UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A Influência da Liderança nas Organizações

Por: Herica Farias Antunes Ribeiro

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Herica Farias Antunes Ribeiro

AGRADECIMENTOS

À Deus, que é o dono do saber e de

todas as coisas, ao meu querido

marido, que é meu maior incentivador e

eterno amor da minha vida, aos meus

pais que devo tudo o que sou, às

minhas irmãs, que são a minha alegria,

aos meus colegas e professores da

pós-graduação que me ensinaram

muito e ao meu orientador pelo apoio,

obrigada por sempre estarem comigo.

DEDICATÓRIA

Dedica-se ao meu marido, meu pai, minha

mãe, minhas queridas irmãs e minhas

avós.

RESUMO

A figura do líder vem sendo estudada ao longo dos anos e cada vez

mais vem sendo confirmada a figura da liderança, como uma posição

fundamental para os relacionamentos, logo, a liderança acontece quando uma

pessoa se manifesta e é aceito pelos seus liderados, se tornando o líder, esse

líder transmite confiança e valores para que as relações possam fluir. E

podemos fazer um questionamento: A liderança tem alguma influencia dentro

das organizações? Com esse questionamento podemos dizer que a liderança

influencia de forma direta, seja em tomada de decisões, reconhecendo o

trabalho dos liderados, dando apoio, ajudando, incentivando, com o objetivo de

fazer com que a equipe cresça, logo, a influência que o líder exerce é muito

grande.

METODOLOGIA

Os métodos que utilizei para produzir essa monografia foram leituras de

livros, sites da internet e as próprias aulas dadas durante a pós-graduação em

Gestão de Recursos Humanos.

Os principais autores utilizados para a execução deste trabalho foram:

Stephen Robbins, Idalberto Chiavenato e John C. Maxwell.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos e teorias 10

CAPÍTULO II - A relação da liderança com a confiança, motivação e poder 19

CAPÍTULO III – A influência da liderança 27

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ANEXOS 40

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

Este estudo vem abordar o tema: A influência da liderança nas

organizações e através dos tempos tem tomado conhecimento que o ser

humano tem que se adequar com um mundo que vem evoluindo a passos

largos, de forma rápida, além de estar passando por constantes

transformações, logo, o homem vem desenvolvendo esses seus

conhecimentos, técnicas e habilidades para estar nesse mundo e trabalhar

nesse meio, temos que colocar esses conhecimentos de forma que possamos

atender as necessidades vigentes, e dentro das organizações não é diferente,

temos que potencializar nossas ferramentas para estarmos inseridos nessas

mudanças e no progresso das organizações.

O questionamento que temos que fazer mediante esse tema é: A

liderança exerce alguma influência dentro das organizações? Esse

questionamento vai ser estudado ao longo dos capítulos, onde é possível ver

como ela exerce influência dentro das organizações, fazendo com que grupos

possam alcançar metas. E esse tema que abordamos, vêm ressaltar essa

grande importância e responsabilidade, os líderes devem tomar muito cuidado

com suas ações dentro do ambiente organizacional, vamos indicar os papéis

da liderança, as bases da liderança e ver sua trajetória dentro da organização e

a influência direta que esta exerce nas pessoas que estão em sua volta, por

isso a importância desse tema.

No primeiro capítulo chamado de conceitos e teorias, vamos fazer um

levantamento do significado da palavra liderança sendo abordada por alguns

autores de diferentes formas e como a liderança vem sendo estudada através

dos tempos por algumas teorias, são elas: teoria dos traços que dominou os

estudos de liderança até o final do década de 40, as teorias comportamentais

que ficaram em foco até a década de 60 e a teoria das contingências que seria

uma teoria mais atual.

No segundo capítulo abordamos a relação da confiança com a

liderança, poder e motivação, o quanto é importante essas relações e o quanto

9

influenciam diretamente na figura do líder e em seus aspectos de liderança no

ambiente organizacional.

No terceiro capítulo chamado de a influência da liderança nas

organizações, vamos abordar as duas teorias da liderança, são elas:

carismática e transformacional, vamos falar sobre o enquadramento, a

importância e os aspectos da inteligência emocional e os papéis

contemporâneos da liderança.

Enfim, o estudo desse respectivo tema vem trazendo vários assuntos

importantes para o entendimento da liderança, buscando a ampliação e

esclarecimento para melhor compreensão do assunto.

10

CAPÍTULO I

LIDERANÇA

Conceitos e Teorias

Para darmos início a este estudo, temos que saber o significado do

conceito de liderança, esse tema vem sendo estudado através dos tempos em

busca de conceitos mais específicos que possam definir algo que por si só é

muito complexo, logo, possuem várias definições escritas por vários autores

distintos que vão ser citadas ao longo deste capítulo.

A liderança pode ser considerada como a influência de uma pessoa

sobre outras pessoas, ou então, do líder sobre seus liderados, como podemos

ver na definição de Schermerhorn, Hunt e Osborn:

...a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.118)

A liderança também está relacionada à mudança que possui uma visão

de futuro que agregam as pessoas, fazendo com que estas se esclareçam

sobre sua visão e se inspirem para enfrentar qualquer tipo de problema, como

diz Robbins:

Definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo na organização (...) A liderança não sancionada – aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização – geralmente é tão importante quanto a influência formal, ou até mais. (Robbins, 2005, p. 258)

Já outra definição, trás a liderança com um papel fundamental na

interação, um líder não é líder apenas pelo poder que tem e essa liderança é

11

manifestada através das situações que lhes são apresentadas, representadas

pelas características da liderança, como define Zanelli:

Liderar é construir visões de futuro que sejam compreendidas e legitimadas pelo grupo. Liderança é um processo de interação e é algo que pode ser aprendido, seja por procedimentos de ensino planejados ou pela experiência de vida, mas depende das condições organizacionais. (Zanelli, 2008, p. 76)

A liderança também é vista como atuante em grupos podendo ser de

forma formal ou informal, traçar a diferença entre líder e administrador também

é fundamental para entender as funções de cada um e onde se encontram em

suas definições e funções, logo Chiavenato define liderança como:

A liderança, é de certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. (Chiavenato, 2003, p. 446)

Esse conceito também pode ser relacionado a uma forma de inspirar

confiança nos subordinados, de passar segurança, além de inspirar apoio que

relaciona competência e compromisso para quem esta desempenhando

alguma tarefa, está lida com as mudanças que ocorrem em um modo que vive

em constante transformação, além disso, competitivo. (Dublin e Learning,

2003)

Com essas diferentes definições, entendemos o significado da palavra

liderança e quão abrangente e complexa ela é, logo, vamos passar para o

estudo de suas teorias que tornaram possíveis o entendimento do tema

apresentado.

1.1 – Teorias de liderança

Vamos começar este capítulo fazendo um levantamento das

abordagens que estudaram a liderança ao longo da história, o que diferencia

um líder do não-líder, e o que faz da liderança eficaz, elas são exatamente três:

Teoria dos traços, teorias comportamentais e teorias contingenciais, embora

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nenhuma de forma isolada consiga explicar as dinâmicas da liderança, além de

terem sido criticadas por serem restritas ao seu escopo.

1.1.1 – Teoria dos traços

Segundo Robbins (2005), a teoria dos traços dominou o estudo de

liderança até o final da década de 1940 e refere-se aos traços de

personalidade de um líder, a forma que podemos descrevê-lo, podendo

diferenciar líderes e não-líderes com base em suas características e qualidades

pessoais, esses traços podem ser sociais, físicos, intelectuais ou de

personalidade, tais traços diferenciam a figura do líder. Como exemplo

podemos nos referir ao líder como carismático, corajoso, alto, elegante,

inteligente, rico, entre outros traços. Segundo Bowditch e Buono (2004), essa

teoria era chamada de teoria da liderança das “Grandes Personalidades”, uma

vez que fazia distinção entre líderes e pessoas comuns em termos de

características. Várias pesquisas foram realizadas como forma de identificar os

traços que determinam a capacidade de liderança de um líder, mas

infelizmente tais pesquisas não deram resultados eficazes. Segundo Robbins:

Por volta dos anos 90, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é que os sete traços seguintes pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de prever a liderança a partir destes traços continua modesta. (Robbins, 2005, p.259)

Existia um modelo de personalidade chamado Big Five, e os

pesquisadores começaram a organizar os traços com base nele e ficou claro

que os traços poderiam ser incluídos nas dimensões dele e este modelo dava

apoio aos traços como previsores de liderança, com base no Big Five podemos

destacar a extroversão como o traço mais importante de um líder. Com base no

estudo da teoria dos traços podemos concluir que os traços podem indicar

liderança e podem prever o surgimento da liderança, o fato de ter determinados

traços não faz da pessoa um líder bem sucedido.

13

1.1.2 – Teorias Comportamentais

A próxima teoria que vamos abordar são as teorias comportamentais

que ficaram em foco até o final dos anos 60, com as falhas que foram

apresentadas nos estudos das teorias dos traços levaram os pesquisadores a

fazer novos estudos, logo, começaram a investigar o comportamento da

liderança, a forma que determinados líderes agiam, o foco passou a ser os

estilos e padrões de comportamento que os líderes usavam em certas

situações, em funções específicas que desempenhavam. Se a teoria dos traços

estivesse correta, poderíamos escolher determinadas pessoas, para ocupar

certas posições em busca da liderança e se a comportamental estivesse certa

poderíamos treinar pessoas para serem líderes, já que teríamos como

identificar os pontos críticos. A diferença entre as duas se encontra na base, a

dos traços diz que um líder nasce com essas características e a do

comportamento se baseia na formação da liderança. Dentro deste estudo

temos quatro teorias distintas, são elas.

1.1.2.1. Estudos da Universidade Estadual de Ohio

Pesquisadores fizeram estudos acerca das dimensões independentes

do comportamento do líder, em inúmeras dimensões chagaram a duas

categorias que podem ser relacionadas por parte do comportamento de um

líder, são elas estrutura de iniciação ou inicial e consideração ou consideração

pelos outros. Segundo Bowditch e Buono:

Líderes fortes em estrutura inicial tinham tendência a dizer a seus subordinados o que fazer e como fazê-lo. Líderes com grande dose de consideração se concentravam na satisfação, nas necessidades interpessoais e no conforto geral dos subordinados. Assim, líderes com muita estrutura inicial e pouca consideração eram vistos como autoritários, ao passo que aqueles com grande consideração e pouca estrutura inicial eram percebidos como democráticos. (Bowditch e Buono, 2004, p. 122)

Mesmo com todas as pesquisas que foram realizadas, os dados

revelados foram inconclusivos e até mesmo contraditórios.

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1.1.2.2. Estudos da Universidade de Michigan

Os estudos de Michigan foram similares aos de Ohio, que seria fazer a

identificação das características do comportamento do líder que estivesse

vinculado com o seu desempenho de forma eficaz, e chegaram a duas

dimensões do comportamento que seriam: orientação para o funcionário e

orientação para produção. Nos líderes que deram ênfase na orientação para o

funcionário, esses foram vistos de forma que investiam nas relações

interpessoais, que tinham interesse em seus funcionários e aceitavam as

divergências entre o grupo, já os líderes conduzidos para a produção, tinham a

tendência a indicar aspectos técnicos do trabalho, o foco estava em executar

as tarefas do grupo e os membros, as pessoas eram apenas coadjuvantes.

Enfim, os resultados apontaram como favoráveis aos líderes que enfatizavam e

se importavam com seus funcionários, pois esse tipo de liderança estava

vinculado a uma maior produtividade e satisfação, já os de orientação para

produção os resultados eram o oposto desse. (Robbins, 2005)

1.1.2.3. O grid gerencial

Blake e Mouton desenvolveram uma visão bidimensional de estilos de

liderança em uma representação gráfica, baseado em dois estilos que

enfatizavam pessoas e o outro à produção, que foram analisados em Ohio e

Michigan, na verdade esse grid gerencial apresenta os fatores mais

dominantes do pensamento de um líder em relação aos resultados. Essa

abordagem defende um estilo 9,9 (anexo 1) que seria a forma mais eficaz em

qualquer situação de gerenciamento, acoplando as pessoas e a produção.

O grid proporciona uma melhor visualização para o conceito de estilo

de liderança, mas existe falta de provas que comprovam a eficácia da

abordagem 9,9 como a forma de liderança mais eficiente em todas as

circunstâncias.

15

1.1.2.4. Estudos escandinavos

Na época em que foram feitas as pesquisas anteriores, o mundo era

visto como mais previsível e estável, logo, não conseguiram captar a realidade

dos dias atuais, acreditando nisso, alguns pesquisadores da Finlândia e da

Suécia começaram a questionar a existência das duas dimensões que

capturam a essência do comportamento da liderança, logo, a ideia inicial é que

em frente a este mundo que esta sempre sendo modificado, os líderes devem

exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento, esses líderes

teriam características de buscar novas idéias e propor mudanças, essa seria a

terceira dimensão, relacionada a liderança eficaz. Os pesquisadores

trabalharam com algumas lideranças e tiveram uma base que destacou a

liderança com um comportamento para o desenvolvimento uma dimensão

separada e independente, logo, tudo leva a crer que os líderes que exibem um

comportamento orientado para o desenvolvimento são vistos pelos seus

funcionários como competentes e tem funcionários mais satisfeitos. (Robbins,

2005)

1.1.3 – Teorias das Contingências

Em alguns momentos a liderança autoritária era eficaz, e em outros, a

eficácia estava presente na preocupação com os funcionários, logo, era claro

que um líder teria que ser flexível, porém, os argumentos utilizados foram que,

pessoas na posição de líder têm dificuldades em mudar seu estilo. Com isso,

foi colocado em destaque que não existe uma forma ideal de se liderar em

todas as situações, logo, o estilo de liderança seria contingencial, que se

adaptaria a diversas situações. Houve uma combinação entre as teorias dos

traços, dos comportamentos e contingenciais, que colocaram os líderes mais

eficazes como aqueles que eram capazes de adaptar seus estilos e valores as

situações que lhes são colocadas.

Agora vamos expor cinco abordagens para identificar as variáveis

situacionais.

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1.1.3.1. O modelo de Fiedler

Este modelo da ênfase na eficácia do desempenho do grupo em

relação à adequação entre o estilo do líder e seu grau de controle em lidar com

certas situações e segundo esse modelo existem três variáveis em relação à

influência que o líder exerce nas situações, são elas: Relação entre líderes e

membros do grupo, estrutura da tarefa e posição de poder do líder.

Com os estudos feitos, Fiedler verificou que quando a situação era

favorável ou desfavorável, melhor, quando se colocavam nos extremos, o estilo

de liderança era autoritária, e quando ocorria um equilíbrio, quando existia um

nível intermediário, o estilo de liderança mais eficaz encontrado era o

democrático. Este pode ser considerado um modelo preciso, porém complexo,

com dificuldades em sua aplicação. (Bowditch e Buono, 2004)

Fiedler também criou um questionário para que o líder colocasse quais

de seus funcionários eram melhores ou piores, na verdade ele estava fazendo

a medição que servia para ver se a pessoa era orientada para tarefa ou para o

relacionamento, verificou-se que este modelo fazia a analise da liderança de

forma muito simples para a complexidade de certas situações. Logo, chegaram

a conclusão de que algumas categorias de Fiedler tinham alguns problemas

que deveriam ser examinados e a avaliação na prática da liderança e seus

liderados é complexa para ter resultados exatos. Nos dias atuais Fiedler e um

amigo fizeram uma revisão na teoria original, chamaram de teoria do recurso

cognitivo, que enfatiza o estresse como uma forma negativa dentro das

situações e em como a inteligência e a experiência da liderança repercutem em

sua reação ao estresse, logo, a teoria se baseia no estresse como inimigo da

racionalidade.

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1.1.3.2. A teoria situacional de Hersey e Blanchard

Dentro do setor administrativo existem muitas pessoas seguindo essa

teoria que foi incorporado dentro do treinamento de liderança de mais de 500

empresas, segundo Robbins (2005). Essa teoria tem como foco principal os

liderados, pois na verdade são eles que aceitam ou não o líder e são eles que

executam o trabalho independente de sua liderança, porém, para ter uma

liderança eficaz é necessário um estilo adequado para que seus liderados se

coloquem em prontidão para a execução das tarefas. Segundo Schermerhorn,

Hunt e Osborn:

Essa abordagem de liderança situacional exige que o líder desenvolva a capacidade de diagnosticar a necessidade das situações para poder escolher e implementar a resposta adequada de liderança. A teoria da atenção específica para os liderados e seus sentimentos quanto à tarefa em questão. Também sugere que um líder eficaz precisa reavaliar constantemente as situações, dando atenção especial as mudanças que surgem no nível de maturidade das pessoas envolvidas no trabalho. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.231)

Essa teoria foi bem aceita, mas de modo geral sua testagem foi

decepcionante, por causa da ambiguidade e inconsistência do modelo.

1.1.3.3. A teoria da troca entre líder e liderados

Essa teoria está fundamentada em que o líder estabelece

relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados, tudo isso

por causa do tempo, esse grupo é chamado “grupo de dentro”, são os grupos

que recebem mais elogios e de certa forma tem seus privilégios dados pela

liderança, já por outro lado tem aqueles que não fazem parte desse grupo que

são chamados de “grupo de fora”, que o relacionamento está baseado mais na

formalidade e na autoridade da liderança, o líder desde o começo já faz as

escolhas desse grupo, que vai se mantendo conforme o tempo e o importante é

enfatizar que apesar dessa escolha, são as características de seus liderados

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que vão influenciar nessa decisão, logo, a liderança vai investir seus recursos

em quem acredita que vai ter um melhor desempenho. (Robbins, 2005)

1.1.3.4. A teoria da meta e do caminho

Essa teoria foi desenvolvida por Robert House, diz que é função da

liderança dar apoio aos seus subordinados para que esses alcancem suas

metas, para que os objetivos da organização sejam alcançados, além disso ele

identifica quatro comportamentos da liderança, são eles: Diretivo, de apoio,

orientado para realizações e participativo, além de dois tipos de variáveis de

contingências situacionais: atributos dos surdinados e do ambiente de trabalho.

Segundo Robbins:

As evidências pesquisadas geralmente corroboram a lógica que fundamenta esta teoria. Ou seja, o desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Quando o líder perde tempo explicando tarefas já suficientemente claras ou quando o funcionário tem a experiência e a capacidade de cuidar delas sem interferência, ele provavelmente se tornará ineficaz, pois o liderado verá esse comportamento diretivo como redundante, ou até mesmo ofensivo. (Robbins (2005, p.269)

1.1.3.5. O modelo de participação e liderança

Esse modelo foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton, que

relacionam o comportamento com o processo de decisão, fazendo com que

haja um relacionamento entre o comportamento da liderança e a estrutura da

tarefa a ser realizada, esse modelo era uma árvore decisória que continha sete

contingências e cinco estilos de liderança.

As pesquisas se mostraram muito ousadas, mas existem críticas

acerca das variáveis e da complexidade desse modelo, além de não incluir

fatores que também são variáveis situacionais, mas o que foi mostrado de

relevante é que este modelo é complicado para ser utilizado no dia-a-dia.

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CAPÍTULO II

A RELAÇÃO DA LIDERANÇA COM A CONFIANÇA,

MOTIVAÇÃO E PODER

A confiança é a pedra fundamental da liderança, e devemos definir seu

conceito para prosseguir na relação da confiança para liderança, segundo

Covey (2009):

A confiança influencia-nos dia e noite, 365 dias por ano. Ela sustenta e afeta a qualidade de cada relacionamento, cada comunicação, cada projeto, cada empreendimento, cada esforço no qual estamos empenhados. Muda a qualidade de cada momento presente e altera a trajetória e o resultado de cada momento futuro de nossas vidas – seja no plano pessoal, seja no profissional. (Covey, 2009, p.1)

Muitos veem a confiança como algo “ilusório”, mas que na verdade é

tangível, é possível colocar a confiança em prática, como algo que pode ser

criado e funcionar, as pessoas não têm ideia de que é possível manejar essa

confiança. A confiança seria dizer que a pessoa não esconde nada e que age

com sinceridade, você passa a confiar no desempenho dessa pessoa e em sua

integridade, o oposto disso seria a desconfiança, a falta dessa sinceridade. A

confiança é a base de todos os relacionamentos e com a liderança não é

diferente. Segundo Robbins (2005), é a esperança de ter uma probabilidade

positiva de que a outra pessoa não irá agir de forma oportunista e para figura

do líder a confiança é algo frágil, os liderados só seguem um líder que inspire

confiança. Implicitamente, os dois elementos mais importantes são:

familiaridade e risco.

A Familiaridade está relacionada ao conhecimento, a expectativas

positivas que você tem em relação a algo, e a confiança é um processo que

depende disso, é preciso tempo para que ela possa ser construída, você não

confia em uma pessoa que você conheceu agora, essa confiança vem através

20

da convivência e da experiência que você vai tendo com o tempo, e esse

tempo nos ajuda a acreditar e formar essas expectativas positivas.

Já o conceito de risco se refere à expressão “de maneira oportunista”,

de acordo com Robbins (2005) essa expressão se refere a fraqueza perante a

confiança e isso pode levar ao desapontamento ou ao abuso, a confiança é a

disposição de assumir um risco, quando confio em alguém penso que não foi

ser “traído” e essa disposição para assumir esses riscos é comum em

situações que envolvem a confiança.

Robbins (2005) fala sobre as evidências que fundamentam esse

conceito são elas:

1. Integridade: Que se refere à honestidade e confiabilidade;

2. Competência: Engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e

interpessoais do indivíduo;

3. Consistência: Está relacionada à segurança, previsibilidade e

capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações;

4. Lealdade: É a disposição de proteger e defender outra pessoa;

5. Abertura: Você acredita que a outra pessoa tem total confiança em

você?

A confiança é à base da liderança, quando a confiança é de alguma

forma perdida faz com que todo grupo se desestabilize. Segundo Robbins:

Parte da tarefa de um líder é trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas o seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo necessário para a resolução dos problemas vai depender do quanto às pessoas confiam nele. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e a cooperação. (Robbins, 2005, p. 277)

Logo, a liderança organizacional precisa definitivamente, ainda mais

nos tempos em que estamos vivendo da confiança e com isso, vai ver os três

tipos de confiança, como mostra Robbins (2005).

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1. Confiança baseada na Intimidação: Essas são apontadas como as

relações mais frágeis, qualquer ação impensada pode destruir um

relacionamento, porque está totalmente embasada no medo, e só é

funcional quando a punição é possível.

(...) relação executivo-subordinado. Como funcionário, você tende a confiar em seu novo chefe, mesmo que haja pouca experiência para sustentar a confiança. O vínculo que gera essa confiança está na autoridade que o chefe possui e a punição que ele pode lhe impor caso você falte com suas obrigações de trabalho. (Robbins, 2005, p.279)

2. Confiança baseada no Conhecimento: Ela é previsível no que diz

respeito ao comportamento que tem como resultado as interações.

Quando recebemos informações fidedignas de alguém, podemos ter

certa previsão de seus comportamentos, essa confiança tem como base

as informações, não a intimidação, claro que este conhecimento vai se

dar ao longo do tempo, só a experiência constrói esse conhecimento.

Podemos relatar que é mais difícil a quebra da confiança já que está

baseado em um conhecimento prévio, qualquer comportamento

inconsistente pode ser perdoado, pois sabem de certa forma o que

podem esperar um do outro, com muita dificuldade essa relação seria

destruída por alguma violação.

3. Confiança baseada na Identificação: Pode-se dizer que este é o nível

mais alto da confiança, pois existe uma relação emocional entre as

partes. As partes entendem as intenções umas das outras e colocam em

prática, ao ponto em que uma parte pode agir em nome da outra, existe

uma lealdade.

Podemos encontrar esse tipo de confiança ocasionalmente nas organizações entre pessoas que trabalham juntas há muito tempo e possuem tanta experiência comum que se conhecem mutuamente por dentro e por fora. Esse tipo de confiança que os executivos buscam nas equipes. Os membros estão tão identificados e confiantes entre si que são capazes de antecipar as ações dos outros e agir livremente em seu nome. (Robbins, 2005, p. 280)

22

Além disso, podemos verificar alguns princípios para a criação da

confiança e da desconfiança. Baseada em Robbins (2005), são elas:

• A desconfiança que destrói totalmente a confiança;

• A confiança que gera confiança;

• O crescimento que muitas vezes mascara a própria

desconfiança;

• A redução de pessoas testa o grau mais elevado da confiança;

• A confiança que aumenta a coesão;

• A desconfiança que destrói um grupo;

• A desconfiança que geralmente diminui a produtividade;

2.1 – Competências da liderança

A competência é quando temos que lidar com alguns tipos de

dificuldades e conseguimos. Segundo Mussak:

Do ponto de vista operacional, a competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo. (Mussak, 2003, p.53)

Pode-se dizer que a competência é fundamental e pode ser

relacionado ao desempenho superior para resolução de alguma tarefa ou de

algumas situações, logo o conceito de competência pode ser embasado pelo

CHA (conhecimento – habilidade – atitude).

O conhecimento seria relacionado a uma série de informações que as

pessoas assimilam e estruturam ao longo de sua vida, é a forma de juntar os

saberes com as experiências adquiridas.

A habilidade está relacionada à aplicação do conhecimento que se

adquiriu e fazer um uso produtivo deste, fazer a utilização desse conhecimento

na prática para a execução de um propósito específico.

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A atitude está relacionada aos aspectos sociais e de afeto, ligado em

específico ao trabalho, que na maioria das vezes são complexos das pessoas

que afetam de certa forma seu comportamento, logo, determinam a escolha da

trajetória da ação pessoal.

2.2 – Motivação e liderança

Podemos colocar motivação como algo complexo, e definimos como

uma mobilização que o organismo tem para uma ação, e acontece em uma

relação com o ambiente, a necessidade e o objeto de satisfação. A importância

da motivação pata Soto é definida como:

A motivação está construída por uma rede complexa de inter-relações, complexidade que se manifesta na diversidade da terminologia empregada e na pluralidade das construções teóricas dedicada a descrever, explicar e interpretar o fenômeno da motivação. (Soto, 2005, p.118)

A motivação é como uma pressão interna devido a uma necessidade, e

sua importância se estende a entender o comportamento humano para

alcançar determinadas metas, e a necessidade de alcançar tais metas podem

ter vários nomes, como impulsos, desejos, necessidade, entre tantos outros. Já

para Robbins a definição de motivação seria:

Vamos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. (Robbins, 2005, p.132)

Várias teorias são apresentadas para encontrar a base, a origem para

esse processo, segundo Soto (2005) são elas:

• Teorias dos Instintos;

• Teoria da necessidade ou impulso geral da atualização do

organismo;

• Teoria psicodinâmica ou psicanalítica;

• Teorias neofreudianas;

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• Teoria da afetividade;

• Teoria da disparidade;

• Teoria do despertar;

• Teoria da redução da tensão;

• Teoria da contradição;

• Teoria da integração;

• Teoria do equilíbrio;

• Teoria da dissonância cognitiva;

• Teoria da auto-realização;

• Teoria das necessidades aprendidas;

• Teoria da instrumentalidade, intencionalidade ou da expectativa

do resultado;

Com todas essas teorias vemos como é importante a motivação e quão

complexa é o seu estudo, ela seria algo que vem de dentro de cada um, é

interno de cada ser humano, as pessoas podem nos estimular, mas motivação

é de dentro para fora logo, para a liderança é fundamental, incentivar a

motivação nas pessoas, essa tarefa pode levar algum tempo e a liderança deve

insistir no reforço de estímulo, para fazer com que seus liderados estejam

sempre motivados para execução de suas tarefas.

2.3 – Poder e liderança

No capítulo anterior vimos às teorias e suas especificidades, essas

teorias possuem um grande valor explicativo, elas podem explicar como se deu

o surgimento do líder, mas infelizmente não faz uma previsão de futuros líderes

e mostrar a capacidade que o líder tem. Iniciaremos com a definição de poder,

segundo Robbins seria:

O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Esta definição implica um potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma relação de dependência. (Robbins, 2005, p.302)

25

Podemos definir o poder como uma capacidade ou potencial, o poder

pode existir e não ser exercido, uma pessoa pode ter o acesso ao poder e não

utiliza-lo, e o aspecto mais importante seria o da função de dependência. A

relação entre o poder e liderança, é que o poder se refere na relação de

dependência, já a liderança requer um equilíbrio entre os objetivos do líder e de

seus liderados, além de exercer influência direta em seus liderados. Agora

vamos abordar o poder do líder e observar o porquê seus seguidores o

seguem, isso é muito complexo mais vamos observar através de três

perspectivas.

O primeiro seria o poder coercitivo, quer seria os seguidores seguindo

seu líder pode medo, sentem medo por não saber o que vai acontecer se não

cumprirem o que foi determinado, logo podemos colocar seu compromisso

como superficial, são funcionários insatisfeitos, que funcionam a base de

ameaças.

O segundo seria o poder da utilidade, estes estariam voltados para

benefícios, se fizerem algo vão ter um ganho com isso. Os seguidores

possuem algo que os líderes querem e vice-versa. Os liderados estão focados

em que seus líderes vão fazer algo por eles, se fizerem sua parte.

O terceiro seria o poder baseado nos princípios, esta se relaciona ao

poder que uma pessoa tem sobre a outra, porque algumas pessoas acreditam

em si e no que propõem a fazer, são respeitadas e tem a admiração das

pessoas, fazem o que o líder deseja por espontânea vontade, de forma sincera.

Como mostra Covey:

O poder baseado em princípios ocorre quando tanto líderes como os seguidores acreditam sinceramente na causa ou finalidade ou objetivo. (...) No poder baseado em princípios o controle é aparente, mas não é externo; é autocontrole. O poder é criado quando os indivíduos percebem que seus líderes são honrados, e assim acreditam neles, são inspirados por eles, acreditam profundamente nos objetivos por eles comunicados, e desejam ser liderados. (Covey, 2002, p.88)

26

Definidas as três perspectivas do poder podemos verificar as táticas

que os líderes usam para transformar o poder em ação, quais são suas opções

de influência, baseado em Robbins (2005) as táticas são:

• Legitimidade;

• Persuasão racional;

• Apelo inspirativo;

• Consulta;

• Troca;

• Apelos pessoais;

• Insinuação;

• Pressão;

• Coalizão;

Podemos observar que algumas táticas são eficientes e outras não,

mas na verdade o que procuramos destacar que a liderança precisa fazer uma

opção em usar ou não este poder, essa opção será limitada pelo líder, logo ao

optar por fazer uso do poder, este deverá usar da melhor forma possível.

27

CAPÍTULO III

A IFLUÊNCIA DA LIDERANÇA

As pessoas estão vivendo constantes transformações, tentando de

certo modo acompanhar o desenvolvimento das organizações, elas estão

vivendo constantes transformações e com elas existem as relações

interpessoais que precisam acompanhar esse desenvolvimento. Em qualquer

lugar precisamos dessas relações, e com elas a existência de um líder se faz

necessária, a liderança não surge somente pelo desejo de ser um líder e sim

de uma influência entre a liderança e liderados, uma troca, as pessoas se

afirmam nessa posição ou não.

A liderança é dinâmica e envolve a relação entre as pessoas, ela

persiste em sua duração pela necessidade das pessoas, o conhecimento do

líder, a forma dessa liderança lidar com seus liderados é o que o torna

necessário, com uma duração e não necessário só pelo momento.

O líder precisa mudar com a organização, ele precisa se renovar

sempre, estar à frente, pois a competitividade de hoje é muito grande. Antes a

liderança era focada em delegar tarefas, essa era a prioridade, hoje, a

liderança influência, delega tarefas, se importa e tem cuidado com os seus

liderados, esse é um líder que o mercado quer e que realmente deve ser.

O líder deve dar oportunidade para as pessoas, deve observar, atrair a

atenção para um mundo de possibilidades para que outras pessoas atinjam

objetivos maiores, faz com que haja mudança para nos tornar pessoas

melhores onde gere valores fundamentais para nós mesmos, para a própria

organização e para pessoas que estão em nossa volta.

Hoje o líder influencia e foca o reconhecimento da equipe e não em

uma só pessoa, esse trabalho coletivo que move a liderança, essa habilidade

da liderança deve ter influência em várias pessoas, pois se fosse uma só, não

conseguiria atender a todas as necessidades, a liderança deve conquistar as

pessoas para que todas andem juntas, com um mesmo objetivo, a

comunicação é muito importante e essencial na influência mútua.

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A liderança deve sempre estar consciente de que suas ações

influenciam de forma direta as pessoas que estão em sua volta, logo, todo

cuidado para deliberar deve ser tomado e agir com prudência em tudo que for

fazer.

3.1 - Teorias da liderança, abordagens inspirativas.

Existem duas teorias que vão tratar da liderança no âmbito de ver o

líder como alguém que influencia e inspira seus liderados por meio da forma de

ser, de agir, de se expressar, são elas: liderança carismática e liderança

transformacional.

Liderança carismática: Quem segue este tipo de liderança tem seu líder

como herói, com capacidades extraordinárias olhando para seu

comportamento, sua forma de agir. De acordo com estudos que foram feitos

conseguiram identificar cinco características pessoas de um líder carismático

para o não carismático, de acordo com Robbins (2005) elas são:

• Carismáticos tem uma visão;

• Estão dispostos a correr riscos por essa visão;

• São sensíveis ao ambiente;

• São sensíveis para as necessidades dos liderados;

• Exibem comportamento fora do comum;

A liderança carismática influencia seus liderados através de quatro

etapas. O líder articula uma visão atraente, e essa visão da ao liderado uma

continuidade de trabalho, proporcionando uma visão do presente para o futuro.

Essa liderança comunica essas expectativas e passa a confiança que

os liderados precisam, logo, acorda a autoestima e a autoconfiança desses

liderados, em seguida o líder comunica esse novo sistema de valores dando

um exemplo de comportamento para que seus liderados sigam, enfim, a

liderança faz muitos sacrifícios e passa a ter um comportamento não

convencional para passar aos seus liderados uma convicção de sua visão. A

29

visão é muito importante para o líder carismático e de acordo com Robbins ela

é definida como:

Uma visão tem uma imagem clara e instigante que oferece uma forma inovadora de melhoria, que reconhece e se fundamenta nas tradições, e se conecta às ações que as pessoas podem realizar para fazer a mudança. A visão aproveita a energia e as emoções das pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar o entusiasmo que as pessoas sentem pelos esportes e por outras atividades de lazer, trazendo essa energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. (Robbins, 2005, p.282 e 283)

Com essa visão de Robbins (2005) podemos ter uma ideia da liderança

carismática, mas Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) falaram sobre cinco

habilidades da liderança carismática, são elas:

1- Sensibilidade aos contextos mais apropriados ao carisma – ênfase na avaliação crítica e detecção de problemas. 2- Capacidade de visão – ênfase no pensamento criativo para aprender e pensar sobre mudanças profundas. 3- Comunicação – trabalho com aspectos linguísticos orais e escritos. 4- Administração da imagem- ênfase no exemplo, aparência, linguagem corporal e habilidades verbais. 5- Concessão de poder- ênfase em comunicar expectativas de alto-desempenho, melhorar a participação nas tomadas de decisão, afrouxamento de qualquer restrição burocrática, definição de metas significativas e estabelecimento de sistemas apropriados de recompensas.(Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.234)

Podemos chegar à conclusão de que existem vantagens e

desvantagens da liderança carismática, a vantagem seria que cada vez mais

estão fazendo pesquisas e estas revelaram que existe uma forte relação em

liderança carismática, o alto desempenho e a satisfação de quem está sendo

liderado, esses se sentem motivados no trabalho. Por outro lado, a

desvantagem seria que em outras pesquisas mostram que o carisma não pode

ser generalizado e algumas empresas passam por crises com a liderança

carismática, logo, essa liderança pode de alguma forma comprometer a

organização.

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A outra teoria que vai tratar da liderança é a liderança transformacional,

ela traz a diferença entre os líderes transformacionais e os transacionais.

A liderança transacional faz com que seus liderados fiquem motivados

através de metas, trazendo esclarecimento sobre os papéis exercidos e as

exigências das tarefas. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn:

A liderança transacional envolve trocas diárias entre os líderes e os subordinados e é necessária para que se consiga um desempenho de rotina de comum acordo entre líderes e subordinados. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.234)

A liderança transacional segundo Bowditch e Buono (2004) faz uma

relação entre o líder e o liderado, como se fosse um processo de troca de

favores, na verdade um trabalho com recompensas específicas.

Já a liderança transformacional exerce uma função que faz com que

seus seguidores possam ir além de seus próprios interesses para o bem da

organização e é capaz de causar um efeito enorme em seus liderados, essa

liderança é mais específica e causa emoções em seus liderados fazendo com

que estes atinjam metas maiores. Schermerhorn, Hunt e Osborn, fazem a

seguindo definição de liderança transformacional:

A liderança transformacional vai além desta rotina de realização. (...) a liderança transformacional ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais.(Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.235)

Para Bowditch e Buono (2004) a liderança transformacional parece ter

certa habilidade de empatia, de modo a se tornar fundamentais para outras

pessoas. Essa liderança pode ser dividida em quatro dimensões segundo

Schermerhorn, Hunt e Osborn são elas: Carisma, inspiração, estímulo

intelectual e consideração individualizada.

O carisma oferece uma visão de missão e insinua orgulho, respeito e

confiança de seus liderados.

31

A inspiração passa grandes expectativas, coloca propósitos

importantes de modo simplificado.

O estímulo intelectual é a inteligência, a resolução de problemas.

A consideração individualizada proporciona uma atenção pessoa, trata

os indivíduos de forma singular.

Enfim, a liderança transacional e a transformacional não são opostas,

no que se refere a objetivos. A liderança transformacional é construída de certo

ponto em cima da transacional, pois faz com que os liderados possam ir além

daqueles esforços e questionem as visões estabelecidas até mesmo pelos

próprios líderes. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn:

...a liderança transformacional opera em combinação com a liderança transacional, a qual é semelhante à maioria das abordagens tradicionais de lideranças mencionadas antes; os líderes precisam de ambas as lideranças transacional e transformacional para serem bem-sucedidos, assim como precisam de ambos, gerenciamento e liderança. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.235)

3.2 – Enquadramento

O enquadramento é muito importante para a figura da liderança, pois

nele é usado às palavras para dar forma aos seus significados e com isso fazer

com que seus liderados fiquem inspirados, este conceito é de fundamental

importância para liderança nos dias atuais, porque os ambientes de trabalho

hoje se encontram muitas vezes caóticos e difíceis de serem compreendidos e

os líderes trabalham exatamente nesses ambientes, logo, a liderança pode

fazer uso da linguagem para influenciar a percepção de seus liderados, dos

acontecimentos, crenças, causas e consequências, além disso, podem

propiciar uma visão de futuro. O enquadramento proporciona que o líder possa

influenciar seus liderados a perceberem os problemas, a forma que esses vão

ser entendidos e até mesmo lembrados, para que possam ter uma solução

para esses problemas. Segundo Robbins o enquadramento é:

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O enquadramento é a maneira de utilizar a linguagem para administrar significados. É a forma de os líderes influenciarem a maneira como os eventos serão vistos e compreendidos. Esse processo envolve a seleção e o destaque de um ou mais aspectos de um tema em detrimento dos demais. (...) Portanto, enquadramento é uma arma poderosa para os líderes influenciarem seus liderados sobre como ver e interpretar a realidade. (Robbins, 2005, p.281)

3.3 – Inteligência emocional e liderança

Neste tópico vamos abordar a inteligência emocional, que nos dias de

hoje vemos como o melhor indicador de quem irá surgir como um líder, e

Robbins (2005) trás cinco componentes, são eles: autoconsciência,

autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais.

• A autoconsciência seria demostrada através da autoconfiança.

• O autogerenciamento seria a capacidade de lidar com mudanças e

ambiguidade.

• A automotivação está relacionado a busca de conquistas e o

comprometimento.

• A empatia é a busca de talentos, sensibilidade multicultural e trabalhos

voltados para os clientes e consumidores.

• As habilidades sociais são voltadas para os esforços que geram

mudanças e da competência de liderar equipes.

Na verdade esses componentes fazem com quem tenha seja excelente

em seu desempenho e algumas pesquisas mostram que quanto mais o

indivíduo vai subindo na hierarquia da organização, maior é sua inteligência

emocional, e isso pode ser a razão de seu sucesso.

Dentro da organização, a liderança deve lidar com diferentes tipos de

pessoas e identificar essas especificidades para ser bem-sucedido em

atividades que estão exercendo e administrar determinados sentimentos,

emoções é muito desafiador, muitas vezes nos deparamos com essas

emoções que nos envolvem muito, logo, é necessário saber lidar com esses

sentimentos. A Inteligência emocional segundo Robbins:

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A inteligência emocional tem demostrado estar positivamente relacionada ao desempenho no trabalho em todos os níveis, mas parece ser mais relevante nas funções que demandam um alto grau de interação social. Evidentemente, é isto que constitui a liderança. (Robbins, 2005, p.287)

Podemos concluir esse tópico falando que a inteligência emocional se

refere ao indivíduo em relação às pessoas e em relação consigo mesmas, logo,

o indivíduo com inteligência emocional tem o poder de influenciar as pessoas

com maior facilidade.

3.4 - Papéis contemporâneos da liderança

Com tudo que foi exposto neste capítulo, podemos verificar a grande

influência que a liderança tem, logo neste último papel da liderança, vamos

fazer um levantamento dos três aspectos da liderança, são eles: liderança de

equipes, programas de mentores e a autoliderança.

• Liderança de equipe

Vamos começar com a liderança de equipe que vem sem se relacionando cada

vez mais com o contexto de equipes, o papel do líder é importante para as

equipes e se diferencia da liderança propriamente dita como normal. Alguns

líderes tiveram o surgimento na fase do individualismo e estes não estavam

prontos para enfrentar a liderança de equipes. Na verdade, o maior desafio da

liderança para os executivos era ter um líder de equipe que pudesse ser eficaz.

Segundo Robbins, o líder de equipe precisa:

Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes dominaram a dificuldade de agir com equilíbrio e saber quando deixar a equipe sozinha e quando se deve interceder. Os líderes novatos podem tentar manter controle demasiado quando a equipe precisa de mais autonomia ou deixar seus membros desamparados quando eles precisam de apoio e ajuda. (Robbins, 2005, p.287)

34

O trabalho de equipe tem como base principal duas prioridades,

segundo Robbins (2005), que seria administrar as fronteiras externas da equipe

e facilitar o processo de equipe, logo podemos dividir essas prioridades em

quatro papéis determinados:

- Elementos de ligação com os componentes externos: A liderança se

representa perante o grupo, oferece os recursos que precisam, tornam claras

as expectativas e passa informações para a equipe que foram colhidas

externamente.

- Solucionadores de problemas: Quando a liderança se reuni com sua

equipe para encontrar soluções para alguns problemas detectados, a liderança

vai aprofundar as questões, permitindo assim seus liderados exporem seus

problemas e ainda consegue alguns recursos externos.

- Administradores de conflitos: Essa liderança vai ajudar no

processamento de conflitos dentro da equipe, determinando os geradores

desse conflito, logo essa liderança minimiza aspectos destrutivos que podem

ser gerados pelo conflito.

- Treinadores: Determinam os papéis e expectativas, fazendo o que for

necessário para que a equipe melhore cada vez mais seu desempenho.

• Programa de mentores

O segundo seria o programa de mentores, logo, vamos fazer a

definição de mentor, que seria um funcionário mais antigo que dar suporte aos

funcionários menos experientes e muitas vezes até patrocina esses

funcionários, podemos dizer que esses funcionários menos experientes seriam

“protegidos”. Segundo Robbins, o papel do mentor seria:

O papel do mentor inclui a instrução, o aconselhamento e o patrocínio. Como instrutores, os mentores ajudam a desenvolver as habilidades de seus protegidos. Como conselheiros, oferecem apoio e ajuda para forjar a autoconfiança deles. E como patrocinadores, os mentores intervêm ativamente em prol de seus protegidos, buscando obter para eles atribuições de destaque e usando a política para lhes conseguir promoções e aumentos salariais. (Robbins, 2005, p.288)

35

Podemos destacar que mentores que são bem-sucedidos, eles ajudam,

apoiam, escutam, se mostram interessados e preocupados com problemas

relacionados a seus protegidos, eles são ótimos professores e passam suas

ideias com clareza. Eles apontam para seus protegidos o caminho que eles

devem seguir para conseguir sobreviver e se destacar na empresa, eles ouvem

as ideias que seus protegidos muitas vezes ficam receosos de apresentar aos

seus superiores, esse mentor vai representar seu protegido junto à

organização.

Várias empresas nos dias atuais possuem o programa de mentores

para os funcionários novos ou então aqueles que apresentam um potencial de

crescimento, pois é um excelente apoio para esses funcionários, eles motivam

e podem ficar mais satisfeitos na organização. Essa relação entre mentor e seu

protegido tem a tendência de dar certo quando esse mentor não é o chefe do

protegido, pois essas relações podem muitas vezes causar conflito e limitam a

abertura que um pode ter em relação ao outro.

O benefício que teria em um mentor ser o líder seria que este poderia

atingir diretamente pessoas com o nível hierárquico abaixo do dele, fazendo

com que esses colocassem seus sentimentos e suas atitudes, eles colaboram

para minimizar os conflitos, já que os protegidos passam para os seus

mentores os primeiros sinais de conflito, já que estes possuem um excelente

canal de comunicação, além de o mentor passar toda sua experiência para

esses funcionários. Os mentores tem a tendência de escolherem seus

protegidos de acordo com si próprios, fazendo referencia à vida de um modo

geral.

• Autoliderança

Para finalizar, abordamos a autoliderança que seria a liderança de si

mesmo, quando a pessoa é capaz de controlar seu comportamento e pra isso

existem alguns processos. Os líderes bem-sucedidos colaboram para o

desenvolvimento da autoliderança, fazendo com que suas necessidades de um

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líder sejam diminuídas, para criar esses líderes Robbins coloca algumas

sugestões, são elas:

1. Seja um modelo de autoliderança. Pratique a auto-observação, a auto-orientação e o auto-reforço e fixe metas pessoais desafiadoras. Demonstre tais comportamentos e encoraje os outros a fazerem o mesmo. 2. Estimule os funcionários a fixar metas próprias. Ter metas quantitativas e específicas é fundamental para a autoliderança. 3. Estimule o uso de auto-recompensas para fortalecer e encorajar comportamentos desejáveis. Em contrapartida, a autopunição só deve ocorrer nas situações em que o funcionário tenha sido desonesto ou destrutivo. 4. Crie padrões positivos de pensamento. Encoraje os funcionários a pensar positivamente e a conversar com si mesmos para estimular a motivação. 5. Crie um clima propício à autoliderança. Replaneje o trabalho para aumentar as suas recompensas naturais e concentre-se nestes aspectos gratificantes do trabalho para aumentar a motivação. 6. Encoraje a autocrítica. Encoraje as pessoas a serem críticas acerca de seu próprio desempenho. (Robbins, 2005, p.290)

A base da autoliderança está em que as pessoas podem fazer, ser

responsáveis sem ter um chefe para ditar regras, todas as pessoas podem

controlar seus comportamentos e exercer perfeitamente a autoliderança, e este

conceito aumentou muito com o uso das equipes. Logo, a autoliderança é

importante fazendo com que funcionários parem de ser dependentes e tenham

autonomia. Concluímos com a definição de autoliderança feita por Blanchard:

Assim como líderes devem passar do comando e controle para a formação de parcerias para o desempenho, liderados também devem passar de meros receptores passivos das ordens dos outros para uma posição em que tomam a iniciativa e são líderes de si mesmos. Se o papel fundamental de líderes situacionais é formar uma parceria com seu pessoal, o novo papel do pessoal é formar uma parceria com seus líderes. Autoliderança é isso. (Blanchard, 2011, p.126)

Logo, os papéis da liderança são fundamentais para o entendimento de

suas funções, além de determinar características específicas destes papéis de

liderança.

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CONCLUSÃO

Em todo tipo de interação, nas relações interpessoais, relações

humanas de forma geral onde existem grupos, equipes, encontramos uma

grande necessidade da figura do líder, na verdade, sempre foi exigida a

presença da liderança, para guiar, esclarecer e iluminar o caminho a ser

percorrido para alcançar o objetivo proposto, a figura da liderança tem em sua

essência apontar para metas ou objetivos futuros, seu interesse está voltando

no que ainda está por vir.

Como foi colocado nos capítulos estudados nesse tema, estão

ocorrendo muitas mudanças no mundo e no ser humano, essas

transformações acontecem todo dia, a cada instante e isso vem acontecendo

também dentro das organizações, trazendo à tona a necessidade da figura do

líder, essa figura passa a ser primordial para que a empresa seja bem

sucedida, a confiança, os valores, as ações da liderança tem influência direta

na vida de seus liderados. Essa influência que a liderança exerce está

totalmente ligada aos objetivos da empresa, na verdade a liderança é um

processo de influenciar pessoas no sentido de agir de acordo com os objetivos

e as necessidades da empresa, é a capacidade de levar o indivíduo a cooperar

de forma espontânea, a liderança trás um poder sólido e sustentável. Logo, a

liderança deve tomar cuidado com essa influência, pois toda ação tem uma

reação podendo ser negativa ou positiva para organização. Nos assuntos

abordados anteriormente vimos como a evolução da figura do líder vem

tomando proporções maiores durante os últimos anos, sua valorização foi um

fator muito importante que vem contribuindo para a sociedade de forma geral,

visto que se a liderança exerce sua função de maneira correta, se suas

habilidades, talentos e visão estão de acordo com a cultura da empresa a

consequência será o sucesso da organização.

A liderança deve sempre incentivar, orientar, se preocupar com seus

liderados, ter uma postura, encarar os desafios, minimizar os conflitos,

questionar, ajudar, administrar da melhor forma possível, fazendo com que

liberte a criatividade das pessoas e além de tudo, buscar por futuros líderes. Se

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a liderança não for comprometida, não for bem sucedida, seus liderados

estarão inclinados a fracassar nas atividades propostas, a alcançar os objetivos

que foram traçados, agora, se a liderança for bem sucedida, comprometida,

seus liderados tendem a ter satisfação nas tarefas que estão realizando, se

tornando mais produtivos, se empenhando mais, dando o melhor de si, logo, a

consequência seria o sucesso da empresa. Assim, podemos dizer que o líder

não é aquele que consegue o resultado através das pessoas, mas com as

pessoas.

Com isso, mostramos a resposta do problema inicial, cuja resposta é

sim, a liderança influência sim as organizações, a problemática se resume no

quanto é importante à figura do líder e o quanto ele influência as pessoas que

estão em sua volta, sua influência vai além do que ele mesmo possa imaginar,

as pessoas incorporam seus valores, suas atitudes, podendo até modificar a

cultura que está estabelecida, esse é seu poder de influência, a liderança deve

sempre saber lidar com as diferenças existentes, pois cada ser humano tem

suas especificidades, a liderança deve ser digna da confiança de seus

liderados levando-os ao comprometimento e o líder deve fazer com que exista

uma motivação contínua nesses liderados em rumo ao sucesso e aos objetivos

que devem ser alcançadas, isso gera um efeito dominó que será refletido no

sucesso inevitável da organização.

39

BIBLIOGRAFIA CITADA

BLANCHARD, Ken e os sócios fundadores e consultores associados das Empresas Ken Blanchard. Liderança de alto nível – como criar e liderar: organizações de alto desempenho. Editora Bookman Companhia, 2011. BOWDITCH, James L. e BUONO, Antonhy F. Elementos de Comportamento Organizacional . tradução de José Henrique Lamendorf . 5. reimpr. Da 1. Ed. de 1992. São Paulo. Ed. Pioneira Thomson Leorning, 2004. COVEY. Stephen R. A Velocidade da Confiança – O Elemento Que Faz Toda A Diferença. 3ª ed. Editora Campus, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: Uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 12ª reimpressão. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro. Editora Elsevier, 2003. DUBLIN, Andrew J. e LEARNING, Cengage. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Editora Cengage Learning, 2003. MAXWELL, John C. 21Inefutáveis Lei da Liderança. Editora Plugme, 2008. MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma Nova Visão de Trabalho e da Realização Pessoal. 1ªed. Editora Gente,2003. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo. Editora Pearson Prentice Hall, 2005. SCHERMERHORN, Jr, John R., HUNT, James e OSBORN, Richard N. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 2ª ed. São Paulo. Editora Boorman, 1999. COVEY, Stephen R. Liderança Baseada em Princípios. 2ª ed. Editora Campus, 2002. SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional - O Impacto das Emoções . São Paulo. Editora Pioneira Thomson Learning, 2005. ZANELLI, José Carlos. Interação Humana e Gestão – A construção psicossocial das organizações de trabalho. São Paulo. Casa do Psicólogo, 2008.

40

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Grid de Liderança – Baseado nas pesquisas de Blake e Mouton;

Anexo 2 >> Cinco Dimensões da Confiança – Baseado em Robbins (2005);

41

ANEXO 1

Está apresentado o Grid Gerencial, baseado nas pesquisas de Blake e Mouton. Fonte: http://4.bp.blogspot.com/_NZOMrf8Xa78/Sf-zcsSsRHI/AAAAAAAARgg/3OdJ1AFCZoU/s400/GRID002.jpg – Dia: 29/04/2012 às 09:48.

42

ANEXO 2

Está apresenta as cinco dimensões da confiança, baseado em Robbins (2005). Fonte: http://www.scielo.br/img/revistas/pci/v11n3/a06fig01.gif

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONCEITOS E TEORIAS 10

1.1 – Teorias de liderança 11 1.1.1 – Teoria dos traços 12 1.1.2 – Teorias comportamentais 13 1.1.2.1 – Estudo da Universidade Estadual de Ohio 13 1.1.2.2 – Estudo da Universidade de Michigan 14 1.1.2.3 – O grid gerencial 14 1.1.2.4 – Estudos escandinavos 15 1.1.3 – Teorias das Contingências 15 1.1.3.1 – O modelo de Fiedler 16 1.1.3.2 – A teoria situacional de Hersey e Blanchard 16 1.1.3.3 – A teoria da troca entre líderes e liderados 17 1.1.3.4 – A teoria da meta e do caminho 18 1.1.3.5 – O modelo de participação e liderança 18 CAPÍTULO II

A RELAÇÃPO DA LIDERANÇA COM A CONFIANÇA,MOTIVAÇÃO E

PODER 19

2.1 – Competências da liderança 22 2.2 – Motivação e liderança 23 2.3 – Poder e liderança 24 CAPÍTULO III

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA 27

3.1 – Teorias da liderança, abordagens inspirativas 28 3.2 – Enquadramento 31 3.3 – Inteligência emocional 32 3.4 – Papéis contemporâneos da liderança 33

44

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

ANEXOS 41

ÍNDICE 43