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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE O ASSOCIATIVISMO COMO ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA COMPETITIVIDADE DAS FARMÁCIAS E DROGARIAS INDEPENDENTES Por: Rogério Pereira Macedo Orientador Prof. Mário Luiz Trindade Rocha Rio de Janeiro 2008 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ASSOCIATIVISMO COMO ESTRATÉGIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DA COMPETITIVIDADE DAS FARMÁCIAS
E DROGARIAS INDEPENDENTES
Por: Rogério Pereira Macedo
Orientador
Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
Rio de Janeiro
2008
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ASSOCIATIVISMO COMO ESTRATÉGIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DA COMPETITIVIDADE DAS FARMÁCIAS
E DROGARIAS INDEPENDENTES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Finanças
e Gestão Corporativa.
Por Rogério Pereira Macedo
3
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que colaboraram para
realização deste trabalho, em especial ao
corpo docente do curso de Finanças e Gestão
Corporativa.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meus pais Edson e
Glória, minha esposa Michele e ao meu filho
Guilherme, que sempre estiveram ao meu lado.
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RESUMO
O processo de globalização aumentou de forma muito incisiva a
concorrência entre as empresas, exigindo que os gestores repensem suas
organizações a cada dia, buscando estratégias que garantam a sobrevivência e
desenvolvam a competitividade de seus negócios. As pequenas empresas
sentiram muito o peso desse processo, e muitos empresários perceberam que
não conseguiriam sobreviver isolados nesse novo contexto global, buscando na
associação com outros empresários, uma forma de fortalecer seus negócios
aumentando seu potencial competitivo. Para analisar o tema estudou-se o
associativismo no setor de farmácias e drogarias independentes. O estudo
mostra a revisão da literatura que sugere ser esta uma solução que contribui
para o desenvolvimento da competitividade no setor e, para confirmar essa
hipótese, realizou-se um questionário com proprietários desses
estabelecimentos existentes no Estado do Rio de Janeiro, visando identificar os
fatores de sucesso atingidos com a entrada no associativismo. Também foi
realizada uma entrevista com um importante gestor de uma federação que
agrega mais de vinte redes de farmácias e drogarias associativistas, focando-
se o aspecto financeiro da gestão desses estabelecimentos. O resultado da
pesquisa de campo veio corroborar a hipótese, confirmando que o
associativismo é uma estratégia para o desenvolvimento da competitividade
das farmácias e drogarias independentes.
Palavras-chave: Associativismo. Farmácias. Drogarias.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................7
CAPÍTULO I
REDE DE EMPRESAS E O ASSOCIATIVISMO..............................................10
CAPÍTULO II CONTEXTO: O SETOR DE FARMÁCIAS E DROGARIAS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO..............................................................................................19 CAPÍTULO III ESTRATÉGIAS PARA SOBREVIVÊNCIA NO SETOR DE FARMÁCIAS E DROGARIAS.....................................................................................................23 CAPÍTULO IV A GESTÃO FINANCEIRA NAS FARMÁCIAS E DROGARIAS ASSOCIATIVISTAS..........................................................................................32 CAPÍTULO V ESTUDO DE CASO...........................................................................................41 CONCLUSÃO....................................................................................................51 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................53 ANEXO 1...........................................................................................................56 ANEXO 2...........................................................................................................61 COMPROVANTES DE ATIVIDADES CULTURAIS..........................................65 ÍNDICE...............................................................................................................66
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INTRODUÇÃO
A globalização aumentou de forma muito incisiva a necessidade das
empresas se tornarem mais competitivas em todos os setores e, quem não se
atualizar, buscando soluções novas e alternativas, estará fora do mercado.
Para isso, é preciso haver um espírito empreendedor, como afirma Chiavenato
(2005), tendo em vista o mundo dos negócios ser altamente competitivo.
Dessa maneira, gerenciar negócios é fundamental para a moderna
organização e, de acordo com Drucker (1999, P.24), “existe a maneira certa
para se gerenciar pessoas - ou pelo menos deveria haver”, e que a
“organização deve ser adequada à tarefa”.
Dentre as estratégicas utilizadas pelas farmácias e drogarias
independentes para o desenvolvimento da competitividade, tem-se a união
desses estabelecimentos em redes chamadas associativistas. A união de
pequenas empresas em redes é uma solução que vem sendo utilizada na Itália
e em diversos outros países, com muito sucesso.
Sendo este o macroambiente do presente estudo, podemos definir
como microambiente o setor de farmácias e drogarias independetes no Brasil
e, mais especificamente, no Estado do Rio de Janeiro.
Em relação ao microambiente de pesquisa, Casarotto Filho e Pires
(2001) afirmam que, com o processo de globalização, as empresas precisam
rever suas estratégias empresariais, sobretudo ao se considerar a evolução
tecnológica e a estabilização econômica, que levam a rápidas mudanças. E,
nesse novo ambiente, terá mais sucesso quem:
“Arrisca-se mais. Aspectos qualitativos prevalecem sobre
quantitativos. Antes de ter um bom projeto, é necessário ter uma boa
estratégia. Projeto precisa ter aderência estratégica. Capacidade de
adaptação. Alianças podem ser decisivas. Ganhos são pela
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produtividade e não pela especulação.” (Casarotto Filho e Pires,
2001, p.25).
Para desenvolver o tema, serão analisadas obras de caráter teórico e
conceitual sobre redes de empresas, empreendedorismo, associativismo; e
obras de caráter específico, sobre o desenvolvimento do setor de farmácias e
drogarias independentes e as perspectivas para este setor.
A formulação do problema implica em discutir que com o surgimento das
grandes redes de farmácias e drogarias nas últimas décadas, de forma geral
mais competitivas, além das mudanças na economia e uma legislação rígida,
entre outros fatores, os estabelecimentos independentes se viram em situação
muito difícil, praticamente sendo alijados deste mercado, e somente
conseguirão sobreviver se possuírem estratégias eficazes, que lhes garantam
competitividade.
O objetivo geral é analisar se o associativismo é uma estratégia eficaz
para o desenvolvimento da competitividade das farmácias e drogarias
independentes. Os objetivos específicos são: analisar os dados do setor de
farmácias de uma forma geral no Brasil, focando melhor o setor no Estado do
Rio de Janeiro, e apresentar as bases teóricas do associativismo.
A hipótese de trabalho é que sendo o varejo farmacêutico um setor que
demanda às empresas serem muito competitivas para que sobrevivam no
mercado, principalmente a partir do surgimento e crescimento das grandes
redes, o associativismo é uma saída e uma solução para desenvolver a
competitividade das farmácias e drogarias independentes.
O capítulo I aborda o surgimento das redes de pequenas e médias
empresas independentes e a questão do Associativismo, onde as empresas
atuam através da cooperação e ajuda mútua como estratégia para se garantir a
sobrevivência e competitividade em um mercado cada vez mais internacional e
globalizado.
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O capítulo II traz uma análise do setor de farmácias e drogarias no Brasil
e as transformações ocorridas nas últimas duas décadas, focando-se mais na
realidade presente na região Sudeste, em especial o Estado do Rio de Janeiro.
No capítulo III apresenta-se o estudo relativo às estratégias
desenvolvidas pelas farmácias e drogarias para se garantir a sobrevivência e a
competitividade diante da nova realidade apresentada, principalmente após o
Plano Real.
O capítulo IV aborda a questão relativa à gerência financeira das
farmácias e drogarias associativistas frente às demandas do mercado atual.
O capítulo V demonstra o estudo de caso realizado, assim como a
metodologia de aplicação do estudo, onde após a revisão da literatura, foi
apresentado a nove proprietários de farmácias e drogarias associativistas um
questionário semi-estruturado visando-se o enriquecimento do estudo através
das opiniões daqueles que lidam com o setor no seu dia a dia.
Também se optou por realizar uma entrevista com um importante gestor
de uma federação que agrega mais de 20 redes associativistas, onde se foca
mais o aspecto financeiro da administração, sendo seu conteúdo explorado no
capítulo IV.
Ressaltamos que, embora os estudos sobre associativismo
estejam bem desenvolvidos, são poucas as análises que entrelaçam
associativismo e redes ao setor de farmácias e drogarias, sendo, portanto de
relevância científica a presente pesquisa, no sentido de analisar e propor
estratégias que possam ser realizadas por farmácias e drogarias
independentes, para se manterem de forma competitiva neste mercado.
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CAPÍTULO I
REDE DE EMPRESAS E O ASSOCIATIVISMO
A globalização e a crescente internacionalização das economias
tornaram necessária a reorganização dos fatores produtivos e as técnicas de
gestão, para a organização se adequar aos padrões internacionais de
qualidade e produtividade, desenvolvendo sua competitividade.
Para De Souza (1993), o momento é de transição no qual se observa
um aumento no ritmo das mudanças tecnológicas, que tornam obsoletos com
extrema rapidez máquinas, processos e produtos, assim como crescentes
flutuações dos mercados com a diluição das fronteiras e o aumento das
condições de incerteza e de risco em que devem ser tomadas as decisões dos
agentes econômicos.
Todas essas mudanças criam novas relações entre empresas, entre
empresas e trabalhadores e entre empresas e instituições.
Novas formas de gestão de trabalho são adotadas nos produtos e
processos para que a organização se enquadre perante as exigências
mundiais. O uso da tecnologia tem grande importância nos processos
produtivos forçando as empresas a adotarem novas estratégias.
“Entre essas estratégias encontram-se a formação de redes de
empresas, uma prática atual que pretende garantir a sobrevivência e
competitividade principalmente das pequenas empresas, criando
desta forma uma nova arquitetura organizacional e inovando na
formação de relacionamento entre empresas.” (Olave e Amato Neto,
2001, p.290).
No atual ambiente organizacional se torna imperativo que as empresas
atuem de forma conjunta e associada.
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“Desta forma, surge como possibilidade concreta para o
desenvolvimento empresarial os modelos organizacionais baseados
na troca e na ajuda mútua tomando como referência o conceito de
redes advindo, principalmente da Sociologia. As redes de empresas
representam uma forma inovativa de obter competitividade e
sobreviver no mundo globalizado.” (Olave e Amato Neto, 2001,
p.289).
Nesse novo ambiente as relações de cooperação são incentivadas para
se reduzir as dificuldades que se traduzem como custos de transação, que vão
além dos custos de produção. A cooperação reduz os custos de transação
aumentando a eficiência econômica e por conseqüência aumentando a
competitividade, através da tecnologia que se torna disponível.
Para Olave e Amato Neto (2001) existem vários tipos de alianças
estratégicas entre empresas grandes, médias e pequenas, as quais em geral
são formalizadas visando atacar mercados de forma objetiva, anulando o poder
da concorrência que se encontra em desvantagem em relação àquelas
empresas ligadas por uma aliança estratégica.
“A estratégia subjaze em vários objetivos: a dimensão crítica a partir
da qual se pode ocupar uma posição dominante no mercado; o
reforço das redes de distribuição, para reforçar ainda mais esse
domínio de mercados; a colocação em comum de atividades
complementares de pesquisa e desenvolvimento por vezes chamada
de cross fertilization.” (Olave e Amato Neto 2001, p.292).
Kanter apud Olave e Amato Neto (2001), cita os seguintes tipos de
alianças:
a) Alianças Multi-Organizacionais de Serviços ou Consórcios: organizações
que tenham uma necessidade similar juntam-se para criar uma nova
entidade que preencha a necessidade de todas as empresas envolvidas.
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b) Alianças Oportunísticas ou Joint Venture: as empresas enxergam a
possibilidade de obterem algum tipo de vantagem competitiva imediata,
mesmo que temporariamente, por meio de alguma aliança que as levam à
cosntituição de um novo negócio ou ampliação de alguma que já exista.
c) Alianças de Parceria envolvendo Fornecedores, Consumidores e
Funcionários: Existe o envolvimento de diferentes parceiros no processo de
negócio, em seus diferentes estágios de criação de valor. Os parceiros são
as parte de que a empresas depende, como fornecedores, clientes e
funcionários.
Olave e Amato Neto (2001) consideram a rede de empresas como uma
forma de associação “por afinidade de natureza informal e que deixa cada uma
das empresas responsável pelo seu próprio desenvolvimento” (p.293), sendo
uma escolha ideal para as pequenas e médias empresas.
“A sociedade de empresas, por vezes chamada rede de empresas, é
um modo de agrupamento de empresas destinado a favorecer a
atividade de cada uma delas sem que estas tenham forçosamente
laços financeiros entre si. As empresas em rede complementam-se
umas às outras nos planos técnicos (meios produtivos) e comerciais
(redes de distribuição) e decidem apoiar-se mutuamente em
prioridade; mas a constituição em rede pode também traduzir-se, por
exemplo, pela criação de uma central de compras comum às
empresas da rede.” (Ribault et al. apud Olave e Amato Neto, 2001,
p.293).
Conforme Leon apud Olave e Amato Neto (2001), as redes de empresas
são formadas para se diminuir o grau de incertezas e riscos através da
atividade econômica organizada e coordenada entre empresas. Nas redes de
pequenas e médias empresas aparece a possibilidade destas configurarem
como clusters de empresas (agrupamentos), como redes de cooperação,
atuando como organizações virtuais ou ainda como suply chain management
ou gerenciamento da cadeia de suprimentos.
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Casarotto Filho e Pires (2001) analisam outros tipos de redes,
mostrando que a pequena empresa tem duas opções quando quer crescimento
rápido: optar por ser fornecedor em uma rede topdown ou ser participante de
uma rede flexível de pequenas empresas.
No caso de redes topdown, uma pequena empresa pode se tornar
fornecedora de uma empresa-mãe ou, então, uma subfornecedora. “É uma
rede na qual o fornecedor é altamente dependente das estratégias da empresa
mãe e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou poder de influência nos destinos
da rede” Casarotto Filho e Pires (2001, p. 36-37). Neste caso, tanto empresa-
mãe quanto suas dependentes competem pela liderança de custos.
As empresas de rede flexível têm sido o sustentáculo das economias
mais desenvolvidas no mundo, como é o caso das empresas analisadas pelos
autores na Itália. Essas empresas estão unidas por um consórcio que tem um
objetivo comum traçado. As empresas reúnem-se a partir da formação desses
consórcios, com cada uma das empresas sendo responsável por uma parte do
processo de produção, ou seja, o conjunto atuando como uma grande
empresa. Neste caso, as empresas conseguem competitividade por obterem
boa relação entre flexibilidade e custo.
“Num consórcio de formação de produto, por exemplo, várias
empresas podem produzir partes de um equipamento, que é
comercializado, divulgado e assistido tecnicamente por um consórcio.
Esse consórcio simula a administração de uma grande empresa, mas
tem mais flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados. Isso
significa uma agregação de valor.” (Casarotto Filho e Pires, 2001,
p.37).
A formação de consórcios não ocorre repentinamente, pelo contrário,
pois depende dos modelos de desenvolvimento regional e pelas ações que são
exercidas por associações patronais de pequenas empresas, asseveram os
autores supracitados. No entanto, esse tipo de cooperação pode contribuir
para o desenvolvimento sustentado e para a geração de empregos.
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Empresas de um mesmo segmento e de uma mesma região não são
concorrentes e, sim, irmãs, e devem colaborar entre si, juntando as forças para
gerar uma escala maior e maior capacidade inovativa para sua viabilidade
competitiva.
Para Casarotto Filho e Pires (2001, p.49-54) “O consórcio é um
mecanismo que vem sendo utilizado com eficácia e eficiência na promoção da
capacitação e no suporte às empresas”, mostrando vantagens competitivas,
como explicam os autores supracitados, segundo os quais, existem três tipos
principais de consórcios: a) setorial; b) territorial; c) específico. No caso das
farmácias independentes e drogarias, o consórcio é do tipo setorial.
Conforme Casarotto Filho e Pires apud Olave e Amato Neto (2001), a
crescente complexidade das tarefas nas organizações mostra que é preciso
procurar parcerias para trabalhar de forma associada. Para os autores é
improvável que uma pequena empresa sozinha consiga dominar todas as
etapas do processo produtivo, e que ao formarem redes de cooperação, essas
empresas mais ágeis e flexíveis nos seus processos, se tornam igualmente
competitivas agregando as vantagens que as grandes têm como tecnologias e
logística.
1.1 Associativismo
Chiavenato (2005) conceitua associações como sendo as entidades de
direito privado dotadas de uma personalidade jurídica, caracterizadas pelo
agrupamento de pessoas com vistas a realizar e alcançar objetivos comuns,
sem finalidade econômica ou lucro. Dessa maneira, as associações não
podem ter fins econômicos e suas principais características são: “a) ausência
de finalidade lucrativa; b) reunião de diversas pessoas para a obtenção de um
fim ideal, que pode ser alterado pelos associados; c) o patrimônio é constituído
pelos associados ou membros; d) reconhecimento de sua personalidade por
parte da autoridade competente” Chiavenato (2005, p.113-114).
15
Romeu (2008) analisa que a união de vários empresários de um mesmo
ramo de atividade melhora a competitividade face às grandes empresas e
trazem, ainda, outras vantagens, como maiores lucros. Para isto, é necessário
abolir alguns raciocínios errados, como considerar o segredo como a alma do
negócio ou desejar o desaparecimento do concorrente. Para este autor,
associativismo se define como sendo:
“o ato de se associar, agregar, juntar, unir forças para um fim comum.
Numa definição ampla, dizemos que associativismo é qualquer
iniciativa formal ou informal, que reúne um grupo de empresas ou
pessoas, com o objetivo principal de superar dificuldades e gerar
benefícios econômicos, sociais ou políticos.” (Romeo, 2008, p.1)
Dessa forma, quando se forma um consórcio, o objetivo pode ser
variado, desde a fabricação do produto até a capacitação ou exportações,
desde que atenda aos interesses de todos os partícipes de uma rede flexível.
“O Associativismo está presente em entidades como associações
comerciais, industriais e rurais; sindicatos; cooperativas; parcerias ou
associações de interesse econômico, social ou político. Vamos nos
ater, mais especificamente, ao associativismo de interesse
econômico, que reúne empresas de uma mesma atividade para
praticar compras conjuntas, ações de marketing, programas de
qualidade, produção compartilhada etc.”(Romeo, 2008, p.1)
Complementando essa visão, Allevato Júnior (2006) conceitua
associativismo como uma prática antiga, em que o poder de barganha, de
negociação e de persuasão aumentam de acordo com o tamanho da empresa
ou do setor, consolidando novas alianças, verticalizando algumas empresas
(aquisição das menores) e concentrando o setor em um número menor de
empresas, em um cenário onde somente irão sobreviver as empresas maiores
e mais eficazes.
16
“O resultado prático disso é que as redes pequenas começaram a ter
poder de negociar promoções e preços tão competitivos quanto os
obtidos pelas redes médias. O que já se vê é o uso de Centrais de
Compras, que passaram a ser batizadas de Centrais de Negócios,
entre as redes de médio porte, o que era apenas uma opção para
melhorar as negociações dos pequenos.” (Allevato Júnior, 2006,
p.1).
Para o autor, o associativismo é essencial para dar chances de
sobrevivência e sustentabilidade às pequenas empresas, que quando estão
sozinhas, são frágeis e juntas são uma organização de forças, permitindo aos
pequenos empresários a consolidação dos negócios em redes independentes.
A idéia inicial foi a de se conseguir força, desenvolver a competitividade
e garantir a sobrevivência da empresa. A informatização, o relacionamento,
visando parcerias com fornecedores, o treinamento com a qualificação do
empresário e seus colaboradores, a padronização visual das lojas, a
racionalização do mix de produtos, a abrangência de prestações de serviços e
a qualidade no atendimento, são outras prioridades que visam à Fidelização
dos Consumidores.
“A impressão para um observador externo é de que ocorreu uma
Associação para ampliar o poder de negociação de um grupo de
empresas com seus fornecedores. No entanto, a essência do
conceito transcende o aspecto comercial, na medida em que essas
empresas estão cada vez mais conscientes das suas realidades
presentes e, buscam serem mais competitivas. A contingência não
deve se restringir apenas a ter preço, ela se amplia à necessidade de
informação, de tecnologia, da profissionalização da operação e, de
muitas outras prioridades.” (Allevato Júnior, 2006, p.1).
Para o associativismo ter sucesso, deve se operar as centrais de
negócios de forma profissional, administrando também as diferenças entre os
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afiliados, evitando assim as vaidades, individualidades e confrontos. É
necessário, ainda, apresentar uma aliança estratégica de sobrevivência.
”O negócio de Centrais tem crescido de diferentes formas. Pela
expansão do número de Centrais - só no último ano foram
identificadas mais de 50 novas, pela diversificação de segmentos,
pelo aumento do número de associados, pelo aumento do número de
lojas dos associados, pelo crescimento das vendas e do número de
funcionários. A integração de pequenos operadores independentes
sob uma mesma bandeira, negociando e comprando em conjunto,
promovendo e anunciando, desenvolvendo atividades de logística e
tecnologia de informação de forma compartilhada, implantando
cartões de crédito e produtos de marca própria, além de cuidar do
próprio amadurecimento empresarial e profissional, formam a mais
importante alternativa para a viabilização de pequenas empresas ante
um cenário de irreversível consolidação de mercado.” (Allevato
Júnior, 2006, p.1).
De acordo com Allevato Júnior, mais da metade das centrais de
negócios no Brasil são do setor de supermercados, sendo seguido pelo setor
de farmácias, materiais de construção, papelarias, e lojas de móveis.
“O formato mais tradicional de Centrais é aquele formado por
operadores independentes que se agregam para criar uma alternativa
para sua sobrevivência e crescimento. Mas outras formas têm
surgido, usando o mesmo conceito, porém sendo patrocinadas. São
os Atacadistas patrocinando Redes de lojas com operação
diferenciada, para criação de uma aliança, mutuamente interessante.”
(Allevato Júnior, 2006, p.1).
A formação de alianças de maior porte, ocorridas pela consolidação de
algumas centrais, têm contribuído para o amadurecimento do setor de forma
cada vez mais acelerada, devido à atenção que os fornecedores passaram a
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dar a essa alternativa, construindo dessa maneira, uma estrutura própria para
atender ao segmento.
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CAPÍTULO II
CONTEXTO: O SETOR DE FARMÁCIAS E DROGARIAS
NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Uma das mais precisas análises do setor de farmácias e drogarias foi
elaborado em 2004 por Lucas Callegari, traçando o Panorama Setorial.
Segundo esse importante documento, o setor de varejo farmacêutico é
responsável, no Brasil, por 80% das vendas de medicamentos, tendo um
faturamento geral em torno de R$ 16,7 bilhões - dados levantados pelo CFF -
Conselho Federal de Farmácias (2002).
Conforme Callegari (2004), existe um excesso de farmácias e drogarias,
sendo da ordem de 1 para cada 3,2 mil brasileiros, o que traz alguns problemas
que serão analisados a esse respeito.
Conforme Bigatto e Moretti (2008), citando dados da OMS (Organização
Mundial de Saúde), o número ideal de farmácias seria de uma para cada grupo
de 10 mil pessoas. O Brasil, segundo os autores, ocupa o 8º lugar no mercado
mundial de medicamentos, o que prova a importância desse segmento para a
economia do país.
O início da modernização do setor de farmácias e drogarias foi na
década de 1980, com a informatização dos estoques e do empreendimento.
Nesta década houve uma expansão das redes, levando à abertura de diversas
lojas, de forma que o estoque precisava ser informatizado para atender a toda
a rede.
Naquele momento, as lojas passaram por outra transformação, no
sentido de inserir o conceito de auto-atendimento, oferecendo também um mix
de produtos variados e passando a realizar o atendimento telefônico.
Os anos 1990 viram a intensificação desse processo, mas a
estabilização das taxas de inflação levou o setor a grandes dificuldades, pois
não havia um controle dos custos operacionais eficiente, sendo os mesmos
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ocultados pelos ganhos financeiros, quando as farmácias e drogarias
compravam as mercadorias antes da elevação de preços e as vendiam com o
aumento.
Com a estabilização das taxas inflacionárias, havia a expectativa de
aumento no consumo de medicamentos, porém, após 1997, constatou-se que
não houve esse incremento na demanda, pelo contrário, ocorreu queda no
consumo em unidades produzidas.
“O consumo de medicamentos reflete a distribuição de renda no
país. Estima-se que 48% dos produtos são consumidos por 15% da
população que tem renda superior a dez salários mínimos. Já as
classes mais pobres, que ganham até quatro salários mínimos,
compram apenas 16% dos remédios produzidos no país.” (Callegari,
2004, p.53)
Naquele novo cenário, com as taxas de inflação mais baixas, os lucros
reduziram-se drasticamente. As redes de drogarias começaram a oferecer
descontos significativos a seus clientes, pois possuíam maior capacidade de
negociação devido ao volume considerável de compras, assim como
começaram a realizar campanhas agressivas de promoção e marketing
voltadas para a fidelização do cliente.
Esse movimento tornou o ambiente extremamente competitivo para as
farmácias independentes. As independentes, para competir com as redes
intensificaram parcerias com distribuidores e formaram grupos ou redes de
farmácias independentes denominado associativismo. Outra estratégia das
independentes foi adotar a bandeira das franquias.
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2.1 Estrutura do Setor
As farmácias e drogarias são os principais pontos de venda legal de
medicamentos no Brasil. Cerca de 85% dos medicamentos vendidos são do
tipo que só podem ser prescritos com receita médica. O restante, 15%, é de
remédios considerados não éticos ou over-the-counter - OCT (Callegari, 2004).
Os medicamentos podem ser divididos entre similares, genéricos e de
referência (ou de marca), sendo que esta última categoria foi reconhecida pela
Lei de Patentes, de 1997. Os similares sempre existiram no país (quando não
havia propriedade intelectual), e hoje são conhecidos como genéricos.
Os primeiros genéricos foram lançados no país em 2000, após a
regulamentação por meio da Lei n. 9.787, e este é um segmento que vem
crescendo de forma incisiva. A Anvisa programou medidas para viabilizar o
setor de genéricos e, por este motivo, os similares vêm perdendo espaço no
mercado farmacêutico.
Vale mencionar que os similares são mais rentáveis para as farmácias, e
as inovações nesta área não deverão prejudicar o setor, devido ao fato de que,
por outro lado, os genéricos beneficiam o consumidor que passa a comprar
mais os medicamentos de que precisa.
O mercado tem seus preços controlados pela Portaria n. 37, de 1992,
que instituiu o controle da margem máxima de comercialização:
”A margem máxima de comercialização permitida no varejo é de
42,85% sobre o preço do fabricante, o que equivale a 30% do preço
máximo ao consumidor. Essa margem refere-se à receita bruta das
farmácias e drogarias na venda de medicamentos, devendo, portanto,
cobrir os custos e remunerar o capital desses estabelecimentos.”
(Callegari, 2004, p.8).
A legislação obriga que cada farmácia tenha um farmacêutico em tempo
integral, no entanto, o setor é formado, em sua maioria, por farmácias
independentes, que não têm condições financeiras de ter um farmacêutico em
22
tempo integral, pois isto inviabilizaria a sobrevivência destes estabelecimentos.
Para solucionar essa questão, é permitido pelo órgão de fiscalização local que
cada estabelecimento fique sob “a responsabilidade técnica de um ‘prático de
farmácia’, oficial de farmácia ou outro igualmente inscrito no Conselho Regional
de Farmácia” (Callegari, 2004, p.9).
O Brasil possuía 69,1 mil estabelecimentos em 2001/2002, sendo que
4,2 mil são lojas de redes (6.1% do total). Dessa forma, as farmácias
independentes são maioria, tendo peso de 93,9%, representando 64,9 mil
empresas. Dez anos antes, a participação das independentes era 91,7%,
mostrando ter havido um crescimento entre 2001 e 2004.
Especificamente em relação aos dados disponíveis sobre a Região
Sudeste, segundo os dados da ACNielsen (2002), com 36,8 mil lojas, a região
Sudeste tem peso de 53,2% sobre o total nacional, sendo que em São Paulo,
principal estado da região havia em 2002, 21,7 mil estabelecimentos,
equivalendo a 31,3% do total do Brasil.
“A área formada pelos estados de Minas, Espírito Santos e pelo
interior do Rio de Janeiro concentra 11,4 mil estabelecimentos,
respondendo em 2002 por 16,5% das farmácias em funcionamento
no país. Nos municípios da Grande Rio de janeiro, com peso de
5,5%, estão presentes 3,8 mil lojas,ou 5,5% do total.” (Callegari,
2004, p.13).
Em relação às lojas de rede, 391 estão na Grande Rio e 356 espalhadas
pelos estados de Minas, Espírito Santo e interior do Rio de Janeiro.
Quanto às lojas independentes, 34,82 mil estão na região Sudeste. A
região também é responsável pela concentração do maior número de
farmácias independentes do país: 53,6% do total.
No Grande Rio, como a pesquisa redefine a região em torno da cidade
(englobando municípios vizinhos que não são discriminados pelo autor), temos,
3,38 mil lojas independentes com participação de 5,20% do mercado nacional.
23
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIAS PARA SOBREVIVÊNCIA NO SETOR DE
FARMÁCIAS E DROGARIAS
O planejamento estratégico, sendo um conjunto de atividades que têm
por objetivo elaborar um plano, contribui para novos direcionamentos ao
negócio, definição das prioridades e das conseqüências futuras das ações do
presente e, ainda, para tomada de decisões, controle das atividades, respostas
a novas situações e desenvolvimento expertise. É preciso notar, porém, que o
estabelecimento de um planejamento estratégico pode gerar resistências ao
novo, mesmo que os resultados sejam evidentes. Afinal, o planejamento não
possui um fim em si mesmo, já que ele é uma técnica que contribui para o
processo de tomada de decisões.
Visto isto, é importante que se tenha uma proposta que parta do
princípio que uma instituição tem valores e visão voltados para um objetivo.
Essa visão deve ser a base das ações da empresa, gerando seus valores e
seus princípios que irão pautar o planejamento estratégico. É preciso que
todos conheçam os objetivos, para que políticas eficazes e pertinentes sejam
implementadas.
As etapas para o estabelecimento de um planejamento estratégico são
as seguintes: análise interna e externa: busca de oportunidades, ameaças,
pontos fortes e fracos, projeção e avaliação das forças; fixação dos objetivos:
definir prazos, quem será atendido, quais os projetos a serem realizados e
quais os recursos disponíveis; criação de estratégias e ações para alcançar os
objetivos; implementação das estratégias e ações; e avaliação por meio de
monitoramento das ações e dos resultados alcançados.
Para Cohen (2004), não basta ter habilidades para cuidar da gestão de
uma empresa; é preciso saber enfrentar as dificuldades que ocorrem no
24
cotidiano das empresas e, para isso, em termos pessoais, o empreendedor
precisa estar atento.
“Automotivação e força de vontade para investir e administrar a
própria carreira são algumas das características indispensáveis para
o seu sucesso. O empresário em busca de resultados também
precisa ter um comportamento irrequieto e uma boa dose de
insatisfação para não se limitar a conduzir a empresa – mesmo em
tempos de vacas magras – como se tudo fosse uma questão de
vender o necessário para pagar faturas e funcionários.” (Cohen,
2004, p.13).
Assim, Cohen (idem) sugere que a primeira atitude a se tomar é manter
um olho voltado para o futuro, arregaçando as mangas e buscando
oportunidades para além dos problemas que surgem, pois só assim se poderá
ter um negócio mais competitivo. Agir com profissionalismo implica, ainda, em:
estar de olho na conjuntura; costurar estratégias; seduzir a clientela; reger a
administração de vendas; monitorar as finanças, lidar com a mão de obra; e
administrar a produção, dentre outras tarefas para as quais é necessário um
clima organizacional harmônico.
Todo empreendedor deve ser inovador, persistente em suas idéias
sejam elas para satisfazerem as suas necessidades ou dos clientes, saber
quais são suas expectativas, seus valores e necessidades, vendo na inovação
uma oportunidade de sair na frente de seus concorrentes.
Inovação é um efeito na economia e sociedade, mudança no
comportamento de clientes, professores, dos oftalmologistas – das
pessoas em geral. Ou ela é uma mudança no processo, isto é na
maneira como as pessoas trabalham e produzem algo. Portanto, a
inovação sempre precisa estar junto ao mercado, concentrada no
mercado, e, deveras, guiada pelo mercado (Drucker, 1996, p.96).
25
Nesse contexto, os empreendedores independentes, assim como os
franqueados, possuem fortes responsabilidades para o sucesso do
empreendimento. Os independentes assumem todas as responsabilidades
sobre suas atividades dentro da empresa desde a implantação de suas idéias
até as atividades desempenhadas.
O empreendedor independente possui autonomia total na condução de
seus negócios, devendo ter certeza daquilo que pretende iniciar, pois sua
implantação e desenvolvimento vão depender totalmente dele. A avaliação e
capacitação do funcionário ficam a critério do empreendedor, assim como
escolha da parte física da empresa, as atividades desempenhadas, a
implantação de idéias e os clientes. Ele possui liberdade ilimitada, com maior
grau de risco. Não há plano de negócios e a coleta de informações sobre o
mercado corre por sua própria conta.
Para Blessa (2008), os gestores de farmácias pequenas geralmente não
têm o efetivo controle de seu negócio, ocorrendo muitas vezes a falta de
produtos essenciais em suas prateleiras, o que pode gerar a perda de
credibilidade do cliente em relação ao estabelecimento, sendo, portanto uma
ameaça à sobrevivência do estabelecimento.
Conforme a análise de Rose (2008), o empresário de farmácias e
drogarias independentes é um solitário que carece de informações técnicas do
setor, assim como conhecimento e treinamento em marketing e gestão, e que
teme o crescimento das grandes redes, sentindo-se indefeso perante o
concorrente, mas acredita no seu negócio e é potencialmente um otimista. A
improvisação está sempre presente na administração, assim como as decisões
isoladas relativas aos fornecedores e consumidores.
O setor varejista das farmácias e drogarias independentes está repleto
de ameaças e oportunidades.
As principais ameaças analisadas por Rose (idem), são: a entrada de
concorrentes na venda de medicamentos (empresas de assistência e de
seguro saúde), novos estabelecimentos, processos de fusão do setor, novas
redes, venda em supermercados, venda direta ao consumidor, custos
26
crescentes, falta de crédito, pequena diversificação, pouco poder aquisitivo da
população, fiscalização rígida, falta de barreiras a novos entrantes, insatisfação
dos clientes (quanto a preço, qualidade, atendimento), altos custos, vendas a
prazo, falta de capitalização, falta de segurança, dentre outros.
Rose (ibdem) aponta como principais oportunidades o fato de que o
mercado de medicamentos está com demanda crescente no país, e outras
oportunidades tais como, oferta de diferenciais competitivos, união de
pequenos varejistas, aumento de vendas com os genéricos; preferência dos
clientes pela proximidade, formação de alianças estratégicas, potencial das
classes de menor renda, nichos de mercado em aberto, “vales” de empresas,
aumento de convênios, variedade de produtos e serviços para todas as classes
e a integração com os clientes.
As ameaças e oportunidades podem ser sentidas de imediato, basta que
o empresário tenha o discernimento para identificá-las e neutraliza-las ou
explorá-las.
Diante de um cenário onde as mudanças ocorrem de maneiras
extremamente velozes, é preciso que o empresário repense a organização
constantemente.
3.1 Estratégias para o Setor
Para Santos (2006), dois recentes seminários (I Seminário de
Implementação dos Serviços de Assistência Farmacêutica na Atenção Básica,
Brasília maio de 2006 e Seminário Novos Rumos dos Serviços Farmacêuticos
na Farmácia Comunitária, Brasília junho de 2006), tiveram grande importância
ao delinear estratégias para o setor de farmácias e drogarias.
O primeiro, por incluir ações e serviços farmacêuticos na atenção
básica e garantir recursos federais para seu custeio, organizando todo o setor;
e o segundo, por propor um modelo inspirado na Farmácia Cruz Verde, da
França, o qual contempla o aspecto sanitário do estabelecimento
27
farmacêutico, sem sufocar a harmonia que deve prevalecer entre a
necessidade de lucro do estabelecimento particular e a necessidade de
oferecer serviços de saúde que precisam caracterizar a farmácia.
“A implantação deste novo modelo não deve ser uma meta apenas
do Conselho Federal de Farmácia (CFF), mas das autoridades
sanitárias brasileiras e de toda a sociedade, porque ele representaria
uma conquista para a saúde.” (Santos, 2006, p.1).
A partir de 1994, com o advento do Plano Real, os custos das empresas
deixaram de ser cobertos pelos ganhos financeiros, obtidos com a compra de
mercadorias antes do aumento de preços e a venda após esse aumento.
“O movimento das redes, que se tornaram cada vez mais fortes
dentro do mercado, tornou o ambiente mais competitivo para as
farmácias independentes. As crescentes dificuldades fizeram com
que uma parte das independentes adotasse estratégias para melhor
competir com as redes. Assim, então intensificaram as parcerias
com distribuidores e formaram grupos ou redes de farmácias
independentes, num movimento denominado “associativismo”. Outra
estratégia das independentes foi adotar bandeiras de franquias.”
(Callegari, 2004, p.2).
As redes associativistas foram criadas para aumentar o poder de
negociação juntos aos fornecedores, organizando centrais de compras,
buscando-se a redução dos custos operacionais. Além de maior
representatividade juntos aos fornecedores, os proprietários dos
estabelecimentos independentes conseguiram alcançar posição de destaque
perante seus clientes, através da modernização da loja, campanhas de
marketing, treinamento do proprietário e funcionários e ampliação do mix de
produtos.
28
Nas franquias, o empresário franqueado recebe assistência por parte do
franqueador para implantação do seu negócio. O empreendedor franqueado
possui certa vantagem em relação ao independente porque ele recebe apoio
desde a instalação da empresa até o seu gerenciamento, assim como conta
com treinamento; liberdade limitada, com menor grau de risco; consultoria para
escolha do local físico para instalação da empresa e assistência constante por
parte do franqueador.
O empresário adepto do sistema de franquias, não possui autonomia
para implantar idéias de forma direta em sua empresa assim como plano de
negócios, plano de marketing etc.
“Com o associativismo ou com as franquias, as independentes
alcançaram melhores condições de negociações junto aos
fornecedores, possibilitando oferecer maiores descontos ao
consumidor final, equiparados aos oferecidos pelas grandes redes.
Além disso, essa estratégia possibilitou fazer investimentos em
propaganda, com a otimização dos recursos, o que seria quase
impossível de ser realizado por uma farmácia independente de
pequeno porte.” (Callegari, 2004, p.2).
Outra tática adotada pelos empresários do setor de farmácias e
drogarias foi o cartão de fidelização, hoje adotados em praticamente todas as
redes do país. Vale ainda mencionar a tática de associação com planos de
saúde, entrega em domicílio, o comércio eletrônico, e outras estratégias que
vem sempre se renovando.
Importante lembrar, também, que o setor se transforma, adotando outros
produtos em suas lojas e, além dos itens de higiene pessoal e de perfumaria,
muitas farmácias e drogarias apostam nos não medicamentos, como leite em
pó, balas, pilhas, filmes fotográficos, colas, chocolates, sorvetes, doces,
celulares e até mesmo sandálias havaianas, que são talvez mais fáceis de
encontrar em uma farmácia do que em uma sapataria.
29
As grandes redes têm investido no segmento de saúde e beleza,
através da abertura de grandes lojas voltadas para o consumidor de maior
poder aquisitivo. As farmácias e drogarias, seguindo o exemplo dos
supermercados, vêm trabalhando com produtos de marca própria, visando
aumentar sua receita e estreitar o relacionamento com seus clientes para levá-
los a retornar à loja.
Conforme Blessa (2008), cerca de 25% a 35% do faturamento das
drogarias é oriundo do segmento de higiene e beleza. Cerca de 30% das
pessoas que entram no estabelecimento, procuram por produtos desse
segmento.
Uma concorrência de peso é a área de supermercados, pois muitos vêm
abrindo setores de farmácia e de drogarias em suas lojas, disputando
diretamente com o setor.
A tendência atual é a criação de grandes redes nacionais, pois muitas
redes têm inaugurado lojas em outros estados, sobretudo nas capitais. Isto
ocorre com maior intensidade no Sul e no Sudeste.
“Embora as maiores redes do país tenham conseguido expandir o
número de lojas e aumentar suas vendas, nos últimos anos as
dificuldades aumentaram para o varejo farmacêutico como um todo.
Entre os principais entraves ao desenvolvimento do setor estão as
limitações do mercado consumidor, onde boa parte da população
não tem renda para adquirir medicamentos, agravadas com a queda
do poder de compra e o crescimento do desemprego nos últimos
anos; o acirramento da concorrência, com aumento do número de
farmácias; e o impacto dos tributos e das taxas, principalmente sobre
os estabelecimentos de pequeno porte.” (Callegari, 2004, p.3).
Hoje, o setor reconhece que o grande diferencial das farmácias e
drogarias no futuro será a prestação de serviços ligados à saúde e ao bem
estar dos clientes.
30
“Para esses analistas, não será um grande mix de produtos,
semelhante ao modelo norte-americano que irá orientar as
estratégias das empresas, mas os serviços nos quais o farmacêutico
exerceria um papel mais importante dentro da área de saúde, dando
suporte ao paciente e complementando o atendimento dado pelo
médico.” (Callegari, 2004, p.4).
Conforme o artigo Farmácias unidas no associativismo (2008), as
farmácias independentes contam muitas vezes com estratégias voltadas ao
atendimento personalizado, prática esta não adotada pelas redes. Nesses
casos muitas vezes o processo transcende as fronteiras da loja, quando o
funcionário vai até a casa do cliente e realiza o atendimento voltado à troca de
curativos, aplicação de injeção e medição de pressão, assim como
monitoramento de glicose.
Segundo declara a consultora Ana Vecchi, no artigo Nova Farmácia,
Boa Oportunidade (2005), “Existe concorrência, mas sabendo trabalhar, tem
espaço sim” (p.1). Para enfrentar a concorrência, principalmente as grandes
redes, algumas independentes apostam na diferenciação através da entrega
em domicílio com tempo pré-determinado.
“Mesmo que o inimigo seja mais forte em tropas, podemos impedi-lo
de combater. Planeje de forma a descobrir seus planos e a sua
probabilidade de sucesso. Provoque-o e descubra a base de sua
atividade ou inatividade. Force-o a revelar-se, de forma a exibir seus
pontos vulneráveis. Compare meticulosamente o exército adversário
com o seu, de forma a saber onde a força é superabundante e onde
é deficiente.” (Clavell, 2004, p.41).
Outra tendência para o setor é o aumento da especialização das
farmácias e drogarias, como por exemplo, a venda de genéricos.
31
Na visão de Fiaschetti (2006), o aumento da competitividade exige que
os administradores de farmácias e drogarias tenham profissionalismo,
adquirindo novos conhecimentos e desenvolvendo habilidades.
“Portanto, à medida que os desafios aumentam, também aumenta a
necessidade de uma administração estratégica como forma de se
estabelecer diretrizes para o atingimento de metas e objetivos de
curto, médio e longo prazos, calcular e minimizar riscos, aplicar na
prática conceitos e aspectos teóricos às decisões administrativas e
gerenciais diárias, conceber sistemas de medição para o
acompanhamento dos planos operacionais e avaliar lucratividade e
rentabilidade como indicadores de desempenho.” (Fiaschetti, 2006,
p.1).
O cenário atual, em constante mutação, demanda dos gestores do setor
varejista farmacêutico o desenvolvimento de políticas de gestão estratégicas,
fazendo com que o mesmo esteja constantemente conectado com o mundo à
sua volta, repensando seu negócio a todo instante para que seja viável a
sobrevivência em um mercado extremamente competitivo.
32
CAPÍTULO IV
GESTÃO FINANCEIRA NAS FARMÁCIAS E
DROGARIAS ASSOCIATIVISTAS
A estabilização das taxas inflacionárias ocorridas com o Plano Real no
início da década de 90, transformou profundamente a gestão financeira das
farmácias e drogarias, que até então era realizada quase que de forma
instintiva, em que as mercadorias eram compradas e revendidas com valores
aumentados em até duas vezes em único mês, obtendo assim seu ganho
financeiro.
Como não havia um controle de custos eficiente, pois os mesmos eram
ocultados pelos ganhos decorrentes do próprio processo inflacionário, as
farmácias e drogarias encontravam-se diante da necessidade de aprimorar sua
gestão financeira para que conseguissem sobreviver nesse novo cenário com
taxas de inflação estáveis.
O aumento da concorrência, percebida principalmente com o
aparecimento e o crescimento das grandes redes, aliada à queda no
orçamento das famílias ocorridas nos últimos anos, assim como uma legislação
extremamente rígida em que os preços dos medicamentos são controlados
pelo governo e o surgimento de uma classe de consumidores mais exigentes,
torna necessário o aprimoramento da gestão financeira das farmácias e
drogarias independentes, para que estas consigam aumentar sua
competitividade e até mesmo sobreviver.
“Os métodos empíricos, usando a intuição, não atendem mais às
necessidades empresariais, sendo o controle financeiro, ainda que
de maneira simplificada, o mais procurado e utilizado para evitar
surpresas desagradáveis e maximizar resultados.” (Souza, 2007,
p.2).
33
Ainda segundo Sousa (2007), ao utilizar métodos empíricos, a empresa
poderá até obter lucros, porém estes seriam com certeza maiores se utilizadas
técnicas de gestão financeira e se o negócio se desenvolver, os métodos
empíricos deverão ser menos utilizados.
Para Schinetz (2007), existe urgência em que haja mudanças na cultura
administrativa farmacêutica, afirmando existirem muitos farmacistas os quais
acreditam que o modelo administrativo de 20 anos atrás (época das altas taxas
inflacionárias) é adequado ao mercado atual.
Em entrevista com o gestor de uma federação que agrega mais de vinte
redes de estabelecimentos associativistas, o mesmo afirma que com o atual
modelo de tributação ainda é possível sobreviver no curto prazo, utilizando
modelos intuitivos, porém, verifica-se nestes estabelecimentos uma grande
falta de sensibilidade na administração, até mesmo na relação com os clientes
e suas reais necessidades, o que ao longo do tempo inviabilizará o
estabelecimento.
Percebe-se na entrevista que existe um grande esforço por parte da
federação, em conscientizar os gestores com relação à importância da
administração financeira para seus estabelecimentos, porém não são todos os
empresários que dão a devida importância ao assunto.
A federação desenvolveu um sistema que consiste em receber
mensalmente por parte das lojas de suas redes, planilhas com dados
financeiros e de vendas do estabelecimento, que são compiladas e
processadas para após serem devolvidas aos associados com vários
indicadores devidamente analisados, visando à orientação do empresário na
gestão financeira do seu negócio.
O sistema engloba reuniões mensais com consultores onde são
analisados os resultados operacionais, assim como ocorre a troca de
informações relativas às melhores práticas adotadas, a partir de soluções
adotadas pelos próprios empresários. Nessas reuniões são debatidos
conceitos importantes para gestão financeira do negócio, como a importância
da curva ABC, o ponto de equilíbrio do negócio entre outros.
34
Conforme a entrevista já citada anteriormente, os resultados dos
estabelecimentos em que seus gestores participam do sistema desenvolvido,
são sempre melhores do que as lojas que não têm participação, sendo dessa
forma obrigatória a participação do associado por parte de algumas redes.
“O Ritmo da mudança tornou-se tão rápido que a Capacidade de
Mudar e de Aprender tornou-se uma Vantagem Competitiva. Falta ao
Pequeno Varejista capacidade e ação para Medir seus próprios
Custos, Identificar seus Desperdícios, Reconhecer seus Pontos
Fracos, Corrigir seus Erros e Aprimorar seus Acertos.” (Allevato
Júnior, 2006, p.1).
4.1 Curva ABC
A curva ABC permite ao administrador ter uma ampla visão dos itens
comercializados em seu estabelecimento.
Segundo Dias (1993, p.76), “Ela permite identificar aqueles itens que
justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração”. Os
itens são ordenados na curva ABC conforme a sua importância relativa.
A curva ABC possui uma ampla utilização, seja para a própria
administração de estoques, para a definição de políticas de vendas e
estabelecimentos de prioridades na administração da empresa.
Para se construir a curva ABC, primeiramente deve-se construir uma
tabela, como por exemplo, a tabela 1, discriminando-se os itens
comercializados no estabelecimento com seus respectivos preços unitários,
consumo anual, valor de consumo anual e na última coluna, deve-se classificar
os itens começando pelo de maior consumo anual, recebendo este o nº 1, logo
após classifica-se o de segundo maior consumo anual com o nº 2 e assim por
diante até o último item.
Depois dos itens devidamente classificados, deve ser construída uma
segunda tabela ordenando-os em ordem decrescente do valor de consumo
35
anual (tabela 2). Para Dias (1993, p.78), “A definição das classes A, B e C,
obedece apenas a critérios de bom senso e conveniência dos controles a
serem estabelecidos”.
Geralmente são colocados no máximo, 20% dos itens na classe A, 30%
na classe B e os outros 50% na classe C.
Tabela 1
Material Preço Unitário Consumo
Valor do Consumo Classificação
Anti Gripal 1,21 123 148,83 4 Estimulante 11,90 15 178,50 3 Antibiótico 3,64 89 323,96 2 Dengue x 5,98 12 71,76 7 Xarope 11,20 75 840,00 1
Revigorante 11,98 6 71,88 6 Desodorante 1,60 22 35,20 9 Grampo 0,38 84 31,92 10
Preservativo 5,12 19 97,28 5 Xampu 21,60 3 64,80 8
Tabela 2
Material Valor do Consumo
Valor do Consumo acumulado
% sobre valor total acumulado
Classificação ordenada
Xarope 840,00 840,00 45,06 1 Antibiótico 323,96 1.163,96 62,44 2 Estimulante 178,50 1.342,46 72,02 3 Anti Gripal 148,83 1.491,29 80,00 4 Preservativo 97,28 1588,57 85,22 5 Revigorante 71,88 1660,45 89,07 6 Dengue X 71,76 1732,21 92,92 7 Xampu 64,80 1797,01 96,40 8
Desodorante 35,20 1832,21 98,29 9 Grampo 31,92 1864,13 100 10
36
Figura 1- Gráfico da Curva ABC
Fonte: O Uso da Curva ABC nas Empresas. (Pereira, 1999, p.1)
Dessa forma, os itens da classe A que são 20% do total, ou seja, 2 itens
correspondem a 62,44% do consumo. Os itens da classe B que são 30% do
total, no caso, 3, respondem por 22,78%, enquanto os 5 itens da classe C, 50%
do total respondem apenas por 14,78% do consumo.
A partir da análise ABC, concluí-se que os itens da classe A merecem
tratamento administrativo rigoroso e especial, devendo ter estoques de
segurança pequenos. Os itens da classe C devem ter tratamento bem mais
simples, pois seu baixo valor não justifica um controle rígido e oneroso,
podendo existir estoques de segurança maiores, enquanto os itens da classe C
deverão ter tratamento intermediário.
4.2 O Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio de uma empresa, dentro da análise de custo-
volume-lucro (CVL), demonstra o valor financeiro ou as quantidades que
37
deverão ser produzidas ou vendidas, para que a empresa não obtenha lucro
nem prejuízo, ou seja, seu resultado operacional seja nulo. Para Horngren,
Foster e Datar (2000, p.45), “A análise de CVL pode ser usada para examinar
como várias alternativas de simulação levadas em consideração por um
tomador de decisão afetam o lucro operacional”.
Conforme Sousa (2007, p.109), “É o menor valor de vendas necessário
para que não ocorra prejuízo nem lucro. Isto é, pagam-se todos os custos
variáveis e todos os custos fixos, nada sobrando como resultado”.
Dessa forma, segundo Horngren, Foster e Datar (2000), para
determinar-se o ponto de equilíbrio (PE) em unidades, pode-se utilizar o
método da margem de contribuição (MCU). “A margem de contribuição é igual
às receitas menos os custos dos produtos ou serviços, que variam em função
do nível de atividade” (Horngren, Foster e Datar, 2000, p.45).
O ponto de equilíbrio físico é obtido dessa forma dividindo-se os custos
fixos pela margem de contribuição unitária.
Figura 2 – Gráfico de Custo – Volume - Lucro (CVL)
38
O conhecimento do ponto de equilíbrio é de grande importância para o
administrador, auxiliando o mesmo no processo de tomada de decisão, de
forma a orientá-lo quanto à aplicação dos recursos face às necessidades da
organização.
4.3 Demonstração do Resultado Exercício (DRE)
Segundo Iudícibus et al. (1998), a Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE), elaborada juntamente com o Balanço Patrimonial (BP),
traduz-se no relatório onde são apresentadas as operações realizadas pela
empresa durante determinado período. “Nele sobressai um dos valores mais
importantes às pessoas nela interessadas, o resultado líquido do exercício do
período, Lucro ou Prejuízo” (Iudícibus et al. 1998, p. 145).
O Balanço Patrimonial e a DRE, utilizados como relatórios
complementares, demonstram a situação patrimonial e econômico financeira
da empresa em dado momento, sendo utilizados para a obtenção de
informações, realização de previsões, análises, estimar variações e tirar
conclusões de ordem patrimonial e econômico financeira, orientando o
administrador no planejamento e controle de seu negócio.
COMPANHIA ABC – CGC nº 00.000.000./0000-00
Demonstração dos Resultados dos Exercícios Findos em 31/12
19x2 19x1
Receita Bruta de Vendas
Mercadorias $19050 $18601
Serviços $2155 $1210
$21205 $19811
39
Fonte: Contabilidade Introdutória. (Iudícibus et al.,1998, p.146)
“Sem dúvida, quanto maior o número de informações que o analista
dispuser, além do Balanço Patrimonial e da Demonstração do
Resultado do Exercício, tanto melhores e mais exatas são as
análises e conclusões.” (Iudícibus et al. 1998, p. 146).
Impostos sobre Vendas ($3130) ($2901)
Receita Líquida de Vendas $18705 $16910
Custo Mercadorias e Serviços Vendidos ($14807) ($13105)
Lucro Bruto $3988 $3805
Despesas Operacionais
Despesas com Vendas ($606) ($619)
Despesas Administrativas ($993) ($969)
Despesas Financeiras Líquidas ($525) ($347)
Outras Receitas e Despesas Operacionais
Resultado de Participações Societárias ($125) $5
Resultado Operacional $1739 $1875
Resultado não Operacional $48 $$10
Ganhos não operacionais ($10) ($85)
Perdas não Operacionais
Resultado Antes do Imposto de Renda $1777 $1800
Imposto de Renda e Contribuição Social ($586) ($594)
Participação no Resultado
Dos Empregados ($119) ($121)
Dos Administradores ($59) ($108)
Lucro Líquido $1013 $977
Lucro por Ação $2,25 2,17
40
As redes associativistas de uma forma geral procuram conscientizar os
empresários associados da importância de uma gestão financeira profissional
em um cenário de extrema competitividade, onde o negócio deve ser
administrado com profissionalismo, distante do amadorismo e das práticas
empíricas, muito comuns há algumas décadas, mas que perdem cada vez mais
espaço.
O conhecimento dos números do negócio se tornou ponto de grande
importância nesse novo universo globalizado. A utilização de recursos, como a
Curva ABC, o conhecimento do Ponto de Equilíbrio da empresa, as análises
oriundas da Demonstração dos Resultados do Exercício e de outros
instrumentos de gestão, vêm aparecendo cada vez mais no dia a dia da
administração das farmácias e drogarias associativistas.
41
CAPÍTULO V
ESTUDO DE CASO
Optou-se por realizar uma pesquisa de campo com proprietários de
farmácias e drogarias adeptos do associativismo e uma entrevista com o gestor
de uma federação que agrega mais de 20 redes de farmácias e drogarias
associativistas, pois assim seria possível enriquecer o estudo teórico com as
opiniões daqueles que lidam com o setor no seu dia a dia.
Para tal realização, após a revisão de literatura, decidiu-se por
apresentar um questionário semi-estruturado a alguns proprietários de
farmácias e drogarias associativistas, visando investigar a importância do
associativismo como estratégia de competitividade e de sobrevivência para as
farmácias e drogarias independentes.
A entrevista (vide Anexo 1), realizada através de correio eletrônico com
o gestor da federação, teve seu conteúdo explorado no capítulo IV, onde o
aspecto financeiro relacionado à gerência dos estabelecimentos
farmacêuticos associativistas teve uma maior abrangência.
A amostra é qualitativa e não quantitativa. A pesquisa de campo foi
realizada no primeiro semestre de 2008, nos meses de maio e junho, e foi
apresentado o questionário (vide Anexo 2), enviado por correio eletrônico a
proprietários de farmácias e drogarias que fazem parte de uma rede. Nem a
rede nem os respondentes foram ou serão identificados neste estudo.
Assim como os respondentes dos questionários, o gestor da federação
entrevistado não foi nem será identificado no estudo.
É importante definir que o questionário foi aplicado a gestores de
empresas ligadas a uma associação, funcionando em diversas cidades do
Estado do Rio de Janeiro. As respostas, embora não reflitam todo o universo
de proprietários do setor, visam enriquecer o estudo com a interpretação dos
42
próprios donos dessas farmácias e drogarias, que melhor do que ninguém
podem dizer o que pensam e como vêem o associativismo em seus
empreendimentos.
No método de tratamento dos dados foram utilizadas as técnicas
manuais de cálculo, a partir das respostas preenchidas pelos respondentes ao
questionário.
As respostas fechadas foram tabuladas. As respostas abertas (solicitou-
se a opinião livre, podendo ou não responder à questão) foram selecionadas
para que as mais conclusivas estivessem presentes neste trabalho.
Foram nove respondentes, todos proprietários de farmácias e drogarias
pertencentes a uma Associação, com empresas no Estado do Rio de Janeiro,
sendo a maioria no Grande Rio.
5.1 Análise e Resultado da Pesquisa
Analisando o perfil dos entrevistados, percebemos que 56% possuem
o curso superior completo, distribuídos nas áreas de Administração, Farmácia,
Estatística e Desenvolvimento de Software, 22% têm o 2º grau completo,11% o
curso superior incompleto e 11% o 2º grau incompleto.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
56%11%
22%11%
Superior completo Superior incompleto2º Grau completo2º Grau incompleto
43
Dos estabelecimentos presentes na amostra, 44% estão localizados no
interior do Estado do Rio de Janeiro e o restante, 56%, estão concentrados na
região da Grande Rio.
LOCALIZAÇÃO
56%
44%
Grande Rio Interior do Estado
A maioria (5, com percentual de 56%) dos entrevistados afirmou que a
empresa existe no mercado há mais de 26 anos, mostrando que se trata de
uma empresa consolidada. Dos entrevistados, 33% disseram ter a empresa
entre 11 e 25 anos, e somente 11% tem a empresa há menos de dez anos.
EXISTÊNCIA DA EMPRESA
56%33%
11%
Menos de 10 anos Entre 11 e 25 anos mais de 26 anos
Dois terços (67%) dos respondentes afirmou que a empresa está em
rede associativista entre 6 e 10 anos, sendo que 33% está há menos de cinco
anos e nenhum respondeu participar de associativismo por mais tempo.
44
TEMPO NA REDE
33%
67%
0%
Menos de 5 anos Entre 6 e 10 anos Mais de 11 anos
Ao serem indagados sobre o porquê da busca pelo associativismo,
demonstraram que essa decisão veio da necessidade de se obter maior
competitividade, face aos desafios do mundo globalizado, através da parceria e
união.
O faturamento das empresas aumentou em até 10%, segundo 56%
dos entrevistados, sendo que para 22%, o aumento está na faixa
compreendida entre 11% e 20%. Para os outros 22%, não houve alteração no
faturamento da loja.
VARIAÇÃO DO FATURAMENTO
56%22%
0%
0%
22%
0%
Até 10% Entre 11% e 20%
Entre 21% e 30% Mais de 31%
Não houve alteração Houve queda
Para 67% dos entrevistados, houve melhora na gestão financeira após
a associação, enquanto que para 33% a situação não se alterou. Nenhum dos
respondentes acusou piora na gestão do estabelecimento.
45
GESTÃO FINANCEIRA PÓS ASSOCIAÇÃO
67%
33%
Melhora na gestão Sem alteração
Todos os respondentes (100%) afirmaram existir suporte por parte de
associação com relação à gestão financeira do negócio.
Todos os respondentes informaram utilizar um software indicado pela
empresa para gestão financeira e controle dos estoques, sendo que 3, ou 33%,
utilizam também o Excel e 1 utiliza além do Excel, outro software não
discriminado.
Antes de optar pela associação, 56% dos empresários afirmaram já ter
participado de treinamento de capacitação, assim como seus funcionários. O
restante (44%), afirmou nunca terem participado de treinamentos.
Participação em treinamentos antes da associação
56%
44%
Sim Não
46
Três ou 34% dos entrevistados disse que já realizou mais de cinco
treinamentos na empresa, depois que passaram a fazer parte da rede, ficando
em segundo lugar nas respostas a participação em quatro treinamentos,
apontada por dois respondentes (22%). As demais respostas se dividiram em
11% que só teve um treinamento; 11% que teve dois treinamentos; 11% teve
cinco treinamentos e 11% nunca teve nenhum treinamento.
Treinamentos após a associação
11%11%
11%
0%22%11%
34%
Nunca Um Dois Três Quatro Cinco Mais de 5
Todos os respondentes afirmaram que houve melhora no layout da
empresa após o ingresso na rede.
Dos nove respondentes, 7 (78%) disseram que aumentou o número de
clientes na empresa depois que se associaram, enquanto dois (22%) disseram
que não houve aumento.
44% dos respondentes disseram que houve aumento no valor médio
de compra por cliente após o ingresso na rede, e 56% disseram que não
ocorreu esse aumento.
Aumento do número de clientes
78%
22%
Sim Não
Aumento do valor médio de compra por cliente após a associação
44%
56%
Sim Não
47
Antes de pertencer à rede, nenhum dos entrevistados realizava
campanhas de marketing através da TV e outdoors. 56% utilizavam o rádio
como ferramenta de publicidade, 33% utilizavam jornal, 33%, faziam uso de
panfletos. Outras formas de campanhas de marketing foram apontadas por
22% dos respondentes.
Após a associação, a TV passou a ser utilizada por 33% dos
entrevistados. 67% utilizavam o rádio, ou seja, 6 respondentes,
representando um aumento de 20%. 78% utilizavam os jornais (aumento de
133%) e todos os respondentes passaram a utilizar panfletos (aumento de
200%). O outdoor passou a ser utilizado por 56% dos respondentes, antes da
associação, nenhum entrevistado utilizava outdoors. Outras ações foram
apontadas por 11% dos entrevistados.
0
3
56
3
7
3
9
0
5
21
0
2
4
6
8
10
TV RADIO JORNAL PANFLETOS OUTDOORS OUTRAS
Campanhas publicitárias - Antes e depois da associação
Antes
Depois
Todos os entrevistados apontaram que houve melhora após o ingresso
na rede, distribuídas da seguinte forma: Todos afirmaram melhora da
competitividade, 67% mencionaram melhora em seus estoques, 78%
afirmaram que estão com preços melhores, 67% disseram que os serviços
prestados melhoraram, 67% apontaram aumento de vendas, 78% perceberam
melhora na satisfação do cliente e 11% apontaram outras melhorias (melhora
na imagem rede).
Todos os respondentes afirmaram que a associação desenvolve
estratégias de centralização de compras. Os respondentes afirmam que as
48
estratégias de compras centralizadas, aumentam o poder de negociação e
barganha, conseguindo-se dessa forma preços melhores, resultado de um
volume maior de compras e em alguns casos até a dependência dos
distribuidores em relação à rede.
56% dos entrevistados disseram que a associação desenvolve
políticas de recursos humanos comuns, ao passo que 33% afirmam não haver
políticas de RH e 11% não responderam. As políticas de RH descritas
resumem-se ao recebimento de currículos por parte da central e arrecadação
de recursos perante aos fornecedores para realização de cursos e palestras.
Um respondente afirmou que as políticas de RH não funcionam.
Desenvolvimento de políticas comuns de RH pela rede
56%33%
11%
Sim Não Não responderam
Dos nove respondentes, seis (67%) disseram que a associação
desenvolve estratégias de mercado para todos os associados, enquanto três
(33%) disseram que não. As respostas mostram o universo do empreendedor,
buscando o consenso entre seus pares com vistas à sobrevivência no
mercado. Para isso, consideram primordial a fidelidade aos compromissos por
parte dos lojistas, a concentração de compras com um fornecedor, planilhas,
pesquisas, campanhas. Foram esses os principais itens apontados por eles.
49
Desenvolvimeto de estratégias comuns pela associação
67%
33%
Sim Não
Cinco associados ou 56% afirmam que a associação proporcionou
uma redução nos custos das mercadorias adquiridas, devido à centralização
das compras; Dois, ou 22%, afirmam que o maior benefício percebido foi o
aumento no giro dos estoques da empresa, enquanto os outros dois dizem ser
o maior profissionalismo e o controle mais preciso na gestão dos fluxos de
caixa o maior benefício oriundo da associação.
MAIORES BENFÍCIOS RELACIONADOS ÀS FINANÇAS
56%22%
22%
Diminuição no custo das mercadorias
Aumento no giro dos estoques
Maior profissionalismo e melhor controle dos fluxos de caixa
As considerações finais apresentadas pelos respondentes, relativas à
importância do associativismo para as farmácias e drogarias independentes,
enfatizam a bandeira da rede como um símbolo do sucesso que o empresário
pode ter ao se associar a outros empresários, demonstrando que, no mundo
globalizado, o associativismo é uma troca de informações e experiências para
50
um resultado comum e satisfatório, sem perder o que cada um tem de pessoal
e de bom. Pelo contrário, somando para vencer.
51
CONCLUSÃO
O setor varejista de farmácias e drogarias vem passando por profundas
mudanças nas últimas décadas, em especial devido ao surgimento e
crescimento das grandes redes ocorridos a partir dos anos 80 e a estabilização
da economia com o advento do Plano Real.
A situação se agravou devido ao rigor imposto pela legislação do setor,
cada vez mais intensificando ações de fiscalização e limitando suas margens
de lucro, forçando o empresário a ampliar sua visão e a racionalizar a
administração de seu negócio.
O pequeno empresário, de forma geral, se vê cada vez mais sufocado
pela concorrência com as grandes redes, que possuem melhores condições de
negociação com distribuidores, podendo ofertar seus produtos a preços
melhores, além de possuírem melhor estrutura de gestão do negócio,
amparados por profissionais de marketing, recursos humanos, finanças entre
outros.
Este novo cenário torna quase impossível o sucesso de um
estabelecimento independente que atue isoladamente, por não possuir os
recursos necessários para encarar tal concorrência. Conforme visto na
literatura, o empresário independente do varejo farmacêutico é um solitário,
carente de informações sobre o setor, assim como não possui conhecimentos
técnicos sobre gestão e marketing.
Alguns estabelecimentos, mesmo atuando isoladamente, conseguem
sobreviver inseridos em um mercado tão competitivo, isso porque têm anos de
funcionamento e uma clientela fiel devido aos serviços personalizados
oferecidos, possuindo diferenciais não ofertados pelas grandes redes.
As redes flexíveis que ocorrem em empresas italianas, criadas a partir
da necessidade de encararem os grandes empreendimentos, em parte
52
oriundos da globalização, demonstram que a união entre empresas de
pequeno e médio porte, obtidas através de consórcios, em que as empresas
participam em conjunto do processo produtivo, atuando como uma única e
grande empresa traz como resultado um aumento de competitividade.
Da mesma forma, o estudo de caso realizado comprova que com a
associação, os farmacistas independentes obtiveram melhorias em vários
índices, como aumento no faturamento, acesso a diversas formas de
campanhas publicitárias, inclusive à televisão, treinamentos, melhoria no layout
de suas lojas, aumento do número de clientes entre outros, confirmando a
hipótese de estudo e demonstrando que a estratégia escolhida por essas
empresas para se manterem no mercado é ideal, frente as dificuldades
crescentes do setor.
A gestão financeira nos estabelecimentos associativistas ganhou um
aspecto mais profissional, onde se procura empregar um maior racionalismo
nas questões administrativas, deixando de lado o empirismo, visando adequar
os estabelecimentos à realidade do mercado atual.
Consolidando os resultados do estudo de caso com a análise da
literatura, conclui-se, portanto, que o associativismo aparece como sendo uma
estratégia extremamente eficaz para as farmácias e drogarias independentes.
As empresas atuando sob uma mesma bandeira, centralizando suas
compras, desenvolvendo ações comuns de marketing, recursos humanos e
estratégias de mercado e algumas vezes tornando os distribuidores
dependentes dessas associações conseguem desenvolver sua competitividade
e encarar em termos de igualdade uma concorrência que seria praticamente
imbatível se confrontada isoladamente.
53
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Tzu, Sun, A Arte da Guerra. Adaptação e prefácio: James Clavell. 33ª ed. Rio
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56
ANEXO 1
Entrevista
Visando o enriquecimento deste estudo, foi realizada uma entrevista
através de correio eletrônico com um importante gestor de uma federação que
agrega mais de vinte redes de farmácias e drogarias associativistas. Por
questões de privacidade, o mesmo não foi e nem será identificado.
A entrevista foi realizada entre os meses de abril e junho do ano de
2008.
Mensagem nº 1 18/04/2008
Tenho algumas perguntas a fazer para elaboração do trabalho, e se não for
incomodá-lo, gostaria que me ajudasse com as respostas.
1- Quais as ferramentas utilizadas para auxílio à gestão financeira das
farmácias associativistas?
2-Existe orientação por parte das associações com relação à gestão financeira
perante os empresários?
Resposta: 28/04/2008
Rogério,
Vou tentar discorrer sobre o assunto fazendo uma abordagem isenta de paixão,
pois gostaria muito que todos meus associados dessem a importância devida
ao aspecto financeiro de suas empresas, entretanto isso não ocorre,
infelizmente ainda temos muitos associados que não conhecem seus números
e alguns mesmo conhecendo não dão a importância devida ao tema.
57
Se você acessar a pagina xxxxxx e ir na seção artigos verá que abordamos
esse assunto com freqüência e em todas as oportunidades que tenho de estar
junto ao associado recorro ao tema, mas nem sempre isso surte efeito.
Aqui na federação buscamos ajudar os associados das seguintes formas:
1) A homologação de software para gerenciamento das lojas não é uma função
nossa, mas estamos sempre orientando nossos associados a utilizarem
sistemas operacionais que sejam eficiente na retaguarda de loja, nesse caso
posso garantir que estamos obtendo, pois praticamente todas as redes já
utilizam ou estão migrando para sistemas recomendado por nós.
2) Desenvolvemos também um sistema que consiste em receber mensalmente
planilhas com dados financeiros e de venda das lojas, assim que recebemos
esse material compilamos as informações e devolvemos para os associados os
indicadores com os dados que medimos, alem dessas informações
promovemos uma reunião mensal com os participantes para discutir os
números e levar alguns conceitos acadêmicos da administração financeira
Mensagem nº 2
De: rogerio macedo [mailto:[email protected]]
Enviada em: segunda-feira, 28 de abril de 2008 19:36
Para: xxxxx
Assunto: RE: RES: Associativismo
Muito interessante esse sistema. Essas lojas que participam do sistema,
através do feedback dado pela federação com a análise dos índices, vêm
conseguindo corrigir suas estratégias e obter melhores resultados? Esse
feedback vem acompanhado de conselhos para o administrador de como se
portar frente às diversas situações? De que forma essas informações são
58
repassadas aos associados? Eles conseguem "digerir" bem essas
orientações? E os resultados em relação às outras que não participam do
programa? Existe alguma orientação, tipo cursos básicos de administração
para o associado promovidos pela associação?
Obrigado pelas informações xxxx. Como sempre são muito valiosas para o
estudo.
Abraços
Rogério macedo
Resposta: 30/04/2008
Rogério,
O sistema demanda reunião presencial 01 vez por mês com um consultor (no
caso eu) onde analisamos os números, trocamos idéias sobre as melhores
praticas adotadas a partir de uma solução implementada por algum dos
participantes, levamos também conceitos acadêmicos dos seguintes temas:
Ponto de equilíbrio, Pró-labore X Retirada, Curva ABC de estoque, Gestão
Patrimonial e Demonstrativo de resultados, etc.
A Reunião é regional com discussões das características locais de
concorrência e procuramos colocar na sala o maximo de 20 empresários para
que todos tenham condições de se manifestar e o tempo de duração desses
eventos é de aproximadamente 04 horas.
Quando a digerir as informações, vale ressaltar que no inicio eles tem
dificuldade de preencher a planilha, mas ao longo do tempo vai melhorando,
ate porque eu utilizo linguagem coloquial com exemplos do nosso segmento e
sobre a evolução não tenha duvidas que melhora muito, por isso seus
59
resultados são sempre melhores do que as lojas que não participam, tanto é
verdade que em algumas redes a participação é obrigatória.
PS. A planilha é auto explicativa e serve para orientação, mas os dados são
preenchidos diretamente na internet na pagina xxxxxxx
Mensagem nº 3
De: Rogerio Macedo [mailto:[email protected]]
Enviada em: quarta-feira, 4 de junho de 2008 09:32
Para: xxxxxx
Assunto: Trabalho de Pós Graduação
Bom dia xxxxx,
1- Você acredita que ainda haja espaço para uma administração financeira
intuitiva no varejo farmacêutico com métodos empíricos, diante do cenário atual
ou existe a latente necessidade do gestor se conscientizar e utilizar
ferramentas de gerenciamento financeiro para o sucesso e sobrevivência de
seu negócio?
Resposta: 04/06/2008
Diante do modelo atual de tributação do segmento ainda é possível sobreviver
no curto prazo em modelos intuitivos, sobretudo para aquelas empresas que
tem na informalidade uma fonte de lucratividade, é bem possível que este
empresário não tenha a mínima noção do que é lucro e do que é informalidade
na sobra de caixa existente.
Outro fator a ser considerado para essas farmácias é o descompasso
comportamental perante o cliente, normalmente quem não gerencia também
não percebe que a troca de medicamento a todo custo imposta pela ação do
balconista afugenta os clientes, portanto se você verificar junto a este
estabelecimento verificará que não existe mais venda de produtos
60
propagandas, basicamente o mix de produto é composto apenas por similares
e genéricos, isso ao longo do tempo inviabiliza o estabelecimento.
61
ANEXO 2
Questionário
Este questionário tem como objetivo investigar a importância do associativismo como estratégia de competitividade e de sobrevivência para as farmácias e drogarias independentes.
1 – Nível de escolaridade: ( ) 1° grau incompleto ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau incompleto ( ) 2° grau completo ( ) Superior incompleto. Qual curso? R:______________ ( ) Superior completo. Qual curso? R:______________ 2 – A farmácia em que trabalha está localizada em que bairro/cidade? Bairro: ______________________ Cidade: ______________________ 3 - A empresa existe no mercado há quantos anos? ( ) Menos de 10 anos ( ) Entre 11 e 25 anos ( ) Mais de 26 anos 4 - A empresa pertence a uma rede associativista há quantos anos? ( ) Menos de 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos ( ) Mais de 11 anos 5 - O que levou a empresa a entrar para a rede associativista? 6- Após tornar-se associativista, houve aumento no faturamento da empresa? ( ) Até 10% ( ) Entre 11% e 20% ( ) Entre 21% e 30% ( ) Mais de 31% ( ) Não houve alteração ( ) Houve diminuição
62
7- Houve melhora na gestão financeira após a associação? ( ) Sim, houve melhora ( ) Não melhorou nem piorou ( ) Não, piorou 8- Existe um suporte por parte da associação com relação à gestão financeira? ( )Sim ( ) Não 9- Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão financeira do negócio, quais as que você utiliza? ( )Excel ( ) Software de gestão financeira e controle de estoques indicados pela associação ( )Outra. Qual?__________________ 10- Antes de associar-se, você e seus funcionários já haviam participado de treinamento de capacitação? ( ) Sim ( ) Não 11– Quantos treinamentos você e seus funcionários participaram após o ingresso na rede? ( ) Um ( ) Dois ( ) Três ( ) Quatro ( ) Cinco ( ) Mais de cinco ( ) Nunca houve treinamento 12- Houve melhora no lay-out e fachada da empresa após a associação? ( ) Sim ( ) Não 13- Houve aumento no número de clientes da empresa? ( ) Sim ( ) Não 14- O valor médio das compras por cliente aumentou após o ingresso na rede? ( ) Sim ( ) Não 15- Marque as ações de marketing utilizadas pela empresa, antes de pertencer à rede: ( ) TV ( ) Rádio ( ) Jornal ( ) Panfletos ( ) Outdoor ( ) Outra. Qual?______________
63
16- Marque as ações de marketing utilizadas pela empresa, depois de pertencer à rede: ( ) TV ( ) Rádio ( ) Jornal ( ) Panfletos ( ) outdoor ( ) Outra. Qual?______________ 17 - Marque M para o que mudou para Melhor e P para o que mudou para pior desde que a empresa passou para a rede associativista? ( ) Competitividade ( ) Estoque ( ) Preço ( ) Serviços ( ) Aumento nas vendas ( ) Satisfação do cliente Outros. Quais? Melhor:_____________ Pior: ______________ 18- A associação desenvolve estratégias de centralização de compras? ( ) Sim ( ) Não 19- Se existe uma estratégia de compra centralizada, quais as vantagens desta estratégia? 20- A associação desenvolve uma política de Recursos Humanos comum a todos os associados? ( ) Sim ( ) Não 21- Se existe uma política de Recursos Humanos comum a todos, como ela funciona? 22- A associação desenvolve estratégia de mercado comum a todos os associados? ( ) Sim ( ) Não 23- Se existe uma estratégia de mercado comum a todos, como ela funciona?
64
24- Qual o maior benefício em relação às finanças da empresa, que a associação proporcionou? ( ) Aumento no giro dos estoques ( ) Diminuição no custo das mercadorias devido à centralização das compras ( ) Maior profissionalismo e controle mais preciso na gestão dos fluxos de caixa ( ) Outro. Qual?__________________________________ 25 -Se você quiser, pode fazer abaixo algum comentário sobre a importância do associativismo para o desenvolvimento da competitividade no setor de farmácias independentes e drogarias.
65
COMPROVANTES DE ATIVIDADES CULTURAIS
66
ÍNDICE
INTRODUÇÃO.....................................................................................................7
CAPÍTULO I
REDE DE EMPRESAS E O ASSOCIATIVISMO..............................................10 1.1 Associativismo...........................................................................................14 CAPÍTULO II CONTEXTO: O SETOR DE FARMÁCIAS E DROGARIAS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO..............................................................................................19 2.1 Estrutura do Setor.....................................................................................21 CAPÍTULO III ESTRATÉGIAS PARA SOBREVIVÊNCIA NO SETOR DE FARMÁCIAS E DROGARIAS.....................................................................................................23
3.1 Estratégias para o Setor............................................................................26 CAPÍTULO IV A GESTÃO FINANCEIRA NAS FARMÁCIAS E DROGARIAS ASSOCIATIVISTAS..........................................................................................32 4.1 Curva ABC..................................................................................................34 4.2 O Ponto de Equilíbrio................................................................................36 4.3 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)...................................38 CAPÍTULO V ESTUDO DE CASO...........................................................................................41 5.1 Análise e Resultado da Pesquisa.............................................................42 CONCLUSÃO....................................................................................................51 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................53
67
ANEXO 1...........................................................................................................56 ANEXO 2...........................................................................................................61 COMPROVANTES DE ATIVIDADES CULTURAIS..........................................65 ÍNDICE...............................................................................................................66
