UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:

UM NOVO MODELO PARA CAPTAR TALENTOS

Por: Mônica Nunes Mendes

Orientadora

Profª. Ana Cristina

Niterói

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:

UM NOVO MODELO PARA CAPTAR TALENTOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Mônica Nunes Mendes

3

AGRADECIMENTOS

....a Deus toda honra e Glória pelo

sucesso alcançado...

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais pelo incentivo e

dedicação.

5

RESUMO

A Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do

cenário empresarial. Quando falamos em Competências, devemos primeiro

conhecer suas origens, e como aplicá-la no mercado atual, altamente

competitivo. Esta metodologia de gestão representa uma tentativa de resposta

à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, onde

as exigências por agilidade, inovação contínua tornam-se mais freqüentes.

Seu principal foco está baseado no desenvolvimento de competências e novos

conhecimentos, fontes para a conquista de vantagem competitiva.

Verificou-se que a utilização das competências como ferramenta nos

processos seletivos, permite montar um perfil compatível com cada cargo, o

que permite realizar um trabalho com foco definido.

Este modelo situa-se no contexto máximo da economia das organizações e

possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil

imitação, confere à organização vantagem competitiva. E estes recursos são

representados pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que

trabalham na organização.

6

METODOLOGIA

A presente Monografia foi possível de ser realizada, por meios de

estudos bibliográficos, pesquisa em revistas, jornais e consultas em artigos

divulgados através da internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Noção de Competência 10

CAPÍTULO II - Gestão por Competências 16

CAPÍTULO III – Seleção por Competências: 29

Garimpando Talentos e Potenciais CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é identificar os passos utilizados para a

implantação da Gestão por Competências nas empresas e suas aplicações.

Vivemos num mundo globalizado onde as mudanças e exigências de

um mercado competitivo estão cada vez mais acirradas, impactando

diretamente nas empresas.

A presente pesquisa tem a finalidade de conhecer os processos e

práticas de Gestão por competências e Seleção por Competências de uma

determinada organização para planejar, escolher, treinar e desenvolver,

motivar e envolver. Tendo como foco principal as práticas de competências,

mostrando as vantagens desta metodologia.

No primeiro capítulo fala-se sobre as origens das competências, seus

significados e seus conceitos, onde podemos observar várias definições de

Competência, que trazem palavras diferentes, porém todas com sua essência

em comum, que sinteticamente são definidas em duas, as Competências

Técnicas, que são os conhecimentos ( o saber) e habilidades (saber fazer) e

as Competências Comportamentais, que são as atitudes (querer fazer). No

segundo capítulo é abordado o fator da real necessidade da implantação dos

modelos de competências nas organizações, através do que chamamos de

Gestão por Competência, que comporta todos os passos, desde o que significa

as competências até a sua implantação.

No terceiro capítulo abordaremos o modelo de seleção atual, baseado

na seleção por competência, onde as competências técnicas não são

suficientes, sendo necessária, sua avaliação em conjunto com as

competências comportamentais.

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A implantação da seleção por competências abrange os principais

passos: Eleição das competências estratégicas da empresa; mapeamento das

competências dos colaboradores; identificação do perfil; elaboração da

entrevista por competências; e por fim, dinâmicas com foco em competências

com a presença do requisitante da vaga.

As mudanças ocorrem gradativamente e os processos seletivos

começam a apresentar mais respeito e preocupação com o candidato. A mera

verificação de conhecimentos técnicos, dá lugar à seleção por competências,

onde o candidato é avaliado em relação às suas ações e resultados,

abrangendo um universo maior de dados e consequentemente uma análise

mais precisa do perfil desejado.

10

CAPÍTULO I

A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA

O CONCEITO

Com o surgimento de modelos de gestão, baseados no conceito

de competências e, por conseguinte sua incorporação ao ambiente

organizacional fizeram com que o termo competência adquirisse diferentes

significados.

Diversos modelos de Gestão por Competências vem sendo

desenvolvidos e utilizados por inúmeras empresas nas últimas três décadas na

busca de ferramentas mais adequadas para a gestão dos recursos humanos

diante das exigências por diferenciais competitivos que permitam tanto a

sobrevivência quanto a prosperidade das organizações. Constatando que

estes diferenciais são alcançados pelas pessoas que compõem as

organizações, constata-se a necessidade de haver um alinhamento entre as

competências de cada indivíduo e a estratégia das organizações.

Neste cenário, a gestão de pessoas tradicional, torna-se insuficiente,

pois ao homogenizar as pessoas não identifica os diferentes níveis de

desenvolvimento e contribuição de cada indivíduo. E é neste contexto que o

modelo de gestão por competências vem atender esta necessidade.

Em seu original latino, competentia significava proporção, simetria

[Houaiss 2001]. Um indivíduo competente era aquele capaz de avaliar e agir de

maneira adequada diante de uma determinada situação, tomando providências

de acordo coma gravidade dos fatos ocorridos. Perrenoud[2000] define

competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de

múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes,

11

habilidades, inteligências, esquemas de percepção de avaliação e de

raciocínio) para solucionar um problema de uma família de situações análogas.

Para Fleury & Fleury[2001], o termo pode ser sumarizado como um saber agir

(savoir faire) responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar e

transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico

à organização e valor social ao indivíduo.

Depreende-se então que Competência é um processo, cujos

resultados podem ser mensurados e que é indissociavelmente ligado a

pessoas.

De fato, uma competência de alguém é revelada quando esta pessoas

tem a oportunidade de agir em resposta a uma situação do ambiente.

Para Rhinesmith, competência é uma capacidade específica de

executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o

efeito desejado.

O que podemos concluir é que o conceito de competências surgiu

porque os instrumentos tradicionais de avaliação de pessoas eram ineficientes.

Não davam o apoio necessário para que as decisões do Recursos Humanos

tivessem a agilidade e dinamismo que atendessem o planejamento estratégico

da empresa.

Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo

desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer

situação. (RABAGLIO, 2001).

12

1.1 – Classificação das Competências

Segundo o autor Rogério Leme, as competências são classificadas

em: técnicas e comportamentais.

As Competências Técnicas são tudo o que o profissional precisa saber

para desempenhar sua função, por exemplo idiomas, sistemas de computação,

ferramentas, etc. Tudo que o profissional precisa para ser um especialista

tecnicamente falando. Já as comportamentais são tudo aquilo que o ser

humano, enquanto profissional precisam demonstrar, como seu diferencial

competitivo e ter impacto em seus resultados, por exemplo, criatividade,

flexibilidade, foco em resultado, foco no cliente, organização, planejamento,

liderança, entre outras.

Mensurar e identificar o comportamento humano tem sido um grande

desafio para a área de Recursos Humanos.

Ao analisarmos um currículo, por exemplo, não conseguimos identificar

quais competências o candidato possui.

1.2 – Competências requeridas do Gestor

Fala-se muito em Recursos Humanos Estratégico, mas será que

estamos preparados o suficiente para atender à demanda, às mudanças no

ambiente de negócios?

A autora Sylvia Constant Vergara, em seu livro Gestão de Pessoas

[2007], utiliza-se dos conceitos de Stephen Rhinesmith, que ora utilizamos,

para elencar as competências desejáveis para um gestor.

13

Ao discutir os reflexos da atuação das empresas em um mercado

global sobre o processo de desenvolvimento dos gerentes, o autor propõe um

ciclo de aprendizado de competência global, no qual relaciona:

• mentalidade;

• característica pessoal;

• competência.

Pessoas de mentalidade global são as que investem na imagem mais

ampla, aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que

devem ser apreciadas, ponderadas e geridas. Confiam no processo, a

fim de lidar com o inesperado, em vez de confiarem na estrutura; dão

valor à diversidade e ao trabalho em equipes multiculturais como o

fórum básico dentro do qual realizam objetivos pessoais e

organizacionais; vêem a mudança como oportunidade; sentem-se à

vontade com surpresas e ambigüidades buscam continuamente estar

abertas a si mesmas e aos demais, repensam limites e encontram

novos significados, mudando sua direção e conduta.[RHINESMITH].

Listamos seis características pessoais, associadas às mentalidades:

conhecimento, conceituação, flexibilidade, sensibilidade, julgamento, reflexão.

Vejamos as definições de cada uma:

Conhecimento – precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos

técnicos e do negócio e contribuindo para gerir adequadamente o processo

competitivo.

Conceituação – diz respeito ao pensamento abstrato, a capacidade

conceitual necessária para lidar com a complexidade das organizações atuais,

Para tanto, gestores devem ser, simultaneamente, especializados e holísticos

em sua maneira de pensar, o que implica conciliar análise e síntese.

Sensibilidade – é necessária para lidar com as diferenças individuais

presentes nas equipes. Para isso é importante não só estar integrado e

14

emocionalmente estável, como também aberto para outros pontos de vista e

predisposto a questionar suposições, valores e convicções.

Flexibilidade – refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as

mudanças rápidas do ambiente, o que permitirá ser capaz de lidar com

processos, em vez de regras e procedimentos.

Julgamento – está associado à qualidade de lidar com a incerteza,

cada vez mais presente nas decisões gerenciais.

Reflexão – oferece a perspectiva necessária para lidar com as

exigências de um aprendizado contínuo.

De fato mentalidade não é competência que é desenvolvida pelo fluxo

constante entre mentalidade prática e tarefa. Uma competência só se

estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento, como

característica não é competência. Um exemplo: uma determinada pessoa

pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e não aplicar essa

sensibilidade no trabalho em equipe. A sensibilidade só é transformada em

competência gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e aos outros

como para criar, desenvolver e manter equipes de trabalho.

As competências elencadas por Rhinesmith são:

Gestão da competitividade – é a capacidade de coletar informações

em uma base global e utiliza-las.

Gestão da complexidade – é a capacidade de lidar com muitos

interesses concorrentes, contradições, conflitos.

Gestão da adaptabilidade – está relacionada à flexibilidade e à

disposição para a mudança.

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Gestão de equipes – é a capacidade para lidar com múltiplas

habilidades funcionais, níveis diferenciados de experiências e múltiplas origens

culturais.

Gestão da incerteza – capacidade de lidar com as mudanças contínuas

pelo equilíbrio adequado entre fluxo e controle.

Gestão do aprendizado – é a capacidade de aprender sobre si mesmo,

como também facilitar o aprendizado dos outros.

Vergara chama à atenção que a diversidade de competências

mencionadas por Rhinesmith leva a necessidade de que seja revisto o modelo

proposto por R.L. Katz.

O modelo de Katz, que é largamente utilizado pelas empresas até hoje,

apresenta três habilidades que existem no interior das empresas: técnicas,

humanas e conceituais. Supostamente, estas habilidades variariam à medida

que se caminhasse entre os níveis de supervisão, intermediário e de alta

direção. Ao passar dos níveis inferiores da hierarquia para os superiores,

aumentaria a necessidade das habilidades conceituais, em detrimento das

técnicas.

Como as empresas contemporâneas e as estruturas hierárquicas deste

modelo mudaram há a necessidade de adequação dos gestores. Se a visão

sistêmica e a orientação estratégica são competências hoje requeridas de

todos os membros da empresa, o modelo de Katz pode comprometer todos os

esforços da gestão de pessoas para um mundo tão diferente da época na qual

ele foi proposto.

16

CAPÍTULO II

GESTAO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar,

captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual,

grupal e organizacional – as competências necessárias à consecução de seus

objetivos conforme explicam Brandão e Guimarães (2001).

Trata-se de um processo contínuo, que tem com etapa inicial a

formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos

sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Em seguida, são

definidos os indicadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos

estratégicos estabelecidos.

Segundo Carbone e outros(apud, Revista do Serviço Público, 2005),

uma vez formulada a estratégia organizacional, torna-se possível realizar o

mapeamento de competências, o que constitui a segunda etapa do processo.

O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a

diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia

formulada e as competências internas já disponíveis na organização.

É importante ressaltar que na ausência de ações de captação ou

desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna

tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as

organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas

competências. As próprias competências internas, já disponíveis na

organização, podem tornar-se obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é

17

fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o

desenvolvimento de competências.

Segundo Brandão e Guimarães (apud, Revista do Serviço Público,

2005), a captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua

integração ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual,

por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoas e, no nível

organizacional por meio de parcerias ou alianças estratégicas.

O desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento das

competências internas disponíveis na organização, que ocorre, no nível

individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio

de investimentos em pesquisa. (Brandão;Guimarães, 2001).

A aprendizagem, portanto, é o meio pelo qual são desenvolvidas as competências profissionais, enquanto o desempenho da pessoas no

trabalho representa uma manifestação da sua competência, ou seja,

uma expressão daquilo que a pessoas aprendeu

(FREITAS;BRANDÃO, 2005).

Na etapa de acompanhamento e avaliação monitoram-se a execução de

planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho,

visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados

os resultados alcançados e comparados com os que eram esperados.

Finalmente, na etapa de retribuição, a organização poderia reconhecer,

premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e

unidade produtivas que mais contribuíram para a consecução dos resultados

planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos

desejados e a correção de eventuais desvios.

No processo de gestão por competências, a etapa de mapeamento de

competências é de fundamental importância, pois dela decorrem as ações de

captação e desenvolvimento de competências, avaliação e retribuição.

18

2.1 – Competência versus Capacidade ou Potencial

Visto que Competência é processo, os resultados que tal processo

alcança podem ser medidos.

De fato, pouca seria a serventia de se gerir pessoas através de suas

competências se estas não pudessem ser quantificáveis de algum modo. Os

critérios de avaliação das competências podem até ser bastante subjetivos;

mas o que importa é que existam e possam ser aplicadas.

O fato de a Competência ser mensurável é a principal distinção dela

para expressões com Capacidade ou Potencial. Segundo Ramos (2002),

capacidade é um eixo de desenvolvimento a ser trilhado por um ser humano. É

uma hipótese, uma direção de trabalho e, como tal, não é observável, nem

avaliável.

O termo Potencial também se alinha com este significado. A palavra se

refere a algo que existe em estado latente, inativo. Apenas como possibilidade

ou faculdade, não como realidade (Houaiss,2001). A potencialidade de uma

pessoa é a sua capacidade de realização, porém vista como algo genérico, a

ser desenvolvido e especializado para o futuro.

Enfim, competência não é a “capacidade” de reagir adequadamente, É,

antes, o resultado mensurável de como o indivíduo reagiu ao estímulo externo.

Uma competência aponta para o passado para tecer hipóteses sobre o

desempenho futuro (por isso que competência é um processo). A expectativa

de como o indivíduo era reagir é uma informação extraída do registro de sua

competência. Estimar o potencial, portanto é conseqüência de se saber a

competência de alguém. Daí a importância do foco estar na Competência, e

não no potencial ou capacidade.

19

2.2 – As Vantagens da Implantação da Gestão por

Competências

O modelo de Gestão por Competências visa alcançar os objetivos da

organização através do alinhamento da Missão, Visão e Valores, as estratégias

do negócio com as estratégias do capital humano.

Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados é

necessário que as organizações definam as necessidades a médio e longo

prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratégico. Ter a clareza

e foco no futuro é uma questão de sobrevivência organizacional.

A Gestão por Competências é a integração de idéias, conceitos e

práticas de Gestão de Pessoas. Desta forma, é impossível pensar num RH

Departamental, mas sim num RH Estratégico e Integrado.

A maior dificuldade de implantação deste modelo nas organizações está

justamente na resistência do próprio Recursos Humanos. No entanto, tais

dificuldade podem ser vencidas através de discussões sobre este novo modelo

de gestão, palestras, cursos externos, entre outros.

Quanto mais difundida a Gestão por Competências, maior será o

comprometimento, o entendimento e a aceitação de todos os envolvidos.

A implantação do modelo de Gestão por Competências é influenciada

por diversos fatores que irão permitir o avanço nesse processo. Por exemplo:

Plano estratégico da organização; nível de maturidade gerencial e da área de

Recursos Humanos; sistemas informatizados e integrados de Gestão de

Pessoas; prontidão e disponibilidade para mudanças.

20

Um ponto fundamental nesta etapa é a negociação de

responsabilidades, com a participação direta e apoio da direção, definindo o

papel do Recursos Humanos como facilitador do processo.

As principais ferramentas da Gestão por Competências são:

• Mapeamento e mensuração por competências;

• Seleção por competências;

• Avaliação por competências;

• Plano de desenvolvimento por competências;

• Plano de cargos e salários.

Os benefícios do modelo de Gestão por Competências são imediatos. A

cada etapa do processo os ganhos podem ser observados. A medida que este

processo vai avançando, os ganhos surgem através:

• da otimização e agilidade dos processos do recursos humanos;

• da definição do perfil CHA( Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de

cada cargo da organização;

• do comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplinada

dos talentos de liderança;

• da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreira;

• da redução de problemas de transição e prevenção de promoções

prematuras;

• do alinhamento dos investimentos e treinamento às metas estratégicas

da organização;

• do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os

seus resultados;

• do alinhamento dos sistemas de seleção entre muitos outros

resultados de valor.

2.3 – Desmistificando o mapeamento das competências

21

Cada vez mais as empresas buscam mapear as competências para

otimizar o desempenho dos colaboradores e, consequentemente, se manterem

competitivas no mercado de trabalho. No entanto, o problema é que algumas

organizações ainda não adotam essa metodologia por desconhecerem como

esse recurso deve ser aplicado corretamente. Na prática, o mapeamento das

competências não é um “bicho de sete cabeças” como muitas pessoas

imaginam e pode ser utilizado por qualquer empresa, desde que a organização

tenha vontade para aceitar mudanças e esteja disposta a rever a sua própria

cultura.

O mapeamento de competências tem como objetivo identificar o gap ou

lacuna de competências, ou seja a discrepância entre as competências

necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências

internas existentes na organização. O passo inicial desse processo consiste

em identificar as competências ( organizacionais e profissionais) necessárias à

consecução dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente

é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do

conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos

relativos a estratégia organizacional (Carbone, et al., 2005). Depois realiza-se a

coleta de dados com pessoas chave da organização, para que tais dados

sejam cotejados com a análise documental, conforme proposto por Bruno-

Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e

técnicas de pesquisa, como, por exemplo, a observação, os grupos focais e os

questionários estruturados com escalas de avaliação, como sugerem

Guimarães e outros (2001) e Santos(2001).

Antes de discutir cada uma dos métodos e técnicas aplicados ao

mapeamento de competências, é importante observar alguns cuidados

metodológicos que devem ser considerados para a descrição de

competências.

22

Segundo Carbone e outros(2005), o mais indicado é

descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de

desempenho, ou seja, de comportamentos, objetivos e passíveis de

observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as

pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor convém

(CARBONE, et al., 2005).

A descrição de uma competência, portanto, deve representar um

desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve

ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se em

verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido sempre que possível e

conveniente, uma condição na qual se espera, que o desempenho ocorra.

Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade

considerado satisfatório.

Na descrição de competências, deve-se evitar:

a – a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos

que dificultem a compreensão das pessoas;

b – ambigüidades, como, por exemplo, “ implementa modelos de gestão bem-

sucedidos em outras organizações “. Não se sabe, nesse caso, se a pessoas

deve ser capaz de “implementar, na organização em que trabalha, modelos de

gestão que foram bem-sucedidos em outras organizações”, ou, então

“implementar, em outras organizações, modelos de gestão bem-sucedidos”.

Essa redação é ambígua, dando margem a dupla interpretação;

c – irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que

são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;

d – duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;

23

e – abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que

resolvam divergências”. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:

“sugere idéias para solucionar problemas”; e

f – a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que

não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como,

por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar entre outros.

Segundo Bruno-Faria e Brandão (2003), para obter boas descrições de

competências sugerem:

a – utilizar verbos que expressem uma ação concreta. Ou seja, que

representem comportamentos observáveis no trabalho, como, por exemplo,

analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular;

b – submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização,

visando identificar possíveis inconsistências e inadequações; e

c – realizar a validação semântica das competências descritas, visando

garantir que todos os funcionários compreendam o comportamento descrito.

Com base nessas considerações sobre a descrição de competências,

pode-se, então, discutir as principais técnicas de pesquisa e procedimentos

utilizados para identificar competências relevantes à consecução dos objetivos

organizacionais. Geralmente primeiro é realizada uma análise de documentos

que compõem o planejamento estratégico da organização. Essa análise de

conteúdo da estratégia organizacional objetiva identificar categorias, descrever

objetivamente o conteúdo de mensagens e identificar indicadores que

permitam fazer inferências a respeito de competências relevantes para a

concretização dos objetivos da organização, conforme Guimarães e outros

(2001).

24

2.4 – Entrevista para mapear competências

A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao

mapeamento de competências. Geralmente é utilizada para cotejar a

percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental,

visando identificar as competências relevantes à organização.

Nesse caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas

entre aquelas que possuem maior conhecimento da organização. Depois,

formula um roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Ao iniciar a coleta de

dados, o entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a

importância de sua colaboração, bem como garantir o anonimato para

quaisquer declarações. Deve-se, ainda, valorizar a participação do

respondente, buscando uma relação de empatia.

Para compor o roteiro da entrevista, Carbone e outros (2005) sugerem a

utilização de questões, como, por exemplo: Que competências profissionais

você julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para

que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem

ser capazes de quê? Como você reconhece um desempenho competente?

É recomendável gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem a

compreensão das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem ser

transcritas e analisadas, visando identificar e descrever, de forma objetiva, as

competências mencionadas pelos entrevistados como relevantes à

organização.

Na análise de conteúdo das entrevistas, deve-se interpretar o discurso

do entrevistado, procurando identificar aspectos subjacente às

respostas. (CARBONE et al., 2005).

25

É importante verificar a frequência com que cada competência é

mencionada nas entrevistas, visto que o número de menções realizadas a

respeito de determinado item é um indicativo da sua relevância.

Muitas vezes, nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo

dispõem de tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma alternativa é

realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal ou focus

group. Em um grupo focal o entrevistador atua, como moderador, estimulando

e coordenando a discussão dos participantes a respeito de determinado tema,

a fim de obter os dados desejados.

Os grupos geralmente possuem entre 6 e 12 participantes, pois um

número superior a esse pode dificultar a expressão de todos os componentes,

enquanto um número inferior pode não gerar idéias ou manifestações

suficientes. É recomendável, ainda, que os participantes tenham

características demográficas e socioeconômicos semelhantes, para que haja

identificação e integração entre eles, facilitando a discussão.

Segundo Carbone e outros (2005), a exemplo do que ocorre na

entrevista individual, o entrevistador necessita elaborar um roteiro de questões

e estabelecer os procedimentos para registro dos dados, o tamanho e a

composição do grupo. A discussão realizada pelo grupo focal deve ser

transcrita e analisada, visando identificar quais competências os entrevistados

mencionaram como relevantes à organização.

Para identificar o comportamento competente, o pesquisador pode

optar, ainda, pela observação. Esta constitui- se em uma análise detalhada do

objeto estudado, ou seja, das competências relevantes ao trabalho das

pessoas.

Independentemente do tipo de observação realizada é fundamental para

o bom desenvolvimento do processo de coleta de dados, que seja mantido um

26

relacionamento amistoso e um clima de confiança entre o investigador e

componentes da equipe de trabalho. Por meio da observação torna-se possível

identificar as competências que indivíduos e grupos expressam no trabalho e o

grau de importância delas para o exercício de uma atividade.

Carbone e outros (2005) ressaltam que uma das vantagens da

observação no mapeamento de competências, refere-se à possibilidade de

verificar detalhes do desempenho de pessoas e grupos, identificando dados

que poderiam ser omitidos pelos pesquisados, caso a coleta fosse realizada

por meio de entrevistas ou questionários.

O questionário por sua vez, é talvez a técnica mais utilizada para

mapear competências relevantes para um contexto organizacional”.

(BRANDÃO e BAHRY 2005).

A formatação desse instrumento de pesquisa geralmente requer a

aplicação prévia de uma ou mais das técnicas já relatadas (análise

documental, observação e entrevista), com o objetivo de identificar elementos

para compor os itens o questionário.

Nesse caso, o pesquisador identifica, por meio de análise documental

e/ou entrevistas, competências consideradas relevantes para a organização.

Depois, ordena e descreve essas competências que deverão compor os itens

do questionário, eliminando ambigüidades, duplicidades e irrelevâncias,

segundo Brandão e outros (2001). Para a elaboração dos enunciados e itens

do instrumento, deve-se evitar frases longas e expressões técnicas,

extremadas ou negativas.

A próxima etapa consiste em definir a escala mais adequada para os

respondentes do questionário avaliarem o grau de importância das

competências. Segundo Brandão e outros (2001), pode-se utilizar por exemplo,

27

uma escala do tipo “diferencial semântico”, também conhecida como escala de

Osgood, que utiliza adjetivos de significados opostos em seus extremos.

Outra alternativa é utilizar uma escala tipo Likert para avaliar o grau de

importância das competências, conforme sugerido por Carbone e outros

(2005). Enquanto na escala de Osgood apenas os pontos extremos da escala

recebem rótulos, na escala tipo Likert todos os pontos recebem rótulos

específicos.

É possível também utilizar uma escala comparativa, em que se compara

a importância de uma competência em relação a outra, ou, ainda, uma escala

de ordenação, solicitando ao respondente que ordene as competências de

acordo com a importância de cada uma, colocando, em primeiro lugar, a

competência considerada mais importante e, em último, a menos importante e,

em último, a menos importante.

É importante também incluir, ao final do questionário, uma seção

destinada aos dados pessoais e profissionais do respondente, como, por

exemplo: idade, gênero, grau de escolaridade, formação, cargo exercido,

tempo de trabalho na organização e outros elementos relevantes, conforme o

caso.

Independentemente da escala de avaliação utilizada, é importante

realizar uma validação semântica do questionário antes de sua aplicação,

conforme sugerido por Pasquali (1997), visando verificar se o enunciado, a

escala e os itens do instrumento são compreendidos pelos respondentes. Para

realizar essa análise, o pesquisador deve aplicar o questionário em uma

pequena amostra e depois entrevistar os respondentes, procurando identificar

eventuais dificuldades de resposta, falhas ou incorreções no questionário,

eliminar ambigüidades e itens sugestivos. Realizados os eventuais ajustes ou

as eventuais correções no instrumento de pesquisa, o pesquisador pode

finalmente aplica-lo.

28

Além da identificação das competências necessárias à estratégia

organizacional, o mapeamento de competências pressupõe também

inventariar as competências internas já disponíveis na organização, com o

propósito de identificar a lacuna entre as competências necessárias e as já

existentes na organização (CARBONE et al., 2005).

A identificação das competências disponíveis na organização

geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de

desempenho, uma vez que a competência humana é expressa em função do

desempenho da pessoas no trabalho, conforme apontado por Brandão e

Guimarâes(2001).

Uma vez realizado o mapeamento da lacuna de competências, pode-se

então planejar e realizar a captação e/ou o desenvolvimento de competências

profissionais, visando minimizar essa lacuna, bem como retribuir os

profissionais que manifestam, de forma exemplar, as competências

necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

29

CAPÍTULO III

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS:

GARIMPANDO TALENTOS E POTENCIAIS

Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de

duas demandas: agilidade de resposta – preenchimento da vaga em tempo

hábil e qualidade no atendimento – indicação de candidatos que atendam ao

perfil desenhado pelo detentor da vaga.

Nesse último item, encontra-se o grande desafio dos selecionadores:

traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado,

mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção à

assertividade nas escolhas. Para obtermos eficácia no processo seletivo é

essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à

demanda do detentor da vaga. Mas como faze-lo?

As atividades desenvolvidas de recrutamento e seleção de pessoal

foram adquirindo forma e critérios diferenciados à medida que as organizações

passaram a ser mais competitivas no mercado.

A seleção por competências tem por objetivo fornecer aos gestores e

profissionais de Recursos Humanos, ferramentas que permitam mapear o perfil

de competências. Com base no perfil de competências, esta metodologia cria

recursos personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem

possui o perfil mais compatível com a vaga disponível. Estas ferramentas

usadas são a Entrevista Comportamental com foco em competências e Jogo

com foco em Competências. É uma metodologia desenvolvida para os

30

gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e

objetividade.

Rabaglio (2001 – p.7):

O grande objetivo da Seleção por Competência é, através de uma

metodologia consistente e objetiva, elaborar em mapeamento de

competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas

específicas para identificação esse perfil de competência no repertório

comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e

competências organizacionais.

O Perfil de competências deve ser montado através de indicadores de

Competências. No entanto, este é o maior erro cometido por selecionadores ou

gestores, que relacionam uma enorme quantidade de competências porque

acham que são importantes, mas não extraíram realmente essas

competências de indicadores reais.

O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de

resguardar sua objetividade e precisão.

A seleção por competências tem como benefício, a objetividade e o foco

que outras metodologias de seleção não oferecem. Entre as práticas adotadas

visando esse fim, destacam-se dois modelos: o baseado na descrição de

cargos e o do mapeamento das competências.

No processo de seleção tradicional, conforme destaca

Chiavenatto(1981) trata-se de uma prática que adota como critério a descrição

do cargo, levando-se em conta os elementos componentes de um trabalho e

de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias a um

desempenho adequado.

Nesse contexto, a ficha profissiográfica é o instrumento adequado para

por em prática a realização da atividade de seleção, uma vez que pretende

31

levantar todos os elementos preditivos de um bom desempenho, e através

dela, a seleção encarrega-se de predizer o trabalho do futuro ocupante do

cargo.

No modelo de seleção por competência o perfil do colaborador a ocupar

um determinado cargo passa a ser o critério fundamental da escolha entre os

candidatos. Esse perfil deverá contemplar todos os tipos de informações

relevantes, tanto para a seleção quanto para que o candidato conheça as

condições da vaga, tais como: perfil da vaga, perfil profissional e pessoal e

perfil de competências.

A seleção por competências pode ser usada tanto por quem já

implementou a Gestão por Competências, ou por quem ainda pretende

implementá-la. A organização que adotar a seleção por competência,

naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gestão que

implementou. Pode ser usada também para qualquer cargo, do operacional ao

executivo, com decisões e planos estratégicos definidos para cada cargo ou

função.

As organizações devem usar esta técnica, com o objetivo de

profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a seleção

bem feita com foco em resultados. Afinal, a seleção é aporta da empresa, o

início de tudo. Não basta admitir pessoas, se busca perfis específicos para o

sucesso em atribuições específicas e para isso, é preciso ter técnica,

ferramenta que permita um trabalho de qualidade.

A vantagem da seleção por competência, é que na seleção tradicional a

observação de comportamento é uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente.

Com as ferramentas da seleção por competências a observação dos

comportamentos específicos, que são realizados através de ferramentas

específicas, dá consistência, foco e objetividade, tendo como conseqüência

resultados mais eficazes.

32

3.1 – As principais etapas para a implantação da seleção por

competências.

A seleção por competências tem como benefício, a objetividade e o foco

que outras metodologias de seleção não oferecem, apresentando técnicas e

ferramentas mais atualizadas do mercado, podendo ser utilizadas para

qualquer cargo, do operacional ao executivo.

O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento de

Competências, ou seja, o Perfil de Competências do caro ou função. Através

dos indicadores de competências, é possível obter-se um perfil consistente,

atualizado e detalhado, dispensando suposições, muitas vezes utilizados para

montar um perfil inconsistente.

Esta é a primeira e significativa etapa do processo de seleção por

competência – A construção do perfil de competências. Essa fase, que deve

ser realizada em parceria com a área requisitante, consiste inicialmente em

ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É

comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: “ o candidato

deve ter iniciativa, boa comunicação, bom relacionamento.” É preciso definir

quais são os indicadores comportamentais que caracterizam pata requisitante,

iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.

As competências estratégicas são eleitas através de um processo que

as alinha à missão, aos valores e à visão da empresa. É isto que vai torna-las

um instrumento forte que deixará claro para os talentos humanos como

poderão contribuir para a organização.

Com base no perfil de competências é possível avançar para o segundo

passo, que é a Elaboração da Entrevista Comportamental e os Jogos com foco

33

em Competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia,

segundo Rabaglio (2001).

A entrevista comportamental é uma entrevista personalizada. Cada perfil

de competências gera uma entrevista específica.

Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os

comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros, e

por isso adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de

comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de

comportamento futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do

profissional na organização.

O jogo é um a técnica vivencial que permite investigar melhor os

comportamentos dos candidatos, com base no perfil de competências do

cargo, através de exercícios diversos em tempo real.

Esta fase do processo seletivo conta com a participação do requisitante

como observador. A participação da área requisitante em todo o processo

seletivo é muito importante para que os objetivos sejam alcançados em

conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção bem planejada e realizada

é da parceria entre área de seleção e ares requisitante.

Sendo assim, na entrevista comportamental observamos presença ou

ausência de competências específicas no comportamento passado do

candidato, enquanto no jogo, observamos essas competências no

comportamento presente do mesmo.

Enquanto no modelo tradicional de seleção a preocupação do

selecionador era a de verificar a experiência e as condições físicas e mentais

de um indivíduo para uma determinada vaga, no processo de seleção por

competências faz-se necessário identificar os conhecimentos, habilidades e

34

atitudes necessárias para que um indivíduo venha a desenvolver o trabalho

inerente à vaga em aberto.

Conforme observa Trasatti & Costa (1999) o conceito da administração

de recursos humanos por competências, incluindo a atividade de selecionar,

fornece uma metodologia clara e coerente que permite ampliar a gestão de

novas exigências entre os colaboradores e a empresa.

3.2 – Entrevista com foco em competências

Pa investigar o comportamento dos indivíduos em uma seleção uma das

técnicas mais utilizadas é a entrevista. Segundo Marras(2000) esta objetiva

detectar dados e informações dos candidatos, subsidiando avaliação do

processo seletivo.

Tendo em vista a necessidade das organizações avaliarem o

comportamento dos indivíduos e não simplesmente as suas capacidades e

experiências, a entrevista passou a ter outro conteúdo avaliativo. Quando o

aspecto comportamental ganha uma conotação maior e essencial para a

organização para a avaliação das experiências e qualificações dos candidatos

ela recebe o nome de Entrevista com Foco em Competências Funcionais. Para

tal é preciso passos consistentes desde a definição de competências críticas

do negócio, humanas e do cargo.

Competências funcionais, conforme Trassati & Costa(1999) diz respeito

à performance, que sinalizam comportamentos e habilidades das pessoas

compatíveis com o contexto estratégico da empresa.

Conforme destaca Rabaglio(2001) a entrevista comportamental é

estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da

pessoa numa situação similar da competência a ser investigada, Partindo

desse pressuposto o entrevistador procurará, através dessa técnica de

35

entrevista, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando

saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da ação em

determinada situação.

O fortalecimento da parceria entre o profissional de RH e requisitante é

imprescindível em todas as etapas do processo que possibilitará a elaboração

do mapeamento e conceituação das competências.

3.3 – Entrevista com foco em competências e suas etapas

Para dar início ao processo da entrevista por competência

comportamental é necessário: o perfil de competências, perguntas abertas

específicas com foco em competências e por fim, o planejamento das etapas

da entrevista.

O perfil de competências compreende competências técnicas e

comportamentais. Para elaborar o perfil é necessário o levantamento de

diversos aspectos da empresa, atribuições do cargo atualizadas, principais

características e desafios do cargo, além de dados concretos da vaga (salário,

benefícios, local de trabalho entre outras) e perfil profissional e pessoal

(experiência profissional, escolaridade, idade etc).

A entrevista comportamental permitirá ao entrevistador coletar dados e

verificar se o candidato possui as competências necessárias para o cargo em

questão. Através de perguntas elaboradas, baseadas no perfil de

competências, atingindo dessa forma maior objetividade e assertividade na

seleção.

A elaboração das perguntas deve ser cuidadosa, respeitando algumas

regras, como o estudo do perfil e as competências comportamentais mais

indicadas para a função, perguntas objetivas e não hipotéticas. As perguntas

deverão estimular o candidato a falar e não responder por monossílabos. Além

36

de investigar junto ao mesmo, como chegou a determinada ação, como foi o

processo decisório, qual foi o resultado, principalmente quando se referirem à

solução de problemas.

Dessa forma o profissional de RH deverá formular perguntas abertas

específicas, com verbos de ação no passado e com foco nas competências. O

candidato por sua vez, deverá produzir respostas que tenham: Contexto, Ação

e Resultado. As respostas que não explicitem esses três requisitos são

consideradas vagas e imprecisas, cabendo ao entrevistador explorar mais

detalhes com a intenção de obter maiores esclarecimentos.

Diante das informações completas, pode-se analisar as competências

presentes ou não, comparando-se com aquelas definidas no perfil de

competências.

As etapas da entrevista deverão ser planejadas para garantir um bom

resultado. Após a triagem dos currículos e seleção daqueles que atendem aos

pré-requisitos da vaga, deve-se agendar as entrevistas com os candidatos.

A entrevista deverá ser realizada num local reservado, sem interrupções

e com poucos estímulos visuais. A pontualidade por parte do profissional de

RH significa respeito pelo ser humano, além de proporcionar uma imagem

positiva do processo seletivo e da empresa.

Com todo o material necessário em mãos, o entrevistador deverá

estabelecer um rapport com o candidato, falando resumidamente sobre a

empresa e esclarecendo as condições da vaga. A entrevista deverá seguir

através da coleta de informações profissionais e pessoais, além das perguntas

baseadas no perfil de competências. Para finalizar, o entrevistador deverá dar

oportunidade para o candidato fazer algumas considerações e em seguida

explicar-lhe as etapas posteriores da seleção, comprometendo-se em lhe dar

um retorno sobre cada fase.

37

3.4 – Uso da curva normal na seleção por competência

O selecionador deverá estabelecer parâmetros que permitam medir o

nível de domínio nas competências do perfil. Uma das formas é usar a curva

normal. Através da descrição de ações, comportamentos e atitudes relativas à

árvore de cada competência, o selecionador posiciona cada pessoa em um

ponto da curva. Tal procedimento permite visualizar as posições de cada

participante.

Há aqueles que situam-se na área crítica (abaixo do esperado), os que

ficam nas médias inferiores e superiores e aqueles que se destacam. Vale

ressaltar que é raro um candidato ficar em um mesmo quadrante em todas as

competências. As atividades presenciais no processo seletivo já dominam o

mercado e precisam ser discutidas, analisadas e testadas, de forma a trazer os

resultados esperados. Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando

espaço nas organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da

seleção ocorrer de maneira errada, sendo capaz de medir cada habilidade que

os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.

Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se: mais

objetividade, processo sistemático; maior facilidade na avaliação do

desempenho futuro; maior garantia de uma contratação de sucesso; maior

adequação do profissional à empresa; turnover mais baixo, maior

produtividade.

No mercado atual, as contratações estão sendo valorizadas pelas

características pessoais do indivíduo do que as técnicas. As pessoas mais

procuradas são as competentes com habilidades técnicas, políticas e

comportamentais que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem,

liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu

papel na empresa. Com a competitividade predominando nas organizações, as

38

empresas exigem mais de seus colaboradores, sendo fundamental a

adequação ao cargo, produza e se relacione bem. Por isso, a importância de

pessoas qualificadas com aptidões e dons para desempenhar suas funções.

As aptidões podem permanecer ocultas quando outros fatores não favorecem

sua manifestação. Podem ser substituídas quando as condições psicológicas

permitam ao indivíduo diversas condições de ajustamento. São divididas em

sensoriais, motoras e mentais. Então atualmente, o colaborador que não

apresentar as competências exigidas para o cargo, estará fora do mercado de

trabalho e não será visto de boa maneira. A palavra “competência” tornou-se

requisito fundamental para se conseguir um emprego. Quando se identificam

as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo e no momento

certo.

Ao identificar competências e habilidades técnico-operacionais,

pessoais e gerenciais para todos os cargos, se conclui que é muito importante

fazer gestão de competências dos cargos. Chega-se a esta conclusão quando

se vê que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos,

carreira, sucessão e avaliação de desempenho é necessário considerar as

competências dos cargos. A seleção por competências é fundamentada em

fatos reais e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades

comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que

envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do

cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.

Na entrevista com foco em competências o desempenho passado

constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal

objetivo investigar a presença ou a ausência das competências no

comportamento do candidato. As competências necessárias para a realização

das tarefas são definidas a partir das atribuições do cargo. O perfil de

competências é montado a partir das áreas físicas da organização,

equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe,

atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais desafios e dificuldades

39

do cargo e características principais do cargo. Além dessas competências,

devem ser complementados o perfil da vaga e o perfil pessoal e profissional.

No perfil da vaga inclui salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas,

atribuições, responsabilidades, valores pessoais do candidato e da empresa.

No perfil pessoal e profissional inclui idade, sexo, local de moradia, experiência

profissional, conhecimentos e exigências legais.

A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e

atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas

pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido

é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os

candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista,

provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação.

Cada organização determinará os processos e os procedimentos de

seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores

resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência

quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e

atingir objetivos.

As empresas estão mais rigorosas na seleção dos talentos. Não adianta

falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratação. Muitos

testes e avaliações psicológicas entraram em descrédito devido à falta

evidente de acertos. A partir daí, os gestores de RH e as consultorias

começaram a procurar ferramentas mais eficientes como a seleção por

competências. A seleção por competências é prática, objetiva e trabalha com

base em fatos e evidências, ao invés de se pautar em suposições ou

interpretações.

A entrevista é estruturada com uma linguagem simples, onde o

entrevistado tenha tranqüilidade para se expressar, um ambiente de confiança

40

e de transparência. Não se pode esquecer, que hoje a maior causa de

demissão nas empresas está relacionada a fatores comportamentais e a

seleção por competências tem se mostrado um método muito eficiente para

evitar problemas dessa natureza.

41

CONCLUSÃO

No atual mundo globalizado, observamos que, por vezes, muitos

trabalhadores acabam se submetendo ou até mesmo incorporando a cultura

vigente, onde predominam a flexibilidade e a rotatividade de empregos; como

uma maneira de sobrevivência e manutenção de seus empregos ao ponto de

aceitarem as regras impostas pelo mercado como: diferenças salariais e até

extremadamente a perda de direitos e benefícios. Em contrapartida, o que hoje

conhecemos como Recursos Humanos Estratégico tenta modificar a idéia da

situação de exclusão, buscando uma empregabilidade, uma garantia, com

menos turnover, hoje grande desafio da área de RH.

A Metodologia das Competências, quando abordado, no cenário atual,

traz, no entanto, implicações contrárias para o trabalhador. Por uma lado,

vemos como um aspecto positivo, a valorização do trabalho, que assume um

caráter mais intelectual, menos prescritivo, exigindo a mobilização de

competências que envolvem domínios cognitivos mais complexos e que vão

além da dimensão técnica, exigindo novas qualificações do trabalhador, onde

os níveis de escolaridades serão elevados.

Como aspecto positivo, podemos ressaltar a valorização dos saberes,

da inteligência prática dos trabalhadores, o que será independente de seus

títulos ou diplomas; uma maior diversificação do trabalhador, permitindo-lhe

experiências com diversos processos e equipamentos e assumir diferentes

cargos e funções, tornando-o mais qualificado.

Como aspecto negativo, observamos a intensificação do trabalho e a

desprofissionalização, que são conseqüências de uma polivalência estreita e

cruel, o que decorre devido ao reagrupamento das tarefas e pelo fechamento

dos postos de trabalho, ou mesmo pela redução dos quadros das empresas

com demissões.

42

Por fim, as organizações que não entenderem e procurarem se

adequar as novas regras do cenário atual, ficarão obsoletas. Com um mercado

altamente competitivo, só terá espaço para de desenvolver, aqueles que

tiverem em seu quadro, colaboradores competentes, grande diferencial e

patrimônio de uma empresa.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de

competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos

de um mesmo constructo?. Revista de Administração de Empresas, São

Paulo, v. 41, n.1, p. 8-15, jan./mar. 2001.

BRUNO-FARIA, Maria de Fátima;BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão de

competências: identificação de competências relevantes a profissionais da

área de T&D de uma organização pública do Distrito Federal. Revista de

Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 7, n.3, p. 35-36, Jul/Set.

2003.

CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz.

Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro:

Fundação Getúlio Vargas, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Ed. Atlas, 1981.

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão

de pessoas na empresa moderna.São Paulo: Atlas, 2004

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e

formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria

brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.

44

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. Ed. Educator. São

Paulo, 2001.

TRASSATI, S.R. & COSTA, M.I. Administração de Recursos Humanos por

Competências: A Gestão do Novo Contrato entre Pessoas e Empresas do

terceiro Milênio in: NERI, A.A. Gestão de RH por Competências. Campinas,

Papirus, 1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2007.

Sites Consultados:

www.gestaoporcompetencia.com.br

WWW.guiarh.com.br

www.psicologia.com.br

WWW.rh.com.br

www.rhportal.com.br

WWW.wokplan.com.br

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A Noção de Competência 10

1.1 – Classificação das Competências 12

1.2 – Competências requeridas do Gestor 12

CAPÍTULO II

Gestão por Competências 16

2.1 – Competência versus Capacidade ou Potencial 18

2.2 – As Vantagens da Implantação da Gestão por Competências 19

2.3 – Desmistificando o mapeamento das competências 20

2.4 – Entrevista para mapear competências 24

CAPÍTULO III

Seleção por Competências:

Garimpando Talentos e Potenciais 29

3.1 – As principais etapas para a implantação da seleção

Por competências 32

3.2 – Entrevista com foco em competência 34

3.3 – Entrevista com foco em competência e suas etapas 35

46

3.4 – Uso da Curva normal na Seleção por competência 37

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

47

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: