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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PROGRAMA 5S: BASE INICIAL PARA

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

EM UM SALÃO DE BELEZA.

Por: Marli de Souza Alves

Orientador

Profª. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro 2008

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PROGRAMA 5S: BASE INICIAL PARA

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

EM UM SALÃO DE BELEZA.

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como condição prévia para a conclusão de curso

de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Administração da

Qualidade.

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AGRADECIMENTOS

A todos os meus colegas de turma e ao corpo docente

do IAV, pelo incentivo e apoio na busca do

aperfeiçoamento acadêmico, e a todos que, direta e

indiretamente, contribuíram para a confecção desse

trabalho acadêmico.

11

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia ao meu amigo Marcio Mello, profissional de

Qualidade que inspirou-me na elaboração desse trabalho; aos meus pais,

parceiros de todos os momentos e a todos os funcionários da empresa ÉCLAT.

RESUMO

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A Gestão da Qualidade é um conceito cada vez mais abraçado pelas mais

variadas organizações, sejam de produções de bens ou de serviços. Ainda assim, no

negócio “Salão de Beleza” não é comum encontrarmos um método de Gestão como

este. A implantação desta maneira de gerir resulta na necessidade de investir na

mudança de comportamento das pessoas e na quebra das resistências que ocorrem em

qualquer processo de mudança.

Este trabalho aborda o Programa 5S como alavancador da implantação

de um Sistema de gestão da Qualidade para um Salão de Beleza.

13

METODOLOGIA

Este trabalho monográfico foi elaborado por meio de pesquisa bibliográfica,

conhecimento técnico e científico assimilados durante o decorrer do curso de Pós-

graduação corrente e em experiências práticas na vivência da Gestão de um Salão de

Beleza situado na cidade do Rio de Janeiro.

14

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

Capítulo 1 - GESTÃO DA QUALIDADE 9

Capítulo 2 - PROGRAMA 5S 23

Capítulo 3 - SALÃO DE BELEZA: ORGANIZANDO COM

QUALIDADE

40

CONCLUSÃO 59

BIBLIOGRAFIA 60

ÍNDICE 62

15

INTRODUÇÃO

Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se

de concorrentes é prestar serviços de ótima Qualidade.

O programa 5S deve ser implementado com o objetivo específico de

melhorar as condições de trabalho e criar “o ambiente da Qualidade”, ou seja,

iniciar uma mudança de cultura no Salão de Beleza, que favoreça a

implantação da gestão pela Qualidade.

Um negócio como um Salão de Beleza precisa de um modelo de Gestão

para fazer a diferença no mercado.

O programa 5S é ideal para implantação de um sistema de Gestão da

Qualidade, promovendo a quebra de resistência das pessoas ao processo de

mudança, produzindo novo padrão de comportamento e propiciando o

surgimento de um clima organizacional favorável à implantação da Qualidade.

Neste trabalho de pesquisa serão abordados a ideologia da Gestão da

Qualidade, os conceitos e princípios do programa 5S, e a visão organizacional

do negócio Salão de Beleza.

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1 - GESTÃO DA QUALIDADE

1.1 - Definições Básicas

Quando o assunto é Qualidade, encontramos freqüentemente a sigla

TQM (Total Quality Management) que entendemos em português, como

Gestão da Qualidade Total. Chama-se total não só porque relaciona-se a

empresa inteira como também a relação estendida: fornecedores,

distribuidores e demais parceiros de negócios.

A associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) define Qualidade

como o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a

requisitos.

Falconi (1999) afirma que a Qualidade Total é o verdadeiro objetivo de

qualquer organização humana: “satisfação das necessidades de todas as

pessoas”. Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às

necessidades do cliente.

No mundo científico da administração a Qualidade possui, pelo menos,

duas dezenas de definições, todas se referindo as características de um

produto ou serviço, que contribuem para sua excelência, resultando em

satisfação de todos os envolvidos no processo.

O termo “processo” também é muito utilizado no meio da Gestão de

Qualidade. É a ABNT que define como “conjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos

(saídas)”.

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Por fim, Gestão da Qualidade pode ser definida como um conjunto

integrado e sistêmico de procedimentos que visam coordenar as ações de

pessoas de um a organização, com o objetivo de se melhorar continuamente a

Qualidade de produtos e de serviços, a Qualidade dos processos e a

Qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo.

Pode ser desenvolvida de inúmeras formas, embora as várias

implementações incluam, usualmente, diversos elementos comuns:

• procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para

várias áreas da empresa:

• Um sistema de informações e de documentação sobre processos;

• Procedimento de análise dos dados;

• Procedimento de treinamento de pessoas;

• Métodos e técnicas de prevenção e de controle de Qualidade;

• Auditorias preventivas e avaliativas;

• Foco no cliente.

1.2 - Os Mestres da Qualidade

1.2.1 - Edwards Deming

Deming é hoje considerado como o pai do milagre japonês. A Qualidade

por ele defendida é definida de acordo com as exigências e necessidades do

consumidor. E se estas, mudam permanentemente, as especificações de

Qualidade também devem ser alteradas freqüentemente.

18

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da Qualidade e as sete

doenças mortais da Qualidade tornaram-se referência no ensino e na pratica

da Qualidade.

Segundo Lourenço (2008), são eles:

• 14 pontos:

1. Crie uma constância de propósitos para melhoria dos produtos e

serviços;

2. Adote a nova filosofia;

3. Cesse a dependência da inspeção para alcançar a Qualidade;

4. Acabe com a prática de realizar negócios baseados somente nos

preços;

5. Melhore constantemente e continuamente cada processo;

6. Institua o treinamento na tarefa;

7. Adote e institua a liderança;

8. Jogue fora os receios;

9. Quebre as barreiras entre as áreas;

10. Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho;

11. Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos

para o gerenciamento;

12. Remova as barreiras que tiram a satisfação do trabalho;

13. Institua um vigoroso programa de educação;

19

14. Coloque todos na organização para trabalhar acompanhando a

transformação.

• Sete doenças fatais:

1. Falta de constância de propósitos e objetivos;

2. Ênfase nos lucros em curto prazo;

3. Avaliações individuais de mérito e desempenho, em lugar da avaliação

dos times;

4. Mobilidade da alta administração, mudança de cargos e rotatividade no

emprego;

5. Administração baseada apenas em números ou indicadores visíveis, o

que caracteriza o conhecimento apenas superficial dos processos

produtivos;

6. Custos indiretos excessivos por conta de planos de assistência social

que são obrigação do governo;

7. Custos excessivos com disputas judiciais por conta de garantias legais e

honorários advocatícios.

1.2.2 – Joseph Juran

Talvez seja o mais conceituado consultor em gestão de Qualidade.

Sugeriu a implementação de sistemas de Qualidade através de três etapas

distintas, denominadas trilogia Juran, que Lourenço (2008) descreve:

I – Planejamento da Qualidade:

• Identificar os clientes e suas necessidades;

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• Transformar as necessidades dos clientes em requisitos para os

produtos;

• Projetar e implantar processos operacionais capazes de garantir a

Qualidade em função dos requisitos;

• Transferir a responsabilidade da operação e controle da Qualidade para

a força de trabalho.

II - Controle da Qualidade:

• Identificar as áreas que requerem controle;

• Criar e implementar os sistemas de controle (procedimentos e

equipamentos);

• Estabelecer e implementar um sistema de medição;

• Fixar padrões de desempenho;

• Avaliar o rendimento real, medir o desempenho corrente e compara-lo

com o objetivo;

• Agir para a correção dos desvios.

III - Melhoria contínua:

• Identificar as oportunidades nas áreas para as melhorias;

• Elaborar os planos específicos para as melhorias;

• Formar os grupos, equipes ou times para as melhorias;

• Treinar as equipes a utilizar as ferramentas da Qualidade escolhidas;

• Implementar os projetos e designar as equipes para cada um;

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• Avaliar e divulgar os resultados do processo alcançado e revisar

periodicamente os planos.

1.2.3 - Philip Crosby

Philip Crosby é reconhecido por ter transformado a maneira de como a

Qualidade é praticada na atualidade. Seu nome é associado aos conceitos de

“zero defeito” e de “fazer bem à primeira vez” (Marshall, J – 2006).

Crosby considera a prevenção como a principal causadora da Qualidade

e a associa a três ações: determinação, formação e liderança.

O principal evangelista da Qualidade, como foi chamado pela revista

Time, define 14 pontos para a melhoria da Qualidade, e salienta que estes

fazem parte de um processo, não um programa, e devem ser perseguidos de

modo permanente.

Lourenço (2008) descreve os 14 passos de Crosby:

1. Certifique-se que o gerenciamento está comprometido com a Qualidade;

2. Forme times para melhoria da Qualidade com representantes de todas

as áreas da organização;

3. Identifique onde estão e adote medidas para medir e avaliar os

problemas correntes e potenciais que comprometem a Qualidade;

4. Planeje e implemente as ações necessárias para corrigir os problemas

identificados (item anterior);

5. Aproprie os custos relativos à Qualidade e inclua-os nos orçamentos

anuais;

6. Estabeleça adote medidas para despertar o interesse de todos os

empregados para a política de Qualidade da organização;

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7. Formalmente o “Comitê do zero-defeito”;

8. Treine todos os empregados em suas funções destinadas a melhoria da

Qualidade;

9. Crie formalmente o “Dia do zero-defeito” para que todos os empregados

mostrem e participem das melhorias e mudanças;

10. Convoque os empregados, forme equipes e negocie com eles as metas

de melhoria;

11. Dê apoio e encoraje os empregados a reportar os obstáculos às

melhorias;

12. Crie formas de estimular e recompensar os empregados;

13. Crie formalmente o Conselho da Qualidade e mantenha-o em atividade

para comunicar-se com toda a organização sobre as realizações para as

melhorias;

14. Realize campanhas e crie mecanismos para mostrar que a gestão pela

Qualidade para as melhorias deve ser permanente.

1.2.4 - Armand Feigenbaum

É considerado o pai do conceito de controle da Qualidade total (Total

Quality Control – TQC) e reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da

Qualidade (Marshall Junior 2006)

De acordo com sua abordagem, a Qualidade é um instrumento

estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma

técnica de eliminação de defeito nas operações, a Qualidade é uma filosofia de

gestão e um compromisso com a excelência.

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Dentre suas obras destacam-se os 19 passos para a melhoria da

Qualidade e os seus quatro pecados mortais.

1.2.5 - Kaoru Ishikawa

Pioneiro no gerenciamento da Qualidade no Japão (Lourenço, J –

2008). Para ele, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e

participar do controle da Qualidade.

Uma das suas maiores contribuições foi à criação das sete ferramentas

do controle da Qualidade:

• Gráfico de Pareto;

• Diagrama de causa-efeito;

• Histograma;

• Gráfico de controle;

• Diagrama de dispersão;

• Folha de verificação;

• Fluxograma.

1.3 - Prêmio Nacional de Qualidade

O Prêmio Nacional de Qualidade é o modelo de Gestão da Qualidade

proposto pela FNQ (fundação Nacional da Qualidade), entidade privada e sem

fins lucrativos, instituída no Brasil em outubro de 1991.

Segundo a FNQ o Prêmio Nacional de Qualidade é um reconhecimento,

sob a forma de um troféu, a excelência na gestão das organizações sediadas

no Brasil.

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O prêmio busca promover:

• Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do

desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e,

• Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que

alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes das utilização

dessas estratégias.

Muitos empresários se perguntam quais vantagens a organização

recebe ao se candidatar ao prêmio Nacional de Qualidade e são rebatidos:

“Todas as organizações participantes recebem um

relatório de avaliação detalhado, que relaciona os pontos

fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria, ou

seja, detalha o que a organização deve manter e

aprimorar, assim com os aspectos que necessitam ser

melhorados e buscados para que venha a se tornar uma

organização de excelência em gestão, levando, com isso,

ao aumento de sua competitividade”. (FNQ, 2007, p.7).

Para a FNQ, gerir com Qualidade é promover ações que busquem o

atendimento pleno do modelo de gestão referenciados nos critérios de

excelência (CE), que são editados pela FNQ e anualmente atualizados.

Os fundamentos em que se baseiam os critérios de excelência são:

1. Pensamento Sistêmico;

2. Aprendizado Organizacional;

3. Cultura de Inovação;

4. Liderança e constância de propósitos;

5. Orientação por processos de informações;

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6. Visão de futuro;

7. Geração de valor;

8. Valorização das Pessoas;

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;

10. Desenvolvimento de parcerias;

11. Responsabilidade Social.

Em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada

e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão

específicas, o modelo é útil para a avaliação, o diagnóstico e a orientação de

qualquer tipo de organização, pública ou privada, com ou sem finalidade de

lucro e de porte pequeno, médio ou grande.

O modelo de excelência da gestão é concebido tendo como base os

fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios, que se

subdividem em 24 itens de avaliação. Os critérios são:

1. Liderança;

2. Estratégias e Planos;

3. Clientes;

4. Sociedade;

5. Informação e Conhecimento;

6. Pessoas;

7. Processos;

8. Resultados.

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Fonte:FNQ, 2002 in Marshall Júnior, 2006, p. 50

1.4 - Normas ISO-9000

Segundo a ABNT (2000), as normas da família 9000 foram

desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos, na

implementação e operação de sistemas de Qualidade eficazes.

A ISO (International Organization for Standardization) é uma federação

mundial de organismos de normalização nacionais de, aproximadamente, 120

países. No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira de Normas

Técnicas (ABNT).

A ISO série 9000 é composta essencialmente por três normas:

• NBR ISO 9000/2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos

e Vocabulários.

• NBR ISO 9001/2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos.

• NBR ISO 9004/2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes

para melhorias de desempenho.

A conscientização para Qualidade e o reconhecimento de sua

importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da Qualidade

27

indispensável para as micros e pequenas empresas de todo o mundo. Apesar

de não há obrigatoriedade em certificações ISO 9000, verifica-se na prática,

que ficará cada vez mais difícil vender dentro e fora do país sem que a

empresa possua o certificado, seja por exigência de clientes, seja para

demonstrar a prática de um sistema de Gestão de Qualidade organizado e

operante.

Marques (2008) cita como benefícios potenciais da certificação pela ISO

9001:2000:

• Maior controle sobre os processos, resultados da padronização das

atividades;

• Maior domínio da área tecnológica em função do controle dos

processos;

• Redução das perdas resultado da organização interna, da política

profilática, da redução do retrabalho e da cultura de aprendizagem e

melhoria contínua;

• Aumento da confiabilidade da direção e da gerência sobre a capacidade

de atender os requisitos dos clientes;

• Aumento da satisfação e confiança do ciente perante a organização;

• Maior motivação dos empregados, dentre outras, pelo envolvimento nas

decisões;

• Aumento na produtividade.

1.5 - Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial, freqüentemente utilizada,

excelente para o processo e crescimento de uma empresa.

O nome PDCA é derivado de:

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P = Plan (Plano)

D = Do (Fazer)

C = Check (Verificar)

A = Action (Ação)

A fase do P é onde se estabelece o objetivo e processo necessário para

fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e política da

organização. Nogueira divide a fase P em etapas:

A. Problemas – descreva os possíveis problemas que são enfrentados pela

empresa em alguma área.

B. Causas – por que está acontecendo o problema?

C. Conseqüências – o que irá acontecer se o problema não for resolvido?

D. Soluções possíveis.

E. Tempo estimado para a resolução do problema.

A fase do D é onde há a implementação dos processos, em que se

determinam o que fazer e quando deverá agir.

A fase C é ideal para monitorar e medir processos e produtos em

relação às políticas e objetivos.

A fase A é o momento de executar ações para promover continuamente

a melhoria do desempenho do processo.

Falconi (1999) acredita que a melhoria da Qualidade é conseguida pelo

gerenciamento correto e obstinado (via PDCA) de todas as atividades da

Qualidade em cada projeto, buscando eliminar as falhas, pela constante

preocupação com a satisfação total das necessidades do cliente e pela

participação e responsabilidade de todos na empresa.

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Marshall (2006) considera que praticando o ciclo PDCA de forma cíclica

e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na

organização, consolidando a padronização de práticas. A figura a seguir

mostra suas quatro fases.

Fonte: Donato, 2008.

O Ciclo PDCA é seqüencial, ou seja, cada vez que se chega a letra A

(Action), começa-se tudo de novo na letra P (Plan). Sempre que se completa

um ciclo, considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu.

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2 – PROGRAMA 5S

O movimento dos 5S nasceu no Japão derrotado pós-Guerra, no final da

década de 1960, como parte do esforço empreendido para reconstruir o país, e

junto com outros métodos e técnicas, contribui e muito para o reconhecimento

da poderosa inscrição made in Japan. No Brasil o movimento chegou

formalmente em 1991, através do professor Vicente Falconi e seus trabalhos

pioneiros na Fundação Christian Ottoni.

2.1 - Conceito

Os 5S ou Programa 5S como é mais conhecido é um conjunto de

conceitos simples voltados para a mobilização dos colaboradores, através da

implementação de mudanças favoráveis no ambiente de trabalho.

O método é chamado de 5S por que em Japonês, as palavras que

designam cada fase de implantação iniciam-se com a letra S, e são, traduzidas

para o português como, “senso de ...”

• SEIRI – senso de organização, utilização.

• SEITON – senso de arrumação, ordenação.

• SEISOU – senso de limpeza, higiene.

• SEIKETSU – senso de padronização, asseio.

• SHITSUKE – senso de disciplina, educação.

A simplicidade em entender os 5S parece convergir com a dificuldade

de pô-los em práticas.

31

“são tão difíceis por que parecem tão fáceis – porque

todos partem do princípio de que serão “sopa” – e, assim,

ninguém realmente se dedica a eles. São tão difíceis

porque as pessoas não entendem do que realmente se

trata.” Osada, pág. 02.

2.2 - Objetivos

O programa 5S deve ser implementado com o objetivo de melhorar as

condições de trabalho e criar o “ambiente de Qualidade”, ou seja, iniciar uma

mudança de cultura na empresa, que favoreça a implantação da Gestão pela

Qualidade Total em todos os ambientes da mesma.

Os objetivos são:

• Melhorar a Qualidade dos produtos/serviços;

• Melhorar o ambiente de trabalho;

• Melhorar a Qualidade de vida dos funcionários;

• Maximizar o aproveitamentos dos recursos disponíveis;

• Otimizar o espaço físico;

• Reduzir e prevenir acidentes;

• Melhorar as relações humanas;

• Aumentar a auto-estima dos funcionários;

• Minimizar excessos;

• Conscientizar e reduzir gastos e desperdícios;

• Reduzir tempo improdutivo;

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• Conscientizar a importância do controle;

• Aumentar a vida útil de ferramentas e equipamentos;

• Melhorar nas relações interpessoais;

• Melhorar na comunicação;

• Desenvolver o espírito de equipe;

• Estimular a criatividade;

• Reduzir os efeitos dos agentes poluentes;

• Reduzir custos.

2.3 – Metodologia de Implantação

Segundo Lapa(1998) a simplicidade dos conceitos e sua aplicação na

prática podem nos transmitir a idéia de que é fácil introduzir esses conceitos no

trabalho ou em casa. Então inicialmente aprendemos que mesmo as coisas

aparentemente simples precisam ser planejadas e sistematizadas.

É necessário que a decisão da implantação parta do mais alto nível de

autoridade da empresa, pois se trata de um programa que procura educar para

incorporação de hábitos novos e abrange todos os componentes da

organização.

A decisão por si só não basta, é necessário comprometimento com o

programa, por parte de quem decidiu pela sua implantação, e isto precisa ser

traduzido em ações práticas, visíveis e compreensíveis para o público liderado,

com ações como:

• Formalizar por escrito a intenção;

• Definir prioridades e metas;

33

• Disponibilizar recursos para a implantação;

• Dispor de instrumentos de verificação e acompanhamento da evolução

da implantação;

• Servir como referência, demonstrando mudanças de hábitos e de

atitudes.

É necessário designar um coordenador de implantação, cujas funções são:

• Adquirir conhecimento sobre os conceitos;

• Elaborar um Plano de Implantação;

• Sistematizar a implantação;

• Servir como consultor interno;

• Promover treinamento;

• Orientar a implantação;

• Promover engajamento;

• Controlar a implantação;

• Relatar sucessos e insucessos.

A pessoa indicada para esta tarefa deve ser: interessada, persistente,

curiosa, estudiosa, ter facilidade em comunicar, habilidosa e respeitada na

organização(Marshall, 2006).

O plano de implantação dos 5S deve definir:

• O que deve ser feito.

• Quem deve fazer.

34

• Quando será feito.

• Onde será feito.

• Como deverá ser feito.

Lapa (1996) mostra o detalhamento do Plano de Implantação:

Fonte: Lapa, 1996, p. 24.

Também é Lapa (1996) que sistematiza a implantação, e divide as fases

de implantação associando ao ciclo PDCA.

35


2.3.1 – 1º S: SEIRI (organização)

Osada (2004) afirma que a organização (Seiri) é realmente a arte de

eliminar as coisas desnecessárias.

A idéia de eliminar tudo que é desnecessário precisa estar associada a

julgamentos de valor e a gerenciamento pela estratificação, que envolve definir

a importância de alguma coisa, reduzir o estoque não-essencial e ao mesmo

tempo garantir o acesso imediato ao essencial para obter a máxima eficiência.

Lapa (2006) utiliza a tabela (dividindo em fases) que estabelece passo a

passo às ações e os procedimentos necessários para a prática e aplicação do

1º S (Senso).

36



37



38


2.3.2 – 2º S: SEITON (arrumação)

Arrumar significa determinar o melhor local, a melhor maneira, a melhor

disposição para guardar todo material utilizado na empresa, de tal forma que

possam ser encontrados, localizados, repostos com facilidade, sem perda de

tempo e com segurança.

Osada (2004) afirma que o procedimento básico para a arrumação é:

• Analisar o status quo;

• Definir lugares para as coisas;

• Definir como guardar as coisas;

• Fazer com que todos sigam as regras da arrumação.

A arrumação trará mais resultados quando todos participarem e

praticarem a engenhosidade em criar melhores meios de estocagem.

39

Na pratica deste 2º S é possível aflorar a criatividade das pessoas na

busca de alternativas de sinalização e ordenação dos diversos quesitos. Lapa

(2006) mostra o passo a passo para a prática do Seiton:



40


2.3.3 – 3º S: SEISO (limpeza)

Na pratica do Seiso, observamos que o mais importante não é limpar, o

mais importante é não ter que limpar, ou seja, não sujar.

Osada (2004) considera que a limpeza é uma filosofia, um compromisso

de se responsabilizar por todos os aspectos das coisas que está em uso e

garantir que sejam mantidas em perfeitas condições.

Lapa (2006) mostra passo a passo a pratica do Seiso:

41



42


2.3.4 – 4º S: SEIKETSU (padronização)

Osada (2004) considera padronização como o estabelecimento dos

procedimentos de organização, arrumação e limpeza, e como uma

preocupação e atividade constantes para garantir a manutenção de controles

visuais.

A pratica do seiketsu, tem a mesma característica do seiso, isto é, a

avaliação deve ser feita no ambiente, pois os fatores de riscos podem estar

associados ao espaço físico, ao mobiliário, aos dispositivos e à matéria-prima.

Lapa (2004) mostra os procedimentos na tabela:

43



44


2.3.5 – 5º S: SHITSUKE (disciplina)

“Bons times seguem a regra do jogo” (Osada, 2004).

Em muitos aspectos, a criação de um ambiente de trabalho disciplinado

é a medida mais importante para garantir a Qualidade. Praticar o Shitsuke é

desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras e procedimentos,

atender especificações, sejam elas escritas ou informais.

A implantação do Shitsuke consiste na avaliação sistemática

abrangendo os quatro demais sensos já implantados. Conseqüentemente a

sua implantação não é feita verificando nenhum quesito específico, conforme

Lapa (2006) mostra:

45



46

Fonte: Lapa, 1996, p. 71 Fonte: Lapa, 1996, p. 24.

47

3 - SALÃO DE BELEZA: ORGANIZANDO COM

QUALIDADE

Neste capítulo abordaremos de maneira simplificada, a atividade de

“Salão de Beleza”, avaliando o empreendimento do ponto de vista

mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional.

3.1 - Ficha Técnica da Atividade

• Setor da economia: Terciário

• Ramo de Atividade: Prestação de serviços

• Tipo de negócio: Salão de beleza

• Produtos Ofertados/produzidos: Serviço de tratamento de beleza e

cuidados pessoais, que incluem manicuro e pedicuro, cabeleleiros,

depiladores, maquiadores entre outros.

• Objetivo do Empreendimento: Prestar serviços com Qualidade e

técnica, em um ambiente sofisticado, com conforto e higiene, aliados a

profissionais especialistas e técnicos treinados (SEBRAE – 2006).

3.2 - Aspectos Operacionais

3.2.1 - Estrutura Física

O SEBRAE-RJ (2006) defende que a estrutura física de um salão de

beleza poderá ser dividida em:

• Recepção;

• Área de espera;

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• Área de serviços como corte e maquiagem;

• Lavatório para cabelos;

• Área para aplicação de produtos químicos;

• Área para depilação;

• Estoque;

• Sanitários;

• Administração;

• Copa;

• Caixa.

Especial atenção é dada a infra-estrutura das instalações elétricas e

hidráulicas, assim como ao fornecimento desses serviços pelos órgãos

públicos, visto que o funcionamento desta atividade depende

fundamentalmente de água e energia elétrica.

3.2.2 - Plano de negócio

Um plano de negócio pode ser entendido como um conjunto de

respostas que definem os produtos e os serviços que são oferecidos, o formato

de “Salão” mais adequado, o modelo de operação da “loja” que viabilize a

disponibilidade desses produtos e serviços, e o conhecimento, as habilidades e

atitudes que os responsáveis pelo “Salão” deverão possuir e desenvolver.

Perguntas que devem ser respondidas pelo Plano de Negócio:

• Quais serviços o Salão de Beleza oferece?

• Como serão obtidos os produtos que são comercializados?

49

• O que de melhor é oferecido?

• Quem é e onde está o cliente?

• Onde é instalada a empresa?

• Qual deve ser a competência dos dirigentes da empresa?

• Como é a empresa?

• Como e quais preços são cobrados?

• Que resultado é obtido?

• Quais investimento são necessários?

• Quando virão os resultados?

• Por quanto tempo suporta movimento fraco?

3.2.3 - Planejamento estratégico

O raciocínio estratégico do serviço de um Salão de Beleza inclui a

análise:

• Da promessa do serviço;

• Da expectativa do cliente;

• Da oferta do mercado;

• Das experiências anteriores;

• Das mudanças para aperfeiçoamento.

Nogueira (2003) subdivide a hierarquia de valor dos serviços para o

cliente como:

50

Fonte: Nogueira, 2003, p. 15.

Inesperado - é o que o cliente não espera encontrar, por isso mesmo

fica surpreso e encantado. Em um salão de beleza isso pode incluir:

velocidade de atendimento, educação, presteza, simpatia, honestidade,

envolvimento e interesse.

Desejado - é fruto do bom treinamento, aonde os procedimentos são

seguidos, imperam a educação a eficiência e a eficácia.

Esperado - esse tipo de atendimento em Salão de Beleza não fideliza o

cliente, apenas resolve o seu problema. Esse tipo de atendimento preocupa-se

em atender a expectativa do cliente, não mais do que isso.

Básico – é encontrado na maioria dos lugares, é o tipo de atendimento

que não é bom nem ruim.

Desencantador – é quando o cliente deixa a empresa, e na maioria das

vezes, não efetua a compra, ou não realiza o serviço. Um exemplo desse tipo

de atendimento é quando um cliente chega e ninguém lhe dá atenção.

51

3.2.4 - Análise e planejamento financeiro

Uma correta administração financeira permite que se visualize a

situação do salão de beleza. Registros adequados permitem análises e

colaboram com o planejamento para otimizar resultados.

Dados que merecem atenção:

• Gastos:

• Preço de venda.

• Margem de contribuição.

• Fluxo de caixa.

• Capital de giro.

Na administração um Salão de Beleza alguns conceitos relativos ao

planejamento financeiro merecem atenção. São eles:

• Caixa: são os controles financeiros básicos, tais como os registros de

caixas das entradas e saídas, contas a pagar e contas a receber, controle

bancário, controle de estoques e fluxo de caixa.

• Lucro: é a apuração do resultado: a relação entre receitas e custos mais

despesas, a margem de contribuição, a relação entre despesas e custos

fixos e variáveis.

• Investimento: são todas as necessidades para se iniciar o salão de

beleza. È composto de:

Ø Investimento Fixo: são todos os bens duráveis

(linhas de telefone, luvas para aquisição do ponto,

ferramentas, secadores, máquinas e

equipamentos, como climazon, por exemplo).

Ø Investimento inicial. Ø Custos. Ø Despesas.

52

Ø Investimentos Pré-operacionais: são todos os

gastos com projetos arquitetônicos de decoração,

iluminação, despesas com organização da

empresa.

• Capital de Giro: recurso necessário para fazer frente a todas as

despesas geradas pelas atividades do Salão (compras, vendas a prazo,

giro de estoques, pagamento de salários, impostos), até que o Salão

comece a receber dos clientes.

• Custos: São todos os gastos realizados efetivamente na produção de

um bem ou serviço e que serão incorporados posteriormente no preço da

venda.

• Fluxo de caixa: é aonde são organizadas as informações do salão. É

uma ferramenta gerencial que facilita e, torna mais sólidas as decisões de

cada empresário.

• Despesas: são os gastos destinados a comercialização dos produtos e

serviços e à administração geral do salão. Ex. comissão sobre venda de

produtos, honorários contábeis etc. As despesas reduzem o lucro, enquanto

os custos são incorporados aos produtos.

Ø Despesas de comercialização: são os gastos

relacionados com as vendas do salão

A. ICMS – imposto sobre a circulação de

mercadorias e serviços.

B. ISSQN – imposto sobre serviços de qualquer

natureza.

C. CONFINS – contribuição para financiamento da

53

seguridade social.

D. PIS – programa de integração nacional.

E. IR – imposto de renda.

F. CS – contribuição social.

G. Comissões – comissão de vendedores e

encargos financeiros.

Ø Despesas fixas: são os gastos que o salão tem

com a manutenção de operações, não

relacionadas a qualquer produto ou serviço. Por

exemplo:

A. Água, luz, telefone.

B. Correios.

C. Material de limpeza e de escritório.

D. Manutenção de aparelhos.

E. IPTU, aluguéis e taxas.

F. Seguros.

G. Vale transporte.

H. Despesas administrativas (salários, encargos

sociais).

I. Despesas de publicidade.

J. Salários dos funcionários.

3.2.5 - Marketing

54

Segundo Kotler (1996), marketing é um processo social e gerencial pelo

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da

criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.

O maior departamento de marketing do mundo não pode compensar a

deficiência de produtos ou serviços. O cliente que não pode se dirigir ao

gerente de um Salão de Beleza, ou que é esquecido por um cabelereiro no

lavatório, reconhecidamente vai subestimar a imagem desta empresa em sua

mente. A empresa perderá a confiança deste consumidor.

A meta do Salão de Beleza não é apenas conquistar clientes, mas o que

é mais importante, retê-los. O marketing de relacionamento com consumidores

fornece a chave para retê-los e envolve benefícios financeiros e sociais, além

de laços estruturais para mantê-los fieis.

3.3 - Aspectos Mercadológicos

3.3.1 - Cliente/consumidor

O público alvo de um salão de beleza é formado por todos os tipos de

consumidores, predominantemente mulheres, não havendo diferenciação de

idade ou classe social (SEBRAE, 2006).

Atualmente já existe uma grande procura dos serviços relacionados à

estética por parte do público masculino, e até mesmo, infanto-juvenil.

Para garantir que o cliente escolha um determinado Salão, é necessário

que o empresário conheça o perfil do cliente e saiba exatamente o que ele

quer oferecer ao cliente. Oferecer produto e serviço que o cliente deseja, será

55

o melhor meio de garantir que as vendas aumentem e que o salão continue

crescendo.

Mesmo que o salão tenha vários tipos de consumidores, haverá sempre

um grupo em destaque.

3.3.2 - Fornecedores

Por se tratar de uma empresa prestadora de serviços, os fornecedores

de Salão de Beleza classificam-se em dois tipos basicamente:

• Fornecedores de equipamentos, máquinas e móveis.

• Fornecedores de produtos.

Normalmente esses fornecedores são representantes e distribuidores

locais. É importante avaliar:

• Quais os principais fornecedores.

• Como trabalham:

A. Preços;

B. Prazo;

C. Condições de pagamento;

D. Pontualidade;

E. Qualidade;

F. Garantia oferecida;

G. Relacionamento;

H. Facilidade de acesso.

56

3.3.3 - Concorrentes

Esse tipo de negócio possui um grande número de concorrentes,

formais e informais, e de todos os níveis não levando em conta a tipologia, pois

estão inseridos desde barbearias até salões mais sofisticados (SEBRAE,

2006).

A concorrência pode ser estimulante ao invés de ameaçador, se

devidamente pesquisada e analisada. Em relação aos concorrentes é

interessante conhecer:

• Quantos são;

• Onde estão localizados;

• Como trabalham preços e prazos;

• Os procedimentos do atendimento;

• A Qualidade dos produtos oferecidos;

• Garantias oferecidas;

• Tempo de mercado.

3.3.4 - Localização

O SEBRAE (2006) recomenda que o empreendimento seja instalado em

locais de grande fluxo e em grandes avenidas de bairros tradicionais da

cidade, com disponibilidade de estacionamento, segurança e infra-estrutura.

3.3.5 - Layout

Devido ao tempo considerável, em média 2 horas, que um cliente passa

nos salões de beleza, é importante ter um layout adequado e agradável.

57

Um salão de beleza deve contar com um ambiente bem iluminado, pisos

limpos e laváveis, banheiros distintos, climatização, fachadas limpas, e

diferenciações como sala de espera com som ambiente, serviço de bar,

recepção organizada, salas distintas para cada tipo de serviço, além de bom

espaço para execução dos serviços pelos profissionais.

3.4 - Aspectos Legais

Para que uma empresa realize suas atividades, é necessário que esteja

devidamente legalizada, ou seja, deverá estar registrada em determinados

órgãos nos âmbitos federal, estadual e municipal.

3.4.1 - Legislação específica

É de suma importância que o empresário tenha o conhecimento de

algumas legislações que regem o setor, tais como:

• Lei Federal nº 6.360/76 que dispõe sobre a vigilância a que fica sujeita

os cosméticos.

• Decreto nº 22979/33 que regula a duração e condições do trabalho dos

profissionais empregados em barbearias e estabelecimentos congêneres.

• Lei Estadual nº 1.321/88 que obriga os salões de beleza do estado do

Rio de Janeiro, a instalar equipamentos destinados a manter, em caráter

permanente, a esterilização de tesouras, navalhas alicates e demais

instrumentos congêneres.

• Decreto nº 897/76 estabelece o Código de Segurança contra Incêndio e

Pânico.

• Decreto nº 35.671/04 que dispõe sobre a segurança de incêndio e

pânico.

58

• Lei Federal nº 8.078/90 que define as normas do Código de defesa do

consumidor.

3.4.2 - Vigilância sanitária

A vigilância sanitária estabelece regras específicas para a prestação de

serviços de manicuro, pedicuro e podólogo (CVS – 11/93).

Os estabelecimentos que prestam serviços de manicuro, pedicuro,

tratamento de pele, depilação, tratamento de cabelos, maquiagem, somente

poderão funcionar mediante licença de funcionamento e alvará expedido pela

autoridade sanitária competente deverá, portanto, estar cadastrados no CEVS

– Cadastro Estadual de Vigilância Sanitária e na autoridade municipal.

3.4.3 - Registro especial

São os registros junto as seguintes entidades:

• Junta comercial.

• Secretaria da receita federal.

• Secretaria da fazenda.

• Prefeitura municipal.

• Sindicato patronal.

3.4.4 - Lei da pequena e micro empresa

Freqüentemente um salão de beleza é considerado uma ME

(microempresa) ou uma EPP (empresa de pequeno porte) e, estas assim

consideradas pela Lei nº9.841/99 (Estatuto da Micro e Pequena Empresa),

recebem tratamento diferenciados em vários órgão governamentais, inclusive

quanto à redução ou isenção de taxas de registros, licenças, etc.

59

O estatuto define:

• Microempresas são as sociedades empresárias, as sociedades simples

e o empresário individual, cuja receita bruta anual, não ultrapassa R$

240.000,00.

• Empresa de Pequeno Porte são as mesmas entidades (sociedades

empresárias, sociedades simples e empresário individual), cuja receita

bruta anual é maior que R$ 240.000,00 e não ultrapassa R$ 2.400.000,00.

Entre outras conquistas importantes, o Estatuto instituiu o Simples

Nacional (regime de tributação também denominado “super simples”), o

Comitê Gestor de Tributação e o Fórum Permanente das ME e EPP e,

aumentou o acesso dos pequenos empreendedores ao crédito e ao mercado.

3.4.5 - Marcas e patentes

Registrar a marca do salão significa ter a garantia sobre o uso de um

nome, um sinal visual ou mesmo uma figura.

É a marca que identifica e distingue uma empresa, um produto, uma

mercadoria ou um serviço dos demais no mercado em que atua.

É relevante que seja feito o registro da marca junto ao INPI (Instituto

Nacional de Propriedade Industrial), para que seja garantido o uso exclusivo da

marca em benefício do Salão de Beleza, coibindo seu uso indevido por

terceiros.

3.5 – Visão Geral do Programa 5S em um Salão de Beleza

Aplicando o 5S em um Salão de Beleza é possível:

• Melhorar o ambiente de trabalho;

• Prevenir acidentes com clientes e/ou funcionários;

60

• Incentivar a criatividade dos funcionários;

• Reduzir os custos;

• Eliminar desperdícios;

• Desenvolver o trabalho em equipe;

• Melhorar as relações humanas;

• Melhorar a Qualidade dos serviços prestados;

• Iniciar com sucesso um Sistema de Qualidade Total.

3.5.1 – Seiri X Salão de Beleza

Essa técnica seria utilizada para identificar e eliminar objetos e

informações desnecessárias existentes no Salão. É necessário que se

estabeleça os critérios para eliminar o desnecessário e que todos os

funcionários obedeçam a esse critério.

Um bom critério para separar e selecionar:

• Se é usado toda hora – colocar no próprio local de trabalho.

• Se é usado todo dia – colocar próximo ao local.

• Se é usado toda semana – colocar no “almoxarifado” de trabalho.

• Se não é necessário – descartar.

As principais vantagens do Seiri seriam:

• Liberar mais espaço.

• Eliminar excessos.

• Eliminar materiais que estão fora de uso.

61

• Diminuir risco de acidente.

É importante que seja pré-estabelecido a área de descarte, para evitar

que se torne área de bagunça. A responsabilidade da pessoa que está

descartando só termina no momento final do material descartado.

3.5.2 – Seiton X Salão de Beleza

É uma atividade para arrumarmos os materiais que sobraram depois do

Seiri. O ideal é definir um arranjo simples que permita obter apenas o que o

funcionário precisa, quando precisa. Os materiais devem ser colocados em

locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão

fora do lugar.

As principais vantagens do Seiton seriam:

• Rapidez e facilidade para encontrar produtos, aparelhos, acessórios e

outros objetos.

• Economia de tempo.

• Diminuição de acidentes.

3.5.3 – Seiso X Salão de Beleza

Nesta etapa o foco é eliminar o lixo, a sujeira e os materiais estranhos, e

também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Tudo

que agride o meio-ambiente pode ser englobado como sujeira (mau-cheiro,

ruído, pouca ventilação etc).

Todo funcionário do salão é responsável pela manutenção da limpeza,

por não desperdiçar materiais e deixar banheiros e lavatórios em ordem após o

uso.

As principais vantagens do Seiso são:

62

• Melhoria no local de trabalho.

• Satisfação dos funcionários por trabalharem em um ambiente limpo.

• Maior segurança e controle de equipamentos (climazon, secadores etc.).

• Eliminação de desperdício.

3.5.4 – Seiketsu X Salão de Beleza

Além de manter as coisas organizadas, arrumadas e limpas, nesta

etapa partimos para padronização e melhoria contínua das atividades. E além

do salão, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários absorvem

hábitos mais sadios quanto a aparência e higiene pessoal.

Nesta etapa são detalhadas normas para os 5S que serão executadas

no dia a dia e as responsabilidades de cada um.

As principais vantagens do Seiketsu são:

• Equilíbrio físico e mental.

• Melhoria no ambiente de trabalho.

• Melhoria nas áreas comuns(banheiro, refeitório).

• Melhoria nas condições de segurança.

3.5.5 - Shitsuke X Salão de Beleza

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais

e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa.

Se as coisas certas são realizadas naturalmente da maneira como deve

ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina.

63

Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem

discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem

adotados no programa 5S.

As principais vantagens são:

• Trabalho diário agradável.

• Melhora na comunicação e feedback.

• Valorização do ser humano.

• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.

• Melhor Qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

3.5.6 – Implantação do programa 5 S no Salão de Beleza

Embora composto por técnicas simples a implantação do programa

deve seguir alguns passos.

• Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração para que esta

se comprometa com a condução do programa 5S.

• Definição do gestor ou comitê central - quando a direção do Salão

adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter

capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte

desse programa. É função do gestor:

A. Criar a estrutura para implantar o 5S;

B. Elaborar o plano diretor;

C. Treinar líderes;

D. Promocão integrada do 5S.

64

• Anúncio oficial - a direção deve anunciar, para todos os integrantes do

Salão, a decisão de implantar o 5S. Esse anúncio pode ser feito através de

carta aberta ou de uma cerimônia, sempre enfatizando a importância da

adoção dos conceitos do 5S na empresa.

• Treinamento do gestor ou do comitê central - o treinamento pode ser

feito através de literatura específica, visitas a outras instituições que já

estejam implantando o programa 5S, cursos, etc.

• Elaboração do plano-diretor - esse plano deve definir objetivos a serem

atingidos, estratégias para atingi-los e meios de verificação.

• Treinamento da média gerência e facilitadores - esse treinamento visa

um maior compromisso da média gerência com a execução do 5S, assim

como treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os

demais funcionários.

Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados formulários

para avaliação de cada etapa do programa. Através desses formulários

poderemos visualizar se todas as etapas estão sendo cumpridas e onde há

falhas.

Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial,

inclusive com registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do

antes e depois do 5S.

Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande

Limpeza", marco inicial para a implantação do 5S. Definida a data devem ser

providenciados os seguintes itens:

• Áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri;

• Equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte.

65

O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais

como: café da manhã ou almoço de confraternização, gincana, palestra,

apresentação de grupos culturais, etc.

O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício para a

primeira de uma série de avaliações que deverão ser realizadas visando

sempre a melhora contínua do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen).

66

CONCLUSÃO

Atualmente Qualidade é um termo que passou a fazer parte do objetivo

estratégico das organizações. A busca da excelência é imprescindível para a

empresa que almeja permanecer no mercado.

O Programa 5S é capaz de provocar alterações em um ambiente

organizacional, contribuindo bastante para aumentar o nível de satisfação

daqueles que de fato promovem a Qualidade dos processos e dos produtos: as

pessoas.

Sendo, portanto, o Salão de Beleza uma organização de prestação de

serviços, em que o método de Gestão não é reconhecido em suas prioridades,

a adoção do Programa 5S pode ser o primeiro passo para uma verdadeira

inovação na Gestão dessa atividade, podendo inclusive adicioná-la no ranking

das mais importantes organizações, em nível administrativo.

Certamente, ainda há um longo caminho a percorrer e muito a aprender.

Essa pesquisa intenciona comprovar a viabilidade, possível e necessária, da

Gestão da Qualidade em um Salão de Beleza.

67

BIBLIOGRAFIA

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Rio de Janeiro: 2000. .

• ARAÚJO, Clauber W. M. ARAÚJO NETO, Felizardo V.: Salão de Beleza –

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• CAMPOS, Vicente Falconi: TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo

Japonês). 8ª ed., Belo Horizonte: EDG, 1999. 223 p.

• GESTÃO DA QUALIDADE OS REQUISITOS DA ISO 9001:

Compreendendo o Processo de Implementação da ISO 9001. Porto Alegre:

SEBRAE/RS, 2003. Manual do Participante.

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Implementação e Controle. 4ª ed., São Paulo: Atlas, 1994. 676 p.

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Desenvolvimento Profissional.

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• MARQUES, Alexandre B.: ISO série 9000: Evolução Histórica e

importância. In Curso de Administração Industrial – Gestão da Qualidade,

2007. Rio de Janeiro. Anais: CEFET/RJ, 2007. p. 1-9.

68

• MARSHALL JUNIOR, Isnard e outros: Gestão da Qualidade. 8ª ed., Rio de

Janeiro: FGV, 2006. 195 p. Série Gestão Empresarial.

• MATOS, Antonio C. E outros: Salão de Beleza. 1ª ed., Brasília:

SEBRAE/Nacional, 2004. 37 p. Coleção Comece Certo.

• NOGUEIRA, Écio Madeira: Como obter Qualidade e excelência em seu

negócio. 1ª ed., Rio de Janeiro: Sprint, 2003. 96 p. Coleção Estratégias de um

Gestor Vencedor.

• OSADA, Takashi: Housekeeping, 5S´s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,

Shitsuke; Cinco Pontos-Chaves para o Ambiente da Qualidade Total. 3ª ed.,

São Paulo: IMAM, 2004. 211p.

• PONTO DE PARTIDA – PARA INÍCIO DE NEGÓCIO. Salão de Beleza.

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• PRIMEIRO PASSO – PLANEJAMENTO EMPRESARIAL. Salão de Beleza.

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Avaliação e Discussão dos Indicadores de Qualidade. 1ª ed., Rio de Janeiro:

MEDSI, 2001. 205 p.

• www.dridedon.com. Técnicas de Estruturação e Gerenciamento, 1-5 p.,

acessado em 18/03/08.

http://www.dridedon.com/

69

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8

Capítulo 1

GESTÃO DA QUALIDADE

9

1.1 - Definições Básicas 10

1.2 - Os Mestres da Qualidade 10

1.2.1 - Edward Deming 10

1.2.2 - Joseph Juran 12

1.2.3 - Philip Crosby 14

1.2.4 - Armand Feigenbaum 15

1.2.5 - Kaoru Ishikawa 16

1.3 - Premio Nacional de Qualidade 16

1.4 - Normas ISO-9000 19

1.5 - Ciclo PDCA 20

Capítulo 2

PROGRAMA 5S

23

2.1 - Conceito 23

2.2 - Objetivos 24

70

2.3 - Metodologia de Implantação 25

2.3.1 - 1º S: Seiri (Organização) 28

2.3.2 - 2º S: Seiton (Arrumação) 31

2.3.3 - 3º S: Seiso (Limpeza) 33

2.3.4 - 4º S: Seiketsu (Padronização) 35

2.3.5 - 5º S: Shitsuke (Disciplina) 37

Capítulo 3

SALÃO DE BELEZA: ORGANIZANDO COM QUALIDADE

40

3.1 - Ficha Técnica da Atividade 40

3.2 - Aspectos Operacionais 40

3.2.1 - Estrutura Física 40

3.2.2 - Plano de Negócios 41

3.2.3 - Planejamento Estratégico 42

3.2.4 - Análise e Planejamento Financeiro 44

3.2.5 - Marketing 47

3.3 - Aspectos Mercadológicos 47

3.3.1 - Cliente/Consumidor 47

3.3.2 - Fornecedores 48

3.3.3 - Concorrentes 49

3.3.4 - Localização 49

71

3.3.5 - Layout 49

3.4 - Aspectos Legais 50

3.4.1 - Legislação Específica 50

3.4.2 - Vigilância Sanitária 51

3.4.3 - Registro Especial 51

3.4.4 - Lei da Pequena e Micro Empresa 51

3.4.5 - Marcas e Patentes 52

3.5 - Visão Geral de um Programa 5S em um Salão de

Beleza

52

3.5.1 - Seiri X Salão de Beleza 53

3.5.2 - Seiton X Salão de Beleza 54

3.5.3 - Seiso X Salão de Beleza 54

3.5.4 - Seiketsu X Salão de Beleza 55

3.5.5 - Shitsuke X Salão de Beleza 55

3.5.6 - Implantação do Programa 5S no Salão de

Beleza

56

CONCLUSÃO 59

BIBLIOGRAFIA 60

ÍNDICE 62

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · Os 14 pontos de Deming para a melhoria da...

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