UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Marketing Estratégico de uma Organização

Por: Wilson Lopes da Costa

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Marketing Estratégico de uma Organização

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em “Lato Sensu” em Gestão

Empresarial.

Por: Wilson Lopes da Costa

3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus por

ter me dado forças para realizar mais

esta conquista, a minha esposa Bianca

e meus filhos Wilson Jr e Weslley (que

chegará em setembro deste ano) pelos

momentos ausentes e minha mãe

Ereny por me conduzir ao lugar que

cheguei.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este projeto a minha esposa,

filhos e mãe, que um dia sonharam com

este momento.

5

RESUMO

Este projeto procura mostrar a aplicação de um modelo de marketing

estratégico em uma empresa.

No capítulo I, foi descrito o conceito de marketing estratégico mostrando

que é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se

busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela

está atuando.

No capítulo II, mostrou os resultados que o marketing estratégico pode

trazer a uma empresa, mostrando um modelo de marketing estratégico, o qual

norteia as tomadas de decisão de marketing da organização, baseado nos

5C’s (Cliente, Companhia, Concorrentes, Contexto, Cooperadores) e no STP

(Segmentação, Seleção e Posição).

No capítulo III, falamos da importância que o marketing estratégico nas

organizações, mostrando que é fundamental redirecionar o pensamento das

organizações, tornando-as mais abertas a receber novas idéias e,

principalmente, alcançar os anseios de seus consumidores.

Sendo assim puderam ser identificados os principais fatores críticos de

sucesso financeiro da organização.

6

METODOLOGIA

A metodologia empregada neste presente projeto é mostrar através de

literaturas do Conceito à Importância que o marketing estratégico exerce no

sucesso de uma empresa, esclarecendo dúvidas e mostrando o que fazer para

sobreviver neste ambiente que a cada dia se torna mais competitivo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Marketing Estratégico – O conceito 12

CAPÍTULO II - Resultados do Marketing Estratégico 17

CAPÍTULO III – A Importância do Marketing Estratégico 32

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 42

FOLHA AVALIAÇÃO 43

8

INTRODUÇÃO

A estratégia empresarial tem sido objeto de intensos estudos e

pesquisas no campo acadêmico e empresarial nos últimos 40 anos. Tais

estudos e pesquisas têm considerado pelo menos três questões principais: a

questão do conceito, a questão do processo, e a questão do conteúdo da

estratégia. A questão do conceito procura respostas sobre o que é estratégia, a

questão do processo de como ela é formulada ou “formada” nas organizações,

e a questão do conteúdo diz respeito aos elementos básicos que devem

compor sua definição.

Em relação ao conceito de estratégia, o consenso está longe de ser

alcançado. Reconhecendo essa dificuldade, é proposto um conceito amplo que

busca agregar diversas dimensões. Estratégia: (1) é um padrão coerente,

unificado e integrativo de decisões; (2) que determina e revelam os propósitos

organizacionais em termos de seus objetivos de longo prazo, programas de

ação, e prioridades para alocação de recursos; (3) seleciona os negócios em

que a organização está ou vai estar; (4) busca alcançar uma vantagem

sustentável de longo prazo em cada um dos negócios, por meio de respostas

adequadas às oportunidades e ameaças do ambiente, e aos pontos fortes e

fracos da organização; (5) engloba todos os níveis da organização (corporativo,

negócio e funcional); e (6) define a natureza das contribuições econômicas e

não econômicas aos interessados.

Com relação ao processo de formulação, ou formação das estratégias, o

consenso também está longe de ser alcançado. Dez processos distintos são

identificados, os quais compõem as chamadas escolas do pensamento

estratégico: a escola do design, a do planejamento, a do posicionamento, a

empreendedora, a cognitiva, a de aprendizado, a do poder, a cultural, a

ambiental e a de configuração, que vêem a estratégia como um processo de

concepção, formal, analítico, visionário, mental, emergente, de negociação, um

processo coletivo, reativo e de transformação, respectivamente.

9Com relação ao conteúdo da estratégia, duas dimensões básicas têm

sido objeto de estudos. A primeira refere-se às estratégias de crescimento, que

contemplam a definição do escopo de atuação da empresa (seus negócios,

produtos e mercados, e o escopo vertical ou grau de integração na cadeia de

valor da indústria) e as formas de alcançar seus objetivos (via desenvolvimento

interno, aquisições e/ou fusões, e alianças estratégias). A segunda dimensão

relaciona-se às estratégias competitivas, ou seja, quais as alternativas para a

empresa alcançar e manter uma vantagem competitiva sustentável no

mercado. Tais dimensões estão inter-relacionadas, ou seja, a definição do

escopo afeta e definição da estratégia competitiva, e vice-versa, porém poucos

estudos têm procurado explorar essa interdependência. Outra questão a ser

considerada refere-se aos níveis em que se define a estratégia – corporativa,

negócio, e produto/mercado – pois as definições das estratégias têm naturezas

distintas em cada um desses níveis.

Alinhar a administração estratégica aos programas comerciais tem sido

o grande desafio das organizações em ambientes cada vez mais competitivos;

O marketing estratégico tem como missão contribuir para que as

diretrizes estratégicas sejam respeitadas no processo de execução dos

programas comerciais propostos, de forma a garantir resultados que permitam

a sustentabilidade perene da organização;

Essa orientação nem sempre é respeitada porque não é dedicado

tempo suficiente à compatibilização do planejamento com a operacionalização,

gerando ações com resultados normalmente insatisfatórios.

Mas, quando se fala em planejamento estratégico, por

vezes, se associa com papelada, teorias da velha escola, uma tarefa

enfadonha e interminável, e assim por diante.

10Mas na verdade é um procedimento natural e embutido nas atividades

praticadas diariamente. Planeja-se o melhor percurso para ir ao escritório.

Planeja-se quando se vai às compras. Planeja-se as férias. E assim se

faz com diversas outras tarefas e atividades diárias (profissionais e pessoais).

Com o planejamento estratégico, tem-se um ambiente alargado, um

pouco mais de variáveis, uma linha de tempo mais expandida, metodologias

específicas (ferramentas) e, geralmente, é preciso escrever. Mas isso continua

sendo uma extensão, ou um aperfeiçoamento, do que se costuma fazer

cotidianamente.

Continuando com o foco em pequenas empresas, o planejamento

estratégico é uma ferramenta fundamental para evitar perder o rumo no meio

da caminhada.

É como uma bússola e um manual, para ajudar os empresários a

ultrapassar as fases iniciais de uma empresa e para ajudar a ir para o segundo

nível e aumentar o negócio e resultados, para quem já está em operação.

Como o plano estratégico não é um documento estático, deve ser revisto e

atualizado periodicamente. Na atualidade o ambiente negócios é

extremamente rápido e mutável, seria uma utopia pretender definir um cenário

de negócios para os próximos cinco anos (ou até três) e esperar que este

esteja 100% correto, no futuro.

Quando se define (escreve) um plano estratégico, se está a organizar as

idéias, define-se o objetivo empresarial, visão, missão, valores, metas,

produtos, análise dos concorrentes, marketing e estratégia de vendas,

números-chave, os recursos, os pontos de controle, viabilidade, custos, fluxo

de caixa, necessidades financeiras, ponto de equilíbrio do negócio, e assim por

diante.

11Encerrando o Planejamento Estratégico, haverá o controle da situação e

uma agradável sensação de missão cumprida.

12

CAPITULO I

MARKETING ESTRATÉGICO

O CONCEITO

É um documento escrito que postula e define a Estratégia de Marketing

de uma Empresa, unidade de negócio, ou de um produto ou serviço.

Este documento escrito, com toda a explanação do planejamento de

marketing estratégico, é crítico para toda a Empresa. Na medida em que da

sua qualidade e divulgação, resulta o conhecimento, a motivação e o enfoque

necessários, para ter êxito no processo de venda.

A sua elaboração ou construção é muito trabalhosa, consiste numa boa

parte de pesquisa de números reais, não tem o “glamour” de uma campanha

de publicidade, antes pelo contrário. No entanto o êxito das empresas depende

quase sempre do empenhamento e qualidade postos no trabalho de

planejamento estratégico de marketing.

O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias

organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão

no ambiente em que ela está atuando.

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes

elementos:

1) Declaração de missão – a missão é o elemento que traduz as

responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o

negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização

representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é, claramente,

uma definição que antecede o diagnóstico estratégico.

132) Visão de negócios – mostra uma imagem da organização no momento da

realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas

de assegurá-lo no presente. A visão de negócios cria um “estado de tensão”

positivo entre o mundo como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). A

visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção

estratégica da organização.

3) Diagnóstico estratégico externo – procura antecipar oportunidades e

ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos

empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que

influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e

competitivas.

4) Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnóstico da situação da

organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando- a as suas forças e

fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que

representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.

O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que

alicerçam a construção de cenários.

5) Fatores-chave de sucesso – esse recurso metodológico é uma etapa do

processo inserida entre o diagnóstico e a formulação das estratégias. Ele

procura evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo

dos problemas apontados na análise realizada com a aplicação do modelo

SWOT15, de cuja solução dependerá a consecução da missão. Os

determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de

sucesso e encaminham as políticas de negócios.

6) Sistemas de planejamento estratégico – o propósito dos sistemas de

planejamento estratégico é a formulação de estratégias e implementação pelo

processo de construção das ações, segundo as quais a organização

14perseguirá a consecução de sua visão de negócios, sua missão e seus

objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais.

7) Definição dos objetivos – a organização persegue simultaneamente

diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de

urgência.

8) Análise dos públicos de interesse (stakeholderes) – quando foi definida a

estratégia, já se observou que só se tem sucesso na estratégia elaborada ao

atender às necessidades dos públicos de interesse. O stakeholder é uma

pessoa, um grupo de pessoas ou uma organização que pode influenciar ou ser

influenciado pela organização, como consumidores, usuários, empregados,

proprietários, dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião pública ou

acionista. A análise consiste na identificação dos grupos e de seus interesses

e poderes de influência no que diz respeito à missão da organização.

9) Formalização do plano – um plano estratégico é um plano para a ação, mas

não basta somente a formulação das estratégias dessa ação. É necessário

implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um

grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação,

a alocação e o controle de recursos. Esse elemento metodológico exige uma

abrangência completa de todas as áreas de tomada de decisão da

organização; uma racionalidade formal no processo de tomada de decisão e

um firme controle sobre o trabalho.

10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica) – trata-se

de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo,

mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más

estratégias. A reavaliação das estratégias aparece como resultado de um

processo de medição de diversos grupos de influências associados a cada

estratégia.

15¨Ou seja, nota-se que com o planejamento estratégico é

que a organização é capaz de saber qual sua missão, sua

visão de futuro e conhecer o ambiente interno e externo

no qual está inserida.

Sem um planejamento estratégico bem definido, a

empresa fica sem rumo e conseqüentemente não

consegue obter vantagens competitivas que a façam ter

sucesso perante seus concorrentes.¨ (CHIAVENATO,

2003, p. 39-41)

De acordo com Chiavenato (2003, p. 256), o sucesso no alcance dos

objetivos organizacionais almejados será função da implementação de boas

estratégias que possibilitem ao planejador deslocar, realocar, ajustar,

reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis,

aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as

ameaças. As estratégias sustentam a capacidade da organização de se

adaptarem em meio a cenários cada vez mais complexos e dinâmicos.

