UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: ESTUDO DE

CASO DO INSS

Por: Edléa Sant’Anna

Orientador

Prof. Fabiane Muniz da Silva

Rio de Janeiro

2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: ESTUDO DE

CASO DO INSS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Administração

da Qualidade.

Por: Edléa Sant’Anna.

PROJETO A VEZ DO MESTRE

AGRADECIMENTOS

A querida professora Fabiane Muniz da

Silva por todo seu apoio, carinho, e

demonstração exemplar de educadora,

que além de seus preciosos

conhecimentos científicos que me

passou, meu muito obrigada por sua

compreensão em um dos momentos

mais difíceis de minha vida.

DEDICATÓRIA

À minha amada mãe in memorian,

meu eterno amor e carinho.

RESUMO

O objetivo deste estudo é analisar como a gestão da qualidade

pode ser um diferencial competitivo para o INSS. Sendo assim, a presente

pesquisa está estruturada em três capítulos. No primeiro capítulo buscou-se

apresentar o conceito de qualidade e sua evolução. O segundo capítulo

apresenta a qualidade nos serviços. No terceiro capítulo abordam-se o serviço

público. Por fim, pode-se concluir que a gestão do INSS deverá desenvolver

novas competências empresariais e funcionais que a permitam entender e

atender a imprevisibilidade das necessidades dos consumidores não como um

problema, mas como uma oportunidade de diferenciação, de agregar valor em

seus serviços tornando-os satisfeitos.

Palavras-chave: Gestão; Qualidade; INSS.

METODOLOGIA

A presente pesquisa caracteriza-se por ser um trabalho de revisão

de literatura, de caráter bibliográfico. Os autores utilizados na presente

pesquisa como base para o marco teórico foram: Marshall Júnior (2006) e Las

Casas (2007).

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

CONCEITO DE QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO 9

CAPÍTULO II

QUALIDADE NOS SERVIÇOS Erro! Indicador não definido.

CAPÍTULO III

A GESTÃO DA QUALIDADE NO INSS 30

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

7

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho consiste em Analisar como a gestão da

qualidade pode ser um diferencial competitivo para o INSS

O estudo deste tema justifica-se uma vez que, com advento da

globalização as organizações buscam cada vez mais satisfazer as

necessidades dos clientes, assegurando o nível da qualidade dos produtos e

serviços com objetivo de alcançar os resultados econômicos e financeiros na

autossustentação do negócio.

Sendo assim, diante do cenário atual, cada vez mais competitivo

é indiscutível que a qualidade dos serviços ou produtos e a gestão da

qualidade são requisitos essenciais à sobrevivência das organizações. No caso

em específico do INSS, a qualidade dos recursos humanos é o alicerce para o

desenvolvimento das ações de melhorias.

O produto ou serviço adquirido pelos clientes deve atender às

promessas oferecidas, afinal o mercado, encontra-se mais competitivo,

exigindo que as organizações desenvolvam as suas atividades com qualidade

em todos os seus processos, para alcançar os resultados desejados.

Sendo assim, a presente pesquisa tem como questão problema

de estudo: De que forma a gestão da qualidade pode ser um diferencial

competitivo para o INSS?

Dessa forma, como hipótese para a questão problema de estudo,

tem-se que a gestão da qualidade pode ser um diferencial competitivo para o

INSS na medida em que promove a conscientização de seus recursos

humanos acerca da importância desta, uma vez que, sua prática promove a

minimização dos riscos organizacionais induzindo a administração da

organização a determinar suas metas e a efetuar análises críticas

sistematicamente para permitir a avaliação dos resultados alcançados e a

promoção de ações de melhorias.

8Reconhece-se que o trabalho está delimitado à realização de uma

análise acerca da gestão da qualidade e como esta pode ser um diferencial

competitivo para o INSS. Uma vez que a análise será realizada a partir de uma

revisão de literatura, este estudo apresenta certa limitação, tendo como foco a

generalização, tendo como embasamento teórico os renomados autores que

versam sobre este assunto.

Não se pretende elucidar particularidades na utilização da Gestão

da Qualidade como ferramenta estratégica. No entanto, esta restrição não

interfere no resultado da pesquisa, uma vez que o objetivo é descrever as

políticas e ferramentas da qualidade que podem constituir um diferencial

competitivo para as organizações.

A título de fazer-se cumprir o objetivo geral deste estudo

estabeleceram-se objetivos específicos, os quais foram: conceituar qualidade e

seus principais precursores, descrever as principais estratégias de melhoria

contínua que são utilizadas atualmente pelas organizações e apresentar as

políticas e ferramentas da qualidade que são utilizadas no sistema de gestão

da qualidade do INSS.

9

CAPÍTULO I

CONCEITO DE QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO

Hoje, é consenso entre vários estudiosos da moderna

administração que, como disse William Edwards Demming: “Não se gerencia o

que não se mede, e não se mede o que não se define, e não se define o que

não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. Neste contexto,

medir representa avaliar seus resultados. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004;

CORREA, 2006).

Os conceitos de qualidade total ou de gestão da qualidade são

vistos atualmente como modelos de excelência para melhor gerir as

organizações. A gestão pela qualidade de produtos ou serviços permite a

busca da eficiência e eficácia da organização que se traduz numa maior

competitividade da mesma. A qualidade, antes vista sob o olhar da inspeção de

todos os produtos, é vista atualmente como algo essencial para o sucesso

estratégico de uma organização (MARSHALL JR et al., 2006).

1.1 – Movimento da qualidade ao longo da história

Garvin (2002) citado por Marshall Jr et al. (2006, p. 21) e Gurgel

Jr (2002, p. 327) classificam a qualidade em quatro períodos ou eras: era da

inspeção, era do controle estatístico da qualidade, era da garantia da qualidade

e era da gestão estratégica da qualidade.

Para compreender melhor a evolução da qualidade vamos fazer

uma rápida abordagem acerca dessas eras contextualizando-as com

pensamento dos principais autores.

101.1.1 – Era da inspeção

Antes da Revolução Industrial o processo produtivo era

realizado pelos artesãos que também avaliavam a qualidade de seus

produtos segundo critérios do próprio artesão. Com o advento da produção

em massa a inspeção formal passou a ser necessária. No início do Século

XX o criador da chamada “Administração Científica”, Frederick W. Taylor,

propõe que a inspeção dos produtos deixe de ser realizada pelos

funcionários da produção e passe a ser realizada por profissionais

especializados em controle de qualidade.

1.1.2 – Era do Controle Estatístico de Qualidade

Durante muito tempo realizou-se a inspeção total do lote

produtivo. Este controle limitava-se à inspeção e à separação das peças

defeituosas. A solução de problemas de qualidade não era responsabilidade do

Departamento de Inspeção.

Em 1931, Walter Shewhart publica o livro “Economic control of

quality of manufactured product” que dá início ao desenvolvimento do controle

de qualidade no processo produtivo através de procedimentos estatísticos.

Passa-se a utilizar a técnica de amostragem, visto que se torna impraticável

avaliar todos os produtos fabricados. A atenção passou a ser dada ao grau de

variação suportável que não levasse efetivamente a problemas.

A Segunda Guerra Mundial ajudou a consolidar este método, pois

era necessário diminuir o tempo para a inspeção final e o controle estatístico do

processo produtivo por amostragem possibilitou ganhos de produtividade e

qualidade na indústria.

A formação de Departamentos de Engenharia de Produção que

utilizavam técnicas estatisticas de amostragem possibilitou a formação de

11sociedades de engenheiros da qualidade nos Estados Unidos da América e no

Japão que criariam mais tarde os prêmios de qualidade.

1.1.3 – Era da garantia da qualidade

Após a Segunda Guerra Mundial o gerenciamento das empresas

evoluiu, principalmente no Japão que necessitava reconstruir sua economia.

Quatro elementos básicos possibilitaram a evolução para a Garantia da

Qualidade: A Quantificação de Custos da Qualidade, o Controle Total de

Qualidade, a Engenharia de Confiabilidade e o Programa Zero Defeito. O

objetivo era prevenir problemas usando outras técnicas além das estatísticas.

Este período foi construído graças à contribuição de diversos

autores. Willian Edwards Deming, estatístico em qualidade, aperfeiçoa o

sistema para solução de problemas organizacionais desenvolvido por Shewhart

e conhecido como ciclo de Deming ou PDCA; desenvolve também 14 pontos

fundamentais para o Total Quality Control (TQC) que ajudou o Japão a

melhorar a qualidade e reputação de seus produtos.

Sua contribuição foi tão expressiva que em 1951 o Japão criou o

Prêmio Deming de Qualidade em sua homenagem. A quantificação dos custos

da qualidade foi apresentada em 1951 por Joseph M. Duran em seu livro

“Quality control handbook” onde aborda a influência dos custos da não-

qualidade na competitividade da organização.

Segundo esse autor a gestão da qualidade divide-se em três

pontos fundamentais, denominados de trilogia de Juran: planejamento, controle

e melhoria da qualidade. O TQC baseia-se na qualidade desde o projeto do

produto, no envolvimento dos funcionários, fornecedores e clientes nos

processos de melhoria da qualidade e no aperfeiçoamento das técnicas

clássicas de qualidade.

Armand Feigenbaum foi um dos formuladores do TQC onde a

qualidade é vista como um instrumento estratégico pelo qual todos os

12trabalhadores devem ser responsáveis, ou seja, a qualidade é um trabalho de

todos e não só da produção ou do controle de qualidade. A qualidade torna-se

um objetivo gerencial dos mais elevados desde a concepção do projeto da

organização até seus produtos. Philip Crosby relaciona o custo da produção

com a falta de qualidade e desenvolve a metodologia “zero defeito” cujo

principio é “fazer certo pela primeira vez”.

1.1.4 – Era da gestão estratégica da qualidade

Nas duas últimas décadas do século XX a qualidade deixa de ser

vista com uma técnica e passa a ser vista como uma estratégia para o negócio

da organização.

Os princípios do TQC, disseminados a partir de 1950, já haviam

sido assimilados pelas organizações, no entanto a concorrência por um

mercado com clientes cada vez mais exigentes e amparados por uma

legislação de defesa do consumidor aumentou.

A necessidade das empresas produzirem mais e melhor, com

custos menores ao mesmo tempo deu nova amplitude aos programas de

qualidade. A adoção desses programas originou as certificações ISO que

incorporam rigorosos parâmetros de avaliação da performance organizacional

e vinculam, de acordo com sua classificação, a possibilidade de expansão no

mercado. O mercado passou a valorizar as empresas que abordam a qualidade

estrategicamente.

A Gestão Estratégica da Qualidade envolve o uso de técnicas

comportamentais, do conceito de clientes internos e externos - cuja satisfação

é o maior objetivo, da formação de equipes que pensem e executem projetos e

da ênfase nos processos e fluxos de trabalho a partir da estruturação

organizacional adequada. A qualidade passou a ser um objeto perseguido pela

cúpula estratégica das organizações, tornando-se objeto de interesse das grandes

corporações, tanto no setor fabril, como no setor de serviços (GURGEL JR, 2002).

13A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e

a atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos

anseios dos clientes. Atualmente, qualidade está muito associada à percepção

de excelência nos serviços. E quando se fala em serviços está-se falando

basicamente de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o

grande diferencial contemporâneo (MARSHAL Jr et al., 2006).

1.2 – Definições de qualidade

Conforme vimos anteriormente o conceito de qualidade evoluiu ao

longo do tempo, Garvin (2002) citado por Marshall Jr. et al. (2006, p. 33) utiliza

cinco abordagens para definir qualidade:

• Transcedental

Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma

terceira entidade independente das duas....embora não se possa

definir qualidade, sabe-se o que ela é. Pirsig,1974 citado por

Marshall Jr et al.(2006, p. 33).

• Baseada no produto

Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade

de algum ingrediente ao atributo desejado. Abbott,1955 citado por

Marshall Jr et al.(2006, p. 33).

• Baseado no usuário

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.

Edwards,1968 citado por Marshall Jr et al.(2006, p. 34).

Qualidade é adequação ao uso. Juran, 1974 citado por Marshall Jr

et al. (2006, p. 34).

• Baseada na produção

Qualidade (quer dizer) conformidade com as exigências. Crosby,

1979 citado por Marshall Jr et al. (2006, p. 34).

14Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo

com o projeto ou especificação. Gilmore, 1974 citado por Marshall

Jr et al. (2006, p. 34).

• Baseado no valor

Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o

controle da variabilidade a um custo aceitável. Broh, 1982 citado

por Marshall Jr et al. (2006, p. 34).

Machado (2001) reporta que avaliar qualidade em serviço é

diferente de avaliar qualidade em processos industriais porque o serviço

apresenta algumas características particulares como a intangibilidade do

produto, a simultaneidade de produção e consumo e a heterogeneidade do

serviço (só existe quando ocorre).

Segundo Donabedian (1988) citado por Kluck et al. (2002, p.28),

antes de se pensar em avaliar qualidade, tanto em termos gerais como em

situações específicas, é necessário que haja um acordo sobre como esta

qualidade é definida e quais os elementos que a constituem. A definição de

qualidade é complexa, pois deve fazer referência a todas as dimensões e

dependerá do ponto de vista de quem a define.

1.3 – Indicadores de qualidade

Qualquer produto do trabalho humano é resultado de um ou

mais processos. Resultados, bons ou ruins, não acontecem por acaso. São

frutos de um processo. Para gerenciar, é essencial conhecê-los. Controlar

processos significa detectar os problemas (metas não atingidas e

resultados indesejáveis) analisar estes problemas, buscando as suas

causas, e atuar sobre elas para modificar o resultado, de forma que ele se

torne exatamente àquele que planejamos e desejamos. (MARANHÃO e

MACIEIRA, 2004)

15De acordo com Deming, citado por Nogueira (1999, p.17) “de 85 a

95% dos problemas são resultado de falha nos processos, e não de falha das

pessoas”. A essência da gestão pela qualidade está no planejamento, no

controle e na melhoria dos padrões de qualidade dos produtos e serviços, a

chamada trilogia de Juran, apresentada na figura 1.

Figura 1 – Trilogia da qualidade de Juran.

Fonte: NOGUEIRA (1999)

Os três pontos do triângulo: planejamento de qualidade, controle

da qualidade e melhoria da qualidade, são componentes essenciais, inter-

relacionados e mutuamente reforçadores da garantia de qualidade. o

planejamento define a missão da organização, inclusive dizendo quais são

seus clientes e quais os serviços a serem prestados. distribui os recursos e

estabelece os padrões para a prestação destes serviços. O controle da

qualidade nada mais é que o monitoramento, supervisão e avaliação para

assegurar que todo funcionário e toda unidade de trabalho atendem a esses

padrões e prestem constantemente serviços de boa qualidade. já a melhoria da

qualidade tem como meta elevar a qualidade e os padrões continuamente

mediante a solução de problemas e a melhoria dos processos. estas três

atividades podem ser realizadas através do controle dos processos

(NOGUEIRA, 1999).

16Segundo Chiavenato e Sapiro (2004) a essência do controle

consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os

resultados desejados e pressupõe as seguintes etapas:

• Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho

(qualidade, quantidade, tempo e custo);

• Avaliação ou mensuração do desempenho atual;

• Comparação do desempenho atual com os objetivos ou

padrões estabelecidos;

• Tomada de ação corretiva.

A comparação do desempenho pode ocorrer em duas situações:

• Resultado: a comparação é feita após o termino da operação.

É o controle sobre os fins.

• Desempenho: a comparação é feita paralelamente à operação.

É o controle sobre os meios.

Dentro da atividade de comparação devem-se estabelecer limites

dentro dos quais uma variação pode ser aceita como normal, de forma que as

intervenções sejam realizadas quando os limites forem ultrapassados.

Indicadores de desempenho são importantes ferramentas de

gestão que proporcionam um valor de referência a partir do qual se pode

estabelecer uma comparação entre as metas planejadas e o desempenho

alcançado. Servem para determinar a qualidade e a quantidade dos serviços

oferecidos e permitem também a comparação entre diversas unidades.

Portanto, ao avaliar o desempenho obtêm-se medidas e podem-se realizar

análises que demonstrarão quais os processos ou operações avaliados estão

satisfatórios e quais precisam melhorar (CORREA, 2006).

Como vimos o controle das atividades ou dos processos depende

da utilização de indicadores. Lord Kelvin, físico escocês e autor da escala

absoluta de temperatura, dizia:

17Quando se pode medir e exprimir em números aquilo de

que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito, mas quando

não se pode medir, quando não se pode exprimir em

números, o conhecimento é parco e insatisfatório”

(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 68).

Indicadores, segundo as Organizações Mundiais de Saúde, 1981

citado por Cipriano (2004, p. 42), são variáveis que ajudam a mensurar

mudanças e, geralmente, são utilizados quando elas não podem ser medidas

diretamente. Portanto, são medições parciais ou indiretas de uma situação

complexa, porém quando monitorados sistematicamente ao longo do tempo

podem indicar a direção e a velocidade destas mudanças.

Para a JCAHO, 1989 citado por Bittar (2001, p.22) indicador é

uma unidade de medida de uma atividade, com a qual se está relacionado ou,

ainda, uma medida quantitativa que pode ser usada como um guia para

monitorar e avaliar a qualidade das atividades dos serviços de suporte.

Para Marshall Jr. et al. (2006) os indicadores de qualidade são

fundamentais para monitorar o desempenho das organizações voltadas para o

sistema de gestão pela qualidade.

Neste tipo de gestão eles também podem ser chamados de itens

de controle quando relacionados ao efeito do processo e medidos ao seu final

ou itens de verificação quando utilizados para realizar o acompanhamento dos

processos (NOGUEIRA, 1999; BITTAR, 2001).

A figura 2 esquematiza-se como um sistema de medição

(indicadores) permite avaliar o desempenho de uma determinada atividade.

Assim, deve-se definir o objetivo que se quer para um evento e em seguida

definir o indicador. O objetivo nos informa o que vamos medir e onde

queremos chegar (meta). O indicador de desempenho permite avaliar ou medir

o grau em que o objetivo estabelecido esta sendo alcançado (MARANHÃO e

MACIEIRA, 2004).

18Figura 2 - Objetivos de um sistema de medição.

Fonte: Elaborado pelo autora da pesquisa

Um indicador pode ser caracterizado como uma taxa ou

coeficiente, um índice, um número absoluto ou um fato (BITTAR, 2001):

Taxa ou coeficiente: Número de vezes que um fato

ocorreu dividido pelo número de vezes que ele poderia ter

ocorrido, multiplicado por uma base e definido no tempo e

no espaço. Índice: Relação entre dois números ou a

razão entre determinados valores. Número absoluto:

Podem ser indicadores à medida que se comparam

valores iguais, maiores ou menores que ele. Fatos:

Demonstram a ocorrência de um resultado benéfico ou

não. (STEEL et al., 2004).

Fatos expressam dados qualitativos e é muito comum serem

chamados de “indicadores” pela literatura especializada. Já os itens a, b e c

expressam dados quantitativos e freqüentemente são denominados de índices

ou taxas. (GILMORE e NOVAES, 1997).

Diversos autores pesquisados utilizam os termos indicadores para

designar padrões qualitativos que são muito empregados na avaliação da

qualidade. Para uma leitura mais pormenorizada sobre este tipo de indicador

recomendam-se os artigos de Steel et al., (2004), Campbell et al. (2003) e

Marshal et al. (2003).

Neste trabalho utiliza-se o termo indicador para designar

parâmetros de uma atividade que podem ser quantificados.

19

CAPÍTULO II

QUALIDADE NOS SERVIÇOS

Para Albrecht (1992) apud Las Casas (2007) para proporcionar

qualidade total em serviços a organização deve fornecer qualidade e serviços

superiores a seus consumidores, clientes, funcionários e aos proprietários.

Ao tratar sobre o tema, Paladini (2008, p. 21) divide os produtos

em três categorias:

• Bens tangíveis: referem-se a produtos que exibem formas

concretas.

• Serviços: referem-se a bens intangíveis, representados por

ações desenvolvidas por terceiros em atendimento a

solicitações específicas de atividades a executar.

• Métodos: dizem respeito a procedimentos lógicos

desenvolvidos por terceiros ou informações por eles

organizadas, em atendimento às solicitações que se referem a

questões relativas aos meios de execução de uma atividade

(know-how).

Neste sentido, a organização deve estar atenta a todos os

públicos com os quais ela se interage, uma vez que os serviços são atos,

desempenho ou uma ação, ou seja, a empresa deve satisfazer necessidades,

resolver problemas e fornecer benefícios a todas essas entidades presentes no

seu mercado. Assim, ao dirigir esforços a todos esses públicos a organização

terá mais probabilidade de alcançar seu objetivo.

Os serviços por apresentarem características específicas tais

como intangiblidade, inseparabilidade, heterogeneidade e simultaneidade (LAS

20CASAS, 2007), (KOTLER, 2006) bem como não permitir a estocabilidade

(ROTONDARO e CARVALHO, 2005), ainda propiciam momentos de verdade.

Ao tratar dessa característica particular dos serviços, Las Casas

(2007) enfatiza que de todos os contatos de um consumidor com uma

organização, ele obtém a impressão de qualidade dos serviços por esta

prestados.

Os supermercados de vizinhança ou compactos, assim como a

grande maioria das organizações varejistas, têm o objeto de comercialização

uma combinação de produtos (bens e serviços) tangíveis e intangíveis, ou seja,

além de disponibilizarem o bem, mercadoria, para a venda, também produzem

outros bens nos departamentos de panificadora e açougue, assim como,

prestam diversos serviços, tais como: cobrança, empacotamento, crédito,

estacionamento, entrega, entre outros.

Neste sentido, tendo conforme figura 3, bens que dependem de

serviço.

Figura 3 – O espectro de bens-serviço

Fonte: Adaptado de Las Casas (2007)

Essa dependência dos serviços para concretizar a venda de seus

bens, faz com que haja diversos contatos do consumidor com a organização.

Esse momentos recebem avaliação crítica por parte dos consumidores e,

portanto, deve haver a preocupação constante com correta preparação da

21organização e, sobretudo, dos funcionários que serão fruto dessa percepção.

Deles resultará a impressão da qualidade.

Assim, o resultado de todas as interações é que formará um

conceito final, satisfatório ou não, por parte do consumidor e “a capacidade da

empresa em desempenhar todas as atividades previstas é que determinará o

nível de qualidade” (LAS CASAS, 2007, p.25).

Nessa visão, o varejista para ter o foco a qualidade dos seus

produtos (bens e serviços), deverá identificar todos os possíveis pontos de

contados da sua empresa para com o consumidor, tanto internos, quanto

externos. Estes últimos, apesar de não propiciar julgamento por parte do

consumidor, fazem com que o mesmo tenha impressões positivas ou não a

respeito da mesma.

2.1 Os frutos da interação entre consumidor e organização

Ao tratar a interação do consumidor com uma organização, Las

Casas (2007) entende como sendo estratégico os contatos e, ao poder estes

se darem através do ambiente físico, processos, pessoas e procedimentos,

torna-se elementos estratégicos de relevante importância para a qualidade,

pois, ao ter suas necessidade e desejos satisfeitos, o juízo de valores a qual a

empresa foi submetida, será considerada de qualidade.

Nesse sentido, qualidade em serviços direciona a empresa para

uma visão sistêmica global, que busca no consumidor sua principal força

propulsora.

Em relação aos benefícios que uma organização tem ao buscar a

qualidade total em serviços, Las Casas (2007) relata que uma pesquisa revelou

o crescimento médio das empresas voltadas para o cliente é na ordem de 10%

ao ano e lucros em torno de 12%. Sendo que a mesma pesquisa retrata que

empresa que não tem a mesma ênfase o crescimento é muito pequeno, e os

lucros ficam em torno de 1% ao ano.

22Em outra abordagem o autor ainda apresenta estudos que

revelam que se uma empresa retém a evasão de um consumidor em 5%, ela

terá um aumento proporcional nos lucros entre 25 a 85%, neste sentido,

quando uma empresa emprega esforços em qualidade nos serviços ela terá em

contrapartida um aumento significativo do lucro.

Corroborando com essa visão Kotler (2006) afirma que a retenção

de um consumidor só traz benefícios para a empresa, uma vez que esta

poderá efetuar vendas cruzadas, aumento do porte e melhor negociação das

compras, cooperação do canal de distribuição, menor custo, menor

sensibilidade a preços e fonte de novas idéias.

O autor supra também lembra que os consumidores depois de

certo tempo, tornam-se menos sensíveis a preços, uma vez que aceitam e

confiam na qualidade dos produtos (bens e serviços) fornecidos, pois estes já

foram testados.

A busca pela qualidade total em serviços deve levar a empresa a

questionar os seus consumidores sobre o nível de satisfação ou insatisfação,

conforme retratado no quadro 1.

Quadro 1 - Níveis de qualidade dos serviços Nível da qualidade Percepção do consumidor

Perfeição Ideal absoluto de serviço perfeito

Máximo possível O máximo viável

Desejável Um bom padrão

Justo Um padrão justo pelo preço

Mínimo tolerável Padrão mínimo tolerável

Intolerável Padrão fora do limite tolerável

Fonte: Adaptado de CORRÊA (2006)

Ao tratar da importância desse acompanhamento com o

consumidor Las Casas (2007, p.31) apresenta uma pesquisa que revela que

uma parte dos consumidores de algumas empresas estava insatisfeita o

suficiente para mudarem para os concorrentes, contudo, somente 4% destes

23reclamam. A pesquisa ainda revela que para cada reclamação recebida

existem 26 outros consumidores insatisfeitos.

Portanto, ao abrir um canal para receber as reclamações e um

processo para suas correções, uma empresa terá como desenvolver padrões e

melhorá-los, sobretudo, dos fatores que influenciam suas expectativas.

Para tal, uma empresa que busca a qualidade total deve estar em

permanente vigília sobre o nível de satisfação ou insatisfação de seus

consumidores e clientes, ou seja, ser capaz de monitorar internamente e o

mercado para atrair novos clientes insatisfeitos com a qualidade fornecida

pelos concorrentes.

Para o segmento de serviços a gestão da qualidade, conforme

apresentado, imprime um ritmo significativo de melhorias a um curto espaço de

tempo e custo baixo.

Segundo La Casa (2007), outros benefícios da qualidade para os

serviços são:

• Revelar satisfações ou insatisfações ocultas dos

consumidores;

• Formatar um processo com foco na importância do

consumidor para a empresa;

• Gerar mais uma fonte de idéias para a empresa;

• Reduzir os custos;

• Possibilitar o aumento da produtividade;

• Atratividade da empresa pela propaganda boca a boca

positiva;

• Maior retenção dos consumidores;

• Atrair novos clientes;

• Aumentar os lucros;

• Possibilitar mecanismos de controle da qualidade oferecida;

24• Reduzir a sensibilidade aos preços praticados;

• Possibilitar melhor relacionamento com o consumidor;

• Melhorar o espírito de equipe dos funcionários;

• Reduzir o impacto das estratégias dos concorrentes;

• Possibilitar acompanhamento do nível de motivação dos

funcionários;

• Criar indicadores de desempenho da qualidade;

2.2 Passos para a qualidade nos serviços

Para Las Casas (2007) existem diferentes formas de começar a

implantação do processo de qualidade, contudo, segundo sua experiência

prática na área de serviços converge para os seguintes atividades:

• Pesquisa;

• Mudança cultural;

• Marketing interno;

• Treinamento; e

• Comunicação.

Assim, após terem sido determinados os objetivos estratégicos a

empresa deve fazer pesquisa tanto interna quanto externa. A primeira visa

identificar barreiras, forças, entre outros elementos desejáveis para fase

posterior. A segunda auferirá através dos consumidores, concorrentes e

mercado, tendências, desejos, necessidades, sonhos e fantasias mutáveis que

darão foco para o processo da qualidade, sobretudo, níveis atuais de

satisfação ou de insatisfação dos consumidores, bem como, identificação de

espaços para aperfeiçoamento.

25De posse das informações a empresa poderá então, mais

assertivamente, desenvolver estratégias de serviços orientadas para a

qualidade.

Seguindo os demais passos a empresa deverá então desenvolver

processos de avaliação e de mensuração que darão feedback para novas

estratégias.

Tratando da importância da pesquisa com os consumidores, Las

Casas (2007, p.73) é enfático na abordagem das empresas voltadas para o

cliente que devem priorizar as pesquisas ao afirmar: “O certo é que, para

implantar qualidade, pesquisar é uma necessidade. E pesquisar

constantemente (...)”

Buscar um melhor relacionamento com os consumidores e

interrogá-los sobre suas necessidades e desejos, bem como, seus níveis de

satisfação e de insatisfação dos bens e serviços oferecidos, mais que uma

necessidade é uma obrigação dos gestores. Ao abrir canais de comunicação

com o consumidor, a empresa terá uma grande oportunidade de avaliação,

controle e aprimoramento da qualidade.

Sobre esse maior contato com o consumidor e de seus

benefícios, Las Casas (2007) aborda esta forma de gestão (Management by

Walking Around - MBWA), ou seja, administração por caminhada por aí e

lembra o seu idealizador Sam Walton, fundador da maior empresa de varejo do

mundo.

Além das pesquisas como instrumento de suporte para a

implantação e desenvolvimento dos processos da qualidade, o autor também

apresenta o benchmarking.

Na sua visão, esta ferramenta da qualidade ao visar verificar as

melhores práticas do mercado ou de empresas líderes e adaptá-las à empresa,

poderá ser uma excelente forma de desenvolver a qualidade. Contudo, aplicar

procedimentos testados e usados por outras empresas ou em outros mercados

é válido, desde que possam sofrer modificações para a aplicação em casos

específicos e que conduzam a resultados reais.

26Já para Marshall Junior (2006) a essência da abordagem

estratégica da qualidade é muito simples e pode ser resumida de acordo com o

Relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade, onde se tem:

• São os consumidores dos produtos e não seus fornecedores

que têm a última palavra até que ponto o mesmo atende às

suas necessidades e satisfaz suas expectativas;

• Essas expectativas e satisfação relacionam-se com o que a

concorrência oferece e em toda a vida útil do produto, ou seja,

não somente na ocasião de compra;

• Para proporcionar a máxima satisfação ao consumidor, é

preciso que o produto tenha um conjunto de atributos.

Para o autor a padronização e melhoria dos processos se dão

através a participação e do comprometimento de todos os colaboradores ao

estarem imbuídos da filosofia de melhoria contínua.

De acordo com Juran apud Marshall Junior (2006) para a fase de

planejamento da qualidade, primeiro processo gerencial da trilogia Juran, tem-

se as seguintes etapas:

• Identificar os consumidores e clientes;

• Determinar as necessidades;

• Definir as características dos produtos que atendam a essas

necessidades;

• Elaborar processos capazes de reproduzir essas

características;

• Capacitar os colaboradores para que atendam o objetivo.

(MARSHALL JR., 2006)

27Já para o segundo processo da referida trilogia, controle da

qualidade se tem os passos. Este processo, segundo autor, visa o

cumprimento dos objetivos definidos na fase anterior.

• Avaliar o desempenho;

• Comprovar o desempenho com as metas;

• Atuar a partir das diferenças. (MARSHALL JR, 2006)

Para o terceiro e último passo da trilogia tem-se o processo de

melhoria da qualidade. Este visa produzir níveis de desempenho superiores e

inéditos de qualidade.

• Estabelecer infraestrutura para assegurar uma constante

melhoria;

• Identificar as necessidades específicas para criação de

melhorias;

• Para cada projeto de melhoria, delegar responsabilidade a

uma equipe;

• Fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes.

(MARSHALL JR., 2006)

Para implantar a prática de melhoria contínua, bem como padrões

de desempenho superiores, faz-se necessário que os gestores estejam

insatisfeitos com os níveis atuais e acima de tudo, tenha a coragem para mudar

(MARSHALL JR, 2006).

Visando a previsibilidade e a competitividade da empresa, esta

deve estar voltada à melhoria contínua, à padronização e, dependendo da

urgência, da melhoria radical.

28De acordo com Marshall Junior et al (2006, p. 91-92) para que a

melhoria seja contínua, também conhecida por Kaizen, deve haver um

gerenciamento da melhoria, bem como, da rotina:

Quadro 2 - Gerenciamento da melhoria x gerenciamento da rotina Itens Gerenciamento da melhoria Gerenciamento da rotina

Responsabilidade Alta administração Operacional

Nível Estratégico Tático/operacional

Objetivos Sobrevivência e crescimento do

negócio Padronização

Essência Eficácia organizacional Eficiência organizacional

Meios Disponibilizar recursos e adoção de

novas práticas

Evitar alterações ou

mudanças que possam

comprometer os níveis de

qualidade estabelecidos

Origem

Metas estabelecidas a partir de um

forte conhecimento das necessidades

dos consumidores e clientes

Educação e treinamento

Ferramenta Benchmarking Ciclo PDCA

Fonte: Marshall Jr.(2006)

Contudo, lembra Las Casas (2007, p.173) que a implantação de

um processo de qualidade se faz necessário que a alta administração tome

alguns cuidados, entre eles:

• Descobrir quais são as atuais e verdadeiras necessidades e

desejos dos consumidores e clientes;

• Estabelecer uma ordem de prioridades destes desejos e

necessidades;

• Medir o desempenho atual desses desejos e necessidades;

• Avaliar o que está sendo feito pela concorrência e;

• Elaborar um plano e mecanismos de controle para sair do

estado atual e ir ao encontro de um consumidor com suas

necessidades e desejos atendidos, surpreendido ou encantado

com a empresa.

29O emprego das ferramentas supra, bem como os seus

desdobramentos, tais como diagrama de causa e efeito, matriz GUT, 5W2H,

5S, FMEA, lista de verificação, estratificação, diagrama de Pareto,

brainstorming, diagrama de dispersão, entre outras, possibilitam melhor

entendimento dos problemas, contudo, não garantem a sua resolução. Para tal,

os colaboradores além de conhecer essas ferramentas e saber quando

empregá-las, devem estar comprometidos com a filosofia de melhoria contínua

e preparados para dar resposta adequada sobre o produto (bem ou serviço)

e/ou processo por eles produzidos.

30CAPÍTULO III

A GESTÃO DA QUALIDADE NO INSS

3.1 – Serviços Públicos

Verifica-se a existência de uma íntima sintonia entre

Administração Pública e o Serviço Público. Administração pública executa o

Serviço Público, porque considera indispensável à sociedade a sua existência,

e consequentemente o seu funcionamento.

Segundo Kohama (2003, p. 21), considera-se serviço público o

conjunto de atividades que são exercidos ou colocados à disposição da

coletividade, visando abranger e proporcionar o maior grau possível de bem-

estar social ou da “prosperidade pública”.

Mello (2003, p. 612) afirma que “Serviço Público é toda atividade

de oferecimento de utilidade ou comodidade material destinada à satisfação da

coletividade em geral, mas fruível singularmente pelos administrados, que o

Estado assume como pertinente a seus deveres e presta por si mesmo ou por

quem lhe faça as vezes, sob um regime de Direito Público – portanto,

consagrador de prerrogativas de supremacia e de restrições especiais _ ,

instituído em favor dos interesses definidos como públicos no sistema

normativo”.

Para Meirelles (2000, p. 319) “Serviço Público é todo aquele

prestado pela Administração ou por seus delegados, sob normas e controles

estatais, para satisfazer as necessidades essenciais ou secundárias da

coletividade ou simples conveniências do Estado”.

Meirelles também afirma que as atividades que constituem o

serviço público variam segundo as exigências de cada povo e de cada época.

Os serviços públicos propriamente ditos são os que a Administração presta

diretamente à comunidade, devido à sua essencialidade e necessidade para

31sobrevivência do grupo social, tais como os de defesa nacional, de

preservação da saúde pública entre outros.

São considerados serviços próprios do Estado aqueles que se

relacionam intimamente com as atribuições do Poder Público e só podem ser

prestados por órgãos ou entidades públicas. São geralmente gratuitos ou de

baixa remuneração devido à sua essencialidade.

Os serviços prestados pela organização caso objeto deste estudo

caracterizam-se como serviços próprios do Estado e são gratuitos.

3.2 – Competência para prestação de serviços

O Estado pratica a gestão de atividades que lhe são próprias,

incluindo a prestação dos serviços públicos, através do conjunto de órgãos,

chamados de Administração Pública.

Para exercer ou colocar á disposição da coletividade o conjunto

de atividades e de bens, visando proporcionar maior grau de bem-estar social,

o Estado, como organização do pode político da comunidade nacional,

distribui-se em três funções essenciais, quais sejam: função normativa,

administrativa e judicial. Estas funções originam-se dos chamados Poderes do

Estado (MEIRELLES, 2000).

A repartição das competências para a prestação dos serviços

públicos pelas entidades estatais opera-se segundo critérios técnicos e

jurídicos, tendo-se em vista sempre os interesses próprios de cada esfera

administrativa, a natureza e extensão dos serviços, bem como a capacidade

para executá-los vantajosamente para a Administração e para os

administrados.

A Constituição de 1988 estabelece poderes reservados ou

enumerados da União (arts. 21 e 22), poderes remanescentes para os estados

(art.25) e poderes indicativos para o município (art. 30). Distingue a

competência executiva da competência legislativa. A primeira é a competência

32material para a execução dos serviços, que pode ser privativa (art 21) ou

comum (art 23). A segunda refere-se à capacidade de editar leis e pode ser

também privativa (art. 22), concorrente (art. 24) e suplementar (art. 22 e 30).

A competência da União em matéria de serviços públicos abrange

os que lhe são privativos, enumerado no art. 21, e os que são comum,

relacionados no art. 23, que permitem a atuação dos Estados-membros e

Municípios.

Dentre os primeiros, cabe destacar a defesa nacional, a polícia

marítima, aeroportuária e de fronteiras, a emissão de moeda, o serviço postal,

os serviços de telecomunicações em geral, de energia elétrica, de navegação

aérea, aeroespacial e de infra-estrutura portuária, os de transporte

interestadual e internacional, de instalação e produção de energia nuclear e a

defesa contra calamidades públicas.

Quanto aos serviços comuns, lei complementar deverá fixar

normas para a cooperação entre as três entidades estatais, tendo em vista o

equilíbrio do desenvolvimento e do bem-estar em âmbito nacional.

A competência do Estado-membro para a prestação de serviços

públicos não está discriminada na Constituição. Por exclusão, pertencem aos

estados todos os serviços públicos não reservados à União e nem aos

municípios.

A competência do Município para organizar e manter serviços

públicos locais está reconhecida no art. 30 da Constituição Federal. Os

serviços são restritos ao interesse local.

A organização caso objeto de análise caracteriza-se como uma

entidade que integra a União e presta serviços de natureza essencial do

Estado.

333.3 – O INSS com foco no cliente

O INSS, que já foi símbolo de ineficiência, atualmente vem

conseguindo reduzir suas filas e se transformar num centro de excelência de

gestão no setor público.

Em outubro de 2009, o presidente do Instituto Nacional de

Seguridade Social, Valdir Moysés Simão sabia que havia exatamente 5.471

pessoas esperando para serem atendidas nas 1.121 agências da Previdência

em todo o País. Isso ocorreu devido ao fato de que o sistema online de

gerenciamento permite à direção do órgão controlar os detalhes de cada

agência que se iniciou em janeiro deste ano, com um pedido do ministro da

Previdência, José Pimentel, de um sistema que permitisse que ele

acompanhasse tudo de sua sala:

O controle tão rigoroso de todas as informações é

novidade no INSS (...). Ninguém precisa esperar a

agência abrir, mas quando chegar o dia agendado será

atendido na hora. São cerca de 3,8 milhões de

atendimentos por mês, que duram em média 34 minutos -

ainda um pouco superior à meta de 30 minutos.

Trabalhamos com foco em resultado. Na semana

passada, o computador na sala dele mostrava que 29,8

milhões de pessoas já haviam sido atendidas

pessoalmente desde o início do ano e que 44,7 milhões

telefonaram para o número 135. Em agosto, foram

669.822 requerimentos (...). (SIMÃO, 2009)

O sistema online de gerenciamento que permite à direção do

órgão controlar os detalhes de cada agência começou em janeiro deste ano,

com um pedido do ministro da Previdência, José Pimentel, de um sistema que

34permitisse que ele acompanhasse tudo de sua sala. Hoje, o sistema é visível

na diretoria, em Brasília, e em todas as agências do País por meio da intranet.

Cada item é comparado com a meta, e uma bolinha verde ou

vermelha indica se está dentro ou fora do desejado. Os cem gerentes

executivos recebem por e-mail uma avaliação da sua região em comparação

com as outras e eles têm que prestar contas e apresentar um planejamento de

como melhorar. (SIMÃO, 2009)

A Portaria MPS/GM Nº 321, de 8 de outubro de 2008, instituiu o

projeto de concepção e implementação do processo de gestão estratégica,

com base na metodologia Balanced Scorecard (BSC), abrangendo o período

de 2009 a 2015.

No que se refere ao planejamento estratégico da Presidência

Social, foi um planejamento de longo prazo que traça novos objetivos para a

previdência social e permite, mais do que solucionar os problemas urgentes do

cotidiano, vislumbrar a previdência desejada por todos para o futuro.

Conforme o mapa estratégico, inicialmente, traduz a missão, a

visão e a estratégia da organização em conjunto abrangente de objetivos que

direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais, proporciona a

clara percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos

da organização e possibilita, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo

em prol das metas traçadas.

Como missão, o INSS irá garantir proteção ao trabalhador e sua

família, por meio de sistema público de política previdenciária solidária,

inclusiva e sustentável, com objetivo de promover o bem-estar social.

No tocante à visão, pode ser reconhecida como patrimônio do

trabalhador e sua família, pela sustentabilidade dos regimes previdenciários e

pela excelência na gestão, cobertura e atendimento.

Seus valores organizacionais são:

• Ética,

• Respeito;

35• Segurança,

• Transparência, e

• Profissionalismo.

Os objetivos do INSS são:

• Prover soluções em ambiente tecnológico e integrado, seguro

e de alto desempenho,

• Aperfeiçoar a aplicação de recursos,

• Ampliar e adequar a rede de atendimento,

• Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à

responsabilidade socioambiental,

• Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas,

• Desenvolver competências compatíveis com os objetivos

institucionais,

• Aperfeiçoar a gestão estratégica e a comunicação

institucional,

• Simplificar e desburocratizar normas e processos e

uniformizar procedimentos,

• Fortalecer os controles internos, a gestão de risco e a

segurança institucional,

• Conhecer o perfil do trabalhador e sua família,

• Fortalecer a educação previdenciária,

• Aprimorar a prevenção de riscos ocupacionais e mitigar os

efeitos da incapacidade laboral,

• Promover o atendimento com qualidade e o reconhecimento

automático de direito

36• Garantir a qualidade no pagamento de benefícios,

• Minimizar as ocorrências de litígios e aperfeiçoar as decisões,

• Ampliar a cobertura previdenciária,

• Fortalecer a credibilidade da previdência social junto à

sociedade, e

• Garantir a sustentabilidade dos regimes previdenciários.

A Resolução/INSS/PR nº 63/2009 aprovou o Plano de Ação INSS

2009 e este estabeleceu prioridades e metas, traduzidas num conjunto de

ações e indicadores alinhados aos objetivos estratégicos do Mapa, visando a

concretização das estratégias e o alcance dos resultados definidos para o

período.

O sistema de acompanhamento do Plano de Ação, módulo de

acompanhamento do Plano que, a partir da visualização do Mapa e da seleção

de cada um dos objetivos estratégicos, disponibiliza informações e resultados

mensais das unidades do INSS, por ação.

O sistema permite o diagnóstico rápido do desempenho das

unidades, utilizando-se de uma seta de tendência favorável e de legenda de

cores relacionada aos percentuais de execução.

Através do sistema de acompanhamento, os resultados poderão

ser acompanhados até o nível de 100 Gerências-Executivas e também podem

ser visualizados por meio de tabela ou gráfico. O Sistema ainda permite a

consulta e o registro de relato acerca da avaliação mensal da ação, inseridos

pelos gestores, com comentários de restrições e providências adotadas

durante sua execução.

O painel estratégico é uma ferramenta que disponibiliza os

indicadores do plano de ação de forma resumida, apresentando os resultados

do mês e o acumulado do ano. Facilita a compreensão e assimilação do

andamento das ações, permitindo a visualização dos resultados apresentados

37pelos indicadores, avaliados com base nas metas previstas e em critérios

associados a cores - azul (meta subestimada), verde (satisfatório), amarelo

(merece atenção) e vermelho (insatisfatório). Também permite a rápida

visualização da evolução dos indicadores em relação ao mês anterior, por meio

de sinais representados por gestos de uma mão classificados como crescente,

decrescente e constante.

Para o ano de 2010, os passos a serem seguidos são:

• Construção de desafios compartilhados,

• Painel Estratégico com visualização para todas as Agências

da Previdência Social (1.121 instaladas),

• Disponibilização padronizada de um maior número de

informações gerenciais com vistas a tomada de decisões,

• Ciclos do PDCA aplicados e acompanhados em todas as

Agências da Previdência Social.

38

CONCLUSÃO

A qualidade percebida é influenciada pelas expectativas e

percepções dos consumidores, a qual fomenta o nível de satisfação, que, por

sua vez, pode levar à retenção e à lealdade de mesmos.

Sendo assim, por meio deste estudo foi possível identificar que os

atributos do produto, seja ele um bem ou um serviço, influenciam o nível de

satisfação dos consumidores. Tal constatação pode melhor direcionar o gestor

na tomada de decisão no que diz respeito às prioridades que a empresa deve

implementar a fim de maximizar a avaliação e percepção de uma maior

qualidade.

O perfil de consumidores do INSS, apesar da não

homogeneidade, apresenta características próprias e, de forma global, um

relativo encaminhamento de percepção à qualidade dos serviços e aos

aspectos que apresentam maior impacto na satisfação. Isso sugere para os

gestores do INSS a adoção de ações mais amplas, daquelas até então

utilizadas.

Aspectos relacionados a toda dimensão da qualidade e atributos

tais como atendimento, estrutura, funcionários que tem contato direto com os

consumidores, processo de comunicação, conveniência e posicionamento são

valorizados nos serviços e fomentam a satisfação e, por conseqüência, a

percepção pela qualidade por parte dos consumidores.

No que se refere ao atendimento, percebe-se no INSS

oportunidade de serem contempladas questões relativas à gestão dos

processos voltadas à melhoria da percepção de aspectos tais como: agilidade,

simpatia, cordialidade e organização. Para vir a esse encontro, foram

desenvolvidos programas sistemáticos de capacitação e aperfeiçoamento dos

colaboradores do INSS para se desenvolver aspectos comportamentais, como,

por exemplo, respeito e atenção aos consumidores.

39Quanto aos funcionários, além da qualidade no atendimento já

mencionado, cada vez mais são exigidos o domínio das novas tecnologias,

rapidez, cortesia, atendimento às reclamações e aparência. Estas

competências são desejadas e requeridas cada vez mais pelos consumidores,

que passaram a não tolerar desvio de desempenho nesses serviços,

considerados como básicos para uma empresa que queira atendê-los.

Assim, a gestão do INSS deverá desenvolver novas competências

empresariais e funcionais que a permitam entender e atender a

imprevisibilidade das necessidades dos consumidores não como um problema,

mas como uma oportunidade de diferenciação, de agregar valor em seus

serviços tornando-os satisfeitos.

40BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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43ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 1

AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 2

DEDICATÓRIA ................................................................................................... 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

CONCEITO DE QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO 9

1.1 – Movimento da qualidade ao longo da história ........................................... 9

1.1.1 – Era da inspeção.................................................................................... 10

1.1.2 – Era do Controle Estatístico de Qualidade ............................................. 10

1.1.3 – Era da garantia da qualidade ............................................................... 11

1.1.4 – Era da gestão estratégica da qualidade ............................................... 12

1.2 – Definições de qualidade .......................................................................... 13

1.3 – Indicadores de qualidade ........................................................................ 14

CAPÍTULO II

QUALIDADE NOS SERVIÇOS 19

2.1 Os frutos da interação entre consumidor e organização ............................ 21

2.2 Passos para a qualidade nos serviços ....................................................... 24

CAPÍTULO III

A GESTÃO DA QUALIDADE NO INSS 30

3.1 – Serviços Públicos .................................................................................... 30

3.2 – Competência para prestação de serviços ............................................... 31

3.3 – O INSS com foco no cliente .................................................................... 33

44CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 43

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: