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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A INFLUÊNCIA DAS RECOMPENSAS E DOS BENEFÍCIOS

SOCIAIS DO DESEMPENHO INDIVIDUAL

Por: Anderson Guilherme de Oliveira Carlos dos Santos

Orientador

Prof.Sérgio Majerowicz

Rio de Janeiro. 30 de Julho de 2011.

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A INFLUÊNCIA DAS RECOMPENSAS E DOS BENEFÍCIOS

SOCIAIS DO DESEMPENHO INDIVIDUAL

Apresentação de Monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Anderson Guilherme de Oliveira Carlos dos Santos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, que me orientou nos momentos em que me conduziu à

perseverança.

Agradeço a minha família, minha esposa, meu irmão, que serei fonte de

orgulho em me ver nesta caminhada, a fim de obter o Diploma de Pós-

Graduação, me tornando um especialista em Gestão Empresarial.

Agradeço aos meus colegas de turma, que em meio a tantas avaliações e

sofrimentos, o que aparentava ser tão difícil se amenizava ao se distribuir as

tarefas entre os membros de nosso grupo os quais me ensinaram a trabalhar

em equipe.

Agradeço ao profº Sergio Majerowicz, que sempre esteve disposto em

transmitir seu conhecimento.

Agradeço aos desafios que passei, pois sem eles não seria o que sou hoje, já

que estes é que me fizeram acreditar que dificuldades existem para testar até

onde somos capazes de reagir.

DEDICATÓRIA

Dedico a minha Monografia a minha esposa Michele Santana Cosme dos Santos por estar ao meu lado nessa etapa de estudos e que confiou em mim , aos meus familiares pela paciência e ausências de alguns encontros em família, ao meu pai por ter me orientado ao caminho dos Estudos, ao profº Mário Manhães pelas Orientações em sala de aula , a prof ª Maria Lucia , ao profº Robson Vitorino, aos meus amigos do trabalho pela força em fazer e concluir a Pós – Graduação , aos meus amigos de infância .

SANTOS, Anderson. INFLUÊNCIA DAS RECOMPENSAS E DOS

BENEFÍCIOS SOCIAIS DO DESEMPENHO INDIVIDUAL. Monografia. 2011.

(Especialista em Gestão Empresarial) – Universidade Candido Mendes - AVM.

RESUMO O momento histórico que o mundo está passando é marcado por diversas mudanças em decorrência da era da Globalização que surge em um espaço onde não há limites geográficos. Uma nova concepção está sendo delineada pelas entradas globais de mercadorias, capitais e informações. Os progressos tecnológicos são símbolos marcantes, pois por meio deles a humanidade entrou na era da comunicação universal, revogando distâncias e viabilizando a produção de conhecimentos em tempo real. A motivação é uma apreciação que se evoca amiúde para explicar as variações de determinados comportamentos e, sem dúvida, mostra uma grande importância para a compreensão do comportamento humano, um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento. Neste sentido, este trabalho visa explanar acerca da motivação, bem como a utilização da de recompensas e benefícios sociais no desempenho individual dos funcionários como mola propulsora para se atingir um clima organizacional satisfatório, haja vista que tal ferramenta se constitui em um modo de se alcançar a motivação dos colaboradores. Palavras-chaves: transformações; motivação; recompensas e benefícios sociais; desempenho individual

SANTOS, Anderson. INFLUENCE OF SOCIAL REWARDS AND

BENEFITS OF INDIVIDUAL PERFORMANCE. Monograph. 2011.

(Expert in Business Management) - University Candido Mendes - AVM.

ABSTRACT The historical moment that the world is passing is marked with many changes as a result of the globalization era that emerges in an area where there are no geographic boundaries. A new concept is being outlined by the global entries for goods, capital and information. Technological developments are striking symbols, because through them mankind entered the age of universal communication, revoking distances and enabling the production of knowledge in real time. Motivation is an assessment that is often evoked to explain the variations of certain behaviors, and certainly shows a great importance for the understanding of human behavior, an internal state resulting from a need that triggers a certain behavior. In this sense, this paper aims to explain about the motivation and the use of rewards and social benefits in the performance of individual employees as springboard to reach a satisfactory organizational climate, given that this tool is one way to achieve the motivation of employees. Key words: transformations; motivation, rewards and benefits, individual performance.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento)................ 20

Figura 02 Vantagens dos benefícios sociais.....................................................

31

METODOLOGIA

A metodologia de qualquer trabalho científico parte de uma técnica a

ser empregada pelo pesquisador. Para Marconi e Lakatos (2008, p.176),

“técnica é um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência

ou arte; é a habilidade para se usar esses preceitos ou normas”. A técnica é,

portanto, a forma pela qual se executa algo. De tal modo, a metodologia

empregada neste trabalho seguirá as seguintes etapas:

• Revisão da literatura existente sobre o assunto (livros,

periódicos, anais, materiais disponibilizados virtualmente);

• Fichamento dos materiais bibliográficos recolhidos;

• Estabelecimento de um sumário provisório;

• Elaboração do TCC;

• Adequação do trabalho as normas da ABNT.

Com isso, espera-se como resultado da pesquisa bibliográfica revelar

que as recompensas, sejam elas financeiras ou não (benefícios sociais),

podem influenciar positivamente na motivação dos seus funcionários.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO............................................................................................ 11

CAPÍTULO I - PRESSUPOSTOS TEÓRICOS............................................... 13

1.1 As teorias que reformularam a gestão de recursos humanos.............. 13

1.2 As teorias motivacionais.......................................................................... 14

1.2.1 A Teoria De Maslow.................................................................................... 16

1.2.2 Teoria De Dois Fatores De Helzberb.......................................................... 18

1.2.3 Teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento).......................... 19

1.2.4 Teoria De McClelland.................................................................................. 21

1.2.5 Teoria Da Fixação De Objetivos.................................................................. 22

1.2.6 Teoria Do Reforço....................................................................................... 23

1.2.7 Teoria Da Equidade..................................................................................... 23

1.2.8 Teoria Da Expectativa................................................................................. 24

CAPÍTULO II - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ACERCA DAS

RECOMPENSAS E BENEFÍCIOS SOCIAS...............................................

26

2.1 As recompensas........................................................................................ 27

2.2 Os benefícios............................................................................................. 29

2.3 Influência das recompensas e dos benefícios no desempenho individual....................................................................................................

32

2.4 Algumas tendências da remuneração..................................................... 38

2.4.1 Benefícios Flexíveis..................................................................................... 38

2.4.2 Remuneração Total (Total Rewards).......................................................... 39

2.4.3 Luvas........................................................................................................... 39

CAPÍTULO III - PLR - PARTICIPAÇÃO DOS LUCROS E

RESULTADOS............................................................................................

41

3.1 Salário ou recompensa como fator motivacional...................................... 45

3.2 Distribuição do lucro aos funcionários................................................... 46

3.3 Como implantar a PLR.............................................................................. 47

CONCLUSÃO............................................................................................. 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA................................................................ 50

ÍNDICE........................................................................................................ 54

INTRODUÇÃO

Avaliar e medir o desempenho individual dos funcionários atualmente

se remete a uma atitude gerencial extremamente importante para diagnosticar

e também entender as causas de problemas relacionados ao desempenho,

tanto de processos (de fabricação, de negócios, de criação e de decisão, etc.)

mais simples como de sistemas, ou mais complexos, como as organizações.

Deste modo, avaliar e mensurar o desempenho individual abarca,

inicialmente, a angariação de informações qualitativas e quantitativas sobre o

objeto em questão julgados oportunos, conforme o estabelecimento de

suposições ou objetivos tidos como essenciais para monitoramento da

performance organizacional. De uma forma geral, no âmbito organizacional, a

medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a

eficiência e a eficácia das atividades de uma empresa através de métricas ou

indicadores de desempenho.

A importância dessa análise de desempenho individual se faz relevante

na medida em que a procura pelo desenvolvimento econômico é mola

propulsora das organizações.

Sendo assim, o emprego de uma estratégia de recompensas pode

colaborar para a nutrição da vantagem competitiva, já que a partir de sua

implementação se pode mediar com eficiência o desempenho individual.

Trata-se, portanto, de a partir de um programa de recompensas avaliar

o quanto estas influenciam beneficamente o comportamento dos indivíduos, já

que dentre todos os aspectos que contribuem para o sucesso da organização

encontram-se as pessoas como uma das fontes de vantagem competitiva.

Não obstante, para que essas pessoas gerem valor para o negócio é

necessário que elas sejam motivadas a atingir as metas organizacionais.

Ocorre que, muitas vezes, as metas pessoais podem não estar em

consonância com as metas organizacionais, provocando assim uma

incongruência de metas. Tradicionalmente as organizações definem metas e

objetivos ao final do planejamento estratégico e processo orçamentário,

entretanto não basta ter apenas metas e objetivos definidos, é necessário que

as pessoas sejam motivadas a atingi-las, posto que quanto maior for à carga

de motivos que os seres humanos tiverem para ação, maior será o conjunto de

capacitações transformadas em ação prática.

Sendo assim, para um melhor entendimento acerca do tema em

estudo, o trabalho será estruturado da seguinte forma: segundo capítulo

versará acerca dos pressupostos teóricos que balizam o tema da presente

monografia, ou seja, serão abordadas teorias que modificaram o Recursos

Humanos, bem como vertentes que dizem respeito aos elementos

motivacionais nas organizações.

Feito isso, o terceiro capítulo começará a expor de forma aprofundada

a questão das recompensas e dos benefícios sociais, trazendo conceituações

para os devidos esclarecimentos do tema e, ainda, mostrará algumas

tendências atuais sobre a remuneração.

Já o quarto capítulo terá como abordagem a escolha de uma forma de

recompensa mais bem sucedidas que a literatura, mediante a pesquisa

bibliográfica demonstrou, a participação dos lucros e resultados (PLR). Por fim,

o último capítulo trará as conclusões sobre a pesquisa realizada.

CAPÍTULO I

PRESSUPOSTOS TEÓRICOS

1.1 As teorias que reformularam a gestão de recursos humanos

A Teoria Administrativa passou por uma grande revolução conceitual: a

mudança da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e

na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas

que trabalham ou que participam nas organizações (CHIAVENATO1, 2000).

A abordagem Humanística fez com que a preocupação com a máquina

e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os

princípios de Administração cedessem lugar para a preocupação com as

pessoas e os grupos sociais – dos aspectos técnicos e formais para os

psicológicos e sociológicos.

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da

Administração) surgiu nos Estados Unidos, como efeito das conclusões da

Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi

um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração

(CHIAVENATO2, 2000).

A Teoria Clássica almejara desenvolver uma nova filosofia empresarial,

uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho

constituem as preocupações básicas do administrador. Contudo, apesar da

hegemonia da Teoria Clássica e do fato de não ter sido interrogada por

nenhuma outra teoria administrativa durante as quatro primeiras décadas do

século XX, seus princípios nem sempre foram pacificamente aceitos


1 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,

2000. 2 Ibidem. 3 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books, 1997.

Em um país democrático como os Estados Unidos, os trabalhadores e

os sindicatos passaram a considerar a interpretação da Administração

Científica como um meio sofisticado de exploração de empregados a favor dos

interesses patronais. Igualmente, a Teoria das Relações Humanas nasceu da

necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a

aplicação de métodos científicos e precisos.

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

• A necessidade de se humanizar e democratizar a

Administração, libertando-a dos dogmas rígidos e mecanicistas da

Teoria Clássica.

• O desenvolvimento das ciências humanas, especialmente a

psicologia.

• A filosofia de John Dewey, a Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin

foram essenciais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o

fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua

concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.

• As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada em

1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em

evidência os principais postulados da Teoria Clássica da Administração


1. 2 As teorias motivacionais

Os valores norteiam o comportamento dos indivíduos que trabalham na

organização e são responsáveis pelo sucesso individual e coletivo. As pessoas

bem sucedidas possuem uma visão viva de seus princípios pessoais; do

mesmo modo, uma organização bem-sucedida tem uma cultura organizacional

embasada em valores bem delineados.

O comprometimento deriva de uma conduta positiva dos

trabalhadores, e o melhor instrumento para conseguir a excelência é a mente

4 Op. Cit.

humana que explica e faz com que as coisas aconteçam, propondo progressos

e mudanças cogentes.

Assim, a motivação vem sendo alvo de grandiosos experimentos e

estudos por muitos autores que procuram modelos que elucidem mais

adequadamente o comportamento humano.

A abrangência da motivação e a sua aplicação estratégica têm levado

organizações ao sucesso. Por este motivo, muitas empresas procuram

compreender o que é motivação e especialmente o que motiva as pessoas, o

que faz com que certos indivíduos “vistam a camisa” da instituição, enquanto

outros são tão apáticos em relação à empresa em que trabalham.

Muitas são as linhas propostas e várias são as correntes que surgiram

no cotidiano no desejo de encontrar a melhor atitude de aplicar e construir uma

força de trabalho motivada.

Bowdich e Buono5 (2002) demonstram que um dos capitais problemas

em matéria do comportamento organizacional é saber por que os indivíduos se

comportam de um modo ou de outro em seu ambiente de trabalho.

Bergamini6 (1998), entretanto, argumenta que a motivação é um fator

inerente às pessoas, que nenhuma pessoa pode motivar outra. A motivação

passa a ser depreendida como prodígio comportamental singular e natural e

vem da seriedade que cada um dá ao seu trabalho, da acepção que é atribuída

a cada presteza desse trabalho e que cada indivíduo busca o seu próprio

paradigma de autoestima. Adotando esse raciocínio, alvitra-se que a falha de

grande parte das empresas está na carência de conhecimento de como lidar

com os seres humanos.

O que motiva é o alcançar de um desígnio, isto leva a uma motivação

para novos desafios, ou seja, são os aspectos do próprio trabalho que laboram

como fatores motivadores, já que o homem quer descobrir coisas, realizar-se,

modernizar-se, florescer e acrescentar realizações a sua existência.

5 BOWDITCH, James; BUONO, Anthony. Elementos de comportamento organizacional. São

Paulo: Pioneira, 2002. 6 BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1998.

Os elementos de contentamento são impulsionadores porque possuem

consequência positiva de melhorar a atuação do indivíduo. Nessa corrente, os

acontecimentos que aborrecem os trabalhadores não são unicamente o

adverso das que os satisfazem (BOWDITCH; BUONO7, 2002).

O que aborrece é absolutamente desigual daquilo que os satisfaz.

Destarte, a abolição de uma insatisfação não aludiu a criação de uma

satisfação, meramente existiu um cancelamento de insatisfação e não opera

como fator de motivação para aprimorar o desempenho (BOWDITCH;

BUONO8, 2002).

Logo os elementos de satisfação são tidos como influências positivas

na motivação para que os indivíduos alcance, altos índices de produtividade e

qualidade.

1.2.1 A Teoria De Maslow

Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma

teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas

em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Nessa hierarquia das

necessidades (pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de

necessidades:

1) Necessidades fisiológicas: Necessidades de alimentação,

sono, repouso, abrigo, sexo, etc. Esse grupo de necessidades está

relacionado com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da

espécie.

2) Necessidades de segurança: Necessidades de segurança,

estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e a fuga ao

perigo.

7 Op. Cit. 8 Ibidem.

3) Necessidades sociais: Necessidade de associação, de

participação, de aceitação por parte dos companheiros, troca de

amizade, afeto e amor.

4) Necessidades de estima: Relacionadas com a maneira pela

qual a pessoa se vê e avalia. Envolvem a auto apreciação,

autoconfiança, a necessidade e aprovação social e de respeito, de

status, prestígio e consideração.

5) Necessidades de auto realização: São as necessidades

humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as

necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e de

autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que é,

vir a ser tudo o que pode ser) (SAGLES; STRANS9, 2005).

Em outras palavras remetem tais necessidades a:

1) Necessidades Primárias: Necessidades fisiológicas e

necessidades de segurança.

2) Necessidades Secundárias: Necessidades sociais,

necessidades de estima e necessidades de auto realização (SAGLES;

STRANS10, 2005).

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os

seguintes aspectos:

1) Somente quando um nível inferior de necessidades está

satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente

mais elevado surge no comportamento;

2) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide

de necessidades;

3) Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente

satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados

9 SAGLES, Leonard; STRANS, George. Comportamento humano nas organizações. São Paulo:

Atlas, 2005. 10 Ibidem.

começam a dominar o comportamento. Contudo, quando a

necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a

predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo;

4) Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda

necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou

insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é

sempre global e nunca isolado;

5) Qualquer comportamento motivado é um canal pelo quais

muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas

conjuntamente;

6) Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas

necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa

ameaça é que produz as reações gerais de emergência no

comportamento humano (SAGLES; STRANS11, 2005).

Nota-se que a teoria de Maslow é suficientemente bem estruturada

para poder oferecer um esquema orientador e útil para o comportamento do

administrador.

1.2.2 Teoria De Dois Fatores De Helzberb

A satisfação e a insatisfação no trabalho são fatores que demonstram o

quanto cada individuo pode estar ou não motivado, uma vez que a motivação é

um fator de consequência e que difere de uma pessoa para outra.

Defronte a tal pressuposto, na década de 60, Helzberg elaborou sua

teoria acerca da motivação, que em muitos elementos se assemelhou à teoria

de Maslow. Entretanto, Herzberg não focalizou somente a psicologia individual,

abrangendo suas investigações sobre os motivos que influenciam o trabalho

dos indivíduos dentro da organização. Tal vertente ficou conhecida como teoria

11 Op. Cit.

da higiene-motivação, pois além de verificar necessidades inferiores

(higiênicas) que afetavam a satisfação dos operários, também se preocupava

com os aspectos superiores (motivacionais) dos mesmos (BERTOLINO12,

1998).

Na teoria da higiene-motivação, os aspectos de higiene são

qualificados por salário, gerência, condições de trabalho, normatizações e

maneira de gerir a empresa. Já os aspectos motivacionais são: sucesso

pessoal, consideração, responsabilidade, possibilidades de promoção e

autossatisfação.

Desta forma, observa-se que é possível pautar a teoria de Herzberg à

teoria de Maslow no que se refere à semelhança existente entre os aspectos

de higiene e fatores inferiores e, aspectos motivacionais e fatores superiores.

Assim, de acordo com Herberg13 (apud ROBBINS, 2002), os fatores

que levam a satisfação com o trabalho são diferentes e separados daqueles

que levam á insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os

fatores que geram insatisfação podem conseguir a paz, mas não

necessariamente a motivação dos funcionários. Eles podem tranquilizá-los,

mais do que a motivá-los.

As organizações, por sua vez quando possui em seu escopo uma boa

gestão, atendendo todos os princípios básicos para o ambiente organizacional,

estão propensas a assegurar, no primeiro momento, a motivação do

funcionário novo que se insere ao meio, ou seja, é o cartão de visita da

empresa, onde uma breve análise superficial agrega valor ás pessoas pelo

espaço físico disponível.

1.2.3. Teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento)

12 BERTOLINO FILHO, Jorge. Tópicos atuais em administração: motivação. Campinas: Alínea,

1998. 13 ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo: Printice Hall, 2002.

Essa teoria foi idealizada por Aldefer também na década de 60, no

intuito de retificar algumas falhas na teoria de Maslow. A teoria ERC é

composta por três níveis de necessidades, organizadas continuamente não em

hierarquia (SPECTOR14, 2003).

Figura 01 - Teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento)

Fonte: Costa15 (2005, p. 118)

O indivíduo na busca de crescimento pessoal demonstra maior

satisfação em relacionar-se e comunicar-se, tornando um profissional mais

qualificado, obtendo um ambiente de trabalho mais saudável, continuamente

terá forte desenvolvimento humano que por consequência, será uma pessoa

motivada agregando valores junto a organização.

O grupo da existência se refere aos nossos requisitos materiais

básicos. Isto inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades

fisiológicas e segurança.

14 SPECTOR, Paul. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2003. 15 COSTA, Flavio Rodrigues. Psicologia das organizações. Palhoça: UnisulVirtual, 2005.

O segundo grupo se refere as nossas necessidades de

relacionamento, o desejo de manter importantes relações interpessoais. Este

desejo de status e sociabilidade precisa da integração com outras pessoas

para ser atendido, e comparam-se as necessidades sociais de Maslow a aos

componentes externos de sua classificação de estima.

Finalmente, Alderfer identifica as necessidades de crescimento um

desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes

intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem como as características

incluídas sob a auto realização (ROBBINS16, 2002).

As pessoas tendem a ter um conhecimento mais avançado, aberto a

novas ideias, onde o aspecto de crescimento psicológico é de extrema

necessidade até mesmo para o seu bom desempenho profissional e pessoal. O

bom relacionamento, a troca de informações, o trabalho em equipe, são

aspectos favoráveis na busca de conhecimento. Junto à experiência individual,

forma-se um estímulo motivador sendo um reduto de satisfação.

1.2.4 Teoria De McClelland

A obra de Mcclelland17 (1955), na ótica dos administradores,

provavelmente provocou grande inquietação no âmbito da literatura

especializada em administração.

Como Maslow e outros pesquisadores da motivação humana,

McClelland além de apresentar pontos em comum com outras teorias,

acrescentou três necessidades de caráter secundário e adquiridas socialmente:

o poder, a associação e a realização.

Com relação ao poder, este é uma necessidade de fazer com que os

indivíduos reajam de um modo que não o fariam espontaneamente.

Já a necessidade de associação é o desejo de relacionamento

interpessoais próximos e amigáveis. Geralmente, este tipo de necessidade está

16 Op. Cit. 17 MCCLELLAND, David. Studies in motivation. New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.

marcado pela associação entre atuação e desempenho desejável, pois ao

traçar metas desafiadoras, o indivíduo propõe-se a alcançar seus objetivos de

maneira eficaz, com bom desempenho e consequente reconhecimento por

parte dos outros (MCCLELLAND18, 1955).

Quanto ao último tipo de necessidade, de realização, esta se remete a

procura da excelência de se realizar, de lutar pelo sucesso.

Portanto, as organizações ao atribuir em seu processo de gestão de

pessoas, o aspecto de satisfação as necessidades de realização, poder ou

associação, ou seja, de extrair o talento do individuo, seja ele de liderança ou

de desenvolver projetos sociais assegurando um melhor relacionamento dentro

e fora da organização lhes ofertando oportunidades para desempenhar funções

que possa realizar estes desejos internos terá motivação no trabalho.

Como se observou, a Teoria de McClelland trouxe reforços admiráveis

nas averiguações sobre motivação, visto que suas pesquisas dirigiram-se, em

boa parte, para o estudo da motivação em gerentes.

1.2.5 Teoria Da Fixação De Objetivos

Conforme Spector19 (2003, p. 53) a teoria da fixação de objetivos é

“possivelmente a teoria motivacional que tem sido mais útil para a psicologia

organizacional”. Seus precursores Locke e Latham relatam que o

comportamento humano é motivado por seus desígnios e seus objetivos, que

podem estar arrolados a comportamentos especiais.

Ainda de acordo com Spector20 (2003, p. 53) objetivos ou metas são

“aquilo que uma pessoa conscientemente deseja alcançar”. Na visão

organizacional, o pré-estabelecimento de objetivos pode ser uma ferramenta

competente para manter ou acrescer o desempenho no trabalho.

18 Op. Cit. 19 Op. Cit. 20 Ibidem.

Sendo assim, diante dos estudos de Locke e Latham, essa teoria

denota que a conquista de objetivos é que leva o individuo a ter motivação,

mediante a isso é que a pessoa consegue elaborar estratégias, executar

alguns planos ter certas atitudes e tomar algumas decisões para alcançar um

resultado positivo, pois a não conquista do mesmo faz com que o ser humano

se torne uma pessoa frustrada e desmotivada.

Existe pouca controvérsia sobre o fato de que objetivos claros e difíceis

conduzem a níveis mais altos de produtividade. Essa evidencia, nos leva a

conclusão de que a teoria da fixação de objetivos oferece uma das mais

poderosas explicações sobre esta variável depende. A teoria, entretanto, não

enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou satisfação com o trabalho.

1.2.6 Teoria Do Reforço

A qualidade e a quantidade são muito relativas, pois ao mesmo tempo

em que pode se ter uma grande quantidade produzida ou atendida existe

pouca qualidade no produto ou serviço e vice-versa. Então o equilíbrio entre

ambas é que ajuda a ter um trabalho mais perfeito assim como a satisfação no

trabalho é voltada para manter pontos de equilíbrio (ROBBINS21, 2002).

Esta teoria tem um registro importante no papel de previsora de fatores

como qualidade e quantidade de trabalho, persistência de esforço,

absenteísmo, impontualidade e taxas de acidentes.

Mesmo não oferecendo muita explicação sobre a satisfação dos

funcionários, nem sobre sua decisão de deixar a empresa, esta por sua vez,

visa qualidade e quantidade de trabalho e auto eficácia e convicção individual

de que se é capaz ao realizar uma tarefa, ou seja, o comportamento é uma

função de suas consequências (ROBBINS22, 2002).


1.2.7 Teoria Da Equidade

Mesmo Adams não desenvolvendo uma teoria de motivação

organizacional, mas sim social, suas bases epistemológicas tornaram-se

bastante úteis no contexto empresarial, proporcionando aos gestores maior

entendimento do comportamento dos trabalhadores.

Para Muchinski23 (2001, p. 89) essa teoria possui fundamentos

“perceptuais e sociais, porque a motivação é uma cátedra do quanto uma

pessoa vê a si mesma em comparação com os outros”.

Neste sentido, Spector24 (2003, p. 61) explana que:

Para Adams os trabalhadores que se encontram na situação de desigualdade (iniquidade) experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procuraram diminuir. A desigualdade é um estado psicológico que surge nos funcionários quando eles se comparam com os outros. A teoria supõe que funcionários realizam comparações psicológicas de suas razões resultado/contribuição com a dos outros funcionários, ou seja, avaliam psicologicamente o quanto recebem do trabalho em relação as suas contribuições.

Na teoria da equidade, o processo de recompensa é o que motiva os

seus funcionários, onde a justiça de distribuição é a justiça percebida pela

quantidade e alocação das recompensas entre os indivíduos, e a justiça de

processo é a justiça percebida pelo processo utilizado para determinar a

distribuição das recompensas.

Esta teoria supõe que para a maioria dos trabalhadores a motivação é

influenciada significativamente pelas recompensas absolutas e justas, pois

quando uma injustiça é percebida pelo individuo, logo se tornará uma pessoa

frustrada e sem motivação.

1.2.8 Teoria Da Expectativa

23 MUCHINSKY, Paul. Psicologia organizacional. São Paulo: Pioneira, 2004. 24 Op. Cit.

Robbins25 (2002, p. 162) minuta que: “a força da tendência para agir de

uma determinada maneira depende da força da expectativa de que esta ação

trará um resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o individuo”.

Na teoria da expectativa para Robbins26 (2002, p.164) existem três tipos de

relações:

1) A relação esforço-desempenho: o individuo percebe que certa quantidade de esforço vai levá-lo ao desempenho. 2) A relação desempenho-recompensa: o grau em que o individuo acredita que um determinado nível de desempenho vai levá-lo a obtenção do resultado que se é desejado. 3) As relações recompensa-meta pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do individuo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Desta forma, nesta teoria o individuo é movido por uma expectativa, ou

seja, quanto de esforço deve ter para obter um desempenho favorável e

através do mesmo terá uma recompensa como estimulo que atenderá suas

necessidades pessoais devido a meta que foi alcançada, assim como terá um

resultado positivo para organização e em beneficio próprio também, por

desenvolver o seu crescimento pessoal estando motivado.

Vistas tais teorias, o próximo capítulo tratará de versar acerca das

recompensas e benefícios sociais como formas de influenciar positivamente a

motivação e o desempenho individual dos funcionários nas organizações.

25 Op. Cit. 26 Op. Cit.

CAPÍTULO II

CONSIDERAÇÕES INICIAIS ACERCA DAS

RECOMPENSAS E BENEFÍCIOS SOCIAS

No decorrer dos tempos à questão da remuneração adquiriu inúmeras

nuances. Inicialmente, a retribuição convertida em salários era feita através de

trocas em espécies, tais como: roupas, calçados, tecidos, carne, óleo dentre

outros elementos de uso comum da população.

Entretanto, com o passar dos tempos, mais precisamente com a

Revolução Industrial, como manifesta Calvo27 (2004) e com a evolução das

relações de trabalho, a retribuição foi sendo substituída pela moeda. Porém,

não havendo normas que obrigassem a contraprestação do trabalho

inteiramente em pecúnia, logo surgiram abusos do poder econômico,

principalmente no meio rural, em que os trabalhadores eram forçados a adquirir

bens de consumo nos armazéns do próprio empregador a preços elevados de

modo a sempre estarem devendo.

Eis então que em 1952 surge a Convenção n.º 95 de Proteção do

Salário, aprovada na 32ª reunião da Conferência Internacional do Trabalho. A

proteção do salário restringiu as prestações em espécie e determinou medidas

para que o valor a elas atribuído fosse justo, como define o Art. n.º 3:

Art. 3 - 1. Os salários pagáveis em espécie serão pagos exclusivamente em moeda de curso legal; o pagamento sob forma de ordem de pagamento, bônus, cupons, ou sob qualquer outra forma que se suponha representar a moeda de curso legal, será proibido (ILO28, 2004).

Desse modo, estabeleceu-se na referida Convenção que salário

significa a remuneração ou os ganhos suscetíveis de serem avaliados em

27 CALVO, Adriana Carrera. Aspectos trabalhistas dos programas de remuneração. Disponível em:

<http://www.mundojuridico.adv.br/html/artigos/documentos/texto646.htm>. Acesso em: 10 mai. 2011. 28 INTERNATIONAL LABOUR ORGANIZATION (ILO). Convenção n.º 95. Disponível em:

<http://www.ilo.org/public/portugue/region/ampro/brasilia/info/download/convencao95.pdf>. Acesso em: 10

mai. 2011.

espécie ou fixados por acordo ou pela legislação nacional, os quais são

devidos em virtude de um contrato de aluguel de serviços, escrito ou verbal,

firmado por um empregador a um trabalhador, seja por trabalho efetuado ou

pelo que deverá ser efetuado, seja por serviços prestados ou que devam ser

prestados (ILO29, 2004).

Neste contexto, a diferença entre salário e remuneração concerne em

dizer que enquanto o salário é ajustado no contrato de trabalho, a remuneração

pode ser composta de parcelas que vão surgindo no seu curso, tais como

prêmios, gratificações habituais, adicional por tempo de serviço, entre outros.

Em conformidade com Milkovich e Boudreau30 (2000), a remuneração

abarca o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os

empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho.

Assim, a remuneração representa o total dos ganhos obtidos, incluindo os

valores recebidos de terceiros (CALVO31, 2004).

Ainda segundo Milkovich e Boudreau32 (2000), mesmo na sociedade do

conhecimento a remuneração ainda é o principal fator para atrair, manter e

motivar os colaboradores.

Não obstante, cabe lembrar que as decisões sobre esse assunto são

afetadas por variáveis internas e externas à organização, tais como a política

interna da organização, a economia, as regulamentações governamentais e os

sindicatos.

2.1 As recompensas

As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) e não

financeiras. As recompensas não financeiras referem-se aos fatores que

29 Op. Cit. 30 MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas, 2000. 31 Op. Cit. 32 Op. Cit.

afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como:

oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e autoestima,

segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras

(MARRAS33, 2002).

Da mesma forma, as recompensas financeiras diretas são os salários

diretos, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a

um serviço prestado, podendo ser convencionado o pagamento por hora, dia,

semana, quinzena ou mês (MARRAS34, 2002).

Já as recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são as férias,

DSR (descanso semanal remunerado), gratificações, gorjetas, horas extras,

13º salário, adicionais, entre outros benefícios definidos em convenções

coletivas do trabalho, como por exemplo, alimentação e transporte subsidiados,

seguro de vida, seguro saúde.

Diante desse quadro, a remuneração corresponde, portanto, à soma do

salário direto e do salário indireto, ou seja, tudo que o empregado recebe pelo

trabalho realizado.

Um sistema de recompensas indica uma proximidade com as práticas

mais modernas ou à prática de empresas que seguem a tendência de uma

remuneração mais estratégica que vai além do simples pagamento. O objetivo

desse sistema é gerenciar a compensação de acordo com a responsabilidade

dos trabalhadores, o conhecimento aplicado ao trabalho, o desempenho ou

contribuição para o resultado do negócio e pagar de acordo com o mercado

(VERGARA35, 2000).

Presentemente, os objetivos normalmente definidos pelas empresas

para um programa de recompensas (remuneração, incentivos e benefícios)

são:

• Alinhar a remuneração a resultados; • Alavancar resultados estratégicos;

33 MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 6ed.

São Paulo: Futura, 2002. 34 Ibidem. 35 VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

• Comprometer todas as áreas da organização com os resultados; • Promover o aumento da produtividade; • Recompensar progressivamente a superação de metas; • Garantir a avaliação objetiva dos resultados; • Recompensar os resultados de equipe e promover a sinergia entre elas; • Contribuir para os processos de melhoria e inovação; • Reconhecer e recompensar os desempenhos superiores; • Contribuir para a eficácia organizacional; • Transformar custos fixos em variáveis; • Fortalecer uma imagem como empresa cidadã, atendendo aos preceitos legais (VERGARA, 2000, p. 45).

Alguns autores entendem que recompensa é um processo que envolve

todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos empregados

decorrentes de seu emprego. Outros afirmam que remuneração é o pacote de

recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho e que

inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais, benefícios,

definidos pela política salarial (CHIAVENATO36, 2000).

Opta-se então pela posição de que a remuneração é a parte financeira

direta ou indireta que cabe ao trabalhador. Quanto a recompensa, esta é a

justa distribuição do efeito da sinergia gerada pela adequada utilização dos

recursos. Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos

financeiros e não financeiros (VERGARA37, 2000).

2.2 Os benefícios

Para Marras38 (2002, p. 34) os benefícios são: “o conjunto de

programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao

sistema de salários”. Os programas de benefícios atende a dois objetivos: o da

organização e o dos indivíduos.

36 Op. Cit. 37 Op. Cit. 38 Op. Cit.

Os objetivos organizacionais são satisfeitos quando a empresa garante

o atendimento das necessidades básicas, auxiliando na manutenção de baixos

índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos funcionários,

redução de estresse, etc. Isso faz com que a empresa se torne competitiva no

mercado de trabalho (MARRAS39, 2002).

Assim, o atendimento das necessidades dos funcionários parte da

hipótese de que a empresa sabe o que é melhor para os funcionários, para

garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como alimentação, assistência

médica, oferecidos como parte integrante de remuneração.

Para Baraça40 (2006, p. 09) os planos de benefícios sociais estão

geralmente apontados para certos objetivos. Os objetivos referem-se ás

expectativas de curto e longo prazos da organização em relação aos resultados

dos planos. Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios

sociais são:

• Melhoria da qualidade de vida dos empregados; • Melhoria do clima organizacional; • Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo; • Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos; • Aumento da produtividade em geral.

As vantagens dos benefícios sociais podem ser vislumbradas na figura

a seguir:

39 Op. Cit. 40 BARAÇA, Francisco José Loureiro. Avaliação e qualificação de funções, benefícios sociais e

condições de trabalho. Disponível em: <http://prof.santana-e-silva.pt>. Acesso em: 20 mai. 2011.

Figura 02 – Vantagens dos benefícios sociais

Fonte: Baraça (2006)

Nos dias atuais, os países desenvolvidos adotam planos de benefícios

flexíveis, tal modelo pressupõe uma empresa transparente, empregados

responsáveis com relação aberta entre eles, possibilitando análise e

discussões sobre a relação custos-benefícios entre ambos (CHIAVENATO41,

2000).

41 Op. Cit.

Por fim, os benefícios proporcionados pelas empresas podem ser

divididos em dois: benefícios compulsórios e benefícios espontâneos. Os

benefícios compulsórios são oferecidos pela organização atendendo as

exigências das leis de trabalho nacionais (MARRAS42, 2002).

Quanto aos espontâneos, estes são ofertados por vontade da

organização, geralmente com o intuito de atender as necessidades dos

empregados, tornando o perfil da remuneração atraente e competitiva no

mercado de trabalho tanto para atrair novos recursos humanos quanto para

manter os atuais (MARRAS43, 2002). Tais benefícios podem ser traduzidos em:

restaurante; seguro de vida; assistência médica; confraternização; cesta

básica; assistência odontológica.

2.3 Influência das recompensas e dos benefícios no desempenho

individual

O grau de comprometimento dos indivíduos, entendido como a

disposição para entrega da competência e para o constante enriquecimento

desta, com as questões estratégicas das organizações, passa a ser fator de

absoluta dependência para a construção de um ambiente de alta

competitividade e possibilidade de sucesso. Este comprometimento é que

definirá, especialmente, o nível de produtividade e da qualidade dos produtos e

serviços, a melhor utilização dos recursos organizacionais e a velocidade das

respostas para o ambiente.

Esse comprometimento será estabelecido se as pessoas que fazem

parte da organização entenderem que de tal postura resultarão benefícios em

termos de atendimento de suas expectativas. Há necessidade da percepção de


vantagens concretas para elas no desenvolvimento do relacionamento com as

organizações (DUTRA44, 2002).

Segundo Dutra45 (2002, p. 25):

Atualmente, questiona-se duramente a eficácia de programas arrojados de benefícios e salários para gerar compromisso; esses programas geram apenas dependência e sentimento de gratidão que se mostram cada vez mais inadequados para suportar as pressões de um ambiente competitivo em escala global.

A explanação do aludido autor, mostra que os indivíduos têm uma nova

visão de relacionamento com as empresas e métodos antigos de recompensas

não têm se mostrado suficientes para o estabelecimento do comprometimento

necessário (HIPÓLITO46, 2001).

Esse processo ocorre uma vez que:

Surgem novas necessidades a serem satisfeitas como fruto do empenho no relacionamento organizacional. Necessidades ligadas à saúde física, mental, social e espiritual. Para tanto, as pessoas buscam maior autonomia no trabalho, e ambientes onde possam desenvolver seu potencial criativo (HIPÓLITO47, 2001, p. 43).

Nesse patamar de relacionamento entre as organizações e os

indivíduos surgem novas propostas de gestão que têm por objetivo a

otimização do relacionamento a fim de que sejam alcançadas ou

proporcionadas as condições para o atendimento das expectativas das

pessoas que fazem parte da organização e da própria organização ora

entendida como organismo vivo, sistema aberto em constante interação com o

meio e com necessidade de desenvolvimento para garantia de sua

sobrevivência e de seu sucesso.

44 DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de

pessoas. São Paulo: Gente, 2002. 45 Ibidem. 46 Op. Cit. 47 Ibidem.

Sendo assim, o desempenho dos trabalhadores também é influenciado

pelo sistema adotado pela empresa de recompensas ou benefícios, haja vista

que como bem relata Chiavenato48 (2000, p. 45):

Desempenho pode ser definido como ação ou conjunto de ações observáveis orientadas a um dado resultado. Durante muito tempo, especialistas afirmavam que a habilidade cognitiva seria o principal fator do desempenho no trabalho. Porém, estudos recentes nos mostram que a inteligência contribui apenas para uma parte dos bons resultados no trabalho, estando o bom desempenho associado também à criatividade, liderança, integridade, dedicação e cooperação.

Neste diapasão ressalta-se que vários são os fatores que podem afetar

o desempenho no trabalho. Dentre estes fatores pode-se citar a forma como a

empresa é dirigida, o relacionamento entre dirigentes e subordinados, e a

política de remuneração da organização.

Não se pode esquecer também, dos fatores motivacionais que de uma

maneira ou de outra acabam levando os funcionários a desempenharem

melhor ou pior o trabalho, a fim de atenderem de forma direta ou indireta suas

necessidades individuais.

Sendo assim, destaca-se que o desempenho no trabalho pode ser

influenciado por diversos fatores, dentre eles podemos destacar:

• Ambiente de trabalho: tipo de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicação com as chefias, suporte organizacional, meios disponíveis para a realização da ação, competição entre grupos, adequação do ambiente físico, política de remuneração; • Contexto extra organizacional: situação econômica do país, oferta de mão-de-obra, oferta de empregos, legislação trabalhista e similares; • Características organizacionais: clima e culturas organizacionais, políticas e práticas de administração e de administração de recursos humanos, sistemas de recompensas e de punições, incluindo sistemas funcionais e similares, relações de poder, resultados esperados pela organização como um todo e para um de seus elementos, atuação gerencial, formas de controle utilizadas na organização; • Características do trabalhador: personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivações, estilo cognitivo, aparências pessoais e similares (CHIAVENATO, 2000, p. 50). •

48 Op. Cit.

Visto que os fatores que podem influenciar o desempenho no trabalho

são diversos, é necessário criar sistemas que avaliem o desempenho do

indivíduo na organização de maneira eficaz.

De acordo com Dutra49 (2002, p. 181), “a forma de valorização da

pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de

gestão é fazê-lo pela remuneração.” A remuneração é percebida pelo indivíduo

como sua importância relativa para a empresa e seu status profissional para o

mercado, sendo uma forma de diferenciá-las quanto ao valor que agregam

para a empresa.

Chiavenato50 (2000) chama de “equilíbrio organizacional” o êxito da

organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas de

incentivos na forma de benefícios, salários, prêmios de produção, etc., e

motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, fazendo contribuições

e, com isto, garantindo a sua sobrevivência e crescimento.

Nestes moldes, criar e implementar sistemas de recompensa é um

aspecto fundamental da gestão de RH. Os sistemas de recompensa enfatizam

uma série de recompensas extrínsecas e intrínsecas. Haak51 (2000, p. 61)

considera que:

1) Extrínsecos: são todos os fatores externos ao trabalho em si, tendo como base um referencial ambiental, como o relacionamento com a chefia, as recompensas materiais, as políticas de recursos humanos. São os chamados fatores de satisfação; 2) Intrínsecos: são os fatores ligados diretamente ao trabalho realizado, às tarefas, como por exemplo, o grau de responsabilidade atribuído ao trabalhador para realizar seu trabalho, e o sentimento de realização com as tarefas. São os fatores que buscam significado ao trabalho realizado. São chamados de fatores de motivação.

Contudo, vale destacar que nem todos os autores comungam com a

ideia de que as recompensas motivam as pessoas e podem até alterar seu

49 DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 2002. 50 Op. Cit. 51 HAAK, Marianne. Programa de qualidade e a motivação para o trabalho. Revista de

Administração. São Paulo, v.35, n.3, p.60-70, julho/setembro, 2000.

comportamento de forma duradoura. Kohn52 (1995, p. 14), afirma que os

incentivos “uma versão daquilo que os psicólogos chamam de motivadores

extrínsecos, não alteram as atitudes subjacentes aos comportamentos”.

Para o referido autor, os incentivos são uma versão de motivadores

extrínsecos que não criam compromisso duradouro com nenhum valor ou ação.

Segundo o autor, os incentivos modificam temporariamente o comportamento

das pessoas, e isto se deve ao fato da motivação ter uma dinâmica de caráter

eminentemente interior.

Davidoff53 (2001) afirma que ao oferecer recompensas (incentivos

extrínsecos) para se engajar em determinados comportamentos às vezes

diminuem ou até extinguem os incentivos intrínsecos. Exemplifica: se uma

pessoa é paga para realizar algum trabalho que realmente aprecia fazer, pode

concentrar-se no dinheiro e sentir-se menos motivada pelo desafio, o que seria

o aspecto controlador das recompensas.

As recompensas podem ter um aspecto de feedback, que indica se a

pessoa foi boa o bastante para ganhá-la. Se o aspecto controlador for

dominante, a pessoa tenderá a perder o interesse por atividades

recompensadas, por isso deve-se ter cuidado com o tipo e a forma de

implementar as recompensas e benefícios.

Lorenz54 (apud BERGAMINI, 1998) que recebeu o prêmio Nobel de

1973, com o trabalho referente à motivação, propondo de que a motivação é

um processo interno no qual a energia motivacional brota das necessidades.

Bergamini55 (1998), também concorda com o autor, afirmando que fica

praticamente contraindicado ou improdutivo o uso de qualquer recurso que

proponha dirigir ou mesmo coagir o ser humano a adotar certos tipos de

reações comportamentais.

52 KOHN, Alfie. Por que os planos de incentivo não funcionam. Revista de Administração de

Empresas, São Paulo, v. 35, n. 6, p. 12-19, nov./dez. 1995. 53 DAVIDOFF, Linda. Introdução à psicologia. São Paulo: Makron Books, 2001. 54 Op. Cit. 55 Ibidem.

Para a aludida autora, a motivação extrínseca funciona como um

condicionamento, como o proposto pelos teóricos comportamentalistas

representados por Pavlov e Skinner, que gera um processo motivacional mais

superficial. Comenta ainda que utilizar recompensas, tais como prêmios ou

recompensas salariais para motivar pessoas, é adotar a diretriz condicionante

como estratégia dos seus recursos humanos (BERGAMINI56, 1998). Por isso

as recompensas devem ter sempre um caráter motivacional intrínseco.

O fato é que um comportamento pode ser condicionado quando

reforçado. Reforço é qualquer estímulo que aumenta a probabilidade de uma

resposta (FADIMAN; FRAGER 571986).

Skinner (apud FADIMAN; FRAGER, 1986, p.195) afirma que “quando

um dado comportamento é seguido de uma dada consequência, apresenta

maior probabilidade de repetir-se.” Reforços primários são recompensas físicas

diretas e reforços secundários são estímulos neutros que associados a reforços

primários, atuam como recompensas. Um exemplo de reforço secundário é o

dinheiro, que não tem nenhum valor de recompensa em si, mas aprendemos a

associá-lo com vários reforços primários.

Desta feita, como afirmado anteriormente, para Bergamini58 (1998),

somente a motivação intrínseca é compatível com alguns procedimentos

administrativos adotados e valorizados atualmente, como aqueles voltados

para qualidade total. A motivação intrínseca só sofre pressão do interior do

indivíduo, e faz com que as pessoas se envolvam no que estão fazendo.

Para Kohn59 (1995, p. 15), as recompensas e as punições constituem

os dois lados da mesma moeda. A recompensa tem um efeito punitivo, porque,

segundo o autor, tanto quanto a punição declarada é manipuladora: “Faça isto

e você conseguirá aquilo” não é realmente muito diferente de “Faça isto e eis o

que acontecerá a você”. Não receber uma recompensa esperada, é o mesmo

56 Ibidem. 57 FADIMAN, James; FRAGER, Robert. Teorias da personalidade. São Paulo: Harbra, 1986.

1986. 58 Op. Cit. 59 Op. Cit.

que ser punido. Para o autor, “quanto mais a recompensa é desejada, mais

desmoralizadora é sua falta.”

Assim, é preciso que os gestores de RH tenham a ciência de que a

recompensa pela recompensa não motivam as pessoas intrinsecamente, mas

apenas as motivam a conseguir mais recompensa, corroendo a motivação

intrínseca, que poderia resultar em um ótimo desempenho.

Alguns estudiosos elucidam o efeito negativo que as recompensas mal

empregadas têm sobre a motivação intrínseca. Como elucubra Freedman60

(apud KOHN 1995) p. 19), “quanto maior o incentivo oferecido, mais

negativamente será vista a atividade pela qual o bônus foi recebido”. Segundo

Kohn61 (1995, p. 19), a pessoa que recebe a recompensa sem esforço pode

pensar: “se precisam me subornar para fazer isto, é porque deve ser alguma

coisa que eu não gostaria de fazer”.

Finalmente, é preciso entender, como bem argumenta Morin62 (2001),

que é o comprometimento com o trabalho o principal indicador de uma

organização eficaz e o comprometimento só acontece quando o funcionário

acha um sentido para o trabalho através do sentimento de realização obtido na

execução das tarefas através de seus talentos e competências, agregando

valor ao que faz.

2.4 Algumas tendências da remuneração

2.4.1 Benefícios Flexíveis

Este é um modelo de incentivos no qual as pessoas decidem quais são

os benefícios adicionais que desejam incorporar ao salário. Esse modelo

procura atender às necessidades individuais de seus empregados e

60 Ibidem. 61 Op. Cit. 62 MORIN, Estelle. Os sentidos do trabalho. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 3,

jul./set. 2001.

dependentes. Existem três categorias de benefícios salariais, são elas: legal,

geral e flexível (MARRAS63, 2002).

Os benefícios legais são assegurados pela lei, tais como licença-

maternidade, salário-educação, entre outros. Os benefícios gerais são aqueles

oferecidos a todos os empregados com o objetivo de proporcionar saúde e

bem-estar, como assistência médica, vale-alimentação, previdência privada,

entre outros (MARRAS64, 2002).

Os benefícios flexíveis são aqueles oferecidos para

complementar os benefícios legais e gerais. Nessa categoria o empregado

personaliza seu pacote de benefícios, podendo escolher, inclusive, um plano

de assistência a fatalidades (MARRAS65, 2002).

Um gerente, por exemplo, pode receber uma quantia por mês

para ser usada na complementação do plano de assistência médica ou

odontológica, ou na creche dos filhos (MARRAS66, 2002).

2.4.2 Remuneração Total (Total Rewards)

O presente tipo de remuneração é aplicado em organizações que

oferecem um ambiente de trabalho motivador com programas de qualidade de

vida, treinamento, chefias acessíveis, horários flexíveis e programas de

reconhecimento. Esses benefícios são chamados de ganhos não mensuráveis,

de extrema importância para a retenção de bons profissionais. Este modelo foi

implantado na empresa InSystems, que oferece um programa de remuneração

total designado para atrair, reter e motivar seus colaboradores. A empresa

compreende que as pessoas são motivadas por suas necessidades individuais



e circunstanciais, bem como pelo trabalho que elas realizam (INSYSTEMS67,

2003).

2.4.3 Luvas

Este modelo empregado principalmente em ambientes esportivos que

beneficiava jogadores de futebol e presidentes de grandes empresas. Agora as

luvas estão sendo aplicadas em camadas intermediárias, especialmente no

setor financeiro. Entende-se por luvas a importância paga pelo empregador ao

atleta, na forma do que for convencionado, pela assinatura do contrato

(BOUDENS68, 2004).

Observadas tais vertentes, em meio a tantas, que propõem tipos de

recompensas que motivam intrinsicamente os colaboradores, o próximo

capítulo, tratará de expor algumas considerações sobre o PLR (Participação

nos Lucros e Resultados) método que foi escolhido por se encaixar no que

dizem os autores sobre a relação entre motivação e recompensas e benefícios.

67 INSYSTEMS. Total Rewards. Disponível em:

<http://www.insystems.com/Standard.asp?PageID=1659>. Acesso em: 10 mai. 2011. 68 BOUDENS, Emile. Relações de trabalho. Disponível em: <http://www.camara.gov.br>. Acesso

em: 20 mai. 2011.

CAPÍTULO III

PLR - PARTICIPAÇÃO DOS LUCROS E RESULTADOS

Sobre o que foi exposto anteriormente, percebe-se que o método

tradicional de remunerar o trabalho das pessoas correspondia a uma época de

estabilidade, época em que o pagamento era em grande parte determinado

pelo tempo de serviço e pela posição hierárquica.

Ao vincular o pagamento as variáveis de desempenho, como

produtividade individual e lucros da organização, transformam-se despesas de

mão-de-obra em custos variáveis.

Segundo Parnell69 (2000), há cinco razões para vincular o pagamento

ao desempenho profissional: o incremento da satisfação com o trabalho, tendo

em vista que todos os colaboradores participam do processo; o aumento da

produtividade, porque o pagamento é especificado conforme o comportamento

do colaborador; a redução do absenteísmo; a diminuição da rotatividade; e o

aumento da qualidade do trabalho.

Nesse sentido, a PLR apresenta-se como uma metodologia estruturada

que utiliza indicadores para ajudar a estabelecer metas de desempenho.

Segundo Kaplan e Norton70 (1997), essas metas de desempenho têm por

objetivo permitir que a organização aloque e priorize recursos, confirme ou

altere a direção de sua política, e reporte o sucesso ao alcance das metas. A

PLR traduz a visão e a estratégia da organização em um conjunto coerente de

medidas de desempenho.

69 PARNELL, Jean. Administração estratégica: conceitos. Tradução de Celso A. Rinoli e Lenita R.

Esteves. São Paulo: Atlas, 2000. 70 KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. 22 ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 1997.

A PLR refere-se ao alcance de metas relacionadas com a

produtividade, qualidade e outros fatores pertinentes à realidade de cada

empresa.

São vários os motivos para a implantação de um programa de PLR,

mas certamente a maior vantagem é a satisfação tanto do empregado quanto

do empregador, pois ambos têm ganhado com a implantação deste programa.

Os programas podem ser centrados nos lucros ou nos resultados e

podem ser calculados de diversas formas, mas, em geral, os modelos

utilizados buscam alavancar os resultados das empresas através do

comprometimento dos funcionários.

De acordo com Krauther71 et. al. (apud BERGER & BERGER, 2005, p. 04),

Nos planos de participação nos lucros, as importâncias pagas pelas empresas aos seus empregados são retiradas do lucro da empresa. Estes planos são baseados em uma medida de retorno ou de lucro, e podem ter vários formatos: a empresa pode pagar uma porcentagem fixa de seus lucros contábeis após impostos; pode dividir uma porcentagem do lucro que exceder uma medida de retorno; pode pagar uma porcentagem do lucro que exceder o lucro orçado.

Sendo assim, o plano de participação nos lucros da empresa trata de

um fator motivacional muito eficiente, levando as pessoas a trabalharem em

equipe uma vez que o beneficio está vinculado ao desempenho individual.

Ainda parafraseando Krauther72 et. al. (2005, p. 05), os planos de

participação nos resultados,

(...) ligam uma parte da remuneração dos empregados à conquista de melhorias de desempenho organizacional ou de equipes. Estes programas são baseados em aumentos sobre desempenho histórico envolvendo uma medida de desempenho e o cálculo de um bônus. Estas medidas de desempenho devem ser baseadas em fatores sob o controle dos empregados.

Diante de tais pressupostos, as organizações começam a mudar a

forma de remuneração aos seus empregados, passando da remuneração fixa

71 KRAUTHER, Elizabete; BASSO, Leonardo Fernando Cruz; KIMURA, Herbert. Estratégias

associadas aos planos de participação nos lucros e resultados para geração de valor para as empresas.

Monografia. Pós Graduação. São Paulo: Mackenzi, 2005. 72 Ibidem.

para a variável. Funcionando também como uma forma de resolver os

problemas de incentivo aos empregados dentro das empresas, fazendo com

que os empregados, a partir de metas de resultados ligados com a empresa,

possam obter adicionais aos seus salários fixos.

Elaborando assim um plano de incentivo ao colaborador que possa

motivar e premiar a superação dos atuais índices de produtividade e de

eficiência, objetivando melhoria do resultado final da empresa, implantando um

programa de participação nos lucros como forma de se atingir este objetivo

sem que os empregados se considere pressionados a melhorar sua

performance, uma decisão de fundamental importância para o sucesso das

metas almejadas, decisão que se não for tomada com critério, pode colocar a

perder toda a magia envolvida na adoção de um plano de participação nos

lucros ou nos resultados como ferramenta de motivação.

Segundo Benhame73 (2007, p. 01):

No mundo empresarial globalizado e competitivo cada vez mais as empresas buscam formas de motivar seus empregados, ao mesmo tempo em que melhoram sua atuação e posição no mercado. Planos de beneficio, premiações, bônus, todas as formas existentes de motivação devem ser implantadas com bastante cuidado para não criar problemas ao invés de soluções.

De outro modo, para Bergamini74 (1990), quando a organização utiliza

somente o método de recompensa “dinheiro” impõem uma conduta errônea em

seus funcionários, pois ele produzirá só no sentido que terá uma recompensa

monetária, sendo uma condição fixa da empresa, que mais tarde se quiserem

mudar esta forma de recompensa, terá diversas dificuldades de transformar a

cultura que já foi engessada dentro da organização. E talvez tenha que

recomeçar do zero com novas pessoas, pois o processo transformação é muito

mais trabalhoso e demorado.

A concepção de remuneração deve ser trabalhada para que

futuramente as pessoas e seus administradores, tenham mais consciência de

73 BENHAME, Maria Lúcia. Sobre a participação nos lucros e resultados. Disponível em:

<http//www.zap.com.br/empregos> Acesso em: 20 mai. 2011. 74 BERGAMINI, Cecília. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. São Paulo: Pioneira, 1990.

seu papel na organização, no que ela contribui para o país e para si mesma

pelo seu amadurecimento de ideias, ou seja, no seu processo de evolução

humana.

Neste sentido Archer75 (1997, p. 24) salienta que “um motivador nada

mais é do que um motivo – uma necessidade, por definição”.

Consequentemente, o que motiva são as necessidades, anseios e

expectativas do indivíduo em vez de o que é oferecido pelo meio ambiente. A

oferta coloca em ação a pessoa-alvo apenas se ela quiser satisfazer seus

motivos. Ou seja, se seu intelecto decidir pela aceitação.

Assim, o aspecto motivacional do funcionário precisa ser considerado,

o individuo que é pressionado a aceitar metas excessivamente elevadas

podem ficar desmotivados pela impossibilidade de atingi-las e deixar de realizar

melhorias de menor impacto, porém relevantes.

A economista Fernanda Della Rosa76 (2006, p. 01) constatou acerca da

implantação da PLR que:

Quando bem implantada, a PLR pode resultar num acréscimo de motivação adicional que conduz os colaboradores a um maior comprometimento, o que geraria uma melhor produtividade. (...) Em mercados extremamente competitivos onde a qualidade dos produtos e serviços precisa ser cada vez mais aprimorada e desenvolvida, o diferencial humano torna-se fundamental, pois é através do empenho dos colaboradores que se alcançam melhores resultados.

Já para Chiavenato77 (2005) as recompensas visam incentivar as

contribuições das pessoas aos objetivos e a lucratividade da organização,

capaz de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar

os funcionários.

Na ótica de Davis78 (1992, p. 65):

Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na

75 ARCHER, Earnest. Mito da motivação. São Paulo: Atlas, 1997. 76 DELLA ROSA, Fernanda. Participação nos Lucros ou Resultados. Disponível em:<

http://www.milenio.com.br/ milenio/empregos/materia7.asp> Acesso em: 20 mai. 2011. 77 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 78 DAVIS, Keith. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992.

situação de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. Torna-se útil então entender como as necessidades criam tensões que estimulam o esforço de desempenho, gerando-se assim a satisfação via recompensas.

Portanto, os administradores devem tomar cuidado com este tipo de

situação para que não haja injustiças que consequentemente gera frustrações

e desmotivação por parte dos funcionários que automaticamente interfere no

crescimento da empresa.

São vários os motivos para a implantação de um PLR, mas certamente

a maior vantagem é a satisfação tanto do empregado quanto do empregador,

pois ambos têm ganhado com a implantação deste programa. Mas para

garantir o sucesso da implantação do PLR ou outra forma de remuneração

variável, é importante conhecer e garantir os fatores de sucesso, tais como a

indicação de metas de desempenho que são fundamentais e devem ser

convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos do negocio, bem

como a clareza de definição destas metas.

3.1 Salário ou recompensa como fator motivacional

O salário pode ser configurado tão somente como um condicionante

para atendimento das necessidades primarias, no entanto este fato varia dentro

da participação de cada individuo, ou seja, muitos funcionários que vêm no

dinheiro a possibilidade de satisfazerem melhores suas necessidades

extrínsecas, como na obtenção de produtos ou serviços, melhores da vida, etc.


Para o autor possíveis condições de aumento de salário são tratadas

como sendo um fator motivacional, em outros aspectos há aqueles funcionários

que se encontram em harmonia com o salário que ganham, pois as suas

necessidades relativas e importantes para ele já se encontram satisfeitas e não

79 Op. Cit.

almejam um aumento de salário, mas somente a manutenção do mesmo, estes

funcionários podem ser motivadas mas não em específico referente a salário.

Pode-se dizer que o dinheiro é um fator motivacional intrínseco de cada

individuo onde cada um determina qual a importância de se ganhar mais ou

menos e o quanto isso pactua nas suas fontes de motivação, o quanto a

pessoa está disposta em melhorar suas atividades na propensão de um

possível aumento de salário bem como em uma promoção a outro cargo onde

o salário seja mais alto (DAVIS80, 1992).

Destarte, o salário pago em relação ao cargo ocupado, constitui

somente uma parcela do pacote de compensações que as organizações

costumam oferecer a seus funcionários. A remuneração geralmente é feita por

meio de muitas outras formas além do pagamento em salário.

3.2 Distribuição do lucro aos funcionários

Sendo este sistema um modo pelo qual uma organização distribui

anualmente entre seus funcionários certa proporção de seus lucros, ele se

constitui em uma forma de remuneração variável.

A definição esta sujeita às metas pretendidas pela empresa ao adotar o

programa. Se ele foi entendido como uma obrigação legal, ou uma ferramenta

capaz de diminuir pressões sindicais, a tendência será a implementação de um

modelo baseado nos lucros (GONÇALVES81, 1996).

Entretanto, se a finalidade for aumentar a motivação dos funcionários,

a escolha será por um plano de participação em resultados. Neste caso, a

organização escolhe um ou mais indicadores, que melhor se ajustem aos seus

objetivos estratégicos (GONÇALVES82, 1996).

80 Op. Cit. 81 GONÇALVES, Renato. Participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas.

Rio de Janeiro: BNDES, 1996. 82 Ibidem.

3.3 Como implantar a PLR

Diante da pesquisa bibliográfica, pode-se perceber que para ser bem

sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere

os seguintes aspectos, aqui baseados em Krauther83 et. al. (2005):

• Cada empresa deve ter o seu sistema próprio;

• Enfatizar os resultados e não os lucros;

• Definir metas estratégicas, táticas e operacionais;

• Utilizar indicadores simples, usuais e confiáveis;

• Estabelecer uma periodicidade adequada;

• Proporcionar clareza e simplicidade;

• Ressaltar a objetividade;

• Abrangência do programa, envolver todos os funcionários;

• Diferenciação das recompensas;

• Manter o programa sempre em alta.

Portanto, a empresa sendo um sistema aberto está inserida numa

sucessiva troca com o meio onde se encontra. Ela influencia e é influenciada

por esse meio. Assim, com o empreendedorismo do mercado, a empresa

precisa, constantemente, se adequar a novas conjunturas, agenciando

transformações internas e, sobretudo, no seu comportamento organizacional.

83 Op. Cit.

CONCLUSÃO

Estudar o desempenho individual através das recompensas e

benefícios é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam

o desempenho das pessoas, sendo estes um propulsor da qualidade exigida. A

Gestão de Pessoas já estava amadurecendo essa idéia, por muito tempo,

concluindo que este era o momento certo para fazer a parceria empresa-

funcionário e assim, iniciar um novo desafio para suas equipes.

A fórmula eficaz é àquela capaz de aguçar o espírito de equipe entre

os empregados e estimular a ajuda mutua entre eles. Além de gerar uma

cobrança por melhor desempenho. Tudo isso com uma mecânica simples e

transparente, para que possa ser facilmente assimilada por todos.

Se a participação e o envolvimento dos funcionários são fundamentais

para o sucesso de uma empresa, independente do mercado e do tamanho,

nada mais justo, então, do que dividir estes bons resultados. Mas não se trata

apenas de uma questão de justiça.

As recompensas e benefícios são importantes estratégias para garantir

a motivação e produtividade. Este é um eficiente caminho para vincular a

produtividade ao resultado.

A questão fundamental na recompensa é como ela deve ser distribuída

entre as pessoas que trabalham para a empresa. Quais devem ser os critérios

da organização para diferenciar, por meio das recompensas oferecidas, as

pessoas com as quais mantêm relações de trabalho. Normalmente, os critérios

utilizados têm como referencia o mercado de trabalho e os padrões internos de

equidade (DUTRA84, 2004).

A organização deve elaborar uma lista de recompensa a ser realizada

durante toda a trajetória profissional, havendo critérios para cada recompensa

84 DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

a ser efetuada de forma justa e padrão, mantendo a estabilidade motivacional

ao desempenhar suas atividades, atendendo as necessidades e promovendo o

crescimento organizacional, muitas organizações acreditam que pelo fato de

pagarem bons salários aos seus empregados, quer dizer que a mesma os

valoriza.

Talvez a falta de informação ou interesse por parte de algumas

organizações pelo processo de competência para trabalhar o fator de

valorização de pessoas não deixa que as organizações implementem certos

tipos de programas. Sendo assim, as empresas devem procurar estabelecer

um programa que realmente agregue benefícios para todos.

Para garantir o sucesso da implantação de um programa de

remuneração, é importante conhecer e garantir os fatores de sucesso, tais

como a indicação de metas de desempenho que são fundamentais e devem

ser convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos do negocio, bem

como a clareza da definição destas metas.

Outros pontos importantes a serem considerados são total

comprometimento da liderança, simplicidade e flexibilidade, clareza e

objetividade, alinhamento com as diretrizes estratégicas da organização,

indicadores de desempenhos consistentes e focados na realidade e no

momento especifico da organização, metas desafiadoras e comunicação e

transparência.

Observados tais critérios, certamente as organizações poderão motivar

seus colaboradores através de instigadores intrínsecos, os quais determinarão

o desempenho individual colaborando para um melhor alcance das metas e

objetivos esperados pela empresa e seus administradores.

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VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO..................................................................................... 02

AGRADECIMENTO..................................................................................... 03

DEDICATÓRIA............................................................................................ 04

RESUMO..................................................................................................... 05

ABSTRACT................................................................................................. 06

LISTRA DE FIGURAS................................................................................. 07

METODOLOGIA.......................................................................................... 08

SUMÁRIO.................................................................................................... 09

INTRODUÇÃO............................................................................................ 11

CAPÍTULO I - PRESSUPOSTOS TEÓRICOS............................................ 13

1.1 As teorias que reformularam a gestão de recursos humanos..................... 13

1.2 As teorias motivacionais.............................................................................. 14

1.2.1 A Teoria De Maslow.................................................................................... 16

1.2.2 Teoria De Dois Fatores De Helzberb.......................................................... 18

1.2.3 Teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento).......................... 19

1.2.4 Teoria De McClelland.................................................................................. 21

1.2.5 Teoria Da Fixação De Objetivos.................................................................. 22

1.2.6 Teoria Do Reforço....................................................................................... 23

1.2.7 Teoria Da Equidade..................................................................................... 24

1.2.8 Teoria Da Expectativa................................................................................. 24

CAPÍTULO II - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ACERCA DAS RECOMPENSAS E BENEFÍCIOS SOCIAS................................................

26

2.1 As recompensas........................................................................................ 27

2.2 Os benefícios............................................................................................. 29

2.3 Influência das recompensas e dos benefícios no desempenho individual.. 32

2.4 Algumas tendências da remuneração......................................................... 38

2.4.1 Benefícios Flexíveis..................................................................................... 38

2.4.2 Remuneração Total (Total Rewards).......................................................... 39

2.4.3 Luvas........................................................................................................... 40

CAPÍTULO III - PLR - PARTICIPAÇÃO DOS LUCROS E RESULTADOS............................................................................................

41

3.1 Salário ou recompensa como fator motivacional......................................... 45

3.2 Distribuição do lucro aos funcionários......................................................... 46

3.3 Como implantar a PLR................................................................................ 47

CONCLUSÃO.............................................................................................. 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.................................................................. 50

ÍNDICE........................................................................................................ 54

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