Como citado anteriormente, esses cenários, cada vez mais complexos e

dinâmicos, tornam-se mais freqüentes em todos os segmentos de mercado;

não existe mais empresa que não possua concorrentes, que tenha produtos

exclusivos, ou que possua produtos eternos, quer dizer, que não precisem ser

constantemente revalidados e readequados ao mercado. Tudo está em

mutação e passando por processos de melhoria e, por isso, as empresas

também devem se conscientizar de que devem sempre estar atentas ao seu

mercado visando a melhoria dos seus produtos/serviços ou mesmo a sua

adequação a novos mercados. Para isso, ela deve possuir informações que lhe

dêem subsídios suficientes para que possam ser tomadas decisões corretas e

rápidas.

Assim, marketing estratégico e planejamento estratégico devem ser

partes integrantes do pensamento empresarial. No entanto, a cultura de

planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de

16outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o planejamento é

o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-

a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.

17

CAPITULO II

OS RESULTADOS DO MARKETING ESTRATÉGICO

O marketing nas organizações impõe um duplo trabalho por parte da

empresa. O marketing estratégico pressupõe a análise sistemática e

permanente das necessidades de mercado e desenvolvimento de conceitos e

produtos com bom desempenho destinados a grupos de comprados

específicos e que apresentam qualidades distintivas que os diferenciam dos

concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao produtor uma vantagem

concorrência duradoura e defensável. Enquanto o marketing operacional se

refere à organização de estratégias de desenvolvimento cujo objetivo é dar a

conhecer e valorizar junto aos compradores potenciais as qualidades

distintivas reivindicadas pelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custo

de prospecção dos compradores.

O marketing estratégico busca entender a demanda, o consumidor e as

ações e mudanças esperadas na concorrência e taxas de crescimento,

analisando as oportunidades do mercado em seus vários ambientes.

Em conseqüência, o marketing estratégico está diretamente relacionado com

os aspectos do planejamento de marketing no nível do negócio.

Um modelo de marketing estratégico, o qual norteia as tomadas de

decisão de marketing da organização, baseado nos 5C’s (Cliente, Companhia.,

Concorrentes, Contexto, Cooperadores) e no STP (Segmentação, Seleção e

Posição).

Uma boa estratégia de marketing visa principalmente à conquista e

retenção de clientes que direcionam a empresa para a lucratividade.

O marketing operacional é o braço comercial da empresa, centrado na

realização de um objetivo de volume de vendas que se apóia nos meios táticos

18retirados da política de produto, praça, preço e propaganda. Sua função

essencial é criar volume de vendas e seu vigor é essencial com fator decisivo

de desempenho da empresa. Portanto, para ser efetivo e rentável, o marketing

operacional deve se apoiar em uma reflexão estratégica acerca das

necessidades do mercado e sua evolução. Seu horizonte é de curto e médio

prazo e sua ação tem caracterização de reação perante os acontecimentos e

oportunidades já existentes.

“A essência do marketing estratégico é assegurar que as

atividades de marketing da organização adaptem-se às

mudanças ambientais externas e possuam os recursos de

marketing para fazer isso efetivamente”. (LEWIS;

LITTLER, 2001, p. 174)

O marketing estratégico, então, para gerar tal efeito no marketing

operacional deve analisar as necessidades por soluções de indivíduos e

organizações bem como a evolução destes nos mercados. Utiliza as

informações de mercado para orientar a empresa no sentido de extrair

vantagens de oportunidades do mercado congruentes à sua capacidade de

recursos e missão da empresa. Isso implica uma função bem mais profunda do

marketing estratégico, porém não depreciando a função original do marketing

estratégico. Portanto, concebe um horizonte mais longo, criando suas próprias

oportunidades por meio de um comportamento antecipado aos acontecimentos

do mercado.

Como mostra abaixo, as atividades são igualmente importantes e

dependentes, já que resultam em atividades complementares no esforço de

marketing. Basicamente, pode-se resumir como a principal distinção entre

marketing operacional e estratégico:

Ø O marketing estratégico - identifica as necessidades insatisfeitas ou mal

satisfeitas e desenvolve produtos novos adaptados a essas

19expectativas; é relativo às funções que precedem a produção e a venda

do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a

concepção do produto, a fixação do preço, a escolha dos canais de

distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e

produção.

Ø O marketing operacional - põe em prática um plano de ação de

marketing e cria e desenvolve a demanda para esses novos produtos;

designa as operações de marketing posteriores à produção, tais como a

criação e o desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoção,

a ação dos vendedores e de marketing direto, a distribuição dos

produtos e merchandising e os serviços pós-venda.

II .1- O plano de marketing

O plano de marketing estratégico tem por objetivo exprimir, de um modo

claro e sistemático, as opções escolhidas pela empresa de forma a assegurar

o seu desenvolvimento a médio e longo prazo.

Normalmente, a função do negócio é entregar valor ao mercado e obter

algum lucro. Entretanto, existem, pelo menos, duas visões do processo de

entrega de valor:

A visão tradicional: é a que a empresa fabrica algo para depois vender.

Nesta visão, o marketing entra em ação na segunda metade do processo de

entrega de valor. A visão tradicional assume que a empresa sabe o que

fabricar e o mercado comprarão unidades suficientes para ela obter lucro.

Entretanto, esta visão não funciona em economias competitivas.

A visão de marketing: é a visão das empresas modernas. Nesta visão, o

processo consiste em escolher primeiro o valor, através de análise das

oportunidades de marketing, pesquisa, segmentação e escolha do mercado-

20alvo, desenvolver o produto conforme necessidades do mercado e então

vender para obter o lucro aliado à satisfação do cliente.

Neste plano, seis questões-chave emergem: a integração com a missão

da empresa, a diversidade dos produtos-mercados e a identificação dos

posicionamentos a serem adotados, definição dos fatores de atratividade

desses produtos-mercados e as oportunidades e ameaças encontradas, os

pontos fortes e fracos da empresa nesses produtos-mercados perante a

concorrência, a magnitude da estratégia de cobertura e opor fim, os objetivos

estratégicos e os meios de manipulação de marketing operacional (4P´s).

Deve-se levar em conta a interface do marketing com outras áreas funcionais

da empresa como P&D no desenvolvimento de novos produtos, finanças no

que se refere ao orçamento disponível e produção que concerne os prazos e

volumes da capacidade produtiva da empresa. Vejamos, agora, como se

elabora efetivamente o plano de marketing. Cabe aqui ressaltar que ele nada

difere dos passos de gerenciamento estratégico já visto. Mas, contém

peculiaridades próprias do campo de marketing.

A formulação do plano de marketing é também chamada de auditoria de

marketing estratégico e utiliza o método SWOT para sua elaboração. As

atividades se resumem em realizar a avaliação da situação, determinar

objetivos, desenvolver estratégias de segmentação e posicionamento, e em

cima disso, decidir programas de ação para os componentes de mistura de

marketing e prepara declarações financeiras de apoio (orçamentos e projeções

de lucros e perdas).

A notoriedade no plano de marketing é a real dependência de sua

integração com uma estratégia maior da empresa. Par isso, os objetivos

devem estar claramente definidos e congruentes com a missão da empresa.

Estes podem ser extra-econômicos refletindo as aspirações individuais de seus

dirigentes e objetivos sociais. Já os objetivos de marketing, propriamente ditos,

podem ser descritos de três maneiras diferentes: em termos de vendas ou

21volume de vendas, em termos de lucro ou fazendo referência aos

compradores. Em relação aos de marketing, no primeiro caso trata-se de uma

medida, expressa em termos quantitativos, do impacto que a empresa

pretende produzir em um determinado produto mercado.

Podem ser expressos em termos de volume de negócios, em cotas de

mercado ou até em unidades físicas. O objetivo de lucro, também em termos

quantitativos, força o marketing a avaliar, com precisão, as implicações dos

objetivos de venda propostos sobre a rentabilidade. E, por fim, objetivo pelos

consumidores que norteiam as ações de posicionamento para melhor definição

das ações de comunicação amparadas no comportamento que a empresa

deseja ver em seus consumidores em relação à marca ou serviços.

É inegável que o plano de marketing não se resume só a isto. Além da

definição de objetivos, deve-se verificar se eles realmente estão integrados em

busca de perpetuar a missão da empresa.

O plano de marketing apresenta os principais enfoques relacionados ao

mercado pretendido pela empresa e as estratégias de marketing que devem

ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional.

Basicamente o plano estratégico é construído da seguinte forma:

1. Resumo Executivo: Deve ser feito em último lugar.

Deve ser redigido tendo em conta a audiência a que se destina.

Deve incluir a definição do produto, a descrição da vantagem ou

vantagens competitivas que possui, face à concorrência, a descrição dos

segmentos de mercado (grupos de clientes) e a estratégia comercial

desenvolvida para atingir cada um desses segmentos de mercado ou grupos

de clientes, os valores de vendas (em quantidade e valor) que se pretendem

22atingir, a quota de mercado que se planeia alcançar com o plano estratégico e

os resultados (lucros) previstos.

2. Análise do Mercado: Descreve detalhadamente o mercado em que a

empresa opera e inclui: o volume e valor global transacionado no mercado,

total e por regiões, consumo médio por cliente, quotas de mercado regionais e

totais, etc.

Deve também uma conter descrição detalhada dos diferentes segmentos de

mercado em que a empresa opera. Deve nomeadamente destacar o peso de

cada segmento de mercado, no mercado global, canais de distribuição (ou de

marketing) mais importantes, freqüência de compra, sensibilidade de cada

segmento às políticas de preço, processo de compra e ainda a descrição

demográfica e psicografia de cada segmento.

3. Análise Competitiva: É a análise da empresa face aos seus concorrentes,

bem como a análise da concorrência em geral (direta, indireta e de

substitutos).

Pode ser feito através do desenvolvimento de uma análise interna da empresa

quanto às suas Forças e Fraquezas, relacionadas com as forças e fraquezas

da concorrência. Esta análise é um dos pontos críticos do Planejamento

Estratégico de Marketing, pois é a partir daqui, que se torna possível conhecer

as condições e posição relativa da empresa no mercado, e assim desenhar

uma estratégia adequada aos objetivos que se pretendem prosseguir coerente

com as condições do mercado.

As Forças e Fraquezas a analisar devem englobar a variedade, antiguidade e

características dos produtos (ou serviços) comercializados pela empresa, ao

nível tecnológico, estrutura de custos, produtividade do fator humano, a

estrutura financeira que suporta a atividade, a imagem da marca no mercado,

a rede de distribuição (ou canais de marketing) e força de vendas.

23A análise de Forças e Fraquezas da empresa deve ser complementada com

uma análise de âmbito externo, relativa às condições macro ambientais em

que a empresa desenvolve (política, fiscal, ensino, estabilidade social,

investimento direto estrangeiro no sector de atividade, etc. [), identificando

nomeadamente as oportunidades que desenham no horizonte do Plano

Estratégico de marketing, bem como os riscos e Ameaças que a empresa

enfrenta nesse mesmo ambiente.

4. Estratégia comercial (Mix de Marketing): Produto: define as suas

características, tais como a embalagem, as suas funcionalidades, os seus usos

alternativos, as suas vantagens frente aos seus substitutos, a imagem de

marca e o seu posicionamento no mercado, face a clientes e face aos

concorrentes.

Preço: define o preço de cada artigo da linha de produtos, a amplitude da

margem de contribuição bruta e do resultado previsível para a margem de

contribuição líquida. Inclui também a definição da amplitude de eventuais

margens de comercialização face à rede de distribuição.

Comunicação: Definem a estratégia das mensagens que se pretendem

comunicar – criativas e funcionais - em função do posicionamento adotado, os

diferentes públicos alvo dessa comunicação, o plano de publicidade e o plano

de meios a utilizar.

Distribuição: define os canais de distribuição a utilizar, as políticas de

distribuição a utilizar em cada canal, os critérios de seleção de pontos de

venda e o seu perfil.

Força de Vendas: define a amplitude e profundidade da equipa de vendas, no

que se refere à sua incidência e grau de cobertura, quer ao longo dos canais

de distribuição, quer diretamente sobre os pontos de venda retalhistas, a sua

remuneração, o seu perfil e a sua motivação.

24Pesquisa de Mercado: define o plano anual e respectivo orçamento, para a

aquisição e produção de estudos de mercado.

5. Objetivos e Planos de ação (Marketing Operacional): Definem os

objetivos de vendas em volume e valor por cada artigo de cada linha de

produto, a rentabilidade, a distribuição, a resposta esperada dos

consumidores, e os planos de ação para os objetivos definidos. Inclui planos

de promoções, publicidade e outras ações de marketing, plano de lançamento

de novos produtos, marcas, campanhas de preços, etc.

6. Projeção de Resultados: Estima os dados financeiros projetados em

função dos objetivos e dos planos desenhados para os alcançar e respectivo

investimento necessário. Considerando eventuais riscos de câmbio, inflação ou

taxas de juro.

II. 2 - Vantagem Competitiva e Marketing Estratégico

Nas últimas décadas um esforço acadêmico crescente para desenvolver

novos instrumentos de análises estratégicas, buscando contribuir para os

processos de tomada de decisão da empresa. Neste contexto, o processo

estratégico de marketing repousou sobre vários conceitos inter-relacionados,

cuja base era o desenvolvimento de instrumentos que permitiam à empresa a

configuração e manutenção da vantagem competitiva.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma

empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de

fabricação da empresa. A criação de valor para um produto ou serviço fornece

a diferença entre a oferta de uma firma e a das outras. Valor pode ser criado

de várias maneiras, como um serviço excepcional, serviços agregados,

25características próprias de desenho do produto, métodos de excelência em

distribuição e componentes e matérias-primas de qualidade superior.

Um modelo muito utilizado como instrumento básico de análise de

competitividade é o da cadeia de valor.

A cadeia de valor de inclui as atividades que geram valor ao cliente. Ela

revela formas de obtenção vantagem competitiva pelas diferenças das

atividades primárias limites entre logística, operações, marketing, vendas e

serviços. As secundárias incluem compras, tecnologia, RH e a estrutura da

firma.

Este conceito se estende até a definição das competências essências

ressaltando que cada organização tem uma vocação especial e uma maneira

específica de coordenar sua cadeia de valor. São conhecimentos coletivos nas

diversas formas de coordenar habilidades produtivas e integrar múltiplas

correntes e tecnologias.

II. 3 - Relação com o cliente e a estratégias de marketing

A empresa deve, basicamente, compreender o seu mercado para

melhor desenvolver sua estratégia. Ser orientado para mercado significa obter

uma capacidade mais elevada de compreender, atrair e manter clientes

importantes. Isso se baseia em três pontos-chave. A presença de uma cultura

orientada para mercado; a qualidade passa a ser um esforço coletivo ao invés

de uma frase mecânica e equipes transfuncionais são mecanismos de

aperfeiçoamento ao invés de uma perda de tempo. O segundo ponto é o papel

das aptidões.

Uma empresa voltada ao mercado possui aptidões superiores para

sentir o mercado, lê-lo e compreendê-lo. Ela também se sobressai em se

relacionar com o mercado – criar e manter relacionamentos com os clientes.

26Por fim, como ultimo ponto há estrutura. Ela é o contexto dos processos

organizacionais em que a cultura e as aptidões estão encaixadas. Segundo

este autor o sucesso competitivo vem quando esses três fatores estão

alinhados com uma meta de alto valor e aí se tem uma verdadeira organização

voltada ao mercado.

Porém, em certas circunstâncias as condições de mercado podem levar

a empresa a uma visão míope de seus clientes. Essa miopia é definida como a

uma visão curta de atenção exagerada ao cliente atual em detrimento do

cliente potencial e futuro. Para eles há, seguindo a teoria de Levitt há muito

enfoque no produto ao invés de se focar o que o produto pode oferecer ou o

valor que ele pode gerar. Alertam que isso pode levar à ignorância de novos

produtos e competidores. Esse perigo tem sido vivido atualmente pelas

empresas e o CRM (customer relationship management) sido aprimorado

contra ele cada dia mais.

“Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard,

escreveu o artigo que se tornou um clássico da literatura

de gestão, no qual sublinhou os perigos do marketing de

vistas curtas (Miopia). Esta miopia consiste na atitude de

concentração nos produtos da empresa (Ênfase no

produto), sem atender aos mercados e à concorrência

(Ênfase no mercado). Levitt ilustrou esta postura com o

exemplo das companhias de trem norte-americanas,

bastante poderosas no início deste século, mas que hoje

agonizam no segmento de transportes de passageiros.

Elas não compreenderam que a grande ameaça estava

no desenvolvimento das auto-estradas e dos transportes

aéreos, e não nos do produto, um erro comum em muitas

empresas até os dias atuais. Há outros critérios

fundamentais para dar resposta às necessidades do

mercado como comunicação adequada, conveniência

27através de um sistema de distribuição eficiente e um

valor adequado às expectativas do consumidor”. (LEVIT,

1990, p. 147-173).

II. 4 - Segmentação, Posicionamento e Targeting

São estes os três pilares de apoio aos processos de decisões

estratégicas de marketing.

Não há dúvidas que as decisões de segmentação e posicionamento

estão entre as mais críticas escolhas de uma organização. Representam o

escopo competitivo de uma empresa e contém chances de ir muito além das

decisões estratégicas de marketing para questões fundamentais como a

confiança no negócio desenvolvido. Em suma, são decisões que cabem aos

níveis mais superiores da empresa.

O marketing estratégico é posto em prática nas três atividades que, por

sua vez, refletem o funcionamento de sucesso ou não da estratégia de

marketing.

Segmentação é o processo de dividir mercados em grupos de

consumidores potenciais com necessidades e/ou características similares, que,

provavelmente, exibirão comportamento de compra similar.

De um ponto de vista prático, os esforços de segmentação devem ser

administrados de modo eficaz. Como é impossível aproveitar todas as

oportunidades de mercado, deve-se proceder a escolha das estratégias:

reconhecer quais são os consumidores potenciais para todos os bens ou

serviços oferecidos e controlar o composto de produtos da empresa para obter

máxima eficiência.

28Há muitos métodos alternativos para a segmentação do mercado.

Existem, basicamente, cinco dimensões para a atividade de segmentação

geográfica, socioeconômica, psicográfica, de acordo com a taxa de uso do

produto, e de acordo com os atributos que ele valoriza em um produto.

Para ser considerada concreta, a estratégia de segmentação deve reunir

três grupos de condições: respostas diferenciadas, tamanho suficiente,

mensurabilidade e acessibilidade.

Estratégias de marketing direcionadas à segmentação ajudam a

empresa a projetar produtos que atendam eficazmente as necessidades do

mercado, e que a ajudem baseada nelas a desenvolver táticas e campanhas

promocionais eficazes, a galgar posições competitivas e a harmonizar as

iniciativas de marketing correntes. Apesar dos numerosos benefícios, os

profissionais de marketing devem reconhecer também que esta estratégia é,

geralmente, mais cara que o marketing de massa, e necessita de maior

comprometimento da gerência junto ao planejamento estratégico orientado ao

consumidor.

O posicionamento estratégico, é uma mensagem simples que uma

empresa quer passar aos seus consumidores para ressaltar dentro de suas

necessidades e desejos quão seu produto pode satisfazê-lo. Para esses

autores, o posicionamento ele não vem das qualidades do produto e sim da

mente do cliente. O que deve ser feito é organizar a idéia do cliente a fim de

que ele perceba o seu produto como uma solução para seu problema. Devido

à era de alto volume e velocidade de comunicações.

O processo de elementos-chave que fornecem uma fundação para o

desenho do marketing mix consistente com a estratégia de segmentação

escolhida. Após a escolha de um segmento que esteja submetido às quatros

condições de uma segmentação efetiva, o posicionamento deve zelar por

determinar as necessidades do segmento, os benefícios desejados; analisar os

29atributos percebidos de cada concorrente no mercado-alvo; identificar uma

posição única que ofereça uma combinação de benefícios que são desejáveis

no mercado-alvo e não são ainda oferecidos; desenhar um programa de

marketing que persuada os clientes a comprarem seus produtos ao invés dos

produtos concorrentes; continuar avaliando outros mercados potenciais e

competidores; continuar monitorando o mercado para segmentos com

necessidades não atendidas onde pode haver uma oportunidade para a sua

firma introduzir uma oferta melhor que substitua competidores existentes.

A proposição de valor revela que o conceito de criação de valor vai além

da definição clássica que o posicionamento é somente comunicação. Ele pode

ser usado internamente para comunicar todos os stakeholders a razão de ser

de seus negócios, focando os esforços de todos no propósito comum de

satisfazer consumidor-alvos. Esta proposição se distingue em três questões:

1) Quem é o cliente-alvo?

2) Quem deveria comprar o produto?

3) O que estamos vendendo (na visão do cliente)?

Várias abordagens podem ser utilizadas para posicionar uma companhia

na mente dos consumidores. São elas: posicionamento por atributo de produto;

posicionamento de preço e qualidade; posicionamento por uso ou aplicação;

posicionamento pelo usuário do produto; posicionamento pela classe do

produto; posicionamento contra concorrentes e posicionando por benefícios.

Muitas empresas ainda não perceberam que o posicionamento envolve

a distinção ao longo de dimensões reais que são valiosas ao consumidor.

Essas companhias tentam criar imagens que representam errado as

características verdadeiras de seus produtos, uma abordagem que sempre as

leva ao fracasso. Na verdade, os estrategistas precisam entender a diferença

entre o posicionamento de mercado, que envolve a identificação e a seleção

30de um segmento de mercado potencial, e o posicionamento psicológico, que

envolve a criação de uma identificação de produto ou de empresa. O

posicionamento psicológico tem que superar as informações não cobertas pelo

processo de posicionamento de Mercado. Por exemplo, se a posição de

Mercado é baseada na diferenciação por qualidade de produto, isto deve ser

comunicado por uma estratégia consistente e integrada envolvendo fatores

como um nome forte de marca, embalagem e propaganda.

A administração estratégica passou a ter um papel importante na gestão

empresarial e na economia, vindo a ser uma ciência em franco

desenvolvimento e vital para a sobrevivência das empresas. O chamado

modelo de planejamento tradicional, caracterizado pela centralização de poder,

de recursos financeiros, do planejar na primeira pessoa do singular, fechado,

descontínuo e desarticulado do contexto, baseado em fórmulas e modelos que

procuravam mudar a realidade sem levar em conta os valores e situações

ambientais de mudanças, estático e de longo prazo, foi perdendo espaço por

não dar respostas aos problemas que estavam a exigir ações rápidas e

precisas.

As empresas necessitavam buscar novas formas de planejamento que

pudessem satisfazer às necessidades internas e do meio onde estavam

inseridas, como a única alternativa viável para sua sobrevivência. Essas

necessidades fizeram com que os gestores procurassem adotar um novo

modelo de planejamento, o planejamento estratégico, que lhes permitisse

coordenar suas atividades com mais segurança, dentro de um mercado

competitivo, dando ênfase na análise do meio externo sem descuidar do

interno, favorecendo o pensamento intuitivo e a informação qualitativa,

desenvolvendo um processo de planejamento de forma aberta e participativa,

flexível, descentralizado e integrado, permitindo tomar decisões a partir de uma

perspectiva futura.

31“Não pode haver dúvida que o planejamento é essencial

quando consideramos o ambiente cada vez mais hostil e

complexo em que as empresas funcionam. Centenas de

fatores externos e internos interagem de um modo

desorientadoramente complexo afetando a maneira das

empresas conduzirem seus negócios”. (MACDONALD,

2004, p. 22)

32

CAPITULO III

IMPORTÂNCIA

De acordo com a abertura dos mercados, torna-se cada vez maior a

concorrência empresarial, com isso o conceito de competitividade fica cada vez

mais importante.

Assim o mundo vai se transformando rapidamente, tornando mais

próximos mercados e consumidores. Desta forma, surgem novas

oportunidades e ameaças, tendo em vista as modificações no estilo de vida

das pessoas; O consumidor torna-se cada vez mais exigente e há um aumento

da complexidade do ambiente mercadológico.

“O mundo caminha rapidamente, para um novo desenho

de sua estrutura econômica e comercial. A mundialização

(globalização), a abertura dos mercados nacionais,

provocadas pela criação de grandes blocos econômicos

continentais, a emergência de novas tecnologias entre

outros, contribuíram significativamente para este novo

cenário mercadológico.

O processo de mundialização, combinado à aceleração

da difusão de novas tecnologias e de novas técnicas de

gestão da produção, tem provocado profundas

transformações na distribuição espacial da produção

mundial. Redefinem-se os fatores determinantes da

competitividade, fazendo emergir novas empresas de

sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de

evoluir e adaptar-se ao novo ambiente”. (FERRAZ et al.,

1995)

Essa complexidade coloca um desafio às organizações: o contínuo

aprimoramento de seus processos , produtos e serviços, visando oferecer alta

33qualidade com custo compatível e competitivo, na busca de assumir uma

posição de liderança no mercado onde atua. Redefinem-se os fatores

determinantes da competitividade, fazendo emergir novas empresas de

sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de evoluir e adaptar-se ao

novo ambiente mercadológico.

Diante dessa intensificação da competitividade, a definição de

estratégias e seu conseqüente planejamento constituem necessidades básicas

das organizações.

As empresas estão buscando maior interação com seus clientes a fim

de permanecerem competitivas no mercado. É fundamental redirecionar o

pensamento das organizações, tornando-as mais abertas a receber novas

idéias e, principalmente, alcançar os anseios de seus consumidores.

Portanto, o sucesso competitivo passa a depender da criação e da

renovação das vantagens competitivas por parte das empresas na busca de

peculiaridades que a distingam favoravelmente das demais (diferenciação).

O conceito de diferenciação representa o ato de desenvolver, nos

produtos e/ou serviços, um conjunto de características significativas para

distinguir a oferta da empresa em relação à concorrência.

Ambientes interno e externo, e Análise SWOT

O processo de planejamento começa com a definição da missão

organizacional, a qual representa a razão de ser da empresa, ou seja, qual o

seu papel na sociedade. A definição da missão deve especificar os objetivos

globais e a dimensão operacional da organização. Alertando as empresas,

quanto ao perigo de deixarem a missão tornar-se obscura, ou não se

comprometerem com ela, afirma que a empresa deve sempre indagar: “Qual é

34o nosso negócio? Quem é o cliente? O que os clientes valorizam? Qual será

nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?”.

A missão da empresa deve ser traduzida em objetivos detalhados para

cada nível da organização. Os objetivos devem ser “executáveis” e especificar

o prazo para serem realizados.

Para que a empresa possa desenvolver o seu planejamento estratégico

é necessário também que ela conheça tanto o micro quanto o macro ambiente

da empresas.

O micro ambiente da empresa é composto pelos seguintes elementos:

A empresa - é composta por vários departamentos: a administração, finanças,

pesquisas e desenvolvimento (P&D), compras, produção e contabilidade.

Todos esses grupos inter-relacionados formam o micro ambiente da empresa.

Os fornecedores - representam um elo importante no sistema geral da

empresa de “oferta de valor” ao consumidor. Eles provêm os recursos

necessários para a empresa produzir os seus bens e serviços e podem afetar

seriamente o marketing.

Os intermediários de marketing - ajudam a empresa a promover, mover,

vender e distribuir seus bens e ou serviços aos consumidores. Incluem

revendedores, firmas de Distribuição física, agências de serviço de marketing e

intermediários financeiros.

Os clientes - a empresa dever ter conhecimento de seus clientes que podem

ser divididos em Mercado Consumidor, que são indivíduos e famílias que

compram bens e serviços para consumo pessoal; Mercado Industrial,

constituído por empresas que compram bens e serviços para processamento

posterior ou para usá-los em seu processo de produção;

35

Mercado Revendedor caracteriza-se pela compra de bens e serviços

para revendê-los com lucro. Mercados Governamentais, composto por órgãos

do governo que compram bens e serviços para oferecer serviço público ou

transferir esses bens e serviços para outros que necessitem; e Mercados

Internacionais composto por compradores estrangeiros, incluindo:

consumidores, produtores, revendedores e governo. Cada tipo de mercado

exige um estudo detalhado por parte do vendedor.

No que se refere aos concorrentes, à empresa deve satisfazer as

necessidades e os desejos de seus consumidores melhor que seus

concorrentes. Portanto os profissionais de marketing não devem apenas visar

às necessidades dos consumidores – alvo; devem também alcançar vantagens

estratégicas, posicionando suas ofertas contra a de seus concorrentes na

cabeça de seus consumidores.

Já o público que é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial

ou que cause impacto na capacidade da empresa de atingir seus objetivos, os

principais são o Público Financeiro influenciando a capacidade da empresa em

obter fundos; os públicos de mídia divulgando novidades noticiam e opiniões

editoriais, incluem jornais, revistas, estações de rádio e canais de televisão;

Públicos Governamentais, em que a empresa deve considerar as ações do

governo, consultando advogados sobre questões de segurança do produto,

características da propaganda enganosa e outros assuntos; Grupos de

Interesse, nestes as decisões de marketing da empresa podem ser

questionados por organizações de consumidores.

Grupos ambientalistas, representantes de minoria se outros; os Públicos

Locais, São os vizinhos e organizações comunitárias; com o Público Geral a

empresa deve se reocupar com sua atitude em relação aos seus produtos e

atividades, pois a imagem que o público tem da empresa afeta suas compras,

36por fim, os Públicos Internos incluindo empregados, gerentes voluntários e

diretores.

Nas literaturas especializadas, encontram-se, algumas variações quanto

à nomenclatura dos elementos do ambiente externo da empresa.

Ambiente Demográfico – corresponde ao estudo da população humana em

termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e

outros dados estatísticos.

Ambiente Econômico - consiste em fatores que afetam o poder de compra e os

padrões de dispêndio do consumidor.

Ambiente Natural - inclui os recursos naturais que os profissionais de

marketing usam como insumos ou que são afetados pelas atividades de

marketing.

Ambiente Tecnológico - novas tecnologias para a fabricação de produtos são

desenvolvidas, o que gera grandes oportunidades de mercado.

Ambiente Político - o ambiente político é constituído de leis, agências

governamentais e grupos de pressão que influenciam e limita várias

organizações e indivíduos em uma dada sociedade.

Ambiente Cultural - é constituído de instituições e outras forças que afetam os

valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da

sociedade.

Uma vez analisados micro e macro ambientes, a empresa necessita

analisar as oportunidades de mercado, selecionar os consumidores-alvos,

desenvolver o mix de marketing e administrar o esforço de marketing. Para

37tanto, é imprescindível que ela defina, conheça e analise, sistematicamente os

seus consumidores-alvos.

Consumidores-alvos – são as pessoas que a empresa deseja ou escolheu

atender. Para tal, a empresa a empresa identifica o mercado total, divide-o em

menores segmentos, seleciona os mais promissores e concentra-se em servir

e satisfazer esses segmentos.

Após a análise dos ambientes interno e externo, desenvolve-se no

planejamento estratégico, a Análise SWOT. O termo SWOT vem do inglês e

representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Como o nome sugere, a

idéia central da análise SWOT é analisar os pontos fortes, os pontos francos

(relacionados ao ambiente interno da organização), as oportunidades e

ameaças (envolvem o ambiente externo à organização) O ambiente interno

pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado

de estratégias de atuação definidas pela empresa. Desta forma, quando a

organização percebe um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo

menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está fora do controle da organização, o que não

significa que não seja útil conhecê-lo, pode-se monitorá-lo e procurar

aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as

ameaças enquanto for possível.

Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu

desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar

oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de

qualquer organização. A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida

em duas partes: a) fatores macro ambientais - entre os quais podemos citar

questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc; b)

fatores micro ambientais – entre os quais podemos citar os beneficiários, suas

38famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais

parceiros, etc.

39

CONCLUSÃO

O marketing estratégico quando devidamente compreendido, costuma

se tornar uma paixão sem limites. Primeiro, porque a concepção estratégica

força o profissional a se questionar constantemente sobre qual é o seu

verdadeiro papel na empresa.

O olhar estratégico faz um gerenciamento melhor os problemas do dia-

a-dia porque o seu foco muda de “discutir os problemas” para um

questionamento sobre “como transformar os problemas que surgiram em

oportunidades para a empresa?”.

Parece brincadeira, mas cada vez que um empresário participa de um

processo de concepção estratégica, ele acaba tendo que decidir suas

incertezas, o que acaba beneficiando a empresa como um todo. Outro fator

importante é saber diferenciar as fases em que o gestor está.

Concepção estratégica ou raciocínio estratégico é o exercício de lançar

um olhar diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os

outros não vêem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado através

de um planejamento estratégico. Nele, mais importante que metas

academicamente perfeita é preciso que estejam ações que efetivamente

possam ser realizadas pela empresa.

40

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro : Livros Técnicos e

Científicos, 1978.

ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977.

ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas,

2001.

BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, São Paulo,

ano 6, n. 31, p. 138-142, março-abril 2002.

FISHMANN, A. A.; Almeida, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 1991.

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 3. ed. São Paulo:

Harbra, 1987. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced

scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PERECIN, A. Proposições para o entendimento do problema

estratégia/estrutura na pequena e média empresa. 1984. Dissertação

(Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias,

práticas. São Paulo: Atlas, 1995.

PINHEIRO, M. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte: uma

abordagem conceitual e empírica. 1996. Tese (Doutorado em Administração) –

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São

Paulo, São Paulo.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

41SILBIGER, S. MBA em 10 lições: as mais importantes lições das melhores

faculdades de administração americanas. Rio de Janeiro: Campus; 1996.

SLYWOTZKY, A.; MORRISON, D. A estratégia focada no lucro. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.

TUNG, N. H. Orçamento Empresarial e Custo Padrão. São Paulo: Edições

Universidade- Empresa; 1994.

ZACCARELLI, S. B.; FISHMANN, A. A. Estratégias genéricas: classificação e

usos. Revista de Administração de Empresas, v. 34, n. 4, p. 13-22, jul/ago

1994.

ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva,

2000.

42

ÍNDICE

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 12

Marketing Estratégico – O conceito

CAPÍTULO II 17

Resultados do Marketing Estratégico

CAPÍTULO III 32

A Importância do Marketing Estratégico

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 42

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: Marketing Estratégia de uma Organização

Autor: WILSON LOPES DA COSTA

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: