ATRATIVIDADE DE VOOS INTERNACIONAIS DE COMPANHIAS …
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ATRATIVIDADE DE VOOS INTERNACIONAIS DE COMPANHIAS AÉREAS ESTRANGEIRAS EM AEROPORTOS Renan Nideck Sanglard Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Respicio Antonio do Espirito Santo Jr. RIO DE JANEIRO Fevereiro de 2017
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ATRATIVIDADE DE VOOS INTERNACIONAIS DE COMPANHIAS AÉREAS
ESTRANGEIRAS EM AEROPORTOS
Renan Nideck Sanglard
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador:
Respicio Antonio do Espirito Santo Jr.
RIO DE JANEIRO
Fevereiro de 2017
ii
ATRATIVIDADE DE VOOS INTERNACIONAIS DE COMPANHIAS AÉREAS
ESTRANGEIRAS EM AEROPORTOS
Renan Nideck Sanglard
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
___________________________________________________
Prof. Respicio Antonio do Espirito Santo Jr.
___________________________________________________
Prof. Marcelo Gomes Miguez
___________________________________________________
Erivelton Pires Guedes
___________________________________________________
Prof. José Luiz Couto de Souza
RIO DE JANEIRO
Fevereiro de 2017
iii
Sanglard, Renan Nideck.
Atratividade de Voos Internacionais de Companhias
Aéreas Estrangeiras em Aeroportos / Renan Nideck
Sanglard – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2017.
X, 103 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Respicio Antonio do Espirito Santo Jr.
Projeto de graduação – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso
de Engenharia Civil, 2017.
Referências bibliográficas: p. 90-96.
1. Atratividade de voos internacionais. 2.
Desenvolvimento de tráfego e rotas. 3. Acordos de serviços
aéreos. 4.
I. Espirito Santo Jr., Respicio A. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia Civil. III. Título
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
ATRATIVIDADE DE VOOS INTERNACIONAIS DE COMPANHIAS AÉREAS
ESTRANGEIRAS EM AEROPORTOS
Renan Nideck Sanglard
Fevereiro/2017
Orientador: Respicio Antonio do Espirito Santo Jr.
Curso: Engenharia Civil
Nas últimas décadas o crescimento do transporte aéreo no mundo tem sido muito
expressivo. Por conta de todo este desenvolvimento na indústria da aviação civil, da
crescente comercialização dos terminais aeroportuários e da liberalização de muitos
mercados aéreos para a operação das companhias aéreas, a competitividade
aeroportuária tem se tornado cada vez maior. Os aeroportos vêm buscando ser cada vez
mais criativos e inovadores para desenvolver suas operações, encorajar novas
companhias aéreas a operar em suas dependências e expandir sua conectividade. Neste
trabalho serão apresentadas, através de uma visão do operador do aeroporto, algumas
destas principais práticas adotadas pelos aeroportos para atrair voos internacionais de
companhias aéreas estrangeiras e os principais entraves para uma companhia aérea
operar em um novo país. Um estudo de caso será apresentado com as principais práticas
adotadas pelo RIOgaleão - Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro.
Palavras-chave: Aeroportos, Atratividade de Voos Internacionais, Desenvolvimento de
Rotas, Acordos de Serviços Aéreos.
v
Abstract of Undergraduate Project present to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for degree of Engineer.
INTERNATIONAL FLIGHTS’ ATTRACTIVENESS OF FOREING AIRLINES
IN AIRPORTS
Renan Nideck Sanglard
February/2017
Advisor: Respicio Antonio do Espirito Santo Jr.
Course: Civil Engineering
During the last decades the growth of air transport in the world has been very
expressive. Due to all of this development in the civil aviation industry, the growing
commercialization of airport terminals and the liberalization of many air markets for
airline operations, airport competitiveness has become increasingly larger. Airports
have been seeking to be more creative and innovative to develop their operations,
encourage new airlines to operate on their premises and expand their connectivity. This
paper will present, through a view of the airport operator, some of these main practices
adopted by airports to attract international flights from foreign airlines and the main
obstacles for an airline to operate in a new country. A case study will be presented with
the main practices used by RIOgaleão - Rio de Janeiro International Airport.
Keywords: International Flights’ Attractiveness, Route Development, Air Service
Agreements
vi
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................... 1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................... 1
JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................... 6
OBJETIVOS .............................................................................................. 9
Objetivo principal ....................................................................................... 9
Objetivos secundários ................................................................................. 9
METODOLOGIA .................................................................................... 10
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ...................................................... 11
DESENVOLVIMENTO DE TRÁFEGO E ROTAS ................... 12
DEFINIÇÃO E OBJETIVOS ................................................................... 12
O PROCESSO DO DESENVOLVIMENTO DE ROTAS ......................... 15
RELACIONAMENTO ENTRE AEROPORTO E LINHA AÉREA .......... 30
Conferências internacionais de desenvolvimento de rotas ....................... 30
PROGRAMAS DE INCENTIVO ............................................................. 38
O caso específico dos Estados Unidos ..................................................... 41
Modelos de programas de incentivo aplicados pelo mundo ..................... 43
LOCALIZAÇÃO E REGIÃO DE INFLUÊNCIA DO AEROPORTO ...... 45
CONECTIVIDADE ................................................................................. 50
O caso do Aeroporto Internacional de Atlanta ......................................... 50
Sistema Hub-and-Spoke ........................................................................... 54
A ENTRADA DE UMA COMPANHIA AÉREA EM UM NOVO
MERCADO INTERNACIONAL ....................................................... 66
vii
PRINCIPAIS ENTRAVES ....................................................................... 66
ACORDOS INTERNACIONAIS DE SERVIÇOS AÉREOS .................... 67
As nove liberdades do ar .......................................................................... 69
O CASO ESPECÍFICO DO BRASIL ....................................................... 73
Designação de empresas aéreas ................................................................ 74
Índice de restritividade ............................................................................. 75
ESTUDO DE CASO: RIOGALEÃO - AEROPORTO
INTERNACIONAL DO RIO DE JANEIRO .................................... 77
HISTÓRICO DO AEROPORTO .............................................................. 77
A CONCESSÃO ...................................................................................... 78
ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE DAS ROTAS E DE
TENDÊNCIAS DE MERCADO ......................................................................... 80
PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E CONFERÊNCIAS INTERNACIONAIS
.................................................................................................................81
CUSTO OPERACIONAL DAS LINHAS AÉREAS VS RECEITA DO
AEROPORTO .................................................................................................... 82
PROGRAMAS DE INCENTIVO ............................................................. 83
MALHA HUB .......................................................................................... 85
APROXIMAÇÃO COM AS LINHAS AÉREAS ...................................... 86
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 86
CONCLUSÃO ............................................................................... 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................... 90
ANEXO A ............................................................................................ 97
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Terminal do Aeroporto Changi ........................................................................ 4
Figura 2 - Jardim interno do Aeroporto Changi ............................................................... 4
Figura 3 – Piscina do Aeroporto Changi .......................................................................... 5
Figura 4 - Rede de Aeroportos Infraero............................................................................ 8
Figura 5 - Aeroporto Hartsfield-Jackson, Atlanta .......................................................... 51
Figura 6 - Sistema ponto a ponto vs hub-and-spoke ...................................................... 56
Figura 7 - Membros da aliança SkyTeam ....................................................................... 62
Figura 8 - Membros da aliança Oneworld ...................................................................... 62
Figura 9 - Membros da aliança Star Alliance ................................................................. 63
Figura 10 - 1ª liberdade do ar ......................................................................................... 70
Figura 11 - 2ª liberdade do ar ......................................................................................... 70
Figura 12 - 3ª liberdade do ar ......................................................................................... 70
Figura 13 - 4ª liberdade do ar ......................................................................................... 71
Figura 14 - 5ª liberdade do ar ......................................................................................... 71
Figura 15 - 6ª liberdade do ar ......................................................................................... 71
Figura 16 - 7ª liberdade do ar ......................................................................................... 72
Figura 17 - 8ª liberdade do ar ......................................................................................... 72
Figura 18 - 9ª liberdade do ar ......................................................................................... 72
Figura 19 – Composição societária da concessionária RIOgaleão ................................. 79
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Definições do sistema Hub-and-Spoke ......................................................... 55
Tabela 2 - Categorização tradicional dos custos operacionais de companhias aéreas ... 65
Tabela 3 – Ponderação referente ao grau de restritividade do ASA ............................... 76
Tabela 4 - Modelos de programas de incentivo aplicados por diferentes aeroportos pelo
mundo ............................................................................................................................. 97
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Principais fontes para consultas de dados de tráfego .................................. 18
Gráfico 2 – Programas de incentivo - Localização dos aeroportos ................................ 44
Gráfico 3 - Formas de aplicação dos incentivos ............................................................. 44
Gráfico 4 - Movimentação total de passageiros em 2015 .............................................. 52
Gráfico 5 - Percentual de passageiros em conexão em 2015 ......................................... 53
Gráfico 6 – Índice de restritividade vs número de ASAs em vigor no Brasil ................ 76
1
INTRODUÇÃO
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
No dia 1º de janeiro de 1914, em Genebra, um voo de que durou apenas 23
minutos carregando um único passageiro marcou o início da aviação comercial no
mundo (OFICINA DA NET, 2014). De lá para cá os estudos no setor foram se
intensificando, as tecnologias avançando e a necessidade de meios de transporte mais
velozes e seguros foi se tornando cada vez maior. Estes fatores, dentre outros, foram
essenciais para o crescimento e perpetuação da aviação comercial no mercado mundial
de transportes.
O grande desenvolvimento deste setor se deu principalmente no período após a
segunda guerra mundial, quando em 1952 foram introduzidos os primeiros motores a
jato nos aviões, o que foi um grande impulso para o transporte comercial (EXAME,
2015). Em seguida apareceram os aviões turboélices, mais econômicos e de grande
potência (PORTAL BRASIL, 2017).
No final da década de 60 e início da década de 70 já havia modelos de aeronave
capazes de transportar até 400 passageiros, como o Boeing 747, o Douglas DC-10 e o
Lockheed Tristar L-1011 (todos norte-americanos), e ao fim da década de 70 aviões
supersônicos, como o Concorde e o Tupolev 144, já cruzavam os céus transportando
passageiros a velocidades acima de 2.000 km/h, chegando até a ultrapassar o dobro da
velocidade do som (1.224 km/h) (PORTAL BRASIL, 2017).
Para acompanhar todo este crescimento da aviação, os aeroportos, definidos pelo
Código Brasileiro de Aeronáutica (1986) como “aeródromos públicos, dotados de
instalações e facilidades para apoio de operações de aeronaves e de embarque e
desembarque de pessoas e cargas”, também tiveram que evoluir e crescer para
acompanhar a indústria. Por conta do grande desenvolvimento da aviação comercial, os
2
aeroportos começaram a ser explorados de diferentes formas além de sua função
tradicional. Conforme citado por Halpern e Graham (2015), aeroportos,
tradicionalmente, surgiram para serem utilidades públicas, focados na facilitação da
circulação de passageiros e aeronaves de forma segura e eficiente. Inicialmente,
operadores aeroportuários adotaram uma abordagem passiva com relação à sua
comercialização, fazendo relativamente pouco para incentivar os clientes a usarem seu
serviço. Contudo, com o passar dos anos, aeroportos em diversas partes do mundo estão
se comercializando cada vez mais.
À medida que mais e mais aeroportos fizeram a transição da pura infraestrutura de
transporte para negócios comerciais proativos, mais deles começaram sérios esforços
para atrair mais tráfego. A liberalização de alguns mercados para as companhias aéreas
também permitiu que elas se tornassem mais agressivas, como visto principalmente na
revolução de baixo custo que começou nos EUA na década de 1970, que foi reinventada
na Europa nos anos 90 e se espalhou globalmente nos últimos anos. Isso alertou as
operadoras de aeroportos em todo o mundo para o potencial de capturar receitas
aeroportuárias adicionais de aeronaves e passageiros, bem como aluguéis e comissões
de estabelecimentos comerciais, lojas, escritórios e estacionamento (STRAIR, 2005).
Kapp (2003) define o processo evolutivo do comércio aeroportuário em quatro
fases, da seguinte forma:
Fase 1 – Até o início dos anos 80: comércio aeroportuário, uma
atividade limitada.
O comércio aeroportuário era gerenciado como um feudo ou atividade
operacional, apenas satisfazendo às necessidades básicas dos consumidores.
As ofertas limitavam-se à alimentação, “free shop” e livrarias. Nesta fase a
atividade comercial dos aeroportos era conhecida por levar vantagem de um
mercado cativo.
Fase 2 – Metade dos anos 80: comércio aeroportuário, fonte do real
crescimento das receitas.
3
O desenvolvimento do transporte aéreo, impulsionado pelo crescimento do
turismo, exigiu novos recursos para investimentos. Os aeroportos do governo
não conseguiam incluir nos orçamentos já deficitários, os recursos para
acompanhar o crescimento das novas necessidades. Este fato contribuiu para
a busca de formas mais atualizadas de administração aeroportuária
promotoras de um maior retorno para os investimentos necessários,
incorporando empresários iniciantes nas atividades do comércio
aeroportuário, que trouxeram decisiva contribuição para a mudança da
cultura que priorizava os altos rendimentos sem a preocupação com a
satisfação dos clientes.
Fase 3 – Final dos anos 80 e início dos anos 90: comércio
aeroportuário, uma visão estratégica.
O ritmo de desenvolvimento do comércio aeroportuário ganhou força,
passando a ser administrado por especialistas, que se empenharam para
entender e encontrar as necessidades do consumidor.
Os consumidores nos anos 90 passaram a valorizar suas conveniências,
padrão do atendimento recebido, custo benefício e a qualidade como sendo
de grande importância para a decisão de compra. Este período exigiu um
maior comprometimento profissional com adoção de novas práticas
administrativas, incluindo pesquisa de mercado, marketing/promoções,
política de preços, variedade de produtos e a criação de um completo
ambiente comercial, que promoveu o início de um relacionamento em
parceria entre a administração aeroportuária e os varejistas.
Fase 4 – Metade final dos anos 90: comércio aeroportuário como
uma prioridade.
A consolidação da estratégia do comércio aeroportuário nos aeroportos
resultou no aumento da construção de espaços comerciais. Nos diversos
aeroportos onde aconteceram essas transformações, o resultado foi a criação
de “shopping centers”, que ofereciam ampla e diversificada gama de
produtos. Os aeroportos, no entanto, tornaram-se destino de compras, sem
perder sua própria característica e identidade, que pôde ser usada como
marketing não só para as ofertas de itens específicos, como também do
próprio aeroporto. Numa época onde as pessoas atribuem um grande valor ao
seu tempo, os momentos de espera nos aeroportos oferecem uma rara
oportunidade para compras e em função disso passou-se a tirar vantagem
dessa condição privilegiada, promovendo uma objetiva oferta de varejo numa
adequada localização.
Como um dos maiores exemplos de comercialização aeroportuária é possível citar
o Aeroporto de Singapura, também conhecido como Changi.
4
Figura 1 - Terminal do Aeroporto Changi1
Em 2016 o aeroporto foi eleito pela quarta vez consecutiva o melhor aeroporto do
mundo, recebendo o prêmio World Airport Awards 2016 da renomada consultoria
Skytrax. Este prêmio baseia-se em pesquisas realizadas com passageiros de todo o
mundo e demora nove meses para ser concluída (AEROIN, 2016).
Figura 2 - Jardim interno do Aeroporto Changi2
1 Disponível em: <http://www.guiadecingapura.com/como-chegar/changi-o-aeroporto-de-cingapura/>.
Acesso em: Janeiro, 2017. 2 Disponível em: <http://www.guiadecingapura.com/como-chegar/changi-o-aeroporto-de-cingapura/>.
Acesso em: Janeiro, 2017.
5
O Aeroporto Changi, situado na cidade-estado de Singapura, oferece uma vasta gama de
opções para entretenimento dos passageiros enquanto estes esperam seus voos, que vão
desde playground para crianças, jardins de todo tipo, piscina, cinemas, um borboletário,
salão de jogos e máquinas de massagem, até opções como supermercado e lavanderia.
Tudo isso sem levar em conta a imensa variedade de lojas para compras e opções de
alimentação, que junto às demais atrações acabam por levar não só passageiros para o
aeroporto, como também habitantes da cidade (GUIA DE SINGAPURA, 2011). O
local funciona então como um shopping, trazendo receitas comerciais alternativas para o
aeroporto, além de um maior volume de passageiros. Diretamente ligado a esta demanda
adicional que passa a existir, o aeroporto desenvolve sua operação, aumentando a
quantidade de voos chegando e saindo e atraindo novas linhas aéreas a operar em suas
pistas o que, consequentemente, ajuda no desenvolvimento da região em seu entorno.
Figura 3 – Piscina do Aeroporto Changi3
3 Disponível em: <http://www.guiadecingapura.com/como-chegar/changi-o-aeroporto-de-cingapura/>.
Acesso em: Janeiro, 2017.
6
Toda esta evolução comercial no mundo, ligado à crescente liberalização dos
mercados aéreos, tornou a indústria aeroportuária muito mais competitiva (HALPERN;
GRAHAM, 2015).
JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Como o grande crescimento da aviação comercial e o desenvolvimento dos
aeroportos se deu principalmente nas últimas décadas, esta competitividade
aeroportuária pode ser considerada ainda muito recente e com relativamente poucos
especialistas neste assunto no mundo capazes de fornecer informações precisas e
eficientes acerca deste tema. Por conta disso, este assunto ainda carece muito de estudos
e fontes de informações (principalmente em língua portuguesa) que nos auxilie a
compreender melhor as estratégias utilizadas por aeroportos, linhas aéreas e demais
atores do transporte aéreo para crescerem e se desenvolverem. Este trabalho visa a
contribuir coletando e compilando informações relevantes sobre este tema.
Trazendo para o caso específico do Brasil, este tema se torna ainda mais atual,
visto que, segundo a Infraero4, até o ano de 2012 os maiores aeroportos do país estavam
sob a administração da própria empresa, portanto, a concorrência direta entre os
aeroportos para captação de passageiros era relativamente baixa, pois era a mesma
empresa que operava tais aeroportos. No ano de 2012 foi que três dos maiores
aeroportos do país (Aeroporto Internacional de São Paulo – Guarulhos, Aeroporto
Internacional de Viracopos – Campinas e o Aeroporto Internacional de Brasília) foram
leiloados e tiveram suas administrações concedidas à iniciativa privada por períodos de
20, 30 e 25 anos, respectivamente, segundo informações a Infraero. Em seguida, no ano
4 Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária, uma empresa pública nacional com mais de 40 anos
de experiência e uma das três maiores operadoras aeroportuárias do mundo, segundo a própria empresa.
Disponível em: <http://www.infraero.gov.br/index.php/institucional/a-infraero.html>. Acesso em:
Fevereiro, 2017.
7
de 2014, ocorreu o segundo lote de concessões que contemplou mais dois grandes
aeroportos importantes no cenário nacional, o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro
e o Aeroporto Internacional de Confins – Belo Horizonte, por períodos de 25 e 30 anos,
respectivamente. Neste mesmo ano também foi inaugurado o aeroporto de São Gonçalo
do Amarante - RN, aeroporto com capacidade para 6,2 milhões de passageiros anuais e
que serve a cidade de Natal, que havia sido concedido à iniciativa privada no ano de
2011, mas passava por obras contratuais para poder entrar em funcionamento.
A partir de então, com cinco dos maiores aeroportos do país sendo administrados
por diferentes concessionárias, a concorrência entre eles para atrair mais passageiros,
mais voos, novas rotas aéreas e operações de diferentes companhias aéreas cresceu
substancialmente, fazendo surgir de forma mais clara esta competitividade no mercado
brasileiro. Com isto, estes aeroportos passaram a estruturar equipes específicas voltadas
para promover seu desenvolvimento de tráfego.
O fato de este ser um mercado em alta, não apenas no Brasil como em todo o
mundo, foi também uma das motivações para a realização deste trabalho.
8
Figura 4 - Rede de Aeroportos Infraero
Fonte: Infraero5
5 Disponível em: <gestaoindustrial.com/index.php/industrial/logistica/transportes>. Acesso em: Janeiro,
2017.
9
OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
O objetivo principal deste trabalho é apresentar, através de uma visão do operador
do aeroporto, as principais práticas de mercado sobre atratividade de voos internacionais
de companhias aéreas estrangeiras.
OBJETIVOS SECUNDÁRIOS
Como objetivos secundários destacam-se os seguintes:
a) Apresentar a prática do desenvolvimento de rotas;
b) Mapear algumas das principais práticas de atividades realizadas por grandes
aeroportos do mundo para atrair voos internacionais;
c) Identificar a importância do potencial de atratividade de demanda internacional
de passageiros da região onde o aeroporto se encontra;
d) Apresentar as principais conferências mundiais de desenvolvimento de rotas;
e) Identificar os principais entraves para a entrada de novas companhias aéreas
estrangeiras no mercado brasileiro;
f) Levantar as características dos principais acordos de serviço aéreo em vigor no
Brasil;
g) Apresentar, através de um estudo de caso, algumas das práticas adotadas pelo
RIOgaleão - Aeroporto Internacional Tom Jobim, localizado no Rio de Janeiro.
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METODOLOGIA
A realização deste projeto é dividida em três grandes partes: pesquisa sobre
práticas estratégicas aeroportuárias; legislação e questões burocráticas relacionadas a
serviços aéreos internacionais; e estudo de caso de um aeroporto internacional.
As práticas estratégicas aeroportuárias serão apresentadas principalmente por
pesquisas bibliográficas, encontradas em livros, revistas especializadas, artigos
acadêmicos, reportagens e notícias veiculadas em canais de informação do setor,
websites de atores da aviação, dentre outras fontes. Além disso, conversas informais
com profissionais experientes do meio irão auxiliar na transmissão de um conteúdo
mais completo.
Ainda nesta primeira parte, dados quantitativos encontrados nas pesquisas
bibliográficas foram filtrados e analisados para dar mais clareza ao trabalho e contribuir
para um melhor entendimento do leitor.
Seguindo a mesma linha, para explicitar as legislações que circundam a entrada de
uma companhia aérea em um novo mercado, foram realizadas revisões bibliográficas e
consultas aos principais acordos internacionais, firmados entre países, que tratam da
utilização dos espaços aéreos de cada região. Também se deu necessária a consulta à
legislação brasileira e aos principais acordos de serviço aéreo em vigência no Brasil
para melhor detalhar o caso deste mercado específico.
Por fim, buscando apresentar o caso específico de um aeroporto, foi realizado um
estudo de caso com o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro. Conversas informais
com profissionais que atuam ou já atuaram na Concessionária RIOgaleão, responsável
pela administração do aeroporto desde 2014, foram a base para o estudo. Foram
realizadas também visitas aos terminais e escritório do aeroporto, o que possibilitou
11
uma melhor visão geral do funcionamento do RIOgaleão, além de análises de dados de
tráfego do aeroporto.
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos: Introdução;
Desenvolvimento de rotas e tráfego; A entrada de uma companhia aérea em um novo
mercado internacional; Estudo de caso; e Conclusão.
O primeiro capítulo traz uma contextualização do tema abordado, apresenta a
importância e a justificativa da escolha do tema, apresenta os objetivos principal e
secundários do trabalho, a metodologia adotada para sua realização e a organização de
seu conteúdo.
O segundo capítulo apresenta o que é o desenvolvimento de tráfego e rotas, sua
importância e objetivos, descreve como é dado seu processo e segue com uma revisão
bibliográfica sobre as práticas aeroportuárias mais comuns de mercado.
O terceiro capítulo aborda os entraves que as companhias aéreas podem enfrentar
para conseguir operar em um novo mercado e a participação do Estado neste tema
através dos acordos internacionais de serviço aéreo. Trazendo para o caso mais
específico do Brasil, também serão apresentados os principais acordos de serviço aéreo
em vigor no país.
O quarto capítulo se trata de um estudo de caso sobre o Aeroporto Internacional
do Rio de Janeiro, de forma a apresentar algumas de suas principais práticas para
desenvolver o tráfego internacional e atrais novas companhias aéreas.
O trabalho é finalizado com o quinto capítulo, onde serão formuladas as
considerações finais acerca do tema.
12
DESENVOLVIMENTO DE TRÁFEGO E ROTAS
DEFINIÇÃO E OBJETIVOS
O desenvolvimento de rotas tem sido explicado de diversas formas. Halpern e
Graham (2014), através de Thelle et al. (2012), o definem como atividades de marketing
realizadas por aeroportos com o objetivo de atrair novas rotas, por exemplo através da
participação em conferências em desenvolvimento de rotas, oferecendo programas de
incentivos, se reunindo com companhias aéreas e apresentando estudos e relatórios
específicos para linhas aéreas.
Segundo Martin (2009), o desenvolvimento de rotas inclui também a atração,
iniciação, expansão, retenção ou qualquer melhoria do serviço aéreo e pode incluir
também mudanças nas tarifas das passagens aéreas, número de frequências, capacidade,
conectividade ou número de destinos servidos sem escala. De forma geral, é definido
como um termo amplo que abrange uma variedade de atividades com o objetivo final de
manter os serviços aéreos existentes ou melhorar o acesso aéreo e a capacidade para
desenvolver a economia de uma comunidade ou região.
De forma semelhante, STRAIR (2005) define o desenvolvimento de serviços
aéreos como sendo não só a capacidade de persuadir linhas aéreas a voar para novos
destinos a partir do aeroporto desejado, mas também convencê-las a aumentar a
capacidade existente das rotas adicionando frequências ou utilizando aeronaves com
maiores capacidades.
Estas descrições demonstram a amplitude desta área de estudo, tanto em termos
de seus objetivos como dos métodos utilizados.
Portanto, o objetivo mais evidente do desenvolvimento de rotas é incentivar novas
companhias aéreas a operarem novas rotas em um aeroporto. No entanto, como visto
nas definições anteriormente, existem também diversas outras finalidades, que incluem
13
aumentar as frequências ou capacidade das rotas existentes, atrair novas rotas com
companhias aéreas que já operam no aeroporto, reter as rotas existentes (o que é
importante em tempos de crise no mercado) e influenciar mudanças nas rotas existentes,
como alteração de horários, redução de tarifas, redução de sazonalidade e modernização
das aeronaves (HALPERN; GRAHAM, 2014).
STRAIR (2005) divide estes objetivos em dois tipos: o primeiro relacionado à
conectividade (como número de destinos servidos, frequências e capacidade), e o
segundo relacionado ao tráfego (como quantidade de passageiros embarcando e
desembarcando e volume de cargas). O tipo de serviço alvo também pode variar
consideravelmente, seja com relação à linha aérea (sendo ela de bandeira, low cost,
regional, etc.), ou também com relação ao destino (ex. doméstico, internacional no
mesmo continente ou intercontinental). Dependendo do relacionamento da operadora do
aeroporto com a comunidade ao seu entorno, pode haver também objetivos mais amplos
e complexos relacionados com o turismo ou com a conectividade da região.
Hewitt (2014) destaca a necessidade da realização do desenvolvimento de rotas
pelos seguintes motivos:
(i) Influenciar seu destino;
(ii) Estabelecer posição e potencial de mercado;
(iii) Gerar um maior conhecimento da região, não apenas do aeroporto;
(iv) Construir sua própria rede de negócios;
(v) Competir com outros aeroportos;
(vi) Aumentar o valor patrimonial do negócio;
(vii) Garantir fluxos de receitas mais fortes.
E tudo isto acaba conectado pelo ponto focal de qualquer negócio que se baseia na
geração de lucros e receitas.
14
Quaisquer que sejam os objetivos para o desenvolvimento de rotas no aeroporto
eles têm que ser realistas em termos de demanda que pode ser gerada no aeroporto, de
capacidade da infraestrutura aeroportuária, dos serviços que são oferecidos e da
disponibilidade de companhias aéreas dispostas e capazes de operar os serviços que
estão sendo propostos (HALPERN; GRAHAM, 2014).
Esta é uma disciplina relativamente recente, que passou a ser mais amplamente
estudada e praticada a partir do fim da década de 80, devido principalmente à
liberalização do transporte aéreo nos grandes mercados mundiais (em 1978 nos Estados
Unidos, seguido pela união europeia entre 1987 e 1997) e das privatizações de grandes
aeroportos. (STRAIR, 2005)
O crescimento desta prática nas últimas décadas é incontestável. Teria sido difícil
encontrar um aeroporto com uma equipe específica para conduzir atividades de
desenvolvimento de rotas 20 ou 30 anos atrás. Halpern e Graham (2014) desenvolveram
uma pesquisa com 144 aeroportos pelo mundo, de variados tamanhos e capacidades,
onde apresentam que mais da metade dos aeroportos que responderam ao questionário
têm uma equipe de desenvolvimento de rotas. É o caso, especialmente, dos aeroportos
operados pela iniciativa privada, onde 86% dos aeroportos têm a sua própria equipe de
desenvolvimento de rotas, em comparação com apenas 47% dos aeroportos operados
por empresas públicas. Esta pesquisa também apresentou uma média em 2013 de 3,6
profissionais por aeroporto atuando nesta área, média acima dos 3,1 profissionais para o
ano de 2008, o que pode ser visto como um sinal do crescimento do investimento dos
aeroportos nesta área.
Ainda segundo Halpern e Graham (2014), até recentemente, o desenvolvimento
de rotas era considerado principalmente uma função da linha aérea, e os aeroportos que
respondiam em grande parte aos pedidos das companhias aéreas em vez de procurar
15
proativamente seus negócios. Poucos aeroportos o praticavam. No entanto, os
aeroportos entraram claramente em uma nova fase desta prática, que é apoiada por
abordagens inteligentes e altamente direcionadas e proativas, especialmente para a
venda do aeroporto, através de equipes cada vez mais capacitadas em desenvolver rotas
e tráfego. Esta área relativamente nova da gestão aeroportuária é susceptível de se
espalhar e continuar a evoluir à medida que mais aeroportos em todo o mundo procuram
desenvolver a sua oferta de serviços aéreos e conhecimentos especializados.
O PROCESSO DO DESENVOLVIMENTO DE ROTAS
O desenvolvimento de rotas baseia-se em garantir que os recursos limitados do
aeroporto se concentrem nas oportunidades com maior potencial de sucesso. Uma
estratégia bem planejada que incorpore os objetivos comuns de todos os envolvidos
assegura o apoio destas partes e aumenta consideravelmente as possibilidades de uma
região conseguir novos serviços aéreos. Este processo inclui um detalhado programa de
pesquisa de mercado, necessário para entender a demanda da região e identificar
deficiências de serviços aéreos, o que alimenta a própria estratégia de avaliar e priorizar
as novas oportunidades de rota e as companhias aéreas. (STRAIR, 2005)
As despesas totais relacionadas à prática do desenvolvimento de rotas constituem
apenas uma pequena parcela do custo total de operação do aeroporto. De acordo com
pesquisa realizada por Halpern e Graham (2014), as despesas são inferiores a 1% para
mais da metade dos aeroportos, e são menores do que 3% para 84% deles.
Para ser bem sucedido no desenvlvimento de rotas, segundo Halpern e Graham
(2014), o aeroporto deve realizar pesquisas de marketing consistentes para apoiá-lo nas
seguintes etapas do processo:
- Definir a região de captação do aeroporto;
16
- Realizar avaliações de mercado;
- Identificar rotas não ofertadas ou com potencial de crescimento;
- Produzir previsões de crescimento para rotas potenciais;
- Visualizar possíveis companhias aéreas para operar as rotas;
- Realizar avaliação da viabilidade financeira da rota.
De forma semelhante, porém mais detalhada, STRAIR (2005) define alguns
pontos essenciais no processo para atrair novas rotas, que será explicado a seguir:
(i) Determinação de área de captação do aeroporto.
É necessário que seja estudado e estabelecida uma região no entorno do aeroporto
considerada uma região de captação primária, onde os moradores e visitantes da região
provavelmente considerem o aeroporto sua primeira opção para viagens aéreas.
Geralmente esta área de captação baseia-se no tempo gasto para chegar ao aeroporto.
Também podem ser estabelecidas regiões de captação secundária, onde o aeroporto
deixa de ser uma primeira opção para os viajantes, mas continua sendo uma opção para
eventuais viagens. Deve-se notar que as áreas de captação do aeroporto são fluidas, na
medida em que diferentes tipos de serviços aéreos atraem tráfego de diferentes áreas.
Por exemplo, um serviço regional de uma linha aérea que opera vários aeroportos dentro
de uma região geralmente atrairá o tráfego de uma pequena área local. Em comparação,
voos de companhias low cost6 podem atrair passageiros de centenas de quilômetros de
distância, já que as pessoas estão dispostas a percorrer grandes distâncias por terra
(carro ou trem) para aproveitar as baixas tarifas aéreas.
(ii) Avaliação de tamanho de mercado
6 Empresas de baixo custo que oferecem apenas o serviço básico por tarifas mais atrativas, cobrando taxas
extras por serviços adicionais.
17
Após estabelecer os limites de captação do aeroporto é necessário quantificar o
nível de demanda de viagens aéreas gerada na região. Para a preparação de uma
proposta de serviço aéreo convincente são importantes informações como: tendências de
crescimento da população, situação da economia local e suas perspectivas de
crescimento, rendimento médio da população, potencial de geração de viagens a
negócios, dentre outras.
Como resultados relevantes desta análise destacam-se:
‐ Dimensão total do mercado de viagens aéreas em termos de passageiros
embarcando, desembarcando ou se conectando, em cada um dos aeroportos da região;
‐ Sazonalidade do tráfego;
‐ Verdadeira direção do tráfego de entrada / saída (proporção de residentes versus
visitantes viajando);
‐ Preços médios de tarifa para os principais mercados;
‐ Objetivos das viagens (negócios, lazer, eventos, visitas a amigos ou parentes,
etc.);
‐ Parcela de mercado operada por cada linha aérea para os principais destinos;
‐ Identificação de padrões de oferta de viagens para os principais mercados (voos
diretos versus rotas com escalas em aeroportos hub.
(iii) Avaliação de desvio de tráfego
Muitos aeroportos observam números significativos de residentes de sua área de
captação viajando por aeroportos vizinhos. Os motivos são diversos, sendo os principais
deles relacionados a tarifas, capacidade ou demandas insuficientes, horários dos voos,
oferta de voos diretos, ou até mesmo uma combinação de fatores. Quantificar este
desvio, que é muito comum em regiões operadas por empresas low cost, é parte
18
essencial do estudo, visto que um novo serviço aéreo que venha a ser implementado
pode capturar grande parte destes passageiros, o que pode ajudar na rentabilidade e
viabilidade da rota. O gráfico 1 abaixo apresenta as principais fontes para dados de
origem e destino de passageiros e para consulta de programação de voos futuros, que
podem ser usados nestas análises:
Gráfico 1 – Principais fontes para consultas de dados de tráfego
Fonte: Halpern e Graham (2014)7
(iv) Benchmarking e identificação de novas oportunidades
Esta etapa consiste na comparação dos serviços aéreos locais com os de mercados
com características semelhantes. As cidades devem possuir certas características
semelhantes para que possam ser comparadas como, por exemplo, população, renda
média, economia e localização, além do tráfego aeroportuário também ter que ser
semelhante em diversos aspectos como número de passageiros transportados, natureza
dos voos (parcela de voos domésticos e internacionais), tipo de viagem do passageiro
(lazer, negócios, etc) e outros.
7 Gráfico traduzido pelo autor.
19
Encontrado o mercado ideal a ser analisado, é importante tomar conhecimento da
capacidade das principais rotas em operação no aeroporto, do número de frequências,
seus horários, sazonalidades e se os voos são diretos ou possuem escala antes de chegar
ao destino final. Ligando estas informações aos dados de demanda existente na região
(analisadas em (ii) e (iii)), é possível começar a observar os indícios de potencial da
rota.
Além da demanda existente, considerando o desvio de tráfego para aeroportos
vizinhos, é importante que sejam feitos estudos de demanda potencial da região,
baseados em tendências econômicas e demográficas, utilizando regiões semelhantes
como comparação. Desta forma é possível estimar um potencial de estimulação de
tráfego na região para poder suportar serviços aéreos adicionais.
Com base nos resultados da análise descrita acima, podem ser identificadas as
potenciais deficiências do serviço aéreo e as oportunidades de expansão no aeroporto.
Para destinos novos e existentes (incluindo mercados servidos atualmente por vôos de
conexão) verifica-se se os serviços existentes satisfazem adequadamente a demanda
potencial. Caso não satisfaçam, a resposta a ser obtida é referente ao nível de serviço
necessário para resolver esta deficiência em termos de frequências e capacidade das
aeronaves.
(v) Identificação de potenciais provedores de serviços aéreos
Nesta etapa ocorre a identificação do tipo de linha aérea que mais se adequa para
a rota em questão. Conforme o tamanho e natureza do mercado a ser explorado, além de
suas deficiências, determina-se o tipo de linha aérea (low cost, charter, principal, etc), se
serão companhias novas no mercado ou não, se o foco é em serviços charter ou
regulares, dentre outros parâmetros. Este processo de identificação de linhas aéreas
20
adequadas deve estar alinhado também com a estratégia de crescimento da linha aérea
para esta região. Um aeroporto secundário, situado mais longe de uma grande área
metropolitana, por exemplo, pode querer se concentrar nas companhias aéreas low cost,
visto que pode atrair o tráfego de uma região maior devido a tarifas mais baixas. Estes
aeroportos secundários podem geralmente oferecer custos mais baixos e operações
menos congestionadas, que são pontos de venda chaves para muitas companhias de
baixo custo.
Outro importante ponto a ser analisado sobre as potenciais linhas aéreas está
relacionado com a estrutura da malha aérea destas companhias nos principais mercados
que conectam a este aeroporto. Uma linha aérea que tenha uma malha de voos
concentrada no aeroporto consegue trazer muitos passageiros de outros destinos para
alimentar a rota proposta. Ja para o caso de uma linha aérea internacional que opera
poucas rotas neste aeroporto ou nenhuma, a demanda já passa a ficar mais restrita aos
passageiros O/D8 ou então depende de acordos de codeshare com companhias aéreas
domésticas locais. Isto serve tanto para o aeroporto a que a rota se destina, como para o
próprio aeroporto de origem que deseja se desenvolver. Neste último caso, além do
motivo já citado sobre trazer passageiros de outros destinos para alimentar a nova rota,
existe toda a facilidade relacionada a uma linha aérea já instalada no aeroporto, que não
enfrenta os custos iniciais de instalação e são mais propensas a já terem tripulação e/ou
aeronaves baseadas no aeroporto.
Consultores especialistas em desenvolvimento de serviços aéreos costumam
manter fortes relações e constantes diálogos com linhas aéreas de todos os tipos,
portanto, podem oferecer conselhos valiosos na identificação de linas aéreas com
8 O/D significa “Origem/Destino”, e refere-se aos passageiros que possuem origem ou destino nos
aeroportos desta rota. Eles são diferentes de um passageiro em conexão, que utiliza o aeroporto apenas
como passagem.
21
estratégias de expansão que complementem os objetivos da região onde se localiza o
aeroporto.
(vi) Avaliação de viabilidade dos serviços aéreos potenciais
Depois de ter desenvolvido uma lista preliminar de companhias aéreas candidatas
para rotas não atendidas ou pouco atendidas, avalia-se a viabilidade de cada opção. Esta
revisão inicial incorpora uma análise do mercado de passageiros O/D existente e da
potencial estimulação do mercado, com estimativas para o market share9 da linha aérea
e o load factor10 de seus voos. Podem também ser incluídas estimativas amplas dos
rendimentos esperados e dos custos das companhias aéreas para determinar a
viabilidade financeira da oportunidade proposta.
O foco principal da análise nesta fase é determinar se os serviços aéreos potenciais
são financeiramente viáveis e se cada serviço potencial deve ser prosseguido ou
abandonado. Para as rotas prioritárias são efetuadas análises mais detalhadas da rota,
incluindo a identificação de horários de voo específicos, dos bancos de conexão do
aeroporto, do rendimento e da rendibilidade, para se apresentar às linhas aéreas.
Um fator importante no desempenho de uma rota é a capacidade da companhia
aérea estimular um aumento de demanda por viagens aéreas no mercado. Quando uma
rota nova é introduzida é natural observar um crescimento do número de passageiros,
seja por uma redução que isto gera nos preços das tarifas, seja pela maior conveniência
que um novo voo pode trazer. Este crescimento inclui também passageiros que
viajariam de outras formas (carro, trem, ônibus, etc) e passaram a optar pelo serviço
aéreo ou que nem mesmo viajariam. Portanto, a viabilidade potencial de uma nova rota
9 Market share representa a quota de mercado pertencente à companhia aérea. 10 Load fator é a taxa de ocupação do voo.
22
deve levar em conta esta estimulação de tráfego que deve ser estimada
independentemente para cada combinação de linha aérea / rota a ser examinada.
Outro ponto importante a ser analisado com relação à viabilidade de serviços
aéreos é o impacto que este novo serviço pode causar sobre outras operações já
existentes no aeroporto. Para os casos mais comuns onde a região da nova rota
prospectada já possui voos diretos, estudos devem ser realizados para se detectar se a
demanda existente é capaz de atender às duas rotas ou se o início desta nova rota
causaria redução de demanda nas demais. Esta possível redução pode ser o suficiente
para inviabilizar a rota, ou para torna-la menos rentavel, e consequentemente menos
prioritária, com relação a outros serviços aéreos potenciais.
(vii) Priorização de rotas e companhias aéreas candidatas
Quando a análise de viabilidade estiver concluída, o aeroporto já está em posição
de decidir onde seus recursos devem ser investidos. As prioridades baseiam-se na
viabilidade financeira encontrada, nos objetivos de crescimento do aeroporto e da região
em que está localizado e no impacto sobre os serviços aéreos existentes. Para cada rota
prioritária, identifica-se pelo menos uma linha aérea candidata com base nos resultados
financeiros esperados, sendo possível que inúmeras linhas aéreas tenham potencial de
oferecer tais serviços.
(viii) Realização de previsões e business cases
Nesta etapa são realizadas previsões de possíveis consequências causadas por
determinada operação de companhias aéreas específicas utilizando aeronaves
específicas. É importante o aeroporto se colocar no lugar da linha aérea e buscar
23
entender quais motivos poderiam influencia-la a colocar ou não uma nova rota. Buscar a
resposta para algumas perguntas chave pode ajudar a tomar decisões, como:
‐ Será rentável para a companhia aérea?
‐ Aumentará a conectividade entre os voos da companhia no aeroporto?
‐ Esta rota pode servir para aumentar a utilização da aeronave?
‐ Existem impedimentos regulamentares como acordos bilaterais entre países ou
restrições de ruídos?
‐ Qual a concorrência que este serviço estará enfrentando?
‐ Quais as perspectivas de disponibilidade de slots11 nos aeroportos?
Embora nem sempre seja possível avaliar a forma como o serviço proposto se
compararia com outros serviços, deve-se buscar prever a rapidez com que esse serviço
será equilibrado financeiramente, sem a necessidade de incentivos ou ajudas do
aeroporto ou outros envolvidos.
Além disso é importante diferenciar os objetivos de cada companhia aérea para a
realização das rotas. Companhias low cost, por exemplo, buscam geralmente atrair
passageiros O/D, que pretendem embarcar e desembarcar na rota sem realizar conexões
para outros destinos. Já linhas as linhas aéreas chamadas de Full Service Carriers, que
operam sob o modelo tradicional ofertando melhores condições básicas de voo para
todos os passageiros por preços mais altos, estas muitas vezes buscam operar rotas mais
curtas para que sirvam basicamente de alimentadoras para longas rotas. Por exemplo,
para uma nova rota ligando o Reino Unido a Amsterdam a companhia aérea KLM
atribuiria menos importância ao tráfego ponto a ponto desta rota e mais importância
sobre a influência que isto irá gerar nas rotas de longa distância (a partir de Amsterdam,
seu hub) que são a chave para o sucesso global da companhia. Isso ajuda a explicar
11 Slots são alocações horárias que são cedidas às empresas aéreas para que operem e utilizem os recursos
aeroportuários nos horários determinados.
24
porque em muitos casos diferentes companhias aéreas operam a mesma rota sem
concorrer diretamente.
Através destes entendimentos específicos de cada caso, chega-se à criação dos
business cases para as linhas aéreas, que são os estudos específicos de casos particulares
(novas rotas, mudanças de aeronaves, acréscimo de frequências, etc) que o operador
aeroportuário acredita que tem potencial de trazer benefícios para ambas as partes.
Embora vitalmente importante, os business cases e os modelos quantitativos não
são suficientes para convencer uma companhia aérea dos méritos de um novo serviço
aéreo. Seu objetivo é dar uma indicação de que um serviço vale a pena considerar e que
uma oportunidade de serviço aéreo pode ser priorizada sobre outra. O aeroporto deve
fornecer dados qualitativos. Estes dados de pesquisa de mercado fornecem às
companhias aéreas um quadro da economia local e ajuda a companhia a entender como
entrar no mercado, e o quão caro e difícil (ou não) é entrar neste mercado.
Inevitavelmente, as companhias aéreas farão sua própria análise econômica para
cada potencial novo serviço, mas isso ajuda a mostrar a seriedade das análises do
aeroporto para os casos onde as análises venham a convergir em resultados próximos.
Portanto, aeroportos e regiões podem oferecer valiosos conhecimentos locais às
companhias aéreas que podem ter grandes influências nas tomadas de decisão da
transportadora.
(ix) Planejamento do processo da campanha
Após a síntese de todas as informações consideradas importantes sobre o serviço
que será proposto, desenvolve-se um plano de ação para se aproximar das companhias
aéreas. Não há uma fórmula bem sucedida que se adapte a todos os casos. Revisões
25
constantes devem ser feitas durante este processo para evitar e corrigir contratempos e
desvios.
Mesmo antes de uma proposta formal ser feita a uma companhia aérea é possível
e útil avaliar a propensão de uma linha aérea em abrir uma rota nova. O diálogo regular
com linhas aéreas fornece uma melhor compreensão de suas estratégias de
desenvolvimento de rotas e de seus processos internos de pensamento. Eventos e
conferências internacionais de desenvolvimento de rotas, por exemplo, proporcionam
uma oportunidade regular para reuniões face a face com as companhias aéreas, onde
geralmente comparecem pessoas com poder de decisão nas empresas.
As conversas de negociação de novas rotas entre aeroporto e linha aérea
costumam durar pelo menos de 12 a 24 meses até que o serviço comece realmente a
operar. Portanto, é importante haver um cronograma de reuniões para que sejam
apresentados todos os estudos realizados pelo aeroporto sobre o novo serviço proposto.
Estas reuniões devem, prioritariamente, ser agendadas com base nas datas de início e de
fim das temporadas de voo da IATA12, visto que as companhias aéreas planejam suas
malhas muito em função destas datas.
(x) Planejamento de ações e recursos
O planejamento de ações começa a ocorrer quando uma rota alvo é definida.
Portanto, todas as etapas anteriores devem ter sido finalizadas e o aeroporto já deve ter
definido, para uma companhia aérea específica, o número de frequências e tipo de
aeronave a ser usado na rota, sabendo da real viabilidade do serviço, do apoio das partes
12 IATA – Associação Internacional de Transporte Aéreo, é a associação comercial das companhias
aéreas mundiais, segundo a própria organização. Disponível em:
<http://www.iata.org/about/pages/index.aspx>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
26
interessadas, se a estratégia de negócios da companhia é compatível com a estratégia de
crescimento da região e definindo um prazo para início da operação do novo serviço.
Neste ponto, é necessário então definir o material a ser apresentado
especificamente a cada companhia aérea, pontuando as particularidades de forma
singular para as diferentes situações. É importante que os representantes do aeroporto
que se apresentem sejam pessoas com boas habilidades para vendas, de forma que
consigam passar confiança do assunto e não concedam condições excessivas por medo
de um afastamento da companhia aérea. É comum que estes primeiros encontros e
reuniões possam ocorrer em eventos e conferências seja de desenvolvimento de rotas,
ou mesmo de turismo ou transporte aéreo de modo geral.
Outro elemento do planejamento de ações é um plano de gerenciamento dos
stakeholders13. Isso requer a formação de um grupo de stakeholders que se reúna
regularmente para fornecer contribuições para a equipe do aeroporto e contribuir para o
processo através de iniciativas de apoio. Juntos, este grupo tem uma melhor chance de
superar os obstáculos regulamentares e políticos ao aeroporto e criar sinergias entre
turismo e agendas de negócios.
Colocar todas estas ações em prática também possui uma série de custos, que
devem ser avaliados para não comprometerem o orçamento disponível. Geralmente os
custos estão associados a viagens, hotéis, eventos e conferências, ferramentas para
pesquisas de mercado e acesso a bases de dados, incentivos financeiros às linhas aéreas,
consultores, materiais de apresentação e o próprio custo dos funcionários dedicados ao
projeto.
(xi) Revisão da campanha
13 Stakeholders são as partes interessadas e envolvidas nas ações de uma organização.
27
À medida que a campanha progride, é preciso fazer revisões regulares para avaliar
o progresso e conceber novas estratégias se alguns dos planos originais não se
materializarem. Novas informações sobre mudanças na indústria, condições ou
estratégias operacionais da companhia aérea e impedimentos regulatórios podem afetar
o plano de campanha. É importante que estes sejam identificados e as modificações ao
plano feitas como e quando necessário, ao invés de continuar perseguindo um caminho
inútil, visto que esta é uma indústria que está em um estado de constante mudanças.
(xii) Contato direto com as companhias aéreas
Em um contato inicial para troca de informações, o profissional que representa o
aeroporto nas reuniões com as linhas aéreas deve ser capaz de demonstrar que é
especialista em compreender o próprio mercado, da mesma forma que não é esperado
que o mesmo entenda dos problemas internos das companhias aéreas. Além disso, é
importante que este profissional passe credibilidade nas reuniões através de trajes e
comportamentos adequados, materiais organizados e apresentáveis com informação de
qualidade, e saiba fazer as perguntas corretas para extrair as informações que realmente
deseja.
Então passa-se para a fase das vendas, em que as reuniões devem ter propósitos
específicos: confirmar se a proposta está correta, lidar com quaisquer objeções,
demonstrar sucesso, etc. É nesta ocasião que todos os estudos e previsões de mercado
devem ser levados, assim como bases de dados, que sirvam de argumento para que o
negócio evolua.
A nova etapa é a fase das negociações. É importante o comparecimento de
pessoas com autoridade para negociar, e entender antes mesmo da reunião ocorrer se a
companhia aérea já pretende fechar um negócio nesta reunião ou não. Atas de reuniões,
28
ou outras formas de registro, devem ser feitas posteriores a cada reunião para confirmar
os pontos mutuamente acordados. É importante que os envolvidos estejam preparados
para as técnicas de negociação de cada empresa, e que já cheguem aos encontros
decididos sobre o limite que estão dispostos a investir e como investi-lo.
Por fim, chega-se a fase final, que consiste em fechar o negócio e formalizar tudo
o que foi acordado.
(xiii) Implementação do serviço aéreo
Depois de ter chegado a um acordo com a transportadora aérea, existem tarefas
específicas que precisam ser realizadas para garantir tanto o funcionamento da rota
como planejado como obter máxima oportunidade de vendas. Alguns fatores chave na
implementação são:
‐ Assegurar que as licenças de voo sejam concedidas: este processo geralmente é
realizado junto às autoridades da aviação civil do país.
‐ Acordos bilaterais de serviços aéreos: para a operação de voos entre mais de um
país é necessário que exista algum acordo de serviço aéreo estre estes dois países que
permita a operação da rota, e também devem ser verificados maiores detalhes como
número de frequências permitidas, capacidade, cidades de origem/destino e outros
pontos que podem constar nos acordos bilaterais. Em alguns casos os acordos são
antigos e não são revisados a anos, então tanto o aeroporto como a linha aérea podem
influenciar as autoridades a expandirem e melhorarem os acordos permitindo o início da
operação do serviço aéreo proposto.
‐ Garantia de slots disponíveis: este é um processo que ocorre tipicamente entre
linha aérea, aeroporto e/ou um coordenador central independente de slots. É necessário
verificar a disponibilidade de slots de acordo com os horários estipulados para o voo.
29
Para grandes aeroportos, a linha aérea solicita os slots diretamente com o coordenador
que é independente do aeroporto. Em casos de aeroportos menos congestionados, que
não estejam no limite de suas capacidades, o próprio aeroporto negocia a alocação dos
slots para as companhias aéreas.
‐ Negociação de acordos de compartilhamento de códigos: é de completa
responsabilidade da companhia aérea negociar com outras companhias aéreas acordos
de compartilhamento de códigos e bilhete, conhecidos como acordos de codeshare14.
‐ Áreas de escritório para a companhia aérea: caso necessário, são negociadas
áreas do aeroporto para que sejam montados escritórios das linhas aéreas.
‐ Marketing e atividade promocional: principalmente antes de uma nova rota ou
nova linha aérea operar, atividades promocionais e de marketing são de grande
importância para alavancar o serviço. Estas ações podem ser feitas em conjunto entre o
aeroporto e a linha aérea e até mesmo com o auxílio de outras partes ligadas ao turismo
ou ao desenvolvimento regional, visto que uma boa performance da nova rota gera
benefícios a todos estes envolvidos.
Portanto, termina-se a última etapa do processo. Incentivos às linhas aéreas,
apesar de não ser uma etapa determinante, é também uma feramenta também muito
utilizada pelos aeroporto para auxiliar nas negociações, e será melhor detalhado na
seção 2.4.
14 Acordos de codeshare são acordos de cooperação pelo qual uma companhia aérea transporta
passageiros cujos bilhetes tenham sido emitidos por outra companhia aérea.
30
RELACIONAMENTO ENTRE AEROPORTO E LINHA AÉREA
Como citado por Hewitt (2014), a aviação comercial se tornou um ambiente
extremamente competitivo nas últimas décadas, por isso se tornou muito importante
manter bons relacionamentos com os demais players do mercado. No caso de um
aeroporto o seu maior foco são as linhas aéreas, as quais os aeroportos de modo geral
buscam atrair constantemente para operar em suas dependências. O estabelecimento de
relações entre o operador do aeroporto e a companhia aérea é de suma importância,
como citado por Griffin (2012) em Halpern e Graham (2014).
Após um aeroporto realizar estudos que convirjam para a formalização de algum
tipo de proposta às linhas aéreas, é necessário decidir a forma de transmitir estas
informações para elas. Segundo Halpern e Graham (2014), tradicionalmente isso era
realizado através de reuniões individuais com as companhias aéreas, seja no aeroporto
ou com relatórios sob medida escrito para eles, mas agora existem uma série de
alternativas. Isso inclui eventos de networking, conferências internacionais de
desenvolvimento de rotas, como o Routes, JumpStart ou French Connect, e também
sites de desenvolvimento de rota, como The Route Shop e Route Exchange.
Segundo relato em Costa (2016), a estratégia de engajamento de mercado de um
aeroporto com companhias aéreas é atualizada todo ano. O mercado é tão dinâmico que,
a cada 12 meses, é preciso fazer uma forte revisão da estratégia, analisar o que mudou e
pensar como melhorar o que vem sendo feito. A indústria de aviação exige pró-
atividade dos profissionais a todo o momento.
CONFERÊNCIAS INTERNACIONAIS DE DESENVOLVIMENTO DE ROTAS
A participação de representantes de aeroportos em conferências de
desenvolvimento de rotas é de grande importância para que se consiga avançar em
31
negociações de novas rotas internacionais de companhias aéreas estrangeiras. Nestes
eventos é possível em poucos dias realizar dezenas de reuniões bilaterais com
profissionais de linhas aéreas, órgãos governamentais e empresas de turismo, que
possuem poder de tomada decisões. Estas reuniões cara-a-cara facilitam a aproximação
dos participantes, a troca de informações e o surgimento de novas ideias e estratégias.
Crider (2015) destaca que para muitas companhias aéreas e aeroportos, a
participação em conferência de desenvolvimento de rotas é uma rara oportunidade de se
reunir pessoalmente para discutir mercados e desenvolvimento de serviços aéreos. A
conferência também é um ponto de contato para discutir os esforços de
desenvolvimento de serviços aéreos que estão em curso há anos ou para debater planos
que garantam que este novo mercado será um sucesso.
Segundo relato em Masseto (2016), sobre a ida a um destes grandes eventos, a
preparação deve conter alguns elementos fundamentais. Análises de desempenho dos
voos já existentes no aeroporto, estudos de demanda da região onde o aeroporto está
instalado e de centenas de outras cidades ao redor do mundo e o estabelecimento de
padrões e potenciais de crescimento são etapas importantes de serem cumpridas antes de
participar de um grande evento internacional de desenvolvimento de rotas. Outro ponto
indispensável é pesquisar a fundo as características e estratégias das empresas aéreas
com as quais se deseja se reunir. Uma vez terminada a fase de pesquisa, é tempo de
olhar os números, as declarações e preparar a abordagem para cada empresa aérea.
Procura-se imaginar, a milhares de quilômetros de distância, a estratégia que empresas
aéreas estão adotando, e definir qual o melhor plano de abordagem. Apresentações,
materiais de apoio, brindes, tudo deve ficar pronto e etiquetado de forma
individualizada para cada reunião (MASSETO, 2016).
32
Ainda segundo o relato do executivo, o plano de ação após o evento baseia-se
primeiramente no envio para as companhias aéreas de todo o material que tenha sido
solicitado nas reuniões, além de novos dados que venham a surgir nas conversas e que
possam ser úteis. Este é um momento importante para estabelecer um canal direto com
pessoas com poder de decisão dentro das companhias. Em uma segunda fase, é hora de
refletir, discutir e analisar tudo o que foi ouvido no evento: planos de curto, médio e
longo prazos das empresas, prioridades e melhorias de mercado. Então tudo isso é
repassado à diretoria estabelecendo-se quais empresas e quais voos são mais factíveis de
serem trazidos para o aeroporto e quais os desafios que devem ser cumpridos para que
os planos se concretizem. Por fim, retomam-se as análises de tendências e
aprofundamentos de modelos de negócios de rotas e empresas que sejam prioritárias
(COSTA, 2016).
Existem eventos desta natureza de diversos tamanhos e voltados para diversos
mercados pelo mundo. Eles podem variar desde eventos regionais, para pequenos
aeroportos, até eventos mundiais, que chegam a reunir em uma única semana muitos
dos principais e mais influentes profissionais da área.
Algumas das principais e mais conceituadas conferências de desenvolvimento de
rotas são:
JUMPSTART
A JumpStart é uma das
principais conferências de
desenvolvimento de serviços aéreos da América do Norte. Este evento, que ocorre
anualmente, é organizado pela ACI-NA (Airports Council International – North
America).
33
De acordo com a própria ACI-NA, ela pode ser definida como uma associação
comercial, sem fins lucrativos, representante de órgãos locais, regionais e estaduais que
possuem e operam aeroportos comerciais nos Estados Unidos e Canadá. Também são
membros deste conselho 380 empresas ligadas à aviação, fornecendo bens e serviços
aos aeroportos. A missão da ACI-NA é defender políticas e fornecer serviços que
fortaleçam a capacidade dos aeroportos comerciais em servir seus passageiros, clientes e
comunidades. Neste sentido, uma de suas ações é a promoção desta conferência de
desenvolvimento de serviços aéreos.
Esta conferência ocorre em um modelo de "encontros rápidos" que tem o intuito
de promover breves reuniões estratégicas entre linhas aéreas e aeroportos, em especial
voltada para o mercado norte americano.
A dinâmica do encontro ocorre da seguinte forma: os aeroportos, assim como as
linhas aéreas, realizam suas respectivas inscrições no site da ACI-NA e através de lá
podem solicitar o agendamento para reuniões uns com os outros, tudo isso realizado em
um período antes do evento e previamente estipulado. Existe um limite de reuniões por
inscrição (em 2017, por exemplo, são 12), portanto, a partir da lista de prioridade de
cada participante, é possível aceitar ou rejeitar pedidos de reunião. Cada reunião possui
o tempo de duração de 20 minutos, que devem ser cumpridos rigorosamente.15
Além da realização destas breves reuniões, a JumpStart oferece ainda outros
serviços, segundo informações encontradas no website da ACI-NA16:
- Seminários online: antes do evento, a ACI-NA organiza seminários on-line para
todos os participantes registrados, especificamente para aeroportos, auxiliando na
análise de dados, preparação e apresentação dos materiais para companhias aéreas.
15 Disponível em: <http://www.aci-na.org/content/who-we-are>. Acesso em: Janeiro, 2017. 16 Informações referentes à conferência do ano de 2017.
34
Estes seminários online ajudam a maximizar o curto tempo dos aeroportos com as
companhias aéreas e valorizar ainda mais a participação no evento;
- Conteúdo educacional: um dia é dedicado a sessões educacionais, adaptadas
para participantes do desenvolvimento de serviços aéreos. Estas sessões fornecem
conhecimento aprofundado sobre as tendências da indústria e serviços aéreos,
permitindo a expansão dos conhecimentos para as reuniões;
- Aumento das oportunidades de networking: o evento permite que os
participantes tenham uma maior exposição às companhias aéreas e consigam expandir
ainda mais seus contatos do setor. Além das reuniões formais, há a oportunidade de
networking em condições menos formais.
FRENCH CONNECT
Assim como a JumpStart é uma
conferência voltada para o mercado específico norte americano, a French Connect já é
voltada mais especificamente para o mercado europeu, porém com o mesmo grande
objetivo de promover encontros cara a cara entre representantes de aeroportos e linhas
aéreas para desenvolverem os serviços aéreos.
Segundo Vergneres (2013), o French Connect é um evento onde os mapas das
companhias aéreas de amanhã são elaborados. Uma série de breves encontros é
organizada dando aos aeroportos também vinte minutos para atender diferentes
companhias aéreas para que busquem atraí-las apresentando suas instalações, eficiência
operacional e potencial de passageiros.
35
Segundo a organização do evento17, o French Connect fornece um fórum único e
independente para as companhias aéreas, aeroportos e fornecedores da indústria de toda
a Europa para se encontrar em um ambiente descontraído e produtivo. Todos os anos,
mais de 400 profissionais com poder de decisão se reúnem para discutir o
desenvolvimento de serviços aéreos, aprender com os principais palestrantes da
indústria e para construir relacionamentos duradouros. O evento é uma parte essencial
do calendário europeu de desenvolvimento de rotas para a aviação comercial, e uma
obrigação para quem quer ter sua marca reconhecida na Europa.
A dinâmica do evento segue a mesma linha das demais conferências de
desenvolvimento de rotas. Todos os participantes têm acesso à uma conta on-line, um
site fácil de usar que fornece informações essenciais sobre outros participantes,
atualizações de eventos, ofertas especiais e inclui um planejador de reuniões on-line. Lá
é possível solicitar e confirmar reuniões com outros participantes (aeroportos,
companhias aéreas, fornecedores da indústria, consultores, operadores turísticos e
representantes de conselhos de turismo) que têm duração também de 20 minutos. Não
há custo adicional para reuniões e os participantes podem fazer tantas reuniões quanto
desejarem. Reuniões extras também podem ser organizadas no local do evento através
do apoio da equipe de reuniões dedicadas. Além disso, o networking não acontece
apenas nos salões de reuniões. A organização oferece eventos de networking à noite que
permitem que todos relaxem e promovam suas discussões enquanto experimentam o
melhor do destino e da região anfitriã.
Com duração de três dias, esta conferência também reúne figuras-chave da
indústria para discutir e debater questões atuais e futuras da aviação em uma série de
entrevistas, seminários e sessões de mesa-redonda.
17 Disponível em: <http://www.connect-aviation.com/>. Acesso em: Janeiro, 2017.
36
ROUTES
A Routes organiza eventos de networking e
engloba uma série de conferências internacionais de
desenvolvimento de rotas que acontecem em diferentes
partes do mundo. Atualmente, são cinco eventos anuais,
sendo quatro deles voltados para os mercados
específicos das Américas, África, Europa e Ásia, chamados de Routes Americas, Routes
Africa, Routes Europe e Routes Asia, respectivamente, além de um evento principal que
engloba todo o mercado mundial chamado de World Routes.
Sua fundação foi em 1995 como parte da ASM Ltd. de Manchester, Reino Unido,
uma firma de consultoria especializada no campo de desenvolvimento de rotas para
aeroportos. Em agosto de 2010 a Routes e a ASM foram compradas pela UBM Aviation
Worldwide Ltd. empresa especializada no fornecimento de produtos de dados e de
informação, inteligência de mercado, notícias e eventos relacionados com a indústria de
aviação mundial18.
Maior e mais prestigioso evento no portfólio da organização, o World Routes é a
também uma das maiores conferências de desenvolvimento de rotas do mundo, segundo
a organização do evento19, chegando a atrair três mil participantes representantes de 300
linhas aéreas, 700 aeroportos e 130 autoridades de turismo20. O evento atrai
representantes seniores das principais companhias aéreas, aeroportos e autoridades de
18 Disponível em: <http://www.colunadeturismo.com.br/ver2.php?n_id=3053&u=routes-aviacao/>.
Acesso em: Janeiro, 2017 19 Disponível em: <http://www.routesonline.com/events/175/world-routes-2015/>. Acesso em Janeiro,
2017. 20 Disponível em: <http://www.routesonline.com/events/189/world-routes-2017/>. Acesso em Janeiro,
2017.
37
turismo, de mais de 110 países21, que desejam conhecer, planejar e discutir novos e
existentes serviços aéreos globais.
Segundo relato em Masetto (2016) de um executivo da área, a segunda quinzena
de setembro, época em que costuma ocorrer o evento global, é a época mais aguardada
do ano para quem trabalha com malha aérea, seja do lado das empresas aéreas ou dos
aeroportos.
Em documento explicativo sobre a edição de 201322 são listadas cinco razões para
se comparecer ao evento:
(i) Aprender e estar por dentro do que está acontecendo na indústria;
(ii) Juntar-se aos líderes da indústria para ouvir sobre seus planos e estratégias
para o futuro;
(iii) Se inteirar de desafios e estratégias futuras de grandes associações de
aviação e órgãos governamentais;
(iv) Ampliar a rede de contatos influentes da indústria em um ambiente
informal;
(v) Juntar-se ao maior encontro de planejadores de malha aérea do mundo.
Para todos os eventos do Routes, da mesma forma que ocorre no JumpStart e no
French Connect, após a realização da inscrição no website do evento, as reuniões entre
os participantes são agendadas e gerenciadas em uma plataforma online, e possuem
duração de 20 minutos. Também são ofertadas diversas palestras com renomados
profissionais do mercado, além de haver a oportunidade de se realizar bate-papos
informais nos horários fora das reuniões.
21 Disponível em: <http://www.icao.int/Meetings/wrdss/Documents/WR2013-ConferenceProgramme.pdf>.
Acesso em Janeiro, 2017. 22 Disponível em: <http://www.icao.int/Meetings/wrdss/Documents/WR2013-ConferenceProgramme.pdf>.
Acesso em Janeiro, 2017.
38
PROGRAMAS DE INCENTIVO
Outra prática muito comum de mercado para buscar atrair voos concentra-se em
conceder incentivos (geralmente financeiros) paras as linhas aéreas.
Ao longo dos últimos anos, aeroportos, governos, grupos de turismo e outros
stakeholders têm se tornado cada vez mais agressivos na busca de novos serviços aéreos
tendo frequentemente se voltado para a prática de incentivos para induzir as companhias
aéreas a servir seus aeroportos e respectivas regiões. Ao mesmo tempo, a indústria da
aviação tem feito as linhas aéreas terem muito mais aversão ao risco ao examinar novas
oportunidades de rota. Antes de aprovarem a expansão da frota, a linhas aéreas estão
exigindo que os executivos demonstrem que as novas rotas trarão retornos financeiros
maiores do que no passado. Como resultado, muitas companhias agora exigem
programas de incentivos para operar. Enquanto existem diversas variantes aplicadas por
diferentes aeroportos pelo mundo, os incentivos mais comuns hoje são descontos em
tarifas de pouso, suporte financeiro para ações de marketing e garantias de receitas.
(WEATHERILL, 2015).
Os incentivos aeroportuários são um instrumento para auxiliar no alinhamento dos
objetivos estratégicos de desenvolvimento dos aeroportos e das linhas aéreas com o
planejamento de suas malhas. Aeroportos de todo o mundo introduziram regimes de
incentivo como forma de gerar uma procura adicional de instalações e serviços
aeroportuários. Com esses programas, os aeroportos oferecem descontos às companhias
aéreas em certas taxas, pagamentos de bônus e iniciativas de marketing conjunto por um
período de tempo limitado. Estes descontos, por sua vez, incentivam novas rotas e
geram crescimento de passageiros e carga. Alternativamente, os aeroportos também
podem entrar em acordos com os governos locais e regionais para oferecem incentivos
em conjunto para as companhias aéreas. Geralmente, os incentivos são um fator
39
importante na escolha de aeroportos de uma companhia aérea, especialmente para
companhias de baixo custo. (WARNOCK-SMITH & POTTER, 2005, in MALINA,
ALBERS e KROLL, 2012)
Uma vez que as taxas aeroportuárias contribuem significativamente para as
diferenças entre os custos operacionais entre as companhias aéreas, a gestão
aeroportuária pode utilizar taxas como forma de atrair o tráfego para as suas instalações.
Segundo Allroggen et al. (2013), podem ser aplicadas duas abordagens diferentes com
respeito a isso. Em primeiro lugar, a gestão aeroportuária pode reduzir o nível de suas
tarifas padrão para todas as operadoras e em todas as rotas para atrair tráfego adicional.
Em segundo lugar, a gestão aeroportuária pode oferecer incentivos direcionados através
de descontos nas taxas aeronáuticas, pagamentos de bônus ou suporte de marketing para
as companhias aéreas, o que apoia o aeroporto no crescimento do tráfego.
Incentivos podem ser muito benéficos tanto para quem está provendo como para
quem está recebendo, no entanto, é necessário que se tenha certeza de que estão sendo
usados de forma estratégica e legal do ponto de vista jurídico. Eles devem ser
designados para reduzir os riscos da companhia aérea nos estágios iniciais de operação,
e criar demanda para este novo serviço se estabelecer, e não usados para “comprar”
serviços aéreos que não se sustentarão no futuro sem os benefícios.
Segundo Weatherill (2015), quando uma linha aérea solicita certo incentivo para
operar uma nova rota a comunidade deve se atentar para alguns aspectos importantes:
Avaliar os resultados financeiros esperados do serviço aéreo proposto, incluindo
sensibilidade às flutuações de demanda, estimulação de tráfego, tarifas e custos
das linhas aéreas;
Quantificar os potenciais riscos financeiros do incentivo proposto;
Determinar se os incentivos são apropriados para a rota / linha aérea específica;
40
Determinar qual tipo de incentivo é mais provável para alcançar os objetivos da
linha aérea e do aeroporto;
Determinar a quantia adequada de incentivo financeiro.
Apesar de complexa, essa análise é essencial para que se negocie um contrato com
máximo benefício e mínimo risco para o aeroporto e comunidade, evitando assim erros
potencialmente caros.
Com base na estratégia de crescimento a ser promovida no aeroporto, Hihara (2012)
in Allroggen et al. (2013) identifica os programas de incentivo em duas categorias:
incentivos ao crescimento de volume, que são fornecidos se uma companhia aérea
aumentar o volume de passageiros ou cargas transportadas, aumentar a frequência de
voos ou ampliar a capacidade das aeronaves; e os incentivos para o crescimento de
rotas, que se aplicam se novos destinos forem introduzidos na malha aérea da
companhia. Ambos os tipos de incentivos podem ser considerados como um meio de
compartilhar riscos de mercado entre as companhias aéreas e o aeroporto.
É importante ressaltar que programas de incentivos podem representar custos (ou
diminuição de receitas) significativos, sendo frequente chegar na casa de 1 milhão de
dólares nos grandes aeroportos. Com isso, autoridades aeroportuárias podem buscar
apoio da comunidade ao seu redor, apresentando estes de forma clara os benefícios que
os incentivos podem trazer para a região e para os respectivos negócios. Dentre os
principais setores que podem contribuir estão os governos municipal e estadual, grandes
corporações, stakeholders do turismo e demais parceiros regionais. (WEATHERILL,
2015)
De outra forma, STRAIR (2005) divide os incentivos como financeiros ou não
financeiros. Os incentivos financeiros abrangem os pagamentos diretos (pagamentos por
voo, crescimento de passageiros ou marketing), descontos em taxas aeroportuárias,
41
aluguel de áreas do aeroporto para escritórios e acordos de partilha de riscos. Já os
incentivos não financeiros baseiam-se no compartilhamento de informações, sejam elas
regulamentares, de mercado, ou no fornecimento de contatos de prestadores de serviços.
Um cuidado que deve ser tomado na hora de criar um programa de incentivos é
evitar que outras companhias aéreas não elegíveis se sintam afetadas e prejudicadas por
ele, como é o caso de incentivos para novas linhas aéreas entrarem em alguma rota para
aumentar a concorrência da mesma e os preços caírem. Algumas formas de evitar que
isso aconteça são: estruturar incentivos onde todas linhas aéreas sejam elegíveis; limitar
os incentivos a companhias aéreas que iniciem operações em rotas não servidas pelo
aeroporto; e se aproximar da linha aérea (que possivelmente seria afetada) para saber da
possibilidade e viabilidade dela oferecer o serviço nos moldes que o aeroporto deseja,
para que não haja a necessidade da entrada de novas linhas aéreas concorrentes e
consequentemente não seja necessário a criação do plano de incentivo.
(WEATHERILL, 2015)
O CASO ESPECÍFICO DOS ESTADOS UNIDOS23
Certos mercados, como é o caso dos Estados Unidos, possuem regras específicas
que os aeroportos devem seguir para que possam oferecer incentivos às linhas aéreas.
Segundo relatório divulgado em 2010 pela FAA (Administração Federal da Aviação dos
Estados Unidos), os incentivos devem ser isonômicos e não discriminatórios. A
formulação de um programa de incentivo não pode se basear, por exemplo, no tipo de
aeronave, visto que injustificadamente excluiria algumas linhas aéreas que não operam
tal modelo de aeronave. Os níveis do incentivo podem variar apenas de acordo com o
destino, como por exemplo entre destinos domésticos e internacionais, ou destinos
23 Esta seção (2.4.1) baseia-se na seguinte fonte: Federal Aviation Administration (2010).
42
longos e curtos (definindo de forma clara a qual distância é considerado longo e curto).
Além disso, os incentivos não podem ser concebidos com o objetivo de promover o
desenvolvimento econômico geral.
A FAA entende como novos serviços: destinos não servidos; entrada de uma
nova linha aérea; e aumento de frequências para voos de um destino específico.
Serviços sazonais, upgrade de aeronaves e aumento de número de assentos não são
considerados.
Diferentemente de incentivos, subsídios não são permitidos nos Estados Unidos.
Um subsídio é definido como o pagamento direto de receitas aeroportuárias a
companhias aéreas ou qualquer provedor de serviços em troca do aumento das
operações desta companhia. Já um incentivo é qualquer redução ou isenção de tarifas
para custos promocionais aceitáveis onde a intenção é encorajar uma companhia aérea a
aumentar seus serviços no aeroporto.
Programas de incentivo não são implantados para subsidiar o serviço aéreo, ele
testa a viabilidade do mercado. Se o serviço não consegue se manter depois de 2 anos
(data limite do término do incentivo), ele pode não ser viável no momento.
Existe também uma série de restrições à forma como são dados os incentivos.
São aceitáveis: isenções ou reduções de tarifas de pouso, tarifas de aluguel ou tarifas de
combustível. As taxas e cobranças das companhias aéreas não participantes do
programa de incentivo não podem sofrer impactos devido aos programas de incentivo, a
não ser que seja com a expressa permissão de cada companhia. Ou seja, o fato do
aeroporto oferecer incentivos não pode acarretar no aumento das tarifas base
aeroportuárias. Como incentivos inaceitáveis destacam-se: subsídios de peças de
aeronaves, combustível grátis, empréstimos sem juros, pagamento por serviços ou
43
qualquer outra forma de subsídio direto ou indireto da companhia aérea. Também não é
permitido incentivos relacionados ao preço do ticket.
Os subsídios são proibidos a partir das receitas aeroportuárias, porém, caso o
aeroporto receba, por exemplo, um aluguel de uma escola instalada no sítio
aeroportuário, o aeroporto pode usar este valor para subsidiar as linhas aéreas desde que
o subsídio seja igual para todas as companhias aéreas que se encontrem em situação
similar e forneçam o mesmo nível de serviço. Para subsidiar uma companhia aérea
específica sem beneficiar as demais é necessário que o governo local, ou alguma
organização da comunidade ou qualquer outra instituição não afiliada ao aeroporto
ofereça o subsídio. Neste caso o aeroporto não pode estar envolvido na negociação,
implementação ou monitoramento do programa.
MODELOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVO APLICADOS PELO MUNDO
No Anexo A são apresentados de forma resumida alguns exemplos de programas
de incentivos realizados por diversos aeroportos ao redor do mundo. Foram analisados
15 programas de incentivo que abrangem 16 aeroportos de 9 diferentes países, dentre os
quais estão programas em vigor e programas que já se encerraram.
A escolha dos aeroportos desta tabela foi feita de forma aleatória. As regiões de
localização dos aeroportos são apresentadas no gráfico 2.
44
Gráfico 2 – Programas de incentivo - Localização dos aeroportos24
De forma geral, dentre os programas analisados, as formas de incentivo aplicadas
pelos aeroportos baseiam-se em 5 principais tipos de aplicações: descontos em tarifas de
pouso; descontos em tarifas de permanência de aeronaves; bônus por crescimento de
passageiros; desconto em áreas de escritório; e suporte para campanhas de marketing.
Gráfico 3 - Formas de aplicação dos incentivos25
Apesar de muitos aeroportos compartilharem da mesma forma de aplicação dos
incentivos, os seus objetivos e formas de beneficiar as linhas aéreas são bem diversos.
Enquanto uns aeroportos buscam atrair novas linhas aéreas, outros são mais focados em
24 A fonte dos dados localiza-se no Anexo A. Gráfico elaborado pelo autor. 25 A fonte dos dados localiza-se no Anexo A. Gráfico elaborado pelo autor.
América do Sul12%
América Central
13%
América do Norte25%
Europa25%
Ásia25%
Localização dos aeroportos
87%
47% 47%27% 20%
7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Desconto emtarifas de pouso
Desconto emtarifas de
permanência
Bônus porcrescimento de
passageiros
Desconto emáreas deescritório
Suporte deMarketing
Outros
Formas de aplicação dos incentivos
45
desenvolver mercados específicos ou então buscam, por exemplo, aumentar o volume
de passageiros em conexão. A concepção do incentivo é baseada na estratégia de
desenvolvimento de cada aeroporto e pode, portanto, mudar com o tempo, exigindo que
os programas de incentivo sejam regularmente revisados pelos aeroportos.
A duração dos incentivos, assim como sua elegibilidade, são outros pontos que
diferem de um incentivo para outro. Dentre os programas de incentivo analisados foram
encontrados benefícios com duração variando entre 3 meses e 24 meses, tempo este que
geralmente está associado ao benefício que o serviço gera para o aeroporto. Já com
relação a elegibilidade, alguns exemplos de exigência são: número mínimo de
frequências; aumento de capacidade; voos para destinos específicos; entrada de novas
linhas aéreas; quantidade mínima de passageiros; entre outros.
Portanto, quando concebidos de forma estratégica e estudada, os incentivos
podem se tornar ferramentas extremamente importantes para um aeroporto buscar novos
voos, especialmente internacionais, que em geral possuem custos mais altos de
operação.
LOCALIZAÇÃO E REGIÃO DE INFLUÊNCIA DO AEROPORTO
O serviço aéreo comercial é muito valioso no desenvolvimento de uma
comunidade por gerar uma significativa atividade econômica na região. Um serviço
aéreo adequado pode atrair muitos investimentos e gerar muitos empregos, além de
também trazer mais turistas à região, os quais, consequentemente, geram gastos
incrementais em hotéis locais, pontos turísticos, restaurantes e diversos outros
estabelecimentos comerciais. O aumento de voos pode contribuir muito para o bem
estar econômico da comunidade. Porém, o bom serviço aéreo, com ampla variedade de
voos atraentes para os viajantes, não costuma ser ofertado naturalmente. As forças do
46
mercado e da indústria tendem a desencorajar as companhias aéreas de expandir o
serviço aéreo, principlamente para as pequenas comunidades. Adotando uma
abordagem ativa e profissional, aeroportos e comunidades vizinhas podem se juntar para
fornecer as informações e condições necessárias para encorajar as companhias aéreas a
manter ou expandir o serviço aéreo para essa região. Para muitas comunidades, o
investimento no desenvolvimento de serviços aéreos melhora significativamente o
retorno no investimento em infraestrutura aeroportuária. (MARTIN, 2009)
Como descrito em STRAIR (2005), os órgãos que regem as regiões onde se
localizam os aeroportos podem obter muitos benefícios econômicos e sociais, incluindo
o crescimento de empregos, das receitas fiscais e das oportunidades para as empresas e
os consumidores. Não só os aeroportos, mas também os conselhos locais e os governos
regionais tornaram-se interessados e envolvidos no desenvolvimento de serviços aéreos.
Os esforços podem ser mais bem-sucedidos quando envolvem operadores de aeroportos
que cooperam com câmaras de comércio e outras associações empresariais, bem como
agências governamentais responsáveis pelo turismo ou pelo desenvolvimento
econômico.
As relações formais da autoridade local ou regional com os operadores
aeroportuários da sua região variam muito: alguns detêm a totalidade ou parte do
operador do aeroporto, muitos são proprietários do aeroporto e outros não têm relações
formais com o operador aeroportuário.
Uma pesquisa da ASM (2009), identificou as autoridades de turismo como sendo
os parceiros mais populares para o desenvolvimento de rotas (87%), seguidas pelas
autoridades locais e municipais e parcerias privadas (56%), interesses de
desenvolvimento de negócios privados (por exemplo, câmara de comércio) (47%) e
47
organizações não governamentais de desenvolvimento regional (22%). (HALPERN;
GRAHAM, 2014)
As regiões e os aeroportos partilham vários desafios, principalmente em torno do
crescimento do tráfego aéreo e do seu impacto econômico e social na região. Embora
qualquer crescimento deva beneficiar tanto a região quanto o aeroporto
economicamente, o impacto afeta as regiões de maneira mais complexa do que os
aeroportos. Isso é mais claro no caso de um operador de aeroporto puro do setor
privado, que simplesmente visa maximizar o lucro. A maioria dos órgãos
governamentais compartilha seu objetivo de maximizar o número de passageiros e as
receitas que eles geram, mas eles podem ter objetivos adicionais como geração de
emprego, crescimento das exportações, escolha do consumidor e tarifas mais baixas.
Alguns destes objetivos podem estar em conflito com o operador do aeroporto, e isso
certamente vai gerar efeitos negativos, como fugas de despesas de consumo (através do
aumento de moradores locais viajando), congestionamentos e poluição. Como resultado,
enquanto que o tráfego é sempre melhor para o operador do aeroporto, pode não ser
para a autoridade local caso ele seja, por exemplo, amplamente programado em horários
de pico, transportados em aeronaves barulhentas ou transporte mais turistas de saída do
que de entrada. Os órgãos regionais invariavelmente são a favor do tráfego de entrada
em relação ao tráfego de saída por causa das receitas turísticas, porém, a maioria dos
operadores de aeroportos preferem os passageiros de saída, porque eles são mais
propensos a usar o estacionamento, uma grande e crescente fonte de receitas. Esse
possível conflito de objetivos fornece mais uma razão para os órgãos regionais se
envolverem neste assunto. (STRAIR, 2005)
Segundo Martin (2009), entender como as linhas aéreas decidem quais
comunidades servirão também é fundamental para o desenvolvimento de um programa
48
de atratividade de rotas. Muitas operadoras de aeroportos buscam uma comunidade para
oferecer algum tipo de risco financeiro compartilhando em associação com o novo
serviço. Como o envio de uma aeronave a um mercado representa um grande risco de
um grande trunfo, o nível de apoio local pode ser um fator chave nas decisões das
companhias aéreas. Aeroportos e comunidades podem ajudar as linhas aéreas a decidir
se servem seu mercado de várias maneiras como, por exemplo, fornecendo informações
que as transportadoras poderiam não ter tido, especialmente relacionado a mudanças da
economia local, ou organizando esforços para influenciar a demanda local por viagens.
Além disso, eles podem apoiar o desenvolvimento de incentivos financeiros para
oferecer as linhas aéreas como uma forma de compartilhar o risco de iniciar um novo
serviço. Aeroportos e comunidades também podem contribuir ativamente para
programas de incentivo e fornecer assistência de marketing às companhias aéreas.
Todas essas iniciativas são técnicas de desenvolvimento de rotas e são vitais para a
retenção e, possivelmente, expansão do serviço aéreo para as comunidades.
Halpern e Graham (2014) salientam que o crescimento do aeroporto deve
beneficiar tanto região quanto o aeroporto. Portanto, se um operador aeroportuário
entrar em uma parceria, pode haver uma mudança de ênfase para apoiar as rotas que
parecem ter o maior benefício econômico para a região, em vez de o maior potencial de
receita para o aeroporto. Nesto caso, o foco pode ser mais voltado, por exemplo, a
incentivar as rotas que irão aumentar conectividade de negócios ou o turismo de entrada
na região. Os incentivos financeiros às companhias aéreas são muitas vezes vistos como
importantes aqui também.
As regiões com múltiplos aeroportos têm ainda outra razão para priorizar o
desenvolvimento de tráfego. Nos dias de hoje, os aeroportos são susceptíveis a competir
pelo tráfego, mesmo se eles são operados pela mesma entidade e, geralmente, o sucesso
49
alcançado por um aeroporto é muitas vezes em detrimento da queda do tráfego ou
conectividade do outro aeroporto. Para limitar o canibalismo, os órgãos regionais
podem ajudar a reconciliar as estratégias dos aeroportos individuais em prol de
objetivos regionais mais amplos. Isso significa que é necessário identificar falhas no
serviço aéreo que, quando solucionadas, trazem benefícios econômicos e sociais para a
região. Além disso, a canibalização pode ser evitada através da mediação em conflitos e
direcionar os aeroportos para operarem rotas que são complementares ao invés de
competitivas. (STRAIR, 2005)
Embora o processo de atratividade seja geralmente conduzido por um aeroporto,
as agências regionais envolvidas precisam ser ativas e solidárias em cada etapa do
processo. O papel destas agências é mais frequentemente o de 'apoiador' em reuniões
entre um aeroporto e uma companhia aérea. Com o tempo, pode haver um certo grau de
transferência de competências entre o aeroporto e as autoridades locais, permitindo que
a autoridade local contribua mais. Consultores especializados podem ajudar a acelerar
este processo de aprendizagem, no entanto, é de responsabilidade do aeroporto controlar
e delegar as tarefas que os apoiadores devem adotar e não compete ao terceiro substituir
as atividades do aeroporto. A transferência de competências deve centrar-se
exclusivamente nas áreas em que o aeroporto espera apoio de terceiros. (STRAIR,
2005)
As organizações de gestão de destinos também podem estar envolvidas. Um
exemplo descrito por Hvass (2013) em Halpern e Graham (2014) é o caso da Global
Connected, um consórcio composto pelo Aeroporto de Copenhague e várias
organizações de turismo na Dinamarca, que visam reforçar a prestação de serviços
aéreos no destino influenciando as decisões das linhas aéreas com a oferta de
financiamento para campanhas de marketing.
50
Portanto, é de suma importância haver um relacionamento próximo entre
aeroporto, órgãos governamentais e demais atores do turismo, principalmente se
tratando de rotas internacionais em que há maiores burocracias e riscos financeiros em
sua iniciação. Muitos interesses são comuns entre todos estes setores e a união de
esforços entre eles pode acabar minimizando os impactos negativos para cada envolvido
e ser essencial para viabilizar e convencer uma linha aérea a iniciar novos serviços na
região.
CONECTIVIDADE
O CASO DO AEROPORTO INTERNACIONAL DE ATLANTA
Outro ponto importante a ser analisado para atrair novos voos internacionais está
relacionado à conectividade. Um dos maiores exemplos a ser citado é o Aeroporto
Hartsfield-Jackson, em Atlanta. Ele é considerado o aeroporto mais movimentado do
mundo em número de passageiros desde 1998 (ZICO, 2016), tendo ultrapassado em
2015 a barreira dos 100 milhões de passageiros (FORBES, 2016). Curiosamente,
consultando dados de 2015, o município de Atlanta possui apenas 463.724 habitantes e
sua região metropolitana possui uma população de 5,6 milhões de habitantes, apenas a
nona maior dos Estados Unidos (WORLD POPULATION REVIEW, 2015).
Comparando com a região metropolitana do Rio de Janeiro, por exemplo, que
possui 12,2 milhões de habitantes (GLOBO, 2015), a região de Atlanta possui 54%
menos habitantes, mas recebe um tráfego de passageiros 3,7 vezes maior (considerando
a soma de tráfego dos dois aeroportos do Rio de Janeiro), segundo valores retirados da
51
base de dados Airport-IS26. Além disso, a cidade geralmente não figura nas listas de
cidades mais procuradas e visitadas dos Estados Unidos veiculadas em revistas e
websites de turismo.
Figura 5 - Aeroporto Hartsfield-Jackson, Atlanta
Fonte: Metrópoles27
Este imenso volume de passageiros do Aeroporto de Atlanta, dentre outros
fatores, pode ser explicado principalmente pela grande quantidade de passageiros em
conexão. São incontáveis os destinos nos EUA e no mundo que não são conectados por
voos diretos, logo, para todas estas situações, os passageiros necessitam realizar uma
escala em algum ponto. Os passageiros de conexão que passam por Atlanta não
necessariamente precisariam passar por lá, poderiam se conectar através de outros
aeroportos, no entanto, o aeroporto de Atlanta (em conjunto com as linhas aéreas) busca
atrai-los de diversas formas. Com isso, além do recebimento de receitas diretas
proveniente das tarifas de conexão pagas pelos passageiros ao aeroporto, existem
26 Airport-IS é uma ferramenta de análises e inteligência de mercado, que possui uma vasta base de dados
referentes ao tráfego aéreo de todo o mundo. É comumente utilizada por aeroportos. Disponível em:
<airport-is.com>. Acesso em: Janeiro, 2017. 27 Disponível em: <http://www.metropoles.com/mundo/aeroporto-em-atlanta-nos-eua-e-toulouse-na-
franca-sao-esvaziados>. Acesso em: Janeiro, 2017.
52
também todos os benefícios e receitas indiretas, que vão desde os gastos destes
passageiros em lojas comerciais ou locais de alimentação, até a valorização das áreas
comerciais do terminal, a atratividade de novos parceiros e até o aumento da oferta de
voos e rotas.
Os gráficos abaixo ilustram comparações entre os dez maiores aeroportos do
mundo (em volume de passageiros), além de incluir dois dos maiores aeroportos do
Brasil, no ano de 2015. O Gráfico 1 destaca o volume total de passageiros transportados
por cada aeroporto e o Gráfico 2 retrata o percentual de passageiros em conexão em
cada um deles:
Gráfico 4 - Movimentação total de passageiros em 201528
Fontes: Forbes (2015), GRU Airport (2015) e RIOgaleão (2015)29.
28 Gráfico elaborado pelo autor. 29 Dados disponíveis em: <http://www.forbes.com.br/listas/2016/04/10-aeroportos-mais-movimentados-
do-mundo/>. Acesso em: Janeiro, 2017; <https://www.gru.com.br/pt/RelatorioOperacional/2015-12.pdf>.
Acesso em: Janeiro, 2017; e <http://www.riogaleao.com/institucional/numeros-do-aeroporto/>. Acesso
em: Janeiro, 2017.
53
Gráfico 5 - Percentual de passageiros em conexão em 2015
Fonte: Airport-IS
Como se pode observar, o aeroporto de Atlanta possui a maior taxa de conexão
entre os maiores aeroportos do mundo com 69%, o que quer dizer que apenas 31% dos
100 milhões de passageiros realmente embarcam ou desembarcam na cidade. Os demais
passageiros apenas utilizam o aeroporto para se conectarem entre outras duas cidades, o
que evidencia que o potencial de crescimento de um aeroporto vai muito além do
potencial de demanda da região em que está localizado. Isso ajuda a justificar o alto
tráfego para Atlanta, porém não é o único motivo.
Como citado por Sood (2013), alguns outros importantes fatores são a sua
localização e o fato da companhia aérea local Delta, uma das maiores do mundo, ter
adotado o Aeroporto de Atlanta como um hub (um centro de concentração e distribuição
de seus voos).
Com relação à localização, Atlanta situa-se a menos de duas horas de voo de
80% da população dos Estados Unidos, o que a coloca em uma boa posição estratégica
54
para conectar diferentes mercados. Além disso, este é o único aeroporto da cidade, e de
longe o maior aeroporto do estado da Georgia. A maioria das grandes metrópoles possui
dois ou mais aeroportos, como é o caso de Nova Iorque, Paris, Londres e até mesmo Rio
de Janeiro e São Paulo, no Brasil. Além disso, o aeroporto de grande porte mais
próximo ao Hartsfield-Jackson localiza-se a uma longa distância, de aproximadamente
400 km, em Nashville, Tenessee, o que aumenta ainda mais seu raio de captação de
demanda de passageiros. (SOOD, 2013)
Já com relação ao crescimento da Delta no aeroporto, isto está ligado
diretamente a alguns fatores, dentre eles: o fato da Delta ter sido fundada no estado da
Georgia, próximo à Atlanta; a localização estratégica do aeroporto no cenário nacional;
e o tipo de estrutura de malha aérea implantada pela Delta, utilizando o aeroporto como
ponto focal (mais conhecido como sistema hub-and-spoke). (SOOD, 2013)
SISTEMA HUB-AND-SPOKE
Um sistema hub-and-spoke é um modelo organizado conforme o nome indica:
basicamente consiste num processo que flui por um conjunto de caminhos denominados
“spokes”, que atravessam locais centrais chamados “hubs” para se conectarem ao seu
destino final. O conceito é utilizado em diversos setores.30
Para o caso específico da aviação, diversas literaturas definem este sistema de
forma semelhante. A tabela 1 abaixo, produzida por Soutelino (2006), reúne algumas
definições de especialistas sobre o assunto, que podem auxiliar em um melhor
entendimento:
30 Definição disponível em: <http://agente.epse.com.br/banasqualidade/qualidade25251627252525.PDF>.
Acesso em: Janeiro, 2017.
55
Tabela 1 - Definições do sistema Hub-and-Spoke
Fonte: Soutelino (2006)
56
Além destas definições, a seguinte ilustração exemplifica o funcionamento deste
sistema comparando-o com o sistema ponto a ponto. Na Figura 6, os círculos azuis
podem representar os aeroportos servidos por uma companhia aérea, enquanto o círculo
amarelo destaca o aeroporto estrategicamente adotado como hub pela companhia aérea
para centralizar e redistribuir seus voos.
Figura 6 - Sistema ponto a ponto vs hub-and-spoke31
Como pode ser notado através desta imagem, o sistema ponto a ponto exige
muito mais conexões do que o sistema hub-and-spoke. Traduzindo isto para o transporte
aéreo, significa dizer que uma companhia aérea necessita operar um número
expressivamente maior de rotas no primeiro sistema. Dependendo dos mercados
servidos, preencher os assentos das aeronaves em todas estas rotas pode ser um grande
complicador para as linhas aéreas, e apesar do conforto do passageiro em não precisar
realizar conexões em suas rotas, as tarifas tendem a ser mais altas para que seja atingida
a rentabilidade desejada da rota. Por outro lado, no sistema hub-and-spoke, as linhas
aéreas conseguem racionalizar sua malha aérea utilizando o aeroporto hub como ponto
focal para concentrar suas rotas. Para criar um pequeno tempo de conexão e diminuir o
tempo de espera dos passageiros, as linhas aéreas buscam criar bancos de conexão, que
31 Figura disponível em: <http://images.slideplayer.com.br/3/392664/slides/slide_75.jpg>. Acesso em:
Janeiro, 2017.
57
são curtos intervalos de tempo com um grande volume de voos chegando ao aeroporto
seguidos por curtos intervalos de tempo com grande volume de voos decolando. Desta
forma minimiza-se um dos grandes pontos negativos deste sistema, que está relacionado
ao tempo de viagem do passageiro, que pode aumentar consideravelmente em
comparação ao sistema ponto a ponto.
Segundo Soutelino (2006), a iniciativa do governo americano de estimular a
concorrência e expansão do transporte aéreo, através do ato de desregulamentação das
empresas aéreas (“The Airline Deregulation Act”) em 1978, revolucionou a logística do
transporte aéreo americano e, consequentemente, o mundial. Um dos efeitos desta
medida foi a evolução destas rotas hub-and-spoke ocupando o lugar das rotas ponto a
ponto.
Almeida (2012) destaca também que após a liberalização do mercado europeu,
que se concluiu em 1997, o setor alcançou uma nova dinâmica. Antes do processo de
liberalização era comum as companhias aéreas operarem segundo o modelo ponto a
ponto, mas após o processo de liberalização as companhias aéreas tiveram que se
reestruturar e adotar novas estratégias, que conduziram para a criação de sistemas de
malhas hub-and-spoke, que lhes permitiam abranger um mercado mais amplo, expandir
o número de rotas ofertadas e aumentar as frequências dos voos.
Além do aumento da malha aérea, as rotas neste sistema possibilitam as
companhias aéreas a aumentar o número de frequências para o mesmo destino, pois os
seus aviões passam a permanecer mais tempo no ar. Foi o caso da rota Nova Iorque –
West Palm Beach, que passou de 5 para 23 frequências diárias após a
desregulamentação nos EUA. A consequência direta disto para o passageiro é a redução
dos preços das tarifas devido ao aumento da oferta de assentos por quilômetro voado.
(SOUTELINO, 2006)
58
Algumas das vantagens deste sistema, segundo um estudo realizado pela
Cranfield University citado por Almeida (2012), estão elencados abaixo:
Ser um ponto de conexão e dispersão, permitindo um conjunto de ligações
indiretas entre vários aeroportos que sozinhos não conseguiam gerar
tráfego suficiente para efetuar voos diretos;
Combinar passageiros provenientes de aeroportos menores com aqueles
que se encontram nos aeroportos hub e deste modo permitir que uma
companhia aérea aumente o seu load factor e rentabilize a sua frota de
aeronaves;
Aumentar a densidade de tráfego gerado entre os aeroportos o que permite
uma redução dos custos das companhias aéreas e a adoção de tarifas mais
baixas.
Soutelino (2006) destaca como vantagem para a companhia aérea o maior poder
de barganha em relação a concorrência. São os passageiros em conexões pelo hub que
proporcionam a rentabilidade da companhia, com isso as tarifas para os passageiros
locais podem variar, aumentando ou reduzindo, o que depende da existência de
concorrência no aeroporto. Havendo concorrência, os preços tendem a ser reduzidos,
caso contrário a companhia aérea pode aumentar o preço para garantir uma maior
lucratividade.
Outras vantagens são o maior número de voos diretos para o aeroporto,
facilidade de transferência de voos, curto tempo de conexão para voos de pequenas
distâncias, maximização das rotas de maiores demandas e a oferta ao mercado local de
mais opções de voos e rotas.
Para a economia local, o hub pode gerar a criação de muitos novos postos de
trabalho pois o aumento do volume de passageiros no aeroporto gera uma necessidade
59
de aumento da oferta de serviços, que podem ir desde bancos e lojas até supermercados
e salas de descanso. (SOUTELINO, 2006)
Para o aeroporto em si a grande vantagem é o maior volume de passageiros
gerando receitas diretas e indiretas, além de todo o benefício imensurável como a
valorização de suas áreas comerciais e a atratividade para novos parceiros e linhas
aéreas.
Apesar de todos os benefícios que traz para as linhas aéreas, passageiros,
aeroporto e região, existem também algumas desvantagens deste sistema. A principal
delas está ligada à exigência de alto padrão de pontualidade. De acordo com Conrado
(2012), a concentração de muitas conexões e aeronaves em solo torna-se um grande
desafio para qualquer equipe de aeroportos, manutenção e handling. O tempo de
conexão entre os voos são programados para serem curtos (pensando-se na melhor
experiência do passageiro). Pelo alto teor de conectividade entre eles, o atraso de um
voo pode gerar grandes reflexos nos voos posteriores ao longo do dia. As malas
precisam ser agilmente transportadas entre as aeronaves, assim como os passageiros que
possuem pouco tempo de conexão, então este sistema acaba sendo mais suscetível a
extravios de bagagens. Por isso se faz necessária uma grande sincronia e harmonia das
equipes envolvidas na operação. Conrado (2009) também salienta que o hub sofre com
fatores externos como condições do tempo. Uma chuva ou mau tempo que venha a
fechar o aeroporto, mesmo que por algumas horas, pode criar grandes transtornos aos
operadores ao longo do dia.
Outro destaque negativo apontado por Soutelino (2006) está relacionado à
capacidade de operação do aeroporto, seja de suas pistas de pouso e decolagem, seja dos
terminais. Como os voos se concentram em determinados períodos específicos do dia,
criando picos de movimentação, o aeroporto precisa ter capacidade suficiente para
60
atender à operação nestes picos. Portanto, em um aeroporto próximo ao limite de sua
capacidade podem ocorrer congestionamentos tanto nos pátios de aeronaves quanto nas
áreas de processamento interno dos terminais como emigração, imigração, check-in e
raio-x.
Com relação aos passageiros, as desvantagens estão ligadas ao tempo de viagem
e ao desconforto que ela gera. Optando por uma viagem no sistema hub-and-spoke o
passageiro acaba tendo que realizar uma conexão em um terceiro aeroporto e,
geralmente, trocar de aeronave. Tudo isto acarreta em um maior tempo de viagem além
do risco já citado de perder a conexão ou ter sua mala extraviada. (SOUTELINO, 2006)
Danesi e Lupi (2005), citados por Almeida (2012), destacam o que se faz
necessário para uma rede hub-and-spoke se desenvolver:
(i) Concentração espacial de uma estrutura de rede;
(ii) Coordenação temporal de horários de voos provenientes de vários
aeroportos;
(iii) Integração de vários serviços de apoio ao passageiro, como a
transferência de bagagem para os voos de ligação.
É papel da companhia aérea decidir qual aeroporto (ou aeroportos) irá adotar
como hub, no entanto o papel do aeroporto é convencer a linha aérea a adotá-lo. É um
ambiente extremamente competitivo, por isso é importante a criação, construção a
manutenção de bons relacionamentos com as linhas aéreas (HEWITT, 2014). Esta
atração pode ocorrer de diversas formas, dentre elas através da oferta de incentivos ou
mostrando para as linhas aéreas fatores positivos do aeroporto como eficiência
operacional, infraestrutura adequada para crescimento, localização geográfica
estratégica e potencial de crescimento da economia local.
61
Conforme colocado por Soutelino (2006), é comum os países possuírem um
grande hub internacional onde a principal companhia aérea do país concentre seus voos
long-haul32 e a partir deste aeroporto conecte os passageiros aos demais destinos locais.
Porém, em países como o Brasil, em que as companhias aéreas nacionais são muito
fortes no tráfego doméstico, porém não possuem grandes números de destinos
internacionais em suas malhas, conseguirá transportar dentro do país a maior fatia do
tráfego internacional aquela empresa que tiver associada a uma aliança ou possuir um
maior número de acordos de codeshare com as demais linhas aéreas internacionais
operantes do aeroporto.
Estas alianças estratégicas entre companhias aéreas podem ser traduzidas em um
conjunto de benefícios descritos por Almeida (2012) como:
(i) Alcance facilitado de novos mercados e destinos ao ter acesso ao
sistema de ligações de outra operadora, expandindo a sua rede operacional;
(ii) Sustentabilidade econômica através da redução dos custos e do uso de
recursos comuns, tais como os espaços e serviços como, por exemplo,
lounges comuns, serviços de check-in e emissão de bilhetes;
(iii) Benefícios estruturais que derivam da utilização de espaços comuns
ou slots nos aeroportos;
(iv) Benefícios políticos ao aceder a mercados legal e politicamente
fechados;
(v) Facilidade de aquisição e de partilha de novas tecnologias;
(vi) Imagem de marketing unificada aos consumidores;
(vii) Redução de custos através de uma melhor gestão da frota e da
capacidade através de acordos de codeshare.
Atualmente existem três grandes alianças no mundo que abrangem boa parte das
grandes linhas aéreas em operação. São elas: SkyTeam, Oneworld e Star Alliance, com
as seguintes linhas aéreas associadas:
32 Long-haul é um termo utilizado para se referir a rotas de longa distância.
62
SkyTeam:
Figura 7 - Membros da aliança SkyTeam
Fonte: China Eastern33
Oneworld:
Figura 8 - Membros da aliança Oneworld
Fonte: ETB Travel News34
33 Imagem disponível em: <http://tw.ceair.com/muovc/main/en_HK/Static_pages/AboutSkyTeam.html>.
Acesso em: Janeiro, 2017. 34 Imagem disponível em: <http://australia.etbtravelnews.global/309798/selling-oneworld-alliance-fares-
is-now-significantly-simpler/>. Acesso em: Janeiro, 2017.
63
Star Alliance:
Figura 9 - Membros da aliança Star Alliance
Fonte: Air Star Alliance35
Apesar de todos estes benefícios para as linhas aéreas, o passageiro também sai
beneficiado deste sistema. Os passageiros passam a ter acesso a um maior número de
destinos por via de voos interligados e coordenados, além de também usufruir de um
conjunto de serviços standard e de maior qualidade como, por exemplo, aqueles que se
referem a programas de passageiro frequente (ALMEIDA, 2012).
Portanto, para o aeroporto, além de ser importante a busca por companhias
aéreas que o adotem como hub, também é importante que esta companhia consiga se
conectar aos diversos outros destinos do aeroporto, tanto domésticos quanto
internacionais, seja com voos da própria companhia aérea, por acordos de codeshare ou
por meio das alianças.
Muitas vezes as demandas dos pontos de origem e destino de uma rota não são
suficientes para preencher o voo de forma a torna-lo rentável para as companhias aéreas,
principalmente se tratando de destinos internacionais e de longas distâncias. Como
35 Imagem disponível em: <https://airstaralliance.wordpress.com/>. Acesso em: Janeiro, 2017.
64
mostrado na Tabela 2, são muitos os custos operacionais ligados direta ou indiretamente
a uma rota, por isso, para o negócio se tornar rentável se faz necessário captar uma
demanda mínima que gere receita suficiente para cobrir estas despesas. Uma malha
aérea doméstica forte, bem estruturada e bem conectada é mais um atrativo para as
linhas aéreas internacionais passarem a operar no aeroporto, visto que desta forma
aumenta-se o raio de alcance do aeroporto em captar passageiros de outros destinos e,
além disso, cresce também a oferta de destinos para quais os passageiros que chegam do
exterior consegue se conectar diretamente.
65
Tabela 2 - Categorização tradicional dos custos operacionais de companhias aéreas
Fonte: Moreira (2011)
66
A ENTRADA DE UMA COMPANHIA AÉREA
EM UM NOVO MERCADO INTERNACIONAL
PRINCIPAIS ENTRAVES36
O início da operação de uma linha aérea em um novo mercado internacional
enfrenta uma série de barreiras e dificuldades que precisam ser superadas para tornar a
operação viável.
Um dos pontos principais e primários a ser observado é relativo à existência de
demanda para a rota que deseja ser instalada. O problema não se encontra
especificamente em tomar uma decisão sobre a viabilidade ou não de operar uma rota
para uma certa demanda, e sim em como calcular e prever esta demanda com precisão.
Por mais que existam mercados semelhantes para servirem de comparação, são
incontáveis as variáveis que precisam ser levadas em conta em uma análise deste tipo.
Também é fundamental se atentar à capacidade dos aeroportos em receber novos
voos especialmente em horários de pico. Muitos dos grandes aeroportos pelo mundo
encontram-se saturados durantes as horas do dia de maior movimento, e uma rota para
um aeroporto deste, que seria viável em certo horário do dia, pode acabar não se
viabilizando em nenhum dos horários com slots disponíveis no aeroporto.
Além disso, é necessário verificar a disponibilidade de aeronaves com capacidade
para operar a rota. Rotas internacionais podem ser longas e exigir aeronaves maiores e
de maior alcance do que aeronaves utilizadas em rotas domésticas, o que pode ser um
empecilho para muitas companhias aéreas que operam apenas aeronaves narrow-body.
Essas aeronaves, em geral, são mais caras, mais pesadas, consomem mais combustível,
36 Seção 3.1 foi escrita com base em conversas informais com profissionais do Aeroporto Internacional do
Rio de Janeiro e outros profissionais especialistas em aviação.
67
e possuem um custo de operação mais alto, exigindo assim uma demanda mais alta de
passageiros.
A entrada de uma companhia aérea em um novo país também passa por uma série
de fatores complexos relacionados à sua instalação. Para operar em um novo aeroporto é
necessário a contratação de funcionários para gerenciar e fazer parte da nova operação
local, áreas para instalação de escritórios, contatos locais e parcerias para serviços
diversos como manutenção de aeronave, equipe de handling, hotelaria para tripulação,
dentre inúmeros outros fatores. Todo este custo fixo necessário para a instalação em um
novo país deve entrar na conta de viabilidade da rota, principalmente quando a
companhia aérea opera poucas frequências para o país. A partir do momento que novas
operações são implementadas no aeroporto, estes custos fixos passam a se diluir, e este
impacto financeiro inicial de instalação passa a se suavizar frente ao fluxo de caixa
gerado.
São diversos os fatores que influenciam a entrada de uma companhia aérea em um
novo país e, além dos fatores já descritos (dentre diversos outros), é necessário que seja
verificado se a companhia aérea possui permissão junto aos governos locais para operar
no país desejado. Existem acordos internacionais de serviços aéreos, assinados pelos
países de forma bilateral ou multilateral, que definem restrições aos serviços aéreos
comerciais entre eles, como será detalhado na seção 3.2. A ausência de qualquer acordo
implica na impossibilidade de realização de voos comerciais entre os países.
ACORDOS INTERNACIONAIS DE SERVIÇOS AÉREOS
Ao fim da segunda guerra mundial, mais especificamente no ano de 1944, a
cidade americana de Chicago tornou-se o centro das atenções mundiais. Com o
expressivo crescimento do transporte aéreo no mundo, tornava-se evidente àquela época
68
a necessidade de regras gerais que proporcionassem ao usuário, em qualquer país,
segurança, regularidade e eficiência. Foi então que, em 7 de dezembro de 1944, na
presença de 57 países, ocorreu a Conferência de Chicago, a mais importante das
conferências de aviação37. Nesta ocasião foi assinada a Convenção de Chicago, onde
foram estabelecidas diretrizes, padrões e recomendações sobre a aviação que
proporcionariam, entre outros resultados, um desenvolvimento seguro e ordenado da
aviação internacional. Este tratado tinha como objetivo organizar o espaço aéreo que
vinha sofrendo muitos questionamentos em relação ao seu uso (GUELLER, 2013).
Dentre suas importantes disposições, destaca-se a reafirmação do princípio da
soberania dos Estados sobre seus respectivos espaços aéreos. Foi a partir desta
disposição que surgiu a necessidade da negociação de acordos bilaterais entre os países
para que permitissem a realização de serviços aéreos entre eles (ANAC, s.n.38).
A partir de então, para uma companhia aérea operar em um país diferente de seu
país de origem, passou a haver a necessidade de que estes dois países possuíssem um
acordo de serviços aéreos (ASA).
Segundo Itamaraty39, acordos de serviços aéreos são tratados internacionais por
meio dos quais dois ou mais Estados determinam os serviços aéreos entre seus
territórios. Nestes acordos são reguladas provisões operacionais como número de
frequências, designação de empresas, quadro de rotas, direitos de tráfego, política
tarifária e código compartilhado.
37 Fonte disponível em: <http://www.aerotd.com.br/decoleseufuturo/wp-
content/uploads/2015/05/REGULAMENTA%C3%87%C3%83O-DA-AVIA%C3%87%C3%83O-
CIVIL.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017. 38 Disponível em:
<http://www2.anac.gov.br/arquivos/pdf/ExposicaoDeMotivos_TarifasInternacionais.pdf>. Acesso em:
Fevereiro, 2017. 39 Disponível em: <http://www.itamaraty.gov.br/pt-BR/politica-externa/diplomacia-economica-
comercial-e-financeira/15555-acordos-de-servicos-aereos>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
69
O primeiro acordo bilateral ocorreu entre os Estados Unidos da América e o
Reino Unido, no início do ano de 1946, o qual serviu de modelo para a maioria dos
acordos que viriam a ser assinados futuramente.
Historicamente, segundo a ANAC, esses acordos possuem caráter restritivos e
protecionistas, e tem como um dos objetivos “blindar” as empresas nacionais de
possíveis concorrências desleais de empresas internacionais mais poderosas
economicamente.
Além dos acordos bilaterais, passaram a existir também os acordos multilaterais,
onde mais de 2 países participam da negociação. Um dos mais notáveis acordos
multilaterais ocorreu entre os Estados Unidos da América e a União Europeia,
recentemente concluído, que inclui os vinte e sete Estados da União Europeia e os EUA.
É, também, um acordo de céus abertos, pois prevê uma abertura total das rotas
transatlânticas, permitindo que tanto as companhias europeias quanto as americanas
explorem serviços aéreos regulares internacionais entre qualquer ponto da Europa e
qualquer ponto dos EUA, sem limite de frequências. Já com relação à política tarifária,
esse acordo oferece completa liberdade às linhas aéreas, sendo desnecessário inclusive o
registro das tarifas junto às autoridades aeronáuticas (ANAC40).
AS NOVE LIBERDADES DO AR
Ainda na Convenção de Chicago, buscando facilitar as negociações de acordos
entre os países, foram definidas as chamadas liberdades do ar. Inicialmente eram apenas
5, que com o passar dos anos foram sendo agregadas com mais 4 liberdades formando
assim o atual conjunto de 9 liberdades do ar. Estas liberdades são um conjunto de
40 Disponível em:
<http://www2.anac.gov.br/arquivos/pdf/ExposicaoDeMotivos_TarifasInternacionais.pdf>. Acesso em:
Fevereiro, 2017.
70
direitos de aviação comercial que concedem às empresas aéreas de um Estado a
prerrogativa de entrar e pousar no espaço aéreo e no território de outro Estado
(PISTORESI, s. n.).
Como descrito por Paiva (2008), as 9 liberdades do ar foram definidas da seguinte
forma:
Primeira liberdade: Direito de sobrevoar o espaço aéreo de um país em rota para
outro país.
Figura 10 - 1ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
Segunda liberdade: Direito de uma aeronave de uma empresa aérea de um país
fazer pouso técnico em outro país, normalmente destinado a reabastecimento ou
manutenção da aeronave. Esta liberdade não concede o direito de embarque ou
desembarque de passageiros.
Figura 11 - 2ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
Terceira liberdade: Direito de transportar passageiros e carga do território do
Estado de nacionalidade da aeronave para o território do outro Estado contratante.
Figura 12 - 3ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
71
Quarta liberdade: Direito de transportar passageiros e carga do território do outro
Estado contratante para o território do Estado de nacionalidade da aeronave.
Figura 13 - 4ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
Quinta liberdade: Direito de transportar passageiros e carga entre o território do
outro Estado contratante e o território de um terceiro Estado, no âmbito de um
serviço aéreo destinado a ou proveniente do Estado de nacionalidade da aeronave.
Divide-se em "quinta liberdade intermediária" (se a escala no território do terceiro
Estado ocorre durante o percurso entre o território de uma das Partes Contratantes e
o da outra - ponto intermediário) e "quinta liberdade além" (quando a escala no
território do terceiro Estado ocorre depois da escala no território do outro Estado
contratante - ponto além).
Figura 14 - 5ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
Sexta liberdade: Direito de transportar passageiros e carga através do território do
país de matrícula da aeronave, entre o território de um terceiro Estado (ponto
aquém) e o território do outro Estado contratante.
Figura 15 - 6ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
72
Sétima liberdade: Direito de transportar passageiros e carga entre o território do
outro Estado contratante e o território de terceiro Estado, sem continuar o serviço
aéreo para o território do Estado de nacionalidade da aeronave.
Figura 16 - 7ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
Oitava liberdade: Corresponde ao privilégio de exploração do serviço de
navegação aérea de cabotagem ou doméstica por aeronave de bandeira estrangeira e
operada por empresa de transporte aéreo de mesma nacionalidade da aeronave.
Figura 17 - 8ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
Nona liberdade: Direito de transportar tráfego inteiramente entre dois pontos no
território do outro país, operando nesse um voo doméstico. É a chamada cabotagem
pura.
Figura 18 - 9ª liberdade do ar
Fonte: Fernandes e Pacheco (2016)
A primeira e a segunda liberdades são chamadas de liberdades fundamentais.
Conhecidas como International Air Service Transit Agreement, elas abrangem todos
signatários da Convenção de Chicago, ou seja, não precisam ser definidos acordos
73
bilaterais ou multilaterais entre estes países para obter estas duas liberdades. As demais
liberdades são as denominadas liberdades comerciais que, por determinarem como o
comércio internacional de passageiros e cargas se realizam, são consideradas os pilares
da economia do transporte aéreo internacional. Para obter estas liberdades, são
necessários acordos bilaterais ou multilaterais entre os países envolvidos, que são
definidos levando em conta diversos fatores já listados como capacidade da rota, tarifas,
múltipla designação (mais de uma empresa da mesma bandeira operando na rota), voos
extraordinários e de fretamento, rotas e código compartilhado. (BETTENCOURT,
2014).
O CASO ESPECÍFICO DO BRASIL41
No Brasil, o órgão responsável pela negociação dos ASAs é a Agência Nacional de
Aviação Civil (ANAC) em coordenação com o Ministério das Relações Exteriores e
com o Ministério de Transportes, Portos e Aviação Civil. Em 2015, segundo ANAC
(2017) estavam em vigor acordos bilaterais com 100 países, cada um com suas
particularidades.
Além dos acordos bilaterais, o Brasil também é signatário de acordos multilaterais.
Um deles, o Acordo sobre Serviços Aéreos Sub-Regionais, também conhecido como
Acordo de Fortaleza, segundo o Itamaraty, “tem por objetivo permitir a realização de
novos serviços aéreos sub-regionais regulares, em rotas diferentes das rotas regionais
efetivamente operadas nos termos dos Acordos Bilaterais já existentes”. Este acordo
visa a promover o desenvolvimento de novos mercados, e dele fazem parte Argentina,
41 Exceto quando referenciado, as informações desta seção possuem como fonte o website do Itamaraty,
disponível em: <http://www.itamaraty.gov.br/pt-BR/politica-externa/diplomacia-economica-comercial-e-
financeira/15555-acordos-de-servicos-aereos>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
74
Bolívia, Chile, Paraguai, Uruguai e Peru, além do Brasil. O acordo também está aberto à
adesão de outros Estados da América do Sul.
Outro acordo multilateral existente no Brasil é o Acordo Multilateral de Céus
Abertos para os estados membros da Comissão Latino-Americana de Aviação Civil
(CLAC). Conforme definição encontrada também no website do Itamaraty, este acordo
“tem por objetivo permitir a ampliação de oferta de voos e de conectividade entre os
países latino-americanos contratantes. ” Os países que são membros da CLAC são:
Argentina, Aruba, Belize, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Cuba, Equador,
El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, México, Nicarágua, Panamá, Paraguai,
Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela. Também é destacado que o Acordo
Multilateral de Céus Abertos prevê direitos de tráfego de até 9ª liberdade, mas é
possível que sejam feitas reservas ao texto, como é o caso do Brasil, estabeleceu
reservas quanto à concessão de direitos de 7ª, 8ª e 9ª liberdades. ”
DESIGNAÇÃO DE EMPRESAS AÉREAS
Mesmo após o ASA entrar em vigor, a companhia aérea precisa receber uma
designação para que possa operar o serviço aéreo para o outro país. Este é um processo
de declaração do governo de que a linha aérea é de bandeira de seu país e pode,
portanto, utilizar as frequências de voo estabelecidas na assinatura do ASA. Uma vez
designada, a empresa encontra-se habilitada a procurar a autoridade aeronáutica local
para preencher demais requisitos necessários ao início de suas atividades.
No Brasil, a ANAC é quem determina os procedimentos a serem seguidos pela
empresa estrangeira designada para iniciar suas operações no Brasil. O processo de
concessão de autorização para empresas estrangeiras operarem voos regulares para o
Brasil consiste em duas etapas. A primeira é a solicitação de "autorização de
75
funcionamento". Nesse estágio, deve constituir pessoa jurídica no Brasil, que
responderá pelas atividades da empresa. É praxe buscar auxílio de escritórios de
advocacia especializados em prestar apoio a empresas do setor aéreo, que prestam
assessoria na obtenção dos documentos exigidos. A segunda etapa é a solicitação de
"autorização para operação". Nessa fase, para iniciar a operação de voos regulares para
o Brasil, a empresa deve comunicar-se com a ANAC, a fim de enviar proposta de
HOTRAN (Horário de Transporte), para a obtenção de slot em aeroporto. Nessa fase, é
exigida documentação adicional, como, por exemplo, comprovante de seguro das
aeronaves.
ÍNDICE DE RESTRITIVIDADE
Segundo a ANAC (2017), em 2011, devido ao crescimento do número de ASAs
assinados pelo Brasil, a própria ANAC passou a adotar uma métrica para quantificar o
nível de liberalização das ASAs em vigor, com o intuito de auxiliar a agenda de
renegociações do Brasil. Portanto, foi criado o Índice de Restritividade, que se baseia
nas cláusulas operacionais mais importantes dos ASAs atribuindo pontuações a cada
uma delas de acordo com o nível de liberalização atingido pelas mesmas.
O cálculo deste índice comtempla 6 cláusulas: quadro de rotas; tarifas; capacidade;
designação de empresas; código compartilhado; e direitos de tráfego. Cada uma dessas
cláusulas recebe uma pontuação que varia de 1 a 3, sendo 1 mais liberal e 3 mais
restrito, conforme ilustrado na Tabela 3. Este valor pontuado pela cláusula é então
multiplicado por um peso que também varia de 1 a 3 em função de sua importância
relativa, sendo peso três os itens de capacidade e tarifas, peso dois para código
compartilhado e peso um para os demais. Portanto, somando-se os valores já
76
ponderados das 6 cláusulas, o índice de restritividade pode assumir valores que variam
de 11 a 33.
Tabela 3 – Ponderação referente ao grau de restritividade do ASA
Fonte: ANAC42
O Gráfico 6 ilustra a tendência de queda dos índices de restritividade dos ASAs ao
mesmo tempo que apresenta o crescimento de quase 65% no número de acordos
assinados nos últimos 15 anos.
Gráfico 6 – Índice de restritividade vs número de ASAs em vigor no Brasil
Fonte: ANAC43
42 Disponível em: <http://www.anac.gov.br/A_Anac/internacional/publicacoes/a-plano-de-atuacao-
internacional-2017/05.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017. 43 Disponível em: <http://www.anac.gov.br/A_Anac/internacional/publicacoes/a-plano-de-atuacao-
internacional-2017/05.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
http://www.anac.gov.br/A_Anac/internacional/publicacoes/a-plano-de-atuacao-internacional-2017/05.pdf
http://www.anac.gov.br/A_Anac/internacional/publicacoes/a-plano-de-atuacao-internacional-2017/05.pdf
77
Isto coloca em evidência a tendência de liberalização do mercado Brasileiro. Ainda
segundo a ANAC (2017), o primeiro acordo de céus abertos celebrado pelo Brasil foi
em 2010, com o Zimbábue. Em 2015 este número já chegava a 52 acordos. A definição
encontrada neste mesmo documento da ANAC para ‘céus abertos’ é:
Os acordos de ‘céus abertos’ estabelecem condições flexíveis de acesso a
mercados, sendo caracterizados pelas seguintes cláusulas: livre determinação
de capacidade; liberdade tarifária; múltipla designação de empresas; quadro
de rotas aberto; direitos acessórios de tráfego (5ª e 6ª liberdades); e codeshare
(compartilhamento de códigos) bilateral e com empresas de terceiros países.
É importante ressaltar também que para os acordos serem firmados é necessário
que ambas as partes envolvidas concordem com os termos, portanto, não depende
apenas do Governo brasileiro estas decisões.
ESTUDO DE CASO: RIOGALEÃO - AEROPORTO
INTERNACIONAL DO RIO DE JANEIRO44
HISTÓRICO DO AEROPORTO45
O Aeroporto Internacional Tom Jobim, no Rio de Janeiro, é o aeroporto mais
movimentado da cidade e o único aeroporto internacional da região. Ele localiza-se a
aproximadamente 20 km do centro da cidade, na zona norte, e é o maior aeroporto do
Brasil em área territorial além de possuir a maior pista comercial para pousos e
decolagens.
44 Exceto quando referenciado, este capítulo baseia-se inteiramente em conversas informais com
profissionais e especialistas em aviação integrantes da concessionária RIOgaleão (responsável pela
administração e operação do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro), em sua maioria integrantes da
equipe de desenvolvimento estratégico, área responsável pela atratividade de novos voos para o
aeroporto. 45 Fonte: Klatt (2016)
78
Suas origens começam na década de 20, época em que começou a sediar a Base
da Aviação Naval se estendendo até 1941, recebendo o nome de Base aérea do Galeão.
Ainda na década de 40 foi escolhido um local para a construção de um novo terminal de
passageiros para o aeroporto, buscando melhorar as operações de embarque e
desembarque, o qual foi inaugurado em 1952.
Com o rápido crescimento da demanda nas décadas seguintes, foi detectada a
necessidade de construção de um novo terminal. Foi então que em 1977, com um
projeto que agregava o que de mais moderno havia na época, foi inaugurado o Terminal
de Passageiros 1, que esteve em funcionamento até o fim de 2016.
Menos de 2 décadas depois, por conta do contínuo crescimento da aviação
comercial no Brasil, começou então a construção de outro terminal. Inaugurado em
1999, o Terminal 2 praticamente dobrou a capacidade do aeroporto no ano de sua
inauguração.
A CONCESSÃO
A concessão do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro ocorreu em 2013, no
terceiro lote de concessões aeroportuárias do Brasil, junto com a concessão do
Aeroporto Internacional de Confins – Belo Horizonte (INFRAERO, 2017). O contrato
de concessão foi firmado em 2014 entre a ANAC e a concessionária Aeroporto Rio de
Janeiro SA, formada pelas empresas Odebrecht TransPort, Changi e a Infraero, como
ilustrado do esquema da Figura 19. As duas primeiras empresas possuem 51% da
sociedade enquanto a Infraero é responsável pelos demais 49%.
79
Figura 19 – Composição societária da concessionária RIOgaleão
Fonte: Klatt (2016)
Um maior detalhamento de cada uma das empresas que fazem parte da
RIOgaleão é descrito por Klatt (2016) da seguinte maneira:
A Odebrecht Transport é uma das empresas do grupo Odebrecht, a
qual tem ampla experiência na construção de aeroportos no Brasil e no
exterior. Construiu o Aeroporto Internacional do Galeão (RJ), na década de
1970. Foi responsável pela construção da nova pista do aeroporto de Abu
Dhabi, nos Emirados Árabes, dos Terminais Norte e Sul do Aeroporto
Internacional de Miami, que hoje recebe mais de 40 milhões de pessoas por
ano e está entre os dez maiores do mundo em transporte de carga. A empresa
também participa das obras do Aeroporto de Nacala, em Moçambique e no
Panamá. Criada em 2010, a Odebrecht TransPort possui 19 ativos,
responsáveis por desenvolver, implantar, operar e participar de
empreendimentos nas áreas de rodovias, mobilidade urbana, sistemas
integrados de logística e aeroportos.
Changi: A Changi Airports International (CAI) é subsidiária da
Changi Airport Group (CAG), que opera o premiado Changi Airport em
Cingapura. Atuando como operador, consultor e investidor em mais de 40
aeroportos localizados em 20 países, a CAI cria valor para os usuários dos
Aeroportos, investidores e parceiros de negócios, tornando-se um importante
parceiro no mercado de aviação global. Entre seus projetos mais recentes
estão Andal, a primeira aerotrópole na Índia, e o desenvolvimento de
aeroportos no sul da Rússia.
80
INFRAERO: Empresa pública federal vinculada à Secretaria de
Aviação Civil e responsável pela administração dos aeroportos brasileiros. A
INFRAERO possui mais de 40 anos de experiência e administra 61
aeroportos, 75 Estações Prestadoras de Serviços de Telecomunicações e de
Tráfego Aéreo e 32 Terminais de Logística de Carga. A empresa também
está presente nas sociedades dos cinco aeroportos já concedidos.
A concessionária é responsável por administrar o aeroporto do Galeão por 25
anos, conforme a vigência do contrato de concessão, podendo ser prorrogado por até 5
anos, uma única vez, para fins de recomposição do equilíbrio econômico financeiro.
ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE DAS ROTAS E DE
TENDÊNCIAS DE MERCADO
A RIOgaleão possui uma equipe de profissionais dedicada ao desenvolvimento de
rotas e tráfego do aeroporto. Uma das práticas fundamentais adotadas para a
compreensão do negócio como um todo é o acompanhamento de performance das rotas,
tanto as que operam no RIOgaleão como as dos demais aeroportos competidores, e das
tendências econômicas do mercado. O aeroporto procura entender o quanto antes a
estratégia de crescimento tanto das linhas aéreas como dos demais aeroportos para, em
cima disto, elaborar sua própria estratégia de crescimento. Esta antecipação possibilita
que o aeroporto influencie certas tomadas de decisão das linhas aéreas e também possa
planejar abordagens mais assertivas e que façam realmente sentido.
Este acompanhamento constante também expõe as oportunidades de novas rotas e
perspectivas de crescimento das já existentes. Com um amplo conhecimento do
mercado e da situação dos voos que chegam e partem do aeroporto, torna-se mais fácil e
direta a definição de rotas e linhas aéreas alvo.
81
O Aeroporto Santos Dumont, também localizado na cidade do Rio de Janeiro, é
um dos principais aeroportos a serem constantemente monitorados. É importante
entender se a variação do tráfego do RIOgaleão ocorre devido à redução de demanda
local (da cidade) ou se os passageiros estão passando a voar por outros aeroportos. Caso
esteja ocorrendo alguma perda de mercado para outros aeroportos torna-se importante
encontrar formas de mitigar ou reverter esta situação. E caso esteja ocorrendo o
contrário, estiver havendo um crescimento da quota do mercado, é necessário entender
os motivos para buscar colocá-lo em prática em situações futuras semelhantes.
O caso do Aeroporto Santos Dumont se dá mais no âmbito nacional, visto que o
mesmo só possui voos domésticos. Para análises de voos internacionais, o principal
aeroporto a ser observado é o GRU Airport, Aeroporto Internacional de Guarulhos, em
São Paulo, que possui o maior tráfego internacional de passageiros do país, seguido pelo
próprio RIOgaleão.
PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E CONFERÊNCIAS INTERNACIONAIS
O Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, desde sua concessão, possui
presença sistemática nas principais conferências internacionais de desenvolvimento de
rotas: o Routes Americas e o World Routes. Esses eventos são vistos como ótimas
oportunidade para promover uma maior aproximação com as linhas aéreas e entender os
planos de malha de cada uma.
Em um evento destes é possível realizar diversas reuniões com diferentes linhas
aéreas (e até outros aeroportos). Em caso de um primeiro contato, a ideia é apresentar o
RIOgaleão para as linhas aéreas, suas vantagens operacionais, suas facilidades e
procurar mostrar para a companhia aérea o que o aeroporto tem de diferencial. Além
disso, busca-se compreender os planos da companhia para o Brasil e para o Rio de
82
Janeiro, se ela já tem pretensão de colocar algum voo nesta rota ou ao menos considera
realizar uma análise mais profunda deste mercado. Em alguns casos, principalmente de
empresas aéreas de países muito distantes do Brasil, os representantes deixam claro que
não possuem intenção de iniciar uma rota. Porém, quando é demonstrado algum
interesse em ao menos entender melhor o mercado ou a performance de rotas similares,
é o caso de se realizar uma análise para apresentar maiores informações para a
companhia em um próximo encontro (possivelmente em outro destes eventos),
buscando mostrar a ela as possibilidades de sucesso desta rota e despertar um maior
interesse para que eles também se aprofundem em estudar a hipótese de voar para o Rio
de Janeiro.
Esta etapa pode durar durante alguns encontros, e a cada novo encontro são
levados novas informações de acordo com às conversas anteriores e com as novidades
do mercado e da indústria.
No entanto, são dezenas de diferentes companhias aéreas para serem
acompanhadas. Por conta disto, a preparação para um evento destes costuma durar
semanas, sendo feitas análises e apresentações específicas para cada reunião.
CUSTO OPERACIONAL DAS LINHAS AÉREAS VS RECEITA DO
AEROPORTO
Uma outra análise corriqueira realizada pela equipe de desenvolvimento
estratégico do RIOgaleão é buscando entender o custo operacional de cada companhia
aérea em suas rotas para o aeroporto e o quanto de receita esta companhia gera para o
aeroporto (direta e indiretamente).
83
Os custos de operação de uma companhia aérea são muitos, e nem todos são
fáceis de se obter ou determinar. Neste caso são feitas estimativas buscando se
aproximar ao máximo da realidade. Além dos custos operacionais mais conhecidos
relacionados a pouso e estadia de aeronaves, combustível e tripulação, existem diversos
outros custos como alugueis de áreas do aeroporto para escritório, despesas diretas e
indiretas de uso das dependências do aeroporto, custos de treinamento, credenciamento,
ambulift, etc., que elevam consideravelmente o custo total da companhia aérea.
Este entendimento é importante para saber o quanto um aeroporto pode
influenciar ou facilitar a operação destas empresas através de incentivos ou parcerias.
Em alguns casos, o auxílio que o aeroporto pode oferecer é tão pequeno em relação ao
custo total da companhia aérea que nem adianta seguir por esta linha. No entanto, para
outros casos, um auxílio do aeroporto pode ser essencial para sustentar a rota. Seguindo
este raciocínio que são elaborados os programas de incentivos.
PROGRAMAS DE INCENTIVO
Para a elaboração de programas de incentivo são realizadas profundas análises de
previsão de crescimento das linhas aéreas e da atual situação do aeroporto, de acordo
com o resultado que se deseja obter. Os incentivos geralmente são direcionados para
certos objetivos e mercados específicos, onde já foi detectado, através de estudos
prévios, que o incentivo pode ser um diferencial para o crescimento ou instalação da
companhia aérea. Neste ponto que a análise dos custos de operação das companhias
aéreas se torna importante, para definir como e quanto incentivar.
Atualmente 3 programas de incentivo estão em vigor no RIOgaleão. Um deles
voltado para incentivar novas frequências internacionais, outro para frequências
domésticas e um terceiro para criação de malha hub:
84
(i) Frequências internacionais: Este programa de incentivo foi apresentado
com a intenção de se fortalecer a posição estratégica do aeroporto e
visando recuperar o posto global de porta de entrada do Brasil. São
beneficiadas as linhas aéreas que colocarem novas frequências
internacionais para o RIOgaleão. A duração total do benefício é de 24
meses e durante este tempo a linha aérea recebe descontos em tarifas de
pouso (da frequência adicional) que variam de 50% a 100% de acordo
com o total de frequências da rota e com o tempo de duração.
(ii) Frequências domésticas: Este programa possui como objetivo estabelecer
uma malha sólida doméstica no RIOgaleão, além de também fortalecer sua
posição estratégica. São elegíveis as linhas aéreas que voarem apenas a
partir do RIOgaleão, no estado do Rio de Janeiro, para os destinos
seguintes: Curitiba, Porto Alegre, Florianópolis, Campinas e Porto Seguro.
Os benefícios são de 100% de desconto nas tarifas de pouso para estas
rotas que cumprirem os pré-requisitos, durante um período máximo de 12
meses.
(iii) Malha hub: Este programa possui como objetivo principal o
estabelecimento de uma malha hub doméstica e internacional no
RIOgaleão. Para se tornar elegível a companhia aérea deve apresentar uma
malha doméstica com 4 bancos de conexão ao longo do dia (pelo menos
10 voos chegando seguidos por 10 voos partindo, em intervalos de no
máximo 6 horas), operar voos domésticos e internacionais no aeroporto e
atender pelo menos 9 destinos no nordeste, 5 no sudeste, 5 no sul e 2 no
centro-oeste do Brasil. Os descontos são de 14% nas tarifas de pouso em
85
todos os voos domésticos da companhia, respeitando-se o teto anual de 1,7
milhão de reais.
MALHA HUB
O programa de incentivos oferecido pelo RIOgaleão para incentivar a criação de
uma malha hub no aeroporto faz parte de uma estratégia de posiciona-lo como uma
porta de entrada do país para voos internacionais, visto sua grande oferta já existente de
voos internacionais (comparado ao mercado brasileiro) e sua posição geográfica
estratégica.
Uma linha aérea que estabeleça uma malha doméstica densa e bem conectada
passa a auxiliar diretamente na alimentação dos voos internacionais, visto que, com
exceção da cidade de São Paulo, poucas são as rotas internacionais ofertadas por outras
cidades brasileiras. Portanto, torna-se um importante atrativo para o aeroporto, que
consegue aumentar sua captação de passageiros para as rotas internacionais
contribuindo para um possível aumento de frequências ou novas operações.
A redução de MCTs46 é outro ponto de atenção do RIOgaleão. Quanto menor o
tempo de conexão do passageiro, menor é seu tempo total de viagem, e mais agradável
ela se torna. Isto está intimamente ligado à implantação de malha hub, visto que uma
das principais características de uma malha hub é a alta conectividade existente em
curtos períodos de tempo
46 MCT significa “Minimum Connecting Time”, é o tempo mínimo que um passageiro precisa ter para
conseguir realizar uma conexão no aeroporto.
86
APROXIMAÇÃO COM AS LINHAS AÉREAS
Com o intuito de obter bons relacionamentos com as linhas aéreas e gerar
benefícios para ambas as partes, o RIOgaleão promove também encontros periódicos
com algumas linhas aéreas para tratar de assuntos que possam ser melhorados ou
alterados para trazer um benefício maior a todos.
Nestas reuniões a companhia aérea expõe suas dificuldades e necessidades com
relação ao aeroporto e vice-e-versa. Então, através do diálogo e do compartilhamento de
informações, equipes de ambas as partes são designadas para gerenciar e solucionar os
problemas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Portanto, frente às diversas ações e programas apresentados sobre o RIOgaleão,
conclui-se que este é um aeroporto claramente ativo no mercado de captação de voos
internacionais (e também domésticos). A estrutura organizacional da empresa possui
uma equipe voltada para esta prática do desenvolvimento de rotas, logo, este assunto é
tratado com sua adequada importância, a qual possui no cenário internacional atual.
CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho foram apresentadas algumas das formas mais usuais de
realização do desenvolvimento de rotas e tráfego por parte dos aeroportos, esta que é
uma prática relativamente nova no mercado. Este é um tema que ainda carece muito de
informações profundas, especialmente no Brasil. Portanto, um dos grandes desafios
deste trabalho concentrou-se em buscar bibliografias completas e adequadas para servir
de base para o trabalho.
87
Este trabalho apresentou uma visão do operador do aeroporto sobre a prática do
desenvolvimento de rotas. Como sugestão para trabalhos futuros, de forma a
complementar este material, é possível estudar outras visões deste tema, como a das
linhas aéreas, órgãos regionais de turismo ou órgão reguladores.
A evolução do transporte aéreo conecta-se diretamente com a evolução da
tecnologia. Aeronaves mais econômicas e com alcances cada vez maiores vêm sendo
lançadas no mercado em curtos prazos de tempo. Isso se dá, principalmente, pela
necessidade cada vez maior de se realizar viagens em tempos mais curtos.
Dentre outros fatores, é por conta disso que nos últimos anos os aeroportos estão se
comercializando cada vez mais e passando a operar com funções cada vez mais
alternativas. Estão deixando de ser apenas uma infraestrutura que auxilia a
movimentação de passageiros e aeronaves para se tornar, em muitos casos, locais
parecidos com shoppings, com diversas opções de compras e entretenimento.
Os aeroportos conseguem atrair passageiros que não necessariamente precisam
passar por eles. É o caso dos passageiros em conexão, que poderiam se conectar por
outros aeroportos para chegar ao seu destino. Também se enquadram neste caso os
passageiros que utilizam outros aeroportos da região para realizar suas viagens. Além
destes, é possível captar também passageiros que realizariam suas viagens através de
outros meios de transporte, como trem, ônibus ou carro, ou até mesmo incentivar a
viajar pelo aeroporto alguém que não viajaria. Tudo isto sem contar que a região em que
o aeroporto está localizado pode se tornar mais atrativa turisticamente de diferentes
formas, seja para turistas a lazer ou para turistas a negócios, e a consequência esperada
disto tudo seria uma maior movimentação de passageiros nos aeroportos locais.
88
Portanto, são diversas as formas de aumentar a movimentação de passageiros em
um aeroporto, e é por isto que eles estão investindo cada vez mais na capacitação de
profissionais desta área.
É importante haver o entendimento de que esta é uma prática de longo prazo, onde
os relacionamentos são peças-chave do processo, e que não é de um dia para o outro que
uma linha aérea inicia uma nova operação em outro país. Existe todo o processo de se
estudar cada caso específico, como descrito no Capítulo 2, que precisam ser levados em
conta antes de qualquer tomada de decisão para que não sejam tomadas decisões
equivocadas.
As práticas aeroportuárias podem variar muito de caso a caso, principalmente
devido a características específicas de cada aeroporto, como tamanho, localidade,
capacidade, tipo de administração, estratégias de crescimento e incontáveis outras
variáveis que tornam este um mercado extremamente complexo e dinâmico. Por isso, a
criatividade, o poder de inovação e a visão de futuro são características muito
importantes para um desenvolvimento mais acelerado do aeroporto.
No Brasil, com a privatização de 5 grandes aeroportos do país nos últimos 5 anos, a
administração dos grandes aeroportos deixou de ser toda de uma mesma empresa
(Infraero) e passou a ser de operadoras diferentes, o que gera uma maior
competitividade no mercado. Portanto, com o aumento da competitividade, aumentam-
se também os investimentos nos recursos para a captação do voos e passageiros.
No caso dos voos internacionais, o Governo Federal tem seu papel importante de
promover condições de tráfego aéreo que sejam benéficas para as companhias aéreas
nacionais, para os passageiros brasileiros, para a economia do país, dentre outros atores.
O problema é que nem tudo que beneficia uma das partes acaba beneficiando as outras,
e então surgem decisões difíceis a serem tomadas. No entanto, aparentemente, o Brasil
89
caminha para uma maior liberalização do tráfego aéreo através dos diversos acordos
bilaterais e multilaterais que veem sendo assinados com outros países, como
apresentado no Capítulo 3. Com a redução das restrições existentes, a tendência é de
aumento da oferta local e, consequentemente, da concorrência. Isto leva a menores
preços de tarifa e melhores condições de voo beneficiando, portanto, principalmente os
passageiros.
90
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97
ANEXO A
Tabela 4 - Modelos de programas de incentivo aplicados por diferentes aeroportos pelo mundo
Aeroporto Objetivo Elegibilidade Benefícios
(1) Aeroporto Internacional de Viracopos - VCP Brasil 2014
- Fortalecer o posicionamento do aeroporto como hub internacional.
- Iniciar uma rota internacional de/para Viracopos; - Operar no mínimo 3 frequências semanais; - Início efetivo das operações até 31/12/14.
- Para América do Norte e Central: Novos destinos: 2 anos de isenção de tarifa de pouso e tarifa de permanência em pátio de estadia até 9h. Destinos já existentes: 1 ano de isenção de tarifa de pouso.
- Para Europa e Ásia: Novos destinos: 2 anos de isenção de tarifa de pouso. Destinos já existentes: 1 ano de isenção de tarifa de pouso.
- Para América do Sul: Novos destinos: 1 ano de isenção de tarifa de pouso.
(2) Aeroporto Internacional Hato - CUR Curaçao 2014
n.a.
- Nova rota.
- Isenção da tarifa de pouso e de estadia por 12 meses e 33,3% de desconto nas tarifas de aluguel de escritório por 12 meses.
- Nova companhia aérea operando rota existente.
- Isenção da tarifa de pouso e de estadia por 6 meses e 33,3% de desconto nas tarifas de aluguel de escritório por 12 meses.
- Relançar rota após 12 meses sem operação.
- Isenção da tarifa de pouso e de estadia por 3 meses e 33,3% de desconto nas tarifas de aluguel de escritório por 12 meses.
- Aumento de capacidade e/ou frequência.
- Isenção da tarifa de pouso e de estadia por 3 meses e 33,3% de desconto nas tarifas de aluguel de escritório por 12 meses.
(3) Miami International Airport - MIA Estados Unidos 2012 a 2015
- Estimular o serviço aéreo de passageiros, doméstico e internacional; - Estimular o serviço internacional de cargas; - Aumentar receitas não aeronáuticas; - Reduzir custo por passageiro embarcado.
- Nova rota, doméstica ou internacional, programada por pelo menos 12 meses de operação.
- Isenção de tarifa de pouso por 12 meses.
- Adicionar frequências internacionais a rotas que começaram a operar a mais de 24 meses.
- Isenção de tarifa de pouso por 12 meses.
- Nova rota internacional sazonal (não servida por MIA).
- No primeiro ano de operação, 50% de desconto em tarifa de pouso por no máximo 6 meses consecutivos.
- No segundo ano de operação, 50% de desconto em tarifa de pouso por no máximo 12 meses consecutivos.
- Oferecer rotas programadas para o ano todo para qualquer aeroporto dentro de uma
- Aporte de até $50.000 em campanha publicitária para ajudar na divulgação da rota, desde que seja correspondido com um montante
98
certa lista de destinos. igual investido pela linha aérea.
- Rotas programadas para o ano todo para qualquer país do BRICS ou Ásia/Pacífico.
- Isenção de tarifa de pouso por 24 meses.
- Novas rotas programadas para o ano todo para qualquer país do BRICS ou Ásia/Pacífico.
- Aporte de até $50.000 em campanha publicitária para ajudar na divulgação da rota, desde que seja correspondido com um montante igual investido pela linha aérea, por 2 anos consecutivos.
(4) Saint Louis International Airport - STL Estados Unidos 2015 a 2017
- Aumentar atividades de linhas aéreas no aeroporto; - Atrair novos/adicionais serviços aéreos de passageiros; - Aumentar o número de destinos servidos pelo aeroporto; - Aumentar o número de passageiros viajando pelo aeroporto; - Aumentar receitas não aeronáuticas; - Reduzir custo unitário de operação das linhas aéreas.
- Entrada de nova linha aérea, que não operou no aeroporto nos últimos 12 meses, e deve operar por 24 meses consecutivos.
- Isenção de tarifa de pouso por 12 meses e isenção de aluguel de área no aeroporto previamente determinada.
- Novo destino que não seja servido por outra linha aérea e que não tenha sido servido por mais de 10 dias nos últimos 12 meses por essa linha aérea.
- Isenção de tarifa de pouso por 12 meses e isenção de tarifas adicionais de áreas alugadas associados aos voos qualificados por 12 meses.
- Nova rota de uma linha aérea que deve operar por 12 meses.
- Isenção de tarifa de pouso por 9 meses e isenção de tarifas adicionais de áreas alugadas associados aos voos qualificados por 9 meses.
- Nova rota transoceânica que deve operar por 24 meses.
- Isenção de tarifa de pouso por 18 meses e isenção de tarifas adicionais de áreas alugadas associados aos voos qualificados por 18 meses.
- Novo voo sazonal que deve operar por 12 meses.
- 30% de desconto na tarifa de pouso durante a primeira temporada e 30% de desconto nas tarifas adicionais de áreas alugadas associados aos voos qualificados durante a primeira temporada.
(5) San Jose International Airport - SJC Estados Unidos 2016
- Ajudar no sucesso de novas rotas; - Expandir opções para os passageiros; - Elevar perfil doméstico/internacional da cidade; - Gerar impacto econômico substancial.
- Nova rota doméstica curta não servida pelo aeroporto.
- Isenção de tarifa de pouso por 12 meses e $25.000 de auxílio de marketing.
- Nova rota doméstica longa não servida pelo aeroporto.
- Isenção de tarifa de pouso por 18 meses e $50.000 de auxílio de marketing.
- Nova rota internacional na América do Norte.
- Isenção de tarifa de pouso por 18 meses e $50.000 de auxílio de marketing.
- Nova rota Internacional para fora da América do Norte.
- Isenção de tarifa de pouso nos primeiros 18 meses 50% de desconto nos 12 meses seguintes, e até $500.000 de auxílio de marketing.
- Entrada de nova linha aérea.
- Conforme acima além de até mais $100.000 de auxílio de marketing.
99
(6) Oakland International Airport - OAK Estados Unidos 2014 a 2017
n.a.
- Novas rotas domésticas (não servidas no aeroporto) a menos de 1250 milhas.
- Isenção de tarifas de pouso e estadia por 3 meses e isenção de aluguel de escritório (750m²) por 3 meses.
- Novas rotas domésticas (não servidas no aeroporto) a mais de 1250 milhas.
- Isenção de tarifas de pouso e estadia por 6 meses e isenção de aluguel de escritório (750m²) por 6 meses.
- Novas rotas internacionais.
- Isenção de tarifa de pouso e estadia por 6 meses, isenção de aluguel de escritório (750 m²) por 6 meses, isenção da IAB (International Arrivals Building, tarifa de 10 dólares por passageiro) por 6 meses. Se a linha aérea operar 6 voos diários a tarifa IAB cobrada será de 5 dólares para cada novo voo por até 24 meses.
(7) Aruba International Airport - AUA Aruba 2014
n.a.
- Novas rotas não operadas por nenhuma linha aérea.
- Isenção de tarifas de pouso e estadia por 12 meses e isenção de aluguel de escritório por 6 meses.
- Nova rota que já é operada por outra linha aérea.
- Isenção de tarifas de pouso e estadia por 6 meses.
- Relançar rota após 12 meses sem operação.
- Isenção de tarifas de pouso e estadia por 3 meses.
(8) Chiang Rai International Airport e Hat Yai International Airport - CEI, HDY Tailândia 2010 a 2013
- Encorajar linhas aéreas a voar para aeroportos regionais gerenciados pela AOT (Airports of Thailand Public Company Limited); - Incentivar as linhas aéreas a aumentar o número de passageiros nos aeroportos regionais gerenciados pela AOT.
- Nova rota internacional programada (podendo ser voo charter).
- 95% de desconto em tarifas de pouso e estadia, e bônus de THB 120 (aproximadamente 3,36 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional não programada.
- 95% de desconto em tarifas de pouso e estadia, e bônus de THB 60 (aproximadamente 1,68 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional programada para aeroporto já servido (podendo ser voo charter).
- Bônus de THB 120 (aproximadamente 3,36 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional não programada para aeroporto já servido.
- Bônus de THB 60 (aproximadamente 1,68 dólares) por passageiro.
(9) Chiang Mai International Airport - CNX Tailândia 2010 a 2013
- Encorajar linhas aéreas a voar para aeroportos regionais gerenciados pela AOT (Airports os Thailand Public Company Limited); - Incentivar as linhas aéreas a aumentar o número de
- Nova rota internacional programada (podendo ser voo charter).
- No pico, 95% de desconto em tarifas de pouso e estadia. Fora do pico, 95% de desconto em tarifas de pouso e estadia, e bônus de THB 70 (aproximadamente 1,96 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional não programada.
- No pico, 95% de desconto em tarifas de pouso e estadia. Fora do pico, 95% de desconto em tarifas de pouso e estadia, e bônus de THB 35 (aproximadamente 0,98 dólares) por passageiro.
100
passageiros nos aeroportos regionais gerenciados pela AOT.
- Nova rota internacional programada para aeroporto já servido (podendo ser voo charter).
- No pico, bônus de THB 40 (aproximadamente 1,12 dólares) por passageiro. Fora do pico, bônus de THB 40 (aproximadamente 1,68 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional não programada para aeroporto já servido.
- No pico, bônus de THB 20 (aproximadamente 0,56 dólares) por passageiro. Fora do pico, bônus de THB 30 (aproximadamente 0,84 dólares) por passageiro.
(10) Phuket International Airport - HTK Tailândia 2010 a 2013
- Encorajar linhas aéreas a voar para aeroportos regionais gerenciados pela AOT (Airports os Thailand Public Company Limited); - Incentivar as linhas aéreas a aumentar o número de passageiros nos aeroportos regionais gerenciados pela AOT.
- Nova rota internacional programada (podendo ser voo charter).
- No pico, 95% de desconto em tarifas de pouso. Fora do pico, 95% de desconto em tarifas de pouso, e bônus de THB 70 (aproximadamente 1,96 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional não programada.
- No pico, 95% de desconto em tarifas de pouso. Fora do pico, 95% de desconto em tarifas de pouso, e bônus de THB 35 (aproximadamente 0,98 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional programada para aeroporto já servido (podendo ser voo charter).
- No pico, bônus de THB 40 (aproximadamente 1,12 dólares) por passageiro. Fora do pico, bônus de THB 40 (aproximadamente 1,68 dólares) por passageiro.
- Nova rota internacional não programada para aeroporto já servido.
- No pico, bônus de THB 20 (aproximadamente 0,56 dólares) por passageiro. Fora do pico, bônus de THB 30 (aproximadamente 0,84 dólares) por passageiro.
(11) Aeroporto Internacional de Belo Horizonte - CNF Brasil 2016
- Estabelecer uma malha sólida de voos domésticos e internacionais.
- Novos voos internacionais com pelo menos 3 frequências semanais no primeiro ano e 5 no segundo ano ou aumento de frequência em rotas existentes.
- Isenção de tarifa de pouso por 24 meses para novos voos e 12 meses para aumentos de frequência.
- Novos voos regulares para qualquer destino do Brasil exceto GRU, GIG e BSB, com pelo menos 3 frequências semanais.
- Isenção de tarifa de pouso por 12 meses.
(12) Vienna International Airport - VIE Austria 2016
- Fortalecer a função de hub do aeroporto; - Aumentar o número de rotas e frequências.
- Crescimento no número de passageiros em conexão.
- Incentivo de 12,50 a 13,80 euros por passageiro a mais do que no ano anterior (variando de acordo com o crescimento).
- Novo destino que não tenha sido servido por nenhuma linha aérea nos últimos 12 meses.
- Para voos intercontinentais: 100% de desconto nas tarifas de pouso no 1º ano, 80% no 2º, 60% no 3º e 40% no 4º. Para voos europeus: 80% no 1º ano, 60% no 2º e 40% no 3º.
- Aumento de frequências.
- Desconto de 60% na tarifa de pouso no 1º ano e 4% no 2º. Em caso de novas linhas aéreas long haul, o desconto é de 80% no 1º ano, 60% no 2º e 40% no 3º.
101
- Rotas de alta frequência.
- Desconto de tarifa de pouso entre 20% e 50% variando conforme a frequência do voo (a partir de 3 voos por semana para fora da Europa e 7 voos por semana para a Europa).
(13) Pristina International Airport - PRN Kosovo 2015
n.a.
- Nova rota não servida por nenhuma linha aérea nos últimos 12 meses, e PMD da aeronave maior que 21.000 kg.
- Isenção da tarifa de pouso no 1º ano e 50% de desconto no 2º ano.
- Frequência adicional comparando à última temporada, e PMD da aeronave maior que 21.000 kg.
- Isenção da tarifa de pouso por 1 ano.
- Grande volume de passageiros.
- Cada linha aérea com mais de 50.000 passageiros embarcados no ano recebe: entre 50.000 e 100.000 0,50 euros/pax; entre 100.000 e 200.000 2,00 euros/pax; entre 200.000 e 300.000 3,00 euros/pax; entre 300.000 e 500.000 5,00 euros/pax.
- Nova rota ou nova frequência evidenciando despesas de marketing.
- Suporte de marketing de 30.000 euros.
(14) Dublin Airport - DUB Irlanda 2015 a 2018
- Aumentar o número de passageiros em conexão.
- Crescimento no número de passageiros em conexão em relação ao ano anterior.
- Na temporada de verão: incentivo de 2 euros + a tarifa de conexão para cada passageiro a mais. Na temporada de inverno, incentivo de 6 euros + a tarifa de conexão para cada passageiro a mais.
(15) Frankfurt Airport - FRA Alemanha 2014 a 2015
- Crescimento de passageiros.
- Mínimo de 7500 passageiros embarcados para o destino e crescimento mínimo de 1% com relação ao ano anterior (nova linha aérea com nova rota ou linha aérea existente com qualquer rota).
- Para voos continentais, incentivo variando de 4,00 a 8,00 euros de acordo com o crescimento. Para voos intercontinentais o valor varia entre 5,00 e 10,00 euros.
- Manter o número de passageiros após um ano de crescimento.
- Incentivo de metade do valor recebido no ano anterior pelo crescimento de passageiros.
- Mínimo de 7500 passageiros embarcados para o destino e crescimento mínimo de 1% com relação ao ano anterior (nova linha aérea com rota existente).
- Para voos continentais, incentivo variando de 2,00 a 4,00 euros de acordo com o crescimento. Para voos intercontinentais o valor varia entre 2,50 e 5,00 euros.
102
Fontes dos dados da tabela 3:
(1). Disponível em:
<http://www.viracopos.com/institucional/Aeroporto_Internacional_de_Viracopos-
Proposta_de_Incentivo_Geral_Rev_Mg_21_08_2014.pdf>. Acesso em: Fevereiro,
2017.
(2). Disponível em: <http://www.curacao-airport.com/airport-services/financial-
services>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
(3). Disponível em: <http://docplayer.net/23972557-Miami-international-airport-asip4-
air-service-incentive-program-miami-dade-aviation-department.html>. Acesso em:
Fevereiro, 2017.
(4). Disponível em:
<http://www.flystlbusiness.com/RouteDevelopment/AirServiceIncentiveProgram.aspx>.
Acesso em: Fevereiro, 2017.
(5). Disponível em: <http://flysanjose.com/fl/business/outreach/incentive_chart2.pdf>.
Acesso em: Fevereiro, 2017.
(6). Disponível em: <http://www.oaklandairport.com/wp-
content/uploads/2016/05/OAK-Domestic-International-Incentive-Program-Pg-16.pdf>.
Acesso em: Fevereiro, 2017.
(7). Disponível em: <http://www.airportaruba.com/docs/AirServiceIncentiveProgram-
2015.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
(8). Disponível em:
<https://airportthai.co.th/uploads/profiles/0000000009/filemanager/files/IncentiveReg_
Eng.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
(9). Disponível em:
<https://airportthai.co.th/uploads/profiles/0000000009/filemanager/files/IncentiveReg_
Eng.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
(10). Disponível em:
<https://airportthai.co.th/uploads/profiles/0000000009/filemanager/files/IncentiveReg_
Eng.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
(11). Disponível em: <http://www.bh-airport.com.br/br/p/80/programa-de-
incentivo.aspx>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
103
(12). Disponível em: <https://www.viennaairport.com/jart/prj3/va/uploads/data-
uploads/Businesspartner/IncentiveFolder_VIE_en.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
(13). Disponível em:
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Program-2015.pdf>. Acesso em: Fevereiro, 2017.
(14). Disponível em: <https://www.dublinairport.com/docs/default-source/default-
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(15). Disponível em: <http://docplayer.net/18724767-Fraconnect-incentive-
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