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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA

A Influência da Motivação na Obtenção de Lucros

Por: HUGO FREDERICO VILLARDI DA LUZ

Orientador: Profº. Mario Luiz Trindade Rocha

Co-orientadora: Profª Gloria Jesus de Oliveira

Nova Iguaçu

2015

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA

A Influência da Motivação na Obtenção de Lucros

Por: HUGO FREDERICO VILLARDI DA LUZ

Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica e Qualidae.

Orientador: Profº. Mario Luiz Trindade Rocha Co-orientadora: Profª Gloria Jesus de Oliveira

Nova Iguaçu

2015

3

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a todos que de alguma

forma contribuíram para minha motivação de iniciar esta etapa de minha carreira,

em especial a minha Família e aos colegas de classe

que me ajudaram com discussões

relevantes sobre o tema.

4

RESUMO

A globalização promove um intenso processo de mudanças que exige que as companhias adaptem-se às novas exigências do mercado de trabalho. Para manter ou melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços têm-se que investir na captação e na formação de capital humano para enfrentar a concorrência em termos de preços, de produtividade e de disputa de mercado. A empresa pode distinguir-se da concorrência possuindo capital humano altamente competente, que poderá ser captado por meio de estágio, do processo de trainee para ter tempo hábil de conhecer as reais potencialidades do candidato e da adoção de sistemas de benefícios eficazes para atrair, reter e motivar os talentos e demais colaboradores. O objetivo geral dessa pesquisa é investigar a influência da liderança na motivação das equipes de venda e obtenção de lucros pela organização. Algumas estratégias devem ser usadas para motivar os colaboradores a continuarem na organização. Assim surgiram o treinamento, programas de benefícios, planos de carreira, formação corporativa, possibilidade de ascender posições. O departamento de recursos humanos revestido de novas atribuições de gerir pessoas tem um papel primordial nesse processo de captar, formar e reter os talentos no âmbito da empresa. Palavras-chave: Formação de Liderança. Equipe de Vendas. Talentos. Treinamento.

5

ABSTRACT

Globalization promotes an intense process of change that requires companies to adapt to the new demands of the labor market. To maintain or improve the quality of products and services have been to invest in attracting and training of human resources to compete in terms of prices, productivity and market dispute. The company can be distinguished from the competition having highly competent human capital, which may be picked up by stage, the trainee process to have enough time to meet the real candidate's potential and the adoption of effective systems benefits to attract, retain and motivate talent and other employees. The general objective of this research is to investigate the influence of leadership in motivating sales teams and profiteering by the organization. Some strategies should be used to motivate employees to continue in the organization. Thus came the training, benefits programs, career plans, corporate training, possibility of ascending positions. The human resources department coated new assignments to manage people has a key role in this process to capture, train and retain the talent within the company. Keywords: Leadership Training. Sales Team. Talents. Training.

6

METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa bibliográfica que se alicerça no pensamento

de especialistas que expuseram suas teorias em livros, artigos e dissertações

impressas e online.

Fomos buscar elementos para classificar metodologicamente essa

pesquisa em Gonsalves (2012) que dá as seguintes indicações: essa pesquisa,

segundo seus objetivos é uma pesquisa descritiva, pois, segundo a autora:

A pesquisa descritiva objetiva descrever as características de um objeto de estudo. Dentre desse tipo de pesquisa estão as que atualizam as características de um grupo social, nível de atendimento do sistema educacional, como também aquelas que pretendem descobrir a existência de relações entre variáveis. Nesse caso, a pesquisa não está interessada no porquê, nas fontes dos fenômenos; preocupa-se em apresentar suas características. (GONSALVES, 2012, p. 65).

Segundo a natureza dos dados, essa pesquisa é quanti-qualitativa,

pois “preocupou-se com a compreensão, com a interpretação do fenômeno,

considerando o significado que os outros dão às suas práticas, o que impõe ao

pesquisador uma abordagem hermenêutica” (GONSALVES, 2012, p. 67).

Neste trabalho, houve a opção pelo método hipotético-dedutivo

proposto por Karl Popper, que, partindo das teorias, na maioria das vezes

prediz a ocorrência dos fenômenos particulares. A opção por este método foi

realizada considerando que o método hipotético-dedutivo é apresentado à

ciência como tentativa de superação das limitações dos dois métodos

clássicos: o dedutivo e o indutivo, com base em fontes bibliográficas

acadêmicas, científicas e periódicos. (RODRIGUES, 2009)

Destacamos os seguintes autores com suas respectivas obras que

foram utilizados nesta pesquisa: Júnia Mara Ferreira Gomes, autora da

Dissertação de Mestrado “Implementação das práticas de gestão estratégica

de pessoas: mito ou realidade: um estudo de caso na Itaipu máquinas e

7

veículos” defendida em 2008 pela Faculdade Novos Horizontes (FNH); Philip

Kotler, autor de “Administração de Marketing” publicada no ano de 2008 pela

Editora Prentice Hall e Paulo Mauricio Plastina Ribeiro, autor da dissertação de

Pós-graduação em Marketing Mercado Globalizado denominada “Marketing na

Indústria Farmacêutica a Indústria X Propagandista” pela Universidade Candido

Mendes no ano de 2001.

8

SUMÁRIO

METODOLOGIA .................................................................................... 6

INTRODUÇÃO ...................................................................................... 9

CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE PESSOAS E LIDERANÇA .... 12

CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO NA OBTENÇÃO DE LUCROS ............. 19

2.1 O MARKETING FARMACÊUTICO ............................................ 21

2.2 MARKETING E VENDAS .......................................................... 22

2.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MERITOCRACIA ........................ 24

CAPÍTULO III – TREINAMENTO EM VENDAS PARA MELHORAR A

PERFORMANCE ............................................................................................. 27

3.1 MERITOCRACIA COMO INTRUMENTO NA RETENÇÃO DE

TALENTOS ................................................................................................... 28

3.2 MERITOCRACIA NA AMBEV .................................................... 34

CONCLUSÃO ...................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA ................................................................................... 41

BIBLIOGRAFIA BÁSICA .................................................................. 41

9

INTRODUÇÃO

A globalização iniciada com a Revolução Industrial inglesa no século

XVIII expandiu-se pelo mundo, contagiando os Estados Unidos e depois outros

países até chegar ao Brasil, que iniciou sua escalada de romper as fronteiras

rumo ao comércio internacional com a quebra do protecionismo no início dos

anos 90.

Durante a década de 1990 preponderou também a tendência em

realizar alinhamentos das políticas de gestão de Recursos Humanos com as

estratégias empresariais centradas nos resultados sobre a competência,

gerando os princípios teóricos para a modernização do modelo de gestão de

desempenho de pessoas.

Os gestores são peças fundamentais para implementar as mudanças

exigidas pelas organizações e cabe a eles a responsabilidade pela efetivação

de tais mudanças, constituindo as equipes de acordo com as competências

mais complexas no que diz respeito à gestão de pessoas.

O Departamento de Recursos Humanos tende a implementar a gestão

estratégica das pessoas por competências, porque entendem que os indivíduos

são os ativos determinantes para se alcançar a eficácia organizacional.

Precisam, portanto de treinamento por meio de formação específica

embasada em estratégias de motivação para melhorar o desempenho; a

gestão do desempenho de pessoal pode conduzir os colaboradores ao

atingimento das metas; conhecimento da missão, da visão, dos objetivos da

organização de modo a reconhecerem que o desenvolvimento da organização

depende do seu empenho pessoal, e por consequência, o crescimento da

organização retorna como crescimento em suas próprias carreiras

profissionais.

Considerando a pressão exercida nas equipes de vendas da indústria

farmacêutica, este estudo serve para tentar afirmar que equipes motivadas

10

produzem mais e melhor comparando com o proposto como metas pelos

laboratórios. A pressão excessiva praticada pelos líderes das corporações,

muitas vezes, faz com que os resultados sejam apenas alcançados dentro do

proposto, além de gerar um grande desconforto e mal estar dentro da equipe e

aumentar o turnover, não retendo os talentos. Contudo, equipes que encontram

em seu líder um parceiro de apoio nas tarefas diárias acabam superando essas

metas, trazendo um resultado acima do esperado e trazendo mais lucro tanto

para a corporação quanto para o colaborador. Equipes motivadas multiplicam a

inspiração e contagiam outras equipes em busca de resultados melhores ou

semelhantes por meio de uma competição saudável e lucrativa para a

corporação.

Mediante tal contexto, elaboramos os seguintes problemas de pesquisa

para nortear essa pesquisa: Qual a influência do clima organizacional no

sucesso de equipes de vendas? Qual o papel das lideranças neste processo?

O objetivo geral dessa pesquisa é investigar a influência da liderança

na motivação das equipes de venda e obtenção de lucros pela organização.

O trabalho está organizado em capítulos para facilitar sua

compreensão.

O primeiro capítulo denominado Gerenciamento de Pessoas e

Liderança apresenta mudanças históricas do Departamento de Recursos

Humanos que foi evoluindo para a Gestão de Pessoas e a importância da

liderança neste contexto de mudanças a Gerência de Recursos Humanos. A

fase estratégica culmina em 1990 com novos desenhos organizacionais, o

avanço tecnológico e as novas relações de trabalho com a gestão de pessoas

vinculada às estratégias das empresas. A partir da década de 90, surge a fase

de vantagem competitiva, levando os gestores de pessoas a adotarem uma

nova postura organizacional de agentes de competitividade. Os líderes

apresentam distintas características que vão se moldando ao clima

organizacional. Dentre as características dos líderes, destacamos as seguintes:

força de vontade, a capacidade de provocar grandes transformações, a

11

capacidade em resgatar pessoas, a persistência ao buscar a realização de seu

sonho.

O segundo capítulo denominado Motivação na Obtenção de lucros

mostra que os representantes dos laboratórios têm uma função muito

importante para divulgar as informações sobre os novos produtos e os já

existentes no mercado. Tal atividade é muito importante em um mercado em

constante evolução. Grande parte dos investimentos das indústrias

farmacêuticas centram-se no marketing junto à classe médica, que se

encarrega de “receituar” os medicamentos.

A indústria farmacêutica do Brasil é um mercado onde há alta

competitividade e vem mudando devido ao fim do controle de preços, devido às

Leis de Patentes e ao advento dos genéricos. Isso foi propiciado pelo fato da

globalização ter quebrado as barreiras fronteiriças entre os mercados dos

diferentes países, forçando as organizações a recorrerem a estratégias para

sua modernização e readaptação à nova ordem econômica mundial para gerar

condições de sobrevivência em um mercado extremamente competitivo.

O capítulo terceiro, chamado Treinamento em Vendas para melhorar a

performance, afirma que o treinamento dos vendedores é recomendado para

aprimorar as técnicas de venda e gerar conhecimento sobre a linha de

produtos oferecidos no ramo de cosméticos, por exemplo. Isto facilita o

processo de negociação com o público consumidor. As estratégias de vendas

do setor de medicamentos recebem críticas por estimular o consumo

desnecessário e mesmo danoso de devido às técnicas de venda de atos e

produtos. O conhecimento é essencial, pois a alienação retira o indivíduo do

processo decisório e provoca a impressão de que seus potenciais e resultados

não integram a organização do trabalho. Os indivíduos, então, desmotivam-se

em empreender contribuições concretas, comprometendo assim sua realização

pessoal e profissional. Outras variáveis contribuem para agravar a situação,

pois tradicionalmente a participação das pessoas é baixa e os gerentes pouco

se envolvem no gerenciamento de conflitos; tudo isso contribui para

enfraquecer o comprometimento individual com a instituição.

12

CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE PESSOAS E LIDERANÇA

Este capítulo apresentará mudanças históricas do Departamento de

Recursos Humanos que foi evoluindo para a Gestão de Pessoas e a

importância da liderança neste contexto de mudanças a Gerência de Recursos

Humanos. A fase estratégica culmina em 1990 com novos desenhos

organizacionais, o avanço tecnológico e as novas relações de trabalho com a

gestão de pessoas vinculada às estratégias das empresas. A partir da década

de 90, surge a fase de vantagem competitiva, levando os gestores de pessoas

a adotarem uma nova postura organizacional de agentes de competitividade.

A Globalização e o processo contínuo de desenvolvimento das

Tecnologias da comunicação e da informação provocaram profundas

mudanças em todos os setores da sociedade, afetando de forma particular a

economia, a área social e das organizações. Dentre as características da nova

realidade do século XXI, Cunha; Silva (2010) destacam as “alterações

estratégicas outrora nunca vistas com dimensão tão grande e com tanta

intensidade: avanço da ciência, abertura de mercados, ligação entre países e

empresas, blocos econômicos, novas profissões, oportunidades de negócios e

desenvolvimento autossustentável”.

Segundo Barreto (2002 apud TARCITANO; GUIMARÃES, 2004), toda a

reestruturação causada pelas transformações deflagradas pela globalização

tem imposto a adoção de “novas metodologias de seleção, inserção e

avaliação do indivíduo no trabalho, levando a profundas rupturas no tecido

social e a uma crônica insatisfação, especialmente quanto ao ‘modus operandi’

das relações no trabalho”. As novas exigências laborais no ambiente da

organização geram um desequilíbrio das emoções e sentimentos diversificados

tais como a insatisfação, os medos, as angústias, as incertezas, as tristezas.

Todos esses fatos marcaram novos parâmetros no mundo corporativo, tais como a instabilidade, a estrutura horizontal e

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flexível das organizações, a responsabilidade social, o empreendedorismo, o capital intelectual, a valorização das pessoas e a importância da Gestão dos Recursos Humanos, expressão hoje substituída, com mais adequação, por Gestão de Pessoas.

Um aspeto-chave nesse processo de mudança implica na crença de que o desenvolvimento da pessoa é imprescindível para as empresas assegurarem a qualidade e a produtividade, garantindo a sua sobrevivência nesse mercado altamente competitivo. (CUNHA; SILVA, 2010, p. 68):

Cunha; Silva (2010) defende a tese de que deve haver na estrutura da

moderna organização, ocupando todas as posições-chave, em todos os níveis

da hierarquia, profissionais multifuncionais possuidores de uma visão sistêmica

e com conhecimento estratégico de todo o processo organizacional.

Os profissionais com esse perfil são formadores de opinião e fonte de

informações atualizadas que qualificam outros colaboradores, habilitando-os a

produzirem com eficácia, atendendo as exigências do mercado globalizado, no

qual a empresa está inserida. Assim, nestas relações interpessoais, o líder

aparece como uma figura ímpar para o aumento da produtividade e harmonia

empresarial (STONER; FREEMAN, 1992 apud CUNHA; SILVA. 2010, p. 68).

Historicamente, no Brasil, a administração de pessoas sofreu

significativa evolução na transição do século XX para o século XXI, sugerindo

um novo papel de gerenciamento de pessoas.

A mudança do foco operacional para o estratégico passa a dominar os

múltiplos e os complexos papéis operacionais e estratégicos que os recursos

humanos necessitam desempenhar na sua integração com as pessoas e com

os resultados organizacionais propostos. Essas mudanças na área empresarial

e, especificamente, na área de gestão de pessoas têm tido grande

repercussão, instigando o aprofundamento de estudos sobre a atuação de

recursos humanos.

O modelo de múltiplos papéis exibe, segundo Ulrich (1998), os quatro

papéis necessários para que, equilibradamente, os profissionais de recursos

14

humanos sejam considerados um parceiro empresarial: Parceiro Estratégico,

Especialista Administrativo, Defensor dos Funcionários e Agente de Mudança.

a) Administração de estratégias de Recursos Humanos. Parceiro

Estratégico: ocorre quando o profissional de recursos humanos a partir da

estratégia empresarial define as estratégias de recursos humanos, desdobra,

identifica as prioridades e alinha-se ao negócio da empresa.

b) Administração da Infraestrutura de Empresas / Especialista

Administrativo: ocorre quando os recursos humanos provêm e administram,

com eficiência, processos de fluxo e gestão de pessoas, buscando sempre a

melhoria contínua.

c) Administração da contribuição dos funcionários - Defensor dos

Funcionários: ocorre quando o Recursos Humanos consegue gerir, de forma

integrada e participativa, a contribuição dos funcionários, fornecendo condições

para que possam realizar suas atividades de acordo com os resultados

planejados.

d) Administrador da transformação e da mudança: Agente de Mudança:

ocorre quando os recursos humanos atuam na gestão da transformação e

mudança cultural da organização e das pessoas, resultando em transformação

da identidade e dos valores da organização. Ulrich (1998) complementa que, a

partir de 1989, a mudança cultural deixa de ser uma forma abstrata de

vantagem competitiva inimitável, presente na academia, para se transformar no

centro de discussões dos gestores de pessoas.

Já em relação ao modelo de gestão por competências conclui-se que

muitas das funções, dos conhecimentos, habilidades e atitudes presentes no

Gestor de Pessoas não são as esperadas pelos seus superiores nem

tampouco pelos seus subordinados.

Segundo o dicionário Aurélio, competência significa “qualidade de

quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa;

capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade” (FERREIRA, 2004, p. 440).

15

Como conceito, as competências já existem há muito tempo. Na idade

média, os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte ou profissão

trabalhando com um mestre. Atualmente, o termo competência tem sido

empregado pelas organizações com diferentes significados.

Os significados mais comuns atribuídos a ele são: competência como

autoridade, competência como capacitação, competência como competição,

competência como qualificação, competência como incumbência e

competência como suficiência.

A gestão de pessoas focaliza sempre a seleção e a utilização dos

funcionários. A implementação de novas estratégias muitas vezes requer novas

prioridades na gerência de recursos humanos, o que implica uma utilização de

pessoal altamente competente, pois as mudanças oriundas do planejamento

estratégico fazem com que isso seja primordial.

Um estudo realizado por Bianchi; Albuquerque (2010) analisou “o

alinhamento da estratégia de negócio e a estratégia de gestão de pessoas para

obtenção de vantagem competitiva” no ambiente da Oxiteno, uma Indústria

Química do Brasil e observou que o alinhamento está em processo naquela

empresa, onde as “estratégias de gestão de pessoas existentes (gestão de

competências, transformação cultural e gestão de talentos)” associam-se às

novas estratégias “gestão do conhecimento e da comunicação e ambiente” que

estão sendo implantadas “para suportar o processo de crescimento da

empresa”.

Braga (2010) reconhece que quando há implantação de novas

metodologias em um ambiente organizacional isso provoca um certo

desconforto entre as pessoas que sabem que serão necessárias mudanças

que poderão fugir do seu controle e isto gera ansiedade devido à insegurança,

apreensão, o que pode, inclusive converter-se em resistência. “No campo

individual as resistências manifestam-se pelo comprometimento do equilíbrio

psicológico, em virtude de alterações comportamentais e relacionais e pelo

surgimento do estresse, fatores estes capazes de interferir negativamente no

desempenho profissional das pessoas” (BRAGA, 2010, p. 14).

16

Brodbeck (2001) afirma que os conceitos mais relevantes sobre

alinhamento estratégico que a literatura apresenta são o PEN, cuja sigla

significa Plano Estratégico de Negócio e o PETI, que significa Plano

Estratégico de Tecnologia de Informação. Muitas organizações têm procurado

alinhar PEN e PETI, devido às exigências do mercado competitivo na era da

globalização. Segundo o autor:

[...] o alinhamento entre o plano estratégico de negócio (PEN) e o plano estratégico de tecnologia de informação (PETI) é alcançado quando o conjunto de estratégias de sistemas - objetivos, obrigações e estratégias - é derivado do conjunto estratégico organizacional - missão, objetivos e estratégias (King, 1988); (2) o elo entre PEN-PETI corresponde ao grau no qual a missão, os objetivos e os planos de TI refletem, suportam e são suportados pela missão, pelos objetivos e pelos planos de negócio (Reich e Benbasat, 1996); (3) o alinhamento estratégico corresponde à adequação e integração funcional entre ambiente externo (mercados) e interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnológicos e humanos) para desenvolver as competências e maximizar o desempenho organizacional (Henderson e Venkatraman, 1993); e (4) o alinhamento entre PEN-PETI é a adequação da orientação estratégica do negócio com a de TI (CHAN et al. apud BRODBECK, 2001, p. 13).

Segundo Brodbeck (2001, p. 12), “o uso de planejamento estratégico

como uma técnica para desenvolver a performance efetiva de uma corporação

foi sugerido por Henry Fayol em 1916 – ‘gerenciamento significa olhar adiante,

no horizonte... contextualizando o futuro e provendo a empresa para ele’”. E

completa:

Desde então, o conceito de estratégia de negócios vem evoluindo, tendo sido criadas várias técnicas, teorias e modelos de gestão estratégica. Elas permitem que as organizações formulem o rumo para seus negócios observando a sua cadeia de valor (nichos de mercado, fornecedores, barreiras e entradas), a sua flexibilidade, suas competências distintas (preço, qualidade e canais de distribuição), as regulamentações impostas pelo ambiente (governos, sindicatos) e algumas das estratégias genéricas de

17

posicionamento e reorientação do negócio e de competitividade e inovação. (BRODBECK, 2001, p. 13)

Para Braga (2010), a Cultura Organizacional é determinada por forças

internas que se sobrepõem formalmente ou não de forma hierarquizada,

estabelecendo os paradigmas culturais existentes na organização. Toda

estrutura interna ou externa sofrerá influência dessas forças que regerão o

ambiente de forma a gerar confiança mútua entre as pessoas. Dessa forma,

(BRAGA, 2010, p. 14) afirma que tais forças:

[...] funcionarão como arquétipos na construção de padrões relacionais, responsáveis pela tipificação de toda a rede de relações da organização, tanto a nível interno quanto externo, entre pares, fornecedores, clientes e sociedade. Como resultante formar-se-á o ambiente de trabalho, ou contexto, que transparecerá o “estilo” das relações internas na organização. Esse estilo poderá favorecer ou não a qualidade e a confiabilidade dos processos de gestão e de avaliação em geral, dentro da organização como um todo, incluindo processos avaliativos de potencial, performance e desempenho (BRAGA, 2010, p. 14).

Os conflitos sempre marcaram a convivência das pessoas nas

organizações, porque o desempenho deve ser medido, mas nem sempre isso é

bem visto pelos funcionários que demonstram certa descrença na objetividade

dos métodos utilizados para medir o desempenho. “As distorções e a

subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliação do desempenho

contrapõem-se às necessidades de mensuração de resultados, levando a

conflitos”. (BRANDÃO et al., 2008, p. 876)

Reifschneider, 2008 (apud BRAGA, 2010, p. 22) propõe as seguintes

soluções para o processo de avaliação:

[...] o processo de avaliação de desempenho de pessoas deve ser discutido a partir de seu significado, considerando-se além dos conflitos por ele causados, ainda os obstáculos que se

18

interpõem de forma natural à sua eficiência. Citando o que fora escrito por Peter Drucker em 1989, o autor coloca que toda organização sofre uma grande tentação em se manter constantemente em uma mediocridade segura. Para eles, é isso que demanda a necessidade de se garantir um alto nível de desempenho por parte das pessoas na organização, em contraponto com as ideias de conexão entre estratégias organizacionais e entregas individuais, postuladas por autores mais contemporâneos franceses, brasileiros e norte-americanos.

Os métodos de mensuração do desempenho sempre receberam

grande atenção por parte das organizações, mas as metodologias são bastante

recentes, haja vista que em “1989 os conceitos de desempenho ainda estavam

presos à análise das possíveis discrepâncias de performance entre o esperado

– com base nas descrições dos cargos – e o obtido pelos profissionais em seus

processos avaliativos”. (BRAGA, 2010, p. 22)

Gonçalves; Leite (2005, apud BRAGA, 2010) consideram que avaliar o

desempenho dos colaboradores não é luxo dentro de uma organização,

cabendo ao Departamento de Recursos Humanos essa atividade administrativa

essencial, que servirá de base para outras ações do RH para estruturar suas

demais políticas organizacionais.

No capítulo seguinte, mostraremos que a função dos representantes

dos laboratórios é muito importante, porque são eles que possuem informações

sobre os produtos. Sua atividade é relevante neste mercado competitivo e em

constante evolução. Mostraremos também que as indústrias farmacêuticas

investem no marketing direto à classe médica, que são os encarregados de

prescrever os medicamentos.

19

CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO NA OBTENÇÃO DE LUCROS

Segundo Braum (2009) os representantes dos laboratórios têm uma

função muito importante para divulgar as informações sobre os novos produtos

e os já existentes no mercado. Essa é uma atividade muito relevante em meio

a toda a dinâmica da complexidade de um mercado em constante evolução.

Campo et al. (apud BRAUM, 2009) reforça que os investimentos das indústrias

farmacêuticas são direcionados ao Marketing representado, prioritariamente,

na propaganda médica, que se destaca por consumir grande parte desses

investimentos, inclusive em treinamentos é o que atestam Bueno; Taitebaum

(apud BRAUM, 2009, p. 20).

“A propaganda médica começou a ser regulamentada, no Brasil, em 1931, entretanto, apesar de ter perdurado durante 45 anos era virtualmente sem ação. Foi com o sanitarista mineiro, Paulo de Almeida Machado, que surgiu a primeira lei que viria realmente a regulamentar a propaganda de medicamentos no Brasil. a Lei também é conhecida como Lei da Vigilância Sanitária, teve a função de aumentar as exigências quanto à regulação da publicidade dos medicamentos.

Esta lei trazia como principais pontos a obrigatoriedade da aprovação prévia, pelo Ministério da Saúde, da propaganda de medicamentos nos meios de comunicação, normas específicas para medicamentos de venda sob prescrição de venda sob prescrição médica e para medicamentos de venda livre, bem como para a rotulagem dos produtos. Tudo isto para tentar garantir uma publicidade mais responsável e que levasse a uma maior segurança na prescrição dos medicamentos”. (BRASIL apud BRAUM, 2009, p. 20)

Em 1977, o Decreto de regulamentação da Lei da Vigilância Sanitária

estipulou a obrigatoriedade das tarjas categorizadas e a proibição da

veiculação na mídia, restringindo-os às publicações especializadas da classe

médica que passaram a ter contato com esses medicamentos por meio dos

20

propagandistas dos laboratórios farmacêuticos. (BUENO; TAITEBAUM apud

BRAUM, 2009)

No ano de 2000, a Resolução RDC nº 102 de 30 de novembro

restringe ainda mais a veiculação de publicidades com medicamentos, como

explicam Bueno; Taitebaum (apud BRAUM, 2009, p. 20):

“Esta resolução impôs restrições à propaganda nacional veiculada por qualquer tipo de mídia, bem como sobre a visita dos propagandistas das indústrias farmacêuticas aos profissionais da área da saúdem, o patrocínio de eventos e simpósios voltados aos profissionais da saúde por parte das empresas, a distribuição das amostras grátis aos profissionais prescritores, dentre outras disposições. Esta regulamentação interventiva permitiu maior proteção da população”.

Seguindo os princípios do Marketing que identifica os anseios dos

clientes, o propagandista deve saber o que os médicos valorizam atributos

funcionais, emocionais e benefícios do produto para agir no sentido de

satisfazer os médicos naquilo que mais valorizam e tentar demonstrar-lhes as

vantagens dos produtos da sua empresa em comparação com os produtos das

empresas concorrentes. “Dessa forma , pode-se criar uma vantagem

competitiva à medida que se informa ao médico o quanto os produtos da

empresa que representa, são superiores aos da concorrência”. (RIBEIRO,

2001, p. 23)

O marketing detecta os anseios e as necessidades do consumidor; isso

é passado para as organizações com o intuito delas se capacitarem para

satisfazer a clientela. Dessa forma, esses fatores guiam a missão e os

objetivos da empresa. Marketing é um processo social e gerencial através do

qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessita e desejam por meio da

criação e troca de produtos e valores. Sua principal necessidade dentro de uma

empresa é divulgar a loja e seus produtos, fazendo com que o desejo de

compra dos clientes seja despertado aumentando assim a demanda. O

marketing é uma das principais ferramentas usadas para alavancar as vendas,

21

pois bem elaborado faz com que os produtos se tornem destaque em relação

aos concorrentes.

2.1 O MARKETING FARMACÊUTICO

Segundo Ribeiro (2001), a indústria farmacêutica brasileira representa

um mercado com alta competitividade, que nos últimos anos vem sofrendo

alterações que contribuíram para o acirramento competitivo. Dentre as

mudanças, podemos destacar o fim do controle de preços, as Leis de Patentes

e o advento dos genéricos como fatores que vieram alterar significativamente

essa indústria. A globalização quebrou as barreiras fronteiriças entre os

mercados dos diferentes países, forçando as organizações a recorrerem a

estratégias para sua modernização e readaptação à nova ordem econômica

mundial para gerar condições de sobrevivência em um mercado extremamente

competitivo.

“Um dos aspetos da importância da propaganda refere-se à quantia gasta pelas empresas norte-americanas, segundo dados da ABIFARMA. Em todos os segmentos, as empresas norte-americanas gastaram aproximadamente 7% das vendas brutas em propaganda, o que ultrapassa, em todos os segmentos, a quantia gasta por estas empresas em pesquisas e desenvolvimento. Todavia, a propaganda significa muito mais do que meramente grandes despesas. Trata-se de um processo complexo que requer cuidadosos planejamento e execução de modo a atingir os objetivos de comunicação a ela atribuídos pela empresa”. (RIBEIRO, 2001, p. 17)

Portanto, a propaganda é desenvolvida de forma relativamente

estruturada pelas empresas. As principais tarefas envolvidas no

desenvolvimento e execução da propaganda efetiva são: Determinar o público

alvo, desenvolver uma mensagem baseada em avaliação do meio ambiente e

dos critérios de julgamento usados pelo referido público, desenvolver estímulos

sensoriais, colocar a propaganda em mídias que atinjam diretamente público

22

alvo, medir a efetividade dos esforços da propaganda veiculada. (RIBEIRO,

2001)

2.2 MARKETING E VENDAS

Segundo Kotler (2000), o “plano de marketing serve para adaptar a

empresa a fim de que ela explore as oportunidades do ambiente, em constante

mudança. Planejamento estratégico é o processo de desenvolvimento e

manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da

empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado.”

O marketing observa as necessidades do consumidor, dando diretrizes

para a empresa se capacitar para satisfazê-las. Os fatores guiam a missão e os

objetivos da empresa.

Marketing é um processo social e gerencial através do qual indivíduos

e grupos obtêm aquilo que necessita e desejam por meio da criação e troca de

produtos e valores. Sua principal necessidade dentro de uma empresa é

divulgar a loja e seus produtos, fazendo com que o desejo de compra dos

clientes seja despertado aumentando assim a demanda. O marketing é uma

das principais ferramentas usadas para alavancar as vendas, pois bem

elaborado faz com que os produtos se tornem destaque em relação aos

concorrentes. (COLDIBELLI, 2002).

Além de uma elaboração adequada dos 4 p´s os concorrentes também

têm em seu planejamento uma estrutura de distribuição bem administrada.

Além dos 4 p’s, outros pontos devem ser levados em consideração, tais

como:

Produto: que características seus consumidores desejam ver nos

produtos ofertados, que diferenciais ele possui, como está o ciclo de vida, que

23

matéria-prima é utilizada etc., mesmo assim é possível que o concorrente copie

algumas estratégias, utilize materiais similares para produzi-lo e que o

concorrente perceba o valor da mesma forma que a empresa;

Comunicação: que meios utilizar, qual será a linguagem utilizada, como

será a aproximação com os consumidores, onde está o consumidor etc., e

desta maneira a organização pode elaborar uma comunicação mais eficiente,

que chegue ao consumidor na hora correta e até fazer uso do Marketing

permissivo;

Distribuição: atender a demanda requer planejamento, as estruturas

utilizadas são importantes e interferem diretamente na possibilidade de o

consumidor encontrar o seu produto em um ponto de venda e então você pode

lembrar que em certo momento da vida já procurou um produto, não o

encontrou e acabou levando o concorrente;

Preço: conhecer todos os custos é vital, como saber qual é o valor

percebido pelo consumidor e em muitos casos o preço pode ser o p que está

fora do alinhamento e equilíbrio dos demais p’s (COLDIBELLI, 2002).

Oportunidade de mercado - Através de pesquisas de mercado,

percebeu-se esse filão ainda não explorado e concluiu-se que a cidade

comporta uma loja assim pois esse público alvo precisa

Adquirir esses produtos em cidades maiores. Estudou-se o perfil dos

clientes e descobriu-se essas necessidades não satisfeitas pelos concorrentes

distantes.

Estratégia de ação - Passar credibilidade, atender da melhor forma e

se possível superar as expectativas de nossos clientes. Os 4 p’s – Produto,

Praça, Preço e Propaganda estão incluídos no projeto, pois são a base do

MKT. Projeção de vendas durante um ano.

24

2.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MERITOCRACIA

A meritocracia como teoria política administrativa remonta a milhares

de anos antes de Cristo. Apesar de não se constituir em forma explícita de

governança, baseada em planejamento, à época, a tomada de decisões

relacionadas a meritocracia tornou-se prática de governantes visionários, que

viam no modelo de oportunidades de alavancar desempenhos e ainda, maiores

graus de bajuladores, através de recompensas como, terras, privilégios,

medalhas e outros ganhos eram comuns já no Egito antigo.

Na antiga civilização chinesa, também se vivia em torno da

meritocracia, pois os primeiros concursos públicos, datam de centenas de anos

antes de Cristo. Com a Revolução Francesa (1789) e com a consequente

diminuição dos determinismos de posição social, os quais eram fruto da

limitada percepção de cidadania e de igualitarismo, as questões meritocráticas

atingiram patamar de destaque, sobretudo no meio militar.

Para Costa (2007), a chamada era Napoleônica representou um marco

da dinâmica meritocrática, não só no Exército de Napoleão Bonaparte, como

também em todo seu longo período de governo. O binômio desempenho

demonstrado reconhecimento/recompensa provocou avanços organizacionais

em direção à Meritocracia, em princípio na França e em países aliados e,

posteriormente, em grande parte da Europa.

O modelo meritocrático tornou-se ideal democrático das modernas

sociedades burguesas, opondo-se aos modelos aristocráticos e oligárquicos.

Nestes, o poder de mando concentra-se nas mãos de uma pequena elite bem-

nascida e tecnocrática, composta geralmente por herdeiros e favorecida por

sua condição de origem Kreimer (2000). Ao contrário, a meritocracia surge

como um sistema social, político e econômico em que os privilégios são obtidos

pelo mérito e o poder é exercido pelos mais qualificados, mais competentes,

mais talentosos. Para Walzer (2003), o ideal meritocrático identifica-se com

uma distribuição justa dos postos de trabalho, idealizada pelo movimento

revolucionário e supõe que os cargos sejam ocupados pelos mais qualificados,

25

cujas prerrogativas devem ser limitadas. Esses limites seriam definidos no

âmbito do que ele denomina de “esferas de justiça”.

Nos séculos XVIII e XIX os valores meritocráticos nas palavras de

Barbosa, “legitimava outros tipos de trabalhadores e de ofícios e a noção de

criatividade, hoje identificada a operações abstratas, manual e mecânica”.

(BARBOSA, 2003, p. 24).

A primeira era mais associada a enriquecimento pessoal e participação

cívica do que apenas a ganho material e status social. O conceito de

enriquecimento pessoal implicava autodisciplina, aprimoramento dos talentos

concedidos por Deus e, sobretudo cultivo da razão, Barbosa (2003). Desde o

século XIX, a ideia de enriquecimento pessoal foi perdendo o significado

anterior e adquirindo a tonalidade que hoje possui. Tais componentes nas

palavras de Barbosa (2003, p. 25), “mobilidade vertical ascendente passou a

estar predominantemente relacionada a resultados objetivos, capital intelectual,

rotatividade de emprego e sucesso”.

Segundo Barbosa (2003) esses diferentes sentidos atribuídos à

meritocracia não desapareceram inteiramente. Embora não façam parte das

discussões sobre como as sociedades atuais devem se organizar e

hierarquizar internamente, eles marcam presença nas críticas de cunho moral,

principalmente nas que condenam a competição como mecanismo social por

excelência das sociedades modernas e a dimensão materialista do sucesso.

O século XX viu o crescimento da meritocracia, em termos conceituais

e práticos, o progresso atrelado ao esforço individual ou coletivo e a busca pela

geração de oportunidades estruturam-se em torno dos preceitos meritocráticos

e evoluíram, conquista níveis reconhecidos de desenvolvimento nas mais

diversas áreas Costa (2007). A partir de então a meritocracia tornou-se

prevalente nas sociedades ditas modernas, apesar das críticas tradicionais,

ideológicas, atreladas as percepções utópicas de igualitarismo coletivista.

No mundo contemporâneo, a Meritocracia guarda correlação com a

ideia de que as hierarquias decorrem dos resultados obtidos por cada

indivíduo. Costa (2007) observa que tal perspectiva, contudo, apesar de

26

defendida genericamente por todos os segmentos consultados, não é praticada

por quase nenhum deles, pois perduram sempre divergências, principalmente

sobre avaliações de desempenho, mensuração de habilidades, dedicação e

atitudes e de como saber se todos os envolvidos recebem oportunidades

iguais.

Nas palavras de Barbosa, “a própria questão do desenvolvimento

econômico dos países tem sido verbalizada através da linguagem da

meritocracia”. (BARBOSA, 2003, p. 28). Temos como exemplo, o tradicional

sistema japonês de senioridade, no qual a posição e o salário de uma pessoa

são determinados pelo seu tempo numa organização, o mérito dos anos, tem

sio alvo de ataques, dentro e fora do próprio Japão, para alguns especialistas o

Japão para continuar crescendo, a mobilidade vertical das pessoas dentro das

empresas deve passar a ser determinada pelo seu desempenho individual,

medido objetivamente, e não mais pelo tempo de serviço de cada um.

Por outro lado, nos Estados Unidos, sociedade que em regra funcionou

tomando o desempenho e o mérito individuais como principal ordenador das

hierarquias e mensurando-os da maneira mais objetiva possível, discute-se

hoje, na era do trabalho em equipe, como estimular essa nova forma de

relações de trabalho e ao mesmo tempo continuar a reconhecer a contribuição

individual, Barbosa (2003).

No Brasil, a discussão da reforma do Estado tem posto em foco mais

do que nunca, a questão da meritocracia. Barbosa (2003) observa que a

proposta do governo de acabar com a estabilidade do funcionalismo público, de

despedir por insuficiência de desempenho, tem repercutido de forma intensa no

seio de uma comunidade que raras vezes foi avaliada em termos de resultados

individuais e que, historicamente, teve sua mobilidade vertical assegurada por

antiguidade e/ou relações pessoais.

Tais questões provocam importante reflexão sobre quão presente e

central se tornou o debate sobre a meritocracia no âmbito das sociedades

modernas, pois de acordo com Young (2008), Barbosa (2003), Tenret (2008) e

Costa (2007), é a partir dele que o mérito poderá ser atribuído com justiça.

27

CAPÍTULO III – TREINAMENTO EM VENDAS PARA MELHORAR A PERFORMANCE

Baccaro; Galão; Azevêdo (2009) destacam a importância do

treinamento dos vendedores para a melhoria das técnicas de venda e

conhecimento sobre a linha de produtos oferecidos no ramo de cosméticos,

porque facilita o processo de negociação com o público consumidor. Neste

sentido, Mckenna (apud BACCARO; GALÃO; AZEVÊDO, 2009) “ressalta que o

conhecimento de um vendedor sobre seus produtos e sua adaptação aos

ambientes voláteis pode ser a linha divisória entre o sucesso e o fracasso das

organizações”.

Não raras vezes, as estratégias de vendas do setor de medicamentos

recebem críticas por estimular o consumo desnecessário e mesmo danoso de

devido às técnicas de venda de atos e produtos, como explica Barros (1983, p.

378):

“Como qualquer setor empresarial, interessa à indústria farmacêutica estimular o máximo consumo. Em termos puramente mercadológicos, nos setores de produção e comercialização de medicamentos, interessa a ocorrência de um máximo de doenças acompanhadas de um máximo de tratamentos, ou seja, de ‘medicalização’ (esta inclui a ‘prescrição medicamentosa’, indo, no entanto, mais longe para abranger a colocação sob a alçada da medicina de ‘situações’ ou ‘problemas’ que têm origem na estrutura de classes da sociedade)”.

No âmbito do mercado varejista, utiliza-se o termo merchandising para

referir-se ao processo de abordagem dos consumidores por meio de

estratégias de motivação à aquisição de mercadorias, que segundo Zenone;

Buairide (apud BRITO, 2007, p. 31) tem o seguinte significado:

“(g) conjunto de técnicas, ação ou material promocional usado no ponto-de-venda, a fim de proporcionar informações e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços para motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores. (g)

28

planejamento e a operacionalização de atividades que se realizam em estabelecimentos comerciais, especialmente em lojas de varejo e de auto-serviço”.

Blessa (apud BRITO, 2007, p. 32) define merchandising como todas as

técnicas, ações ou materiais promocionais que são utilizados no ponto-de-

venda com o intuito de proporcionar maior visibilidade aos produtos, marcas ou

serviços e também fornecimento de informações ao consumidor com o intuito

de “extrair, motivar e influenciar as decisões de compra”, ou ainda, “conjunto de

atividades de marketing e comunicação destinadas a identificar, controlar,

ambientar e promover marcas, produtos e serviços nos pontos-de-venda.

3.1 MERITOCRACIA COMO INTRUMENTO NA

RETENÇÃO DE TALENTOS

Meritocracia de acordo com o dicionário Aurélio é um sistema

educacional, administrativo em que os mais dotados ou aptos são escolhidos e

promovidos conforme seus progressos e consecuções; sistema onde o mérito

pessoal determina a hierarquia. A palavra meritocracia é de origem latina,

derivada do sufixo cracía (poder), que significa um sistema de governo

baseado na habilidade ao invés da riqueza ou posição social; já o mérito

(meritum) está relacionado com a junção de talento, habilidade e esforço. No

entanto, essa expressão é utilizada para descrever um tipo de sociedade, onde

a riqueza, renda e a classe social são marcadas pela competição, na qual os

vencedores são escolhidos conforme o desempenho ou mérito, onde os

resultados alcançados por esses têm como base o seguinte aspecto: o

merecimento, que ocorre através de dois pontos fundamentais: a educação e a

competência (FIGUEIREDO, 2008).

A educação é um instrumento que determina as possibilidades no

desenvolvimento de comprometimentos. O gerenciamento da atenção é

29

apresentado como a capacidade de atrair pessoas para participar do projeto da

liderança. Nesse ponto, o líder é capaz de fazer com que as pessoas

encontrem um significado de esperança para seu próprio futuro, dentro do

cenário projetado pela visão da liderança, criando a crença de que seguir o

ideal do líder é uma forma de atingir seus próprios objetivos. Enfim, é

imprescindível que o líder tenha um profundo senso de direção e habilidade

para usar seu potencial com flexibilidade, adequando suas ações às

necessidades de cada momento.

Segundo Ruschel e Valle (2010, p. 78), o termo meritocracia surgiu em

1958 e apareceu pela primeira vez no livro “The rise of the meritocracy” (A

ascensão da Meritocracia), de Michael Young (1915-2002). A obra de Young

tinha como finalidade denunciar as sociedades em que o governo do mérito

justificava novas formas de exclusão e de desigualdade social. Segundo Young

(1958), a sociedade britânica deixou de ser regida por uma elite nobiliária

(possuidor de nobreza) baseada na herança, passando a ser governada por

outra elite, portadora de “capital celebral” e legitimada pelo mérito, cada vez

mais mensurável. A sociedade meritocrática funda-se na simplicidade da

natureza e reconhece que “para cada homem excelente, existem dez

medíocres”. (RUSCHEL; VALLE, 2010, p. 78)

A função do governo limita-se a impedir que os medíocres usurpem o

lugar devido aos talentosos, pois, como reconhece Ruy Barbosa (1849-1923),

“há tantos burros mandando em homens de inteligência, que, às vezes, fico

pensando que a burrice é uma ciência”.

O termo meritocracia refere-se a uma das mais importantes ideologias e ao principal critério de hierarquização social das sociedades modernas, o qual permeia todas as dimensões de nossa vida social no âmbito do espaço público. (BARBOSA, 2003, p. 21)

Em sua obra Young tinha o objetivo de criticar a sociedade da época

por permitir a ascensão de pessoas pelas suas origens, riquezas e por

30

influências. Segundo Young (1958) o castigo seria que, a despeito de obterem

posições privilegiadas e status, essas pessoas não poderiam se orgulhar nem

se sentir os melhores, pois sabiam que não haviam conquistado essas

posições por mérito e que existiam subordinados que se destacariam como

iguais ou melhores, se tivessem em condições semelhantes. (CHAVES, 2012)

O princípio é de igualdade irrestrita de oportunidade. Ninguém é

diferenciado por nenhum requisito de sangue, origem, influência, senão por

aqueles consequentes do mérito (merecimento) próprio. Sendo que o talento e

a capacidade de cada um é que determina a localização do indivíduo na

sociedade.

A partir de Young nasce o termo meritocracia e esta passa a ser

adotado pela disciplina de administração.

A crítica feita por Young em seu livro é compartilhada por Tenret (2008),

para quem as recompensas e as posições sociais no ambiente meritocrático

somente deveriam ser concedidas pelas qualificações, habilidades e empenho

do indivíduo e não de forma tendenciosa. Mas reconheceu que, apesar de dar

a todos iguais oportunidades, a meritocracia é ameaçada pelas diferenças

sociais, uma vez que alguns indivíduos saem na frente por serem privilegiados

por sua origem, enquanto outros começam como perdedores por terem vindo

de uma origem humilde onde frequentaram as piores escolas, pouco acesso à

cultura entre outros estímulos.

Mas, afinal o que é meritocracia? Na própria expressão Meritocracia

encontra, logicamente, a percepção do que é mérito. Em tese, o mérito é uma

categoria ou condição criada socialmente, ao longo da história, variando

conforme a época.

Conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequência do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público da qualidade das realizações individuais. Um conjunto de valores que rejeita toda e qualquer forma de privilégio hereditário e corporativo e que valoriza e avalia as pessoas independentemente de suas trajetórias e biografias sociais. (BARBOSA, 2003, p. 22).

31

Segundo Costa (2007), o elemento base da meritocracia é o mérito,

pelos resultados e pelas competências demonstradas. A definição de

meritocracia inclui a possibilidade de divisão dos ganhos, equilibrar as

oportunidades e os reconhecimentos conforme o desempenho individual.

Meritocracia também indica posições, colocações obtidas pelo mérito pessoal.

Vale lembrar que meritocracia não é um sistema igualitário, sempre conduz a

resultados desiguais, embora baseados em pretensas oportunidades iguais.

Em sociedades desiguais e limitadas em termo de justiça social, o

mérito pessoal propicia acesso a bens materiais e reconhecimento prático-

simbólico. Por exemplo, no Brasil, o citado Vestibular caracteriza-se como

meritocrático, visto que permite acesso a melhores condições de vida, aspecto

decorrente do ensino qualificado, o qual permitirá desenvolvimento individual

pleno, sem preconceitos e sem restrições de cunho herdado ou oportunizado.

(MORAES, 2012, p. 42)

A meritocracia está atrelada à busca por resultados mensuráveis ou

perceptíveis, tradicional no mundo contemporâneo, motivando maior

engajamento dos funcionários, que se sentem fundamentais em tal processo.

A meritocracia representa uma tendência contemporânea, pautada no

reconhecimento do valor das pessoas fazendo com que essas entendam o

diferencial que conferem a cada trabalho, cada processo. Pela meritocracia

cada profissional é recompensado por seus próprios méritos e esforços.

As organizações, ao longo dos anos, têm tido dificuldades em buscar

pessoas com competências e talentosas. E quando se encontra aquele

profissional desejado, passa a ter outro desafio que é reter esses talentos.

Portanto, é necessário que as organizações juntamente com a área de

Recursos Humanos devem ter em mente estratégias para atrair e reter estes

profissionais de alto desempenho, ignorando os profissionais de baixo

desempenho Sullivan (2005).

Reconhecer a entrega dos colaboradores tem sido uma das estratégias

das organizações para reter os talentos e isso não é por acaso, pois cada vez

32

mais a concorrência está de “olhos atentos” para captar os profissionais que

fazem o diferencial e fazê-los migrar para suas empresas. Um dos recursos

utilizados para a retenção de talentos, dentre tantos outros que se apresentam

no mercado, encontra-se a meritocracia sistema de gestão que premia os

colaboradores de acordo com o desempenho e resultados apresentados,

alinhando os objetivos corporativos e profissionais.

A meritocracia é mais uma ferramenta de recursos humanos, na qual os funcionários são alinhados aos objetivos da companhia, de forma que todos trabalham com um só foco e objetivo, o que traz resultados para as duas partes. Essa ferramenta tem a capacidade de motivar os colaboradores, pois é um grande atrativo para o profissional ter um planejamento traçado e conhecer os caminhos que devem ser seguidos para alcançar as metas (BARBOSA, 2003, p. 10).

A meritocracia como instrumento na retenção de talentos surge para

combater a hereditariedade nas empresas começa a romper os vínculos de

sangue e os vínculos de privilégios que os funcionários herdavam de outros

pela sua posição social, de sangue, de casta e herança, assim os verdadeiros

talentos se destacam e consegue progredir dentro das organizações devido o

mérito.

Para Damatta (2012), o mérito varia de sistema para sistema, conceito

de mérito significa ter proveito e ser digno, merecer algo. Esse merecimento se

trata de receber algo de forma legitima através do mérito, a ideia do mérito

ligada a uma realização, é um desempenho que implica em dedicação mais

talento.

A questão mais importante da meritocracia para reter talentos se trata

em observar quais serão os critérios adotados e de que maneira será feito

avaliações de desempenho a forma que será julgado o mérito e escalonar os

talentos de acordo com o mérito.

O mérito e a meritocracia segundo Damatta (2012), bem como a

dignidade que vem com ele, são critérios fundamentais de classificação social

33

ou cultural, como o caso da idade, um dos únicos critérios que não se

discutem. A senioridade, tempo de serviço onde muitas das promoções

ocorrem devido aos funcionários possuírem um bom tempo na mesma

organização e aumento de salário utilizando-se do mesmo critério, outro critério

que quase não se utiliza se trata da questão do gênero para em determinados

cargos somente pessoas do sexo masculino podiam assumi-los, ou seja, como

uma organização esperar reter seus talentos utilizando tais critérios.

As avaliações de desempenho são critérios meritocráticos que auxiliam

as organizações na retenção de talentos, uma vez que as empresas possuem

um sistema de avalição transparente e justa as empresas estão conseguindo

reter os melhores profissionais, uma vez que este critério tangibiliza essa

noção de meritocracia Barbosa (2003) ao analisar, comparar e avaliar os

resultados de cada indivíduo no desempenho de suas tarefas, assim os

profissionais que se destacam, são inovadores, alcançam objetivos e metas se

sentem atraídos em permanecer por muito mais tempo nas organizações.

O mérito está ligado a criatividade e as organizações que investem na

criatividade de seus colaboradores além de atrair talentos estão conseguindo

retê-los por muito mais tempo e temos como exemplo a Apple, 3M e Google

onde o mérito está intrinsecamente associado a criatividade.

De acordo com Barbosa (2003), um dos objetivos da meritocracia para

reter talentos nas empresas é reconhecer os colaboradores por seus

merecimentos e favorece-los garantindo maior integração com a organização.

Fazendo com que eles se sintam peças-chave no jogo do crescimento

corporativo, levando-os a resultados diretos na ascensão da organização e

dele próprio.

A meritocracia para que possa reter talentos nas organizações deve ser

sistema permanentemente gerido, porque toda meritocracia desemboca em

uma aristocracia, Segundo Damatta (2012), os sistemas meritocráticos devem

ser abertos o suficiente para captar novas necessidades, novas habilidades e

se ajustarem de como as pessoas concebem de como o trabalho deve ser

feito.

34

Para Barbosa (2003), por princípio qualquer sistema meritocrático tem

que ser um processo de construção das pessoas que vão ser alvo deste

sistema. Além disso, a meritocracia tem um papel fundamental na retenção de

bons profissionais dentro das organizações, o senso comum é que a maioria

dos profissionais busca o reconhecimento pelo seu desempenho e um sistema

de reconhecimento por mérito mostra-se bem democrático e beneficia todas as

pessoas envolvidas na organização, quando os bons profissionais percebem

que tem chances de crescimento através do mérito eles passam a

permanecerem por muito mais tempo nas organizações.

Para que a meritocracia funcione na retenção de talentos, ela precisa

ser praticada de maneira simples e clara para que todos entendam e acreditem

que os resultados serão obtidos de forma rápida e com ganho para todas as

partes envolvidas.

A meritocracia é de extrema importância não só para a retenção do

colaborador, mas para o resultado das organizações como um todo. Ainda é

um recurso muito pouco utilizado, mas que pode ser de grande colaboração

para a implementação efetiva de uma política de meritocracia, de premiação e

reconhecimento dos melhores profissionais da empresa e com isso, colaborar

para retenção de talentos.

3.2 MERITOCRACIA NA AMBEV

A meritocracia está ganhando espaço como metodologia para

avaliação, motivação e promoção de talentos dentro das organizações. A

Ambev adotou um sistema meritocrático no intuito de manter a motivação dos

empregados e valorizá-los por suas capacidades e habilidades.

Direzenchi (2008) afirma que para Peter Drucker a inovação

caracteriza o empreendedorismo, pois por meio da inovação é que alcançam o

sucesso em seus empreendimentos, constituindo-se no meio para o

35

atingimento do desenvolvimento de um próspero negócio diferenciado. Em

meio a um mercado tão competitivo, ser empreendedor pode ser considerado

um imperativo para a sobrevivência; o empreendedorismo tornou-se uma

ferramenta para a administração para romper as barreiras comerciais, culturais;

para encurtar distâncias e se globalizar com a renovação de conceitos

econômicos.

No âmbito do mercado cervejeiro, a disputa é acirrada, pendendo

grandemente para a Companhia de Bebidas das Américas (AmBev) que

congregou, dentre outras, as principais marcas de cervejas tradicionais: a

Antárctica, a Brahma, a Skol, Caracu, Bohemia, Budweiser. Dessa forma, em

2011 mantinha a dianteira no mercado com 70% das vendas, conforme a

Figura 3.

Figura 3 – Fatias de mercado das empresas cervejeiras no Brasil

Fonte: Matos, 2011

Algumas organizações baseiam sua Gestão de Pessoas nos princípios

da meritocracia, tal como a tendência que há na sociedade em remunerar o

talento, o intelecto com a legitimação dos diplomas escolares, como

decorrência da configuração histórica da modernidade onde o status, a renda e

os direitos devem estar mais afinados “com as identidades profissionais, as

quais são garantidas pelas credenciais educativas. Assim, a formação escolar

representaria um dos principais alicerces para a distribuição das posições

sociais” (RÉGNIER, 2006, p. 31).

36

Com a evolução da sociedade moderna, houve a valorização do

conhecimento para a ocupação das vagas no mercado de trabalho e dessa

forma: “a sociedade pós-industrial, em sua lógica, é uma meritocracia. Status e

salários diferenciados são baseados em habilidades técnicas e educação

superior, e poucos cargos altos estão abertos a quem não possui tais

qualificações” (GOLDTHORPE, 2003 apud RÉGNIER, 2006, p. 40).

O Relatório da Wealth Management & Services do Itaú/UNIBANCO traz

as seguintes considerações a respeito da valorização dos colaboradores na

Instituição:

A análise do desempenho de cada profissional é feita por meio de avaliações periódicas de performance, realizadas ao menos uma vez por ano. São levados em consideração as metas propostas, os resultados obtidos e também a forma de entregar tais resultados, pois, embora seja importante alcançar os objetivos, todas as ações devem estar calcadas no Nosso Jeito de Fazer. Decisões sobre promoções e novas metas são, então, tomadas pelo comitê de avaliações. (RELATÓRIO, 2012, p. 120)

O modelo de gestão de gente e gestão da Ambev tem sido observado

por especialistas do setor de Recursos Humanos que buscam compreender o

mecanismo do sistema meritocrático adotado pela empresa. Tal sistema, a

princípio, recebeu muitas críticas e gerou uma série de processos trabalhistas

com a acusação de que a cultura da empresa era de trabalho intenso, alta

competição e muita cobrança. No entanto, atualmente, o sistema tem sido visto

como modelo, a exemplo do que assevera Dweck (2012, p. 2):

Da mesma fábrica, nos últimos anos uma gama de profissionais de RH tem se espalhado pelo mundo corporativo. São executivos cobiçados pelo mercado para replicar ou ao menos levar um pouco do modelo de gestão de pessoas da cervejaria. Foi da Ambev e, antes, da Brahma que saíram os líderes de RH da Dasa, da HP, da Gafisa, da Andrade Gutierrez, da Mexichem, da Arezzo, do Iguatemi, entre outras empresas.

37

As pessoas focadas em resultados e conhecimento de negócios

oriundas da Ambev têm sido cobiçadas por outras empresas que orientam

headhunters a buscarem profissionais da área de Recursos Humanos que

tenham experiência de atuação na Ambev ou que possuam o perfil da filosofia

praticada naquela empresa. A Ambev é conhecida por formar bem seu pessoal

e por valorizar o currículo como explica Dweck (2012, p. 3):

O peso da Ambev no currículo de profissionais de recursos humanos é equivalente ao de uma escola conceituada, aos olhos do mercado e de quem passou por lá. Fala-se com respeito sobre o sistema de remuneração variável, sobre as ferramentas de gestão, de avaliação de desempenho e sobre os programas de treinamento e seleção da área de gente e gestão (e não RH). “A Ambev prepara os profissionais em todos os níveis, do chão de fábrica aos diretores...”. “Na área de recursos humanos, há metodologias complexas, meritocráticas e transparentes”.

No cerne da estrutura do processo meritocrático estão os programas

de estagiários e de trainees que buscam formar talentos desde o início da

carreira com a possiblidade de ascender dentro da própria empresa. Tal

filosofia tem dado frutos na prática, porque a Ambev no ano de 2011, dentro de

um universo de 28.853 funcionários, possibilitou a promoção vertical de 5 mil

pessoas e de 7 mil promoções horizontais. (DWECK, 2012)

No sistema meritocrático da Ambev, a criação de metas deve ser bem

estipulada conforme os ensinamentos de Vicente Falconi durante a década de

1990, que foi um dos consultores responsáveis pela implementação do sistema

na Ambev; o gerenciamento de rotina requer o mapeamento dos processos da

área de gente e gestão. Neste contexto, os funcionários são valorizados

constantemente com os caminhos abertos para as promoções e, também, com

a motivação que auxilia na obtenção de melhores desempenhos. A formação

continuada é importante para isso e a formação tem sempre objetivos claros

para atingir metas. Dessa forma, o RH está organizado da seguinte maneira:

38

Em empresas como a Ambev, a palavra resultado não faz parte somente do vocabulário da área comercial. Faz sentido também para o RH, pois reflete o contato que a área tem com o negócio — o tão falado e desejado RH estratégico. Essa visão é estabelecida na estrutura da área de gente e gestão. Funções mais operacionais são executadas num centro de serviços compartilhados, enquanto o RH se concentra na estratégia. “Entre as atribuições da equipe estão a definição das políticas de gestão de gente, o desdobramento de metas e o apoio técnico aos gestores de cada setor para serem eles os gestores de pessoas”. (DWECK, 2012, p. 5)

A visão sistêmica da empresa é uma característica de todos os que

compõem a Ambev; por outro lado, são despertados para possuírem uma

cultura de dono do próprio negócio, onde fica realçada a capacidade de cada

um em negociar as melhores propostas para a empresa, baixando custos sem

comprometer a qualidade.

39

CONCLUSÃO

O resultado dessa pesquisa bibliográfica em fontes diversas, buscando

informações sobre a formação de talentos e sua manutenção nas

organizações, levou-nos a realizar várias reflexões, inclusive sobre a

androginia que refere-se, de certo modo, à mulher no mercado de trabalho e a

problemática de questões de gênero quando assumem cargos executivos.

As realidades do Brasil e dos países europeus surgem em cenários

semelhantes pelo fenômeno da globalização e da entrada da mulher no

trabalho, que na Europa ocorreu logo a partir da Segunda Guerra, enquanto

que, no Brasil o fenômeno é mais recente, principalmente nas classes média e

alta.

O Brasil é um celeiro de talentos para ocupar cargos de alta

responsabilidade nas empresas. Neste sentido, essa pesquisa procurou

mostrar os processos e aspetos relevantes para encontrar talentos por meio do

estágio, de processos de trainee, do estabelecimento de sistema de benefícios

que atraem novos talentos e os mantêm motivados nas empresas, com alta

produtividade e comprometimento.

O objetivo geral desse trabalho também foi atingido por termos

conseguido identificar formas de identificar, capacitar, preparar e reter

colaboradores com potencial para desempenhar funções de Gestão de

Equipes.

Nesse sentido, propomos as seguintes providências para que as

organizações atinjam suas metas no que concerne à captação e à retenção de

talentos:

- Dar oportunidade aos estagiários que demonstrem mais aptidões para

ocupar cargos de eleição na empresa;

40

- Realizar Seleção e recrutamento, tendo como critério o perfil de

pessoas pró-ativas;

- Gerir a evolução dos talentos para evoluírem pelas motivações

financeira, individual e institucional para que, por meio dos conhecimentos

construam relacionamentos de parceria com a organização para obterem mais

produtividade, mais lucro e mais prazer.

- Encontrar um ponto de equilíbrio que compatibilize o desenvolvimento

individual com o compromisso profissional, sem esperanças infundadas em

receber recompensas ou aja por medo da punição;

- Abrir espaço para que os líderes participem da edificação das

estruturas, processos e sistemas institucionais, pois como propõe Davis (apud

KOTLER, 2000) os “indivíduos motivados com a instituição são favoráveis às

políticas organizacionais e apresentam baixo índice de rotatividade”.

- Nutrir entre os líderes as capacidades de inovação, trabalho em

equipe, agir e pensar estratégico, flexibilidade, velocidade, comprometimento

entre as pessoas e a empresa.

- Elaborar um sistema de benefícios de excelência – atrai, retém e

motiva os talentos a continuarem nas empresas e auxilia as empresas a

manterem-se competitivas no mercado de trabalho; melhora a qualidade de

vida dos colaboradores; melhora o clima organizacional; reduz a rotatividade e

o absenteísmo; aumenta a produtividade em geral.

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BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

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