UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A QUALIDADE NA QUESTÃO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Por: Daniel Ferreira Alves

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A QUALIDADE NA QUESTÃO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Projetos.

Por: Daniel Ferreira Alves

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos, parentes e companheiros

de empresa, que entenderam este

momento.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meu filho que

sempre foi a razão da minha vida e a

motivação para chegar neste momento

com sucesso.

5

RESUMO

Em que situação se pode conceber algum processo, produto ou serviço que

não tenha qualidade? Como conseguir a melhoria dos processos, reduções de

perdas e desperdícios, focando principalmente o aumento dos lucros?

Gerenciamento da qualidade do projeto inclui todas as atividades da

organização determinando as responsabilidades, objetivos e políticas de

qualidade, fazendo com que o resultado final do projeto atenda às

necessidades que motivaram sua realização. Este estudo tem por objetivo

reunir dados suficientes para comprovar a eficácia da utilização destas

técnicas no sucesso dos processos de produção das organizações.

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METODOLOGIA

Foram utilizadas como metodologia para este trabalho a pesquisa bibliográfica

em publicações de grandes autores que se tornaram norteadores para o tema

Qualidade em Projetos, sendo que a grande maioria deles tem um pensamento

em comum sobre o conceito de Qualidade, mas desenvolveram metodologias

e ferramentas diversas para alcançar os objetivos propostos pelas

organizações. Além de uma grande soma de informações que foram as

pesquisas documentais, artigos e sites da internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Definindo a qualidade 10

1.1 – O que é Qualidade? 10

1.2 – Fases da Implantação da Qualidade 14

1.3 – Garantia da Qualidade 14

CAPÍTULO II - Qualidade em Projetos 16

2.1 – Por que Qualidade? 16

2.2 – Princípios da Abordagem do TQM 19

2.3 – Princípios de Deming 21

CAPÍTULO III – Aplicando a Qualidade 25

3.1 – Em que momento se deve aplicar

a Qualidade Total? 25

3.2 – Mensuração da Qualidade 26

3.3 – Indicadores Estratégicos 28

CAPÍTULO IV – Caso de sucesso 29

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8

INTRODUÇÃO

Segundo David Garvin, da Harvard Business School, a maioria das

definições de qualidade dizem respeito a serem transcendententais ou

intuitivas, baseadas nos atributos e/ou componentes do produto, na satisfação

do consumidor, nas normas e especificações ou no valor do produto, quando o

produto é percebido como bom para o preço, então tem boa qualidade.

Já o dicionário Aurélio, afirma que qualidade é dote, dom, virtude.

Para o mundo científico da administração de empresas, qualidade é

sinônimo de melhoria contínua, conformidade com os requisitos e adequação

ao uso, observados critérios como custos, controles internos e prazos, entre

outros.

A definição de qualidade é bem difícil de conceituar, pois existem em

conjunto os elementos objetivos e subjetivos. Sempre que sentirmos satisfação

plena de nossas ansiedades então teremos a qualidade que procuramos.

Entre os anos 80 e 90, a expressão QUALIDADE TOTAL foi largamente

utilizada, teve origem no Japão, onde a preocupação com tudo, não deixava

passar qualquer nível de defeito.

A idéia de QUALIDADE TOTAL, em pouco tempo, passou a ter grande

importância para o sucesso das organizações, porém, para a cultura ocidental,

esse modismo veio acompanhado de um modelo administrativo bem diferente

do que foi concebido, o modelo de QUALIDADE TOTAL foi desenvolvido para

os modos e costumes japoneses. Nos dias de hoje, aprendemos com nossos

erros, e passamos a denominar os "Programas de QUALIDADE TOTAL"

apenas como "Programas de QUALIDADE", que têm como objetivo principal o

aumento da produtividade e a eficiência do processo, onde os recursos

humanos são os fatores principais das empresas para aplicar os Programas de

9

Qualidade, sendo os gestores, os responsáveis por montar as equipes em

alinhamento com a cultura da empresa.

Programas de Qualidade são processos de transformação e não de

mudanças, portanto devem ser conduzidos por gestores experientes, este

processo considera as características da cultura da organização, levando em

média cinco anos para sua implantação, este prazo é meramente referencial,

visto que o processo em si estará em eterna continuidade. Programas de

Qualidade tentam criar situações onde as pessoas consigam melhorar sua

capacidade, atingindo os objetivos propostos pelas corporações, chegando

com isso ao grau de sustentabilidade que as empresas necessitam.

No capítulo 1 será tratada a definição da qualidade, assim como no

capítulo 2 a qualidade sendo avaliada em projetos e no capítulo 3 como a

mesma deve ser aplicada. No último capítulo será abordado um caso de

sucesso, onde todas as regras para implantação da qualidade foram postas

em prática.

10

CAPÍTULO I

DEFININDO A QUALIDADE

O termo Qualidade vem do latim Qualitate, Gestão da Qualidade é a

condição de planejar e executar a melhoria dos processos, sejam quais forem

as finalidades que tiverem, envolvendo todas as ações que possam ser

tomadas para tentar reduzir problemas. As ações relacionadas ao evento do

controle de qualidade envolvem parâmetros de medidas para diagnosticar os

requisitos a serem respeitados.

Um produto ou serviço de “qualidade” é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes. (FALCONI, 1992, cap. 14)

1.1 O que é qualidade?

A qualidade pode ter dois enfoques: a de quem produz e a do cliente.

Pelo ponto de vista do produtor, a qualidade está associada à realização do

evento, um produto ou serviço, que vá ao encontro das necessidades do

cliente. Pelo ponto de vista do cliente, a qualidade se associa ao que

efetivamente foi produzido, evidenciando o fato de que o produto final sem

qualidade, não teria valor para o mercado.

Temos como uma das principais estratégias competitivas nas empresas

a adoção da Gestão da Qualidade, que está intimamente ligada aos

resultados, à melhoria dos processos, as reduções de perdas e desperdícios e

focando principalmente o aumento dos lucros e atingir a excelência do produto.

Como princípios fundamentais da Qualidade Total temos o foco no

cliente, a melhoria contínua e aprendizagem além da participação e trabalho

em equipe.

11

O foco no cliente deve ter o resultado final do produto ou serviço sendo

avaliado pelo cliente, é fundamental para a organização saber o que o cliente

quer, clientes internos devem ter tanta importância quanto os clientes externos.

Podemos entender os clientes como organizações/pessoas, internas/externas

à empresa, que são impactadas pelos produtos/serviços. Clientes externos são

os que não estão incluídos na organização, quem compra (público e

organizações) e os órgãos regulamentadores. Os clientes internos são os que

recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e

de pessoas da própria organização.

Já a melhoria contínua deve focar o valor para o cliente através de

novos e melhores produtos e serviços, buscando a redução de erros, defeitos

e perdas e principalmente buscando a melhoria da produtividade e eficácia no

uso de todos os recursos. Customizando o tempo de resposta ao cliente e o

tempo de ciclo de produção.

A melhoria da produtividade deve ser tratada desde a criação e

planejamento da organização, tendo foco na qualidade desde o início. No

processo de reestruturação para orientar as mudanças.

Outras fases que se aproveitam das técnicas de qualidade: CALMARIA

prepara a empresa para a competição que se iniciará em breve, CRISE

transforma os problemas em oportunidades, SUCESSO garante a posição de

liderança.

Alguns autores fazem as suas próprias definições de qualidade:

Juran (1988)

12

"Qualidade é adequação ao uso", "Qualidade consiste nas características do

produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a

satisfação em relação ao produto", e "Qualidade significa ausência de

deficiências".

• CQ (Controle de Qualidade) como ferramenta de gerência - “Administrar para

a Qualidade”.

• Envolvimento da alta administração (responsável pela transformação da

gerência japonesa de alto e médio nível – inicio em 1954).

• Princípio de Pareto.

• Treinamento generalizado.

A. V. Feigenbaun (1983)

"Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente. Estas

condições são o uso atual e o preço de venda do produto".

• Controle da Qualidade Total – TQC.

• Qualidade é um trabalho de todos da organização.

• Propõe a criação do sistema da qualidade, onde a alta gerência é a

responsável.

• Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management).

P. Crosby (1984)

"Qualidade é conformidade com as especificações".

• Foco: "fazer bem da primeira vez" e a filosofia de "zero defeito”.

• Frase de efeito: "A qualidade é grátis".

• Qualidade = Conformidade com especificações.

• Custos da não conformidade.

Nigel Slack (1993)

"Qualidade é fazer certo".

James Teboul (1991)

13

"A capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, quanto

durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e

melhor do que os nossos concorrentes".

Walter A. Shewhart (1926)

• Pai do Controle Estatístico da Qualidade.

• Inspeção por Planos de Amostragem.

• Cartas de Controle.

W. Edwards Deming (1997)

• Responsável pela “Revolução da Qualidade”.

• Conceito simples, mas revolucionário: “os níveis de variação da qualidade

podem ser reduzidos se geridos através do controle estatístico”.

• Prêmio Deming da Qualidade (1951).

• Método Deming de Administração: Os quatorze passos.

Kaoru Ishikawa (1968)

• Responsável pelos Círculos de Controle da Qualidade no Japão nos anos 60.

• Fundamento: “educar todas as pessoas que trabalhavam nas fábricas

japonesas em técnicas estatísticas – as 7 ferramentas da qualidade”.

• Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”).

David Garvin (1995)

• Professor em Harvard desde 1979

• Foco: “As Dimensões da Qualidade”

• Várias Publicações: Qualidade, Administração Geral, mudança estratégica e

aprendizagem organizacional.

Vicente Falconi (1992)

• “Papa” da Qualidade no Brasil

• Graduação – Mestrado – Doutorado: Eng. Metalúrgico

• Professor Titular da UFMG

14

• Atualmente - Consultor da Fundação de Desenvolvimento Gerencial - FDG,

atuando na implantação do “TQC Japonês” em várias empresas brasileiras.

• Foco do seu trabalho: Dar forma prática ao conhecimento científico. Em

função disto, ele é um apaixonado pela qualidade total.

• Suas Principais Obras

TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês)

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

Gerenciamento pelas Diretrizes – Hoshin Kanri

1.2 – Fases da Implantação da Qualidade

Qualidade refere-se às características específicas dos produtos, as

quais definem a capacidade destes de promoverem a satisfação do cliente. Os

processos de implantação da Qualidade foram sendo melhorados ao longo dos

anos e separados em fases, descritas a seguir:

1ª Fase – Inspeção – Tarefa isolada. Separação dos produtos bons dos maus;

2ª Fase – Controle – Movimento dos anos 30. Controle de Qualidade através

de técnicas estatísticas.

3ª Fase – Garantia – Movimento dos Anos 50. Um sentido mais amplo

relacionado com a adequação ao uso, envolvendo os membros da organização

e não somente a qualidade do produto.

4ª Fase – Gestão – Envolvimento da alta administração na elaboração de

programas para o controle e melhoria da qualidade relacionada com o

Planejamento Estratégico da organização.

1.3 - Garantia da Qualidade

Garantia da Qualidade diz respeito as atividades associadas com a

performance de um produto ou serviço. A Gestão da Qualidade é

responsabilidade de todos, não só da diretoria, gerentes ou supervisores da

qualidade.

15

A monitoração da capacidade e da estabilidade dos processos fazem

parte do controle da Garantia da Qualidade, assim como a medição do

desempenho, a redução da variabilidade e principalmente o controle através

de relatórios, que devem ser desenvolvidos e mantidos pela equipe de controle

da qualidade.

Gestão da Qualidade diz respeito ao planejamento da melhoria dos

processos de qualidade, onde se tenta criar uma cultura de qualidade continua,

que busca oferecer liderança e apoio, além de treinamento e desenvolvimento

para os funcionários, desenhando um sistema organizacional que reforce os

ideais de qualidade, reconhecendo e elogiando os funcionários, facilitando com

isso a comunicação em toda a organização.

16

CAPÍTULO II

QUALIDADE EM PROJETOS

2.1 - Por que qualidade?

Qualidade hoje em dia é uma das principais estratégias competitivas

utilizadas pelas corporações, sendo um diferencial para empresas e setores

diversos. Qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de

resultados e aumento de lucros, através da redução de perdas e do

desperdício, do envolvimento de todos na empresa e consequente motivação.

A SÉRIE ISO 9000:2000 é um conjunto de normas criadas pela ISO –

International Organization for Standartization – e homologada pela ABNT. É

composta das seguintes normas:

• NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e

vocabulário.

• NBR ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos.

• NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para

melhorias de desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)

Estas Normas estabelecem a avaliação das necessidades e

expectativas dos consumidores e outras partes interessadas, estabelecendo

políticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organização

e satisfazer suas necessidades, projetando e administrando um sistema de

gestão com processos interconectados necessários para implementar as

políticas e atingir os objetivos, medindo e analisando a adequação, eficiência e

eficácia em atingir os objetivos e atender os propósitos de cada processo e,

perseguindo a melhoria contínua do sistema através da avaliação objetiva de

sua performance.

17

A norma série ISO 9000 - versão 19941 define qualidade da seguinte

forma: "Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a

capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas."

A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que as organizações devem ser

geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes

interessadas (stakeholders).

Os pilares da gestão da qualidade são a orientação por objetivos e a

orientação pelo cliente. Isto significa que a gestão da qualidade dos produtos

deve se preocupar em realizar a visão e a missão organizacional, alcançar os

objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos

stakeholders.

Em uma organização com qualidade, seu sistema de gestão é único e é

um sistema de gestão da qualidade. Estas organizações se referem ao sistema

de gestão da qualidade apenas como sistema de gestão organizacional.

Os objetivos organizacionais são equivalentes aos objetivos da

qualidade. Qualidade total é uma abordagem de gestão da qualidade que

procura maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria

contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e

ambientes, em toda a organização. Seus principais norteadores são:

• W Edwards Deming,

• Joseph M Juran,

• Philip B Crosby

Deming

• Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan);

• Produzir (do);

18

• Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado

(check);

• Disponibilizar o produto (act);

• Analisar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de

qualidade, custo e outros critérios;

• Criar consistência de propósito na direção da melhoria contínua de

produtos e serviços para se tornar competitivo, se manter no

mercado e gerar empregos;

• Parar de depender na inspeção para atingir a qualidade. Construir

qualidade desde o começo;

• Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produção para

melhorar a qualidade e a produtividade, assim reduzindo

constantemente os custos;

• Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar

eficientemente;

• Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam

trabalhar como equipes;

• Eliminar barreiras e metas para a força de trabalho. Elas criam

relações de adversários competitivos;

• Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

Juran

• Determinar quem são os clientes;

• Identificar as necessidades dos clientes;

• Desenvolver produtos com características que atendem às

necessidades dos clientes;

• Transpor os planos para o nível operacional.

A melhoria contínua da qualidade é necessária para a manutenção dos

padrões de desempenho adequados às necessidades do cliente e ao

desempenho ótimo da organização. Para isto Juran propôs quatro passos:

19

1. Desenvolver a infraestrutura necessária para realizar melhorias anuais

na qualidade dos produtos e serviços;

2. Identificar as áreas que necessitam de melhoria e implementar projetos

para este fim;

3. Estabelecer uma equipe de projeto com a responsabilidade de

completar cada projeto de melhoria;

4. Fornecer às equipes os recursos necessários para diagnosticar

problemas e suas causas, desenvolver soluções e estabelecer controles

para manter os ganhos alcançados;

Philip Crosby

• Deixar claro que a direção da organização está comprometida, a longo

prazo, com a qualidade;

• Formar equipes inter departamentais de qualidade;

• Identificar onde os atuais e ponteciais problemas existem;

• Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é usada como uma

ferramenta de gerenciamento;

• Aumentar a consciência da qualidade e o comprometimento pessoal de

todos os empregados;

• Tomar ação imediata para corrigir os problemas identificados;

• Estabelecer um programa de defeito zero;

• Treinar supervisores para cumprir seus papeis no programa de

qualidade.

2.2 - Princípios da abordagem do TQM

O conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality

Management), ou Gestão da Qualidade Total, tem se consolidado através do

seu uso extensivo e pela prática das principais abordagens da qualidade,

constituindo-se, na atualidade, em modelos de gerenciamento e administração

de questões relativas ao que pode se denominar de qualidade total. As

abordagens clássicas estabelecidas pelos "gurus" da qualidade (Feigenbaum,

20

Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby) dentre outros, definem o papel

integrador de todos os aspectos da qualidade que envolvam pessoas,

equipamentos, recursos computacionais e estrutura organizacional, classificam

o TQM como um conceito para se atingir abordagens sistêmicas para a gestão

da qualidade (BADIRU, AYENI, 1994). Outro papel fundamental atribuído ao

TQM envolve o seu relacionamento com a busca constante da satisfação do

cliente, através da utilização integrada de ferramentas e técnicas que envolvam

a melhoria contínua dos processos organizacionais (SASHKIN, KISER, 1994).

Existem diferentes enfoques pelo qual o TQM pode ser visualizado,

apesar do consenso entre os autores sobre a importância em relação à

Qualidade Total, as maneiras ou mecanismos pelo qual uma organização pode

atingi-la irá depender do modelo que será implantado.

Dessa forma, se o TQM fosse considerado um recurso, seria assimilável

entre as organizações, produzindo valor para as empresas que o

implantassem. Estas questões tem gerado controvérsias, sendo que o

questionamento sobre a criação de valor pelo TQM iria gerar uma similaridade

nas implantações, ou seja, as organizações que implantassem TQM, com os

mesmos métodos, deveriam ter de compartilhar similares atributos relativos a

objetivos, estratégias, normas, crenças, experiências e culturas (POWELL,

1995).

Resumindo, Total Quality Management é um método baseado em

estratégia, tendo foco no cliente, além da obsessão pela qualidade, utilizando

uma abordagem científica e tendo comprometimento de longo prazo, contando

com o trabalho em equipe e a melhoria contínua dos processos, prezando a

educação, treinamento e a liberdade através de controle e sempre

aproveitando o envolvimento dos empregados.

Como os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes, tem-se

que mostrar competência para satisfazê-los, uma concorrência cada vez mais

acirrada denota capacidade para competir, mudanças constantes, exigem

21

flexibilidade, seres humanos fazendo a diferença, traz a valorização das

pessoas, comprometimento com a sociedade e mostra a visão global do papel

da organização.

2.3 - Princípios de Deming

Durante o ano de 1950 e para os próximos, o Dr. Deming denominou "14

princípios", que constituem o fundamento dos ensinamentos feito para as

classes mais altas de executivos do Japão. Esses princípios estão

fundamentados na essência da sua filosofia e se aplicam tanto nas pequenas

como nas grandes empresas, tanto na indústria de transformação como na de

serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma

empresa. São os seguintes: (Gary Fellers, 1997, cap. 1)

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e

do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem

como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A

administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas

responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a

necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto

desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao

invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada

item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na

confiança;

22

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de

serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,

conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as

pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A

chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a

chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz

para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas

engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em

equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do

produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que

exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais

exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa

qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando,

portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção.

Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos.

Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos.

Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista, pessoas da

administração ou da engenharia de seu direito de orgulhar-se de seu

desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números

23

absolutos para a qualidade; Isto significa a abolição da avaliação anual de

desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a

transformação. A transformação é da competência de todo mundo;

O Ciclo PDCA, foco na melhoria contínua, idealizado por Shewhart na

década de 20, e divulgado por Deming em 1950 que efetivamente o aplicou. O

ciclo de PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos

envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na gestão da

qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

Planejar (PLAN)

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando

traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:

a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;

b) Estabelecer o caminho para atingi-los;

c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Executar o plano (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a) Treinar no trabalho o método a ser empregado;

b) Executar o método;

c) Coletar os dados para verificação do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão

previstas nos planos.

24

Verificar os resultados (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;

b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o

padrão;

c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Fazer ações corretivas (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;

b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações

para prevenir e corrigi-lo;

c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Para resumir lembramos que a melhoria contínua ocorre quanto mais

vezes forem executados o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos processos,

possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade, a aplicação

do Ciclo PDCA em todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajuste

do caminho que o empreendimento deve seguir e que melhorias também

podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios, portanto, as

melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a

satisfação dos clientes.

25

CAPÍTULO III

APLICANDO A QUALIDADE

3.1 - Em que momento se deve implantar a qualidade total?

Qualidade Total pode ser implantada em qualquer momento, situação

ou setor, em que seja necessário melhorar os serviços ou a produção, evitando

perdas, atrasos ou prejuízos nos mesmos, ou onde seja evidente a falha no

padrão de qualidade do produto ou serviço, que venha a trazer problemas

tanto para o cliente quanto para a organização. A qualidade é sempre um

diferencial muito grande para as empresas e continua sendo o mínimo

necessário para se manter no mercado que está sempre em eterna

competição.

Como razões para implantar a qualidade, temos, na visão do

empresário, o foco nas mudanças de comportamento, aprendendo que o

trabalho em equipe, assim como a gestão participativa, são de extrema

importância para as empresas. A crise também, se for bem explorada, pode

fazer com que a qualidade seja como uma tábua de salvação para a produção.

Na exportação, o mercado externo sempre exige garantias de qualidade

com produtos que atendam as normas ISO 9000. O comportamento do

consumidor, que exige um atendimento rápido, e tem um gosto pessoal nas

decisões, exercendo sua cidadania, reforçada pelo Código de Defesa do

Consumidor.

Devido a concorrência, cada vez mais acirrada, as empresas sempre se

ajustam para melhorar seus processos ou serviços, aplicando políticas de

qualidade, sendo assim, também exigindo que seus fornecedores tenham o

mesmo padrão de qualidade.

26

A Qualidade Total não deve ser implantada aproveitando a estrutura

tradicional das empresas, pois elas não favorecem as mudanças. Essas

mudanças não podem ocorrer de modo muito rápido, pois correm o risco de

desorganizar a empresa. A solução se encontra na formação de equipes ou

times de qualidade que trabalhem diretamente com os objetivos independentes

de qualquer rotina, se ocupando com o planejamento das ações de qualidade

na empresa. Essas equipes ou times são pequenos grupos de funcionários (de

três a sete pessoas) que planejam, propõem e executam ações voltadas para

a qualidade. São constituídos por pessoas motivadas e sensibilizadas para a

qualidade, que se apresentam voluntariamente, ou são escolhidas pelos

colegas. Representam todo o corpo funcional da empresa e não determinado

setor. Não existe a figura de um chefe, mas sim, um líder, escolhido pelos

participantes, que atua como facilitador e intermediador do grupo, podendo se

desdobrar, com o passar do tempo em dois ou mais times, incorporando novos

funcionários. Apesar de voluntários, os "Times da Qualidade" são

reconhecidos oficialmente pelos dirigentes e seus objetivos divulgados na

empresa. Normalmente as reuniões se dão no horário normal de expediente, já

que suas tarefas são parte integrante do trabalho da empresa. As sugestões

de melhoria devem ser implementadas com o apoio dos dirigentes, estes

podem participar dos "Times da Qualidade", mas não convém que participem

de times que tratem de assuntos específicos. Os resultados do trabalho dos

"Times da Qualidade" devem ser divulgados para todos.

Muitas empresas buscam o crescimento duplicando as vendas,

buscando novos clientes, construindo novas fábricas. Não se dão conta de que

podem reduzir custos gerados pela má qualidade. Numa análise mais acurada

perceberão que existe dinheiro escondido por toda a organização, basta

encontrá-lo e reinvesti-lo na atividade produtiva.

3.2 - Mensuração da Qualidade

Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer

parâmetros de medidas, não somente subjetivos, mas que esses facilitem o

27

gestor na tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e

serviços da organização vem suprir essa necessidade através do uso de

indicadores.

Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de

medidas de desempenho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro,

e às vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de

desempenho da qualidade apontem se a organização está sendo competitiva

em relação ao que os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilização

de indicadores é de que eles sejam reflexos da organização como um todo,

apontando onde está a direção estratégica que a organização deve seguir.

Indicadores são modos de representação - tanto quantitativa quanto

qualitativa - de características e propriedades de uma dada realidade. Em

outras palavras “É uma característica específica que reflete um aspecto da

realidade observada”. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos

têm se como exemplos a elaboração de questionários ou de perguntas a

serem respondidas pelos clientes. Já em dados quantitativos os exemplos mais

comuns são os de tempo, quantidade de produtos ou serviços, número de

informações, etc.

O uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda

revoluciona as empresas, fez surgir algumas organizações que propõem

estudos e cerificações, para o uso de indicadores. Também há vários

estudiosos que formularam teorias e soluções práticas sobre este assunto.

Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, “todas as coisas

que podem ser acessadas por intermédio de nosso conhecimento possuem um

número; pois sem os números não podemos compreender nem conhecer”.

Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são

essenciais para o progresso organizacional.

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3.3 - Indicadores Estratégicos

Na utilização de Indicadores Estratégicos, as empresas passam a

desfrutar de um conhecimento profundo do negócio, possibilitando conhecer o

foco de sua atuação, identificando com clareza quais os pontos fortes e fracos,

explorando melhor os quadros de oportunidades empresariais e preparando-se

contra as ameaças que surgirem.

Conhecendo o foco de atuação, as tomadas de decisão quanto as

ações estratégicas, táticas e operacionais são mais objetivas, o que tornará a

empresa mais competitiva, atendendo às necessidades e expectativas de seus

clientes. Os indicadores são excelentes ferramentas para o acompanhamento

dessas ações determinadas, pois refletem a realidade do momento da

empresa. Assim sendo, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização

das ações, o gestor poderá visualizar as conseqüências, e com isso

estabelecer mudanças.

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CAPÍTULO IV

CASO DE SUCESSO

O seguinte artigo foi devidamente autorizado pela produtora do mesmo, Paula

Trindade (2005). Aproveito a oportunidade para agradecê-la pela atenção.

Dificuldades na implantação de um programa de qualidade: estudo de caso de uma recauchutadora.

Paula Trindade (UFRJ) paulactrindade@hotmail.com Resumo O Artigo apresenta um estudo de caso sobre a implantação do Programa 5S de qualidade em uma empresa de médio porte no ramo de recauchutagem de pneus interessada em obter certificação de conformidade de seus produtos perante o Inmetro. Palavras chave: Qualidade, Programa 5S, Certificação. 1. Introdução O presente artigo tem como objetivo relatar as atividades desenvolvidas em um projeto de consultoria em uma Média Empresa do setor de recauchutagem de pneus de passeio, situada no estado do Rio de Janeiro, que busca melhorias de desempenho em suas operações, motivada pela necessidade de ampliação da produção para atendimento à demanda crescente. O foco desse estudo estará voltado para o planejamento e a implantação do projeto de certificação e qualidade. Nesse sentido, este documento está estruturado em duas partes: exposição da teoria que serviu como base para o projeto de pesquisa e apresentação do estudo de caso na empresa em questão, que será apresentada posteriormente. 2. Estudo de caso 2.1. A empresa O trabalho de campo foi realizado em uma unidade fabril do setor de recauchutagem de pneus de passeio. Sua área produtiva está concentrada em 8.500 m² e está voltada para fabricação dos pneus remolds. Atualmente, a empresa como um todo possui cerca de 300 funcionários. Os pneus do tipo remold são produzidos a partir das carcaças de pneus usados, que, após passar por uma análise minuciosa, recebe novas bandas de rodagem. No processo de fabricação, toda borracha original da banda de rodagem e da lateral do pneu é removida, ou seja, o pneu remold é reformado em toda extensão do pneu, e não apenas na banda, como ocorre no processo de recapagem comumente usado nas borracharias. Isso garante durabilidade superior à dos pneus recauchutados convencionais. No caso da fábrica em questão, a nova camada de borracha com a qual o pneu é recoberto não apresenta o desenho ou os sulcos característicos da banda de rodagem do pneu, sendo este feito por um molde ou prensa em um método a quente. Este processo é chamado de vulcanização e é voltado para carros de passeio. O processo produtivo da empresa pode ser resumido em quatro macro-etapas: separação, raspagem, cobertura e vulcanização e está organizada com as seguintes etapas:

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2.2. A demanda por certificação O mercado globalizado atual fez com que houvesse aumento da competitividade a nível mundial. Dentro desse contexto, a qualidade de produtos e serviços torna-se essencial, pois além das barreiras tarifárias passam a existir as técnicas. Assim, a crescente demanda por normas internacionais ou regionais teve como conseqüência o aumento da importância por Programas de Avaliação da Conformidade. Dentre os diversos mecanismos de Avaliação da Conformidade, a certificação é o mais conhecido, principalmente por proporcionar confiança ao consumidor utilizando a menor quantidade possível de recursos. Por definição, a certificação de produtos, processos e serviços é realizada por terceira parte, isto é, por uma organização independente, credenciada para executar uma ou mais destas modalidades de Avaliação da Conformidade. O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) é o órgão no Brasil que visa garantir a qualidade dos produtos das empresas através de um padrão nacional. Ele é o organismo credenciador oficial no Brasil. A certificação oferece uma série de vantagens: − Estimula a melhoria contínua da qualidade; − Informa e protege o consumidor; − Propicia a concorrência justa; − Facilita o comércio exterior; − Protege o mercado interno; − Agrega valor a marca. 2.3. Etapas da certificação A primeira etapa do processo de certificação na empresa em questão teve início com o levantamento e estudo dos documentos que compõe o RAC (Regulamento de Avaliação da Conformidade), documento oficial de suporte a certificação. A partir daí, foi feito um exame sistemático do grau de atendimento por parte do pneu reformado e seus processos. Após a verificação de processo produtivo e geração de um relatório, foi feito um estudo para levantar os requisitos que já eram atendidos no processo vigente e avaliar a viabilidade de implantação daquilo que ainda não era atendido. A adequação aos regulamentos foi iniciada paralelamente ao estudo. Para a emissão do certificado, o projeto de certificação tem como próximas etapas: envio de produtos para o OACC (Organismo de Avaliação da Conformidade Credenciado) e auditoria de certificação. Como ilustração, segue abaixo um fluxograma de um típico processo de certificação:

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2.4. Análise de um dos requisitos da certificação: o setor de Atendimento de garantias. O primeiro requisito estudado com a finalidade de atender as normas foi o setor de Atendimento de Garantias. A fábrica em questão possui uma garantida do produto de 3 anos ou até o limite mínimo de profundidade dos sulcos de 1,6 mm. O procedimento do setor é o seguinte: o usuário do pneu, após perceber alguma irregularidade no mesmo, vai até a loja e, juntamente com a nota fiscal, faz a reclamação. O pneu então é encaminhado para a fábrica e examinado, sendo a reclamação classificada através de uma ficha. Esta ficha fica sob responsabilidade do Departamento de Vendas e caso a queixa seja procedente, o cliente é atendido. Caso a reclamação não seja procedente, o pneu é devolvido. A diferença do processo real e do estabelecido pelo Inmetro é que esse é voltado exclusivamente para o setor comercial, ou seja, para o Atendimento de Garantias, não abrangendo um tratamento dessas reclamações para inferência no processo produtivo. Desse modo, as falhas são apenas contabilizadas e nenhuma informação é gerada para os departamentos envolvidos nas mesmas. O necessário para a melhoria sucessiva do produto é uma sistemática de investigação das causas no processo produtivo que originaram os defeitos percebidos pelo cliente. As informações contidas na ficha preenchida possuem dados que podem auxiliar a tomada de decisão no chão de fábrica do Setor de Produção. Tendo em vista as necessidades desse setor em se utilizar destas informações para atuar corretivamente sobre o processo produtivo, foi iniciada uma reestruturação do setor de Atendimento de Garantia, de forma que este possa voltar a atender às duas demandas: a do Setor de Produção e a do Setor comercial. A proposta de reestruturação do setor é de que haja um controle das não-conformidades, através da atuação sobre processo para eliminar as causas dos defeitos a partir das reclamações dos clientes. Como há um desconhecimento por parte dos funcionários de metodologias de análise e solução de problemas na fábrica, o método idealizado foi o “Ciclo PDCA de solução de problemas”. Este é composto por quatro fases básicas: planejamento (P), execução (D), verificação (C) e atuação corretiva (A), conforme esquema a seguir.

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O resultado esperado desse novo sistema é não somente o cumprimento de normas, mas também uma participação dos funcionários no controle e melhoria da qualidade dos processos. A proposta de adequação foi feita não apenas tendo em vista as normas, mas também a criação de um Sistema de controle de falhas, conforme mostrado abaixo:

2.5. A demanda por um programa de qualidade Com o início da adequação à certificação compulsória do Inmetro, foi identificada uma falta de cultura e motivação da empresa em relação à qualidade. A falta de conscientização, tanto da alta gerência como dos funcionários em geral, dificultou o processo de certificação, já que esta era vista apenas como uma obrigatoriedade e não como uma oportunidade de melhoria contínua ou um diferencial. Tornou-se necessário, então, a implantação de um programa de Qualidade Total na fábrica. Portanto, o passo inicial planejado para sua implantação foi o Programa 5S, já que este é um programa de simples conceitos, servindo como base para a preparação do ambiente e das pessoas para Qualidade Total. O Programa 5S é um programa de qualidade total japonês nascido na década de 50 que visa, principalmente, a criação de condições dignas de trabalho por toda a empresa. Sua concretização exige, e ao mesmo tempo facilita a participação de todos

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os empregados, constituindo um alicerce ideal para a implantação do Processo de Melhoria da Qualidade. O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S: − Senso de seleção (Seiri): o objetivo da seleção é eliminar o desperdício de recursos, de espaço, de tempo, de energia, etc. − Senso de organização (Seiton): o objetivo da organização é facilitar a localização e o acesso às coisas necessárias. − Senso de limpeza (Seiso): o objetivo da limpeza é amplo, visando o bem estar e a integridade das pessoas, objetos, equipamentos, instalações e meio-ambiente. − Senso de conservação (Seiketsu): o objetivo do senso de conservação é difundir e manter as conquistas obtidas com a implantação da seleção, organização e limpeza. − Senso de disciplina (Shitsuke): o objetivo deste senso é consolidar a seleção, organização e limpeza e ter todos os colaboradores motivados, trabalhando em equipe e buscando oportunidades de melhoria. Os benefícios da consolidação do 5S são atingidos após algum tempo de implantado o programa. Como exemplo de melhorias, pode-se citar: − Melhora o ambiente de trabalho; − Otimiza o tempo das pessoas; − Aumenta a produtividade − Reduz desperdícios e custos; − Reduz riscos de acidentes; − Aumenta a participação, qualidade de vida e satisfação das pessoas; − Contribui para preservação do meio ambiente; − Melhora a imagem da organização perante os clientes; − Melhora o aproveitamento de recursos (pessoas, espaço, tempo, materiais, equipamentos, etc.). A metodologia usada para a prática do ciclo de qualidade do 5S inclui preparação de material de apoio, treinamentos de conscientização e de auditores, registro e diagnóstico da situação do local através de uma lista de verificação, auditorias e elaboração de planos de ações. Apesar de ser um programa de fáceis conceitos, a implantação do programa de 5S não é simples. 2.6. Etapas do 5S A primeira etapa prevista e realizada foi a preparação do material didático de apoio ao treinamento realizado, onde foi desenvolvida e produzida uma cartilha. Além disso, foi elaborada uma lista de verificação de 5S. Esta foi desenvolvida para padronizar o critério de avaliação e permitir identificar a evolução das áreas em cada um dos cincos sensos: seleção, organização, limpeza, conservação e disciplina. Inicialmente, apenas alguns funcionários foram treinados nos conceitos do 5S, lista de verificação, dicas de auditoria e elaboração de planos de ação. Estes funcionários são os facilitadores do programa dentro da fábrica e têm a incumbência de perpetuar o 5S na empresa. A empresa foi dividida em sete grandes áreas onde foram selecionados facilitadores, que são os líderes do 5S em cada área. Anteriormente à qualificação de todos os empregados em 5S, foi realizada uma pré-auditoria com o duplo objetivo de diagnosticar a situação atual dos cinco sensos na empresa e treinar os facilitadores como auditores. Antes e durante a auditoria foram tiradas fotos de situações que precisavam ser melhoradas. Após a compilação da pré-auditoria de 5S, foi feita a divulgação dos resultados de cada área através de montagem e colocação dos quadros do 5S por área, incluindo: resultado da préauditoria, observações dos auditores, registro, fotos, pontuação, classificação, avisos e dicas do programa 5S na fábrica. Na etapa seguinte todos os funcionários da empresa foram treinados nos conceitos gerais de Qualidade total e os específicos do programa 5S, além do papel de cada um como colaborador da implantação do projeto. Durante o treinamento, foi feito um levantamento de algumas

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sugestões e todos receberam cartilhas. No total, quase 200 pessoas foram treinadas e em cada treinamento houve a presença de pelo menos um facilitador. Houve uma grande resistência e muitas reclamações. De modo geral, os empregados tinham bastante clareza de seus direitos, porém seus deveres sequer eram mencionados na relação empresa/empregado. Em seguida, foi preparado o Plano de ação por área para, posteriormente, iniciar a implantação de melhorias. O Plano de ação consiste na definição dos seguintes itens (SILVA, 2003): − “O que?”: devem-se identificar quais as mudanças necessárias para a implementação do 5S; − “Quem?”: devem-se especificar quais são os envolvidos, quem são as pessoas com quem se deve estabelecer contatos para efetuar as mudanças objetivadas; − “Quando?”: estabelecer o prazo previsto para a implementação da melhoria; − “Como?”: devem-se discriminar quais são as tecnologias e/ou recursos necessários para atender tal melhoria; − “Por que?”: deve-se explicar o motivo pelo qual está propondo esta melhoria, de maneira clara e objetiva; − “Onde?”: deve-se discriminar onde deverão ser feitas as mudanças previstas, isto é, definir quais os setores que estarão sendo envolvidos no processo de melhoria. Os facilitadores de cada área, consultando os colaboradores, prepararam os Planos de ação por área e estes foram aprovados com a gerência e a diretoria. Esta etapa é de fundamental importância para o planejamento da implantação dos 5S. Os Planos de ações por área foram divulgados nos murais a fim de auxiliar na verificação do cumprimento dos mesmos. Foi detectada como dificuldade para implantação do programa 5S a pouca disposição para a melhoria contínua, tais como acomodação e resistência à mudança. Aparentemente, existiu uma diferença entre as expectativas de retorno do programa e aquilo que ele poderia propiciar. O interesse principal da maioria era em receber aumento ou gratificação financeira pela participação no programa. 3. Conclusão O presente trabalho teve como objetivo o estudo das dificuldades e dos impactos da implantação de programas referentes à qualidade em uma média empresa do ramo industrial. Um dos pontos problemáticos enfrentados foi a visão inicialmente restrita da empresa em relação à qualidade, nascida pela iminência da certificação compulsória, não considerando os benefícios que a implantação da gestão pela qualidade total traria para a competitividade da empresa, tais como redução de reclamação de produtos, de custos, aumento da produtividade, etc. Ainda nesse sentido, a meta de produção era prioritária em relação a certificação ou ao Programa 5S. Isso dificultou algumas atividades, já que apesar da vontade de mudança de filosofia da alta gerência da fábrica, havia uma contradição quando era preciso conceder os funcionários para a realização das mesmas. O apoio dos níveis hierárquicos mais altos é fundamental para uma mudança de cultura de funcionários. Dentro desses projetos citados, o Programa 5S, ou outro de Qualidade Total que incentive a participação do funcionário, já que o empregado tem satisfação em informar os problemas e ele conhece melhor as condições de seu serviço e de seu equipamento do que a supervisão e a administração. Assim, o empregado se sente parte do sistema e mais motivado, contribuindo mais para a empresa em curto e médio prazo.

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4. Links www.inmetro.gov.br www.competitiva.com.br/5.html 5. Bibliografia CAMPOS, V.F., Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte, MG. Editora Desenvolvimento gerencial, 1998. CONFERIR, Cartilha de Avaliação da Conformidade, Diretoria da Qualidade, INMETRO, 2002. SILVA, C.E.: Implantação de um programa “5S”. XXIII Encontro Nacional de Engenharia

de Produção, Ouro Preto, 2003.

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CONCLUSÃO

Vivemos em um mundo cada vez mais competitivo nosso cenário

econômico mundial faz com que organizações públicas e privadas recorram ao

uso de técnicas de administração moderna, como exemplo podemos citar

processos de Qualidade ou Qualidade Total. Temos como uma das principais

estratégias competitivas nas empresas a adoção da Gestão da Qualidade, que

está intimamente ligada aos resultados. Controle, Garantia e Gestão da

Qualidade são conceitos utilizados na indústria de processos ou serviços,

podendo ser usados em diversas áreas de atuação. Gestão da qualidade é o

método de conceber, controlar e melhorar os processos, sejam eles de gestão,

produção, marketing, pessoas, faturamento, cobrança, entre outros, estando

envolvida desde a concepção dos processos ou serviços, incluindo a melhoria

e o controle de qualidade dos mesmos. Garantia da qualidade são ações

relacionadas a redução ou eliminação dos defeitos. Controle da qualidade são

ações que dizem respeito a medição da qualidade, diagnosticando os

requisitos a serem respeitados e os objetivos da empresa a serem atingidos.

São implementados métodos de gerenciamento da qualidade para dar a

garantia de melhoria contínua dos processos ou serviços desde o início ao fim,

conforme solicitado pelo cliente.

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BIBLIOGRAFIA

BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da Qualidade. São

Paulo: Makron Books, 1994.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), Minas

Gerais, QFCO/UFMG, 1992.

CROSBY, P. Qualidade e Investimento, Rio de Janeiro, Ed. José Olympio,

1984.

DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1990.

FELLERS, G, Trazendo os Princípios de Deming da Sala de Aula para a

Empresa, São Paulo, Ed. Pioneira, 1997.

FNQ. Fundação Nacional de Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br>

acessado em 21 de junho de 2009.

GARVIN, D, A, Gerenciando a Qualidade, São Paulo, Ed. Qualitymark, 1995.

JURAN, J, M. Quality Control Hand Book, Mcgraw Hill, 1988.

K. ISHIKAWA, Controle de Qualidade Total À Maneira Japonesa, Rio de

Janeiro, Ed. Campus, 1993.

MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2006.

38

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1993.

SAMAHYL, Robert Wayne; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Gestão da

Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

SHEWHART, W, A. Statical Method: From the Viewpoint. Of Quality Control.

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SINK, D. Scoot. Productivity Management: Planning, Evaluation, Control and

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SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a

performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

TEBOUL, J, Gerenciando a Dinâmica da Qualidade, São Paulo, Ed.

Qualitymark, 1991.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Definindo a qualidade 10

1.1 – O que é Qualidade? 10

1.2 – Fases da Implantação da Qualidade 14

1.3 – Garantia da Qualidade 14

CAPÍTULO II - Qualidade em Projetos 16

2.1 – Por que Qualidade? 16

2.2 – Princípios da Abordagem do TQM 19

2.3 – Princípios de Deming 21

CAPÍTULO III – Aplicando a Qualidade 25

3.1 – Em que momento se deve aplicar

a Qualidade Total? 25

3.2 – Mensuração da Qualidade 26

3.3 – Indicadores Estratégicos 28

CAPÍTULO IV – Caso de sucesso 29

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

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Avaliado por: Conceito: