UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · É a programação das atividades descritas nos...

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE PROJETOS APLICADA COMO FERRAMENTA

PARA A MELHORIA DOS RESULTADOS OBTIDOS NA

TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA PARA O

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE MANUTENÇÃO

PLANEJADA DE NOVOS NAVIOS

Por: Nilson Souza Zanconato

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE PROJETOS APLICADA COMO FERRAMENTA

PARA A MELHORIA DOS RESULTADOS OBTIDOS NA

TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA PARA O


PLANEJADA DE NOVOS NAVIOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos

Por: . Nilson Souza Zanconato

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos da Diretoria de

Engenharia Naval pela contribuição na

realização deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

.....ao meu pai pelo incansável apoio e

incentivo na minha formação.

5

RESUMO

Este trabalho tem como propósito apresentar soluções para o

desenvolvimento dos Sistemas de Manutenção Planejada (SMP) dos novos

navios da Marinha do Brasil dentro dos prazos requeridos pelas normas

internas e dentro de padrões mínimos de qualidade através da terceirização da

mão-de-obra para a elaboração dos diversos documentos que compõe o SMP,

utilizando os recursos humanos internos para executar o controle da qualidade

e aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI,

nas suas diversas áreas de conhecimento, como ferramenta.

6

METODOLOGIA

O trabalho será desenvolvido com base no Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK – 4ª. Edição), em

literaturas existentes sobre a gestão de projetos de diferentes autores, textos

disponibilizados na internet, textos disponibilizados pelos Professores do

Instituto a Vez do Mestre ao longo do Curso de Gestão de Projetos, no estudo

das normas internas que regulam o assunto na Marinha do Brasil (MB) e em

pesquisa de campo, visando a busca de opiniões especializadas.

A pesquisa de campo será feita através de entrevistas, no âmbito da

Diretoria de Engenharia Naval (DEN), com foco na equipe de engenheiros, de

diferentes especialidades, que atuam na área de engenharia de manutenção.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

8

CAPÍTULO I - O MODELO DE SISTEMA DE MANUTENÇÃO

PLANEJADA (SMP) UTILIZADO NA MARINHA DO BRASIL

10

CAPÍTULO II - O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM

SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA PARA NOVOS

NAVIOS DA MARINHA DO BRASIL

19

CAPÍTULO III - O GUIA PMBOK

22

CAPÍTULO IV – PROPOSTA DE ADEQUAÇÃO DO PMBOK, NO


PLANEJADA PARA NOVOS NAVIOS POR EMPRESAS

TERCEIRIZADAS.

28

CONCLUSÃO

61

ANEXOS

62

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

83

ÍNDICE

85

FOLHA DE AVALIAÇÃO

88

8

INTRODUÇÃO

Segundo Dinsmore (1992), executar projetos dentro do prazo e

orçamento previstos, atender à qualificação especificada e satisfazer às

expectativas da organização responsável pelo projeto são os indicadores de

sucesso na gerência de programas e projetos, independente da natureza dos

mesmos. Dentro dessa ótica, a determinação dos elementos do Apoio

Logístico Integrado de um novo navio, dentre eles o Sistema de Manutenção

Planejada (SMP), no início da operação do navio é de vital importância.

Com a atual política governamental na área naval, onde está prevista

a construção de um expressivo número de navios de guerra para a Marinha do

Brasil (MB) nos próximos anos, somada às aquisições de navios prontos por

oportunidade e as naturais alterações nos SMP já existentes, em função das

mudanças de configuração dos navios em operação, tudo isso aliado a falta de

concursos públicos para reposição de pessoal, torna a contratação de mão-de-

obra externa para o desenvolvimento dos SMP dos novos navios, utilizando as

técnicas de gerenciamento de projetos como uma forma de melhorar a relação

custo/benefício, uma alternativa importante.

Este trabalho foi dividido em quatro capítulos. No primeiro é

apresentado o modelo de SMP utilizado na MB, descrevendo os diversos

documentos que compõe o sistema e o relacionamento entre eles. No segundo

é mostrado o processo de desenvolvimento de um SMP para novos navios da

MB, a partir da descrição das diversas etapas. No terceiro capítulo são

apresentadas, de foram resumida, as técnicas de gestão de projetos

preconizadas pelo PMI. No quarto e último capítulo é apresentada uma

proposta de adequação das técnicas sugeridas no PMBOK para o

desenvolvimento de um SMP para novos navios da MB, por uma empresa

contratada.

9

A pesquisa se restringe ao âmbito da Diretoria de Engenharia Naval

(DEN), órgão pertencente à MB e especificamente ao desenvolvimento de

SMP. Não será foco deste trabalho os aspectos legais relativos a contratação

de mão-de-obra por órgãos da administração pública.

10

CAPÍTULO I

O MODELO DE SISTEMA DE MANUTENÇÃO

PLANEJADA (SMP) UTILIZADO NA MARINHA DO

BRASIL

Sistema de Manutenção Planejada (SMP), pode ser definido como:

[...] um método racional de planejamento, execução e controle,

capaz de reunir a experiência já adquirida pela organização e

todas as informações, recomendações e determinações dos

diversos fabricantes dos equipamentos e sistemas instalados,

numa documentação padronizada e de fácil utilização,

constituindo ferramenta fundamental para execução de uma

boa manutenção, a fim de elevar a probabilidade de não

existência de falhas e manter a eficácia e a segurança do

material. (DIRETORIA DE ENGENHARIA NAVAL, 2003, p. 3).

1.1 Organização do SMP

O modelo de SMP adotado na MB será descrito mediante a

apresentação das etapas em que este se desdobra e da documentação que

envolve.

1.1.1 Etapas do SMP

São quatro as etapas do SMP:

- Obtenção;

- Execução;

- Controle; e

- Atualização.

11

i. Obtenção

Esta etapa, a cargo da DEN, deve iniciar-se com o projeto preliminar

de construção do navio e terminar, necessariamente, antes da incorporação.

Consiste na produção dos documentos relacionados no item 1.1.2. Durante a

vida do navio, esses documentos deverão ser atualizados através da

realimentação do Sistema com informações oriundas dos utilizadores. Os

utilizadores podem ser tanto os navios quanto seus comandos, ou órgãos

reparadores.

ii. Execução

A execução é realizada pela tripulação dos navios e pelo pessoal das

bases de apoio, estaleiros e fabricantes ou seus representantes. É composta

de três atividades distintas que são:

a) Programação

É a programação das atividades descritas nos Cartões de Manutenção

(item 1.2.3), a partir do Plano Mestre de Manutenção (item 1.2.6).

b) Execução

É a realização efetiva das tarefas previstas nos Cartões de

Manutenção (item 1.2.3).

c) Registro

É a atividade que consiste no preenchimento dos seguintes

documentos:

- Cartões-Registro de Manutenção;

- Cartões-Registro Histórico; e

- Cartões de Avaria e Reparo.

12

iii. Controle

Consiste das seguintes atividades:

a) Verificação

Consiste na auditoria técnica baseada nos documentos de registro.

A verificação deve ser feita nos diversos níveis, ou seja, navio,

Comando, Força e DEN. A auditoria tem, por finalidade, obter, diretamente do

registro, informações fidedignas e significativas sobre os aspectos mais

relevantes do SMP.

b) Análise e avaliação

Fase importantíssima do processo, consiste na análise das

informações e dados colhidos na verificação e na conseqüente avaliação das

falhas, inadequações e insuficiências do SMP.

Esta fase é fundamental para a realimentação do Sistema, visando a

sua otimização.

iv. Atualização

A reciclagem do SMP, confirmando o resultado da análise e da

avaliação realizadas, através de alterações na sua documentação, é de

responsabilidade da DEN.

1.1.2 Grupos de Documentos do SMP

A documentação do SMP pode ser dividida em dois grupos:

- aquela elaborada pela DEN ou por sua contratada; e

13

- aquela preenchida pela tripulação do navio ao executar o SMP,

em modelo próprio.

O primeiro grupo é constituído pelos seguintes documentos:

- Índice das Divisões e Subdivisões do SMP (IDSSMP);

- Lista de Equipamentos do Navio;

- Cartões de Manutenção;

- Cartões de Condução;

- Cartões de Defeitos, Causas e Correções;

- Plano Mestre de Manutenção;

- Lista de Ferramentas Especiais, Instrumentos de Teste

Especiais e Equipamentos de Teste Especiais; e

- Lista de Combustíveis, Lubrificantes e Produtos Químicos.

O segundo grupo é constituído pelos seguintes documentos:

- Cartão-Registro de Manutenção;

- Cartão de Avaria e Reparo;

- Cartão-Registro Histórico.

1.2 Descrição dos documentos do SMP

1.2.1 Índice das Divisões e Subdivisões do SMP – IDSSMP

Este documento disponibiliza a estrutura básica do SMP, a partir da

qual os demais documentos serão desenvolvidos, constituindo-se numa

particularização do índice padrão – IPDSSMP - adequado para cada navio ou

classe de navios, com os acréscimos ou retiradas que, tecnicamente, cada

caso requeira. Neste índice o material do navio é dividido e subdividido,

padronizadamente, para fins de SMP. A divisão é feita em grupos, sistemas e

subsistemas. Cada uma destas divisões é identificada por dois algarismos, os

dois primeiros correspondendo ao grupo; os dois seguintes correspondendo ao

14

sistema; e os dois últimos, ao subsistema. Cada subsistema é identificado

então com um código de seis dígitos denominado número de referência no

SMP.

1.2.2 Lista de Equipamentos do Navio – LEN

Refletindo a configuração do navio, a LEN relaciona todos os

equipamentos individualizados instalados, com seus componentes e

acessórios, para fins de apoio. Nela, são indicados o nome do navio; o grupo,

sistema e subsistema; o número de referência no SMP; e ainda, para os

equipamentos, componentes e acessórios, a descrição do item, o nome do

fabricante e o seu código no Sistema de Abastecimento da MB (CODEMP), o

número de identificação do fabricante, o CODEQ (Código do Equipamento no

Sistema de Abastecimento da MB), o manual e o plano. Consta ainda a

localização no navio e o código de identificação na LEN, que é um número

atribuído a cada equipamento, componente ou acessório de um subsistema,

visando a identificação dos mesmos na documentação do SMP.

1.2.3 Cartões de Manutenção

É o documento que contém todas as informações necessárias à

execução de uma dada rotina de manutenção, distinguindo-a das demais. A

cada rotina corresponde um Cartão de Manutenção. Os cartões de

manutenção se aplicam tanto às atividades de manutenção preventiva quanto

a manutenção preditiva e corretiva. Podem ser de dois tipos:

- Cartão de Manutenção para o 1° Escalão ; e

- Cartão de Manutenção para os 2° e 3° Escalões.

As rotinas de 1º. Escalão são executadas pela tripulação do navio,

utilizando os recursos materiais e de pessoal disponíveis à bordo, enquanto os

de 2º. e 3º. Escalões são executados pela Base de apoio ou Estaleiro de

15

reparo, sendo aplicável às rotinas de manutenção que ultrapassam a

capacidade do navio.

A estrutura dos Cartões de Manutenção para o 1° Escalão é

basicamente a mesma dos Cartões de Manutenção para os 2° e 3° Escalões,

sendo que o segundo tipo possui um cabeçalho com menos informações e o

procedimento para execução da rotina é mais resumido.

Os Cartões de Manutenção contém as seguintes informações:

- Periodicidade da Rotina;

- Nome do grupo, sistema e subsistema;

- Número de referência no SMP;

- Condição do navio para a execução da rotina (Porto, Viagem,

Docado ou Sem restrições);

- Especialidade, no. de homens e tempo por especialidade, no

caso de Cartão de 1º. Escalão ou o órgão reparador, no caso

de rotinas de 2°e 3° Escalões;

- Quantidade de horas necessária à execução da rotina;

- Manutenção Associada: rotinas de manutenção, de um mesmo

subsistema, que deverão ser executadas em conjunto ou em

complementação;

- Rotinas Superpostas (rotinas de manutenção de menor

freqüência, do mesmo subsistema, que engloba os

procedimentos e sobressalentes, de forma que, quando esta

for executada, a rotina em abordagem seja desconsiderada);

- Incumbência (setor do navio responsável pela execução da

rotina);

- Equipamentos, componentes e acessórios a manter,

identificados através do código de identificação na LEN;

- Condição de disponibilidade dos equipamentos durante a

execução da rotina;

- Documentação de Referência;

16

- Precauções de Segurança;

- Sobressalentes de substituição obrigatória e eventual;

- Ferramentas Especiais e Equipamentos de Teste Especiais;

- Material de Consumo;

- Ajustagens e Calibrações;

- Procedimentos para a execução da rotina (Passo a Passo); e

- Figuras ilustrativas

1.2.4 Cartões de Condução

É o documento que contém todas as informações necessárias para a

correta e segura condução de um dado equipamento. Contém as seguintes

informações:



- Nome do equipamento;

- Instruções para Operação normal, em condições especiais, em

condições de emergência e em condições de avarias; e

- Figuras ilustrativas.

1.2.5 Cartões de Defeitos, Causas e Correções

É o documento que relaciona as prováveis falhas de um dado

equipamento ou subsistema, indicando para cada uma as possíveis causas e

as respectivas correções. Contém as seguintes informações:



- Nome do equipamento;

- Defeitos possíveis, prováveis causas e respectivas correções; e

- Figuras ilustrativas.

17

1.2.6 Plano Mestre de Manutenção

Documento que planifica, baseado em condições médias de

disponibilidade de mão-de-obra, por incumbência, a execução de todas as

rotinas de manutenção previstas para o Ciclo de Atividades do navio.

1.2.7 Cartão-Registro de Manutenção

Registra a execução das rotinas de manutenção, com a indicação da

data, nome do executor e observações importantes.

1.2.8 Cartão de Avaria e Reparo

Este cartão é destinado a registrar detalhadamente uma avaria

considerada grave, ocorrida em um equipamento ou sistema. Deve ser

preparado pela tripulação do navio e conter detalhes dos procedimentos

realizados durante a faina de correção da avaria, bem como a indicação das

peças de substituição, ferramentas e outros materiais utilizados. Pode também

ser preparado pelo órgão de reparo ou pelo Comando ou Força do navio, que

tenha realizado/acompanhado o trabalho. Estas informações vão permitir à

DEN analisar a ocorrência e, se adequado, reciclar o SMP, provendo novas

ações de manutenção que possam evitar novas avarias.

1.2.9 Cartão-Registro Histórico

Sua finalidade é prover uma sintética visão retrospectiva do

equipamento ou sistema.

1.2.10 Lista de Ferramentas Especiais, Instrumentos de Teste

Especiais e Equipamentos de Teste Especiais

Este documento relaciona todas as ferramentas, instrumentos e

equipamentos de teste especiais necessários ao cumprimento das Rotinas de

Manutenção. Contém a descrição, nome do fabricante, número de referência e

quantidade.

18

1.2.11 Lista de Combustíveis, Lubrificantes e Produtos Químicos

Reúne todas as informações sobre os combustíveis, lubrificantes e

outros produtos químicos, necessários à operação e manutenção dos

equipamentos do navio, obtida a partir dos Cartões de Manutenção e da

documentação técnica dos fabricantes.

19

CAPÍTULO II

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM

SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA PARA

NOVOS NAVIOS DA MARINHA DO BRASIL

A obtenção de um navio por projeto e construção desenvolve-se em

cinco fases distintas: Concepção, Preliminar, Contrato, Execução e Avaliação

Operacional. Nas quatro primeiras estão inseridas as fases do ALI e

consequentemente do SMP. No entanto, deve ser considerado que o ALI não

se esgota com a entrega do navio. Ele está presente na fase de operação e

apoio e na fase de alienação, considerando que nestas fases há custos

envolvidos, além da geração de dados que servirão para alimentar o

aperfeiçoando de projetos futuros (DIRETORIA GERAL DE MATERIAL DA

MARINHA, 2006).

Conforme preceitua o Estado-Maior da Armada (2003), antes da fase

de Concepção são elaborados os Requisitos de Estado-Maior (REM), os

Requisitos de Alto Nível dos Sistemas (RANS) e o Relatório do Estudo de

Exeqüibilidade (REE). Com base nestes documentos são elaborados na fase

de Concepção, entre outros, as primeiras versões dos seguintes documentos:

- Plano de Apoio Logístico Integrado (PALI);

- Especificações de Alto Nível dos Sistemas (EANS);

- Índice da Divisões e Subdivisões do SMP (IDSSMP); e

- Lista de Equipamentos do Navio (LEN).

Nas demais fases, estes documentos são atualizados, num contínuo

aperfeiçoamento e detalhamento dos dados.

20

Na fase Preliminar são iniciadas as aquisições dos equipamentos e

sistemas de longo prazo de entrega, incluindo o fornecimento das informações

logísticas. Os demais equipamentos são adquiridos na fase de execução.

Pode-se considerar que a elaboração do SMP se inicia na fase de

Concepção, com a elaboração das primeiras versões do IDSSMP, da LEN e do

PALI, que incorpora uma série de estudos de engenharia de manutenção que

irão nortear o desenvolvimento do sistema, mas na prática, o trabalho só

começa na fase de Execução, com a definição da configuração do navio e com

a chegada da documentação dos fabricantes dos equipamentos e sistemas.

O primeiro documento do SMP a ser desenvolvido é o IDSSMP (ver

item 1.2.1), que define os grupos, sistemas e subsistemas do navio. A LEN, os

Cartões de Manutenção, Cartões de Condução e Cartões de Defeitos, Causas

e Correções, a Lista de Ferramentas Especiais, Instrumentos de Teste

Especiais e Equipamentos de Teste Especiais e a Lista de Combustíveis,

Lubrificantes e Produtos Químicos, são desenvolvidos por subsistemas, na

medida que a documentação dos fabricantes estiverem disponíveis. O Plano

Mestre de Manutenção é elaborado ao final, após a elaboração de todos os

Cartões de Manutenção.

A documentação do SMP é elaborada utilizando o software SEDMP,

desenvolvido na DEN e um editor de textos. Após a prontificação, a

documentação do SMP é disponibilizada para os navios e organizações de

apoio através do software SisSMP, o qual possui uma versão para operação

local, distribuída em CD-ROM para os navios, e uma versão para operação via

WEB, disponível na Intranet da MB, ambos desenvolvidos na DEN.

A figura 2-1 mostra uma visão geral da documentação de SMP

elaborada pela DEN ou por sua Contratada e as respectivas entradas.

21

LEN

Sistema de Manutenção Planejada

Plano Mestre de Manutenção

• Ciclo de atividades do navio • Disponibilidade de mão-de-obra (3 horas/homem/dia) por incumbência • Associação e superposição entre as rotinas de manutenção • Tripulação, incumbências de bordo e distribuição da tripulação pelas incumbências • Cartões de Manutenção

• EANS • Desenhos de projeto

preliminar e de contrato (até a contratação da construção)

• Especificação de construção (até a contratação da construção)

• Especificação de aquisição (até a seleção do fornecedor)

• Desenhos de construção • Especificações de contrato e

documentação técnica dos fabricantes e dos subcontratados

• O próprio navio, com verificações “in loco” na fase de construção.

• IDSSMP • Documentação de SMP de

outros navios

IDSSMP

• REM, RANS e REE • EANS • IPDSSMP • Documentação de SMP de

outros navios

Cartões de Manutenção, de Condução e de Defeitos

• REM, RANS e REE • PALI • EANS • especificação de construção • desenhos de construção • documentação técnica dos

fabricantes dos equipamentos e sistemas

• IDSSMP • LEN • Documentação de SMP de

outros navios

• Documentação técnica dos fabricantes dos equipamentos e sistemas

• IDSSMP • LEN • Cartões de Manutenção

Listas

Figura 2-1 – Visão geral dos documentos do SMP e suas entradas Fonte: Autor

22

CAPÍTULO III

O GUIA PMBOK

O PMBOK (The Project Management Body of Knowledge),

desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), atualmente na 4ª.

Edição, lançada em 2008, apresenta um conjunto de conhecimentos,

processos, habilidades, ferramentas e técnicas, amplamente reconhecidas,

aplicáveis à maioria dos projetos, grandes ou pequenos e que por consenso,

se devidamente aplicadas pode aumentar as chances de sucesso dos projetos.

É considerado como um Guia e não uma metodologia, não devendo ser

aplicado integralmente em todos os casos, cabendo a organização e/ou a

equipe de gerenciamento do projeto determinar o que é apropriado para um

projeto específico, considerando entre outros aspectos as culturas, estilos,

estruturas, processos, procedimentos e as bases de conhecimento

organizacionais ou em outras palavras os ativos de processos organizacionais

e os fatores ambientais da empresa.

O Guia PMBOK estabelece também um vocabulário padrão, elemento

essencial para se discutir, escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de

projetos.

3.1 – Alguns conceitos

3.1.1 Projeto

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um

início e um término definidos“ (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008,

p. 11). Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de

processos apropriados.

23

3.1.2 Gerenciamento de Projetos

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 12).

3.1.3 Programa

Grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obter

benefícios inacessíveis se gerenciados de forma isolada (CASTRO, 2010).

3.1.4 Gerenciamento de Programas

O gerenciamento de programas é definido como o

gerenciamento centralizado e coordenado de um programa

para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo.

Os projetos dentro de um programa são relacionados através

do resultado comum ou da capacidade coletiva (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 15).

3.1.5 Porfólio

Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para

facilitar seu gerenciamento eficaz de forma a atender aos objetivos de

negócios estratégicos (CASTRO, 2010).

3.1.6 Gerenciamento de Portfólios

O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento

centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação,

priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos,

programas e outros trabalhos relacionados, para atingir

objetivos de negócios estratégicos específicos. O

gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os

projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a

alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja

24

consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 14).

3.1.7 Stakeholders

Conforme define Castro (2010), são: “Indivíduos, grupos ou

organizações que podem influenciar positiva ou negativamente um projeto - os

interessados”. Exemplos de stakeholders:

- Clientes/usuários

- Patrocinador

- Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios

- Gerentes de programas

- Escritório de projetos

- Gerentes de projetos

- Equipe do projeto

- Fornecedores/parceiros comerciais.

3.1.8 Clientes/usuários.

“Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado

do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à

organização executora” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 28).

3.1.9 Patrocinador

“A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o

projeto e decide questões importantes que estão além do controle do gerente

de projetos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 29).

3.1.10 Equipe do projeto

“Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto,

pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros

membros da equipe que executam o trabalho mas não estão

25

necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto”

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 30).

3.1.11 Escritório de projetos

De acordo com o Project Management Institute (2008), um escritório de

projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade

organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao

gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As

responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de

suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento

direto de um projeto.

O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade

direta ou indireta pelo resultado do projeto. O PMO pode oferecer, mas não se

limita a:

- Serviços de suporte administrativo, como políticas,

metodologias e modelos;

- Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de

projetos;

- Suporte, orientação e treinamento em relação a como

gerenciar projetos e usar as ferramentas;

- Alinhamento dos recursos humanos dos projetos; e/ou

- Comunicação centralizada entre gerentes de projetos,

patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas.

3.1.12 Gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização

executora para atingir os objetivos do projeto. É o responsável pelo sucesso ou

fracasso do projeto. Deve possuir conhecimento sólido das práticas de

gerenciamento de projetos e possuir, entre outras características,

26

flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação

(CASTRO, 2010).

3.1.13 Processos

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-

relacionadas, que são executadas para alcançar um produto,

resultado ou serviço predefinido. Cada processo é

caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas

que podem ser aplicadas e as saídas resultantes (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 38).

3.1.14 Ciclo de vida de projetos

O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que

geralmente são sequenciais podendo também se sobrepor. O nome e número

de fases variam em função das necessidades de gerenciamento e controle

da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de

aplicação. De uma forma genérica, o ciclo de vida pode ser estruturado com as

fases descritas na figura 3-1.

Figura 3-1. Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida

Fontes: CASTRO (2010) e PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008)

27

3.2 Processos e áreas de conhecimento

O PMBOK sugere a aplicação de 42 processos, agrupados em 5

categorias, conhecidas como grupos de processos e 9 áreas de conhecimento

em gerência de projetos, conforme mostra o Anexo 2. A numeração das áreas

de conhecimento e dos processos no Anexo 2, segue a numeração

apresentada no PMBOK.

O Anexo 3 mostra os processos e as atividades sugeridas para o

gerenciamento, organizadas pelas áreas de conhecimento, com as respectivas

entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas

resultantes. Apresenta também uma breve descrição dos objetivos de cada

área de conhecimento. A numeração das áreas de conhecimento e dos

processos segue a numeração apresentada no PMBOK.

As informações apresentadas nos Anexos 2 e 3 foram integralmente

retiradas do PMBOK.

CAPÍTULO IV

PROPOSTA DE ADEQUAÇÃO DO PMBOK, NO


PLANEJADA PARA NOVOS NAVIOS POR

EMPRESAS TERCEIRIZADAS.

Neste capítulo será apresentada a proposta para gerenciamento dos

projetos de desenvolvimento de SMP para novos navios da MB, pela DEN,

estruturada de acordo com os grupos de processos sugeridos pelo PMBOK.

A estrutura organizacional da DEN, do tipo matricial, é composta por 3

superintendências:

28

- Superintendência de Programas, onde estão lotados os

gerentes dos diversos navios, que tratam de todos os aspectos

relacionados à obtenção do navio como um todo;

- Superintendência Técnica, onde são tratados os aspectos

técnicos das diversas gerências, composta por departamentos

entre eles o de Coordenação Técnica; e

- Superintendência de Administração, onde estão inseridos os

setores de aquisições, finanças e jurídico da diretoria.

As atividades relacionadas ao desenvolvimento de SMP dos diversos

navios em construção são coordenadas pela Divisão de Controle de Sistemas

de Manutenção Planejada, integrante do Departamento de Coordenação, e

executadas nos demais departamentos da Superintendência Técnica de

acordo com o assunto.

O Encarregado da Divisão de Controle de Sistemas de Manutenção

Planejada deverá atuar como gerente do projeto em questão e a divisão

funcionar como escritório de projetos (PMO), conforme descreve o item 3.1.11.

A equipe do projeto deverá ser complementada com os funcionários dos

demais departamentos da Superintendência Técnica envolvidos no

desenvolvimento de SMP.

4.1 Iniciação

4.1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto visa autorizar o início do projeto e

fornecer ao gerente do projeto um mínimo de informações necessárias e, ao

mesmo tempo, dar a ele a autoridade necessária para usar os recursos da

organização.

É importante frisar que o gerente do projeto é o receptor gerado pelo

termo de abertura, não sendo ele, assim, o responsável pela sua criação. Sem

29

termo de abertura não há projeto e, logo, não há gerente do projeto. No

entanto, o futuro gerente do projeto pode, eventualmente, participar da sua

criação, dando apoio ao executivo que o emitirá. O termo de abertura deverá

ser elaborado pelo Gerente do navio e aprovado pelo Diretor ou pelo Vice-

Diretor.

O termo de abertura deverá servir de base para a elaboração das

solicitações de propostas e, principalmente, do contrato.

O Anexo 4 apresenta o modelo de Termo de Abertura do Projeto que

deverá ser utilizado.

4.1.2 Identificar as Partes interessadas

As partes interessadas ou Stakeholders (Ver definição em 3.1.7) podem ser

identificados a partir da tabela 4.1.

Tabela 4.1 – Como Identificar Partes Interessadas - Fonte: MENDES (2009)

Categoria Designação Partes Interessadas

Entrega dos resultados

Responsáveis pela entrega dos produtos do projeto

Equipe de projeto e alguns subordinados

Uso dos produtos

Usuários diretos ou indiretos dos resultados do projeto

Usuários internos ou clientes

Autoridade financeira

Aprovam a liberação de fundos ou provisão de recursos

Executivos, patrocinadores do projeto, gerentes de negócios, financiadores, investidores e acionistas

Contribuintes

Fornecem insumos e serviços para o projeto

Grupos de serviço, fornecedores e subcontratados

Suporte a produtos

Asseguram que os produtos estão disponíveis para uso

Grupos de suporte técnico

Análise / auditoria

Asseguram que os processos apropriados são seguidos e que a qualidade dos produtos gerados cumpre os padrões adequados

Grupos de revisão técnica, grupos de qualidade, grupos de consumidores, auditores, agências reguladoras e agências ambientais

Afetados pelos Afetados pelos produtos ou Público, imprensa, sindicato,

30

resultados resultados do projeto concorrentes, organizações de negociação

Projetos relacionados

Podem afetar a capacidade de o projeto alcançar seus objetivos

Outros gerentes de projetos, outras equipes de projeto (internos e/ou externos)

No caso do projeto em questão identifica-se as seguintes partes

interessadas:

- o patrocinador do projeto (Diretor ou o Vice-Diretor);

- o cliente (representante da tripulação do navio em construção);

- o gerente do navio;

- o gerente do projeto;

- a equipe do projeto;

- o representante do setor jurídico;

- o representante do setor financeiro;

31

- o representante do setor jurídico da contratada;

- o representante do setor financeiro da contratada;

- o representante do setor técnico da contratada.

4.2 Planejamento

4.2.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) estabelece as condições

em que o projeto será conduzido, integrando as diversas áreas do

conhecimento do PMBOK.

O plano do projeto é composto pelo conjunto não-limitante dos

seguintes planos auxiliares (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p.

76):

- plano de gerenciamento do escopo;

- plano de gerenciamento do tempo;

- plano de gerenciamento dos custos;

- plano de gerenciamento da qualidade;

- plano de gerenciamento do pessoal;

- plano de gerenciamento das comunicações;

- plano de gerenciamento dos riscos; e

- plano de gerenciamento das aquisições.

i. Plano de gerenciamento do escopo

Tem como propósito:

a) Criação da declaração de escopo detalhada

32

Deverá ser elaborada pelo gerente do projeto com a participação dos

stakeholders e aprovada pelo patrocinador. O Anexo 5 apresenta o modelo a

ser utilizado.

b) Processo de criação da EAP

Deverá ser elaborada pelo gerente do projeto com a participação dos

stakeholders em reuniões presenciais e aprovada pelo patrocinador. O gerente

do projeto deverá ser o responsável pelas alterações da EAP.

c) Processo de verificação e aceite das entregas do projeto

A Contratada deverá apresentar, para aprovação da DEN, os

documentos produzidos em lotes, conforme definido no Contrato, de acordo

com as datas estabelecidas. Nessa mesma data deverão ser devolvidos,

ainda, os manuais e demais documentos emprestados à Contratada.

A partir da data de recebimento dos documentos para aprovação, a

DEN terá 45 (quarenta e cinco) dias corridos para analisar o trabalho

produzido. No caso da MB considerar o documento aprovado a Contratada

será informada por carta. Caso a MB considere o documento não-aprovado ou

aprovado com restrições, a Contratada receberá o documento juntamente com

o Relatório de Não Conformidades. A Contratada deverá reapresentá-lo para

aprovação no prazo de 20 (vinte) dias corridos, devidamente corrigido.

A reincidência de erros deverá ser passível de multa.

O controle das entregas deverá ser feita através os softwares SDOC

(Sistema de Controle da Documentação Técnica Contratual) e SPRC (Sistema

de Programação e Controle de Serviços) já existentes na DEN.

33

d) Processo de gerenciamento de mudanças do escopo

O controle de mudanças, no que diz respeito à Contratada deverá ser

feito através da sistemática já existente na MB, onde as mudanças são

propostas, tanto por parte da MB quanto por parte do fornecedor, utilizando

um formulário próprio chamado Proposta de Modificação a Especificação de

Contrato (PMEC), que aborda todos os aspectos relacionados a mudanças tais

como motivação, custos e alterações de prazo, sendo analisado e comentado

por todas as partes interessadas envolvidas. As PMEC aprovadas poderão

eventualmente, dependendo da abrangência, originar termos aditivos ao

Contrato. Todas as PMEC deverão ser arquivadas e incorporadas a

documentação final do projeto. O Anexo 6 mostra o modelo de PMEC.

As demais mudanças de escopo deverão ser tratadas diretamente pelo

gerente do projeto em reunião com os stakeholders internos e aprovadas pelo

patrocinador.

ii. Plano de gerenciamento do tempo

Esse plano define quais serão os critérios de desenvolvimento e de

controle do cronograma de um projeto. A integridade do cronograma deverá

ser de responsabilidade do gerente do projeto. Após a aprovação do plano, a

linha de base do cronograma deverá ser salva. A linha de base de tempo é a

fotografia inicial das atividades de um projeto antes do início da sua execução.

A partir daí, ele deve garantir a constante atualização do cronograma

mensalmente e identificar desvios que possam vir a acontecer, tomando ações

corretivas para que a duração total do projeto não seja comprometida. Um

novo salvamento da linha de base só deve acontecer no caso de uma

mudança aprovada pelo processo de controle integrado de mudanças.

O cronograma deverá ser desenvolvido utilizando a técnica CPM

(Critical path method) e aceleração por compressão.

34

A utilização de horas extras, banco de horas e mutirão são ações que

poderão ser tomadas pelo gerente do projeto para correção de desvios.

Deverá ser utilizado o software SPRC (Sistema de Programação e

Controle de Serviços), já existente na DEN, para o encaminhamento das

atividades a serem executadas pela equipe do projeto e registro das horas

gastas e da prontificarão. Esses deverão funcionar como sistema de

autorização de trabalho. Segundo PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(2008, p. 76), um sistema de autorização do trabalho é um procedimento

formal para sancionar o trabalho do projeto com o objetivo de assegurar que

ele seja feito no tempo certo e na seqüência adequada.

iii. O plano de gerenciamento dos custos

O seu objetivo principal é o de controlar os custos necessários para

que as atividades da execução do projeto cumpram o que foi definido no seu

orçamento. Aqui se define também como será feita a atualização do

orçamento.

O orçamento do projeto está diretamente associado ao custo do

contrato, feito através de processo licitatório, sendo fixo e irreajustável. Os

custos associados ao nível de esforço (LOE – level of effort) não é aplicável.

O cronograma de desembolso deverá estar vinculado necessariamente

às entregas do projeto, conforme mostra o exemplo apresentado na tabela 4.2.

O controle do orçamento deverá ser mensal e feito por meio da análise

do valor agregado (EAV - earned value analysis). Essa técnica foi escolhida

pelo fato de permitir que se faça uma análise integrada de escopo, prazo e

custo, mostrando desvios do cronograma e do orçamento.

35

Tabela 4.2 – Exemplo de Cronograma de Desembolso - Fonte: Autor

Evento Prazo (dias) Descrição Valor

1 D Data de Eficácia do Contrato -

2 D+30 Entrega da documentação elaborada para os subsistemas constantes do lote 1 – grupo 03, para aprovação

5 %

3 D+60 Entrega da documentação final dos subsistemas constantes do lote 2 – grupo 02

10 %

4 D+90 Entrega da documentação final dos subsistemas constantes do lote 1 – grupo 03

5 %

5 D+120 Entrega da documentação final dos subsistemas constantes do lote 3 – grupos 04 e 05

10 %


10 %


10 %


10 %

9 D+240 Entrega da documentação final dos subsistemas constantes do lote 7 – grupo 13 e 14

10 %


10 %

11 D+300 Entrega da documentação final dos subsistemas constantes do lote 9 – grupos 19, 20 e 24

10 %

12 D+330 Aceitação final 10 %

36

Sempre que for identificada uma variação do orçamento maior que 5%

do custo agregado do projeto ou uma variação maior que 20% para um ítem

único do projeto, deverá ser conduzida uma reunião para identificar ações que

determinem a causa dessa variação e decidir medidas corretivas que serão

necessárias.

iv. O plano de gerenciamento da qualidade

“Planejar a qualidade é identificar os padrões de qualidade relevantes

para o sucesso de um projeto e determinar a forma de atingi-los”. (MENDES,

2009, p. 115).

A documentação de SMP deverá ser elaborada de acordo com a

especificação de contrato que por sua vez deverá seguir as normas

estabelecidas na Engenalmarinst 85-18.

Deverão ser elaboradas listas de verificação (checklist) de qualidade,

com o propósito de se verificar se as etapas especificadas foram cumpridas e

com a qualidade requerida.

Deverá ser utilizado também como ferramenta de controle da

qualidade o diagrama de Pareto.

v. O plano de gerenciamento do pessoal

Esse plano visa descrever quando e como serão atendidas as

necessidades de pessoas para as atividades do projeto.

A equipe do projeto será composta por um grupo de técnicos e

engenheiros da DEN que atuam permanentemente neste tipo de atividade e

que será responsável pela aprovação dos documentos produzidos pela

Contratada.

37

Deverá ser estabelecido no edital de licitação a composição mínima da

equipe da Contratada, que deverá ser composta por profissionais com

experiência comprovada e a obrigatoriedade de apresentação de relação

nominal com a indicação do Registro ou inscrição no Conselho Regional de

Engenharia e Arquitetura – CREA. No decorrer do contrato deverão ser feitas

auditorias para verificação do cumprimento desta exigência.

Deverão ser promovidos treinamentos para a equipe da Contratada,

logo após a assinatura do contrato, de forma a minimizar futuros problemas de

qualidade da documentação produzida.

vi. O plano de gerenciamento das comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações responde às seguintes

questões: o que será informado, quem vai informar e receber a informação, e

quando e como a informação será fornecida. Essas respostas ficam

armazenadas na matriz de comunicação (Ver tabela 4.3), que deverá ser

corretamente preenchida e, posteriormente, consultada e seguida pelo gerente

do projeto e sua equipe para que as necessidades dos envolvidos no projeto

sejam plenamente satisfeitas.

Deverão ser utilizadas também as seguintes ferramentas de

comunicação:

- Plano de ação – nesse plano deverão ser colocadas aquelas

pendências que surgem no projeto, mas que não vale a pena

colocar no cronograma como por exemplo, ações corretivas de

problemas de qualidade. O plano de ação deve ser acessível a

todos os interessados, em particular aos responsáveis pelas

ações. (Ver Anexo 7); e

- Histórico - Nele deverão ser registradas as principais

ocorrências, problemas, decisões, entre outras informações,

ordenadas pela data em que ocorreram. O histórico poderá ser

38

usado na análise de lições aprendidas e nos inevitáveis

problemas de conflito com a contratada. (Ver Anexo 8)

Todas as comunicações relevantes deverão ser devidamente

documentadas e arquivadas.

Tabela 4.3 – Matriz de Comunicação – Fonte: MENDES (2009)

Tipo de informação

Meio de comunicação

Periodocidade Responsável Público-alvo

Kickoff do projeto (reunião inicial)

Reunião No início do projeto

Gerente do projeto

Todos os stakeholders

Registro das atividades

Softwares SDOC e SPRC

Sob demanda Responsável pelo pacote de trabalho

Gerente do projeto

Acompanhamento das atividades

Softwares SDOC e SPRC e Cronograma

Mensal Gerente do projeto

Patrocinador / Gerente do navio

Relatório de acompanhamento

Relatório Mensal Gerente do projeto

Patrocinador / Gerente do navio

Entrega de documentação produzida

Carta Nos milestones Contratada Gerente do projeto

Resultado da análise da documentação produzida

Carta Nos milestones Gerente do projeto

Contratada

Solicitação de mudanças

PMEC / Reunião

Sob demanda Gerente do projeto

Gerente do projeto

Término do contrato / projeto

Reunião No término do contrato/projeto

Gerente do projeto


Pesquisa de satisfação

Questionário No término do projeto

Gerente do projeto


vii. O plano de gerenciamento dos riscos

O processo de gerenciamento de riscos é composto de cinco etapas:

identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento de

respostas e monitoração e controle. O plano de gerenciamento de riscos

descreve como elas deverão ser utilizadas durante o ciclo de vida do projeto.

39

a) Identificação dos riscos

A identificação dos riscos, consiste em determinar os riscos que podem

afetar o projeto. Uma prática muito utilizada é categorizar esses riscos segundo

a sua natureza e a risk breakdown structure (RBS) é a ferramenta utilizada

para essa finalidade. A tabela 4.4 apresenta a RBS para o projeto.

Deverá ser utilizada como ferramenta para a identificação dos riscos as

técnicas de brainstorming, entrevista com especialistas e risk profile (lista de

perguntas relacionadas a coisas que deram errado em projetos passados)

A tabela 4.4 mostra os riscos identificados para o projeto.

b) Análise qualitativa

A análise qualitativa dos riscos consiste em priorizar os riscos

identificados por meio da combinação da probabilidade de ocorrência e o

respectivo impacto. Cada risco é priorizado de acordo com sua probabilidade

de ocorrência e impacto nos objetivos, por meio das percepções dos

especialistas, de acordo com as faixas estabelecidas nas tabelas 4.5 e 4.6.

A tabela 4.7 mostra a análise qualitativa dos riscos identificados para o

projeto.

c) Análise quantitativa

Para determinar a importância de um risco, não basta apenas ver sua

probabilidade ou seu impacto isoladamente. É necessário levar as duas

dimensões em consideração simultaneamente. Um expediente simples e muito

usado é o atribuir valores numéricos para a probabilidade e para o impacto

(Ver tabelas 4.5 e 4.6) e multiplicar uma pela outra, de modo a obter uma

estimativa da exposição ao risco.

40

Tabela 4.4 – RBS (Risk breakdown structure) – Fonte: Autor

RBS – Projeto Desenvolvimento do SMP

Categorias de riscos

Riscos técnicos

Engenharia

Infra-estrutura

Riscos não-técnicos

Gerenciais

Prazo

Custo

Pessoal

Riscos legais

Contratações

Governamentais

Tabela 4.5 – Probabilidade – Fonte: Adaptado de MENDES (2009)

Tipo Descrição Valor numérico

Baixa a probabilidade de ocorrência é baixa ou imperceptível

1

Média a probabilidade de ocorrência é razoável 2

Alta a probabilidade de ocorrência é alta, com risco iminente

3

Tabela 4.6 – Impacto – Fonte: Adaptado de MENDES (2009)

Tipo Descrição Valor numérico

Baixa o impacto é irrelevante para o projeto 1

Média o impacto é relevante para o projeto 2

Alta a probabilidade de ocorrência é alta, com risco iminente

3

A tabela 4.7 mostra o resultado da análise quantitativa dos riscos

identificados para o projeto.

41

Tabela 4.7 – Matriz de riscos – Fonte: Autor

Categoria Descrição do risco Probabilidade Ação Impacto Tratamento Estimativa

Gerencial Indisponibilidade da documentação a ser emprestada

Alto Providenciar a obtenção da documentação se possível antes da assinatura do contrato

Alto Mitigação 9

Prazo Atraso na entrega dos documentos

Alto Criar cláusulas contratuais com multas para atrasos e vincular pagamento à entrega da documentação

Alto Mitigação 9

Prazo Atraso na análise dos documentos

Alto Atuar no gerenciamento do pessoal Alto

Mitigação 9

Engenharia Problemas de escopo e de qualidade do projeto

Alto Adequado processo de seleção de fornecedores e definição correta das especificações

Alto Mitigação 9

Prazo Atrasos em atividades do caminho crítico

Alto Atuar no gerenciamento do pessoal e prever reserva de tempo

Alto Mitigação 9

Contratações Problemas no contrato Médio Envolver o setor jurídico na elaboração do contrato Alto

Transferência 6

Pessoal Pedido de demissão ou desvio de função de recurso chave

Baixo Verificar grau de motivação desses recursos Alto

Eliminação 3

Governamental Não obtenção da verba Baixo Incluir a contratação no orçamento Alto

Eliminação 3

Gerencial Desistência do projeto Baixo Manter sempre alto grau de motivação do patrocinador para com o projeto

Alto Eliminação 3

Infra-estrutura Problemas com os softwares de apoio fornecidos pela MB

Baixo Manter softwares atualizados e definição correta das especificações

Médio Mitigação 2

Custo Gastos adicionais não previstos no orçamento

Baixo Pedir mais verba Baixo Mitigação 1

42

d) Planejamento de respostas

O planejamento de respostas aos riscos consiste em desenvolver

ações para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades do projeto.

Para os riscos negativos as estratégias podem ser eliminação, mitigação e

transferência. Por outro lado, para os riscos positivos as estratégias são

exploração, compartilhamento e melhoria.

A tabela 4.7 apresenta as ações planejadas para os ricos identificados

para o projeto

e) Monitoração e controle

A monitoração e controle dos riscos consiste em acompanhar riscos

identificados, verificar se a sua qualificação sofreu alguma alteração, identificar

novos riscos, executar o plano de resposta aos riscos, avaliando sua eficiência

durante o Ciclo de vida do projeto.

viii. O plano de gerenciamento das aquisições

Na condução de projetos, parte do escopo pode ser executado pela

equipe do projeto e parte pode ser objeto de aquisição junto a terceiros. O

primeiro passo para o gerenciamento das aquisições é, portanto, verificar o

que será necessário contratar para o projeto, necessitando para isso tomar a

decisão de fazer ou contratar os pacotes de trabalho constantes da EAP. No

caso em questão, todos os pacotes relativos à execução do serviço objeto do

projeto serão terceirizados.

Para os pacotes a serem contratados, é necessário que a descrição do

trabalho a ser realizado ou dos produtos a serem entregues seja elaborada

com mais detalhes do que para aqueles que serão gerados pela equipe do

projeto. Essa descrição, denominada no PMBOK de declaração de trabalho

(statemenL of work - SOW), é chamada de Especificação de Aquisição na MB,

43

e deve ser redigida de tal forma que permita que os fornecedores entendam o

que será fornecido e possam apresentar as suas propostas, devendo ser clara,

completa e concisa.

Para a elaboração da especificação é importante que se conheça o

mercado. Uma das formas de se conhecer o mercado é pela solicitação de

informações (request for information - RFI). Assim, para fornecedores

identificados como potenciais participantes de um processo de seleção, pode

ser enviada uma RFI acerca do serviço que se deseja contratar. É importante

que fique claro que não se deseja uma proposta, o que indicaria a intenção de

utilizá-la para a seleção do fornecedor. A resposta de uma RFl deve conter

necessariamente os preços estimados.

Por tratar-se de um tipo de serviço específico não disponível no

mercado, é importante manter um cadastro de potenciais fornecedores de

modo a facilitar o processo licitatório bem como incentivar as empresas a se

estruturarem para a execução desse tipo de serviço.

Por tratar-se de empresa pública, o processo de aquisição deverá

seguir as regras constantes da Lei nº 8.666/93, que institui as normas para

licitações e contratos da administração pública, e alterações posteriores.

Visando diminuir os riscos, deverão ser observados os seguintes

aspectos:

i. O tipo de contrato deverá ser empreitada por etapas, sendo portanto

o aceite e o pagamento feito de acordo com as entregas parciais que

deverão estar muito bem definidas.

44

ii. Deverá ser prevista aplicação de multas para as seguintes situações:

- atrasos nas entregas parciais;

- não aprovação sistemática de documentos; e

- reincidência de erros já apontados.

iii. O processo de seleção do fornecedor deverá considerar não apenas

o preço mas também aspectos técnicos, de formação da equipe e

experiências anteriores.

Alguns exemplos de avaliações que podem ser feitas são: referências

corporativas (outras empresas onde o fornecedor já executou projetos),

capacidade financeira (qual o capital do fornecedor) e qualificação do pessoal

proposto para desenvolver o trabalho.

Os procedimentos necessários para medição, faturamento e

pagamento dos direitos da Contratada devem estar claramente explicitados no

contrato. Assim, o período para apuração das receitas, os procedimentos para

análise e aprovação de medições, bem como o prazo para pagamento de

faturas devem ser objeto de cláusulas contratuais.

Durante a administração do contrato, deverão ser realizadas

avaliações formais de desempenho do fornecedor. Isso será útil não somente

para que a Contratada possa corrigir eventuais desvios, mas também poderá

servir de subsídio no processo de seleção de fornecedores em futuras

contratações.

4.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A EAP é uma maneira hierárquica de mostrar o escopo do projeto.

Cada elemento da EAP constitui uma entrega (produto final ou intermediário).

Algumas entregas são compostas de entregas mais simples, mostradas em

45

níveis inferiores. As que não são decompostas são chamadas de pacotes de

trabalho. A soma de todos os pacotes de trabalho compõe 100% do projeto.

É importante que a EAP esteja completa e bem estruturada. Para isso,

o gerente de projeto deve validá-la com os principais envolvidos. Todos devem

se comprometer com a versão final aprovada.

A EAP representa o total do escopo. Por definição, o que não está na

EAP não está no projeto. No entanto, pode ser prudente documentar as

exclusões explícitas, de modo a deixar claro um ponto que poderia gerar

conflito no futuro. Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto

não vai fazer.

O escopo do projeto não fica totalmente definido com a elaboração da

EAP. É necessário descrever cada pacote de trabalho de maneira que a

equipe do projeto e o cliente tenham um referencial acordado entre as partes

"do que" será entregue. Para tanto, faz parte do gerenciamento do escopo a

geração do dicionário da EAP, incluindo, caso necessário, as premissas e os

critérios de aceite.

A tabela 4.8 mostra a EAP proposta para o projeto.

4.2.3 Matriz de responsabilidades

A matriz de responsabilidade tem como propósito estabelecer o

responsável único por cada um dos pacotes de trabalho constantes da EAP.

A tabela 4.9 mostra a matriz de responsabilidades do projeto.

46

Tabela 4.8 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – Fonte: Autor

EAP – Projeto Desenvolvimento do SMP

1 - Gerenciamento do projeto

1.1 - Plano de gerenciamento do projeto

1.1.1 - Declaração do escopo

1.1.2 - EAP

1.1.3 - Dicionário da EAP

1.1.4 - Matriz de responsabilidades

1.1.5 - Cronograma

1.1.6 - Orçamento

1.2 - Controle

1.2.1 - Reuniões

1.2.2 - Relatórios

2 - Documentação do SMP

2.1 - Definição dos grupos

2.2 - Contratação da empresa

2.3 - Elaboração do IDSSMP

2.4 - Elaboração da LEM

2.5 - Elaboração dos Cartões de Manutenção, Cartões de Condução e Cartões de Defeitos Causas e Correções

2.6 - Elaboração do Plano Mestre

2.7 - Elaboração das Listas de Ferramentas Especiais, Instrumentos de Teste Especiais e Equipamentos de Teste Especiais

2.8- Elaboração das Listas de Combustíveis, Lubrificantes e Produtos Químicos

3. Fechamento do projeto

3.1 - Encerramento do contrato

3.2 - Encerramento do projeto

47

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48

4.2.4 - Cronograma

O cronograma deverá ser elaborado a partir da decomposição dos

pacotes de trabalho da EAP em atividades, focando na elaboração dos

documentos do SMP e estruturado de acordo com os grupos, sistemas e

subsistemas do navio. Inicialmente deverá considerar apenas os grupos.

Cada documento deverá possuir 3 atividades: redação, aprovação e

edição final.

A figura 2.1 mostra as dependências dos documentos.

4.3 Execução

A fase de execução consiste basicamente em fazer acontecer tudo

aquilo que foi planejado e caracteriza-se por um forte trabalho em equipe,

focalizado em cumprimento de prazos, metas, qualidade etc.

Os tópicos a seguir detalham os procedimentos propostos.

4.3.1 Reunião de partida do projeto (kickoff meeting)

A finalidade da reunião de partida é a de notificar formalmente todos os

stakeholders que o projeto começou, e certificar-se de que todos tenham uma

compreensão de suas funções (papéis) e responsabilidades.

A reunião deverá ter uma pauta contendo os seguintes tópicos:

- introdução das pessoas na reunião;

- apresentação do projeto;

- definição e discussão sobre os papéis e responsabilidades;

- cronograma do projeto; e

- espaço para dúvidas e sugestões.

49

4.3.2 Contratação da empresa

Tão logo o contrato seja assinado, deverá ser promovida uma reunião

inicial do contrato (kickoff meeting) visando estabelecer as bases para um

adequado relacionamento e administração profissional do contrato. Na reunião

inicial devem ser abordados e definidos (ou esclarecidos) aspectos tais como:

- escopo dos trabalhos;

- papéis e responsabilidades;

- programações;

- principais produtos e milestones;

- informações sobre a organização e contatos principais;

- posicionamento quanto à importância do projeto para a

organização;

- processo de comunicação entre contratante e contratado;

- stakeholders;

- multas e punições;

- plano de comunicação e solução de problemas;

- processo para gerenciamento de mudanças;

- premissas e restrições;

- protocolos; e

- resolução de reivindicações (claims).

Para a condução da reunião inicial, devem ser observados aspectos

tais como:

- a reunião deve ser formal;

- a agenda deve ser preparada e distribuída com antecedência;

- cada parte deve indicar um representante que deverá ser o

representante oficial durante a condução do contrato;

- a ata deve ser formalizada e distribuída após a reunião; e

- a reunião de kickoff deve ser conduzida, de preferência no

local de execução dos trabalhos pelo fornecedor.

50

4.3.3 Reunião de acompanhamento (follow-up meeting)

A reunião de acompanhamento do projeto deve ocorrer com uma

freqüência mensal, ou de forma extraordinária se for identificado algum ponto

de risco no decorrer do projeto que demande uma medida corretiva ou tomada

de decisão.

As informações dos documentos de controle devem sempre embasar

essas reuniões, considerando sempre o previsto versus o realizado no que

tange a cronograma, custos e desenvolvimento. As medidas corretivas devem

ser comunicadas a todos os envolvidos.

Com base no cronograma, deverá ser atribuída especial atenção e

garantir condições necessárias para o melhor desenvolvimento das seguintes

atividades:

- atividades críticas (aquelas que não possuem folga no

cronograma);

- atividades que representam "gargalos", ou seja, se atrasarem

comprometerá um sem-número de atividades subseqüentes

que dependem de sua conclusão;

- atividades responsáveis por custos altos;

- atividades que são conclusivas para etapas ou entregas

parciais.

4.3.4 Relatório de desempenho (status report)

O relatório de desempenho, também chamado de relatório de status,

tem a função de manter os stakeholders informados sobre o andamento do

projeto. Ele permite a formalização do estágio de desenvolvimento do projeto

em um determinado instante do tempo. Contém informações sobre como estão

sendo executadas as atividades previstas no plano do projeto.

51

O relatório de desempenho deverá focalizar os seguintes tópicos:

- realizações em relação ao plano de trabalho;

- comentários sobre trabalhos que deveriam estar concluídos,

mas estão atrasados;

- problemas encontrados, impacto conseqüente e o que está

sendo feito para resolvê-los;

- solicitações de mudança de escopo;

- novos riscos identificados.

4.3.5 Garantia da qualidade

A garantia da qualidade deverá ser exercida a partir da aplicação das

Listas de verificação nos documentos elaborados pela Contratada.

4.4 Controle

O controle é uma função gerencial que implica estabelecer

padrões de desempenho, elaborar e aplicar técnicas de

monitoramento e decidir ações corretivas. Essa fase ocorre de

maneira simultânea à execução e monitora tudo aquilo que

está sendo realizado em relação ao que foi planejado durante

a fase de planejamento. O intuito do controle é tomar ações

corretivas de modo a reconduzir o projeto à trajetória

inicialmente delineada. (MENDES, 2009, p. 185).

Deverá ser aplicada a técnica de análise do valor agregado (EVA –

earned value analysis) para o controle do projeto, com utilização de marcos

com valores ponderados para o cálculo do valor agregado. Os marcos deverão

ser os itens previstos no cronograma de desembolso do contrato de

fornecimento da documentação de SMP.

52

4.4.1 Entendendo a EAP

Podemos definir a EVA como a avaliação entre o que foi obtido em

relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, no qual se

propõe que o valor a ser agregado inicialmente para uma atividade é o valor

orçado para ela.

EVA atua com base em três variáveis do projeto: o planejado, o custo

atual e o valor agregado, conforme descrito a seguir:

- Valor planejado (PV - planned value): o que estava planejado

para acontecer no cronograma original até a data de status do

projeto. Esse valor indica a parcela do orçamento que deveria

ser gasta, considerando o custo da linha de base da atividade.

Quando calculamos a soma dos valores orçados de todas as

tarefas, passamos a ter o orçamento total do projeto (BAC -

budget at completion).

- Custo atual (AC - actual cost): o esforço real gasto até a data

de status do projeto. Ou seja quanto efetivamente gastamos

naquilo que executamos. Esse valor mostra os custos reais

decorrentes do trabalho já realizado, provenientes dos dados

financeiros.

- Valor agregado (EV - eamed value): o que foi efetivamente

realizado até a data de status do projeto. Ou seja, quando

efetivamente executamos daquilo que planejamos. Esse valor

indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta,

considerando-se o trabalho realizado até a data de status e o

custo da linha de base para a atividade.

Com base nas três variáveis apresentadas, podem-se proceder as

análises de desempenho e de previsões em um momento determinado do

projeto:

53

i. Análise do desempenho

- Variação de prazo (SV - schedule variance): representa a

diferença entre o trabalho realmente produzido e o que estava

orçado até a data do status (SV = EV - PV). Analisando os

resultados possíveis temos: SV =O (cronograma em dia);

SV > O (cronograma adiantado) e SV < O (cronograma

atrasado).

- Índice de performance de prazo (SPI - schedule performance

index): representa a divisão entre o trabalho realmente

produzido e o que estava orçado até a data do status

(SPI = EV / PV). O resultado mostra a taxa de conversão do

valor previsto em valor agregado. Analisando os resultados

possíveis temos: SPI = 1 (cronograma em dia); SPI > 1

(percentual que estamos adiantados no cronograma) e SV < I

(percentual que estamos atrasados no cronograma).

- Variação de custo (CV - cost variance): representa a diferença

entre o trabalho realmente produzido e o esforço realizado até

a data do status (CV = EV - AC). Analisando os resultados

possíveis temos: CV = O (dentro do orçamento); CV > O

(abaixo do orçamento; gastamos menos do que estava

previsto) e CV < O (estouro de orçamento).

- Índice de performance de custo (CPI - cost performance index):

representa a divisão entre o trabalho realmente produzido e o

esforço realizado até a data do status (CPI = EV/AC). O

resultado mostra a taxa de conversão dos valores reais

consumidos pelo projeto em valor agregado. Analisando os

resultados possíveis temos: CPI = 1 (dentro do orçamento);

CPI > I (percentual que gastamos a menos no orçamento) e

CPI < 1 (percentual que gastamos a mais no orçamento).

- Índice de desempenho de custos de recuperação (TCPI - to

complete performance index): representa o índice de

54

desempenho de custo futuro que deve ser produzido para

recuperar o CPI realizado até o momento, de modo a projetar

um índice de desempenho de custo final igual ao orçamento

original. Esse índice é calculado pela divisão entre o trabalho

restante (BAC - EV) pela verba restante (BAC - AC).

Exemplificando: se com 50% dos custos orçados já incorridos,

o projeto apresentar um CPI de 0,5, será necessário que os

outros 50% do orçamento produzam um valor agregado tal que

gere um TCPI = 1,5, para CPI final seja igual a 1. Sendo assim,

podemos constatar que um TCPI excessivamente alto mostra a

inviabilidade do cumprimento do orçamento original de um

projeto.

ii. Análise de previsões

A EAV oferece a possibilidade de análises de previsões (ou

tendências) de duração e de custos para o projeto. No caso do projeto em

questão, por tratar-se de empresa pública em que o custo do projeto não

poderá variar, deverá ser utilizada apenas a análise de previsão de duração.

- Duração estimada (TAC - time to complelion): representa a

divisão entre a duração planejada e o índice de performance

de prazo (TAC = PAC / SPI) até a data do status.

- Índice de adiantamento/atraso na conclusão (DAC - delay al

completion): mostra a previsão de quanto tempo um projeto

poderá atrasar ou adiantar a partir da data de status. É o

resultado da subtração da duração planejada e da duração

estimada (DAC = PAC - TAC). Se o DAC for negativo, ele

estará informando quanto teremos de atraso e, se for positivo,

quanto teremos de adiantamento.

55

A EAV oferece resposta para as questões usualmente geradas na fase

de controle, conforme mostra a tabela 4.10.

Tabela 4.10 – Perguntas usuais da fase de controle respondidas pela EAV – Fonte: MENDES (2009)

Perguntas Como a EAV resolve

Como estamos com o nosso cronograma?

SV (schedule variance)

Com que eficiência estamos utilizando o nosso tempo?

SPI (schedule performance index)

Qual a previsão de término do projeto?

TAC (time to complelion)

Como estamos com o nosso orçamento?

CV (cost variance)

Com que eficiência estamos utilizando os nossos recursos?

CPI (cost performance índex)

Com que eficiência devemos utilizar os recursos restantes?

TCPI (to complete performance index)

4.4.2 Controle da qualidade

O controle da qualidade deverá ser feito através da aplicação do

diagrama de Pareto, que é um tipo específico de histograma, onde cada coluna

mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa

identificada. As colunas são organizadas por ordem decrescente de

importância, da esquerda para a direita. A ordem de classificação é usada para

direcionar a ação corretiva. A equipe do projeto deverá abordar em primeiro

lugar as causas que estão gerando o maior número de defeitos.

Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados com a Lei

de Pareto, que afirma que em geral um número relativamente pequeno de

causas é responsável pela maioria dos problemas ou defeitos. Essa regra é

56

conhecida como o princípio 80/20, onde 80% dos problemas se devem a 20%

das causas. Os diagramas de Pareto também podem ser usados para resumir

vários tipos de dados visando análises 80/20.

A figura 4.1 mostra um exemplo de um diagrama de Pareto para o

projeto.

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Figura 4.1 – Exemplo de diagrama de Pareto para o projeto – Fonte: Autor

4.5 Encerramento

Essa é a última fase do ciclo de vida de um projeto. A oportunidade do

encerramento deve ser utilizada para sistematizar toda a documentação e

submetê-la aos stakeholders de forma a possibilitar uma avaliação final e

identificação dos erros que ocorreram, para que eles possam ser doravante

evitados.

Os projetos são encerrados normalmente por duas razões: sucesso ou

fracasso. Para medirmos se um projeto obteve sucesso ou fracasso devemos

57

analisar se ele atingiu seus objetivos de custo e cronograma, e se o produto

gerado foi aceito com satisfação pelo cliente.

4.5.1 Ações para o encerramento do projeto

O objetivo desta seção é apresentar as ações que deverão ser

tomadas para o procedimento de encerramento do projeto:

- garantir que todos os deliverables do produto do projeto

tenham sido entregues e aceitos pelo cliente;

- revisar o status dos contratos do projeto para verificar se todos

os requerimentos foram satisfeitos, mas é importante frisar

que se um projeto não encerrou todos os seus contratos,

então ele ainda não está encerrado;

- notificar os stakeholders do encerramento do projeto;

- garantir que todas as questões financeiras do projeto tenham

sido encerradas;

- documentar as lições aprendidas;

- organizar toda a documentação do projeto; e

- providenciar a emissão do Termo de aceite e encerramento do

projeto, assinado pelo patrocinador.

4.5.2 Encerramento do contrato

O processo de encerramento de contratos consiste em

assegurar que todos os aspectos administrativos relativos a um

contrato estão concluídos, após a entrega dos produtos ou

serviços pelo fornecedor e a correspondente verificação de

escopo pelo cliente. (XAVIER, 2008, p. 100)

58

Deverão ser observados os seguintes aspectos:

i. Documentação para encerramento do contrato

- emitidos pelo contratante: relatório de encerramento do

contrato e termo de aceite; e

- emitidos pela contratada: atestado de inexistência de

reivindicações e relatório de encerramento do contrato.

ii. Verificação de conformidade com procedimentos

É necessário verificar se os procedimentos estabelecidos para

encerramento do contrato sob o prisma administrativo foram observados. Por

exemplo, não se deve proceder ao pagamento final do fornecedor se o mesmo

não houver concluído todos os procedimentos administrativos estabelecidos no

contrato, como por exemplo a devolução da documentação de propriedade da

MB utilizada para o desenvolvimento do trabalho.

iii. Auditorias de aquisições

Auditorias de aquisições são uma análise estruturada de todos os

processos de aquisições desde a decisão de contratar ou não até o

encerramento de contratos, visando a identificação de lições aprendidas e a

correção de procedimentos. São identificados os pontos positivos e os

negativos (lições aprendidas), que poderão ser aplicados em um novo projeto.

iv. Aceitação e pagamento final

o cliente procede à aceitação formal dos produtos ou serviços objeto

do fornecimento e efetiva o pagamento final ao fornecedor. É verificado se

todos os produtos e serviços constantes do escopo do contrato foram

entregues.

59

v. Arquivo do contrato

A equipe do projeto deve manter uma série de pastas, ou um arquivo,

como referência do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revisões.

A pasta e o índice representam a atividade de um contrato com um fornecedor.

O índice mínimo para uma pasta do contrato é:

- RFP;

- contrato;

- cronogramas;

- alterações solicitadas e aprovadas;

- documentações técnicas;

- aditivos ao contrato;

- ordens de trabalho;

- aprovação dos deliverables;

- correspondências do contrato;

- avaliações do contratado;

- relatórios de desempenho;

- cópias das faturas e pagamentos; e

- resultados de fiscalizações.

A destruição dos arquivos relacionados com o fornecimento de

produtos e serviços só deverá ser efetivada depois de ultrapassado o período

de garantia contratual ou legal. Uma vez reivindicada a responsabilidade de

qualquer das partes neste particular, elas poderão se defender utilizando todos

os elementos e documentos gerados no âmbito da referida contratação.

4.5.3 Lições aprendidas

De acordo com Winston Churchíll, "aqueles que não estudam a

história, estão condenados a repetir seus erros" (PINTO, 1998, p. 244 apud

XAVIER, 2008, p. 103). Da mesma forma, no gerenciamento de projetos, tal

afirmativa é um dos pilares para o registro, a estruturação e o

60

compartilhamento daquilo que se aprendeu como decorrência da condução do

projeto e da correspondente administração de contratos. Assim, a definição e a

prática sistemática da elaboração e difusão das lições aprendidas

conseqüentes da administração de contratos são, do ponto de vista do

gerenciamento profissional de projetos, uma necessidade que deve ser

percebida e internalizada por todos os membros da equipe do projeto. As

lições aprendidas, uma vez estruturadas, formalizadas e difundidas, passam a

constituir o conjunto de informações históricas, que podem servir como

informações de entrada para a condução do gerenciamento de aquisições em

projetos futuros.

A lição aprendida nasce de um desvio do planejado que pode ser

positivo (como, por exemplo, uma economia de custo ou de prazo) ou negativo

(alguma atividade que não aconteceu conforme o planejado). No caso do

desvio negativo, uma ação corretiva será executada, e o resultado deverá ser

analisado.

Ambos os desvios devem ser registrados, o que constitui o registro de

lições aprendidas. O Anexo 9 apresenta o modelo para registro das lições

aprendidas.

61

CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou uma proposta para o desenvolvimento de

Sistemas de Manutenção Planejada para novos navios da Marinha do Brasil,

abordando todas as áreas de conhecimento previstas no PMBOK, desde os

passos iniciais, com a emissão do termo de abertura do projeto até o

encerramento.

Pelas características do projeto que envolve contratação de terceiros, o

gerenciamento de aquisições assume um papel fundamental. Aquisições mal

conduzidas terão impactos negativos no sucesso do gerenciamento do projeto,

especialmente no cumprimento de prazos e orçamentos e na qualidade dos

produtos e serviços produzidos, podendo gerar a insatisfação das partes e,

como conseqüência, medidas judiciais.

Uma vez contratada parte do escopo do projeto, o cliente e, portanto, a

equipe do projeto dependerão do fornecedor para o sucesso dele. Nesse caso,

como o cliente não terá controle total sob a parte do escopo contratada, a

decisão pela aquisição encerra em si um risco importante e que deve ser

objeto de gerenciamento por parte da equipe do projeto.

A administração do contrato será um reflexo da qualidade do

instrumento contratual. Um contrato mal elaborado irá redundar em conflitos

entre cliente e fornecedor. As questões relativas ao gerenciamento do escopo,

tempo, custo, risco, comunicação, recursos humanos e qualidade, devem estar

refletidas em clausulas bem elaboradas e de fácil entendimento.

62

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Abreviaturas;

Anexo 2 >> Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de

projetos e áreas de conhecimento;

Anexo 3 >> Detalhamento dos processos;

Anexo 4 >> Termo de Abertura do Projeto;

Anexo 5 >> Declaração de Escopo;

Anexo 6 >> PMEC - Proposta de Modificação à Especificação de Contrato;

Anexo 7 >> Plano de ação

Anexo 8 >> Histórico

Anexo 9 >> Relatório de lições aprendidas;

63

ABREVIATURAS

ALI - Apoio Logístico Integrado DEN – Diretoria de Engenharia Naval IDSSMP – Índice das Divisões e Subdivisões do SMP LEN – Lista de Equipamentos do Navio MB – Marinha do Brasil PMBOK – Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMI – Project Management Institute POM – Project Office Manager SMP – Sistema de Manutenção Planejada

64

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66

ANEXO 3

Detalhamento dos processos

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008)

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

4 - Gerenciamento da integração do projeto - define os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos

4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto

.1 Declaração do trabalho do projeto .2 Business case .3 Contrato .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Opinião especializada .1 Termo de abertura do projeto

4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

.1 Termo de abertura do projeto .2 Saídas dos processos de planejamento .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Opinião especializada .1 Plano de gerenciamento do projeto

4.3 - Orientar e gerenciar a execução do projeto

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudanças aprovadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Opinião especializada

.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos

.1 Entregas

.2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto

4.4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatórios de desempenho .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Opinião especializada .1 Solicitações de mudança .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações dos documentos do projeto

4.5 - Realizar o controle integrado de mudanças

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3. Solicitações de mudança .4 Fatores ambientais da


.2 Reuniões de controle de mudanças

.1 Atualizações do andamento de solicitação de mudança .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações dos documentos do projeto

67


empresa .5 Ativos de processos organizacionais

4.6 - Encerrar o projeto ou fase

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas aceitas .3 Ativos de processos organizacionais

.1 Opinião especializada .1 Transição de produto, serviço ou resultado final. .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais

5 - Gerenciamento do escopo do projeto - descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso.

5.1 - Coletar os requisitos

.1 Termo de abertura do projeto .2 Registro das partes interessadas

.1 Entrevistas

.2 Dinâmicas de grupo

.3 Oficinas

.4 Técnicas de criatividade em grupo .5 Técnicas de tomada de decisão em grupo .6 Questionários e Pesquisas .7 Observações .8 Protótipos

.1 Documentação dos requisitos .2 Plano de gerenciamento dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.

5.2 - Definir o escopo

.1 Termo de abertura do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais


.2 Análise do produto

.3 Identificação de alternativas

.4 Oficinas

.1 Declaração do escopo do projeto .2 Atualizações dos documentos do projeto

5.3 - Criar a EAP

.1 Declaração do escopo do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais

.1 Decomposição .1 EAP .2 Dicionário da EAP .3 Linha de base do escopo .4 Atualizações dos documentos do projeto

5.4 - Verificar o escopo

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .4 Entregas validadas

.1 Inspeção .1 Entregas aceitas .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações dos documentos do projeto

5.5 - Controlar o escopo

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Documentação dos requisitos .4 Matriz de rastreabilidade de

.1 Análise da variação .1 Medição do desempenho do trabalho .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

68


requisitos. .5 Ativos de processos organizacionais

.5 Atualizações dos documentos do projeto

6 - Gerenciamento do tempo do projeto - se concentra nos processos relativos ao término do projeto no prazo correto.

6.1 Definir as atividades

.1 Linha de base do escopo

.2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais

.1 Decomposição

.2 Planejamento em ondas sucessivas .3 Modelos .4 Opinião especializada

.1 Lista das atividades

.2 Atributos das atividades

.3 Lista dos marcos

6.2 - Sequenciar as atividades



.3 Lista dos marcos

.4 Declaração do escopo do projeto .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Método do diagrama de precedência (MDP) .2 Determinação de dependência .3 Aplicação de antecipações e esperas .4 Modelos de diagrama de rede de cronograma

.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto .2 Atualizações dos documentos do projeto

6.3 - Estimar os recursos das atividades



.3 Calendários de recursos

.4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais


.2 Análise de alternativas

.3 Dados publicados para auxílio a estimativas .4 Estimativa Bottom-Up .5 Software de gerenciamento de projetos

.1 Requisitos do recurso da atividade .2 Estrutura analítica dos recursos .3 Atualizações dos documentos do projeto

6.4 - Estimar as durações das atividades



.3 Requisitos dos recursos da atividade .4 Calendários dos recursos .5 Declaração do escopo do projeto .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais


.2 Estimativa análoga

.3 Estimativa Paramétrica

.4 Estimativas de três pontos

. 5 Análise das Reservas

.1 Estimativas da duração da atividade .2 Atualizações dos documentos do projeto

6.5 - Desenvolver o cronograma



.3 Diagramas de rede do cronograma do projeto .4 Requisitos dos recursos da atividade. .5 Calendários dos recursos .6 Estimativas da duração da atividade .7 Declaração do escopo do projeto .8 Fatores ambientais da

.1 Análise da rede do cronograma .2 Método do caminho crítico .3 Método da corrente crítica .4 Nivelamento de recursos .5 Análise do cenário “E- se” .6 Aplicação de antecipações e esperas .7 Compressão do Cronograma .8 Ferramenta para desenvolvimento do

.1 Cronograma do projeto

.2 Linha de base do cronograma .3 Dados do cronograma .4 Atualizações dos documentos do projeto

69


empresa .9 Ativos de processos organizacionais

cronograma

6.6 - Controlar o cronograma

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Cronograma do projeto .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Análise de desempenho

.2 Análise de variação

.3 Software de gerenciamento de projetos .4 Nivelamento de recursos .5 Análise do cenário “E- se” .6 Ajuste de antecipações e esperas .7 Compressão do Cronograma .8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

.1 Medição do desempenho do trabalho .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto

7 - Gerenciamento de custos do projeto - descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado

7.1 - Estimar os custos


.2 Cronograma do projeto

.3 Plano de recursos humanos .4 Registro dos riscos .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais


.2 Estimativa análoga

.3 Estimativa paramétrica

.4 Estimativa “bottom-up”

.5 Estimativas de três pontos

.6 Análise das reservas

.7 Custo da qualidade (CDQ)

.8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos .9 Análise de proposta de fornecedor

.1 Estimativas de custos da atividade .2 Bases de estimativas .3 Atualizações nos documentos do projeto

7.2 - Determinar o orçamento

.1 Estimativas de custos da atividade .2 Bases de estimativas .3 Linha de base do escopo .4 Cronograma do projeto .5 Calendários de recursos .6 Contratos .7 Ativos de processos organizacionais

.1 Agregação de custos

.2 Análise das reservas


.4 Relações históricas

.5 Reconciliação do limite de recursos financeiros

.1 Linha de base do desempenho de custos .2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto.

7.3 - Controlar os custos

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto. .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Gerenciamento do valor agregado .2 Previsão .3 Índice de desempenho para término (IDPT) .4 Análise de desempenho .5 Análise de variação .6 Software de gerenciamento de projetos

.1 Medições de desempenho do trabalho .2 Previsões de orçamentos .3 Atualizações em ativos de processos organizacionais .4 Solicitações de mudanças .5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .6 Atualizações nos documentos do projeto

70


8 - Gerenciamento da qualidade do projeto - descreve os processos envolvidos no planejamento, monitoramento, controle e na garantia de que o projeto satisfará os requisitos de qualidade especificados

8.1 - Planejar a qualidade


.2 Registro das partes interessadas .3 Linha de base do desempenho de custos .4 Linha de base do cronograma .5 Registro dos riscos .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais

.1 Análise de custo-benefício

.2 Custo da qualidade (CDQ)

.3 Gráficos de controle

.4 Benchmarking

.5 Projeto de experimentos

.6 Amostragem estatística

.7 Fluxogramas

.8 Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade .9 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade

.1 Plano de gerenciamento da qualidade .2 Métricas da qualidade .3 Listas de verificação da qualidade .4 Plano de melhorias no processo .5 Atualizações nos documentos do projeto

8.2 - Realizar a garantia da qualidade

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Métricas da qualidade .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Medições de controle da qualidade

.1 Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade .2 Auditorias da qualidade .3 Análise de processos

.1 Atualizações em ativos de processos organizacionais. .2 Solicitações de mudanças. .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações nos documentos do projeto

8.3 - Realizar o controle da qualidade

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Métricas da qualidade .3 Listas de verificação da qualidade .4 Medições de desempenho do trabalho .5 Solicitações de mudanças aprovadas .6 Entregas .7 Ativos de processos organizacionais

.1 Diagramas de causa e efeito .2 Gráficos de controle .3 Fluxogramas .4 Histograma .5 Diagrama de Pareto .6 Gráfico de execução .7 Diagrama de dispersão .8 Amostragem estatística .9 Inspeção .10 Revisão de solicitações de mudanças aprovadas

.1 Medições de controle da qualidade .2 Mudanças validadas .3 Entregas validadas .4 Atualizações em ativos de processos organizacionais .5 Solicitações de mudanças .6 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .7 Atualizações nos documentos do projeto

9 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto - descreve os processos envolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto

9.1 - Desenvolver o plano de recursos humanos

.1 Requisitos de recursos das atividades .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais

.1 Organogramas e descrições de cargos .2 Rede de relacionamentos .3 Teoria organizacional

1. Plano de recursos humanos

9.2 - Mobilizar a equipe do projeto

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos

.1 Pré-designação

.2 Negociação

.3 Contratação

.4 Equipes virtuais

.1 Designações de pessoal do projeto .2 Calendários de recursos .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

71


organizacionais

9.3 - Desenvolver a equipe do projeto

.1 Designações de pessoal do projeto .2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Calendários de recursos

.1 Habilidades interpessoais

.2 Treinamento

.3 Atividades de construção da equipe .4 Regras básicas .5 Agrupamento .6 Reconhecimento e recompensas

.1 Avaliações do desempenho da equipe .2 Atualizações nos fatores ambientais da empresa

9.4 - Gerenciar a equipe do projeto

.1 Designações de pessoal do projeto .2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Avaliações do desempenho da equipe .4 Relatórios de desempenho .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Observação e conversas

.2 Avaliações do desempenho do projeto .3 Gerenciamento de conflitos .4 Registro das questões .5 Habilidades interpessoais

.1 Atualizações nos fatores ambientais da empresa .2 Atualizações em ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

10 - Gerenciamento das comunicações do projeto - identifica os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e apropriada

10.1 - Identificar as partes interessadas

.1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisição .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Análise das partes interessadas .2 Opinião especializada

.1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

10.2 - Planejar as comunicações

.1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Análise dos requisitos da comunicação .2 Tecnologia das comunicações .3 Modelos de comunicações .4 Métodos de comunicação

.1 Plano de gerenciamento das comunicações .2 Atualizações nos documentos do projeto

10.3 - Distribuir as informações

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatórios de desempenho .3 Ativos de processos organizacionais

.1 Métodos de comunicação

.2 Ferramentas de distribuição de informações

.1 Atualizações em ativos de processos organizacionais

10.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas

.1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas


.2 Habilidades interpessoais

.3 Habilidades de gerenciamento

.1 Atualizações em ativos de processos organizacionais .2 Solicitações de mudanças .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

72


.3 Plano de gerenciamento do projeto .4 Registro das questões .5 Registro das mudanças .6 Ativos de processos organizacionais

.4 Atualizações nos documentos do projeto

10.5 - Reportar o desempenho

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Medições de desempenho do trabalho .4 Previsões de orçamentos .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Análise da variação

.2 Métodos de previsão


.4 Sistemas de distribuição de informações

.1 Relatórios de desempenho

.2 Atualizações em ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudanças

11 - Gerenciamento de riscos do projeto - descreve os processos envolvidos na correta identificação, análise, resposta, monitoramento e controle dos riscos do projeto, aumentando a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuindo os dos negativos

11.1 - Planejar o gerenciamento dos riscos

.1 Declaração do escopo do projeto .2 Plano de gerenciamento dos custos .3 Plano de gerenciamento do cronograma .4 Plano de gerenciamento das comunicações .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais

.1 Reuniões e análises de planejamento

.1 Plano de gerenciamento dos riscos

11.2 - Identificar os riscos

.1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Estimativas de custos das atividades .3 Estimativas de duração das atividades .4 Linha de base do escopo .5 Registro das partes interessadas .6 Plano de gerenciamento dos custos .7 Plano de gerenciamento do cronograma .8 Plano de gerenciamento da qualidade .9 Documentos do projeto .10 Fatores ambientais da empresa .11 Ativos de processos organizacionais

.1 Revisões de documentação

.2 Técnicas de coleta de informações .3 Análise de listas de verificação .4 Análise das premissas .5 Técnicas de diagramas .6 Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) .7 Opinião especializada

.1 Registro dos riscos

73


11.3 - Realizar a análise qualitativa de riscos


.2 Plano de gerenciamento dos riscos .3 Declaração do escopo do projeto .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos .2 Matriz de probabilidade e impacto .3 Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos .4 Categorização de riscos .5 Avaliação da urgência dos riscos .6 Opinião especializada

.1 Atualizações do registro dos riscos

11.4 - Realizar a análise quantitativa de riscos


.2 Plano de gerenciamento dos riscos .3 Plano de gerenciamento dos custos .4 Plano de gerenciamento do cronograma .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Técnicas de coleta e apresentação de dados .2 Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos .3 Opinião especializada

.1 Atualizações do registro dos riscos

11.5 - Planejar as respostas aos riscos


.2 Plano de gerenciamento dos riscos

.1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças .2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades .3 Estratégias de respostas de contingência .4 Opinião especializada

.1 Atualizações do registro dos riscos .2 Decisões contratuais relacionadas a riscos .3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações dos documentos do projeto

11.6 - Monitorar e controlar os riscos


.2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Relatórios de desempenho

.1 Reavaliação de riscos

.2 Auditorias de riscos

.3 Análises de variação e tendências .4 Medição de desempenho técnico .5 Análise das reservas .6 Reuniões de andamento

.1 Atualizações do registro dos riscos .2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto

12 - Gerenciamento de aquisições do projeto - descreve os processos envolvidos na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto.

12.1 Planejar as aquisições


.2 Documentação dos requisitos .3 Acordos de cooperação .4 Registro dos riscos .5 Decisões contratuais relacionadas a riscos .6 Requisitos de recursos das atividades .7 Cronograma do projeto

.1 Análise de fazer ou comprar .2 Opinião especializada .3 Tipos de contratos

.1 Plano de gerenciamento das aquisições .2 Declarações do trabalho das aquisições .3 Decisões de fazer ou comprar .4 Documentos de aquisição .5 Critérios para seleção de fontes .6 Solicitações de mudanças

74


.8 Estimativas dos custos das atividades .9 Linha de base do desempenho de custos .10 Fatores ambientais da empresa .11 Ativos de processos organizacionais

12.2 - Realizar as aquisições

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentos de aquisição .3 Critérios para seleção de fontes .4 Lista de fornecedores qualificados .5 Propostas de fornecedores .6 Documentos do projeto .7 Decisões de fazer ou comprar .8 Acordos de cooperação .9 Ativos de processos organizacionais

.1 Reuniões com licitantes

.2 Técnicas de avaliação de propostas .3 Estimativas independentes .4 Opinião especializada .5 Publicidade .6 Pesquisa na internet .7 Negociações das aquisições

.1 Fornecedores selecionados

.2 Adjudicação do contrato de aquisição .3 Calendários de recursos .4 Solicitações de mudanças .5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .6 Atualizações dos documentos do projeto

12.3 - Administrar as aquisições

.1 Documentos de aquisição

.2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Contrato .4 Relatórios de desempenho .5 Solicitações de mudanças aprovadas .6 Informações sobre o desempenho do trabalho

.1 Sistema de controle de mudanças no contrato .2 Análise de desempenho das aquisições .3 Inspeções e auditorias .4 Relatórios de desempenho .5 Sistemas de pagamento .6 Administração de reivindicações .7 Sistema de gerenciamento de registros

.1 Documentação da aquisição .2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

12.4 - Encerrar as aquisições

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação da aquisição

.1 Auditorias de aquisições

.2 Acordos negociados

.3 Sistema de gerenciamento de registros

.1 Aquisições encerradas

.2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

75

ANEXO 4

Termo de Abertura do Projeto

Fonte: Adaptado de MENDES (2009)

1. Descrição do Projeto:

2. Designação do Gerente do Projeto:

3. Responsabilidades do gerente de projeto:

• Elaborar o plano de projeto. • Controlar as atividades do projeto • Manter todos os envolvidos em particular o gerente do navio informado

a respeito do projeto • Empreender ações necessárias que façam com que o projeto seja

entregue como combinado

4. Autoridade do gerente de projeto:

5. Objetivo:

6. Justificativa:

7. Escopo:

8. Premissas:

9. Restrições:

10. Riscos identificados:

76

11. Principais marcos:

12. Datas dos marcos:

13. Custo dos marcos:

14. Principais envolvidos:

77

ANEXO 5

Declaração de Escopo


1. Preparado por:

2. Descrição do projeto:

3. Objetivo:

4. Justificativa:

5. Produto do projeto:

6. Premissas:

7. Restrições:

8. Entregas do projeto:

9. O que não está englobado no projeto:

10. Orçamento total do projeto:

Aprovado por::

78

ANEXO 6

PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO À ESPECIFICAÇÃO DE CONTRATO PMEC

Fonte: Adaptado de DIRETORIA DE ENGENHARIA NAVAL (2003)

No. ______________ Contrato no : ____/____-____/____ Codificação da Especificação de Contrato: ____________________________

Empresa: Proponente:

Contratada:

1 – Contratada

2 – Parte do Objeto contratual a que se refere a alteração

3 - Descrição detalhada da alteração

Data: Assinatura:

Nome:

4 - Relação da documentação técnica a ser alterada, caso seja aprovada a Proposta

79

5 - Comentários do Departamento Técnico da Organização que encaminha a Proposta

Data: Assinatura:

Nome:

6 - Parecer do Gerente do Projeto da Organização que encaminha a Proposta (incluído considerações sobre preços e prazos)

Data: Assinatura:

Nome:

7 – Comentários do Departamento Técnico da Organização que recebe a proposta

Data: Assinatura:

Nome:

8 – Parecer do Gerente de Projeto da Organização que recebe a Proposta (incluindo considerações sobre preços e prazos)

Data: Assinatura:

Nome:

80

9 - Decisão da Empresa Contratante

9.1 – Parecer do Gerente do Projeto

Data: Assinatura:

Nome:

9.2 – Ratificação do Gerente do Navio

Data: Assinatura:

Nome:

9.3 – Ratificação do Diretor

Data: Assinatura:

Nome: ANEXOS obrigatórios:

A) NOVO TEXTO DOS ITENS ALTERADOS DA ESPECIFICAÇÃO Outros ANEXOS (especificar): B)

81

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82

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83

ANEXO 9

Relatório de lições aprendidas


Projeto:

Data:

Gerente do projeto:

Foi bom

Escopo

Tempo

Custos

Riscos

Comunicação

Qualidade

Aquisições

RH e relacionamento com fornecedores

A melhorar

Escopo

Tempo

Custos

Riscos

Comunicação

Qualidade

Aquisições

RH e relacionamento com fornecedores

84

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023:

Informação e documentação: Referências: Elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520:

Informação e documentação: citações em documentos: apresentação. Rio de

Janeiro, 2002.

BARCAUI , André Baptista et al. Gestão do tempo em projetos. 2. ed. Rio de

Janeiro: FGV, 2009. (Série Gerenciamento de Projetos).

CASTRO, Avidio Napoleon M. e. Notas de aula do curso de Gestão de

Projetos do Instituto a Vez do Mestre, 2010.

DIRETORIA DE ENGENHARIA NAVAL. Engenalmarinst 85-18: Sistema de

Manutenção Planejada. Rio de Janeiro, 2003.

______. Engenalmarinst 85-19: Apoio Logístico Integrado. Rio de Janeiro,

2005.

DIRETORIA GERAL DE MATERIAL DA MARINHA. MATERIALMARINST N.º

19-01A: Apoio Logístico Integrado (ALI). Rio de Janeiro, 2006.

DINSMORE, Paul Campbell. Gerência de programas e projetos. São

Paulo: Pini, 1992.

ESTADO-MAIOR DA ARMADA. EMA-400: Manual de Logística da Marinha.

rev 2. mod. 1. Brasília, DF, 2003.

85

______. EMA-420: Normas para Logística de Material. rev 2. Brasília, DF,

2002.

LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma

Monografia. 7. ed. Rio de Janeiro: WAK, 2008.

MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de

Janeiro: FGV, 2008. (Série Gerenciamento de Projetos).

MENDES, João Ricardo Barroca; VALLE, André Bittencourt do; FABRA,

Marcantonio. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. (Série

CADEMP).

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3. ed.

Pennsylvania, 2004.

SALLES Jr., Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de risco em

projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. (Série Gerenciamento de Projetos).

SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio

de Janeiro: FGV, 2007. (Série Gerenciamento de Projetos).

Monografias apresentadas. Rio de Janeiro: Universidade Candido Mendes.

Apresenta monografias apresentadas nos diversos cursos de pós-graduação

do Instituto a Vez do Mestre. Disponível em: <http://www.vezdomestre.com.br>.

Acessado em: 05 abr. 2010.

XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Gerenciamento de aquisições em

projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2008. (Série Gerenciamento de Projetos).

http://www.vezdomestre.com.br/

86

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

O MODELO DE SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA (SMP) UTILIZADO NA MARINHA DO BRASIL

1.1 Organização do SMP 10

1.1.1 Etapas do SMP 10

1.1.2 Grupos de Documentos do SMP 12

1.2 Descrição dos documentos do SMP 13

1.2.1 Índice das Divisões e Subdivisões do SMP – IDSSMP

13

1.2.2 Lista de Equipamentos do Navio – LEN 14

1.2.3 Cartões de Manutenção 14

1.2.4 Cartões de Condução 16

1.2.5 Cartões de Defeitos, Causas e Correções 16

1.2.6 Plano Mestre de Manutenção 17

1.2.7 Cartão-Registro de Manutenção 17

1.2.8 Cartão de Avaria e Reparo 17

1.2.9 Cartão-Registro Histórico 17

1.2.10 Lista de Ferramentas Especiais, Instrumentos de Teste Especiais e Equipamentos de Teste Especiais

18

1.2.11 Lista de Combustíveis, Lubrificantes e Produtos 18

87

Químicos

CAPÍTULO II 19

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA PARA NOVOS NAVIOS DA MARINHA DO BRASIL

CAPÍTULO III 22

O GUIA PMBOK

3.1 – Alguns conceitos 22

3.1.1 Projeto 22

3.1.2 Gerenciamento de Projetos 23

3.1.3 Programa 23

3.1.4 Gerenciamento de Programas 23

3.1.5 Porfólio 23

3.1.6 Gerenciamento de Portfólios 23

3.1.7 Stakeholders 24

3.1.8 Clientes/usuários 24

3.1.9 Patrocinador 24

3.1.10 Equipe do projeto 25

3.1.11 Escritório de projetos 25

3.1.12 Gerente de projetos 25

3.1.13 Processos 26

3.1.14 Ciclo de vida de projetos 26

3.2 – Processos e áreas de conhecimento 27

CAPÍTULO IV 28

PROPOSTA DE ADEQUAÇÃO DO PMBOK, NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE MANUTENÇÃO PLANEJADA PARA NOVOS NAVIOS DA MARINHA DO BRASIL POR EMPRESAS TERCEIRIZADAS.

4.1 Iniciação 29

88

4.1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 29

4.1.2 Identificar as Partes interessadas 29

4.2 Planejamento 31

4.2.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 31

4.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 44

4.2.3 Matriz de responsabilidades 45

4.2.4 - Cronograma 48

4.3 Execução 48

4.3.1 Reunião de partida do projeto (kickoff meeting) 48

4.3.2 Contratação da empresa 49

4.3.3 Reunião de acompanhamento (follow-up meeting) 50

4.3.4 Relatório de desempenho (status report) 50

4.3.5 Garantia da qualidade 51

4.4 Controle 51

4.4.1 Entendendo a EAP 52

4.4.2 Controle da qualidade 55

4.5 Encerramento 56

4.5.1 Ações para o encerramento do projeto 57

4.5.2 Encerramento do contrato 57

4.5.3 Lições aprendidas 59

CONCLUSÃO 61

ANEXOS 62

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 83

ÍNDICE 85

89

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre

Título da Monografia: A gestão de projetos aplicada como ferramenta

para a melhoria dos resultados obtidos na terceirização de mão-de-obra

para o desenvolvimento de Sistemas de Manutenção Planejada de novos

navios

Autor: Nilson Souza Zanconato

Data da entrega: Julho/2010

Avaliado por: Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Conceito:

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · É a programação das atividades descritas nos...

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