e gerência dos relacionamentos com

os clientes. O resultado, segundo os autores, foi que a teoria e a prática da

gerência do relacionamento com os clientes foram refinadas, aprimoradas e,

construíram assim, um grande centro de conhecimentos. Os resultados

esperados são: centro de relacionamento ágil e eficiente, conhecimento do

28 mercado; facilidade na fidelização dos consumidores à marca e aos canais de

venda; e, o fortalecimento da imagem da marca junto aos clientes.

2.3 Fatores que levam ao sucesso

2.3.1 Clientes

As conceituações que se encontram na literatura para designar clientes,

como foi visto em tópico anterior, possuem um caráter muito amplo, a exemplo

da definição de Nickels & Wood (1999, p. 421): “indivíduo ou organização que

compra ou troca algo de valor pelos produtos da empresa”.

Desta forma, reconhecer a importância, e dar a devida atenção ao

público interessado – leia-se clientes, funcionários, fornecedores,

distribuidores; é o que estão fazendo as empresas para alcançar os lucros

desejados.

Kotler (2000) afirma que sem clientes não há negócios, Vale salientar

que todos os Stakeholders são importantes e devem ser considerados como

clientes. Não somente objetivando o lucro da empresa, mas, uma parceria

lucrativa para todos os envolvidos. Isso é que sustentará a empresa.

Kotler (2000) diz ainda que há de se ressaltar que os concorrentes

também oferecem vantagens semelhantes, que as empresas estão enfatizando

a retenção de clientes em vez de simplesmente conquistar novos clientes. Mas

eles já não são leais como antes, possuem múltiplas escolhas no mercado, ao

mesmo tempo em que os produtos e serviços de empresas concorrentes estão

atingindo uma paridade crescente.

Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam, que seus

relacionamentos com as empresas sejam gerenciados. Desta forma a chave

para o marketing competitivo está na satisfação das expectativas relevantes do

29 cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente. Na visão dos

autores, o relacionamento entre empresa e cliente inclui:

• A mídia e os meios de comunicação através dos quais ocorre o contato

(correio, telefone, encontros presenciais);

• A freqüência dos contatos (timing);

• Com quem é feito cada contato (departamento, pessoa);

• O escopo dos contatos (assuntos abordados);

• As informações trocadas em cada contato;

• Os resultados provenientes de cada contato;

• O custo dos contatos com o cliente.

Gordon (1998), com relação ao conhecimento e percepção do cliente,

afirma que devem ser considerados os seguintes atributos:

• Infra-estrutura tecnológica que apreenda, armazene e processe os dados

necessários e que resultem no conhecimento sobre o cliente, além de uma

arquitetura tecnológica que coloque esses dados em seu centro estratégico;

• Cultura e liderança que enfatize e valorize o conhecimento e a percepção

sobre o cliente;

• Estratégias explícitas para recrutar, treinar e preservar profissionais que

vejam o cliente como centro de seu trabalho; e,

• Processo de negócios, recompensas e reconhecimento de maneira a

enfatizar os níveis de aprendizado sobre o cliente para o pessoal interno: o

aprendizado individual; o aprendizado em equipe dentro da empresa; o

30 aprendizado em equipe entre a empresa e outras empresas com as quais ela

faça negócios, tais como fornecedores e os canais intermediários de

distribuição; e o aprendizado em equipe com os clientes.

Assim, mostra-se que a integração do cliente à empresa é resultado da

metodologia de voltar à empresa para o mercado e, quando há opção por esta

estratégia torna-se necessário estruturar e capacitar a organização para tal.

Portanto, as principais capacidades que uma empresa precisa desenvolver,

levando-se em consideração o marketing de relacionamento são: pessoal;

processo; tecnologia, conhecimento e percepção.

Diz Berry (2001), que os clientes podem ensinar às empresas como

querem que elas lhes sirvam. Empresas de relacionamento captam e utilizam

esse conhecimento e tornam difícil para os clientes abandonar essa relação. É

o que se pode chamar de aprendizagem contínua sobre os clientes.

Assim, a capacidade de agradar os clientes é um desafio para as

empresas, tendo em vista que eles querem, cada vez mais, produtos

superiores e adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos

menores preços e com serviços adicionais gratuitos.

2.3.2 Cultura e Valores

Para Wood Júnior (2000) as organizações, têm-se deparado com

cenários substancialmente modificados, significativamente mais dinâmicos que

os anteriores; e tentam buscar uma adaptação a esses novos cenários. Como

não há opção à mudança, é necessário o abandono da atitude reativa para

assumir uma postura pró-ativa em relação às mudanças. Conhecer e

compreender os mecanismos de mudança é fator fundamental para se

desenvolver e manter-se no mercado.

31 Os autores acima apresentam que a gestão de organização passa

obrigatoriamente pela compreensão do contexto social e cultural, pois o meio

ambiente possui uma inegável influência nos valores, atitudes e

comportamentos das pessoas que os compõem, refletindo nos processos

decisórios e nas formas de gestão.

Nota-se que a cultura e os valores da empresa devem apresentar-se

bem definidas de forma a criar um relacionamento durável e se transformar em

construtoras de relacionamento. Gordon (1998) coloca que no marketing de

relacionamento os valores e a cultura dos clientes devem ser conduzidos para

formar relacionamentos duradouros.

2.3.3 Liderança

Berry (2000) analisa que a liderança é essencial e importante para o

sucesso e o comprometimento da empresa em um marketing de

relacionamento, portanto, todas as lideranças da empresa devem estar

comprometidas com o programa, tanto na cúpula, quanto nos outros setores.

Lidar com sucesso junto aos seus clientes só é conseguido pelas organizações

se todo seu pessoal estiver totalmente orientado para o marketing de

relacionamento.

Ainda segundo Berry (2000), o comprometimento dos líderes é

primordial para a eficácia do marketing de relacionamento; os líderes devem

ser defensores ardorosos da excelência em serviços.

Os líderes, para alcançar o sucesso, devem lidar pelo exemplo, ter

integridade, enfoque estratégico preciso, excelência operacional, cuidado com

a reputação da marca, formar relacionamentos baseados na confiança,

generosidade, controle do destino da companhia, investimento no

desenvolvimento profissional dos funcionários e obrigação de agir com espírito

empreendedor.

32 Desta forma, os líderes identificam problemas, propõem soluções e

motivam as pessoas para a mudança, além de iniciar programas para

implementar mudanças nos sistemas e procedimentos. O principal papel do

líder do marketing de relacionamento é assegurar que o aprendizado seja

absorvido corretamente pela organização, pois sem isso até mesmo as

melhores políticas de marketing de relacionamento, correm o risco de

fracassar.

2.3.4 Estratégia

No reconhecimento de relacionamentos, a estratégia influencia na

alocação e alinhamento dos recursos dentro de uma empresa, é o que coloca

Gordon (1998, p. 49) quando afirma: “a estratégia precisa ser centrada no

cliente, com objetivos e estratégias de relacionamento voltadas para os clientes

individuais” e aconselha ser necessário que a estratégia ocorra em vários

níveis, mas sempre seja centrada no cliente, o qual se transforma no fator

relevante das estratégias de negócios.

Ainda conforme o Gordon (1998) o crescimento sustentável deve vir de

uma fonte estratégica e os negócios devem ser modelados de maneira a:

• Decidir o mix de clientes e o nível de recursos a ser aplicado a cada

cliente;

• Desenvolver objetivos e estratégias específicas aos clientes (únicas por

cliente);

• Identificar e implementar capacidades estratégicas integradas;

Na visão de Berry (2001), o foco estratégico é um fator sustentador do

sucesso. As empresas devem se beneficiar de um conjunto claro de valores e

de uma estratégia clara e estimulante; devem definir com clareza seu negócio e

33 criar sistemas de atividade para implementá-lo. É necessário ainda que sejam

dinâmicas e inovadoras, buscando melhorar continuamente o valor de suas

ofertas ao mercado, aumentando sua distância dos concorrentes.

2.3.5 Estrutura

Gordon (1998) afirma a estrutura de uma empresa deve facilitar a sua

estratégia. A organização deve ir além da consideração das estruturas

organizacionais tradicionais, pois a implantação do marketing de

relacionamento pode resultar numa maneira inteiramente diferente de

estruturar a empresa, e devem ser criados gerenciamentos de categorias de

relacionamento.

Neste contexto, Berry (2001) afirma que as empresas que aspiram a

excelência de execução de serviços criam estruturas institucionais tanto para

estimular quanto para executar inovações. São mecanismos integrais e

estruturais encorajadores e facilitadores da melhoria operacional contínua.

2.3.6 Pessoas e Desempenho

Gordon (1998) diz que no marketing de relacionamento as informações

sobre os clientes são colocadas na linha de frente, onde clientes e empresas

interagem. Os profissionais de linha de frente – front Office – e que executem

essa interação – estão sendo treinados, desenvolvidos e transformados em

precursores de um processo de busca por uma aliança com o cliente e a sua

preferência.

Ressalta-se que as pessoas na era do marketing de relacionamento

administram a tecnologia e os processos que resultam em valor com e para os

clientes e procuram conhecimento e percepção sobre eles. Berry (2001)

categoriza: quanto maior o envolvimento das pessoas na criação de valor para

34 os clientes, maior o desafio e as empresas de serviços criam valor por meio do

desempenho; por esta análise percebe-se a qualidade do produto como uma

função da qualidade de desempenho, o que, conseqüentemente, é uma função

da capacidade e motivação dos que realizam as operações.

Em outra afirmação, o autor acima citado sustenta que os serviços

realizados diretamente para os clientes são inseparáveis das pessoas que os

realizam. Desta forma entende-se claramente que serviços são contatos, e

percebe-se que contatos são relacionamentos, e se estes relacionamentos

forem efetuados eficaz e eficientemente, a questão fidelidade estará por si só,

alavancada. Então tanto serviços como relacionamentos dependem das

pessoas que os envolvem.

Analisa-se que o sucesso de qualquer plano de marketing depende da

motivação e esforço da equipe de trabalho e, mais especificamente do

marketing interno. Os relacionamentos de uma empresa com funcionários e

parceiros contribuem nos esforços de construção de relacionamentos com os

clientes. Para Berry (2001), se as empresas dependentes de mão-de-obra não

cultivam relacionamentos baseados em confiança com seus funcionários, não

conseguem também construir relacionamentos com os clientes. Sob a ótica do

desempenho, o relacionamento empresa-funcionário é extremamente

influenciador, do relacionamento empresa-cliente.

2.3.7 Tecnologia

Diz Gordon (1998), que a maior parte das empresas precisa da

tecnologia para permitir que o relacionamento com o cliente ocorra através de

toda a sua cadeia de valor. O rápido desenvolvimento da tecnologia e declínio

dos custos de memória, processamento, armazenamento e comunicação

tornaram possível a produção e entrega de produtos e serviços para o cliente,

com preços acessíveis para este e para os fornecedores. Os computadores, os

35 serviços on-line, fax, telefones celulares, correio eletrônico, e muitos outros

avanços são ferramentas poderosas que ajudam a estabelecer e a incrementar

os relacionamentos.

Nota-se, neste contexto que a adoção da tecnologia está na quinta

onda, ou seja: o cliente está sendo trazido para dentro da empresa e apagando

os limites. A informação apresenta papel fundamental no marketing de

relacionamento, uma vez que no centro desta abordagem está um banco de

dados dos clientes, contendo informações não apenas relacionadas a estes,

mas acerca do relacionamento, transações e contatos realizados. Mudanças

estão ocorrendo na forma como os clientes podem interagir com a empresa em

áreas como de informações sobre produtos ou serviços, atendimento ao

cliente, projetos colaborativos, gerenciamento de estoque, depósito, logística e

preço.

Berry (2001), aponta que a tecnologia da informação facilita a

aprendizagem eficiente sobre os usuários dos serviços e produtos e o

desempenho de tarefas do marketing de relacionamento, isso se dá pelo:

• Rastreamento dos padrões de compra e relacionamento geral dos

clientes existentes;

• Padronização dos serviços, promoções e preços de acordo com

necessidades específicas do cliente;

• Coordenação ou integração do fornecimento de múltiplos serviços para o

mesmo cliente;

• Fornecimento de canais de comunicação empresa/cliente ou

cliente/empresa;

• Minimização das probabilidades de erros e interrupções no serviço;

36 • Aumento das ofertas essenciais de serviço com ofertas extravaliosas; e,

• Personalização dos encontros de serviços com apropriados.

Assim, no caso da tecnologia empresarial, a adoção de equipamentos

modernos e máquinas sofisticadas pode ser um apoio a uma diferenciada

prestação de serviços. A tecnologia está sendo adaptada para criar, intensificar

e transformar os relacionamentos. Mas, como não existe um modelo genérico

para a construção deste centro de conhecimentos ou banco de dados, esses

mesmos autores têm recomendado que se avalie constantemente o processo

de armazenagem dos mesmos, para que os dados não fiquem desatualizados

e para que se retenha apenas os que forem realmente utilizáveis em favor

deste relacionamento.

2.3.8 Conhecimento e Percepção

Vários pensadores e estudiosos convergem em afirmar que o ponto

central da implementação de qualquer estratégia de gerenciamento de

relacionamento é o conhecimento de dados dos clientes. O ponto de partida

para qualquer relacionamento como o cliente está na capacidade de deter

informações sobre e para os clientes: “o conhecimento e a percepção vêm de

dados sobre as interações, transações e comportamentos manifestos dos

clientes, incluindo compra, atendimento e atividade de retorno” (GORDON,

1998, p. 100). A capacidade de desenvolver o conhecimento está

intrinsecamente ligada às tecnologias que podem ajudar no desenvolvimento

do conhecimento sobre o cliente, a exemplo do data-warehouse, da extração

de dados e da formulação de prognósticos que permitem uma certa previsão

do comportamento daqueles.

Na visão do autor acima citado as empresas, estão cada vez mais

reconhecendo que devem trabalhar com seus clientes em processos conjuntos

37 de criação de conhecimento para desenvolver vínculos profundos e uma

capacidade maior para atender e formular eventos com eles. O marketing de

relacionamento, na contribuição de Mckenna (1999), deve se apoiar no

conhecimento e na experiência; pressupõe a interatividade, a conectividade e a

criatividade, para que o cliente realmente possa ser parte da estratégia da

organização no planejamento de produtos e serviços de valor em um processo

dinâmico e contínuo. Percebe-se com isso se desenvolve um sistema de

feedback, aproveitando os dados do mercado e transformando-se em

informações estratégicas de fidelização de clientes e conseqüente

competitividade. Então, mais do que captar e guardar informações dos usuários

dos produtos é necessária a percepção para que sejam direcionados esforços

corretos no sentido de transformar contatos em relacionamentos produtivos.

2.3.9 Processos e Procedimentos

Gordon (1998) ressalta que o centro dos processos deve ser o cliente e

os conceitos de produtos e serviços devem estar voltados para esta estreita

ligação com ele. Isso requer, muitas vezes, que os processos sejam radicais ou

ligeiramente alterados para uma abordagem de intensificação de

relacionamentos,

Stone e Woodcock (1998) referenciam que os processos-chave de

relacionamento com o cliente devem atender aos seguintes critérios:

• A equipe deve ter pleno conhecimento e entendimento do processo.

• Os papéis são alocados com clareza, a equipe precisa entendê-los e ter

aptidões, tempo e recursos para desempenhá-los.

• O processo produz benefícios claros para os membros da equipe (os

colaboradores trabalham melhor, com redução de tensão ou conflito).

38 • A equipe deve estar comprometida com o processo

• O processo assegura que a informação cera esteja disponível, no

momento certo e para as pessoas certas.

• O processo deve dar suporte aos objetivos de marketing e permitir que a

equipe consiga alcançá-lo.

Os autores acima citados, com essas afirmações, estão dizendo que

toda a organização da empresa deve girar em torno dos clientes que escolheu

para atender; e que os processos devem auxiliar o aprimoramento deste

relacionamento. Há que se considerar que esses processos também estejam

direcionados aos objetivos da empresa verificando se há benefícios mútuos.

39 CAPITULO III

CLIENTES FIÉIS – COMO CONSEGUÍ-LOS?

3.1 A Importância do Potencial Humano na Fidelização

Em qualquer setor de atividade não importa qual, há a preocupação em

conquistar clientela. Todavia tão importante quanto atrair clientes senão de

maior valia, é fidelizá-los diz Reichheld (1996).

Para que isso aconteça é necessário o conhecimento e estudo de

técnicas que determinem o caminho, permitindo levar as organizações ao

sucesso de tal iniciativa. Para se ganhar a fidelidade dos clientes é exigida,

além de uma análise cuidadosa, ação coerente, buscando respostas para a

tomada de decisão e definição de estratégias, baseando-se principalmente no

conhecimento do que é importante e interessa aos mesmos.

Segundo Reichheld (1996) pesquisas feitas nos Estados Unidos,

anunciam o fim dos clientes, pois apontam que há uma grande rotatividade não

somente com os clientes (50% mudam de fornecedor a cada cinco anos), mas

também com seus funcionários (50% saem de suas empresas a cada quatro

anos), e até mesmo seus investidores as abandonam (50% em menos de um

ano) comenta Reichheld (1996). Então, surge à questão de quanto vale

fomentar a lealdade. Para a empresa com o foco na manutenção dos clientes,

é garantida em longo prazo a manutenção de seus ativos, e isso é vital para

que tenha resultados positivos e seja competitiva. Tschohl (1996), diz que

tendo como conseqüência a perda de clientes pela deslealdade é que se

visualiza o valor da lealdade do cliente, ele enfatiza ainda que a empresa deve

considerar o cliente como o ‘patrocinador’ vitalício de seu investimento em

marketing.

40 Nota-se então, que as empresas que ainda apostam na fidelidade de

seus clientes têm obtido bons resultados, conservando os melhores clientes e

funcionários, aqui considerados clientes internos. Como exemplo de empresas

que cultuam a fidelidade de seus clientes, Reichheld (2000), cita: Harley-

Davidson, Dell Computer e New York Times.

Ao pesquisar sobre o nível de fidelização dos clientes da Harley-

Davidson percebe-se que a empresa conseguiu uma cultualização aos

produtos, os seus clientes são o marketing e a propaganda viva. Existem

clubes, encontros e caravanas completamente caracterizados pela marca, que

os usuários fazem questão de difundir e defender.

Não se podem confundir compras constantes com fidelidade. As atitudes

dos clientes Harley- Davidson são explicadas por Heath (1998, p. 48) ao citar

declaração do presidente da American Marketing Association: “Clientes fiéis

são aqueles que superam qualquer obstáculo para comprar um produto

específico e não um equivalente, e têm menos probabilidade de mudar após

uma experiência ruim”.

Analisa-se que levando em consideração a idéia do autor acima, que

são poucas as empresas ou marcas que conseguem uma lealdade comparada

à da Harley-Davidson e até da Ferrari; e o nível econômico das pessoas que se

enquadram em tal conceito é restrito e elitizado.

Verificando se o que custa mais caro é conquistar um novo cliente ou

reter um cliente atual, verifica-se que a busca de novos clientes pode ser mais

atraente e motivadora para a Força de Vendas nas agências, mas é mais cara

do que manter um cliente atual. Esta é uma boa razão para a empresa

desenvolver uma estratégia de fidelização de clientes. Além disso, atender as

necessidades dos atuais clientes pode ser mais fácil, porque se pode saber

melhor quem são, onde estão e quais as suas necessidades.

41 Quando se perde um cliente perde-se todo o lucro que teria com as

compras futuras deste com o qual já teve custos para conquistar, a tais custos

terá de acrescentar ainda, o custo de reposição dessa perda. Segundo Kotler

(2000), pesquisas da TARP (Techinical Assistance Research Program),

revelam que além de custar cinco vezes mais conquistar um novo cliente, do

que manter o atual, poderá demorar alguns anos até que o novo cliente compre

na mesma proporção do antigo. Torna-se então valiosa a recomendação do

autor, quando diz que a empresa deve monitorar o nível de satisfação de seus

clientes atuais em relação ao que está oferecendo a eles, não presumindo que

os clientes que possui estão garantidos, pois constantemente estão tentando

fisgá-los. Deve-se fazer algo especial para eles sentirem-se valorizados,

percebendo que para ele, cliente, também é vantajosa a parceria, como

também encorajá-los a opinarem, darem feedback.

Para Kotler (2000), grandes empresas desenvolveram uma hábil

capacidade de obter e manter clientes. Os principais processos envolvidos são:

localizar clientes potenciais; vender pela primeira vez para eles, e mantê-los,

fazendo com que suas compras cresçam, se possível para sempre.

Desta forma, nota-se que a característica dos mercados atuais é ter

abundância de fornecedores e marcas. Há escassez de clientes. Achá-los

deixa de ser função dos vendedores que devem vender e não procurar clientes.

As empresas podem descobrir e indicá-los a seus vendedores reduzindo seus

custos, é a chamada geração de indicações que se divide em três etapas:

definição do mercado alvo; o uso de ferramentas de comunicação para coletar

dados dos clientes potenciais, e classificá-los como qualificados.

Gale (1996) diz que a criação de valor é essencial para a fidelização dos

clientes, diz ainda que é necessário oferecer uma proposta de valor melhor que

a da concorrência e não simplesmente a oferta de utilidades imediatas. Esse

valor precisa ser também administrado por meio do gerenciamento da

qualidade na organização.

42 Desta forma, criar valor é oferecer algo que destaca um produto ou

serviço sob a visão do cliente. Não é o que o produto faz, mas o que aquele

espera que o produto faça por ele de maneira destacada e, se possível, única.

Para se saber o que representa valor para ele deve-se pesquisar junto ao

mesmo diz, Cobra (2000), ele que irá dizer o que quer. Por meio de pesquisa

junto ao cliente sabe-se criar valor. Este último ajuda a “construção” da

fidelidade diz Raphel (1999). Para o Autor criar valor e transformar um cliente

eventual em cliente leal é construir fidelidade; e não existe motivo para um

cliente ser fiel a uma organização se ela não for fiel a ele.

Mckenna (1999) ressalta que todo o sucesso dos anos 90 na construção

de relacionamentos com a infra-estrutura que envolve determinada indústria ou

atividade, principalmente com os clientes. Continuando, Mckenna afirma que o

marketing moderno é uma batalha para obter a fidelidade destes.

Assim, fidelização nasce do marketing de relacionamento; vendas

repetidas do esforço de vendas. Hoje as pessoas desejam fazer negócios com

empresas de serviço que ofereçam serviços agregados a seus produtos antes,

durante e após a venda. Procuram um relacionamento de longo prazo, onde as

necessidades individuais possam ser atendidas não somente hoje, mas

também no futuro.

E neste contexto, fidelizar clientes é uma das conquistas mais

importantes para se manter boa performance. É essencial manter-se atento a

tudo o que acontece no mercado e principalmente ao que possa interessar aos

clientes, porque é a partir da satisfação das necessidades deles que se chega

ao sucesso empresarial.

Considera Whiteley (1995) que a satisfação do cliente já não é mais o

bastante, é preciso deixá-lo encantado. Além de ouvir sua opinião é necessário

amarrá-la completamente à forma da empresa agir, e essa forma de agir está

pautada em um compromisso baseado em relações sólidas, em que a

honestidade é o princípio básico para o relacionamento, resguardando os

43 interesses de ambas as partes. Isto as máquinas não podem fazer, somente as

pessoas.

Assim, ouvir o cliente, colocar a sua opinião como ponto de partida para

a definição das estratégias da empresa, empresa esta preocupada em formar

uma relação de parceria pautada de transparência e confiança com resultados

e benefícios que prevêem a satisfação mutua das partes; somente são

alcançados com o envolvimento e desempenho de pessoas. A confirmação de

tal premissa é verificada a partir do que diz Cobra (2000, p. 71):

(...) o grande diferencial não são os serviços, são as pessoas, uma vez que os serviços dependem do desempenho das pessoas e não apenas de máquinas e equipamentos destinados à prestação dos serviços financeiros por meio de cartões inteligentes, atendimentos a segurados, emissão de bilhetes aéreos.

No final do século passado, os administradores de empresas vieram a

aceitar que o diferenciador crítico de uma organização comercial ou industrial

são as pessoas e não o patrimônio em imóveis, dinheiro, equipamentos. Ao se

depararem com uma economia do conhecimento, as pessoas são a alavanca

dos lucros diz Fitz-enz (2001).

Desta forma, todos os outros recursos de uma organização, ou seja;

seus bens patrimoniais são passivos e inertes. As pessoas ao utilizá-los

aplicando conhecimentos, fazem a geração do valor. “Somente as pessoas

geram valor por meio da aplicação de suas características humanas

intrínsecas, da motivação, das habilidades adquiridas e da manipulação de

ferramentas” (FITZ-ENZ, 2001, p. 4).

A partir do pensamento do autor acima citado, considera-se que para

uma empresa ser bem sucedida precisa que as pessoas participantes da

organização tenham o conhecimento, as habilidades e as atitudes certas para

poder distingui-la de suas concorrentes. Não são simplesmente pessoas, mas

sim a capacidade que as empresas devem ter de compartilhar dados

oportunos, relevantes e organizados com seus funcionários, que geram o

44 conhecimento para o melhor desempenho das funções de cada um dentro da

organização. Os computadores e programas não agregam valor até quando

pessoas instruídas colocarem suas mãos treinadas sobre o teclado e

começarem a extrair o potencial existente nos programas de software.

Diz Gale (1996) que alcançar qualidade e valor excelentes só se

consegue com o apoio constante de cada um na empresa, e isso precisa ser

reconhecido por administradores sábios. O sucesso do marketing de bancos

está atrelado à qualidade dos produtos e aos serviços oferecidos, como

também de pessoas comprometidas e motivadas. Se as empresas deixarem de

investir em seus colaboradores, estarão deixando de investir na qualidade de

seus produtos e serviços.

Dentro desta análise, a qualidade e a excelência no atendimento tem

significativa importância na satisfação dos clientes. Para o bom atendimento

Gale (1996) destaca alguns princípios:

• Ouvir, entender e corresponder ás necessidades dos clientes de forma

personalizada e criativa.

• Estabelecer uma visão clara do que é atendimento superior e comunicar

essa visão aos colaboradores.

• Ter bons colaboradores, treinando-os e informando-os para atingirem

padrões de atendimento, como também lhes dar autonomia.

• Reconhecer e recompensar os funcionários que dão um passo além por

seus clientes.

Para Moller (1997) que além do posicionamento da empresa, são

necessários alguns fatores um funcionário ter um bom desempenho:

comprometimento, responsabilidade, fidelidade, iniciativa, produtividade

pessoal, relacionamento pessoal, qualidade pessoal e, por fim, a competência

45 profissional. O Autor, ao citar tais fatores, está expandindo ou mudando o

conceito inicial que as empresas geralmente consideram como essencial ao

contratar e manter determinado funcionário. Qual a formação, quantos idiomas

fala, onde já trabalhou, qual a experiência que possui, são geralmente os que

mais têm peso. Não que não sejam também importantes às competências

técnicas, mas elas são adquiridas mais facilmente, enquanto o

comprometimento, a responsabilidade, a fidelidade, iniciativa e produtividade

pessoal são básicos e muitas vezes nem sequer observados pelos

administradores.

Na concepção de Reichheld (1996), a contratação e manutenção dos

funcionários certos têm tudo a ver com a obtenção e manutenção dos clientes

certos. As empresas que não investem na lealdade de seus funcionários e,

conseqüentemente. de seus clientes conhecem seus custos, mas não

conhecem seu valor.

Na idéia do autor acima, saber identificar as competências essenciais

nos funcionários, entender sua importância reconhecendo e recompensando o

seu valor, tornando-os comprometidos e fiéis à empresa, são maneiras

indiretas de buscar a fidelidade dos clientes.

Um exemplo é a *People Soft que é um caso a ser apontado como

exemplo da importância das pessoas no relacionamento e fidelização de

clientes em prestação de serviços, relata Oliver (1999). Ela fornece pacotes de

software para auxiliar no desempenho da coordenação diária das áreas de

recursos humanos, logística, planejamento da produção e contabilidade. São

mais de 1300 clientes de uma enorme variedade de indústrias.

Essa empresa acredita que o real poder da organização está na sua

linha de frente, nos empregados prestadores de serviços que lidam diretamente

com os clientes e seus problemas. Todos os empregados são estimulados a

criarem e desenvolverem fortes vínculos com os clientes; e são autorizados a

46 utilizarem fundos de reserva para satisfazer as necessidades de um

determinado cliente.

Grande parte das idéias que auxiliam em processos de melhoria provém

de funcionários de linha de frente, que se encontram mais próximos dos

processos produtivos e dos clientes da organização, bem como os produtos e

serviços oferecidos por esta, afirma Santos (2000). Portanto ouvir a opinião dos

funcionários e partilhar com eles as informações através de treinamento e

comunicação é imprescindível para que eles sejam colaboradores ativos no

processo de fidelização dos clientes.

47 CONCLUSÃO

Notou-se neste estudo que é preciso acabar com a idéia de que o cliente

é um mito. Não é. É um ser humano e, como tal, está sujeito a todas as

imperfeições a ele inerentes. Cultuá-lo como mito, como fazem tantos

empresários e dirigentes de diversas organizações, estimulando jargões e

frases feitas podem gerar nos empregados uma certa insegurança e

desmotivação, com reflexos negativos sobre a qualidade dos serviços e,

conseqüentemente, sobre a própria satisfação dos clientes.

Desta análise, conclui-se ainda que os critérios de alta importância para

o cliente são: a confiabilidade de entrega do serviço no prazo combinado com o

cliente, a fácil mudança nos prazos de entrega e nas operações do serviço

prestado, a imagem da empresa quanto aos serviços prestados, a educação e

a cordialidade dos funcionários no atendimento ao cliente, a prontidão no

atendimento ao cliente, a localização quanto à facilidade de acesso, e a

disponibilidade de informações para a melhoria do produto e dos processos de

produção.

A educação e a cordialidade dos funcionários estão relacionados à

participação dos funcionários em programas de atendimento ao cliente. A

prontidão de atendimento ao cliente está relacionada à motivação dos

funcionários nos programas de atendimento ao cliente.

Desta forma, através destes critérios acima citados, o cliente se sente

valorizado e satisfeito, gerando uma fidelidade e um relacionamento cada vez

maior.

48 REFERÊNCIAS

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ZEMKE, R. A Nova estratégia do marketing. São Paulo: Pioneira, 1995.

51 INDICE

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

INTRODUÇÃO 07

CAPITULO I – O CLIENTE 09

1.1. CLIENTES E QUALIDADE – COMO DEFINI-LOS? 09 1.2. ENCANTANDO OS CLIENTES 11

CAPITULO II – O PODER DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 15

2.1 ANÁLISES INICIAIS SOBRE O MARKETING 15

2.1.1 Conceito de Marketing 15 2.1.2 O Marketing na atualidade 16 2.1.3 As cinco atividades do Marketing 16

2.2 O MARKETING DE RELACIONAMENTO 22 2.3 FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO 28

2.3.1 Clientes 28 2.3.2 Cultura e valores 30 2.3.3 Liderança 31 2.3.4 Estratégia 32 2.3.5 Estrutura 33 2.3.6 Pessoas e desempenho 33 2.3.7 Tecnologia 34 2.3.8 Conhecimento e percepção 36 2.3.9 Processos e procedimentos 37

52 CAPITULO III – CLIENTES FIÉIS – COMO CONSEGUÍ-LOS? 39

3.1 A IMPORTÂNCIA DO POTENCIAL HUMANO NA FIDELIZAÇÃO 39

CONCLUSÃO 47

REFERÊNCIAS 48

53 FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Lato Sensu”

Título da Monografia: Fidelização de Clientes no Mercado Competitivo

Data da Entrega: 07/04/2004

Auto Avaliação:

Avaliado por_______________________________ Grau___________

Rio de Janeiro, ____ de __________ de ____

54 TICKETS CULTURAIS