UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O LÍDER, A INTELEGÊNCIA EMOCIONAL E A GESTÃO

Por: Jackeline de Almeida Burns

Orientador

Prof. Fabiane Muniz da Silva

Rio de Janeiro

Setembro / 2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O LÍDER, A INTELEGÊNCIA EMOCIONAL E A GESTÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em..Gestão de

Recursos Humanos..

Por: Jackeline de Almeida Burns

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu esposo, a meus pais e a todos

os meus professores.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu esposo. Aos

meus filhos, Robert júnior e Igor, que são

a razão da minha vida.

5

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo analisar três pontos: o líder, a inteligência

emocional e a gestão. Adotamos uma análise bibliográfica de autores

envolvidos no tema para compreendermos qual a definição de cada um dos

termos. Assim, buscou-se também interrogar de forma clara e direta, através

da elaboração de um questionário, profissionais ligados à administração de

empresas, a fim de ter uma real impressão dos conhecimentos dos mesmos

em relação ao tema proposto.

O trabalho eficiente do líder está relacionado ao seu estilo e qualidades que

podem ser: liberal; autocrática, democrática. E quanto às qualidades de

liderança, muito autoritário e de pouca comunicação, mais flexível e menos

compreensível com os outros e com mais autoridade e menos flexibilidade.

Palavras Chave: líder, inteligência emocional e gestão

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METODOLOGIA

Esta pesquisa foi sobretudo desenvolvida a partir de uma análise

bibliográfica de estudo de caso, e teve um suporte em pesquisa teórica e

bibliográfica. No estudo de caso, foi estudado uma empresa, para que se

pudesse mostrar a importância do trabalho do líder dentro de uma empresa.

Foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, onde foram coletadas

informações referentes aos tópicos abordados no trabalho. Procuramos realizar

um diálogo permanente entre a integração da tecnologia da informação e a

organização.

A pesquisa teórica e bibliográfica serviu para esclarecimentos sobre o

assunto, para uma explicação do que seria este líder e suas funções.Os

principais autores e teóricos utilizados para a realização desta pesquisa foram

Goleman, Matos, Drucker e outros.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

O LÍDER E O AMBIENTE DE TRABALHO 10

1.1 – Teoria dos traços da personalidade 15

1.2 – Teoria dos estilos de liderança 18

CAPÍTULO II

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DO LÍDER 20

CAPÍTULO III

O LÍDER E A GESTÃO 26

3.1 – O líder segundo a exigência do mercado 28

3.2 – Pesquisa em campo 31

CONCLUSÃO 34

ANEXOS 36

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho se propõe a identificar o tema O líder, a Inteligência

Emocional e a Gestão, sabe-se tratar-se de um tema de extrema abrangência,

raramente dissecado em sua totalidade, apesar do grande número de

publicações sobre o assunto.

Sabe-se também que, em todo o mundo, a preocupação com a

liderança diz respeito à falta de líderes eficazes. E, essa descoberta nasceu,

provavelmente, do mito de que a competência para dirigir pessoas depende de

talentos invulgares, tais como um grande carisma pessoal.

Dessa forma, aquilo que chamamos de liderança ou que se pensa de

líderes notáveis, onde somente pessoas eleitas ou muito especiais e diferentes

podiam desfrutar do privilégio de se sobressaírem entre os demais. Assim, ser

líder, conforme muitos ainda pensam, é algo extraordinário.

Com o passar do tempo, o líder passou de uma conotação mítica para

uma conotação de qualidade superior (predeterminada), de vantagem sobre

aqueles que são por ele comandados. Logo, liderar pessoas continua a

significar ter um poder praticamente indiscutível sobre elas.

Para melhor compreensão desse tema, este trabalho foi estruturado em

três capítulos:

No primeiro capítulo, buscou-se definir, de forma geral, o líder e o seu

local de trabalho. Também foram abordadas questões referentes à importância

do conjunto de características que integram a personalidade de um líder.

O segundo capítulo, trataremos dos conteúdos básicos que envolvem o

assunto Inteligência Emocional e sua importância, pois o assunto ainda não é

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bem conhecido e utilizado adequadamente pelos profissionais. Traremos a

contribuição de GOLEMAN (2002), sobre o conceito de Inteligência Emocional.

O terceiro capítulo trata das questões referentes à gestão do líder e

também utilizaremos um exemplo prático.

Ao estudar a liderança o objetivo não é descrever como alguém chega à

posição de líder, mas configurar principalmente o tipo de atitude, característica

que o qualifica ao exercício de uma liderança eficaz.

10

CAPÍTULO I

O LÍDER E O AMBIENTE DE TRABALHO

Este capítulo foi dividido em três partes. Inicialmente, abordaremos os

aspectos gerais sobre o tema, para depois discutirmos sobre a teoria dos

traços da personalidade e a teoria dos estudos de liderança. Em relação à

liderança, é comum as pessoas terem uma idéia de que a liderança sempre irá

refletir os valores e as preocupações mais gerais de sua época. O estilo mais

próximo que podemos exemplificar é o estilo patriarcal de liderança, onde o

executivo, tinha como característica principal o de estilo militar, que comandava

as grandes organizações militares. Com o passar do tempo, o líder passou a

conduzir as grandes organizações industriais, que vieram a dominar o período

da Guerra Fria.

Houve uma época onde o líder era a cabeça e a organização, o corpo.

Com a rapidez das mudanças as estatísticas mostram que a maior parte do

conhecimento mundial sobre liderança é recente. Dessa forma, mudanças

bastante freqüentes, forçam o desenvolvimento de novas formas e práticas

empresariais e, conseqüentemente conduzem a repensar novos tipos de

liderança.

Com o passar do tempo, vários estudiosos têm procurado evidenciar os

problemas da liderança através de seus conceitos. Um deles, Hunter (2004)

diz, que a liderança é o processo de influenciar o comportamento e a

mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de conduzir as ações.

Portanto, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para

o bem comum.

O líder é normalmente identificado pelo seu carisma, que se traduz por

peculiaridades marcantes, por um traço vitorioso, exuberante, afirmativo, suave

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e doce ou severo e agressivo. É alguém que abraça uma visão e

corajosamente vai a busca dessa visão de modo que ela ressoe na alma das

pessoas.

A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando

necessário e de estar bem consigo mesmo é o direito que corresponde o

paradoxo vital do líder que possui equilíbrio emocional.

De acordo com Matos (2002) estamos vivendo uma época de

grandes transformações nas organizações, exigindo das lideranças uma

postura típica. Dessa forma, são traços característicos no perfil de um líder:

• É um formador de cultura: seus valores e idéias, complementados por

ações estratégicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e

comportamentos;

• É aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competência

pensando junto com a equipe, enxergando o mundo, percebendo as

transformações, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as

situações, reconstruindo e renovando;

• Sabe identificar forças e fraquezas e está convicto de que só se constrói

a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional,

dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles;

• Avalia os avanços da tecnologia e sabe o momento de aplicá-la;

• Atrai e desenvolve novas competências;

• Motiva sempre as pessoas e as equipes à renovação;

• Está sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso

para a aplicação do conhecimento inovador;

• É um formador de cultura (valores), de opinião (conhecimento), de

equipe (integração/verdades comuns), de pessoas

(autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem

maior);

• Trabalha com a verdade, é ético.

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De acordo com Goleman (2002) através de pesquisas realizadas

com líderes de grandes empresas, ficou comprovado que a liderança não se

nasce sabendo, aprende-se. Com isso percebe-se a importância de auxiliar as

pessoas a desenvolver suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de

líderes:

1. Estilo Visionário: mantém seus colaboradores valorizados, servem de

sustentáculos para apoio dos problemas explicitando seus valores

ambientais e sociais criando um clima emocional agradável onde cada

um compreende o seu papel;

2. Estilo Conselheiro: é o estilo que os líderes tendem a exibir com menos

freqüência, porém, é uma das ferramentas mais poderosas que os

líderes poderiam ter em mãos. Pois ela produz uma resposta emocional

positiva e melhores resultados. Os líderes conselheiros estabelecem

relações de simpatia e confiança com seus colaboradores procurando

dar importância às conversas pessoais em vez de vê-lo como meras

ferramentas de trabalho;

3. Estilo Agregador: promovem harmonia, mantém seus colaboradores

satisfeitos e dão prioridade as suas necessidades emocionais. Um traço

típico desse estilo agregador é ser firme nas repreensões quando

necessário;

4. Estímulo Democrático: corresponde a um estilo de líder que atua como

participação, seus membros trabalham em conjunto e tem interesse em

ouvir a opinião das pessoas, não decide sozinho. São pessoas

participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranqüilas e

pacientes;

5. Estilo Agressivo: é o estilo de líder que cria uma ressonância, atingindo

metas desafiadoras e estimulantes. Geralmente é extremamente

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negativo e quando obtém sucesso, depende sempre de uma equipe

motivada e competente.

Hollander (1984) conceitua a liderança como um processo que envolve

relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente, para

o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo,

organização ou sociedade.

Assim, segundo o mesmo autor, a liderança não diz respeito apenas ao

cargo do líder, mas também requer a cooperação de outras pessoas. O

destaque é a liderança como um processo de dupla via entre líder e liderado.

Quase todas as teorias conservam o denominador comum de que a

liderança envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de

influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus

seguidores. A autora situa, como desafios centrais da liderança: motivar,

inspirar, sensibilizar e comunicar.

Para Kouzes e Posner (1997), a liderança é “a arte de mobilizar os

outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.”. Nessa

definição, observamos que uma palavra se destaca: quere, sem ela, o

significado de liderança tornar-se-ia bastante alterado, provocando,

conseqüentemente, o desaparecimento de conceitos como escolha, motivação

interna e aspirações. Nesse caso, a liderança, implicaria em algo menos que o

envolvimento voluntário da parte dos seguidores.

Assim, se existe um aspecto característico do processo de liderança,

para os autores, a solução reside na distinção entre mobilizar os outros para

fazer e mobilizá-los para querer fazer.

Para os autores, os líderes mobilizam os outros para que queiram agir

graças à credulidade de que dispõem. De acordo com eles, há uma diferença

monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar

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compromisso e impor obediência. Assim, esses líderes mantêm a credibilidade

em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e

encorajar.

Segundo Vergara (2000), administradora e pedagoga, a liderança está

associada a estímulos e incentivos que podem motivar as pessoas para a

realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.

Como funções importantes do líder, a autora aponta: perscrutar o

ambiente externo, estando atento às mudanças, contribuir para a formação de

valores e crenças organizacionais dignificantes para satisfação das pessoas e

ser hábil em classificar problemas.

Schein (1984) afirma que o modo como os líderes de uma

organização compreendem o que venha a ser motivação no trabalho e as suas

suposições a cerca do conceito, influenciarão decisivamente as ações

necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a

incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados à motivação da força

de trabalho.

De acordo com Coda (1997) entre outros fatores de natureza

comportamental, o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento

profissional, a qualidade e a freqüência de feedback que os líderes fornecem

aos colaboradores, a reflexão conjunta entre líderes e colaboradores a respeito

de desempenhos individuais e no grupo, devem ser considerados como

elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposições

recíprocas nas relações de trabalho.

As tendências atuais convergem para a compreensão de que o grau

de compartilhamento de poder visto como adequado na relação entre líderes e

seguidores se encontra vinculado aos atributos da tarefa, às características do

grupo de trabalho e aos demais aspectos ambientais e históricos que conferem

sentido à realidade social dos envolvidos no processo de trabalho.

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Visto esses aspectos, a qualidade da participação nas relações de

trabalho com repercussões na motivação depende da natureza da tarefa e das

pessoas envolvidas, além das condições físicas e psicossociais do ambiente de

trabalho.

Observa-se pelos vários conceitos de liderança apresentados, neste

estudo, que há também, várias teorias de liderança, dentre as quais

destacamos as que representam as tendências contemporâneas mais

utilizadas nos modelos gerenciais:

Teoria dos Traços de Personalidade;

Teoria dos Estilos de Liderança;

A partir de agora demonstraremos tais teorias:

1.1 Teoria dos Traços de Personalidade

Essa teoria tem a premissa de que os líderes possuem traços de personalidade

que os auxiliam em seu papel de líder/chefe. Isto é, que exerceriam influência

sobre indivíduos e grupos que nascessem com determinados traços de

personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.

• Traços físicos são:

- aparência;

- estatura;

- energia;

• Traços intelectuais:

- adaptabilidade;

- entusiasmo;

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- confiança

- elevado QI

• Traços sociais:

- cooperação;

- habilidades interpessoais;

- habilidades administrativas

• Traços relacionados com a tarefa:

- impulso de realização;

- persistência;

Como se observa, esta teoria, não enfatiza outras variáveis que podem

interferir na relação líder/chefe, funcionário/subordinado, como o contexto em

que está inserido e as próprias necessidades do grupo em que atua.

Dessa forma, quem nascesse com esses traços seria líder/chefe,

sempre. Quem não nascesse, certamente, seria funcionário/subordinado.

Infere-se dessa teoria que líder/chefe nasce feito, ou seja, a liderança é nata.

Um grupo de psicologistas, Adorno, Brunsils, Levinson e Sanford, depois de

anos de estudos e pesquisa chegou à conclusão de que existe um tipo de

indivíduo com uma definida predisposição emocional para três tipos de

liderança. A descrição resumida deste estudo aponta três tipos de

personalidades:

a) Personalidade Autocrática

Acha que sua cidade, o seu país, a sua língua é o que existe de melhor. Tem

espírito tacanho e maneira limitada de encarar as coisas. Sob o ponto de vista

econômico e político tende a ser conservador. Viver de acordo com os

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costumes e hábitos é de grande importância para ele e as pessoas que

infringem tais princípios tornam-se suspeitas. Desdenha a “fraqueza”, quer se

trate de indivíduos, quer de grupos. Conseqüentemente, a minoria incorre em

sua desaprovação, em maior ou menor escala.

b) Personalidade Igualitária

Tende a ser liberal a respeito de muitas coisas – quando se trata de política ou

da maneira de seu vizinho se portar à mesa. Geralmente sente que as pessoas

devem ser julgadas mais por seus méritos pessoais do que pela religião,

nacionalidade ou maior ou menor adaptação aos costumes que prevalecem no

momento. Não gosta de ser coagida e não gosta de ver outras pessoas serem

oprimidas, da mesma forma. Para ela, conseqüentemente, o líder autocrático

poderá parecer-lhe “ditatorial” e indesejável, enquanto que a liderança

democrática e os processos democráticos tais como: debate, governo da

maioria e assim por diante, é o método digno de elogios.

c) Personalidade Liberal

O grupo de psicologistas citado anteriormente afirma que não encontrou

nenhuma descrição do tipo de personalidade que pudesse corresponder ao

indivíduo com predisposição emocional para a liderança livre. Mas

descreveram o tipo de um líder que tende a ser, de certo modo, um introvertido.

Gosta de trabalhar por conta própria, tem confiança em si próprio, sente-se

capaz de executar sozinho uma tarefa, bastando apenas que lhe expliquem

para que fim é destinado.

O líder com personalidade liberal possui geralmente um cérebro

“técnico” e grandes habilidades em sua profissão. E, realmente, ele costuma

sentir atração por atividades, inclusive meios de ganhar a vida, que requeiram

precisão ou intelectualidade e tem tendência a encarar a direção de um

superior como um “controle”, costuma também confundir “controle” com

interferência.

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Naturalmente, quando os autores descrevem os tipos de personalidades,

não estão descrevendo os tipos de personalidade no seu sentido completo.

Têm como foco central apenas a reação das pessoas quanto à liderança. Mas,

as descobertas e implicações que se originam de tais estudos alargam nossa

visão a respeito das relações entre líderes/chefes e funcionários/subordinados.

Da mesma forma, os conceitos sobre as personalidades autoritárias,

igualitárias e liberais provam que os indivíduos têm predileção para

determinados estilos de liderança.

Pelos exemplos que a História nos dá é fácil concluir que a Teoria dos

Traços de Personalidade não se sustentou por muito tempo, tendo

predominado somente entre 1920 a 1950 e seu sucesso nesse período deveu-

se muito a contribuição dada pelas pesquisas desenvolvidas pelos testes

psicológicos. Os aspectos mencionados são importantes para o exercício da

liderança, mas não são os únicos fatores. É excessivo determinismo supor que

somente aqueles que nascem com tais características possam ser líder/chefe.

Nesse caso, a crença no desenvolvimento humano (ambientalismo) através

dos estímulos (processo ensino/aprendizagem) deixaria de existir. Se a pessoa

não nasce líder, então é possível aprender a ser. Baseada, nesta premissa de

que o meio ambiente (ambientalista) é facilitador da aprendizagem, a Teoria

dos Estilos sinalizou-se para a questão da situação.

1.2 Teoria dos Estilos de Liderança

Os estudos pioneiros sobre estilos de liderança foram feitos com maior

vigor científico pelas universidades de Ohio, Michigam e Yowa, Uris (1967). As

duas primeiras universidades inspiraram a maior parte dos programas de

treinamento e de desenvolvimento, que foram avidamente consumidos pelas

organizações, em especial pelas norte-americanas. Havia grande preocupação

em melhorar a qualidade do gerenciamento de pessoas no dia-a-dia das

organizações que se agigantavam cada vez mais. Este estudo identifica o

conjunto de comportamentos que descrevem os tipos de ações eficazes do

líder.

19

Dois entre os três conceitos de estilos de liderança que iremos descrever

têm suas raízes em idéias e práticas antigas. Os termos, da maneira como

vamos usá-los, não coincidem com suas contrapartes quanto ao significado.

Contudo, as idéias básicas possuem fundo histórico que remonta à

antiguidade. É interessante buscar-se esse fundo histórico, porque ajudará, de

certo modo, a explicar as atitudes atuais em relação a esses termos.

Assim, a liderança autocrática, é o mais antigo dos três conceitos, sua

origem e as primeiras aplicações desse estilo remontam aos nossos

antepassados pré-históricos, quando suas mentes e estilo de vida ainda não

haviam atingido o desenvolvimento atual.

Observa-se também, que em nossa história individual, o estilo

autocrático é o primeiro com o qual nos deparamos. As relações entre pais e

filhos representadas pela criança dependente e os pais dominantes, é uma

forma extrema da liderança autocrática.

Já as idéias democráticas têm igualmente princípios vagos, mas foi na

Grécia antiga que se desenvolveu a forma governamental descrita como

“democrática”.

A liderança livre, como método de orientar os esforços de outrem,

parece ter pouco procedente histórico. Os líderes do passado usaram tal

método indubitavelmente, mas as aplicações individuais aparentemente nunca

alcançaram o ponto da padronização dentro do qual o método fosse

reconhecido como útil em se tratando de liderança.

20

CAPÍTULO II

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DO LÍDER

Goleman (2002), elaborou uma pesquisa cuja amostra aleatória de 3.871

executivos selecionados de uma base de dados de mais de 20.000 executivos

em todo o mundo, esclarece muito sobre como ter uma liderança eficaz. A

pesquisa encontrou seis distintos estilos de liderança, cada um surgido de

diferentes componentes da inteligência emocional. Os estilos, tomados

individualmente, mostram ter um impacto único e direto na atmosfera de

trabalho de uma empresa, divisão ou equipe e, um após outro, em seu

desempenho financeiro. E talvez mais importante, a pesquisa mostra que os

líderes com os melhores resultados não contam com somente um estilo de

liderança; eles usam muitos deles em uma determinada semana,

uniformemente e em diferentes meios, dependendo das situações de negócios.

Os estilos, somente pelo nome e breve descrição, ecoarão em muitos de

nós que lidera, é liderado, ou, faz ambos:

• Líderes Coercitivos exigem obediência;

• Líderes Confiáveis ou Visionários mobilizam as pessoas em direção a

uma visão;

• Líderes Agregadores criam laços emocionais e harmonia;

• Líderes Democráticos constroem consenso através de participação

• Líderes Agressivos esperam excelência e autodireção

• Líderes Conselheiros desenvolvem pessoas para o futuro.

Segundo Goleman (2002), a pesquisa começou a ganhar uma visão mais

detalhada das conexões entre liderança e a inteligência emocional, o clima e o

desempenho.

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A equipe testou cada esfera de influência imediata do executivo por seus

climas. Clima refere-se aos seis fatores-chave que influenciam um ambiente de

trabalho da organização:

• suas flexibilidades, isto é, quanta liberdade os funcionários sentem para

inovar o não-sobrecarregado pela burocracia;

• seus sensos de responsabilidade com a organização;

• os níveis de padrões que as pessoas ajustam;

• o senso de precisão sobre o feedback de adequação; e as

recompensas;

• a clareza que as pessoas têm a respeito de missões e valores;

• o nível de compromisso para um propósito comum.

A pesquisa constatou que todos os seis estilos de liderança têm um

mensurável efeito em cada aspecto do clima. Os líderes que usaram estilos

que positivamente afetaram o clima tinham decididamente melhores resultados

financeiros do que aqueles que não usaram. Isto não quer dizer que o clima

organizacional é o único condutor de performance. As condições econômicas e

as dinâmicas competitivas importam enormemente. Mas, segundo ainda

Goleman, (2002) as análises da pesquisa sugerem que o clima conta com

aproximadamente um terço dos resultados, e isso implica impacto razoável

para ser ignorado. Examinemos, a seguir, os resultados da pesquisa, segundo

o autor sobre cada estilo de liderança:

1) Estilo Coercitivo

É menos eficaz em muitas situações. Levando-se em consideração o que o

estilo faz ao clima da organização, é na flexibilidade que acontece o mais duro

golpe. A decisão extrema do líder, de cima para baixo, destrói o nascimento de

novas idéias. As pessoas (no caso os funcionários) se sentem desrespeitadas,

da mesma forma, o senso de responsabilidade delas evapora: incapazes de

agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e se sentem

pouco responsabilizadas por seus desempenhos.

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Agora, pode-se achar que nunca se deve aplicar esse estilo de liderança. Nada

disso, Goleman afirma que a pesquisa desvelou algumas ocasiões em que

esse tipo de liderança funciona admiravelmente. Contudo, o estilo coercitivo

deve ser usado somente com extrema cautela e em algumas situações em que

seja absolutamente imperativa, tais como:

• durante uma crise;

• uma hostil tomada do poder se aproxima.

• catástrofe (terremoto, incêndio)

• funcionários – problema

Percebe-se, assim, que é sempre apropriado durante uma genuína

emergência. Mas, quando a emergência passa, o impacto da insensibilidade

coercitiva para com o moral e os sentimentos dos funcionários é danosa.

2) Estilo Confiável ou Visionário

As pesquisas indicam que dos seis estilos de liderança, o confiável é o mais

eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima que adquiri clareza. O

líder confiável é um visionário, ele motiva as pessoas por meio de

esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma

grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes

entendem que o que eles fazem importa e por quê importa. Essa liderança

também maximiza o compromisso com os objetivos e com a estratégia da

organização. Dessa forma, ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma

grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão.

Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as

recompensas.

Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e

assumir os riscos calculados. O estilo confiável, por causa de seus impactos

positivos, trabalha bem em quase todas as situações de negócios,

principalmente, se o negócio está à deriva. Esse líder direciona para um novo

curso e vende a seu pessoal uma visão nova de longo prazo. Mas, embora

23

poderoso como pareça ser, não funcionará em todas as situações. Quando o

líder está trabalhando com uma equipe de experts ou colegas que são mais

experientes do que ele, podem vê-lo como pomposo ou desligado. Uma outra

limitação deste estilo de liderança confiável é que o líder, ao tentar ser

confiável, pode se tornar autoritário e, nesse caso, pode minar o espírito de

igualdade de uma equipe eficaz.

3) Estilo Agregador

O estilo agregador gira em torno das pessoas – propõe valores individuais e

emocionais mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por

manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Controla, através da

construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa

abordagem denominada intensa lealdade. Tem efeito positivo na comunicação.

O estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro,

permitindo inovações. Dão às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na

forma que elas pensam ser a mais eficaz. Apesar dos benefícios, o estilo

agregador não deve ser empregado sozinho. Seus focos exclusivos nos elogios

podem permitir que desempenhos medíocres sigam sem correção levando os

funcionários a perceber que a mediocridade é tolerada. Isto porque os líderes

agregadores raramente oferecem conselhos construtivos de como melhorar, os

funcionários devem compreender como fazê-lo por si mesmos. Por isso que

muitos desses líderes usam esse estilo em conjunção próxima com o estilo

confiável.

Os líderes confiáveis estabelecem uma visão, determinam padrões e deixam

as pessoas saberem como seus trabalhos estão promovendo os objetivos do

grupo. Alternando-se com cuidado e cultivando a abordagem do líder

agregador, tem-se uma combinação eficiente.

4) Estilo Democrático

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O líder democrático abastece-se por desprender seu tempo obtendo idéias das

pessoas, construindo confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os

membros de sua equipe participarem das decisões que afetam seus objetivos e

como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da

flexibilidade e da responsabilidade.

Por poderem opinar no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para

avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem

a ser muito realistas a respeito do que pode e do que não pode se executado.

Entretanto, esse estilo tem suas desvantagens, que determinam porque seu

impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais

sérias conseqüências pode ser as reuniões intermináveis nas quais as idéias

são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é

marcar mais reuniões, o que faz com que os membros da equipe terminem por

se sentirem confusos e sem líder, podendo até mesmo agravar conflitos.

Este estilo é ideal quando um líder está incerto a respeito da melhor direção a

tomar e necessita de idéias e orientação de funcionários capazes. Se o líder

tiver uma forte visão, o estilo democrático funciona bem na geração de idéias

novas para executar essa visão. Porém, quando os funcionários não são

competentes, ou mal informados, o estilo democrático faz menos sentido, e,

construir um consenso em momento de crise é pura teimosia. Em caso de

crise, uma liderança ocasionalmente democrática e agregadora, deve contar

com o estilo confiável especialmente nos primeiros meses.

5) Estilo Agressivo

O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos, é obsessivo a

respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de

todos a sua volta. Aponta com exatidão os desempenhos medíocres e exige

mais dessas pessoas. Se, por acaso eles não se elevam com a oportunidade, o

líder os substitui por pessoas que possam fazer a tarefa. No entanto, este estilo

de liderança não melhora os resultados, pelo contrário destrói climas.

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Os líderes agressivos não se expressam claramente, eles esperam que os

liderados saibam o que fazer, embora as linhas de direção de trabalho estejam

bem nítidas em suas cabeças. Quanto às recompensas, o agressivo tanto não

dá retorno sobre o que as pessoas estão fazendo, quanto se enerva e assume

o comando quando pensa que elas não estão correspondendo às expectativas.

6) Estilo Conselheiro 21212103

O líder conselheiro ajuda os funcionários a identificar suas forças e fraquezas

exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Encoraja os

funcionários a estabelecer em um desenvolvimento de objetivos de longo prazo

e os ajuda a idealizar um plano para alcançá-los.

O líder faz acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e

responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dá

suficiente instrução e “feedback”. Sobressai na delegação de poderes, dá aos

funcionários, tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões

não serão executadas rapidamente.

Este Estilo de liderança requer um constante diálogo e esse diálogo tem uma

forma de incrementar cada condutor do clima. É o menos freqüente dos estilos

de liderança, entretanto seu impacto no clima e no desempenho é

acentuadamente positivo. O progressivo diálogo garante que as pessoas

saibam o que é esperado delas e como o seu trabalho se encaixa em uma

grande visão ou estratégia, afetando a responsabilidade e a clareza.

Esse método funciona melhor com funcionários que mostrem iniciativa e

desejem mais desenvolvimento profissional, por outro lado, fracassa quando o

funcionário não tem motivação ou requer demasiada direção e feedback

pessoais, ou quando faltam ao líder o conhecimento ou a sensibilidade

necessários para ajudar seus subordinados.(Goleman, 2002).

26

CAPÍTULO III

O LÍDER E A GESTÃO

Neste capítulo iremos estudar a relação do líder e a sua forma de

gerenciar uma empresa. Logo, existe uma compreensão de que liderança e

gerência, mesmo que distintas, não são excludentes, e sim complementares

(FAGUNDES, 2000). Contudo, a tentativa de “somar” essas competências para

lidar com a complexidade não expressa a noção da complexidade do problema.

Já Motta (1996) sugere a utilização da palavra gestor para sinalizar a co-

existência, tanto dos aspectos de liderança, quanto dos aspectos gerenciais.

Inspirados nessa idéia propomos a seguinte figura ilustrativa:

GERENTE + LÍDER = Gestor

Na literatura sobre o tema liderança, observamos que a discussão sobre

essas duas dimensões da gestão é pouco privilegiada e, com efeito, percebe-

se que muitas vezes a expressão “líder” aborda competências que não

contemplam práticas mais objetivas, próprias do gerente, presente no cotidiano

de quem atua em gestão. A exemplo disso apresentamos a seguir o quadro de

Competências de Liderança apontadas por Goleman, Boyatzis e Mcke (2002):

27

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA DOMÍNIO PESSOAL DOMÍNIO SOCIAL

AUTOCONSCIÊNCIA: - Autoconsciência emocional - Auto-avaliação precisa - Autoconfiança

CONSCIÊNCIA SOCIAL: - Empatia - Consciência Organizacional - Serviço

AUTOGESTÃO: - Autocontrole - Transparência - Adaptabilidade - Superação - Iniciativa - Otimismo

ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS: - Inspiração - Influência - Desenvolvimento dos demais - Catalisação de mudanças - Gerenciamento de conflitos - Trabalho em equipe e colaboração

Quadro 1: Competências de liderança

Fonte: Adaptado pela autora de Goleman, Boyatzis e McKee (2002)

Goleman, Boyatzis e McKee (2002) destacam que tais competências de

liderança fomentam relacionamentos, trazem à tona, no ambiente de trabalho,

condições de criar sinergia nos grupos, permitindo que os valores sejam

compartilhados e agregados no desempenho organizacional. Na dimensão

individual, ao expressar tais competências, os líderes tendem a tornarem-se

mais flexíveis e informais, mais abertos e mais atentos às relações entre

pessoas e às redes.

As competências de liderança aportam fatores fortemente relacionados

com a atitude, e pouco se alteram, independente do segmento organizacional

em questão, isto é, seja em uma organização hospitalar, metalúrgica ou

educacional, a necessidade, por exemplo, de ter empatia, iniciativa e

capacidade para gerenciar conflitos, são competências inquestionavelmente

desejáveis para um gestor. Já as competências gerenciais são identificadas ou

“desdobradas” a partir da definição das competências organizacionais

28

(BITENCOURT, 2005), isto é, estão atreladas a conhecimentos e habilidades

demandados pela estrutura organizacional, seus processos, diretrizes e metas

a serem atingidas através da ação gerencial, nos distintos lugares de poder

outorgado, definidos na organização.

Não há dúvida de que o exercício da liderança está impregnado de

poder. Krausz (1991, p. 15) define poder como “a capacidade potencial de

influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma

determinada maneira”. Destaca que o poder é um fenômeno essencialmente

subjetivo, que têm repercussões intrapessoais, interpessoais, grupais e sociais,

visto que seus efeitos se processam nas relações entre indivíduos.

Para Tolfo (2004) o poder no interior das organizações está

tradicionalmente relacionado ao comportamento gerencial, uma vez que os

gerentes estão investidos de uma posição na hierarquia que lhes confere maior

ou menor grau de influência na tomada de decisão.

Paz (2004, p. 382) entendem que o sucesso organizacional é função do

modo como os trabalhadores coordenam suas próprias atividades, e isso

remete ao seu exercício de poder. Nesse sentido, a crise de liderança nas

organizações pode ser resultado da falta de habilidade política, dos que as

comandam, ao exercer o poder, e por isso “os membros organizacionais,

sobretudo as gerências e lideranças, precisam conhecer aspectos do poder da

organização para que possam compreender a dinâmica do funcionamento

organizacional”.

3.1 O líder segundo a exigência do mercado

Na opinião de Covey (1996), cada vez mais o mercado está procurando

que as instituições se transformem, de tal maneira que elas possam ser

capazes de produzir bens e serviços, com a finalidade de empregá-los de

forma rápida e amigável, atendendo às necessidades do seu público alvo: tanto

o público interno quanto o externo.

29

Para que isso aconteça, as organizações são levadas a buscar novas

alternativas de produção dos seus produtos, serviços, e práticas empresariais,

lançando mão da criatividade e da inovação para continuarem a árdua tarefa

de sobrevivência no acirrado mercado.

Um profissional competente tem como características: a iniciativa, a

criatividade e a capacidade empreendedora. Todas elas dentre outras

competências serão cada vez mais características desejáveis num profissional.

A cultura geral continuará sendo um ativo importante em qualquer organização.

Devido às mudanças, e as forças dinâmicas e competitivas , administrar

e liderar uma organização nessa nova era do conhecimento, é um desafio

extraordinário.

Segundo Covey (1996), esse desafio somente será atingido por líderes,

com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente.

Aprender com entusiasmo, observar tendências do mercado, avaliar os erros e

sucessos do passado, é de suma importância para resistirem à mudança. Para

esse autor, os líderes eficazes baseiam-se em um modelo de liderança

alicerçada em princípios. Em outras palavras, quando um indivíduo ou

organização orienta-se por princípios que envolvem competência, e confiança,

torna-se um modelo.

Conforme Covey (1996) a liderança pode ser desmembrada em três

funções: explorar, alinhar e dar autonomia - empowerment. A primeira função,

respectivamente, relaciona-se com uma visão futurista e instigante voltadas à

necessidade do cliente, mediante um plano estratégico.

A segunda, compreende um esforço e compromisso de todos para

realizar a missão e visão de atender às necessidades do cliente. E finalmente,

a terceira função aborda o poder que é dado às pessoas para que se tornem

mais autônomas e mais capazes.

Dessa forma, poderão expressar seus talentos, habilidades e

inteligência. Portanto, se o líder quiser obter resultados diferentes, terá que

internalizar princípios para que possa desenvolver uma força de trabalho

30

voltada ao conhecimento e ao aprendizado. Vale ressaltar que tais princípios,

também envolvem uma dose de humildade, coragem e energia para orquestrar

uma organização.

Para Drucker (1999) o período de mudanças, os únicos que sobrevivem

são os líderes de mudanças. Ele acrescenta ainda, que é importante que toda

organização seja uma grande aliada à mudança. Ou seja, o líder deve saber

focalizar e aproveitar as oportunidades o que o torna essencial para sua

eficácia. O autor apresenta quatro requisitos para ser um líder de mudanças:

políticas de mudanças, métodos sistemáticos, criador de mudanças e políticas

para equilibrar mudanças. Veja a seguir:

1. O primeiro deles, enfatiza que o líder precisa abandonar o ontem,

deixando de lado aquilo que não produz mais resultados, incluindo os

diferentes processos na organização, objetivando principalmente os

bens que são os produtos e os serviços com valor agregado entre outros

fatores. Deve também, explorar o sucesso. Essa política requer uma

grande dose de esforço, capacidade comprovada e ser praticada de

forma sistemática e contínua. Com esse procedimento pode-se chegar a

uma inovação genuína.

2. O segundo, corresponde em estabelecer métodos sistemáticos para se

criar mudanças. Tais métodos consistem em introduzir uma política de

inovação sistemática no contexto organizacional. A freqüente exploração

dessa ação pode conduzir a organização à uma nova mentalidade.

3. Já o terceiro requisito, refere-se a maneira correta para introduzir

mudanças dentro e fora da organização. O melhor procedimento,

segundo Drucker (1999), é o teste da realidade, onde pesquisas de

mercado ou de modelos de computador não o substituem. Além disso, o

líder deve basear-se em políticas contábeis e orçamentárias, para dar

continuidade as mudanças. O ideal é disponibilizar dois orçamentos

separados, visando uma melhor compreensão da realidade

organizacional.

31

4. Finalmente, o quarto requisito abrange as políticas para equilibrar as

mudanças, bem como, dar continuidade as mesmas. Nesse momento, é

preciso ter esforços receptivos às mudanças, e criar um clima agradável

onde as pessoas necessitam "saber onde estão, conhecer com quem

trabalham, saber o que podem esperar e conhecer os valores e as

regras da organização" como salienta Drucker (1999, p.77). Contudo, o

líder deve estabelecer uma relação de parceria entre a organização e

seus colaboradores. Nesse sentido, é importante certificar-se que os

mesmos sejam informados continuamente, para não haver surpresas.

Concorda-se com o dizer de Senge (2000, p. 5) que "só se consegue o

comprometimento de todos em relação à mudança quando a organização

possui a capacidade de construir aspirações comuns". Os líderes de mudanças

devem ter um autoconhecimento do indivíduo, da organização e do ambiente

externo, e manter relacionamentos mais estreitos e contínuos também com

seus fornecedores e distribuidores.

3.2 – Pesquisa em campo

Neste capítulo ainda estaremos demonstrando perguntas com

profissionais de administração sobre os temas ora abordados. Para estudar o

efeito da liderança, decidimos realizar um levantamento. A abordagem desse

levantamento foi exploratória e qualitativa, usando um questionário. A análise e

conclusão baseiam-se nos dados fornecidos pelos respondentes e em uma

revisão bibliográfica.

O critério de seleção dos respondentes foi sua participação como

profissionais da carreira de administração. Responderam 5 profissionais de

empresas diferentes. Para avaliar os conhecimentos deles em relação ao líder

e sua função e sobre a Inteligência Emocional. Na análise, foi levado em

consideração o tratamento estatístico dado às informações.

A quantidade de questionários previstos era de apenas 10. Após a

mensuração quantitativa e qualitativa dos dados coletados, a análise traçou

32

que existem pouco preparação teórica por parte dos profissionais. Dos dez

profissionais, apenas dois souberam descrever a melhor forma de liderar.

Todos responderam de forma afirmativa que sabiam do que se tratava ser um

líder, em contra-partida não souberam definir o que é inteligência emocional.

Entre os sujeitos pesquisados, 60% têm menos de 30 anos e 70% são

homens.e 30% mulheres.

Entre os homens, de acordo com o questionário, 10% considera-se com

uma baixa inteligência emocional, 60% acredita que possui uma média e 20%

tem alta inteligência emocional.

Entre as duas mulheres ouvidas, uma diz que têm baixa inteligência

emocional, e as outras duas têm média inteligência emocional.No geral, 70%

apresentaram média inteligência emocional, o que indica que a forma como as

pessoas se vêem e como se relacionam com os outros pode melhorar se

conseguir controlar a ansiedade e a impulsividade. Para se aumentar a

inteligência emocional deve-se elevar a auto-estima, concentrando-se nos

pontos fortes (no trabalho e na vida pessoal) e investindo na contínua

manifestação deles.

Os que acreditam ter uma inteligência emocional baixa o problema está

em como reagir em momentos de dificuldades. Para aprimorar isso deve-se

explorar o medo de uma forma construtiva, como um instrumento de

ponderação, e não como um bloqueador de iniciativas.

Os outros indivíduos de alta inteligência emocional, onde se destacam

as pessoas que encaram a carreira de forma positiva e madura, aprendendo

com os erros e acertos e com as situações do cotidiano. Por lidar bem com as

próprias emoções, percebe mais facilmente o impacto que elas causam em si

mesma e naqueles que a rodeiam.

Resumindo, o mérito está na análise dos problemas sob prismas

construtivos, o que acaba influenciando beneficamente os outros. Com tudo

33

isso, tende-se a ser bem-sucedido nas negociações profissionais e nas

relações em geral, ser um líder e firmar-se como alguém com quem todos

queiram conviver.

34

CONCLUSÃO

Este trabalho monográfico proporcionou ampliar nossos conhecimentos

sobre a o líder, sua inteligência emocional e a gestão. A partir desta pesquisa,

verificou-se que alguns estudiosos vêm, há muitos anos, procurando desvendar

os mistérios da arte de liderar e a utilização da sua inteligência afim que ele

consiga ter uma gestão de sucesso.

Entende-se que todo indivíduo nasce com um potencial de inteligência e

se desenvolve conforme as influências e os estímulos recebidos no contexto

cultural em que está inserido. E cada indivíduo aprende e desenvolve-se de

uma forma específica, utilizando a sua inteligência de uma maneira

extremamente pessoal, afinal, nem todos têm os mesmos interesses e

habilidades.

Demonstrar como Goleman, que os seres humanos possuem duas

inteligências: a racional e a emocional. Ambas estão interligadas, afim de que

haja um equilíbrio. Ele explica que elas precisam estar em harmonia e devem

complementar-se para que decisões coerentes possam ser tomadas.

Pessoas que aprendem a desenvolver a inteligência emocional passam

a elaborar melhor suas idéias, definem uma personalidade própria e têm mais

probabilidade de obter sucesso na vida. Têm habilidade para o trabalho em

equipe, conseguem manter o equilíbrio consigo mesmo e com os outros e,

além disso, são mais eficientes e cooperativas.

Como vivemos um tempo onde se tem o privilégio de conviver com um

enorme aprimoramento científico e tecnológico, é natural que se busque

inúmeras formas de desenvolvimento da gestão. Portanto, é de fundamental

importância aprender a utilizar a inteligência emocional para criar laços de

empatia e para colocar em prática algumas habilidades necessárias para o

35

desempenho de um bom trabalho, além de expressar-se bem nos

relacionamentos.

Logo, afim de que haja um bom desempenho e melhor qualidade de vida

no segmento trabalhista é necessário, em primeira mão, ter o

autoconhecimento, para que, a partir desse entendimento, seja possível

compreender o outro e então haja entrosamento das pessoas no grupo.

36

ANEXO

QUESTIONÁRIO UTILIZADO

ENTREVISTA

PERGUNTAS:

01- Nome:

02- Função:

03- Habilidades Acadêmicas:

04- Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino

05- Idade: ( ) 18 a 20 ( ) 21 a 30 ( ) 31 a 40 ( ) 41 a 50 ( ) 51 a 60

06- Setor de Atividade:______________________________________

07- Categoria Profissional: ( ) administrador ( ) gerente ( )

outro_________________

08- Você sabe o que é ser um líder? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) Não sei

09- Qual a melhor forma para se liderar?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

10- Você sabe o que é Inteligência Emocional? ( ) Sim ( ) Não

11- Você acredita que existe alguma relação entre liderança e inteligência

emocional? ( ) Sim ( ) Não

12- Você acha que sua inteligência emocional é:

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Boa : ( ) Sim ( ) Não

Média: ( ) Sim ( ) Não

Baixa: ( ) Sim ( ) Não

Espaços Acolhedores e Confortáveis: ( ) Sim ( ) Não

Horário Flexível de Trabalho: ( ) Sim ( ) Não

( ) Sim ( ) Não

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BITENCOURT, M.A.P. Componentes de um Sistema Computacional para Análise de Sistemas Logísticos – Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial na PUC/RJ, 2005

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40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES - AVM

Título da Monografia: O LÍDER, A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E A

GESTÃO

Autor: Jackeline de Almeida Burns

Data da entrega: 23 de setembro de 2008

Avaliado por: Fabiane Muniz da Silva Conceito: